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REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR DEL CALZADO MEDIANTE LA

APROXIMACIÓN A EMPRESAS TÍPICAS DEL SECTOR

JULIO CESAR PORRAS MARIÑO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ D.C. 2006

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REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR DEL CALZADO MEDIANTE LA

APROXIMACIÓN A EMPRESAS TÍPICAS DEL SECTOR

JULIO CESAR PORRAS MARIÑO

Proyecto de grado

Asesor: Luz Elena Orozco Collazos, Ingeniera Industrial, Magíster en Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ D.C. 2006

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Nota de aceptación:

Luz Elena Orozco Collazos

Rodrigo Britto Agudelo

Javier Yánez Arenas

Bogotá D.C. 28 de julio de 2006

4

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 11

1. OBJETIVOS 12

1.1 OBJETIVO GENERAL 12

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1213

2. GENERALIDADES DE LA PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CALZADO 134

2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO 134

2.2 CARACTERIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE CALZADO 146

2.2.1 Insumos primarios y proveeduría 146

2.2.2 Diseño y desarrollo del producto 146

2.2.3 Materiales y componentes de la fabricación de calzado 157

2.2.4 Proceso de fabricación del calzado 168

3. LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL CALZADO A NIVEL MUNDIAL 1292

3.1 OBTENCIÓN Y PROCESAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS 1923

3.1.1 Producción de cuero 203

3.2 PRODUCCIÓN 204

5

3.2.1 Generalidades de la producción de calzado a nivel mundial 214

3.2.2 Mejores prácticas y métricas del modelo de producción chino 225

4. LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL CALZADO EN COLOMBIA 247

4.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN 247 COLOMBIA

4.1.1 Curtiembres 269

4.1.2 Empresas productoras de calzado 269

4.2 DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA SCOR EN LA 2932 APLICACIÓN AL SECTOR DEL CALZADO EN COLOMBIA

4.2.1 Fortalezas 2932

4.2.2 Debilidades 3033

4.3 ANÁLISIS DE BRECHA ENTRE EL PERFIL COLOMBIANO DE 304

PRODUCCIÓN DE CALZADO Y EL PERFIL GLOBAL

5. MODELO SCOR Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE 326 ABASTECIMIENTO

5.1 ¿QUÉ ES EL MODELO SCOR? 326

5.2 CADENA DE ABASTECIMIENTO 337

5.2.1 Definición de cadena de abastecimiento 337

6

5.3 NIVELES DE PROCESOS QUE MANEJA EL MODELO SCOR 359

5.4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO SCOR 3640

6. METODOLOGÍA 3943

6.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS 3943

6.2 DIFICULTADES 416

6.2.1 Cuestionario 416

6.2.2 Cultura organizacional 416

6.2.3 Información errada por inspección visual del entrevistador 416

6.2.4 Información errada por falta de conocimiento de los procesos de la organización 416

6.2.5 Disponibilidad de tiempo 417

6.3 SESGOS 417

7. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS 438 ESTUDIADAS

8. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS 4853 ESTUDIADAS

9. CONCLUSIONES 527

10. RECOMENDACIONES 5561

7

BIBLIOGRAFÍA 6672

ANEXOS 6874

8

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Etapas del diseño de calzado 146

Cuadro 2. Principales tipos y componentes del calzado en Colombia 158

Cuadro 3. Proceso de fabricación del calzado 169

Cuadro 4. Factores de producción requeridos según la etapa de la cadena de 1922 abastecimiento

Cuadro 5. Costo por hora (en dólares) de la mano de obra de algunos países 204

Cuadro 6. Ventajas competitivas y mercados apropiados para principales países 215 productores de calzado en el mundo

Cuadro 7. Mejores prácticas de producción y negocios adoptadas por las empresas 225 chinas productoras de calzado

Cuadro 8. Análisis de brecha entre los indicadores globales y colombianos en el 304 sector de producción de calzado

Cuadro 9. Procesos necesarios en cada eslabón de la cadena de producción del calzado 359 para sacar un nuevo producto

Cuadro 10. Niveles de procesos según SCOR 3540

Cuadro 11. Características básicas de las empresas productoras estudiadas 405

Cuadro 12. Características básicas de las empresas distribuidoras estudiadas 405

9

Cuadro 13. Situación de las empresas productoras estudiadas en cuanto a los 438 procesos de nivel 1 propuestos por SCOR

Cuadro 14. Situación de las empresas productoras estudiadas en cuanto a los 4853 procesos de nivel 1 propuestos por SCOR

Cuadro 15. Conclusiones de las empresas de la cadena 527

Cuadro 16. Recomendaciones para las empresas estudiadas 5561

Cuadro 17. Recomendaciones priorizadas para las empresas estudiadas de acuerdo 6470 a la metodología propuesta por la CEPAL.

Cuadro 18. Aspectos necesarios para la fabricación consistente de un modelo de 6874 calzado en el tiempo

Cuadro 19. Formato para evaluación de proveedores para empresas distribuidoras 6975

Cuadro 20. Formato para evaluación de proveedores para empresas productoras 6975

Cuadro 21. Formato para el estado de un pedido en empresas productoras 707

Cuadro 22. Formato para determinar la capacidad de planta 7280

10

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Cadena productiva genérica del calzado 135

Figura 2. Proceso de fabricación del calzado 157

Figura 3. Clasificación de los eslabones de la cadena de abastecimiento del 258 calzado de acuerdo con la función que cumple

Figura 4. Maquinaria adquirida en los últimos años en el sector de fabricación de 2831 calzado

Figura 5. Nivel de complejidad de la metodología SCOR 337

Figura 6. Configuración de los eslabones de la cadena de abastecimiento 5460 correspondientes a las empresas estudiadas.

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LISTA DE ANEXOS

pág.

ANEXO A. Consideraciones sobre el análisis de proveedores 6874

ANEXO B. Consideraciones sobre la capacidad de planta 729

ANEXO C. Metodología de Bolstorff y Rosenbaum 7481

ANEXO D. Encuesta adaptada por la Universidad de los Andes y tomada como 7986 modelo de referencia ya que ha sido aplicada en otros contextos

ANEXO E. Entrevistas para conocer aspectos relevantes del sector del calzado 8592

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INTRODUCCIÓN

La competencia actualmente no se da entre las empresas sino entre las cadenas de abastecimiento de las que hacen parte. Las más eficientes e integradas están llamadas a prevalecer sobre aquellas que se concentren únicamente en su unidad productiva, porque las primeras tendrán una mayor probabilidad de satisfacer a sus clientes de una manera menos costosa y más eficiente. Por esa razón las empresas deberían preocuparse por analizar su cadena de abastecimiento y mejorarla y finalmente poder ser competitivos en un entorno donde los sistemas de información y la tecnología ocupan un lugar importante en el grado de competitividad alcanzado por las cadenas. 1

El sector de la producción de cuero y más específicamente la producción de calzado, requiere de un estudio en sus prácticas de administración de la cadena de abastecimiento, debido a que su nivel de competitividad es muy bajo con respecto a los estándares mundiales2 y se ha visto golpeado por la importación de productos chinos de inferior precio y en materiales sustitutos.

Ese es precisamente el objetivo de este documento, al analizar las prácticas que desarrollan algunas empresas típicas del sector en las áreas de producción y distribución. Resulta interesante descubrir de qué forma trabajan las organizaciones de un sector compuesto en su mayoría por PYMES y que ha sido criticado duramente por trabajar con tecnología muy elemental y desactualizada y generar productos muy simples y estandarizados.3

Para ello, el modelo SCOR será el referente, gracias a que permite entender los procesos de planeación, la compra de materias primas, el proceso productivo, la logística de entrega de los pedidos y las políticas de retornos por mercancías defectuosas a través de las cadenas productivas. El modelo SCOR alinea todos estos procesos con las estrategias de las firmas y sus flujos de información, trabajo y material generando una perspectiva clara y diciente sobre la situación de las organizaciones en cuanto a la administración de sus cadenas de suministro.

1 NATIONAL RESEARCH COUNCIL. Surviving Supply Chain Integration: Strategies for small manufacturers. Washington D.C: National Academy Press, 2000. 2 QUBIT CLUSTER LTDA. Balance tecnológico C adena Productiva de Marroquinería en Bogotá y Cundinamarca. Cámara de Comercio de Bogotá: 2005 3FEDESARROLLO. Impacto del TLC en la región Bogotá-Cundinamarca para el sector cuero y calzado. Bogotá, Fedesarollo: 2004

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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar la administración de la cadena de abastecimiento en el sector de calzado a la luz del modelo SCOR.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Caracterizar detalladamente la cadena de abastecimiento del calzado para las empresas típicas de este sector.

• Establecer comparaciones con el sector de calzado de otros países que resulten ejemplares por su manera de operar.

• Analizar la cadena de abastecimiento del calzado para determinar las brechas existentes entre las prácticas actuales y las mejores prácticas de integración de la cadena de abastecimiento.

• Diseñar un modelo que permita cubrir las brechas existentes entre las prácticas actuales y las mejores prácticas propuestas por el modelo SCOR.

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2. GENERALIDADES DE LA PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CALZADO4

Para analizar a las empresas que están involucradas en la cadena de abastecimiento de calzado, es necesario comprender cuáles son las relaciones que se dan entre ellas y en qué grupos están clasificadas de acuerdo con su actividad. De esta manera, se podrá determinar qué parte del calzado aporta cada uno de los eslabones y cómo pueden afectar las características y calidad del producto final.

2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO

Cada eslabón de la cadena entrega productos intermedios, información y/o recursos a otros eslabones para lograr entregar un producto al consumidor final. De la calidad de los productos que cada uno de los eslabones entregue al eslabón siguiente dependen las características finales que tenga el calzado.

La integración de la cadena de abastecimiento la lleva a ser más flexible y adaptable a las características del entorno. Por esa razón, una de las conclusiones que debe tener esta investigación es sobre el grado de integración que tiene la cadena y no es posible determinarlo si no se conocen las interacciones entre sus eslabones. A continuación se muestra la cadena productiva del calzado.

Figura 1. Cadena productiva genérica del cal zado QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit..

4 QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit.

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2.2 CARACTERIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE CALZADO

A continuación se detalla el proceso de fabricación del calzado y los materiales con los cuáles se realiza.

2.2.1 Insumos primarios y proveeduría Hace algunos años las empresas de calzado basaban su producción en el cuero. Hoy en día, surgen nuevas materias primas sustitutas de diversas procedencias. Entre ellos se pueden mencionar los laminados sintéticos o textiles que han venido desplazando al cuero natural, debido a que los nuevos sustitutos brindan mayor regularidad, estándares dimensionales de color y texturas y estructura de mejor aprovechamiento industrial.

Aún el cuero sigue siendo la principal materia prima para la producción del calzado. Por esa razón, la industria ganadera es fundamental en la cadena de valor. La problemática actual en Colombia es la inexistente especialización de líneas de cuero: en la industria del cuero, los productos y sus derivados no son aprovechados en un cien por ciento. En nuestro país, el Estado y los ganaderos le dan más importancia a productos como carne, cría y leche, dejando al cuero como un producto secundario que no tratan para que tenga las características necesarias para ser un producto de óptima calidad y presentación5

2.2.2 Diseño y desarrollo del producto El diseño es una parte fundamental de la fabricación, debido a que gracias a este se obtienen ventajas sobre los otros productores ya que no todos están atentos a las tendencias del mercado y a las necesidades de los consumidores.6

Cuadro 1. Etapas del diseño de calzado

Etapa Desarrollo

Concepto

Definición del producto, interpret ación de las necesidades del cliente, características fundamentales y las condiciones necesarias para que cumpla con su función: satisfacer al cliente.

Definición de la estética

Definición del boceto, la aplicación de colores, perfiles y texturas del nuevo producto o colección de productos.

Modelaje Se definen pat rones o moldes para el corte y manufactura del producto. Definición de especi fi caciones técnicas

Caract erísticas y factores especiales para la industrialización, se est ablecen acabados y controles de calidad.

QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit.

5 QUBIT CLUSTER LTDA. Op. Cit 6 ENTREVISTA con Carlos Porras, Gerente de Calzado Porrelli. Bogotá D.C., 25 de mayo de 2006.

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Figura 2. Proceso de fabricación del calzado

MINCOMEX. Perfil de la cadena cuero y sus manufacturas y calzado. Bogotá:Mincomex: 2002.

2.2.3 Materiales y componentes de la fabricación de calzado A continuación se hará un resumen de los principales tipos y componentes del calzado usados en Colombia:

Cuadro 2. Principales tipos y componentes del calzado en Colombia

Tipos de zapato Capelladas Suelas Otros insumos Clasificación Amarrar Riviera Acrílico Refuerzo de punta Termoplástico Mocasín Cabrito Antideslizante Pala Lámina húmeda de PU Deportivo Carnaza Caucho Lámina seca de PU Bota Cerdo Corcho Lona Correas Charol Espuma Cuero Destalonado Cuero encerado Expand Nylon

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Tipos de zapato Capelladas Suelas Otros insumos Clasificación

Hebillas Gamuza Goma Forro Lámina seca de PU Mocasín Cuero Graso Microporosa Cuero dividido Pulsera Nobuk Neolite Espuma Semibota Napa Notuerce Badana Plantilla perforada Ontario Plástica Tejido de punto Sandalia Sintético Poliuretano Parche o placa Esponja Sueco Licra tornasol Ripley Espuma Verona Suela Contrabolsa Tela no tejida Vinilo Gamuza Taco ABS ABS #475 Corcho Levantador de taco Lámina seca de PU Lámina húmeda de PU Corcho Levantador de planta Inyección de PU Nylon PVC Caucho Plantilla Texón Supertex Fuste Tapa del fuste Chapa de madera Hebilla Adorno Pitón Látex Lazos o agujetas Cordones Bolsas P.E.

QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit. y base de datos Calzado El Gamo y Calzado Porrelli.

2.2.4 Proceso de fabricación del calzado

Cuadro 3. Proceso de fabricación del calzado

Etapa Desarrollo

Información Tendencias más important es de l a moda que se encuentran en ferias, revistas, publicaciones o a través de las necesidades directas del distribuidor.

Diseño Se idea el tipo de calzado a producir. Conceptualización de materiales

Tipos de costura, herrajes, plantas, suelas, tacones, el forro y tipo de horma para saber qué quieren lograr con el producto.

Materialización

Elaboración de la muestra para tener mayor idea del acoplamiento de los material es y de su componente estético para tenerlo listo para su producción en serie que atiendan las necesidades de los distribuidores.

QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit.

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A continuación se presentan los principales pasos en la materialización del calzado, es decir, el proceso de producción:

Recorte. Los materiales utilizados en la producción de la pala del calzado son cortados en segmentos pequeños por una máquina cortadora automática. El tamaño y la forma de cada segmento están determinados por el molde de corte. Si el material utilizado es cuero, entonces primero debe ser gastado o rebajado al grosor deseado.

Plegado y sujetado. Antes de que sea cosido, el borde de cada segmento será plegado y sujetado o atado.

Costura. Los segmentos plegados son cosidos para formar la pala del calzado, que corresponde a los segmentos de cuero u otro material plegados y cosidos pero sin estar completamente hormados, ni pegados a la suela.

Una puntera termoplástica es diseñada para proporcionarle soporte a la punta del calzado. Estas son producidas e insertadas por una máquina sopladora de punteras. En este punto, la pala queda lista para su montaje posterior.

Plantilla. Las suelas y tacones pueden ser hechos de PVC o de una amplia variedad de materiales como cuero, caucho, corcho, y cuero sintético. Las suelas y los tacos que no son producidos de PVC, son hechos por agrupado de materiales preformados.

El proceso de producción de suelas y tacones de PVC, descritos debajo, también es el proceso de producción inicial de sandalias, zapatillas, y zapatos de PVC.

a) Cantidades apropiadas de colorantes y formadores son añadidos al PVC y mezclados hasta obtener una textura consistente.

b) Esta mezcla es colocada en el tanque de almacenamiento de la máquina moldeadora de inyección directa.

c) Se sujetan los moldes en la máquina de inyección directa.

d) La máquina calienta, mezcla e inyecta la mezcla de PVC en la cavidad del molde en forma automática.

e) Una vez solidificados, se abren los moldes y se desalojan los calzados o las suelas, según sea el caso.

Los tacos y las suelas son comprados de suministros externos. El tacón es cementado, cubierto con un levantador de tacón, luego sellado con un levantador de planta. Finalmente, el taco es cementado con la planta, el calzado es examinado visualmente para encontrar defectos y luego son empacados y almacenados.

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Horma. La plantilla es clavada a la horma y el reverso de la pala es moldeado a la forma de la horma por una máquina diseñada especialmente para esa finalidad. La pala es colocada en la horma y armada por esta máquina.

Formado. La suela es cementada a la pala usando un pegamento de alta resistencia y colocada en un calentador. La suela es prensada para asegurar el proceso de sellado en la máquina pegador de suelas.

Colocación y empaque. El calzado es enfriado y removido de la horma. Luego, el taco es clavado en este con una máquina. Una placa es insertada en el calzado. Cualquier hilo u otro material de desecho son obtenidos por un soplador de aire caliente. Luego, el calzado es limpiado, inspeccionado y empaquetado.

Acabado, inspección y empaque. Cualquier hilo u otro material de desecho es removido por un soplador de aire caliente. Las agujetas y las plantillas son colocadas en los calzados. Un detector de metales es usado para encontrar agujas que han podido permanecer durante el proceso de manufactura. Luego el calzado es limpiado e inspeccionado para encontrar algún defecto y finalmente empacarlo en cajas.

20

3. LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL CALZADO A NIVEL MUNDIAL7

Existen dos tipos de cadena de abastecimiento: Las orientadas por el productor y las orientadas por el consumidor. Las primeras son características de productos que requieren de una amplia inversión en bienes de capital y las segundas son propias de bienes que requieren mano de obra intensiva. La cadena de abastecimiento del calzado, por sus características, pertenece al segundo tipo.

A nivel mundial, los países han venido especializándose en tareas específicas que se adaptan a los factores de producción en los que son más ricos. China, por ejemplo, tiene una mano de obra barata y por ello se ha enfocado en el proceso de la producción del calzado en grandes volúmenes. Sin embargo, gracias a que no son expertos en producir y trabajar los cueros para producir calzado suave y duradero, se concentran en hacerlo en materiales sintéticos de baja o mediana duración pero a la vez de bajos precios.

La cadena productiva del calzado la podemos dividir en cuatro partes que requieren de factores de producción completamente distintos para la realización de sus procesos productivos:

Cuadro 4. Factores de producción requeridos según la etapa de la cadena de abastecimiento

Etapa de la cadena de abastecimiento Requerimientos

Obtención de materias primas

Economías basadas en actividades agrícolas y/o ganaderas que no consideran el cuero como un subproducto. Requieren de extensas cantidades de tierra.

Procesamiento de las materias primas Procesos industriales sólidos con aplicación de mejores prácticas aplicadas al procesamiento de las materias primas.

Producción Mano de obra barata y cali ficada para procesos manufactureros sólidos y organizados.

Distribución Procesos logísticos bien estructurados, excel entes conocimientos en retailing y merchandising

Autor

A continuación se describen las perspectivas de la cadena de abastecimiento para cada una de sus etapas8.

3.1 OBTENCIÓN Y PROCESAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

7 INVEST EAST. The leather global value chain & the world leather footwear market, Available from World Wide Web: http://www.factbook.net/leather_patterns.php

8 ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN. Perspectivas a plazo medio de los productos básicos agrícolas, proyecciones al 2010. Roma: FAO. 2004.

21

La producción de cueros es la principal variable de estas dos etapas. Por ello, es fundamental conocer las principales variables que afectan este proceso.

3.1.1 Producción de cuero.9 Hasta el 2010 se prevé un crecimiento sostenido pero bastante bajo en los países en desarrollo. Los países desarrollados trabajarán enormemente por aumentar los territorios dedicados a la cría de ganado y por tanto la producción de cuero (como materia prima sin procesar) aumentará en dichos países.

Se estima que los países desarrollados llegarán a producir el 56% de los cueros bovinos y el 71% de los caprinos del total de la producción mundial, gracias a que el consumo de carne per cápita se incrementará y las técnicas de extracción y conservación mejorarán.

América Latina, que es la principal región productora, aumentará a una tasa lenta para posicionarse aproximadamente en las 1.440.000 toneladas en el 2010 y seguirá presentando los mismos problemas que atraviesan los países en vía de desarrollo para la obtención y procesamiento del cuero:

• Mala calidad en los cueros producidos. • Pobre calidad de las vías entorpece el proceso logístico de la producción de

manufacturas derivadas del cuero. • Suministro de energía inestable y costoso. • Nivel insuficiente de telecomunicaciones. • Escasa productividad de la mano de obra. • Escasa capacitación en el manejo del cuero y sus derivados. • Falta de cumplimiento de las normas ambientales por parte de las curtiembres. • Las curtiembres no pueden invertir en procesos amigables con el medio ambiente

debido a que no tienen el suficiente capital.

3.2 PRODUCCIÓN

Uno de los factores más importantes en esta etapa es el costo de la mano de obra, puesto que puede ser una ventaja comparativa de una nación sobre otra dependiendo del porcentaje que tenga sobre los costos totales.

Cuadro 5. Costo por hora (en dólares) de la mano de obra de algunos países

País Dólares por

hora Corea 7,2 Taiwan 5,9 Hong Kong 5,4 Portugal 5,3 Brasil 1,5 Indonesia 0,7 Rumania 0,7

9 Ibid.

22

País Dólares por

hora China 0,6 Vietnam 0,6 Tailandia 0,5 Pakistán 0,2 India 0,2

INVEST EAST. Op. cit.

3.2.1 Generalidades de la producción de calzado a nivel mundial

• La cooperación entre firmas es el modelo de éxito de las empresas productoras de calzado en países como Pakistán, Corea del Sur, India y China.

• Las ventajas comparativas de las naciones son explotadas en los procesos de producción de calzado, lo cual ha hecho que muchas fábricas se hayan trasladado a Pakistán, India, Corea del Sur, Vietnam y China.

• Las empresas manufactureras de países desarrollados han empezado a hacer outsourcing con las de países que tienen factores favorables. Eso les permite tener flexibilidad en cuanto a su capacidad, inversión en capacitación y costos financieros.

• Existen diversos tipos de intermediarios en los procesos de intercambio de mercancías. Ellos son:

o Contratistas: Contratados por los manufactureros para que ubiquen y hagan

contrato con otros manufactureros, por falta de capacidad de los primeros o porque resulta mejor trabajar con ese modelo de producción.

o Agentes: Facilitan el proceso de outsourcing e incluso hacen los contratos entre las dos partes.

o Comercializadoras: Compran la mercancía de las manufactureras con ventajas en costos y los venden a las de los países desarrollados.

A continuación se presentan las ventajas competitivas de cada país importante en la producción de calzado a nivel mundial y cuáles son los mercados que más se adaptan a las características de sus productos:

Cuadro 6. Ventajas competitivas y mercados apropiados para principal es países productores de calzado en el mundo

País Ventajas competitivas Mercados apropiados China Calzado barato Buenos estándares de calidad

Fuerte en producir órdenes extensas con características de producción en serie

Cadenas de Estados Unidos mayoristas que tengan clientes que se basen ampliamente en el precio en su proceso de decisión.

23

País Ventajas competitivas Mercados apropiados

Brasil

Amplios volúmenes con características de calidad excelentes pero sin exigencias en el proceso de diseño.

Cadenas minoristas orient adas a la clase media.

India

Capaces de responder a órdenes medias o pequeñas, cuyo criterio de evaluación sea el precio y no la calidad.

Mercados medios que se basen en el precio como criterio de decisión

Italia Moda de alta calidad y excelente diseño

Pequeñas órdenes de boutiques con altos estándares de calidad.

INVEST EAST. Op. cit.

3.2.2 Mejores prácticas y métricas del modelo de producción chino. El modelo productivo chino es famoso, debido a que ha forjado un proceso de mejoramiento continuo para producir grandes cantidades de calzado en tiempos cortos y con buenos estándares de calidad. A continuación se detallan las mejores prácticas que han puesto en funcionamiento para constituirse en la potencia que son hoy:

Cuadro 7. Mejores prácticas de producción y negocios adoptadas por las empresas chinas productoras de calzado

Área Mejores prácticas

Infraestructura de negocios Se apalancan comerci almente en canales de distribución ya existentes en los países donde llevan sus productos. Modernización del entorno Asumen conceptos de moda europeos Infraestructura

cultural/social/política Asimilación de tecnologías de comunicación Mayor rapidez en transporte de materias primas Mayor rapidez en transporte de producto terminado

Infraestructura física Abundancia de recursos financieros Concentrados en el amplio volumen que se maneja Compiten a nivel mundial con sus precios

Márgenes de la industria Buen nivel de calidad de sus productos Integración de la cadena de suministro le permite responder rápidamente a los cambios en la demanda Le permite además sacar adel ante pedidos de grandes cantidades en poco tiempo Presentan muestras en no más de 48 horas

Velocidad de respuesta Presentan pedidos completos en menos de 15 días Innovación de nuevos procesos

Copia de procesos italianos de diseño, moda e investigación de nuevos materiales Alianzas intersectoriales para intercambio de conocimientos y habilidades

Colaboraciones y alianzas Realizan maquila para otros países Rentabilidad Buenos márgenes gracias al volumen de producción Nichos de mercado Cubren mercados de grandes volúmenes y precios bajos Inversión Inversiones constantes en tecnología y capital de trabajo

24

Área Mejores prácticas

Costos bajos Bajo costo de mano de obra Diferenciación Precios bajos, calidad aceptable y bajos lead times Sistema de normalización de China Estandarización en muchos procesos. Adopción de normas internacional es Administración para la marca de productos

QUBIT CLUSTER. Op. cit.

25

4. LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL CALZADO EN COLOMBIA

Colombia no es un país que se caracterice por tener una cadena de abastecimiento sólida para producir calzado altamente diferenciado y competitivo frente a los estándares internacionales. 10 Por ello merece especial atención identificar cuales son los eslabones y procesos que presentan dificultades y que no permiten que el calzado alcance nuevos niveles de calidad y diferenciación.

Por otra parte, es importante comparar los indicadores colombianos con los internacionales para hacer un análisis de qué puntos debe mejorar.

4.1 CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN COLOMBIA11

En la siguiente figura aparecen las relaciones entre los eslabones y los procesos propios de la cadena de abastecimiento con la siguiente convención:

• Verde: Para los eslabones y procesos que presentan los problemas menos significativos de la cadena.

