Resumen El Negociador Genial
63
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ALUMNO ABRAHAM BERNAL SÁNCHEZ CUATRIMESTRE DECIMO Materia Negociación empresarial TITULO: RESUMEN DEL LIBRO EL NEGOCIADOR GENIAL PROFESOR: ING. EDUARDO SANTANA ROMERO LERMA, ESTADO DE MÉXICO, OCTUBRE 2015
-
Upload
abraham-terry -
Category
Documents
-
view
57 -
download
2
description
Resumen El Negociador Genial
Transcript of Resumen El Negociador Genial
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
ALUMNO
ABRAHAM BERNAL SÁNCHEZ
CUATRIMESTRE
DECIMO
Materia
Negociación empresarial
TITULO:
RESUMEN DEL LIBRO EL NEGOCIADOR GENIAL
PROFESOR:
ING. EDUARDO SANTANA ROMERO
LERMA, ESTADO DE MÉXICO, OCTUBRE 2015
ÍNDICE
EL NEGOCIADOR GENIAL (Como tener grandes resultados en la mesa de negociación y más allá).. .1
Introducción.......................................................................................................................................1
PARTE I...............................................................................................................................................1
La caja de herramientas del negociador.............................................................................................1
CAPÍTULO 1....................................................................................................................................1
Como reclamar valor en la negociación...............................................................................1
Estrategias para reclamar valor en una negociación.........................................................2
Hamilton Real Estate..............................................................................................................3
Cómo prepararse para negociar............................................................................................4
Como hacer un trato...............................................................................................................7
Negociación post Mórten........................................................................................................7
Errores comunes de los negociadores.................................................................................9
Debería hacer usted la primera oferta..................................................................................9
Como debería responder a la oferta inicial del otra parte................................................10
¿Cuál debería ser mi primera oferta?.................................................................................12
¿Hasta dónde puedo presionarlos?....................................................................................14
Estrategias de regateo eficaces..........................................................................................17
Como administrar su propia satisfacción...........................................................................20
Más allá de reclamar valor...................................................................................................20
CAPÍTULO 2..................................................................................................................................20
Cómo crear valor en la negociación...................................................................................20
Una negociación con múltiples cuestiones........................................................................22
Caso de Moms.com..............................................................................................................22
Como hacer un trato.............................................................................................................23
Negociación post mórten......................................................................................................24
Cómo conseguir valor mediante concesiones mutuas.....................................................24
Cómo crear valor añadiendo cosas....................................................................................25
Su meta debe ser maximizar el valor.................................................................................27
CAPÍTULO 3......................................................................................................................................28
La negociación indagadora...........................................................................................................28
Los siete principios de la negociación indagadora........................................................................29
PRINCIPIO 1: No se limite a preguntar qué; pregunte por qué.....................................................29
PRINCIPIO 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones..........................................................30
PRINCIPIO 3: Cree un término común con unos aliados poco comunes......................................31
PRINCIPIO 4: Interprete las peticiones como oportunidades.......................................................32
PRINCIPIO 5: No descarte nada pensando que es <<problema de ellos>>...................................33
PRINCIPIO 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su oferta.........................34
PRINCIPIO 7: Comprenda la diferencia entre <<vender> y <<negociar>>....................................35
Cinco estrategias para conseguir información de negociadores reacios......................................35
ESTRATEGIA 1: Forjar confianza y compartir información............................................................35
ESTRATEGIA 2: Haga pregunta, en especial si está sorprendido o es escéptico...........................36
ESTRATEGIA 3: Revele algo de información.................................................................................37
ESTRATEGIA 4: Negocie múltiples cuestiones de forma simultánea............................................38
ESTRATEGIA 5: Haga múltiples ofertas de forma simultánea......................................................38
El juego de la información............................................................................................................39
Conclusiones....................................................................................................................................39
EL NEGOCIADOR GENIAL (Como tener grandes resultados en la mesa de negociación y más allá).
Introducción
Como llegar a ser un negociador genial, pero ¿Qué es un negociador genial? Es
alguien que piensa en la estrategia de la negociación, la prepara y la ejecuta, se
ve el genio además en la manera en que logra darle la vuelta completamente a
una negociación que parecía perdida, se ve el genio cuando logra negociar
acuerdos con éxito, mientras conserva su integridad, refuerza sus relación y su
reputación, todos sabemos quiénes son los negociadores geniales de nuestras
organizaciones o ambientes donde nos desenvolvemos, y en este libro nos
hablan de sus secretos mediante historias de éxito de estos negociadores
geniales, su correspondiente análisis y exposición de los puntos clave para que
también nosotros lleguemos a ser negociadores tan buenos como ellos, unos
negociadores geniales.
PARTE I.
La caja de herramientas del negociador.
CAPÍTULO 1.
Como reclamar valor en la negociación
Era el año 1912, y las elecciones presidenciales estaban en pleno auge. El ex
presidente Theodore Roosevelt había decidido volver a la arena política debido a
la irritación que le producía la manera en que su sucesor, el Presidente William
Howard Taft, había estado gobernando país. Pero surgió el problema que nadie
había previsto ya estaban impresos tres millones de copias de la fotografía de
Roosevelt para ponerlas en circulación, junto con un discurso electoral, cuando el
1
jefe de campaña descubrió una metedura de pata catastrófica: no se le había
pedido permiso al fotógrafo para usar la fotografía. Para empeorar las cosas, no
tardó en descubrirse que las leyes de la propiedad intelectual permitían que el
fotógrafo pidiera hasta un dólar por cada copia de la fotografía. En 1912, una
pérdida de tres millones de dólares equivalía a perder más de sesenta millones
hoy. Ninguna campaña podía permitírselo. La alternativa era casi igualmente poco
atractiva; volver a imprimir tres millones de folletos sería tremendamente costoso y
podría causar uno retrasos graves. El jefe de campaña tendría que tratar de
negociar un acuerdo mejor con el fotógrafo. Después de analizar cuidadosamente
el problema, envió el siguiente telegrama al fotógrafo: “Planeamos distribuir tres
millones de copias discurso campaña con fotografías. Excelente oportunidad de
publicidad para fotógrafos. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por usar sus
fotografías? Responda de inmediato”.
El fotógrafo no tardó en enviar una respuesta. Mandó un telegrama con el
siguiente mensaje: “Agradezco la oportunidad, pero sólo puedo permitirme 250
dólares”.
Nuestro objetivo es hacer que la solución dada al problema de la negociación le
parezca obvia a usted. Comprendiendo y aplicando los principios y estrategias de
la reclamación de Valor, también usted podrá manejar negociaciones difíciles con
la clase de genio demostrada por el jefe de campaña de Roosevelt.
Estrategias para reclamar valor en una negociación.
Las negociaciones para crear Valor por medio de acuerdos que dejar a ambas
partes en una situación mejor que la que tenían sin acuerdo. Pero ¿en qué grado
está mejor cada parte? Esto depende, de alguna forma, de cuál de las partes
consiguió reclamar más del Valor creado.
Para muchos, aprender a negociar con más eficacia significar una cosa por
encima de todo: “¿cómo puedo conseguir un trato o mejor para mí mismo?” Dicho
de otra manera: ¿cómo puedo reclamar la parte del León del Valor en cualquier
2
negociación?” Aunque en la presente obra adopta una visión mucho más amplia
de la negociación, también nosotros empezamos con este objetivo básico:
conseguir el mejor acuerdo posible para uno mismo.
Hamilton Real Estate.
Esta propiedad está señalada para la desinversión y usted es responsable de
negociar su venta. La suma que un posible comprador pagará por la propiedad
Hamilton depende de una serie de factores, entre ellos la capacidad del
comprador para pagar y el uso que planee darle. Cada uno de estos factores es
crucial. Por desgracia, no es probable que los promotores de zonas comerciales
se interesen en los terrenos, porque las leyes de clasificación del suelo de
Hamilton no permiten ese desarrollo comercial. Como resultado, Hamilton ha
desaparecido del radar de los promotores comerciales. La oferta que más interés
tiene para usted es la de Quincy Developments, unos promotores que tienen
planes para construir un grupo de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad
de Hamilton. La oferta de 38 millones de dólares.
Aparte de ser la oferta más alta que ha recibido, le interesa debido a que Quincy
Developments tiene fama de negociar de buena fe. Aunque esto le da una cierta
confianza en que la oferta es razonable, no está necesariamente dispuesto a
aceptarla, sin más. Supone que podría negociar una subida de precio de entre el
10 y el 15 por ciento adicional, sin decidiera aceptar la oferta en principio. No cree
que Quincy Developments que hiciera subir mucho más. No obstante, de
momento ha decidido no negociar con ellos. Porque Estate One, una compañía
inmobiliaria de primer orden en la región, acaba de informarle de que también está
interesada en la propiedad Hamilton. Si el terreno fuera a usarse para unos
condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos, debería poder negociar
un precio de venta más alto para la propiedad Hamilton. Esto es lo que sabe de
Estate One: es una compañía de tamaño medio y una de las oct mayores
promotoras regionales de propiedades residenciales. Para preparar la
negociación, ha reunido tantos datos como le ha sido posible. La siguiente
3
información es del conocimiento público y ciertamente, conocida por la CEO de
Estate One: Pearl Investments compró la propiedad Hamilton siete años atrás, el
precio de 27 millones de dólares.
Desde la compra, el Valor del suelo en Hamilton ha aumentado de forma
importante. Un cálculo de las ventas recientes de propiedades comparables en
alguna medida indica que la propiedad Hamilton podría valer entre el 36 y 44
millones de dólares sí se desarrollará para un uso residencial. Si el solar se usará
para la construcción de condominios de lujo, en lugar de para edificios de pisos,
probablemente valdría un 20 por ciento adicional.
Cómo prepararse para negociar.
