ESTRATEGIA

Descubre las estrategias que posicionaron a Wal-Mart

By Johanel Rocca 1 Comment

Las tiendas Wal-Mart en los Estados Unidos son un ejemplo de innovación en

procesos y marketing, son los minoristas más importantes que han registrado

ganancias y crecimiento en las dos últimas décadas. También superó a sus

rivales J.C. Penney, Kmart y Sear. En el 2007, fue la empresa con mayor

volumen de facturación en el mundo. Nada mal para conocer cuáles fueron las

estrategias que los llevaron al éxito.

Los desafíos que afrontó Wal-Mart.

Wal-Mart, enfrentó dos grandes desafíos. El primero, sufrió la resistencia de

sus competidores, Kmart y J.C Panney, quienes los aventajaban por haber sido

los primeros en las tiendas minoristas de los Estados Unidos, sus ventajas era

el posicionamiento de marca y su estrecha vinculación comercial con los

proveedores. El segundo reto, los grandes fabricantes y comercializadores de

productos como: Proter & Gamble, Unilever, Kimberly Clark, Nabisco, Kraf,

entre otros, eran quienes suministraban las mercancías, también quienes

decidían qué clientes recibía, qué mercancía y qué precios, pagaría el cliente

final, un total control sobre los productos, en definitiva, cerraba las

posibilidades de las empresas nuevas en el sector minorista.

Cómo San Walton, líder de Wal-Mart logra que su compañía se posicione.

 San Walton, llevo a cabo una investigación de mercados y descubrió una

interesante ventaja sobre sus principales rivales, Kmart y J.C Penney. Estas

empresas se habían concentrado en los centros urbanos, descuidando los

poblados más pequeños. Esto le brindó a Walton la oportunidad de abordar un

nicho de mercado desatendido. Se trataba de poblados de 25.000 habitantes o

menos, ignorados por los grandes rivales. Estas ventajas ofrecían más

posibilidades de desarrollar el negocio y mayor estabilidad, debido a los bajos

costos de publicidad, por otra parte, la nómina de pago e impuestos eran más

baratos.

La compañía minorista americana estableció en sus tiendas lo que se conoce

como “Cultura Wal-Mart”, en donde el 99% de las mejores ideas provenían de

sus colaboradores, dada su naturaleza de tener la visión de cliente local.

Además estableció relaciones sólidas con las comunidades locales, creó becas

para los estudiantes, otorgaba un porcentaje de sus mercancías a la

comunidad, estas acciones le permitieron a la empresa ganarse el afecto de sus

clientes, y cuando sus competidores trataron de entrar a los pequeños

poblados, Wal-Mart había saturado con sus tiendas las regiones, y también

había conquistado a las distintas comunidades.

Cuando Walton saturó a los pequeños poblados con sus tiendas, creo

almacenes de distribución central para servirlas, también centralizó las

compras. Su crecimiento incrementó el volumen de compras, esto trajo como

consecuencia mayor poder y posicionamiento. Mas tardes, 1987, Proter &

Gamble tuvo que flexibilizar sus relaciones comerciales con Wal-Mart y le

propuso crear una sociedad. Ambas compañías instalaron un enlace para el

intercambio electrónico de datos EDI (Electronic Data Interchange) para

compartir información. Gracias a esta alianza Proter & Gamble obtenía

información sobre los cientos de rubros que vendía Wal-Mart, y podía

planificar su producción para satisfacer la demanda.

En resumen, Wal-Mart afrontó sus desafíos con varias medidas estratégicas

logrando un éxito rotundo como distribuidor en los Estados Unidos,.

Recordemos sus principales estrategias:

 1.- Ubicó sus tiendas en poblados olvidados por los grandes minoristas.

2.- En la medida que saturaba un poblado se expandía hacia otras zonas,

creando nuevos mercados.

3.- Creó su propia cultura empresarial, la cual no ha sido fácil de imitar.

4.- Utilizó la tecnología de información y la integró para conocer su

frecuencia de compra, distribución y rubros más importantes.

En este artículo podemos identificar como la estrategia de desarrollo de

mercado, generó una oportunidad de negocio rentable para las tiendas Wal-

Mart y en este articulo hablo un poco de innovación

ESTRATEGIAS DE WALMART

Estrategia Logística de Wal-Mart

A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente.

Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores, en realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a sus proveedores.

Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

Uso de tecnología de Punta.

Sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma más sencilla?

En la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de escáner.

Esta tecnología todavía está en fase experimental y puede que encuentre oposición por cuestiones de privacidad, ya que en teoría una persona podría ir conduciendo por una calle y averiguar cuántas cuchillas de afeitar Schick o Gillette hay en cada casa. No obstante sugiere que es probable que se incremente el uso de la tecnología RFID a medida que siga disminuyendo el coste de los chips.

La capacidad para reconocer el potencial de las nuevas tecnologías reside en la cultura corporativa de austeridad de Wal-Mart. “Se denomina ser barato, y únicamente hacer inversiones con rendimientos garantizados”.

La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achicó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Estrategia de Expansión

Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además de Estados Unidos. La empresa está obteniendo buenos

resultados en sus establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más poblado del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin embargo, advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra de los estadounidenses.

Así, Wal-Mart está prestando mucha atención a las costumbres y preferencias locales, especialmente después de los problemas que tuvo en Alemania, donde ni las normas de funcionamiento de los establecimientos ni la representación sindical formaban parte de las reglas de juego de Wal-Mart. “La empresa intentó trasladar Bentonville a los mercados internacionales basándose en su éxito en Estados Unidos. Tras algunos contratiempos, en Alemania descubrió que era necesario comprender la cultura local”.

la expansión internacional de Wal-Mart ha funcionado mejor en los mercados en los que adquirió establecimientos ya existentes, incluyendo Inglaterra, que en aquellos en los que ha exportado directamente sus propios establecimientos. “Ha abandonado muchos lugares; le fue difícil entrar en el mercado local e integrar las políticas locales en la cultura de la empresa”.

Desarrollo Humano Wal-Mart

Wal-Mart cuenta con un sólido proceso de gestión que asegura un flujo continuo de talento en número y capacidades para dar soporte a los planes de crecimiento y ejecutar la estrategia del negocio.

Este proceso descansa en 3 ejes:

Identificación y desarrollo de talento interno como prioridad. Año con año los líderes de la organización revisan las oportunidades y fortalezas de su gente para identificar quién tiene potencial para crecer. Una vez identificado el talento, se inicia un proceso de desarrollo que comprende actividades de educación de alto impacto, mentoría y coaching, exposición y experiencia, con el fin de prepararlos para una responsabilidad de mayor alcance. Se detectaron 421 ejecutivos con potencial y más de 17,000 asociados de línea, jefes y subgerentes listos

para crecer. 89% de las vacantes a nivel ejecutivo se cubrieron con talento interno.

Atracción del mejor talento del mercado. Contamos con varias líneas de acción que van desde la identificación de altos ejecutivos en posiciones críticas, hasta los programas semillero con los que atraemos nuevos talentos de universidades y maestrías para fortalecer las áreas clave de nuestro negocio. Este año lanzamos el programa de Trainee de Compras en el que, a través de Centros de Aprendizaje y Academias, desarrollamos compradores. Este programa complementa los programas de Trainee de Operaciones y Trainee de Finanzas que ya están en funcionamiento. Adicionalmente, es clave el proceso de reclutamiento, que logró la contratación de 68,641 asociados. El 100% de los compradores nuevos fueron capacitados en la Academia de Compras.

Inversión permanente en desarrollo de habilidades para todos los asociados. Este eje nos permite mejorar los perfiles de nuestra gente para fortalecer las ventajas competitivas. Contempla la capacitación operativa y en competencias de liderazgo que impartimos año con año a nuestros más de 248,000 asociados, capacitación para asociados que dirigirán nuestras tiendas, capacitación al 100% de nuestros nuevos compradores en la Academia de Compras y capacitación sobre programas normativos, de cumplimiento y de vivencia de la cultura Walmart. Los procesos de evaluación de desempeño anuales son un mecanismo que permite a los asociados y a la empresa conocer mejor sus oportunidades y fortalezas y así elaborar planes de desarrollo más acertados.

LOGISTICA

¿Alguna vez te preguntaste cómo llegan los productos que ves a nuestras estanterías? Todo se reduce a la logística y es así como Walmart funciona. Cada año, transportamos millones de productos desde las fábricas hasta los centros de distribución de Walmart, y desde los centros de distribución hasta las estanterías en nuestras tiendas.