• Amarillo: Para los eslabones y procesos que hasta el momento se presentan estables, pero deben y pueden mejorar.

• Rojo: Para los eslabones y procesos críticos de la cadena, los cuales generan consecuencias en los eslabones con los que se relacionan.

La cadena productiva del calzado está dividida en cinco áreas principales, todas ellas necesarias para que sea posible satisfacer las necesidades del cliente: Abastecimiento, procesamiento, mercadotecnia y ventas, canales de distribución y servicio post venta. Se describe a continuación en qué categoría está cada uno de los eslabones de la cadena y los procesos que se llevan a cabo entre ellos.

10 FEDESARROLLO. Op. cit. 11 Tomado de QUBIT CLUSTER. Op. cit.

26

Figura 3. Clasificación de los eslabones de l a cadena de abastecimiento del cal zado de acuerdo con la función que cumple

Ab

ast

ecim

ien

toP

roc

esa

mie

nto

Me

rca

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Ve

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cal

zad

o

Curtiembres Adhesivos

Internacional, Distribuidores, mayoristas,exportadores,interm

ediarios

Materiales Sinteticos

Otros insumos

Diseño

Empresas ManufacturadasSatelites de Produccion

Externos

Nacional Puntos de venta propios, detallistas, venta directa al cl iente,

grandes superficies

Distribuidores Mayorista Distribucion Directa

Garantias Servicio al ciente

Figura 5. Situación de los componentes del Cluster

QUBIT CLUSTER. Op. cit.

27

Teniendo en cuenta la convención de colores antes mencionada se encuentran debilidades en el abastecimiento de materias primas, la tecnología de las curtiembres y fallas en el servicio al cliente por falta de atención a las garantías y el servicio al cliente. Aquí se toca un punto fundamental debido a que estos últimos dos procesos requieren de una integración de la cadena de abastecimiento para identificar donde estuvieron las fallas del producto, pues se puede deber a un mal almacenamiento (responsabilidad del distribuidor), un deficiente proceso manufacturero (responsabilidad del fabricante) o cueros defectuosos (responsabilidad de las curtiembres y proveedores de materias primas). Aún así, cada eslabón de la cadena tiene su cuota de culpabilidad pues no existieron filtros suficientes para evitar que el producto defectuoso llegara al cliente final.

4.1.1 Curtiembres12. Las curtiembres están en un proceso de adaptación para disminuir la contaminación ambiental que producen. La CAR13 ha emitido decretos sobre el control de vertimientos de residuos líquidos y sólidos a los ríos.

Esta medida en el corto y mediano plazo puede afectar directamente a la producción del calzado, debido a que si algunas de estas empresas no se preocupan por reducir sus niveles de contaminación ambiental podrían ser cerradas, ocasionando traumatismos en la cadena. Por ello es necesaria la tecnificación de las curtiembres en Colombia, de tal manera que elimine la incertidumbre existente en el momento por eventuales cierres de estas industrias.

Las curtiembres no se han preocupado por acceder a mecanismos de certificación de la calidad como ISO 9000 o ISO 14000, entre otros. Aunque estas certificaciones no son exigidas por los clientes, les darían una ventaja competitiva importante a estas industrias para que puedan acceder a otros mercados con mayor facilidad, de mayor exigencia y que paguen mejor por cueros de buena calidad. Sin embargo, las curtiembres tienden a culpar a los ganaderos por la mala calidad de los cueros, gracias a que el transporte de las vacas se realiza en condiciones muy deficientes e incluso los mismos alambres de púas en las fincas acaban con la posibilidad de encontrar cueros que satisfagan los estándares internacionales.14

4.1.2 Empresas productoras de calzado15. Los aspectos relacionados con la visión y la política comercial que presentan algunas de las compañías productoras del sector del calzado parten del mismo intercambio de información con otras empresas del mismo sector. Sin embargo, este proceso no siempre parte de la integración de los dirigentes de las empresas sino de extracción de información por parte de los operarios.

12 FEDESARROLLO. Op. cit. 13 Corporación Autónoma Regional: Institución dedicada a la conservación y preservación del medio ambiente. 14 MINDESARROLLO. Los retos de la cadena del cuero, sus manufacturas y el calzado en el siglo XXI. Bogotá, Mindesarrollo: 2001. 15 QUBIT CLUSTER. Op. cit.

28

Se encuentran factores importantes a tener en cuenta en las grandes empresas productoras y exportadoras pues producen nuevos y diferentes productos de una manera organizada, aspecto que les ha permitido captar mercados, especialmente en el exterior. La problemática está en los pequeños y medianos empresarios que no tienen una visión clara y un planteamiento especifico de los objetivos a lograr en sus compañías. Por otra parte, muchas de las empresas que tienen la oportunidad y el conocimiento empírico sobre procedimientos y formas de producción no toman el riesgo de participar en la competencia de exportar sus productos, lo que ocasiona una congestión y una saturación del mercado local de productos de similares condiciones y diseños. Prueba de ello, es la poca oferta de productos especializados, de alto valor agregado y con estándares de calidad internacionales.

De acuerdo con esta situación, la industria del calzado en las microempresas, no maneja economías a grandes escalas ya que los cambios frecuentes que exige la demanda no permiten realizar cantidades importantes de cada línea porque el proceso es intensivo en la utilización de mano de obra, lo que dificulta la automatización de las operaciones.

Recursos humanos. El personal vinculado a los procesos de manufactura y producción del calzado en Colombia adquiere sus capacidades de manera empírica dada la alta especialización que requiere la fabricación de productos con características de diferenciación. Centros de estudios como el SENA16 brindan la formación básica en procesos como costura y armado, entre otros, pero según lo indican los empresarios, la especialización para la realización de las operaciones en condiciones idéales de rendimiento, calidad y manejo de manejo requiere de varios años.

La mayoría del personal esta involucrado directamente con la producción y el proceso neto de elaboración del calzado. De las dificultades que se registran en este eslabón está el encontrar vendedores profesionales que conozcan el producto, el proceso de fabricación y las características de los materiales. De la misma manera, no es fácil contratar diseñadores con formación o conocimiento en la fabricación de artículos y por ultimo hay dificultades para encontrar zapateros lo altamente capacitados con formación académica para este oficio. En las fábricas de producción de calzado visitadas se pudo establecer que el perfil educativo de los operarios es bastante bajo y es por eso que los gerentes tienen dificultades en la contratación de personal.

Por otro lado, la falta de honestidad en algunos empleados lleva a robos y pérdidas de mercancías constantes. Es por eso que algunos microempresarios presentan dificultades para seguir creciendo.17

Maquinaria y tecnología. La manufactura del cuero se percibe como un oficio intensivo en la utilización de mano de obra, razón por la que la adquisición de maquinaria y tecnología en este sector es limitada. Debido a esto, dentro de la cadena no se encuentra

16 Servicio Nacional de Aprendizaje: Institución dedicada a la formación de profesionales técnicos. 17 ENTREVISTA con Carlos Porras. Op. cit.

29

tecnología de punta para el proceso productivo y un alto porcentaje de la maquinaria en la manufactura requiere altos niveles de mantenimiento debido a su antigüedad. Adicionalmente, no hay stock de maquinaria en el país y las compras de nueva tecnología se hacen por medio de catálogo.

Según datos de ACICAM18 al 50% de las maquinas adquiridas en los últimos tres años se le hizo algún tipo de adaptación o modificación y el 50% restante corresponde a maquinaria estándar que se adquiere en el mercado. Las compras de maquinaria durante los últimos 3 años se concentran principalmente en maquinas planas 32.5%, maquinas devastadoras 7.5% y maquinas de poste 7.5%.

Figura 4. Maquinaria adquirida en los últimos años en el sector de fabricación de calzado

| QUBIT CLUSTER. Op. cit.

Este sector en los próximos 2 años tendrá una baja inversión en tecnología, debido a que las empresas adquirirán un promedio de 1.5 maquinas por firma. Según la fuente mencionada. Frente a esta dificultad para trabajar el cuero a maquina, la evolución tecnológica en la industria del cuero es lenta, mas aun si se tiene en cuenta que el salto tecnológico en esta industria se produce cada 3 o 4 años, situación que contrasta con la de otros sectores en los cuales se produce en lapsos de tiempo substancialmente menores.

Por las características del proceso del calzado es posible sostener una industria con baja composición de capital e intensa mano de obra. El sector calzado enfrenta la apertura a nuevos mercados y exige a las compañías invertir en nuevas tecnologías, como diseño y corte asistido por computadores y tecnología de punta con el fin de tener la capacidad de responder a las nuevas y variadas exigencias con competitividad.

Diseño y moda. Un factor que incide altamente en la demanda de productos del calzado es la moda. La moda, precisamente, ha impulsado la incorporación de nuevos materiales a la fabricación del calzado. Se han presentado tendencias de comportamiento semestral gracias a las ferias que se presentan en Febrero y Agosto normalmente. 19

18Asociación Colombiana de Industriales del Calzado el Cuero y sus Manufacuras 19 ENCUESTA hecha a Mario Reyes, Gerente de Arte y Diseño de Pies. Bogotá D.C., 27 de abril de 2006.

30

Las empresas en Colombia se caracterizan por tener un reducido portafolio de productos, aunque puede ser en varias líneas. Por ello, es común encontrar empresarios que elaboran calzado para mujer y para hombre pero que comercializan pocos diseños en cada línea. La complejidad tecnológica no es muy alta y se pueden elaborar diseños en varias líneas, por lo que la industria del calzado nacional se puede adaptar rápidamente a la demanda.

4.2 DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA METODOLOGÍA SCOR EN LA APLICACIÓN AL SECTOR DEL CALZADO EN COLOMBIA20

Para una exitosa implementación de un modelo de mejoramiento empresarial, independientemente que haya sido probado en variadas y numerosas circunstancias, deben tenerse en cuenta los puntos en que puede contribuir ampliamente dicho modelo y aquellos en que no se adapta muy bien a las condiciones del sector o del país. Por eso a continuación se detallan las fortalezas de la aplicación del modelo SCOR a este sector y sus debilidades.

4.2.1 Fortalezas

• Metodología estructurada para la alineación y encadenamiento de las actividades propias desarrolladas en el gremio del calzado.

• Implementación de unidades de medición como el estudio de datos históricos en producción y entregas de mercancías.

• Mejoramiento de procesos ya implantados: Las empresas de calzado en Colombia hoy en día emplean métodos bastante empíricos que funcionan bien para los gerentes21. Se presenta una fortaleza de la aplicación de SCOR debido a que está bien estructurado y tiene la posibilidad de transformar los procesos existentes.

• Permite la comparación de medidas de desempeño entre 2 o más compañías, sin importar qué tipo de calzado produzca. La metodología SCOR busca la implantación de un modelo único que integre el abastecimiento, la planeación, la producción, la distribución y el retorno de la mercancía defectuosa.

• Mejoras en los flujos de trabajo y de información, ya que optimiza la funcionalidad de los cargos y los procesos. La claridad de las funciones a desarrollar por cada cargo, incrementa la productividad y la autogestión, esta última tan escasa en las organizaciones dedicadas a la producción y distribución de calzado.

• Permite en la cadena de abastecimiento la identificación de las empresas de mejor comportamiento y desempeño en el suministro de los insumos empleados para la fabricación del calzado.

• Ayuda a una plena identificación del ROI22 debido a que obliga a trabajar medidas claras para cada unidad de negocio. Ello se traduce en un conocimiento real del desempeño de las organizaciones y la posibilidad de identificar oportunidades de mejorar y cuantificarlas.

20 QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit. 21 ENTREVISTA a Carlos Porras. Op. cit. 22 Return on Investment: Retorno sobre la inversión.

31

4.2.2 Debilidades23

• Falta de colaboración de los operarios de las fábricas para los proyectos de las empresas como consecuencia de la falta de sentido de pertenencia al trabajar por destajo en varias empresas a la vez.

• Los propietarios de las fábricas debido a su bajo nivel educativo son reacios a los cambios que puedan quitar el control de sus unidades productivas de sus manos.

• Existe rechazo a la inversión en tecnología y desarrollo. Todo aquello que no se traduzca en beneficios económicos inmediatos es desechado de los precarios presupuestos que hacen las pequeñas empresas de producción y distribución de calzado en Colombia.

• Los proyectos de mejoramiento empresarial y de cadena de abastecimiento basados en el modelo SCOR deben partir de la construcción de indicadores desde el principio, es decir, los indicadores de las empresas no están definidos y por esa razón se tiene que trabajar primero al interior de las empresas para luego desarrollar la integración de la cadena de abastecimiento. Naturalmente, esto dilata el periodo de tiempo después del cual se pueden ver resultados, generando incertidumbre entre los gerentes que invierten tiempo y dinero en los proyectos.

4.3 ANÁLISIS DE BRECHA ENTRE EL PERFIL COLOMBIANO DE PRODUCCIÓN DE CALZADO Y EL PERFIL GLOBAL

En el balance tecnológico de la cadena productiva de marroquinería en Bogotá y Cundinamarca hecho por Qubit Cluster Ltda., se da una calificación de 1 a 9 para cada aspecto que pueda generar valor a lo largo de la cadena. Comparando dichas calificaciones se puede llegar a conclusiones importantes, acerca del desempeño de la industria colombiana del calzado frente a los estándares mundiales.