A lo largo de nuestra labor de formación y consultoría con decenas de miles de
negociadores y expertos en acuerdos, Es fundamental que adopte una meticulosa
metodología que la ayude a prepararse para negociar. Nuestra estructura de cinco
pasos, previa la negociación, la ofrece un planteamiento sencillo, pero efectivo.
Pasó 1: calibre su BATNA. El primer paso de cualquier negociación es
preguntarse: “¿Qué haré sin la actual negociación acaba sin acuerdo?” En otras
palabras, es preciso que valore su mejor alternativa en un acuerdo negociado
(Best alternative to negotiated agreement: BATNA, por sus siglas en inglés).
Valorar su BATNA requiere los tres pasos siguientes:
1. Identificar todas las posibles opciones alternativas que podría perseguir si
no con siquiera alcanzar un acuerdo con la otra parte.
2. Calcular el Valor asociado a cada alternativa.
3. Seleccionar la mejor alternativa; ésta es su BATNA.
En el caso Hamilton, disponen de una serie de alternativas sin la negociación con
Connie Vega a cada en un punto muerto: podría esperar otras ofertas, podría
dirigirse a Quincy Developments para cerrar el acuerdo o podría decidir no vender.
La información de que dispone indica que su BATNA sería cerrar un acuerdo con
Quincy.
4
Pasó 2: calcule su precio de reserva (PR). El análisis de su BATNA Es
fundamental porque le permite calcular su PR o punto de ruptura de la actual
negociación. En tanto que vendedor del caso Hamilton, su PR es la oferta más
baja que está dispuesto a aceptar de Connie Vega. ¿Cuál podría ser esta oferta?
Sin la negociación acabará en punto muerto, volvería a Quincy y cerrarían la
venta.
Digamos que se decide por el punto medio y fijar 42.65 millones de dólares como
PR. Sin la oferta final de Connie Vega caer por debajo de esta cantidad, rechazará
el trato. Si es más alta, y está seguro de que no puede seguir negociando para
conseguir un precio todavía mayor con Connie Vega, aceptada en el trato.
Sin la oferta final de Connie Vega es exactamente de 42.65 millones de dólares, le
es indiferente que aceptar esta oferta o rechazarla para volver a su BATNA.
Por desgracia, con frecuencia se cometen errores estratégicos cuando se
confunden la BATNA con otros elementos de la negociación. Recuerde que su
BATNA lo es tanto o usted considera justo ni lo que pagó originalmente por lo que
ahora vende ni el precio que confía en conseguir. Su BATNA es la realidad a la
que se enfrenta, si no llega a ningún acuerdo en la actual negociación.
Pasó 3: calibre la BATNA de la otra parte. Ahora que ya ha calculado su BATNA y
su PR, saben cuál es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar en la
negociación Hamilton. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de
venta bajo, así que tiene que averiguar cuál es el precio más alto que podría
negociar.
Lo averiguará calculando la BATNA de la otra parte. Este paso crucial puede
representar la diferencia entre conseguir un buen acuerdo y conseguir un acuerdo
realmente magnífico. ¿Recuerda al jefe de la campaña de Roosevelt? De haberse
centrado únicamente en su propio BATNA, y en su propio precio mínimo, la
negociación habría sido un desastre. En otras palabras preguntó: << ¿qué haría el
fotógrafo sin la negociación acabada en un punto muerto?>> Sino se llegara a
5
ningún acuerdo y Roosevelt decidiera no usar la fotografía, el fotógrafo sacaría
muy poco o ningún dinero además, perdería la oportunidad de conseguir
publicidad en toda la nación. En otras palabras, aunque en la BATNA del jefe de
campaña para bastante mala, también para la del fotógrafo. Como resultado,
podría inducir al fotógrafo aceptar poco o ningún dinero en absoluto.
De forma parecida, en la negociación Hamilton, estudiar detenidamente las
alternativas de Connie Vega puede ayudarte a descubrir su BATNA. Es de
presumir que, si no consigue comprar la propiedad Hamilton, Connie oct que
crearan invertir los dólares de Estate One en otro proyecto de urbanización; su
alternativa prefería puede ser encontrar otra propiedad donde construir
condominios de lujo
Pasó 4: calcule el PR del otra parte. Ahora que ya ha calculado la BATNA de
Connie, una manera razonable de determinar su PR es considerar que es
probable que haga con la propiedad Hamilton. Para evaluar en PR Estate One,
puede ser apropiado aplicar el siguiente razonamiento:
Los cálculos indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de
dólares, sí se usa para edificios de pisos.
El punto medio entre los dos valores es de 40 millones de dólares.
Un aumento del 20% sobre 40 millones rinde un Valor de 48 millones.
Por lo tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48
millones de dólares.
Pasó 5: evaluó en la zona del posible acuerdo (ZOPA). Una vez que tenga idea
del precio mínimo de cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo. Se
trata de todo los posibles acuerdos que serían aceptables para ambas partes. En
la actual negociación la ZOPA es cualquiera oferta situada entre 42.65 millones y
48 millones:
La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque cualquier punto dentro de
estos límites es posible trato final en el que ambas partes podrían estar de
6
acuerdo; cualquier mundo fuera de estos límites será rechazado por una de las
dos partes.
La ZOPA de diera que terreno pisa, pero no le dirá mucho sobre dónde acabará
exactamente la negociación. Usted quiere hacer un trato a un precio alto que esté
lo más cerca posible de PR de Connie, mientras que Connie querrá que el precio
sea algo más bajo posible. Y así empieza la negociación.
Como hacer un trato.
Para establecer nuestro propio análisis del caso, consideramos como podría
haberse desarrollado su negociación Connie:
Se reunió con Connie y charlaron un rato de cosas varias. Usted se alegró de
saber que estaba interesada de verdad en la propiedad. Cuando empezaron las
conversaciones sustantivas, porque tomó el control de comenzó a presentar sus
argumentos a favor de un precio de venta alto. También mencionó que había
recibido otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas. Para
aprovechar el impulso que había creado, hizo una oferta inicial atrevida:
“Considerando el hecho de que el múltiples partes muestran interés en esta
propiedad, y el hecho de que el suelo vale un 20% más si se usa para una
urbanización en condominios, creemos que un precio de venta de 49 millones es
justo y aceptable”. Connie pareció desconcertada; hizo un gesto negativo con la
cabeza y respondió: “Bueno, la verdad es que esto no es lo que esperábamos”.
Justo cuando usted empezaba a preguntarse si habría pedido demasiado, Connie,
con gran alivio por su parte, decidió hacer una contraoferta: 45 millones. Esta
oferta superaban y a su PR, pero quería conseguir un beneficio tan alto como
fuera posible, así que continuó regateando. Al final de la jornada, logró convencer
a Connie para que aceptara un precio de 46 millones.
Negociación post Mórten.
Una manera de evaluar su actuación es preguntarse si ha superado su PR: está
claro que lo superó. Aunque son, sin duda, buenas noticias, quizá no sea un gran
7
baremo para medir el éxito en una negociación. Otra manera de ver a su actuación
es considerar toda la ZOPA. El precio que han negociado parece estar más cerca
de PR de Connie que el suyo, lo cual indica que se hizo con bastante más del 50%
del Valor que estaba en juego.
Una medición más completa devaluaría su resultado según lo que podría haber
descubierto durante la negociación. ¿Cómo se sentiría si descubriera que el PR
DE Connie no era 48, sino de 46 millones? Es de presumir que se sentiría que la
habían ido mejor incluso de lo que pensaba: habían capturado la totalidad de la
ZOPA. Por el contrario, ¿cómo se sentiría si el PR de Connie fuera mucho más
alto: 55 Ó. 60 millones? En este caso, Connie se habrían llevado en la parte del
León. Como puede ver, lo buenos que fueron sus resultados en esta negociación
dependerá de una evaluación de los buenos que podrían haber sido.
Consideremos ahora siete información que sólo Connie conocían al principio de la
negociación:
Estate One no estaba realmente interesada en promover la propiedad
Hamilton para construir residencias; esperaba usarla para entrar en el
sector de las urbanizaciones de tipo comercial.
Connie Vega, con sus estrechos vínculos políticos, estaba entre los
primeros en saber que las leyes de clasificación del suelo de Hamilton iban
a cambiar en los próximos meses, lo cual haría que fuera posible el
desarrollo de construcciones comerciales
Estate One habría estado dispuesto a pagar hasta 60 millones de dólares
para comprar la propiedad Hamilton
Los negociadores geniales no están obligados por sus circunstancias ni limitados
por la información de lo que dispone. Los negociadores geniales saben actuar
según información que tiene, adquirirla que no tienen y protegerse de la que no
pueden obtener. Como resultado, valoran su actuación según los criterios más
estrictos.
8
Errores comunes de los negociadores.
Ahora que ya tiene más información sobre lo que sucedía al otro lado de la mesa,
echamos otra ojeada a su negociación con Connie Vega.
Para empezar, veamos unas cuantas equivocaciones claras:
1. Hizo su primera oferta cuando no estaba en una posición fuerte para
hacerla
2. Hizo su primera oferta que no era lo bastante agresiva.
3. Habló, pero no escuchó
4. Trató de influir en otra parte, pero no trató de aprender de ella
5. No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte
6. Cálculo más la ZOPA y no la revaluó durante la negociación.
7. Hizo más concesiones que la otra parte.
Resulta que estos errores están entre los más comunes que cometen los
negociadores cuando intentan captar Valor en un trato.
Debería hacer usted la primera oferta.
Cuando planteamos esta cuestión a los ejecutivos de nuestras clases, la mayoría
insiste en que nunca se debe hacer la primera oferta. Por lo contrario, dicen, hay
que dejar que sea la otra parte la que la haga: esto nos proporciona una
información valiosa y nos dice cuál es su punto de partida.
El principal beneficio de hacer la primera oferta en la negociación es que establece
un anclaje. El anclaje es una cifra que se debe a la tensión en las expectativas del
otra parte. El poder de los anclajes es importante. Las investigaciones han
demostrado que afectó incluso a los que tienen experiencia y pericia en la
negociación. Dados los poderosos efectos del anclaje, está claro que puede ser
ventajoso hacer una primera oferta agresiva en una negociación.