Centros de distribución

En los 158 centros de distribución de Walmart se concentran las actividades de nuestro negocio. La operación de nuestra distribución es una de las más grandes del mundo. La logística de Walmart cuenta con una flota de 6,500 tractores, 55,000 remolques y más de 7,000 conductores.

Un centro de distribución regional puede tener cintas transportadoras de hasta 12 millas de largo, que pueden mover cientos de miles de cajas a diario por las instalaciones.

Hay 9 centros de distribución de emergencia, estratégicamente ubicados en todo el país y abastecidos para suministrar ayuda rápida a las comunidades necesitadas ante un desastre natural.

Un centro de distribución mide más de 1 millón de pies2 y utiliza más de 5 millas de cintas transportadoras para trasladar productos a nuestras tiendas durante las 24 horas del día. 

Cada centro de distribución abastece entre 90 y 100 tiendas en un radio de 200 millas.

Los camiones y sus conductores

Walmart es capaz de transportar productos hacia y desde los centros de distribución ya que contamos con una flota privada de camiones y personal formado por conductores capacitados. Creemos que nuestro equipo de conductores es el mejor del mundo. Forman parte de una de las flotas más grandes y seguras, y cada año recorren 700 millones de millas para realizar millones de entregas en nuestras tiendas y clubes. Cada conductor recorre un promedio de 100,000 millas al año, ¡lo cual equivale a dar 4 veces la vuelta al mundo!Junto a nuestros conductores de camiones, trabajamos de forma constante para asegurar que la mercancía sea transportada de manera responsable y sostenible. Los conductores siguen las rutas más eficaces hacia su destino y se esfuerzan por minimizar la cantidad de "millas sin mercancía" que recorren. De esa manera, consumimos menos combustible, recorremos menos millas, maximizamos la cantidad de mercancía que entregamos y a la vez minimizamos el impacto que causamos en el medioambiente. 

Wal-Mart, un ejemplo de BSC

La empresa multinacional de origen estadounidense Wal-Mart es un claro ejemplo sobre el mejor aprovechamiento que una compañía puede llegar a tener mediante la implementación de la solución conocida como “Balance Scorecard”, esta cadena decidió utilizar los datos de rendimiento sobre sus puntos de venta como base para la toma de decisiones con respecto a su inventario. Y es que normalmente las tiendas de venta al por menor, se ven frecuentemente en la necesidad de hacer frente no sólo a cambios súbitos de los consumidores y sus patrones de demanda; sino que también se ven afectadas por la ubicación de sus sucursales, los patrones de entrega y fluctuaciones monetarias. Elementos que invariablemente modifican la rentabilidad de la empresa; más aún si consideramos que en el pasado dichas cadenas de venta al por menor reaccionaban tardíamente ante  tales escenarios. 

No obstante, la presencia y disponibilidad de este tipo de soluciones de Inteligencia Empresarial hacia las cadenas comerciales de este giro, hacen que las consideran como una ventaja al ayudarlos a anticipar el comportamiento del consumidor basado en indicadores observables de cada uno de sus puntos de venta. En este caso, Wal-Mart recopila dichos datos a través de sus 2,500 sucursales para determinar el tipo de movimiento transitorio que tendrá la demanda-oferta y sobre esto maximizar sus ganancias por la variación de los precios. Por ende, la velocidad de respuesta le garantiza que sus competidores no puedan igualar las ofertas de sus precios.

Por otra parte, las empresas que disponen de Balance Scorecard también son capaces de diferenciar sus servicios en función de su capacidad de procesar datos en tiempo real.

Pese a todo, hay que recordar que la implementación del Balance Scorecard requiere de la ejecución de exhaustivas y repetitivas investigaciones a profundidad sobre variables cualitativas que sustente especialmente factores como los empleados y la satisfacción del cliente. Dado que en tiempos pasados era muy común que las empresas se mostraran renuentes a la recolección de datos debido a que era una acción que implicaba tanto costos altos como gran susceptibilidad a caer en el error.

Sin embargo, esto comenzó a cambiar a partir del surgimiento y la vinculación que pudieron llegar a tener una gran variedad de herramientas de encuesta en línea con las soluciones de Inteligencia de Negocios; para así gestar entre ambas el tratamiento más adecuado de todos aquellos datos que se generen. Así los datos de estas encuestas se pueden utilizar para encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y hacer frente a una serie de eventos adversos o no previstos.