Reunion Abierta PMI BA -La Contribucion de Los Proyectos Al Exito Del Negocio

7/26/2019 Reunion Abierta PMI BA -La Contribucion de Los Proyectos Al Exito Del Negocio

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La contribucin de los proyectos

al xito de los negocios

Reunin Abierta PMI Capitulo BA22 de Octubre de 2014

Ing. Diego H. Escobar, PMP


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Mis antecedentes

Ingeniero Electrnico de la UNLP

Post-grado en Project Management de la UB

Post-grado en Administracion de la UBA

Post-grado en Marketing de la UADE

PMP desde el ao 2005

Experiencia de ms de 15 aos liderando proyectos de comunicaciones para grand

corporativos.

Experiencia liderando proyectos de implementacin de metodologas en Project M

organizacional, junto con sus sistemas informticos de soporte.

Participacin activa en procesos de certificacin ISO9001, en metodologas de Adm

Proyectos y en procesos de certificacin CISCO Gold Partner.

Actualmente lidero proyectos complejos en mbitos internacionales relacionados c

y LTE.


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Objetivos

Comprender las relaciones entre las decision

proyectos y el impacto en el negocio

Desafiar el rol del Project Manager

Proponer un anlisis para una gestin de cam

funcin del valor econmico agregado


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La evolucin del Project Management

En el pasado:

Mercados mas estables Ciclos de vida de productos mas largos

Desarrollos mas lentos

Nos llevaba a:

Objetivos dadosconstraint

Aversin al cam

Hoy:

Mercados velozmente cambiantes

Ciclos de vida de productos mas cortos

Desarrollos mas rpidos

Nos dice que:

El triple constraal mercado

Objetivos de ne

Mayor aceptaci


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La evolucin del Project Managemen

Como resultado de estos cambios en el negocio, los

cambian y su manera de administrarlos cambia:

El Project Manager debe actuar como emprended

El Project Manager debe observar el mercado

El Project Manager deber cambiar a un enfoque

cada vez mas de lo tcnico y se acerque cada vez

negocio.


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Muestras de esta tendencia son:

Program Management Portfolio Management

Business Analysis

Organizational Project Management

El Project Management ya no se ver como algo a

de la organizacin que solo recibe requerimientos y

ejecuta.


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Las empresas han comenzado a darse cuenta

proyectos son los motores de los cambios med

los cuales generan valor para sus accionistas.

Lo que hoy algunas no tiene o no fomentan es

vinculacin con el negocio y su estrategia, desproyectos y no solo desde el portfolio.


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La influencia de las prcticas de ProManagement en el negocio.

Utilizaremos el EVA , Economic Value Added como

del beneficio econmico

Premisas:

Ciclo de vida del PRODUCTO del PROYECTO (POProject Outcome Lifecycle)

Se basa en el Costo del CAPITAL

Considerando las expectativas de los accionistas


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Que es el EVA ?.

Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a

costo de capital, operar a prdidas. No importa que pa

impuestos como si tuviera una ganancia real. La empres

deja un beneficio econmico menor a los recursos que

devora... mientras esto suceda no crea riqueza, la destr

Peter Drucker, Harvard Business R


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Que es el EVA ? Ejemplo en nm

Income Statement (Tradicional)

Revenue $ 1,000,000.00

Operating Expense $ (933,916.00)

Operating Income $ 66,084.00

Interest (Partial Capital charge) $ 15,054.00

Tax $ 23,129.00

Net Income $ 27,901.00

Economic Profit Income S

Revenue $

Operating Expense $

Operating Income $

Tax $

NOPAT $Capital Charge (complete) $

Economic Value Added $


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Project Lifecycle y POL

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

IMPACTODecisio

nes


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Proyectos y Negocios The big picture

Medios

Objetivo Resultadosdel negocio

Proyectosalineados conla estrategia

Proyectos quegeneren valoreconmico


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Proyectos y Negocios Componentes estratgico

Proyectos

Estrategia de

negocio

Alineacincon la

estrategia

Costos Tiempo Resultado


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Proyectos y Negocios Componentes estratgico

Factores:

Componentes:

Estrategia corporativa: PPM

Seleccin

Alineacinestratgica

Rentabilidad Riesgo

Priorizacin

Cliente /Estrategia

Rentabilidad

Recursos


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Proyectos y Negocios Componentes financieros

Componentes:

Relacin entre:

Resultado econmico:Contribucindel proyecto

al EVA

Cash flow delproyecto

Project Cost& Duration

POLRevenue

POLExpenses

CapitalCharge

Capital


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Proyecto:

Combinacin de:

Ciclo de vida delproducto (POL)

POLRevenue

Precio

ProjectOutcome

ProjectCost

Marketshare

ProjectOutcome

ProjDura

Features / CalidadAdm Alcance, costo y calidad

Time-to-marketAdmTiempo


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Proyecto:

Combinacin de:

Ciclo de vida delproducto (POL)

POLExpenses

DepreciacinGastos

Operativos

Projectoutcome

Practicas de Project Management

MantenibilidadAdm Calidad, costos.