9
No pasa cada día que se pierda 11 millones solo con abrir la boca. Sin embargo,
incluso negociadores experimentados, que podrían perder miles de millones de
dólares, se equivocan, con frecuencia, al hacer una primera oferta, cuando no
están en situación de hacerla sensatamente. Como indica este estudio, que
deberá ser la primera oferta o no dependerá de cuánto información tenga. Si creen
que tienen la suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una
oferta inicial razonable que ancle la discusión a su favor. Si sospecha que quizá no
tenga la suficiente información sobre la ZOPA, sería sensato posponer una oferta
inicial hasta que haya reunido más información. En este caso, puede ser, incluso,
una buena y dejar que sea la otra parte la que haga la oferta.
Como debería responder a la oferta inicial del otra parte.
Cuando el otra parte hace la primera jugada, usted se vuelve vulnerable a los
efectos de anclaje. No obstante, hay diversas maneras en que puede protegerse y
evitar que le influya en exceso el anclaje de la otra parte:
Estrategia uno: ignore el anclaje.
Lo mejor en el caso de que el otro partido haga una primera oferta agresiva –si
han alta o baja- es no hacerle caso. Esto significa fingir que no la ha oído. Por el
contrario, la acción de esta manera: “A juzgar por su oferta, me parece que quizás
estemos viendo que este acuerdo de maneras muy diferentes. Intentemos salvar
las distancias hablando…”. De esta manera, puede llevar la conversación a un
tema totalmente diferente, que le permitan reivindicar el control de la
conversación.
Estrategia dos: separé de información de la influencia.
Su labor es separar la información contenida en los detalles del oferta del intento
del otra parte de influir en sus ideas. El mejor modo de evitar la influencia es
ceñirse a su plan de juego original. Si llega con una primera oferta preparada, no
permiten que el anclaje del otra parte lo debilite. Por ejemplo, el cerebro del
negociador puede ser incapaz de distinguir entre estas dos declaraciones:
10
Información en influencia: “Hemos recibido una oferta mejor de la compañía
X. Como resultado, nos parece que su oferta inicial es baja. Querríamos
que la subida hasta siete millones”.
Sólo influencia: “Como saben, hay otras compañías con la que hacemos
negocios. Hemos hablado con ellas. A resultas de lo cual nos parece que
su oferta inicial es baja. Querríamos que la subiera hasta siete millones”.
La primera declaración ofrece algo de información importante que debería
impulsarnos a pensar en sí aceptamos, ponemos en duda o cuestionamos lo que
nos han dicho. La segunda se limita a reiterar lo que ya sabemos, pero usa una
fraseología que ayuda a la otra parte al hacer hincapié en su anclaje.
Estrategia tres: eviten demorarse en su anclaje.
Muchos negociadores creen que si alguien presenta un anclaje agresivamente,
deberíamos presionarlo que lo justifique, dejando así al descubierto la frivolidad de
sus excesivas demandas. Casi siempre, su homólogo encontrará la manera de
enmarcar la negociación de tal manera que su oferta tenga, por lo menos, un
mínimo de sentido.
Por otro lado, no queremos perdernos la oportunidad de averiguar algo nuevo
sobre el trato ni sobre punto de vista de nuestro interlocutor.
Estrategia cuatro: hagan una contraoferta con anclaje
Luego por ponga la moderación. Finalmente, si no es posible ignorar o descartar el
anclaje del otra parte, debería contrarrestar su influencia presentando una
contraoferta agresiva. Al hacerlo, conserva a la capacidad de capturar tanto
espacio de la ZOPA como sea posible. Esto le permitirá deflactar su anclaje al
tiempo que pasa de un intercambio agresivo a la búsqueda de un terreno común.
Por ejemplo, en respuesta a anclaje agresivo, podría decir: Bueno, basándonos
oferta, que no esperaba, parece que tenemos por delante un montón de trabajo.
Desde nuestro punto de vista, un precio justo estaría más cerca de x dólares. Le
11
explicaré como valoramos nosotros este trato, pero me parece que, para alcanzar
cualquier acuerdo, los dos tendremos que trabajar unidos.
Estrategias cinco: deles tiempo para moderar su oferta sin quedar mal.
Si la oferta inicial del otra parte es muy extrema –muy fuera de la ZOPA- con la
quizá tenga que decirles que la oferta que le han hecho no es ni siquiera una base
para empezar a hablar. Esta afirmación debería ir seguida de información relativa
a su propio. Revista y de una invitación franca para reabrir las negociaciones
desde un punto de partida muy diferente.
¿Cuál debería ser mi primera oferta?
Supongamos que ya han reunido suficiente información antes y durante la
negociación para presentar una primera oferta adecuada. Su cuatro los factores
que considerar.
1. Mantener toda la ZOPA en juego: haciendo una oferta que quede fuera de
la ZOPA, una oferta que usted sabe que la otra parte no aceptará. De esta
manera, cuando empiecen las negociaciones fundamentales, se hiera
disponiendo de la capacidad de reclamar el máximo Valor posible. En la
negociación Hamilton la primera oferta estaba claramente dentro de la
ZOPA, eliminando, así, la posibilidad de cualquier acuerdo entre 49 y 60
millones de dólares.
2. Proporcionen una justificación para su oferta. En la negociación Hamilton,
su oferta debería haber sido de 61 millones, de 70 millones, de cien
millones. Por un lado, cuando más alta sea su primera oferta, éste más
cerca del PR de la otra parte que el del suyo. En estos casos, sería poco
sensato moderar demasiado sus propuestas, porque sigue siendo probable
que la otra parte establezca un anclaje agresivo. Para decir su oferta
exacta, hágase la siguiente pregunta: cuál es la oferta más agresiva que
puedo justificar. Nunca debe hacer una oferta tan extrema que no pueda
ser planteada así: quería proponer X, porque… Si no puede acabar esta
12
frase de una manera coherente, es probable que esté pidiendo demasiado.
En la negociación Hamilton, se podrían haber aprovechado una serie de
informaciones para justificar hacerle ofertas cada vez más agresivas a
Connie Vega, como vemos a continuación:
Creemos que 48 millones es un precio justo porque la media
de los precios de venta recientes en la zona indican que el
suelo vale 40 millones y porque la construcción de condominio
hace que valgan un 20 por ciento más.
Creemos que 52. 8 millones de su precio justo porque los
precios de venta recientes en la zona indican que el Valor del
suelo llega al 44 millones y porque la construcción de
condominios así que pagar un 20 por ciento más.
Creemos que 60 millones es un precio justo porque el suelo se
pueden usar para la urbanización comercial, lo cual hace que
su Valor sea, como mínimo, una vez y media más de lo que
vale si se usa para la construcción residencial.
Creemos que 88 millones de su precio justo porque el suelo se
puede usar para el desarrollo comercial, lo cual hace que
valga hasta el doble de lo que podría valer si se usa para el
desarrollo residencial.
Aunque, sin duda, Connie reaccionaría a estas diferentes ofertas con diversos
grados de receptividad aprensión, al incluir una justificación, haría que le resultará
difícil descartarlas, sin más. Finalmente, las ofertas más agresivas son
inteligentes, aunque no crean que la propiedad vaya a ser usadas para una
urbanización comercial, incluso si las dos partes saben que no lo será.
3. Fije unas aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlación
alta; es decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr
resultados más favorables que los que tienen unas metas más modestas.
Primero, los que se fijan unas aspiraciones altas tienden a hacer las
primeras ofertas más agresivas para alcanzar su meta. Así, las
13
aspiraciones influye en las primeras ofertas, las cuales, a su vez, influyen
en el precio final. Segundo, los que tienen unas metas más atrevidas se
esfuerza más en el regateo una vez que las ofertas de apertura de ambas
partes están encima de la mesa.
4. Considere el contexto en la relación. Lo más importante que hay que
considerar cuando se hace cualquier oferta es el contexto de la
negociación. Qué tipo de relación tienen con otra parte, un regateo duro
será mal recibido, está en juego la reputación, que normas impulsan sus
interacciones. Así pues, su oferta y sus justificaciones deberían estar
informadas por su propia compresión de las necesidades y los puntos
sensibles de la relación. Su meta deberían ser no sólo conseguir el mejor
acuerdo posible conservando la relación, si no conseguir el mejor acuerdo
reforzando la relación y su reputación.
¿Hasta dónde puedo presionarlos?
Saber el punto en que la otra parte abandonará la negociación nos dice
exactamente hasta dónde podemos presionar los y cuanto Valor podemos
capturar.
Paso 1. Agoten todas las fuentes de información previas a la negociación. Con
frecuencia, hay docenas de maneras de recoger información que no entrañan
adivinar de preguntarle al otra parte directamente. No cabe duda de que no es un
esfuerzo suficiente. Los animados al que hablen con alumnos de su programa que
fueron contratados el año anterior por la misma firma, amigos y conocidos que
hayan trabajado en empresas del mismo sector y con el personal de la oficina de
la colocación. También pueden obtener información de publicaciones del sector o
de páginas buen que ofrecen datos de contratación y salarios de una gran
variedad de profesiones. Llega a comprender mejor la ZOPA y los intereses del
otra parte y sólo uno de los beneficios de conseguir información antes de negociar.
La información también nos ayuda a evitar que nos manipule conocimiento
durante la negociación. No estuvo homólogo puede beneficiarse de nuestra
14
ignorancia, pero, de verdad quiere hacer un trato con alguien que no está en
absoluto preparado, esto es poco probable.
Pasó 2. Identifique sus supuestos antes de la negociación. Se creen que Sócrates
dijo: es posible que sea algo más sabio, por lo menos en que yo no creo haber lo
que no sé. Una sabiduría así respecto a nuestras propias limitaciones es
fundamental en la negociación. Los negociadores sensato elaborar una amplia
lista de lo que supone y de lo que no saben antes de la negociación. Por supuesto,
en cualquier negociación, cada parte supone un número indefinido de cosas. No
se pueden controlar todas, ni tampoco tenemos que hacerlo.