Se ha organizado una tabla donde están clasificados los aspectos que generan valor a lo largo de la cadena, desde los que tienen las brechas más importantes (donde estamos más lejos de los estándares internacionales) hasta aquellos donde somos superiores a los estándares internacionales.

Cuadro 8. Análisis de brecha ent re los indicadores globales y colombianos en el sector de producción de calzado Calif. global Calif. Colombia Brecha Innovaciones tecnológicas 9 1 -8 Investigación y desarrollo 9 1 -8 Capacidad de produci r grandes volúmenes 8 2 -6 Calif. global Calif. Colombia Brecha Nuevas tecnologías 9 3 -6 Renovación de tecnología 9 3 -6 Materias primas 8 3 -5 23 ENTREVISTA a Carlos Porras. Op. cit

32

Certifi caciones 8 3 -5 Impuestos 8 3 -5 Instituciones dedicadas a la formación de mano de obra especi alizada 8 3 -5 Capacitación 9 4 -5 Materias primas 8 3 -5 Diseño y moda 9 6 -3 Mecanismos de financiación 9 6 -3 Grandes volúmenes de oferta 8 5 -3 Diferenciación de producto 9 6 -3 Cultura gerencial - visión del negocio 8 5 -3 Cultura organizacional 8 5 -3 Diseño 9 7 -2 Personalización del producto 9 7 -2 Créditos 8 6 -2 Experiencia 9 7 -2 Desarrollo de productos 9 7 -2

Tiempos de entrega de materias primas 8 6 -2 Cumplimiento 8 6 -2 Programas de las entidades gubernamentales 8 6 -2 Aranceles 6 4 -2 Producto a la medida 9 7 -2 Calidad 9 8 -1 Subsidios 8 7 -1 Acuerdos comercial es 8 7 -1 Calidad de los productos 8 7 -1 Mercados externos 8 8 0 Necesidad de desarrollos a la medida 9 9 0 Flexibilidad en la adaptación del producto 6 7 1 Nuevos competidores entrant es 5 6 1

Procesamiento de la información de: QUBIT CLUSTER LTDA. Op. cit.

Este análisis provee un punto de partida para llevar a cabo un análisis de los aspectos que se puedan encontrar en las empresas productoras que se van a estudiar para ver si lo encontrado en la investigación ratifica estas conclusiones o las contradicen.

33

5. MODELO SCOR Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

El presente trabajo tiene como objetivo principal el establecer si se puede mejorar la gestión de la cadena de abastecimiento de estas empresas si se aplicaran las mejores prácticas sugeridas por SCOR24.

Por esa razón es tan importante saber para qué sirve este modelo y cuál es su relación con el tema de integración de las cadenas de abastecimiento que se ha venido tratando durante el transcurso de este trabajo. De la misma manera, se tratará en el presente capítulo la forma en que desglosa los procesos el modelo SCOR para adquirir una panorámica más completa de la forma en que operan las organizaciones que se estudian a la luz de este modelo.

5.1 ¿QUÉ ES EL MODELO SCOR?

Es el primer modelo que tiene como referencia el enlace entre las operaciones y tareas de la cadena de abastecimiento entrelazando tiempos y movimientos para buscar la optimización de los mismos. SCOR fue introducido en 1996 por el Supply Chain Council, corporación independiente, mundial y sin ánimo de lucro de compañías asociadas. El modelo SCOR esta siendo publicado en su séptima versión y ha ganado gran terreno y aceptación en más de 750 compañías a nivel mundial. El modelo basa sus fortalezas entre los elementos de procesos métricos, mejores prácticas y características asociadas con la ejecución de cadena de suministros. Durante los últimos 5 años los practicantes de la metodología SCOR han desplegado una serie de datos y conocimientos que han permitido identificar y priorizar en la cadena de suministros algunas herramientas métricas, de diseño, abastecimiento de materias primas, optimización del trabajo y cambios en el flujo de información, esto con el fin de identificar, delimitar y financieramente validar, oportunidades de mejora crítica en las cadenas de suministros de una compañía. Para comprender la complejidad de la metodología SCOR, es necesario entender que cada día los procesos son vulnerables a cambio y modificaciones que se hacen sobre las experiencias. Precisamente, de ahí la importancia de sobrellevar la complejidad y de tener una mentalidad abierta a cambios en los procesos es fundamental para el éxito de su implantación.25

24 Supply-Chain Operations Referente Model 25 ADVANCED INTEGRATED TECHNOLOGIES GROUP INCORPORATED Integración de SCOR, producción esbelta & Seis Sigma. México:2003.

34

Figura 5. Nivel de complejidad de la metodología SCOR

ADVANCED INTEGRATED TECHNOLOGIES GROUP INCORPORATED Integración de SCOR,

producción esbelta & Seis Sigma. México:2003.

5.2 CADENA DE ABASTECIMIENTO

SCOR y cadena de abastecimiento van íntimamente ligados, porque el primero se preocupa por encontrar ventajas competitivas a través de mejorar los procesos e interacciones que se dan entre los eslabones de la cadena de abastecimiento.

5.2.1 Definición de cadena de abastecimiento Son asociaciones de clientes y proveedores que trabajan juntos con el propósito de lograr mayores rendimientos al comprar, convertir, distribuir y vender bienes y servicios entre ellos para la creación de un producto de mayor valor agregado y menor costo. Por ello, toda organización hace parte de una cadena de abastecimiento.26

Administrar y explotar la cadena de abastecimiento requiere un proceso continuo de evaluación de los procesos clave que se desarrollan en ella. Estos son:

Administración de las relaciones con los clientes. Un campo tan extenso como complejo que requiere de soluciones con amplia imaginación e integración con los otros miembros de la cadena. Las relaciones con los clientes abarcan la gestión de ventas, la atención al cliente, el fortalecimiento de los planes de mercadeo y el servicio post venta.

Las empresas productoras de calzado comúnmente fallan en la comunicación con sus clientes por no tener claros sus tiempos de entrega y la capacidad que tienen de cumplir con sus pedidos, lo cual genera un deterioro considerable en sus relaciones comerciales.27

26 NATIONAL RESEARCH COUNCIL. Op. cit. 27 ENCUESTA hecha a Aixa Ojeda, Supervisora de Calzado El Gamo. Bogotá D.C,, 20 de abril de 2006.

PROCESOS METRICOS

BUSQUEDA DE NUEVAS Y MEJORES PRÁCTICAS

CADENAS DE SUMINISTROS Y ABASTECIMIENTO

35

Administración del Servicio al cliente. La coordinación entre todos los eslabones de la cadena es fundamental para la satisfacción del usuario final. El deterioro de un par de zapatos obedece a la falla en los procesos de inspección de uno o varios eslabones de la cadena y específicamente a fallas cometidas por un eslabón en sus procesos de verificación de calidad. Es por eso que la administración de la cadena integrada permite encontrar las fallas de una manera más sencilla y efectiva con el propósito de mejorar la calidad del producto final.

Administración de la demanda. El consumidor encuentra cada vez más opciones a la hora de escoger un producto, debido a la expansión de los portafolios de las empresas. Dicho aspecto, lo hace más exigente y obliga a las organizaciones a entender a sus consumidores de la mejor manera posible para evitar que la competencia pueda quitárselos por ofrecer opciones que se adapten más a sus necesidades.28

Sin embargo, las organizaciones no dependen únicamente de sí mismas para poder adaptarse a las necesidades de sus clientes, pues requieren de esfuerzos hechos a través de toda la cadena de abastecimiento. Los pronósticos de demanda conjuntos y las investigaciones del consumidor son requisitos para el acoplamiento adecuado de la cadena y las necesidades de los consumidores finales.

Despacho de pedidos. La seriedad y el cumplimiento en el despacho de pedidos a través de la cadena productiva son fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente final en el momento adecuado, en la cantidad adecuada, con la calidad adecuada y en el lugar correcto.

Uno de los aspectos en que la mayoría de las empresas tienen carencia es en establecer las cantidades de pedidos de insumos. Por ello, muchas de las PYMES en Colombia tienen tiempos de entrega bastante extensos debido a la falta de planeación y de logística en sus bodegas y almacenes29. El modelo SCOR pretende gestionar de forma eficiente aspectos como: calidad en el servicio, gestión del inventario y costos logísticos.

Distribución. Diseños de centros de distribución para saber cuál debe ser la ubicación del punto central que lleve el producto en proceso o terminado a los puntos de destino.

También se maneja en este punto la optimización del transporte, la elección de rutas y la mejor forma de cumplir con la entrega de las mercancías de acuerdo con el orden en el cual se recibieron los pedidos.

Desarrollo y comercialización de productos.

28 FRANCO, José Ricardo. La nueva forma de pensar del consumidor. En: Cátedra de Investigación del consumidor. Bogotá: 2003. 29 ENCUESTA hecha a Sandra Álvarez, Administradora de Calzado Bost. Bogotá, 2 de mayo de 2006.

36

Cuadro 9. Procesos necesarios en cada eslabón de la cadena de producción del calzado para sacar un nuevo producto

Área Desarrollo Nuevas texturas Nuevos materiales

Materias primas Nuevas medidas en los atributos (p.ej: mayor flexibilidad)

Producción Adaptación de los procesos productivos actuales a los nuevos insumos Elección de nichos de mercado Merchandising adecuado

Distribución Elección de las 4p´s30 para el nuevo producto

Autor

Manejo de garantías y devoluciones. Para actuar en un plano competitivo bajo el modelo SCOR, hay que tener claro el aspecto del manejo de devoluciones de materias primas por circunstancias como incumplimiento en tiempos de entrega, falta de garantías sobre mercancías, entre otras. Además, las causales de devolución de producto terminado en los puntos de venta de los distribuidores. Por ello es importante estandarizar las causales de devolución para evitar incomodidades y deterioro de las relaciones comerciales entre los eslabones de la cadena.

5.3 NIVELES DE PROCESOS QUE MANEJA EL MODELO SCOR

La metodología SCOR pretende simplificar la administración de la cadena de abastecimiento en los siguientes procesos.31

Cuadro 10. Niveles de procesos según SCOR

P1: Genera un pronóstico basado en la demanda y las condiciones del mercado. P2: Sacar el requerimiento de material de acuerdo con el pronóstico generado en P1. P3: Compara pedidos actuales y órdenes de resurtido o reparación con el pronóstico de P1 y genera un plan maestro de producción. P4: Generar un plan de distribución maestra, de acuerdo con lo encontrado en P1.

PLAN

Planear la necesidad de materias primas, la demanda futura y los requerimientos de material para suplirla, la distribución y la forma de satisfacer las necesidades de los clientes de la organización.

P5: Planea las devoluciones y garantías que puedan ocurrir y genera un pl an para poder cumplir con las metas y políticas que tenga la organización.

SOURCE

Logística de aprovisionamiento, recepción y gestión

S1: Se presenta cuando el fabricante tiene el producto en inventario ant es de que sea emitido el pedido. Ta

reas

y a

ctiv

idad

es n

eces

aria

s pa

ra c

ada

tipo

de p

roce

so

30 Precio, producto, plaza y promoción. 31 BOLSTORFF, Peter y ROSENABUM, Robert. Supply chain excellence: A handbook for dramatic improvement using the SCOR model. New York: American Management Association, 2003.

37

S2: La organización debe convertir materi as primas en un producto intermedio o final en respuesta a un pedido.

de proveedores

S3: La organización es encargada de diseñar un producto de acuerdo con las especi ficaciones del cliente.

M1: Se presenta cuando la organización fabri ca para mantener un inventario con el propósito de tener producto disponible cuando reciban un pedido. M2: La organización debe convertir materias primas en un producto intermedio o final en respuesta a un pedido.

MAKE

Ejecución y fabricación cont ra almacén o pedido, pruebas al producto y empaque.

M3: La organización es encargada de fabricar un producto de acuerdo con las especi ficaciones del cliente y al diseño que haya propuesto. D1: Se presenta cuando la organización despacha un producto que tiene en inventario. D2: La organización debe despachar productos que han pasado por el proceso de convertir materias primas en un producto intermedio o final en respuesta a un pedido.

DELIVER

Distribución, almacenamiento, transporte y gestión de stocks.

D3: La organización es encargada de despachar un producto que ha fabricado de acuerdo con las especi fi caciones y al diseño propuesto por el cliente. R1: Devolución de producto defectuoso.

R2: Devolución por mantenimiento, reparación y garantía.

RETURN

Logística interna y retorno de mercancía defectuosa, envases y embalajes. R3: Devolución de exceso de producto.

Organización de los procesos sugeridos por el modelo SCOR.

5.4 PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO SCOR

De nada serviría conocer la utilidad del modelo SCOR y su influencia sobre los procesos de integración de la cadena de abastecimiento, si no se contara con un procedimiento estructurado para ponerlo en funcionamiento de tal manera que cumpla con los resultados esperados y evite que se abandone por falta de motivación.

Se usaron dos metodologías combinadas para diagnosticar la situación de la cadena de abastecimiento. Ellas fueron:

• La metodología propuesta por Peter Bolstorff y Robert Rosenbaum en su libro “Supply Chain Excellence: A handbook for dramatic improvement using the SCOR model”.

• Encuesta adaptada por la Universidad de los Andes y tomada como modelo de referencia ya que ha sido aplicada en otros contextos.

Ambas metodologías apuntan en la misma dirección: el diagnóstico de la brecha existente entre cualquier cadena de abastecimiento y los estándares sugeridos por el modelo SCOR para determinar si se puede mejorar la gestión de sus cadenas de abastecimiento.