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Proyecto:

Componentes:

Relacin entre:

Expectativas: CapitalCharge

Capital

Project useof Capital

ProjectCost

ProjectDuration

POL use ofCapital

Projectoutcome

WAC

Prestamos

Practicas de Project Management


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Relacinentre:

Costo delCapital:

WACC

Prestamos Inversiones

WACC = Cd(1-t)*D/(D+E) + Ce*E/(D+E)Donde:Cd = Tasa de deuda previa a impuestosD = Deuda y t = impuestoCe = Tasa de costo de la inversinE = Inversin


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Proyectos y Negocios algunos clculos

Relacinentre:

Resultadoeconmico:

EVA

Cash flowdel proyecto

CapitalCharge

EVA = NOPAT Ca

Donde: NOPAT = Net O Capital Charge =

RecordarPOL!

+Revenue

- Operating expenseOperating income-Tax_____________NOPAT


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Algunas decisiones y su impacto en el n

Decisiones en un aspecto del proyecto, impacta

Sabemos que impacto tienenpasado el proyec

implementacin?

Impactan en el negocio global?


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Caso 1

Como parte del proyecto, podemos aumentar e

como consecuencia de agregar features al prod

conseguir mayor marketshare. Esto conlleva a u

pequeo incremento de los costos del proyecto

Hay que evitar el cambio?


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Caso 1

Change

request

Anlisis deimpacto

Calcde

Estimar POLRevenue

COSTO

OUTCOME

Estimarcambio de

precio

Estimarimpacto en

Market Share

Calcular costocapital

EstimarProject useof Capital

Estimar POLuse of Capital


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Caso 2

Se requiere sacar el producto a la calle antes p

de competencia, bajando la calidad en los cont

Esto podra aumentar el Market Share

Siempre aceptamos estos cambios?


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Caso 2

Change

request

Anlisis deimpacto

Calcde

Estimar POLRevenue

Estimar POLExpenses

DURACION

COSTO

OUTCOME

Estimarcambio de

precio

Estimarimpacto en

Market Share


Control


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Anlisis del EVA en gestin de cambios

Changerequest

Anlisis deimpacto

Calcde

Estimar POLRevenue

Estimar POLExpenses

DURACION

COSTO

OUTCOME

EstimarProject useof Capital

Estimar POLuse of Capital

Estimarcambio de

precio

Estimarimpacto en

Market Share



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Factor Ayer Hoy

Estrategia de la

empresa

No se consideraba

determinante o

influyente para la

direccin del proyecto

Determinante Nro1 del xi

proyecto. Define los parm

macro que deben dirigir la

acciones, como la selecci

priorizacin de proyectos.

Disciplinas como el Portfol

Management ya son de us

habitual en muchas empre

Cambios hacia una visin de negoci


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Factor Ayer Hoy

Lugar en la empresa Project Manager

principalmente tcnico.

Project Manager ms li

negocio que a los deta

Actualmente en proyec

clientes, las preguntas

relacionadas a la factur

pagos, que a las tareas

mismas.


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Factor Ayer Hoy

Costos Solo los costos del

proyecto son

importantes.

Son tan importantes como lo

ciclo de vida del producto de

Finanzas Algo sin consecuencias

para el proyecto.

Algo importante en la deter

contribucin del proyecto a

de valor econmico.


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Implicancias del cambio en el perfil d

Marketing

Costo

Tiempo

Inversi

Time-to-

OutcomeOutcome

48%52%

Market share

Nosotros

Competencia

2


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Implicancias del cambio en el perfil d

Finanzas Entregables Cash-

1000

2000

3000

4000

PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4

Plan A

3000

1000

4000

PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO

Plan B


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Gestin de cambios y riesg

Se deberan monitorear los riesgos del negocio y del mforma permanente (sobre todo en proyectos largos).

Incluso si el proyecto sigue siendo un CREADOR DE

como haba sido concebido originalmente. Caso embl

Iridium.

Que esta haciendo la competencia? Pone en riesgo e

del producto de nuestro proyecto? (Recordar POL).


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Medicin de resultados

Alcanza con terminar en tiempo, en presdentro de las especificaciones?

No deberamos incluir los resultados de n

No deberamos usar solo los resultados

negocio?


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Que podemos hacer como Project Man

Estn las empresas a la altura de las circunstancias pa

adelante este tipo de cambios?

Las asociaciones como el PMI, avalarn con la creaci

estndares, este tipo de prcticas?

Tenemos los Project Managers que dar un salto cualita

nuestra formacin?

Podramos asimilar todo esto simplemente a una gil g

cambios?


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Conclusiones Los negocios son cada vez mas dinmicos y complejo

Requieren de Project Managers cada vez mas capace

manejar aspectos de negocio

Las practicas de Project Management claramente influ

resultado del negocio


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Conclusiones Los Project Managers debemos prepararnos para esto

desafos que propone nuestra profesin.

Afortunadamente hay indicios de que se estn observ

cambios.

Es cuestin de empezar.


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Preguntas?


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Ing. Diego H. Escobar, PMP

[email protected]

+54911-37855763

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Blog: http://diegohescobar.wix.com/blog

Informacin de contacto

MUCHAS GRACIAS
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