Paso 3. Haga preguntas que ponga en tela de juicio sus supuestos. La manera
equivocada de abordar una negociación es empezar regateando como si nuestros
supuestos fueran correctos. Por el contrario, haga preguntas para aclarar las
cosas. Considere estos tres planteamientos alternativos para iniciar la discusión
Hamilton:
A. Comprendemos que podrían estar interesados en promover este solar para
construir condominio de lujo. Pensamos que es estupendo. Por supuesto,
ambos comprendemos que estuvo hace que la propiedad sea muy valiosa.
B. Tal vez deberíamos empezar hablando de sus necesidades. Qué planes
tiene para esta excelente propiedad.
C. Si el sol se usa para la promoción comercial, esto hará que sea muy
valioso. Con esto en mente, hablemos de algunos detalles. Qué planes
tiene para esta excelente propiedad.
La alternativa A tiene el mérito de preparar la conversación para un anclaje
atrevido; la mención del alto Valor de la propiedad es un bonito toque. No
obstante, el problema con este planteamiento es que es posible que esté
renunciando a 11 millones de dólares. La alternativa B le ahorra, potencialmente,
hasta once millones de dólares por que obligan a Connie a mentir explícitamente,
si quiere convencerle de que Estate One no planea una promoción comercial. La
alternativa C combina y mejora los méritos de los dos planteamientos anteriores;
15
en este caso, adoptar una posición de anclaje y, además, hace una pregunta
directa sobre los planes de Estate One. Este planteamiento tiene todavía más
fuerza porque enmarca la cuestión dentro de la promoción comercial.
Paso 4. Haga preguntas indirectas. Como es natural, a veces, la otra parte se
negaron a responder a las preguntas que usted podría ayudarle a determinar su
precio de reserva. En este caso, tendrá que hacer preguntas menos directas, y
menos amenazadoras.
Consideren, igualmente, las preguntas que nuestro estudiante y candidato a un
puesto de trabajo podría acceder a unos posibles empleadores para terminar
cuales el posible precio o Valor de reservas el director de contratación:
Cuantas horas trabajan, normalmente, los empleados cada semana.
En qué clase de proyectos trabajaría yo
Quienes serían mis clientes
A quien contrata la empresa normalmente
Con quien compite la empresa normalmente, para contratar
Cuáles son, si es que haya alguna, las restricciones oficiales sobre la
compensación de los nuevos contratados.
Pasó 5. Protéjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de
contingencias. Suponga que lo ha hecho todo bien: ha identificado lo que no
sabía, agotado todas las fuentes de información antes de la negociación y ha
hecho todo lo posible para obtener información del otra parte. Sin embargo, sigue
estando incómodo porque le falta cierta información vital.
Considere redactar un contrato de contingencias. Se trata de acuerdos que dejan
ciertos elementos del trato sin resolver hasta que la incertidumbre se resuelva en
el futuro. Así pues, los contratos de contingencia no sólo de protección de las
mentiras, sino que, además, la ayuda al detectarlas.
16
Estrategias de regateo eficaces.
Cuando se piensa en la negociación, la mayoría piensan regatear –ese repetido
tira y afloja que se produce después de cada parte haya hecho su oferta inicial-. El
regateo es un componente necesario de todas las negociaciones. Dado que
ninguna de las dos partes quiere conceder más que la otra, cada una tienda center
lentamente y, por lo General, sólo en respuesta a las concesiones de la otra parte.
A pesar de ello, algunos negociadores son unos regateadores excelente, mientras
que otros caen pereza de las tácticas de influencia de la otra parte y acaban
concediendo demasiado.
Estrategia 1: centrarse en la BATNA y el Valor de reserva del otra parte. Los
negociadores que se centran en su propio BATNA tienden a no dejarse unas
aspiraciones altas y se contentan con alcanzar algo mejor que su PR. Mientras,
los que se centran en la BATNA de la otra parte presentan atención a la suma de
Valor que aportan a la otra parte.
Estrategia 2: evite hacer concesiones unilaterales. Una vez que cada parte ha
hecho una oferta inicial, es el momento de dar pasos moderados hacia un acuerdo
mutuamente aceptable. Los negociadores geniales están dispuestos a ser flexibles
y hacer concesiones, pero también exigen reciprocidad. Si la otra parte infringe
esta norma, deber de rectificar el problema de inmediato.
Estrategia 3: sientas el cómodo con el silencio. Muchas personas se sienten
incómodas con un silencio. Como resultado, hablan cuando no deberían de
hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es después de haber
hecho su oferta, cuando en otra parte están considerando. Se parecen estar
tomando demasiado tiempo para responder, con frecuencia los negociadores se
ponen nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos. Negociadores
experimentados nos han dicho que usan el silencio con ventaja exactamente esta
manera. En lugar de reaccionar negativamente ante una oferta, se limitan a
esperar. Con mucha frecuencia, la parte que ha presentado la oferta empezará a
17
cualificarla, moderarla o, sencillamente, a mostrar una mayor disposición para
hacer concesiones.
Estrategia 4: identifique sus concesiones. Según la norma de la reciprocidad, los
negociadores deben reciprocar las concesiones hechas por otros. Como estamos
programados para sentirnos obligados cuando alguien nos ha ofrecido algo de
Valor, esta norma es fuertemente motivadora de la conducta. Por esta razón, es
fundamental que califiquen sus concesiones. En lugar de limitarse a entregar algo
o moderar sus demandas, deje claro que lo que ofrece es costoso para usted.
Como es difícil ignorar las concesiones identificadas, resulta complicado para
quien la recibe justificar la ausencia de reciprocidad.
Estrategia 5: defina que significa actuar a la recíproca. Esta estrategia elimina otra
ambigüedad. Aunque la otra parte reconozca la concesión que usted ha hecho,
quizá siga correspondiendo con algo de poco Valor, a menos que usted deje claro
que algo así no cumple con la obligación de actuar con la recíproca.
Estrategia 6: haga concesiones contingentes. Las concesiones contingentes
vinculan, explícitamente, lo que concedemos a unas acciones específicas del otra
parte. En otras palabras, pueden expresar sus concepciones de una manera quid
pro quo para dejar claro que sólo las alas y la otra parte hacen lo propio. Cuantas
más condiciones ponga a sus concesiones y a su disposición a cooperar, más
difícil podría ser forjar confianza que fortalecer la relación.
Estrategias 7: sea consciente de los efectos de un nivel decreciente de
concesiones. En la mayoría de negociaciones, el ritmo de las concesiones si un
patrón: las primeras son mayores que las posteriores. En otras palabras, los
negociadores tienen ofrecer concesiones cada vez menores a lo largo de la
negociación. Como resultado, la mayoría de los negociadores dan por supuesto
este patrón y lo toman como señal de que se están acercando al PR de la otra
parte.
18
Muchas personas creen que podemos conseguir un trato estupendo para nosotros
porque podemos ser amables y hacer feliz al otra parte. Resulta que no es así
como funciona. Que la relación se fortalezca, se debilite o se destruya durante la
negociación dependerá, desde luego, de los satisfecha que quede cada parte con
el resultado final, pero la satisfacción tienen menos que ver con lo bien que
alguien negocio realmente y mucho más con lo bien que cree que el negocio. Es
más, algunos negociadores conseguir a un mal acuerdo para ellos mismos y
además gestionará el proceso tan mal que también destruyeran su relación con
otra parte.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: un planteamiento. Atención o
mucho en su primera oferta y ha preparado una qué cree que es agresiva; queda
fuera de la ZOPA y debería servir para anclar la negociación eficazmente. Hace la
oferta. La respuesta, la otra parte sonríe y aceptas oferta de inmediato. Cómo se
siente, con toda probabilidad, muy mala. Se da cuenta de que al calibrador mal la
ZOPA, ha hecho una mala primera oferta y no ha logrado capturar una gran parte
del Valor disponible. Para que aumente su satisfacción por el acuerdo, podría
tomarse algo de tiempo para sopesar la oferta. Luego, cuando acabe aceptando la
oferta sin mostrar entusiasmo, es probable que ellos piensen que han hecho un
trato estupendo. El resultado es el mismo en ambos casos, el segundo base más
feliz al otra parte.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: otro planteamiento. Se acepta su
primera oferta, aunque sea a regañadientes, es probable que ellos sientan un
cierto pensar y se pregunte si podrían haber conseguido más de usted. Esto
aconseja una estrategia diferente: haga una contraoferta y piedad concesiones
adicionales. Es decir, si de verdad quiere que la otra parte se sienta satisfecha con
la negociación, llévese mal de su dinero.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: otro planteamiento más. La
respuesta más inteligente a una oferta que nos gusta dar algo a cambio. Si le ha
dado la oportunidad de fortalecer la relación o mejorar su reputación y lo único que
19
tiene que hacer ver corresponder de la misma manera alguna oferta única
generosa, puede ser una tontería hacer lo contrario.
Cómo reaccionar a una oferta que le encanta: una salvedad. En resumen, si una
oferta le sorprende, no lo célebre, piense, podría decir igualmente que ha hecho
una oferta demasiado generosa, pero que es mejor posponer su propia
contraoferta hasta estar seguro de cómo están las cosas.
Como administrar su propia satisfacción.
Hay algo que hemos olvidado mencionar: los que se fijan metas atrevidas y
consiguen por ello mejores resultados, también tienden a la sentirse menos
satisfechos con los acuerdos que negociar. Porque cuando la negociación ha
terminado, comparan el resultado final con sus altas aspiraciones iniciales.
Naturalmente, los que tienen algunas expresiones altas tienen más probabilidades
de quedarse cortos, aunque lograrán unos resultados mejores que los que fijaron
aspiraciones bajas.
Más allá de reclamar valor.