38

La metodología de Bolstorff y Rosenbaum aparece en el anexo C, mientras que la encuesta adaptada por Uniandes aparece en el anexo D. En este punto nos limitaremos a determinar cuál es la utilidad de su aplicación.

• Permite un cambio de la cultura organizacional para que esté más abierta al cambio y sobre todo para que adopte la cultura del mejoramiento continuo a través de la autoevaluación.

• Establece claridad sobre las bases del negocio para saber a qué es exactamente a lo que se dedica la organización y cómo explota sus recursos para conseguir ventajas competitivas.

• Permite un análisis profundo de los estados financieros y de las medidas de desempeño de su cadena de abastecimiento. Luego, se comparan con los estándares de la industria para determinar cuáles son las oportunidades de mejoramiento y a cuánto dinero equivalen. Este proceso debe ser continuo para no entrar en la zona de comodidad organizacional, esa zona donde las organizaciones se estancan y corren peligro de desaparecer a manos de competidores que estén preocupados por mejorar continuamente.

• Organiza la cadena de abastecimiento para una mejor manipulación de la información y los procesos referentes a ella. Establece medidas de desempeño de la cadena para retroalimentar la gestión hecha en cuanto a ésta.

• Evalúa los flujos de materiales, trabajo e información y los compara con las mejores prácticas para determinar oportunidades de mejoramiento en dichos flujos. Para ello se usan tres o cuatro niveles de detalle en los procesos (dependiendo del nivel de detalle que quiera alcanzar la organización) considerando los inputs y los outputs de cada proceso y las interrelaciones entre las áreas de la organización.

• Proporciona asistencia en la elaboración de los flujos de trabajo, información y materiales ideales de acuerdo con las mejores prácticas y a sesiones de lluvia de ideas en las mismas organizaciones.

• Reduce la probabilidad de paradas en la línea de producción. • Prioriza las oportunidades para demarcar el camino correcto del cambio en la

organización. • Mejora la cadena de abastecimiento al reemplazar eslabones que no se adaptan a las

nuevas condiciones de la organización. Así mismo, permite mejorar los procedimientos al reducir los márgenes de error a través de la automatización.

• Mejora la disponibilidad de las materias primas e insumos para ofrecer un mejor servicio al cliente. Esto implica una reducción en la incertidumbre que sufren los eslabones de la cadena cuando no existen condiciones claras.

• Permite el establecimiento de reglas de juego claras entre las partes, de tal manera que se reducen los malentendidos entre los eslabones de la cadena que tanto afectan las relaciones comerciales.

• Permite enfocar los productos finales de una mejor manera para que se adapten más a las necesidades de los clientes.

• Genera un incremento en la calidad de los productos finales al incrementar la coordinación entre los eslabones de la cadena para mejorar las condiciones de los productos finales que llegan a manos de los consumidores.

39

• Reduce la necesidad de intermediarios que generan costos innecesarios en la interacción de los eslabones de la cadena de abastecimiento.

• Organiza el trabajo de una manera más coherente, de tal manera que no se asignen funciones arbitrariamente sino que obedezcan a procesos necesarios en las organizaciones.

• Mejora ostensiblemente la motivación de los empleados al trabajar por tareas específicas, teniendo indicadores de gestión que evalúen su desempeño y capacitándose constantemente en el desarrollo de su trabajo.

• Usa la tecnología como apoyo de los procesos proporcionando mejor información, en menos tiempo, de mayor calidad y con menores costos.

• Optimiza la planeación, de tal manera que se disminuye la incertidumbre en toda la cadena de valor.

40

6. METODOLOGÍA

El estudio consistió en la aplicación de un cuestionario que pretende identificar la aplicación de mejores prácticas según el modelo SCOR en la producción y distribución de calzado.32

El objetivo de las entrevistas era hacer un checklist de las mejores prácticas para determinar ¿qué tan avanzadas o rezagadas se encuentran las empresas escogidas para este estudio con respecto a lo sugerido por el Supply Chain Council de acuerdo con las mejores prácticas de la industria? Por otra parte, la metodología de Bolstorff y Rosenbaum requiere de una serie de indicadores que permitan analizar las brechas numéricamente, identificar las oportunidades y desarrollar los planes a seguir para aprovechar dichas oportunidades. La pregunta entonces es: ¿Puede mejorarse la gestión de la cadena de abastecimiento del sector calzado a través de la aplicación de las mejores prácticas sugeridas por el modelo SCOR?

Pretendiendo dar respuesta a estas dos preguntas, se aplicaron los cuestionarios a empresas tanto productoras como distribuidoras con el fin de:

• Corroborar si la caracterización que se dio en el capítulo de Situación de la cadena de abastecimiento en Colombia se aplicaba a estas empresas (que son bastante típicas en el sector) o si por el contrario, se encontraban diferencias importantes.

• Verificar el cumplimiento de las mejores prácticas de la industria en estas empresas. • Conocer las distintas relaciones que se dan entre estos dos eslabones de esta cadena

productiva y tratar de mejorarlos.

6.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS

Inicialmente se solicitó un directorio de empresas en ACICAM. De allí, se seleccionaron aleatoriamente las empresas, debido a la alta cantidad de organizaciones y la baja disponibilidad de tiempo. Para las empresas productoras se buscaron empresas típicas del sector, es decir, PYMES33 con pocos empleados, procesos intensivos en mano de obra y poca tecnología. Para las distribuidoras se buscaron empresas que no tuvieran más de 10 puntos de venta. Sin embargo, ante la negativa de varias de ellas, la selección se hizo mucho más fácil debido a que pocas empresas están dispuestas a ofrecer información de si mismas al público.

32 BOLSTORFF, Peter y ROSENBAUM, Robert, Op. cit. 33 Pequeñas y Medianas Empresas.

41

De tal manera, las empresas seleccionadas (que respondieron en su totalidad a las preguntas) y sus características más importantes se resumen a continuación:

Cuadro 11. Características básicas de las empresas productoras estudiadas

NOMBRE CARGO COMPAÑÍA DIRECCIÓN TELÉFONO No.

EMPLEADOS LUZ MARINA RODRIGUEZ GERENTE CALZADO TACURO CR 22 No 20-77 sur 3664616 2 MARIO REYES GERENTE ARTE Y DISEÑO DE PIES CL. 11A Sur No 16-80 2333074 8 JOSE ARIOSTA BONILLA GERENTE CALZADO J BORELIS CR 24 No 18-62 sur 3662716 5 ROBERTO GIRALDO GERENTE CREACIONES RUFFO CR 24 No 18-62 sur 2789154 2

GIOVANNY CASTRO ESTUDIANTE (HIJO) CALZADO EDUARDO CL 14 No 28A-50 10

Autor Cuadro 12. Características básicas de las empresas distribuidoras estudiadas

NOMBRE CARGO COMPAÑÍA DIRECCIÓN TELÉFONO No.

EMPLEADOS YULLI CASTELLANOS VENDEDORA DOGYERS CL 47 BIS No 24B-33 L.2-085 7609970 No sabe SANDRA ALVAREZ ADMINISTRADORA BOST CL 57 No 13-15 2 LUZ MARIANA GUERRERO ADMINISTRADORA CALZADO YEIMY CL 28 BIS No 22-30 3663973 15 JOSE GARZON ADMINISTRADOR ESCARPIN CR 24C No 18-23 SUR No sabe AIXA OJEDA SUPERVISORA CALZADO EL GAMO CR 19 No. 17-03 6292601 31 IVAN VELANDIA ADMINISTRADOR BARATELLI CL 19 BIS 24B -12 SUR 4083587 2 GISSELA PALOMAR EMPLEADA CALZADO OGUAR CR 30 No 18-52 7206207 ANGELICA ALDANA ADMINISTRADORA MANUFACTURAS CALIDAD CR 20 No 16-46 2091816 10

Autor

42

6.2 DIFICULTADES

6.2.1 Cuestionario El cuestionario era bastante extenso al tener 204 preguntas. Por esa razón, en algunas ocasiones, los entrevistados se negaban a seguir contestándolo porque tenían otras ocupaciones que hacer. Cuando se les indagaba si se podía programar otra cita para terminar la encuesta se negaban debido a otros compromisos.

Por otra parte, los términos empleados en este requieren de ciertos conocimientos en operaciones y administración (por ejemplo: cuellos de botella, EDI34, etc.) Por esta razón, se gastaba algún tiempo adicional para explicar los términos, ampliando los tiempos programados para cada encuesta.

6.2.2 Cultura organizacional. Tal vez la dificultad que más demoró el estudio fue el rechazo de los gerentes y empleados de las organizaciones a compartir información interna, independientemente que fuera para un estudio con fines educativos únicamente. Se requirió de una gran persistencia para que aceptaran finalmente responder el cuestionario en su totalidad.

Por otra parte, independientemente de que se les prometió una copia del análisis final de lo que se había encontrado en los dos eslabones de la cadena de abastecimiento, existe la tendencia a no prestar atención a aquellas actividades que no representen un beneficio económico inmediato. Por ello, el dedicar tiempo a un estudio no llamaba su atención.

6.2.3 Información errada por inspección visual del entrevistador. La información proporcionada por los entrevistados, en algunas ocasiones, no coincidía con la realidad de acuerdo con lo que observaba el entrevistador o se contradecían en la información proporcionada por éstos.

En muchas entrevistas, el recorrido por la planta de producción desmentía varias respuestas que se habían dado en la encuesta y había que proceder a corregirlas para no incurrir en la recolección de información errónea.

6.2.4 Información errada por falta de conocimiento de los procesos de la organización. Las personas entrevistadas no siempre tenían conocimiento o recordaban cuáles eran los procesos que se llevaban a cabo en la empresa. Por esa razón, se presentaban demoras en las respuestas del cuestionario mientras se verificaba el proceso.

6.2.5 Disponibilidad de tiempo. La baja disponibilidad de tiempo de los gerentes impidió una mayor profundización en las encuestas y evitó que se pudieran conocer con mayor detalle los problemas propios de la operación de sus respectivas organizaciones.

6.3 SESGOS

• El primer sesgo naturalmente parte de la escogencia de las empresas, pues se estudian sólo las empresas que permiten la aplicación del cuestionario.

34 Electronic Data Interchange: Intercambio electrónico de datos

43

• Cuando la observación de la operación de la empresa contradecía las respuestas de los encuestados, se volvía a preguntar basado en las observaciones. Esto, naturalmente, crea un sesgo por parte del entrevistador.

• La aplicación de la metodología en sí constituye un sesgo importante, debido a que las preguntas escogidas para los distribuidores (ya que el cuestionario de los productores no se adapta en su totalidad) son escogidas por conveniencia.

Pese a las dificultades y los sesgos, esta investigación pretende sentar las bases sobre las cuales se trabaje para hacer mejoras a la cadena de abastecimiento no sólo de estas empresas sino de otras que cumplan con características similares.

44

7. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS ESTUDIADAS

La mejor manera de exponer la información recolectada en las empresas productoras de calzado es a través de un cuadro, debido a que de esa manera se identificará a que proceso de nivel 1 según SCOR pertenece el ítem y cuáles fueron los hallaz gos al respecto.

Cuadro 13. Situación de las empresas productoras estudiadas en cuanto a los procesos de nivel 1 propuestos por SCOR Ítem Situación de las empresas productoras estudiadas

No existen organigramas claros No hay misión y visión en las empresas No se tiene un registro histórico de la evolución de la empresa No se tienen indicadores de gestión claros No se tiene una estrategia genéri ca No se tienen objetivos claros en el mediano y largo plazo

Estrategia Falta de continuidad en las políticas de la empresa

Empresas de tipo familiar Tipo de empresas

Organizaciones centralizadas: Las funciones y procesos giran alrededor de lo que piense el gerente, no de mejores prácticas o procesos estandarizados

Organización del trabajo No hay roles ni actividades claras

Existen computadores en 3 de las 5 empresas pero no son usados para procesos distintos a la elaboración de documentos administrativos. Vista como una amenaza para los gerent es, pues sienten que pierden el control de los procesos

Tecnología Los gerentes consideran que no pueden aprender a manejar los computadores

No está organizada No es confi able No hay procesos para establ ecer el precio de venta de acuerdo con los costos No están discriminados los costos variables y los costos fijos Existe desconocimiento de varios indicadores financieros importantes como la rentabilidad y el endeudamiento Existe cruce de cuentas con otras unidades de negocio del propietario de las fábricas, lo cual afecta la claridad de los estados financieros de las fábri cas

Información financiera

No se sabe cuáles son los costos de l a administración de la cadena de abastecimiento Aunque 4 de las 5 empresas manifestaron tener conocimiento del tema de cadenas de abastecimiento, realmente, se observa que lo confunden con logística al decir que realizan procesos de cadena de abastecimiento al despachar a tiempo un pedido.