Hasta ahora nos hemos centrado casi exclusivamente en reclamar valor en la
mesa de negociaciones. Pero esto solo es la punta del Iceberg en una
negociación. Empezar a centrarse en un aspecto mucho más crucial que, con
demasiada frecuencia, dejan de lado incluso os negociadores más
experimentados: como crear valor en la negociación. Los negociadores que pasa
por alto que este aspecto vital lo pagan con una decepción y desventajas grandes.
CAPÍTULO 2
Cómo crear valor en la negociación.
A principios de octubre de 2000, Richard Holbrooke, embajador de estados unidos
y naciones unidas, se enfrentaba a una situación que iba deteriorándose
rápidamente. Había miembros del senado que pedían que estados unidos se
20
retirara de la ONU. Mientras, los representantes estadounidenses en esta
organización serán dejados al margen de las reuniones de los comités, de estados
unidos estaba punto de perder su voto en la asamblea General. El conflicto se
remontaba a la fundación de naciones unidas. En 1945, EE.UU. había acordado
pagar el 50% del presupuesto regular anual de la ONU. La suma de vida por cada
país fue en recta librada varias veces en los años siguientes, con dos otras
naciones empezaban a desarrollarse económicamente y querían más influencia en
organización. Estados unidos se redujo al 25% del presupuesto regular de la
organización. Estados unidos acaba también, aproximadamente, 1000030% del
presupuesto para el mantenimiento de la paz, el cual, debido a los conflictos de
Somalia, Ruanda y Bosnia, se ha visto cada vez más como un compromiso
imprevisible y muy alto. Estados unidos pagaría lo que debía si naciones unidas
aceptaba una serie de reformas, en particular la reducción de la aportación de
EE.UU. los 25 al 22%. Esta demanda extrañaba tres problemas importantes. El
primero era que las naciones unidas la consideraba injusta: en esencia, estados
unidos debía una concesión a cambio de algo que ya debía. El segundo, que no
se trataba de una negociación entre dos partes, en el cual estados unidos sólo
tenía que convencer a una delegación de naciones unidas. El tercero, que
Holbrooke se enfrentaba a una fecha límite. La ley Helms-Biden habían asignado
mil millones de dólares para el pago de los atrasos, pero este dinero
desaparecería del presupuesto el 1 de enero de 2001.
Conforme avanzaba el año 2000, Holbrooke y su equipo decidieron empezar de
cero. Trazaron un gráfico con todos los estados miembros de la ONU y
determinaron cuanto pagaban cada uno en la actualidad. Luego empezaron a
reunirse con los representantes de cada país, no para convencerlos, si no para
comprender su punto de vista. No tardaron en confirmar que ningún país quería
que aumente su cuota. Las razones variaban mucho, pero pronto se destacó un
importante, e imprevista. Uno de los problemas aquí se enfrentaba muchos países
–que, de lo contrario, habrían aceptado aumentar su contribución-para el hecho de
que el año fiscal de 2000 tocaba a su fin y que esos presupuestos federales para
el 2001 ya estaban aprobados. En apariencia la negociación con los estados
21
miembros de la ONU era una negociación de suma cero: lo que una parte ganaba
tenía como resultado una pérdida equivalente a la otra parte. Como en el caso de
la propiedad inmobiliaria Hamilton el capítulo uno, parecía haber sólo una cuestión
destacada, en este caso las portas, y las partes Asia demandas incompatibles.
Aunque el trato final exigía un compromiso por ambas partes, también permitían
que cada uno consiguiera lo que más me importaba en el aspecto que más le
importaba: estados unidos logró la junta de contribución que quería, y otro país en,
la fecha de aplicación que quería. Todavía podemos preguntarnos cómo fue
posible un acuerdo azul, dado que iba crear un déficit de las cuotas para el año
2001.
Una negociación con múltiples cuestiones.
Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones
complejas que presenta aspectos múltiples, análisis complejos y una considerable
incertidumbre.
Caso de Moms.com
Es usted Terry Schiller, representante de ventas de, Inc., una corporación
multimedia especializada en producir películas y programas de televisión. Lo
normal es que estos programas se vendan a las emisoras locales después de
haber aparecido, como programas regulares, en una de las redes principales. Su
firma, Hollyville, acababa de decidir liberar luciendo estudios de Moms.com, una
popular comedia de situación para su destrucción nacional este año. El programa
ha recibido unas actuaciones altas y atrae, sobre todo, a mujeres de entre 25 y 54
años. Esto hace que sea potencialmente muy valioso, ya que los anunciantes
están dispuestos a pagar mucho más por alcanzar ese mercado. Lo que un
posible comprador está dispuesto a pagar por Moms.com depende de los ingresos
por publicidad que esperan conseguir con el programa. Guste calcula que
producirá siete millones en ingresos netos mientras dura el contrato de cinco años,
si el índice está entre los dos y tres puntos. Es probable que los ingresos por
publicidad aumenten en un millón de dólares con cada punto del índice que suba
22
por encima de los dos. Según sus cálculos, es probable que el programa consiga
unos índices de 5 a 6 mil, lo cual hagan que sea bastante rentable para WCHI. Así
pues, la emisora debería estar dispuesta a pagarle generosamente por
Moms.com. Aunque estos derechos son un aspecto destacado del trato, para
WCHI mal éste, usted y el vendedor deben ponerse igualmente el acuerdo en
otras cuestiones importantes: pases por episodios. Usted quiere evitar sobre
exponer el programa del Presidente los pases por episodio se limiten a cuatro. El
impacto económico de este Valor residual en disminución de significativo. Según
sus analistas cada paso adicional por episodio por encima del seis 00 flores en el
área perder uno 250 000 dólares si consigue limitar el número de pases a menos
de seis puede ahorrar hasta 500 000 dólares. Aunque se meta en esta
negociación es conseguir el mejor acuerdo posible, también quiere mantener una
buena relación de trabajo con WCHI, porque es posible coste haga más
negocios con la emisora en el futuro inmediato. Así pues, su labor en la actual
negociación es estructural un acuerdo para la venta de Moms.com que maximice
el beneficio, conserve la relación y sea superior a su BATNA. La dirección de
Hollyville no ha pedido que, después de la negociación, les informa de los
términos acordados en ambas cuestiones y de cualquier otra condición estipulada
con el contrato firmado.
Como hacer un trato.
Kim Yuste se reunieron pusieron rápidamente manos a la obra. Usted señaló que,
aunque había muchas cuestiones que discutir, los derechos de licencia para lo
que tenían un mayor efecto económico y deberían hablar de ellos primero. Pidió
nueve millones de dólares y justificó la ciudad usando Presidente seleccionados
relativos a otros programas que habían vendido. Kim dejó claro que no le gustaba
su oferta en absoluto, pero no abandonó la mesa. Para sus adentros, no estaba
seguro de que Kim fueron sincero respecto a sus previsiones; a él le interesaba
convencerlo de que el programa tendrían menos ingresos, para justificar pagarle
menos. Al final, llegaron a un acuerdo de 5.5 millones de dólares por los derechos
de licencia y pasaron a ocuparse del número de pases. Kim abrió agresivamente
23
en esta aspecto, para usted lo convenció de que no podía aceptarlo siete u ocho
pases; finalmente llegaron a un acuerdo de seis pases.
Negociación post mórten.
La mejor manera de evaluar lo bien que lo hizo es analizar sistemáticamente lo
bien que podría haberlo hecho.
Cuestión uno: derechos de licencia. Usted entró en la negociación confiado en
negociar unos derechos de licencia cercanos a la siete millones. Lo que no sabía
era que el Valor de reserva de Kim le hará de 6.5 millones. En otras palabras, en
WCHI no habrían estado dispuestos a pagar nada por encima de esta cifra. Esto
significa que había tres millones de Valor en juego, en esta cuestión. Algunos
vendedores negociar con éxito unos derechos cercanos al Valor de reserva del
comprador, mientras que otros aceptan unos derechos muy bajo. Gran parte de la
diferencia en los resultados se explica por la agresividad de las ofertas y
contraofertas de apertura.
Cuestión dos: paces por episodio. Negoció seis gases y estaba bastante seguro
de que no podría haber presionado al comprador para que bajara de ese número.
El acuerdo quince están se suponía un compromiso perfecto; estaba la mitad de la
demanda inicial de cada parte. Pues no, no está bien. Está claro de que esta
cuestión tiene un efecto significativo en los ingresos de ambas partes, el efecto
que es mayor en WCHI que en Hollyville. Por cada pase adicional con sentido, los
ingresos de WCHI aumentan en 800000 dólares, pero los de Hollyville
disminuyen sólo en 250000.
Cómo conseguir valor mediante concesiones mutuas.
Los negociadores lógicos estarían de acuerdo en conceder ocho pases por
episodio a WCHI. Es evidente que en WCHI estaría de acuerdo, pero porque
también me interesa. Veamos cómo funciona comparando su acuerdo con otra
alternativa que podría haberse negociado:
24
Su acuerdo original: derechos de licencia de 5.5 millones de dólares, seis
pases por episodio.
Acuerdo alternativo: derechos de licencia de 6.5 millones de dólares ocho
pases por episodio.
El acuerdo X le obliga al conceder dos frases altisonantes, pero le proporciona
unos derechos deficiencias más altos. Pierden 500000 dólares al ceder dos pases
adicionales, pero gana un millón al conseguir unos derechos más altos. El
resultado: WCHI se beneficia en 600000 dólares. En otras palabras, el acuerdo X
hace que ambas partes salgan ganando. Las negociaciones donde sólo se dirime
un aspecto, en el cual ambas partes tienen intereses directamente digo puestos,
son de suma cero. Las negociaciones con múltiples aspectos, como la de
Moms.com, puedan ser negociaciones en que la suma no es cero: con frecuencia,
es posible que una parte consiga ganancias sin perjudicar a la otra parte. Dicho de
otra con manera, esta negociación no tienen que ver únicamente con la creación
de Valor; la reclamación de Valor sigue siendo un elemento importante. No
obstante, los negociadores geniales no permiten que este segundo componente
desbarate sus estrategias para la creación de Valor. Esta idea es fundamental: los
negociadores deben aprovechar todas las oportunidades para crear Valor. Si la
otra parte Valor a algo más costes, deje que se lo quiere, pero no se lo regalé,
véndaselo.