Car

acte

rístic

as g

ener

ales

Conocimiento del tema de cadenas de abastecimiento

No lo perciben como un tema viable debido a que tendrían que compartir información con sus clientes. No se hacen pronósticos sobre la demanda de las empresas distribuidoras por sus productos

Plan

Pronósticos de demanda No existen pronósticos conjuntos con los distribuidores

45

Ítem Situación de las empresas productoras estudiadas

Como no existe P1 según SCOR tampoco se dan P2, P3, P4 ni P5. Cuando se recibe el pedido se hace una programación de la producción

Plan

Planeación La salida de producto terminado no influye en la programación de producción De acuerdo con SCOR S2 y S3

Trabajan con una cantidad muy reducida de proveedores Tienen un bajo poder de negociación No tienen continuidad en el suministro de los cueros, es decir, pueden dejar de traerlos independient emente de que roten bien. Los pagos a los proveedores son hechos de contado. Las curtiembres tienen mucha variabilidad en el color y la textura de los cueros de una misma referenci a El único punto de encuentro para consegui r nuevos proveedores que usan son las ferias de calzado hechas en Febrero y Agosto No se llevan bases de datos de los proveedores acerca de cumplimiento en fechas de entrega, porcentaje de devoluciones y porcentaj es de garantías (Ver Anexo A para posibles soluciones a este problema). No existen transacciones EDI No hay acuerdos VMI35 No hay uso de señales mecánicas de Kankan No existen acuerdos de consignación con los proveedores No existen avisos anticipados del envío por parte de proveedores No hay uso de código de barras. No existe balanceo de los despachos por parte del proveedor.

Los proveedores no envían directamente hasta el POU o POS o stock. No hay reemplazos inmediatos por parte del proveedor del material defectuoso. No hay procesamiento electrónico de facturas. No hay intercambio electróni co de datos para enviar y recibir información de los proveedores potencial es. No se enlazan l as compras con el desarrollo de nuevos productos de los proveedores. No hay programas de desarrollo de proveedores para tener proveedores que inviertan en el desarrollo de nuevas tecnologías No existen políticas corporativas frente a las compras No hay acuerdos de largo plazo con los proveedores. No se hace conteo reductivo optimizado de proveedores.

No hay negociación electrónica entre la empresa y los proveedores

Sour

ce

Proveedores

No hay análisis comparativo del rendimiento de cada proveedor para l a toma decisiones de compras

35 Vendor Managed Inventory

46

Ítem Situación de las empresas productoras estudiadas No hay evaluación de proveedores No hay intercambios electróni cos con los proveedores para generar reposición de inventario o para nuevos catálogos. No se han identi ficado proveedores que participarían en VMI, Kanban o programa de compras compartidas No hay intercambio el ectrónico de RFQ36 para adicionar nuevos proveedores, ni de información financiera, ni se hace aprobación de estos en línea No hay Inventario ATP

Proveedores No hay intercambios back-haul No hay inventario de insumos, simplemente se guardan bajo llave y se van suministrando de acuerdo con las necesidades de la producción No hay un almacenamiento adecuado de las materias primas, lo cual puede generar deterioro o pérdida de las mismas. Altos índices de robo En el momento de recibir el pedido se compran las materias primas y los insumos No hay procedimientos estandarizados para la recepción de materias primas

Materias primas e insumos No hay procedimientos para la recepción de MRO37

M2 y M3 No existe documentación de estos procesos. Procesos de tipo 3

según SCOR No hay claridad sobre las entradas y las salidas. Flujo de materiales No existe un flujo de materiales estandarizado

Flujo de trabajo

Existe un flujo de trabajo definido, debido a que tienen asignado el orden de las labores en el proceso productivo, lo que no está definido es quien debe realizarlas. No existen roles asignados a cada uno de los trabajadores Los operarios trabajan en un bajo nivel de motivación Los operarios trabajan a destajo Falta de capacitación y actualización Existe una alta rotación de personal

Recursos humanos Se les paga por par terminado No existen mecanismos para incentivar la calidad del trabajo en los operarios.

Calidad La medición de la calidad del trabajo es subjetiva y no está sujeta a procesos estandari zados En 4 de las 5 empresas los diseñadores no trabajan en la empresa, sino que son contratados para sacar adelant e un portafolio de productos periódicamente

Diseñadores

Cobran antes de recibir pedidos sobre los modelos diseñados, lo cual genera incertidumbre en los fabricant es debido a que si no lo piden lo sufici ente los distribuidores no lo pueden escal ar para producir en serie y por esa razón, pierden la plata invertida en el diseño.

De acuerdo con SCOR M2 y M3

Hacen diseños que se adaptan a las necesidades de varios distribuidores.

Mak

e

Producción No está identi ficada la capacidad de planta (Ver Anexo B para posibles soluciones a este problema)

36 Request for quotes: Solicitud de presupuesto, versiones y demás especificaciones de un producto. 37 Mantenimiento, reparación y aprovisionamiento de material operativo.

47

Ítem Situación de las empresas productoras estudiadas Falta calidad en el remate y en el pegado. No existen datos exactos acerca de la capacidad de planta No hay medición de la productividad en cada área de producción (Por ejemplo: Guarnecido, pegado, etc.) No existen procedimientos para la transferencia de productos intermedios entre las etapas de producción. No existen procedimientos ni control para el manejo del producto en proceso No hay uso de código de barras. No hay control estadístico automatizado de procesos. No se maneja PDM38 para la administración de documentos Los operarios no tienen acceso a las medidas de desempeño No hay políticas de seguridad industrial No se incentiva el trabajo de autogestión El papel es el único medio para el seguimiento de pedidos Se fabrica según pedido No existen stocks de seguridad Cada operación en el proceso de manufactura est á autorizada a evaluar la calidad de la operación previa. Generalmente existen errores en los primeros zapatos producidos de acuerdo con un nuevo diseño Se lleva un registro manual de todos los lotes de producción que entran a inventario de producto terminado Existe control sobre daños producidos, graci as a que se les ent rega la materia prima necesaria para sacar un lote determinado. Existen trayectos cortos entre áreas de la producción No hay uso de bandas transportadoras No se usa FIFO39 ya que se fabrica de acuerdo con la preferenci a del distribuidor No existe la minimización de WIP40

Producción Se sabe que existen cuellos de botella pero no están identificados

Lead Times Los lead times de las empresas estudiadas están entre los 40 y los 60 días con media 44 días. No se hace actualización constante de ellas

Máquinas No se les hace mantenimiento preventivo Estandarizados No existe la posibilidad de personalizarlos pese a la fl exibilidad del proceso productivo

Productos No existe especialización por líneas (Ej: caballero, dama)

Empaque Existe un proceso para el empaque del producto terminado estandarizado

38 Product Data Management 39 First in First Out 40 Work in process

48

Ítem Situación de las empresas productoras estudiadas

Distribución según SCOR D2 y D3

Debitan las garantías de los pagos que hacen a los 60 días Los llaman para ofrecerles los mismos diseños que están trabajando con otro fabricante a menor precio. Existe una baja asociatividad. No existen acuerdos donde se comprometan los fabricantes a entregar la mercancía y los distribuidores a pagar en caso de que los fabricant es cumplan con los plazos. No existen órdenes de compra No hay acuerdos de integración con los distribuidores. Como no hay contratos ni acuerdos escritos, los distribuidores pueden devolver la mercancía por causas no justificadas. No hay acuerdos de venta al público No hay ningún tipo de clasificación de los distribuidores Exigen constantemente el despacho de l a mercancía anticipadamente amenazando con cancelar el pedido de no hacerlo

Distribuidores No existen transacciones EDI No existe un almacenamiento ordenado y adecuado del producto terminado. No existen procedimientos para la liberación de producto terminado

Producto terminado El producto terminado no es examinado antes de ser despachado al distribuidor No existen formas electrónicas de veri fi car que los pedidos hayan llegado a su destino en buen estado No existen políticas definidas para la selección de transportistas No existen políticas definidas para la selección de rutas Se conoce cuál es el costo por acarreo pero no cuánto pueden cobrar por una cantidad menor de zapato que despachen La documentación no reúne las condiciones necesarias para entregar la mercancía a un transport ador debido a que no es clara y no establece responsabilidades

Transportadores No se hacen evaluaciones al desempeño del transportador

Del

iver

Vendedores Se encargan de llegar a los distribuidores Se trabaja a través de vendedores que hacen contacto con los distribuidores subiendo el precio de venta debido a la comisión que se debe pagar. Para recibir la mercancía los distribuidores proponen una rebaja en el precio al cual compran el producto terminado a los fabricant es No existen criterios claros y definidos para la devolución de producto terminado por parte de los distribuidores.

Garantías No existen criterios comunes entre fabricant es y distribuidores para recibir garantías del usuario final pues también se pueden dar por mal uso del cliente

Ret

urn

Fletes Los costos del flete de la mercancí a devuelta corren por cuenta del fabricante Organización información recolectada en las encuestas.

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8. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS ESTUDIADAS

La mejor manera de exponer la información recolectada en las empresas productoras de calzado es a través de un cuadro, debido a que de esa manera se identificará a que proceso de nivel 1 según SCOR pertenece el ítem y cuáles fueron los hallaz gos al respecto.

Cuadro 14. Situación de las empresas productoras estudiadas en cuanto a los procesos de nivel 1 propuestos por SCOR Ítem Situación de las empresas distribuidoras estudiadas

Los organigramas no son claros, sin embargo, las funciones están bien identificadas. No hay misión y visión en las empresas Registro muy precario de la evolución de la organización en los últimos años No se tienen indicadores de gestión claros No se tiene una estrategia genéri ca No se tienen objetivos claros en el mediano y largo plazo

Estrategia

Las políticas de la empresa son fácilmente pasadas por alto por orden de los mismos gerentes que hacen excepciones. Empresas de tipo familiar

Tipo de empresas

Organizaciones centralizadas: Las funciones y procesos giran alrededor de lo que piense el gerent e, no de mejores prácticas o procesos est andari zados. Sin embrago, en todas ellas se pide concepto a los administradores de los puntos de venta.

Organización del trabajo De acuerdo con las funciones que desempeñan.

Existen computadores en 6 de las 8 empresas. Sin embargo, sólo existe un programa de control de inventarios en una de esas 6 bastante precario. El resto lo usan para procesos administrativos.

Tecnología

No hay uso de código de barras en ningún proceso de las organizaciones estudiadas. No está organizada No es confi able Existen procedimientos para saber el precio de venta de acuerdo con el costo y la rentabilidad deseada en cada línea. No están discriminados los costos variables y los costos fijos No se sacan indicadores financieros Los estados financieros son sacados de una forma muy precaria, debido a que las empresas que cuentan con computadores lo hacen en Excel y los que no en libros. No se saben los resultados financieros por punto de venta.

Car

acte

rístic

as g

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ales

In formación financiera

No existe conci encia de llevar indicadores que permitan medir el desempeño de la cadena de abastecimiento.

50

Ítem Situación de las empresas distribuidoras estudiadas

4 de 8 manifestaron no tener ningún conocimiento sobre el tema. La otra mitad manifestó que se referí a a la relación que tenía una organización con sus proveedores. Conocimiento del

tema de cadenas de abastecimiento

Después de comentarles el tema, no lo perciben como un plan en el corto plazo debido a la falta de colaboración con los proveedores. Se hace un pronóstico de la demanda para conocer l as ventas que se van a percibir en periodos de tiempo pequeños (1 o 2 meses), pero opera más como un indicador para fij ar l as boni ficaciones a pagar en dichos periodos. Esto opera en 7 de 8 organizaciones. Pl

an

Pronósticos de demanda

No existe una planeación de las devoluciones que presentará un fabri cante en su próximo despacho, porque no existen registros históricos.

De acuerdo con SCOR S2 y S3

Trabajan con una base extensa de proveedores Pagan a sus proveedores de 30 a 60 días. Cuando se recibe mercancía en condiciones distintas a las planteadas por la muestra inicial se ofrece menos dinero por esta a los proveedores. A pesar de que poseen problemas graves con l a devolución de mercancí a a proveedores, no llevan un registro de las mismas. La incertidumbre generada por el número de pares que van a llegar y el número de devoluciones que se van a presentar, adicional a los altos lead times de las fábricas acarrea curvas de numeración incompletas que disminuyen la calidad del servicio al cliente. El único punto de encuentro para consegui r nuevos proveedores que usan son las ferias de calzado hechas en Febrero y Agosto Se llevan bases de datos de los proveedores con nombre, teléfono y dirección. No incluye niveles de cumplimiento ni pedidos pendientes. (Ver Anexo A para posibles soluciones a este problema). El principal punto de encuentro con los proveedores son las ferias de calzado No existe ningún tipo de intercambio electrónico con los proveedores Todas las empresas trabajan con proveedores nacional es. Trabajan en su totalidad con pequeños fabricantes. Los distribuidores no se comprometen a recibir la mercancía en ningún documento. No hay órdenes de compra. Existen prácticas no adecuadas para las relaciones comerciales con los proveedores como por ejemplo mandar hacer un modelo diseñado por un proveedor a otro que lo haga a un costo menor. Debido a l a falta de planeación, los distribuidores terminan presionando a los proveedores para que despachen antes y deterioran las relaciones comerciales No existen políticas fijas sobre el pago a proveedores. Dependiendo del proveedor se autoriza el plazo del pago. No hay acuerdos de VMI, ni señales de Kanban a los proveedores No hay acuerdos de consignación con los proveedores No hay avisos anticipados de envío del pedido por parte de los proveedores. No hay balanceo de despachos por parte de los proveedores Los proveedores envían directamente hasta el punto de venta o la bodega Los proveedores no reemplazan inmediatamente el material defectuoso No hay intercambio de ningún tipo de datos el ectrónicos con los proveedores potenciales. No existe RFQ electrónico.