Cómo crear valor añadiendo cosas.
Las únicas cuestiones que usted tenía que negociar en este acuerdo eran los
derechos de licencia y el número de pases. No obstante, tenía la posibilidad de
plantear otros aspectos que podrían crear Valor adicional para ambas partes.
Durante la negociación con WCHI, Kim le indicó un que podrían estar dispuestos a
comprar el programa, pero usted dejó de lado esa discusión. Quizás habría
descubierto que en WCHI, estaban dispuestos a pagar hasta dos millones por el
programa. Dicho de otro modo, la ZOPA para juniors consistía en todos los precios
entre uno y dos millones; sin embargo, ambas partes dejaron la negociación sin
25
ponerse de acuerdo en la venta. Un buen negociador para lo que sea necesario
para cerrar el trato, mientras que un negociador General para lo que hicieron para
maximizar el Valor del acuerdo. Un buen negociador sigue las reglas de juego; un
buen negociador genial cambia la naturaleza del propio juego. Eso significa
identificar y buscar las oportunidades para la creación de Valor que no son obvias.
Cuanto más asuntos puedan barajar, más fáciles le resultará encontrar
oportunidades para el intercambio de concesiones. Éste análisis ponen también de
relieve una distinción importante entre el intercambio de favores mutuos y
compromisos. Muchos negociadores, entre ellos algunos muy experimentados,
creen que negociar tiene que ver con llegar a un compromiso. No es así. Con
frecuencia, negociar implica el compromiso, pero no gira en torno al compromiso.
Con frecuencia, los miembros de una relación estrecha negociar resultados peores
que personas a las que les importa menos la otra parte. Porque los primeros seres
en todo para evitar ser percibidos como codiciosos o excesivamente egoístas.
Como resultado, a menudo pasa por alto las oportunidades para las concesiones
mutuas y, en cambio, destruyen el Valor en lugar de crearlo. Añadir otros asuntos
a la negociación puede ser crucial cuando el trato se centra en un aspecto divisivo
y nadie en esta dispuesto a ceder. En las negociaciones de negocios, el precio
suele ser en aspectos divisivo. Los negociadores hábiles reconocen las
limitaciones de los acuerdos donde se dirimen una única cuestión y se esfuerza
para ampliar el campo. Estos son algunos de los aspectos negociables que se
pueden introducir una discusión la próxima vez que parezca que el otra parte se
centran por entero en el precio:
Fecha de entrega.
Financiación.
Calidad.
Duración del contrato.
Disposiciones para echar una última ojeada.
Cláusulas de arbitraje.
Cláusulas de exclusividad.
Nivel de apoyo técnico.
26
Garantías.
Negocio futuro.
Cuanto más aspectos se puedan barajar, más probable es que cada parte obtenga
lo que más Valor de este más dispuesta a ceder en cuestiones que tiene una
importancia relativamente menos.
Su meta debe ser maximizar el valor.
En términos técnicos, esta revisión del acuerdo se llama mejora de Pareto: son los
cambios aplicados a un trato que hacen que por lo menos una persona se
beneficia sin que nadie salga perjudicado. Una de nuestras metas en todas las
negociaciones debería ser buscar, constantemente, este tipo de mejoras hasta
alcanzar un acuerdo que sea eficiente en el sentido de Pareto: es decir, hasta que
no haya medio alguno de que una parte mejore sin perjudicar a la otra. La virtud
de la eficiencia de Pareto es que garantiza que no queda nada de dinero sobre la
mesa al final del trato. Pero observé que en la eficiencia de Pareto no dice nada
sobre cómo se reparte el dinero entre las partes. Es posible alcanzar un acuerdo
eficiente en Moms.com donde todo el Valor creado vaya a una de las partes.
Como se sabe si hemos alcanzado un resultado eficiente según Pareto. Por
desgracia, no hay respuesta definitiva; no repicarán las campanas ni lloverán
flores del cielo. Pero una buena prueba es considerar lo bien que comprendemos
los intereses del otra parte.
27
CAPÍTULO 3
La negociación indagadoraUno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500,
llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial su
fama se asienta en muchas historias como ésta, hace unos años, la firma de Chris
negociaba para comprar una pequeña empresa europea. Las partes habían
acordado un precio de 18 dólares por libra para 1 millón de libras del producto al
año, pero surgió un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El
proveedor europeo no estaba de acuerdo en conceder la exclusiva del ingrediente
a la firma estadounidense, y ésta no quería invertir en la fabricación de un nuevo
producto basado en un ingrediente al cual tuvieran acceso sus competidores.
Parecía que la cuestión iba a romper el acuerdo.
Los negociadores de la firma de Estados Unidos se sentían frustrados y
sorprendida por la resistencia de la pequeña firma europea en la cuestión de l
exclusiva.
Cuando Chris llegó y se sentó a la mesa de negociaciones, la discusión sobre la
exclusiva continuaba. Después de escuchar unos momentos a las dos partes, dijo
dos palabras que cambiaron el resultado de la negoiación. Con ellas, consiguió
dar forma a un acuerdo que satisfizo a ambas partes. Esas palabras fueron “¿por
qué?”
Chris le preguntó simplemente al proveedor por qué no quería garantizar la
exclusiva a una important corporación que ofrecía comprarle la totalidad del
ingrediente que pudiera producir. La respuesta del proveedor fue inspirada: la
exclusiva le obligaría a infringir un acuerdo que tenia con su primo que en la
actualidad compraba 250 libras del ingrediente al año para elaborar un producto
que se vendía localmene.Chris propuso una solución que ayudó a las 2 firmas a
cerrar rápidamente el trato: el proveedor concedería la exclusiva, con la excepción
de unos pocos cientos de libras anuales para su primo. Chris cogió el siguiente
avión de vuelta a su casa.
28
Los siete principios de la negociación indagadora
Este tipo de negociación es, a la vez, una manera de pensar y una metodología.
Los negociadores que indagan abordan las negociaciones del mismo modo que un
detective abordaría la escena de un delito: el objetivo es averiguar tanto como sea
posible sobre la situación y las personas involucradas. Estos principios son clave
para los negociadores:
PRINCIPIO 1: No se limite a preguntar qué; pregunte por quéMuchos negociadores experimentados creen que el propósito de escuchar a la
otra parte es averiguar qué quieren. Si no sabemos que quiere la otra parte
¿Cómo podemo dar forma a un acuerdo que ellos estén dispuestos a aceptar? Asi
mismo los negociadores tienden a dedicar la mayor parte del tiempo en que
hablan en decirles a los otro lo que ellos mismos quieren o necesitan.
En su negociación comprendió que, para hacer progresos, ambas partes tenían
que dejar de hablar sobre qué querían y empezar a hablar de por qué lo querían.
Mientras que no había cabida para llegar a un compromiso sobre qué querían,
surgió una solución clara en cuanto cambiaron a por qué.
Ela misma táctica puede hacer maravillas incluso en negociaciones corrientes por
ejemplo, Shikha, la esposa de Deepak, se encontró no hace mucho en un aprieto.
En el centro de Boston, un dia de invierno extremadamente frío, necesitaba
conseguir un taxi. Peo era hora punta y, mientras pasaban docenas de taxis
ocupados, empezó a pensar que iba a quedarse congelada. Finalmente vio un taxi
vacío en un semáforo en rojo. De todos modos intentó que la llevara. Como era de
esperar, el taxista se negó, con un ademán desdeñoso. Sin desanimarse ella
preguntó por qué no quería levarla. El txista le explicó que no estaba de servicio
porque iba de vuelta a casa. “bueno, quizá vamos en la misma dirección, ¿me
llevaría si fuéramos a la misma zona?”, reguntó ella. Resultó que sus destinos
estaban a pocas manzanas el uno del otro. Se metió en el taxi calientito y llegó a
casa al poco tiempo, y el taxista se ganó unos dolares extras sin tener que
cambair de planes.
29
PRINCIPIO 2: Trate de reconciliar intereses, no peticionesUno de los mayores errores que un negociador puede cometer es centrarse
exclusivamente en tratar de reconciliar las peticiones de cada parte. Los
negociadores que indagan van mas allá de las demandas y se centran, en cambio,
en los intereses subyacente de cada una de las partes. En el caso de Chris, el
comprador y el proveedor pedían cosas irreconciliables: uno quería la exclusiva; el
otro no quería dársela.
La idea clave es: los negociadores geniales no se desalientan cuando las
demandas de las dos partes parecen incompatibles. Por el contrario, indagan mas
a fondo para averiguar los auténticos intereses subyacentes de cada una de las
partes. Esta estrategia les permite pensar de modo mas amplio y creativo en algún
acuerdo que podría satisfacer los intereses de todos.
Asi es exactamente como algunos activistas políticos respondieron a una crisi
inminente en las elecciones presidenciales de Estados Unidos en el año 2000. El
candidato demócrata Al Gore libraba una cerrada batalla con el candidato George
W. Bush. Por desgracia para Gore, lo que normalmente habría sido una lucha
entre dos partidos en busca de votos se convirtió en un combate a tres bandas
cuando Ralph Nader, el candidato del Green Party entró en liza, despertando
nterés de los votantes de la extrema izquierda política. Tener dos candidatos de la
izquierda beneficiaba claramente a los repiblicanso; cada voto para Nader será
una pérdida para Gore, y Bush no se enfrentaba a ningún rival serio de la extrema
derecha. No es extraño que las relaciones entre los partidarios de Gore y Nader se
agriaran rápidamente.