Sour

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Mak

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Proveedores No hay acuerdos de largo plazo con los proveedores.

51

Ítem Situación de las empresas distribuidoras estudiadas Existen conteos reductivos de proveedores esporádi cos, pero no son programados No existen contratos o elaboración de documentos serios donde el proveedor se comprometa a entregar l a mercancía y el distribuidor a pagar por ella si se cumplen las condiciones. No se han identi ficado proveedores que participarían en VMI, Kanban o programa de compras compartidas Constantemente aparecen proveedores que sirven como duplicados de los existentes. Por esa razón, los distribuidores no piensan que sea necesari a la búsqueda.

Proveedores Los pedidos se manejan bajo papel o incluso bajo palabra.

Intermediarios

Los vendedores de los fabricantes actúan como intermediarios subi endo el precio de la mercancí a que compran los distribuidores en un promedio de $2.000 Son llevados manualmente Se hacen periódicamente Están organizados en la bodega por línea (hombre, dama, niño o niña)

No existen datos de la capacidad de la bodega en los puntos de venta Inventarios

Existe control sobre los daños causados a la mercancía por los inventarios periódicos que se hacen. Allí la mercancía que ha sido estropeada se le cobra a los empleados del almacén. Son comprados por los gerentes y estos son los que toman las decisiones. Sin embargo, oyen los conceptos de los administradores en cuanto a qué está de moda y qué es lo que más se vende. No se lleva un control o informe de rot ación en 6 de las 8 estudiadas y los otros son procesos llevados en Excel.

Productos

No son sostenibles en el tiempo debido a que constantemente se agota la disponibilidad en el mercado de las materi as primas con que los hacen. Los cueros llegan con di ferente tonalidad o nivel de dureza lo cual hace que el modelo que una vez tuvo buena rotación, después no se venda de la misma manera. Definidos Existe documentación sobre algunos de estos procesos.

Procesos de tipo 3 según SCOR No hay claridad sobre los inputs y los outputs.

No se hacen clínicas de ventas periódicas En 7 de l as 8 empresas existen comisiones sobre la venta, por lo cual existen incentivos para mejorar el rendimiento. Nivel educativo bajo Falta de capacitación y actualización Existe una alta rotación de personal En 5 de 8 empresas hay empleados que no están afiliados al sistema de seguridad social No tienen ninguna capacitación en técnicas de venta, tipos de cliente, técni cas de cierre y merchandising.

Recursos humanos No se fomenta el trabajo de autogestión

Calidad

La evaluación de la calidad del trabajo se hace a través de mirar los errores que se tuvieron durante la semana en el área administrativa.

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Ítem Situación de las empresas distribuidoras estudiadas

Calidad

En las ventas se mide por evaluación por parte de los administradores y por la atención que l e den a un cliente incógnito, es decir, una persona que va especí fi camente a evaluar l a calidad del servicio al cliente por parte del administrador del punto de venta y de los vendedores.

Colas de numeración

Cuando un modelo es descontinuado (no se pide más) salir de los últimos pares se convierte en la principal complicación para los distribuidores por no tener numeración. Sin embargo, no se lleva ningún control sistematizado de las colas, para hacer retroalimentación y ordenar de una nueva manera las numeraciones. No existen procedimientos para proteger la integridad de la mercancía y de los empleados en caso de eventualidades y emergencias.

Medidas de emergencia No está conformado el Comité Paritario de Salud Ocupacional.

No están atadas al nivel de inventario que tengan en bodega. No existe un procedimiento estandarizado para la recepción de mercancí as. No existen procedimientos para la recepción de MRO. No hay políticas definidas para hacer pedidos de mercancí a.

Compras

Los gerentes son los que autorizan los pedidos de acuerdo con l as líneas que creen necesitan los almacenes. Son comprados por los gerentes y estos son los que toman las decisiones. Sin embargo, oyen los conceptos de los administradores en cuanto a qué está de moda y qué es lo que más se vende.

Productos

No se lleva un control o informe de rot ación en 6 de las 8 estudiadas y los otros son procesos llevados en Excel lo cual no permite continuar con productos exitosos sino estar en constantes pruebas con productos nuevos.

Distribución según SCOR D2 y D3

Empaque

Se hace en bolsas plásticas y en la caj a que entrega el fabricant e. Para los centros comerciales (Calzado El Gamo) no se puede dar la caja porque es de muy mala presentación. No se tiene conocimiento de qui enes son sus client es, debido a que no se guardan registros históricos de compras pasadas. No realizan estudios de mercado ni han accedido a alguno hecho por otra entidad.

Del

iver

Clientes

No existen incentivos para clientes frecuentes y no hay incentivos para lograr la fidelidad del cliente. Se manejan cuatro tipos: Reposición por par nuevo, enviarlo al fabricante para reparación y que este lo devuelva al punto de venta para que el cliente lo reclame allí, o lo envía al domicilio del cliente, o lo envía al distribuidor para que este lo haga llegar al cliente. No existen criterios claros para cada uno de los casos de garantías anteriormente mencionados. Por esa razón, muchas veces los fabricantes asumen costos por mercancías en mal estado que no le corresponden.

Ret

urn

Garantías Los costos del flete de la mercancí a devuelta corren por cuenta del fabricante

Organización información recolectada en las encuestas.

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9. CONCLUSIONES

En el capítulo de análisis de la cadena de abastecimiento de calzado en Colombia se había planteado que era necesario corroborar lo que el estudio de Qubit Cluster decía sobre la comparación del caso colombiano con los estándares mundiales. En este caso, se corroborará con las empresas estudiadas en el presente trabajo de investigación, que no son representativas del sector y fueron elegidas bajo un muestreo por conveniencia.

Se corroboran las deficiencias planteadas por el estudio de Qubit Cluster en cuanto a innovaciones tecnológicas, investigación y desarrollo, capacidad de producir grandes volúmenes, aplicación de nuevas tecnologías, materias primas, certificaciones, mecanismos de financiación, diseño y moda, grandes volúmenes de oferta, diferenciación de producto, cultura gerencial y cultura organizacional. Así mismo se corroboró la flexibilidad que tienen las empresas productoras en cuanto a la producción debido al poco avance tecnológico de éstas.

Las conclusiones más importantes que se sacaron del estudio de la cadena de abastecimiento son:

Cuadro 15. Conclusiones de las empresas de la cadena

Procesos Conclusión de las empresas de la cadena No existen ventajas competitivas real es al realizar actividades que no requieren de gran coordinación Estrategia y operación

No existen estrategias, ni objetivos en el corto ni en el largo plazo No se tiene conci encia de los requerimientos competitivos de la cadena Existe rechazo a compartir la información con otros miembros de l a cadena

Cadena de abastecimiento

El grado de madurez de esta cadena según McCormack y Johnson41.es Ad-hoc por no tener procesos bien estructurados y carecer de medidas de desempeño para los procedimientos.

Indicadores de gestión No existen indicadores de gestión Planeación No existe planeación conjunta entre eslabones de la cadena Calidad Existe rechazo a los procesos de certi ficación

Existe rechazo a la inversión en tecnología Tecnología

No se le da un gran uso para los procesos que se dan en las organizaciones ni en los que se dan en la cadena de abastecimiento

Interacción entre esl abones Se han empezado a importar insumos de China lo cual resulta preocupante para la industria nacional No existen contratos escritos para especi fi car las condiciones de l as negociaciones

Acuerdos

No existen los acuerdos de colaboración entre eslabones de largo plazo

41 MCCORMACK, Kevin y JOHNSON, William. Supply Chain Networks and Business Process Orientation: Advanced Strategies and Best Practices. Estados Unidos: St. Lucie Press, 2003.

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Procesos Conclusión de las empresas de la cadena

Fácilmente imitables

Productos

La presentación del empaque es muy regular según los distribuidores, los productores dicen que el empaque no es importante. El empaque no genera valor agregado a los productos en cuanto a presentación De bajo nivel educativo Recursos humanos

Sin autogestión

Garantías

Se dan principalmente por falta de uniformidad en las materias primas, generando productos distintos a las muestras que los fabricantes dejan inicialmente a los distribuidores.

Autor

Los siguientes son los aspectos donde todavía no estamos a la altura en las mejores prácticas del modelo chino:

• No hay asimilación de tecnología de comunicación. • No hay rapidez en el transporte de materias primas ni de producto terminado. • No compiten a nivel mundial porque no exportan. • No hay abundancia de recursos financieros • No hay integración de la cadena de suministro • Toman más de 48 horas para presentar las muestras. • Los pedidos toman en despacharse de 40 a 60 días. En el mejor de los casos hay una

diferencia de 25 días con las empresas chinas. • No se ha copiado el modelo de diseño italiano. • No hay intercambio de conocimientos y habilidades con otras empresas • No hay inversiones constantes en tecnología. • No se han estandarizado los procesos de fabricación.

Las características positivas de las empresas estudiadas son:

• Buena calidad y presentación del producto terminado, lo cual les permite competir en los mercados internacionales.

• Se maneja bien el cuero, lo cual permitiría maquilar para fábricas de otras partes del mundo por la experiencia adquirida para fabricar en este tipo de material.

• La elaboración del calzado se ha hecho en materiales no tradicionales tales como yute y lonas no tradicionales.

• Imaginación y creatividad para la solución de problemas relacionados con producción y distribución.

• El zapato de suela fabricado en cuero de las empresas colombianas presenta características bastantes deseadas por su suavidad y remate. Este tipo de calzado lo han empezado a exportar otras empresas a Venezuela precisamente porque en este país ese tipo de calzado es muy duro y mal presentado.42

42 ENTREVISTA a Carlos Porras. Op. Cit.

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Respecto al cumplimiento de los objetivos, se puede concluir:

• Es fundamental estandarizar la mayor cantidad de procesos que se pueda en las organizaciones estudiadas para poder implantar adelantos tecnológicos exitosamente.

• La construcción de flujos de materiales, trabajo e información al interior de las empresas estudiadas, requieren de un gran compromiso por parte de todos los miembros de la organización, pero en especial de la gerencia.

• Construir dichos flujos es distinto para cada una de las empresas estudiadas, puesto que su desarrollo tecnológico es distinto y su capacidad de cambio difiere.Construir los flujos ideales requiere de una organización de la información ejemplar y de un amplio conocimiento de las operaciones de la empresa. Las empresas estudiadas estaban lejos de este punto y por eso se hizo imposible construir dichos flujos.

Figura 6. Configuración de los eslabones de la cadena de abastecimiento correspondientes a las empresas estudiadas. Autor

56

10. RECOMENDACIONES

Cuadro 16. Recomendaciones para las empresas estudiadas

Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Definir organigramas basados en las responsabilidades dentro del proceso productivo, para distribuir el trabajo de una forma más coherente teniendo en cuenta los procesos que debe llevar con la cadena de abastecimiento

Definir organigramas basados en las áreas de trabajo (mercadeo, finanzas, etc.) que no obedezcan a preferencias por parte del gerente sino a funciones dentro de la empresa. Así mismo, organizarlo de manera que dé lugar a los procesos que se dan con la cadena de abastecimiento.

Definir relaciones a través de personal encargado de monitorear el desempeño de l a cadena de abastecimiento, sus necesidades y evolución. Para ello, los organigramas deben estar organizados en cada empresa para permitir la integración gradual de los eslabones.

Definir las misiones y visiones basados en las generalidades de su operación y en objetivos que deben trazarse en un periodo de tiempo determinado

Definir misiones y visiones que reflejen la presenci a que quieren tener en el mercado nacional y lo que pret enden lograr con sus operaciones.

Establecer dentro de las misiones y las visiones, las relaciones que se deben tener en su cadena de abastecimiento. Solo de esa manera existirá un punto de referencia para enfocarse en los procesos y no en las jerarquías.

Estrategia y operación

Registros históricos de desempeño y de operaciones con mayor relevancia para el desarrollo del negocio.

Registros históricos de desempeño y de operaciones con mayor relevancia para el desarrollo del negocio.

Evolución de las rel aciones en la cadena y aspectos relevantes: factores de éxito, di ficultades, transformación de procesos, consecuencias de esas transformaciones.

Indicadores Definir indicadores de gestión para cada área de la empresa

Definir indicadores de gestión para cada área de la empresa

Definir medidas de desempeño para la integración de la cadena de abastecimiento (por función o por proceso). Para este caso particular, dada l a precariedad de las rel aciones, lo mejor es hacerl a por función.

Cambios en la cultura

organizacional

Hacer capacitaciones para superar la concepción de que no se puede compartir información con los miembros de la cadena de abastecimiento que incluyan factores de éxito y análisis de casos.

Hacer capacitaciones para superar la concepción de que no se puede compartir información con los miembros de la cadena de abastecimiento que incluyan factores de éxito y análisis de casos.

Desarrollar acuerdos de cooperación ideales para desarrollar entre fabri cantes y distribuidores que descubran que tienen similitudes en sus misiones, visiones y estrategias genéricas. Lo importante es que dichos acuerdos estén enfocados al cliente y permitan la retroalimentación constante.

Caract erísticas de los procesos

Desarrollar la concepción de que es necesario estandarizar los procesos para que no dependan de una sola persona, es decir, descentralizarlos.

Desarrollar la concepción de que es necesario estandarizar los procesos para que no dependan de una sola persona, es decir, descentralizarlos.

Desarrollar la necesidad de est andarizar los procesos que se llevan a cabo en la cadena de abastecimiento a través del desarrollo de l enguajes, procesos e indicadores comunes.