En mitad de esta acalorada contienda, un pequeño grupo de los que apoyaban las
campañas de Nader y Gore tuvieron una idea brillante. Se les ocurrió un plan que
podría beneficiar a la vez a los 2 políticos de izquierda, a expensas de Bush lo
hicieron estudiando los intereses subyacentes de cada candidato.
Gore esperab ganar la elecciones en el año 2000. Para hacerlo, no tenía la
necesidad de conseguir una mayoría amplia del voto popular de cada estado;
30
simplemente necesitaba el apoyo mayoritario en suficientes estados de forma que
sus votos electorales superan los de Bush.
Por su parte, Nader no tenía ninguna esperanza de ganar la presidencia en 2000.
No obstante, sabía que si podía obtener un 5 por ciento del voto popular en toda
la nación su partido tendría derecho a unos fondos federales de contrapartida en
la próxima campaña presidencial.
En apariencia, el conflicto entre Nader y Gore era irreconciliable; competían por
los votos dentro del mismo grupo de votantes. Lo los partidarios de Gore que
vivían en estados donde era seguro que ese iba a conseguir una amplia mayoría
de votos populares hicieran un “trueque” de algunos de sus votos con los
partidarios de Nader en los “estados de campo de batalla”, tanto Gore como Nader
se beneficiarían. Cada uno de los votantes se comprometería a votar por el
candidato del otro. Toda la transacción estaría gobernada por el código del honor.
Quizá la genialidad de esta estrategia es de lo más evidente en la repuesta que
provocó en los partidarios de Bush, algunos de los cuales empezaron a
argumentar que el comercio de votos es ilegal en Estados Unidos.
PRINCIPIO 3: Cree un término común con unos aliados poco comunesEs tentador creer que los partidarios de Gore y Nader fueron capaces de llegar a
un acuerdo en el año 2000 porque compartían un objetivo global: derrotar a Bush.
No obstante, lo que sucedió cuatro años después indica lo contrario. En la
campaña presidencial del 2004, el candidato demócrata John Kerry se enfrentaba
al presidente republicano Bush. Nader entro de nuevo en liza. Sabiendo que,
probablemente, la candidatura de Nader les había costado las elecciones, los
demócratas pusieron el grito en el cielo. Muchos de los que habían apoyado a
Nader en el año 2000 le rogaron que no se presentar, pero el se negó a
abandonar la campaña, pese a que las encuestas mostraban que sólo contaba
con el apoyo de menos del 2 por ciento de los votantes.
31
Como indican etas dos hitorias de las eleccions de 2000 y 2004, las oportunidades
para crear valor pueden surgir incluso entre competidores que e aborrecen este
hecho habla del poder que tiene comprender y explotar los intereses subyacentes.
PRINCIPIO 4: Interprete las peticiones como oportunidadesUn alumno, CEO de una prospera empresa de construcción, relato la siguiente
historia. Estaba negociando un acuerdo según el cual un comprador formaría un
contrato con su compañía para construir edificios de oficinas de tamaño medio.
Después de que concluyeran meses de negociaciones, el comprador le presentí al
ejecutivo una petición totalmente nueva y potencialmente costosa: incluir una
cláusula en el contrato que exigiría que el constructor pagara grandes
penalizaciones si la compleción del proyecto se retrasaba mas de un mes. Al
principio, éste se indignó por esta súbita petición; parecía que el comprador tratab
de arrancarle concesiones en el último momento.
El constructor sopesó sus opciones: podía aceptar la petición del comprador y
cerrar el trato; podía rechazarla y esperar que esto no desbaratara el acuerdo;
también podía tratar de negociar para intentar reducir la penalizaciones
propuestas. Con esto en mente, el ejecutivo acudió al comprador con la siguiente
propuesta: pagaría penalizaciones incluso más altas de las que le pedía si el
proyecto se retrasaba, pero el comprador le daría a la empresa constructora una
prima si se completaba antes de la fecha prevista. Después de concretar los
detalles, ambas partes aceptaron esta clausula y ambas quedaron mas
satisfechas con el trato. El constructor estaba seguro de acabar a tiempo y recibir
la prima, y el comprador pudo minimizar el riesgo.
La genialidad del planteamiento del CEO estaban en su capacidad para centrarse
en las necesidades e intereses de la otra parte,, en lugar de en sus propios
apuros. Po lo general, cuando se enfrentan a las peticiones de l otra parte , los
negociadores adoptan una postura a la defensiva.
32
PRINCIPIO 5: No descarte nada pensando que es <<problema de ellos>>Mientras que vemos muy bien nuestras propias limitaciones, es fácil pasar por alto
las de la otra parte. De hecho con frecuencia los negociadores adoptan la actitud
de “ es problema de ellos, no mío” por desgracia, en una negociación el problema
de ellos se convierte rápidamente en nuestro problema. Poe ejemplo si una de las
partes es incapaz de cumplir con sus responsabilidades, quizá sea responsable
legalmente, per eso posible que ambas partes puedan beneficios.
Este ejemplo se inspira en al experiencia de unos ex alumna: la CEO de “
HomeStuff”, fabricante rentable y bien establecido de electrodomésticos, estaba
negociando la compra y entrega de piezas mecánicas con “Kogs”, un nuevo
proveedor.
Basándose en las tarifas imperantes en el mercado, ambas partes acordaron un
precio de 17 millones y una plazo de entrega de tres meses. No obstante, el
proveedor expreso una oferta preocupación sobre la fecha de entrega: “era
costoso, pero me arriesgaré”.
La CEO de HOME Stuff, consciente de que retrasar a entrega a mas de tres
meses le costaría a su empresa cerca de un millón de dólares, propuso aceptar
una demora en la entrega si Kogs estaba dispuesto a reducir el precio en un millón
Cuando CEO oyó esto, se le iluminaron los ojos. Si el problema hubiera sido lo
que ella había supuesto, no se habría podido hacer nada. Pero este problema era
algo que HomeStuff podía solucionar para Kogs. HomeStuff llevaba años haciendo
grandes envíos y, con frecuencia, tenía que enviar productos en un plazo muy
cortp. Como resultado, la empresa habúa negociado unos términos muy
favorables para esta clase de entregas. Es mas la CEO podía hacer que el
proveedor le enviara las piezas en menos de tres meses, con un coste de solo
500.000 dólares. En comparación, el proveedor habría pagado más del doble de
esa cantidad.
La CEO hizo la siguiente oferta, que fue aceptada de inmediato:
33
HomeStuff hará que fueran sus propios transportistas quienes le entregarán
las piezas, dentro de dos meses y medio.
El proveedor pagaría el coste del transporte.
El proveedor bajaría el precio de 17 a 16,5 millones de dólares, lo cual
permitiría que ambas partes se beneficiarán del ahorro en el gasto.
¿Otro gran resultado de este acuerdo? Ahora el proveedor estaba en contacto
con el transportista de bajo coste y podía provechar la eficiencia de éste en el
futuro.
PRINCIPIO 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su ofertaHace unos años, Linda, la CEO de una empresa que fabrica especiales para
muchos clientes de la lista Fortune 500, estuvo a punto de ver rechzada su
propuesta un posible cliente muy importante, a quien llevaba meses cortejando,
habiia decidio que iban a comrpar a un competidor. El desengaño final llegó
después de que ambos fabricantes hubieran presentado sus ofertas finales y el
cliente hunier elegido la del competidor de Linda.
Linda se quedó muy sorprendida cuando el vicepresidente le dijo por qué su
competidor había superado su oferta. Resultó que Linda tení la dalsa idea de que
lo que mas le importaba al cliente era el precio. En su ofera final,, había hecho
todo lo posible para reducir el coste y, al hacerlo, había eliminado algunas
características del producto que el cliente vvaloraba mucho. En cambio, su
competidor cargaba un precio mucho mas alto, pero incluia las características de
productos clave.
La lección fundamental de esta historia, una lección que linda ha aplicado desde
entonces, es que las negociaciones nunca deben cavar con un “no”. Deben
terminar con un “si” o con una explicación de “por qué no”.
En resumen, no hay nada malo con un “no hay trato” o con que rechacen su
oferta, siempre que la razón para ese “no hay trato” sea que no hay ninguna
ZOPA. Si no es usted el compañero que ayuda a la ora parte a crear el máximo
34
valor, entonces no se merece conseguir el trato. Pero si puede crear el valor
máximo y no hay acuerdo porque le superaron en la negociación, entonces se
trata de un resultado trágico que destruye valor los negociadores indagadores no
temen el rechazo, pero tampoco dejan que las cosas terminen ahí, indagan más a
fondo para averiguar si, de verdad, no hay espacio para un acuerdo.
PRINCIPIO 7: Comprenda la diferencia entre <<vender> y <<negociar>>Vender significa hablarle a alguien de las virtudes del producto o servicio que
ofrecemos, centrándonos en sus puntos fuertes, y tratando de inducir el acuerdo o
la conformidad. Una negociación eficaz también requiere esta clase de venta
activa, pero entraña, asimismo, centrarse en los intereses, necesidades,
prioridades, limitaciones y unto de vista de la otra parte. Los negociadores
geniales comprenden esta diferencia.
Vale la pena observar que la mayoría de acuerdos negociados que hemos
considerado en este capítulo no solo han satisfecho los intereses de cada parte,
sino que, además, lo han hecho sin exigir que ninguna de las dos partes hiciera
una concesión importante. De forma parecida, en la negociación con el proveedor
europeo, Chris obtuvo la protección deseada contra los competidores el proveedor
conservó el derecho a vender a su primo y ninguna de las dos partes tuvo que
hacer ninguna concesión de importancia. En la negociación del viaje en taxi. Estos
acuerdos negociados indican que si se negocia con un planteamiento indagador
quizá no tenga que “ dar un poco para conseguir un poco”, como suele decirse
antes bien, quizá pueda conseguir todo lo que quiere, sin renunciar a nada;
excepto, tal vez, a su errónea idea de que uno de los dos tiene que perder para
que el otro gane.
Cinco estrategias para conseguir información de negociadores reacios
ESTRATEGIA 1: Forjar confianza y compartir informaciónLos negociadores están mas dispuestos a compartir abiertamente información
relativa a sus intereses, limitaciones y prioridades cuando confían el uno en el otro
no es nada sorprendente. Lo que si no sorprende es lo raramente que los
negociadores se dedican a forjar esa confianza antes de, durante y después de
35
sus negociaciones. Los negociadores geniales no se limitan a aprovechar la
confianza cuando está presente; la consulten cuando está ausente.
Comprenda y hable su idioma. Este consejo no s´lo es pertinente en las
negociaciones interculturales; los ejecutivos de diferentes firmas y sectores
también habían idiomas diferentes. En un caso que conocemos, una firma de
consultoría no consiguió hacerse con un proyecto multimillonario porque su
representante no entendió una única palabra específica de l jerga técnica que el
cliente usaba.
Aumente los lazos que unen. Si la suya es una relación puramente política o de
negocios, la otra parte tiene todas las razones para creer que los explotará cuando
le interese hacerlo. Averiguar como es la familia de la otra parte y su vida, pasar
tiempo con ellos en situaciones informales, compartir amigos comunes y vivir o
trabajar en la misma comunidad facilitará la confianza. También aumentar sus
lazos económicos o políticos con la otra parte facilitará esa confianza.
Forje confianza cuando no esté negociando. Su máxima oportunidad para
forjar confianza se produce cuando si conducta cooperadora, benevolente o ética
no se puede interpretar como egoísta. Cualquiera puede ser agradable cuando
intenta conseguir un trato; los negociadores hábiles conservan y refuerzan las
relaciones con otros incluso cuando no hay ninguna razón económica o política
obvia para hacerlo. Manteniéndose en contacto con sus ex clientes, entregando un
producto mejor de lo prometido, traspasándoles unos ahorros del gasto no
previstos y actuando éticamente en todo momento, puede aumentar la
probabilidad de que su próxima negociación sea con alguien que confía en usted.
ESTRATEGIA 2: Haga pregunta, en especial si está sorprendido o es escépticoCon frecuencia, los negociadores no se molestan en hacer preguntas pique
suponen que la otra arte no las contestará. Es un error colosal. Aunque no hay
garantías de que alguien vaya a responder a sus preguntas, una cosa es segura:
es más probable que as contesten si las hace que so no as hace. Pero hacer las
pregunta importantes no es suficiente; el truco es saber cómo hacerlas.
36
Poe ejemplo, si quiere averiguar el valor de reserva de la otra parte, preguntarle
por sus cifras de resultados suele ser en vano; es poco probable que conteste.
Pero puede hacer otras preguntas que si contestará, y que le proporcionarán, en
esencia, la misma información considere estas consultas menos amenazadoras:
“¿Qué piensa hacer con los productos que nos compra?”
“Hábleme de sus clientes”.
“¿Qué plana hacer si no podemos proporcionare los servicios que
necesita?”
“¿Cómo encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?”
“Hábleme mas de su organización”
ESTRATEGIA 3: Revele algo de informaciónHa tratado de forjar confianza y compartir información. Ha agotado su lista de
preguntas. Sinn embargo, al otra parte sigue poco dispuesta a darle la
información que necesita.
Cuando use esta estrategia, es fundamental que sepa qué clase de información
compartir y cuál reservarse. En primer lugar, casi nunca en las primeras etapas de
la negociación. La clave es compartir información sobre sus prioridades relativas
sin minimizar la importancia absoluta de ningún aspecto. Compare estos dos
planteamientos:
Qué no decir: “De las cinco cuestiones que hemos venido a discutir, sólo me
importan la dos yh la cuatro. No me importa realmente lo que decidamos sobre los
otros apartados”.
Cómo decirlo: “Las cinco cuestiones que hemos venido a discutir son todas ellas
fundamentales, porque cada una tiene repercusiones en mis resultados finales.
Puede resultarme difícil ofrecer concesiones en cualquiera de ellas. Pero, si
tuviera que elegir, diría que la dos y la cuatro quizá sean las más cruciales; son en
las que tengo menos flexibilidad”.
37
Revelar esta información ofrece dos beneficios importantes. Primero, si su
homólogo es una negociador hábil. Empezará a identificar transacciones que les
permitirán intercambiar concesiones y crear valor.
ESTRATEGIA 4: Negocie múltiples cuestiones de forma simultáneaEl intercambio de concesiones exige que pongamos todas las cuestiones sobre la
mesa al mismo tiempo y que, en lugar de discutirlas de una e una, vayamos y
vengamos de una a otra. Negociar múltiples cuestiones al mismo tiempo es
también un modo estupendo de conseguir información respecto a las prioridades
hy preferencias relativas de la otra parte. Si discutimos solo una cuestión cada
vez, es probable que la otra parte la trate como si fuera la mas importante de la
negociación para conseguir saber claramente cuales son sus auténticas
prioridades, abra la discusión para incluir múltiples cuestiones así poner a la otra
parte en una posición en que deban tomar una decisión implícita. Para determinar
que cuestiones son las mas importantes para la otra parte, esté a las siguientes
señales:
¿A qué aspecto quiere volver constantemente?
´Qué cuestiones hacen que se ponga mas nervioso o tenso?
Mientras hablamos, ¿de qué cuestiones es más probables que hable en
lugar de escuchar?
¿En qué cuestiones se muestra más obstinado actuando usted le pide
llegar a un arreglo?
ESTRATEGIA 5: Haga múltiples ofertas de forma simultáneaLo que necesita ahora es una táctica que logre información sin que la otra parte
sepa siquiera que se la está dando. Pruebe con esto: la próxima vez que se esté
preparando para una oferta, no haga solo una; haga dos ofertas de modo
simultáneo. Específicamente, haga dos ofertas que tengan el mismo valor para
usted, pero que difieran ligeramente una de otra.
Considere la siguiente negociación con una agente inmobiliaria a la que va a
contratar para vender su casa. Los dos componentes principales del contrato con
la agente son la comisión y la duración.
38
Oferta X: 2,5 por ciento de comisión, contrato de tres meses.
Oferta Y: 3,5 por ciento de comisión, contrato de dos meses.
La agente responde que, aunque ninguna de las dos ofertas es completamente
aceptable, prefiere la X a la Y. Esto le proporciona a usted una información
importante. Como las dos ofertas tienen un valor igual para usted la elegida por a
agente revela que ella valora mas el tiempo adicional que usted. Por ello, si intenta
estructurar un acuerdo con una comisión relativamente baja, a cambio de un |
contrato mas prolongado, es probable que beneficie a ambas partes.
Hacer múltiples ofertas al mismo tiempo es una táctica estupenda también por
otras razones. No solo le permite descubrir los intereses de un negociador
reservado sino que, además, le permite un anclaje con más fuerza y al mismo
tiempo parecer flexible.
El juego de la informaciónNegociar es un juego de información. Os que saben cómo obtenerla tienen
mejores resultados que los que se ciñen a lo que saben. Mas en general el
método de la negociación indagadora puede ayudarle a transformar una
negociación competitiva, de suma cero, en otra que suponga la posibilidad de
cooperar, crear valor y alcanzar la satisfacción mutua.
No obstante, no es suficiente estar equipado con un método sistemático para
maximizar la creación y la reclamación del valor.
Los negociadores geniales comprenden el funcionamiento de la mente humana y
son maestros no solo en superar sus propios sesgos psicológicos, sino también en
enfrentarse, y aprovecharlos cuando es necesario a los sesgos de los demás.
Conclusiones
Al finalizar el presente resumen puedo concluir lo siguiente:
39
El negociador genial, libro escrito por Deepak Malhotra, es básicamente un
compendio de múltiples casos de negociaciones exitosas en las cuales
negociadores geniales, como los llaman en el texto realizaron grandes proezas
que pocos se hubieran imaginado, en el texto se expone con casos reales como
es que ellos fueron capaces de realizar negociaciones diversas tipos de acuerdos,
de los cuales dependían miles de pesos, la reputación de ellos mismos como
negociadores, la estabilidad de las relaciones entre otras.
En cada uno de los casos del capítulo 1 parte se expone como es que se debe
reclamar valor en la negociación, como obtener la parte del león en la negociación,
es decir obtener la mejor parte para nosotros, como establecer una estrategia
viable para la negociación, como evitar cometer errores que pueden tirar por la
borda todos nuestros esfuerzos por negociar y resultar beneficiados de la
negociación, como determinar si ofertar, primero o esperar, saber si presionar y
hasta qué punto hacerlo, tener criterio para determinar si hacemos proposiciones
audaces o esperamos, estos son básicamente los puntos que determinaran que
tanto beneficio logramos captar hacia nosotros, como resultado de la negociación.
En el capítulo 2 se enfoca más a la parte de generar valor en la negociación, lo
cual supone beneficios para ambas partes, aunque no necesariamente siempre
ganara más una, se centra más en demostrar que la diversidad de intereses en el
proceso de la negociación genera la oportunidad propicia para que ambas partes
sedan en algunos aspectos, con la finalidad de ganar en otros, siempre y cuando
la otra parte se vea también beneficiada, como es que se puede generar valor
añadiendo cosas, que no tienen por qué afectarnos en lo más mínimo, si se
planea y ejecuta de manera adecuada, con la finalidad de maximizar el valor de la
negociación.
Por ultimo en el capítulo 3 llegamos a la parte de la negociación indagatoria donde
pretendemos obtener toda la información posible acerca de la otra parte y cuales
son algunas estrategias para lograrlo de manera asertiva, sin necesidad de
confrontar o preguntar por dicha información de manera directa, para finalmente
40
cerrar con algunos consejos sobre cómo conseguir información de negociadores
reacios a darla.
Para cerrar el jugo de la negociación transforma esta de una negociación
competitiva a una cooperativa, que crea valor y alcanza la satisfacción mutua.
41