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Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Productos

Desarrollar productos enfocados hacia las necesidades del cliente basados en las tendencias de la moda y en nuevos materiales que permitan un mayor valor agregado.

Compra de productos enfocados hacia las necesidades del cliente de acuerdo a análisis de rotación hechos en la empresa (¿qué caract erísticas tienen los productos más vendidos?)

Retroalimentación en cuanto a la rot ación de los diseños, para desarrollar sólo aquellos que estén acordes con la necesidad del mercado. Proyección de tendencias para determinar nuevos modelos de acuerdo a los futuros requerimientos del mercado.

Mercadeo

Hacer seguimiento de los productos que más venden para saber cuáles son las tendenci as y a quiénes están dirigidos los productos que fabri ca la organización. Ayuda esto a la especialización de los fabricantes en un tipo de zapato determinado.

Focus groups, historial de clientes, entrevistas a profundidad y perfiles demográfi cos de las personas que compran en los puntos de venta. Así, los distribuidores saben quién es su clientela.

Los distribuidores deben compartir l a información con los proveedores, de los perfiles demográfi cos más frecuentes de los clientes final es, así como de sus preferenci as en cuanto a estilos. De esa manera, existen mejores diseños por parte de los proveedores y más enfocados haci a los clientes de la cadena de distribución.

Clientes

Generar bases de datos que tengan en cuenta el desempeño de los clientes en cuanto a pagos, garantías injustificadas y pares pedidos. Requiere ayuda tecnológica.

Bases de datos de los clientes antiguos para poder hacer programas de fidelización. Requiere de ayuda tecnológica.

Compra de computador en todas las empresas visitadas y establecimiento de claves para cada usuario dependiendo de las funciones y atribuciones que tenga cada funcionario. Adquisición de tecnología basada en código de barras.

Sistematización de los puntos de venta a través de terminales remotas y lectores de código de barras para las ventas al público. Establecimiento de claves para cada usuario dependiendo de las funciones y atribuciones que tenga cada funcionario.

Debido a que en el momento no existen avances significativos en cuanto a tecnología, es una oportunidad el que tanto productores como distribuidores eventualmente adopten un lenguaje de programación común para que sus procesos sean más ágiles y confiables. Se requiere de capacitación en el uso de Internet para el intercambio de información

Debe permitir la facturación electrónica.

Tecnología Uso de PDM para administración de documentos técnicos

Uso de PDM para administración de documentos técnicos

Estandarización de la forma en que se intercambia información a través de la cadena

Análisis financiero

Establecimiento de procedimientos para llevar contabilidad por unidad de negocio, ratios, cálculo de costos variables y fijos por separado.

Establecimiento de procedimientos para llevar contabilidad por unidad de negocio, ratios, cálculo de costos variables y fijos por separado.

Definir los costos de la integración y administración de la cadena de abastecimiento, llevar indicadores generales del desempeño de ésta y superar la barrera de no compartir la información financiera con los miembros de la cadena

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Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Pronósticos

De acuerdo a los pronósticos elaborados por el distribuidor (que actúa como P1 según SCOR) se deben hacer los pronósticos P2, P3, P4 y P5 según SCOR. Por otra parte, debe establecer los pronósticos de cumplimiento por parte de sus proveedores para incluirlos en el pronóstico agregado de la cadena.

Pronóstico de la demanda por línea y por proveedor, para llegar al pronóstico agregado que siempre han manejado. Se pronostican los pedidos que se deben hacer a los fabricant es teniendo en cuenta el nivel de garantías que manejan.

Pronóstico agregado de la demanda que benefi cie a toda la cadena y permita minimizar los lead times y asegurar el cumplimiento de las fechas límite. Deben tener cuidado al dej ar espacio a l a fl exibilidad en la demanda y hacer acuerdos de colaboración para el porcentaj e de garantías máximo que el pronóstico soporta para cumplir con las necesidades de ambas partes.

Búsqueda de nuevos proveedores que compartan niveles de calidad, niveles de cumplimiento y disponibilidad de inventario. Así mismo debe tener uniformidad en cuanto a la entrega de los cueros para evitar devoluciones del distribuidor. Luego, se puede hacer un conteo reductivo.

Búsqueda de proveedores que compartan objetivos comunes, que tengan la misma estrategia genérica, niveles de cumplimiento adecuados y lead times efi cientes a través de conteo reductivo. Es importante que sus niveles de garantías sean bajos y cumplan con uni formidad en los cueros.

Elaboración de acuerdos de colaboración después de veri ficar que tengan suficientes puntos en común como para invertir tiempo y recursos en l a integración progresiva. Dichos acuerdos, deben contener exigencias en cuanto a no clonar los diseños que presentan los proveedores para consideración de los distribuidores.

Debe existir una base de datos que recoja la información de todos los proveedores, su nivel de cumplimiento y garantías.

Debe existir una base de datos que recoja la información de todos los proveedores, su nivel de cumplimiento y garantías.

Veri ficación const ante vía Int ernet de los datos básicos de intercambio entre fabricantes y distribuidores, por ejemplo envío de información de los distribuidores a los proveedores en cuanto a cumplimiento.

Procedimientos para la recepción de materias primas y MRO estandari zados para que no se pasen por alto detalles importantes.

Procedimientos para la recepción de mercancía y MRO estandari zados para que no se pasen por alto detalles importantes.

En concordancia con acuerdos de entrega de la mercancía.

Desarrollar cat álogos interactivos Transmisión de nuevas colecciones vía Internet para solicitud de muestras físicas.

Elaboración electrónica de RFQ para adicionar nuevos proveedores a la base de datos.

Proveedores

Evaluación constante de los indicadores de desempeño de los proveedores para buscar duplicados o reemplazos

Evaluación constante de los indicadores de desempeño de los proveedores para buscar duplicados o reemplazos

Mejoramiento constant e de la cadena de abastecimiento para hacerla más efectiva y eficiente.

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Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Acuerdos que favorecen la

mercancía de mayor rotación

Acuerdos de col aboración con los proveedores de insumos para mantener en inventario de éstos cueros que roten bien de tal manera que, siempre y cuando haya compras const antes haya disponibilidad inmediata.

Determinar los productos de mayor rotación y continuidad en sus ventas.

Desarrollar pedidos automáticos cuando no exista numeración de los modelos de mayor rotación para que los lead times no sean tan amplios como cuando es mercancía nueva de la cual no se tiene ningún conocimiento.

Acuerdos de pago

Hacer análisis de las necesidades de abonos o avances de efectivo para poder llevar a cabo los pedidos

Determinar el porcentaje que se puede dar como abono (según sus flujos de caja) del total del pedido.

Desarrollar contratos que dej en claras las políticas de pago de l a cadena para evitar incumplimientos o cambios en las reglas.

¿Qué características de similitud con las muestras ofrecidas inicialmente podemos ofrecer?

¿Qué margen de di ferencia podemos aceptar para recibir el zapato sin que incurramos en garantías?

Desarrollo del acuerdo donde se llegue a un punto común entre lo que ofrece cada una de las partes.

¿Qué características deben exponer los pedidos sobre las características de la mercancía?

Desarrollar o comprar programas de control de inventarios que elaboren pedidos en medios magnéticos y en formatos de común aceptación por ejemplo: txt.

Las características que debe tener el pedido se aplican para que el distribuidor pueda aplicarlas a su formato el ectrónico de pedidos y pueda enviarlo vía Internet a los proveedores. Allí deben aparecer las condiciones de pago del pedido y las condiciones para que se pueda recibir la mercancí a.

Acuerdos de entrega de la mercancía

Lead times actualizados para fabricar cada tipo de zapato. ¿Existe posibilidad de tener inventarios de producto terminado o de materi as primas para la mercancía de mayor rotación?

¿Con cuánto tiempo de anticipación debo formular un pedido para no entrar en la zona crítica de falta de numeración?

Acuerdos de plazo de entrega de la mercancía o posibles acuerdos para poner una cantidad especí fi ca en consignación de los modelos más estables y de mayor rotación.

Acuerdos de precio de venta al público

¿Cuáles son los márgenes de rentabilidad que manejan todos mis clientes?

¿Cuál margen de rentabilidad es el mínimo con el que puedo trabajar?

Llegar a encontrar precios sugeridos al público que no presenten brechas tan significativas en la vent a al público de los distintos distribuidores.

Inventarios

Llevar inventarios a través de tecnologías de información que presenten el estado actual de los insumos, productos en proceso y productos terminados. Esto también disminuye los robos.

Llevar inventarios a través de tecnologías de información de la disponibilidad de cada proveedor, línea (hombre, dama, etc.) y talla. A su vez, también ayuda a disminuir los robos.

Sería ideal que se presentaran señales automáticas vía Internet de los distribuidores a los proveedores cuando no haya numeración de modelos de alta rotación.

60

Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Inventarios Llevar stocks de seguridad para los materiales e insumos que permitan minimizar sus tiempos de entrega

Evaluación de la integración de la

cadena de abastecimiento.

Realizar análisis periódicos de cómo han cambiado los indicadores de gestión por cuenta de l a integración de la cadena de abastecimiento.

Realizar análisis periódicos de cómo han cambiado los indicadores de gestión por cuenta de l a integración de la cadena de abastecimiento. Reuniones periódicas.

Intermediarios

Eliminar el mecanismo de venta a los distribuidores elegidos a través de los vendedores, estos disminuyen el margen y no generan ya ningún valor agregado.

Desarrollar negociaciones direct as para eliminar los intermediarios en la cadena.

Empaque

Desarrollar empaques que generen mayor valor agregado al producto. Cajas con mayor duración y de mejor presentación.

Existe la posibilidad de que los nombres de los puntos de venta impresos en los empaques generen mayor valor agregado al producto.

Posibilidad de fabricar con la marquilla del distribuidor y su logo en el empaque.

Organización de procesos tipo 3.

Determinar cuál es son los procesos de tipo 3 que se dan en la organización y cuáles son sus inputs y outputs para hacer los mapas de flujo de material es, trabajo e información.

Determinar cuál es son los procesos de tipo 3 que se dan en la organización y cuáles son sus inputs y outputs.

Enlazar los procesos de tipo 3 de ambas organizaciones, pues los inputs de los procesos de los distribuidores pueden llegar a ser los outputs de los de los fabri cantes.

Mejorar el flujo de materiales al poner funciones especí fi cas a cada persona, de esa manera, los controles de calidad se hacen más objetivos. Definir y est andari zar los procedimientos para l a transi ción de producto en proceso de unidad a unidad. Cada fase de producción da una cali ficación del proceso ant erior agregado Definir políticas de devolución de producto en proceso por fallas en las fases anteriores.

Flujo de materiales. Trayectos cortos en la transmisión de producto en proceso.

61

Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Definir los mejores flujos de información y documentarlos.

Definir los mejores flujos de información y documentarlos.

Definir qué información debe intercambiarse entre proveedores y distribuidores (Ej: Estado de los pedidos, disponibilidad de insumos, despachos, etc.)

Flujos de información

Hacer una retroalimentación de los indicadores de desempeño para cada unidad de producción

Hacer una retroalimentación de las ventas e indicadores de organización dentro de los puntos de venta

Motivación de los empleados

Cambiar el destajo es un proceso bastante difí cil, por esa razón se pueden dar boni ficaciones especiales por productividad, pero ya existen al pagar por par terminado.

Incentivos por cuotas de venta, comisiones sobre valor y/o cantidad.

Encontrar y preparar a los evangelistas de cada organización que puedan realizar l a integración de la cadena de la mejor manera posible.

Capacitación

Con los trabajadores más establ es de las fábricas asistir a programas de capacitación del SENA para mejorar la productividad y la calidad del trabajo, especialmente, en el pegado y el remate.

Desarrollar clínicas de venta, servicio al cliente, métodos de cierre de la venta y conocimiento de materiales. A su vez, la parte administrativa debe capacitarse en merchandising e investigación del consumidor.

Capacitación sobre las vent ajas de la integración de la cadena de abastecimiento.

Seguridad

Plan de cumplimiento de los estándares de seguridad industrial de acuerdo a la actividad.

Conformación del COPASO (Comité Paritario de Salud Ocupacional) y seguimiento de las reglas para cumplir con los requerimientos de salud ocupacional.

Programación de mantenimientos preventivos y de medidas frente a cortes de luz.

Establecimiento de medidas de seguridad cuando haya cortes de luz.

La programación de procedimientos para evitar interrupciones en los procesos ayudará a la efectividad de los pronósticos y a cumplir con los plazos pactados.

Interrupciones del proceso

Programación de procedimientos e instrucciones para el changeover

Identi ficación de cuellos de botella y horas pico de producción, para mejorar el proceso productivo a través de la teoría de las restricciones.

En el proceso de venta, l a caja se constituye en el cuello de botella, por cuanto los clientes que paguen en el mismo momento deben esperar (especialmente si pagan con tarjeta), por ello se debe optar por soluciones tecnológicas. Caract erísticas del

proceso en planta Identi ficación de la capacidad de planta

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Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Medición del desempeño para cada paso de la producción. Tiempos empleados en cada fase. Estandarizar la revisión de mercancía terminada para veri fi car l a calidad del trabajo hecho

Caract erísticas del proceso en planta

Primer pedido que llega es el primer pedido que se despacha

El programa de control de inventarios que adopte debe generar un reporte de la recepción correct a de l a mercancía y de los motivos de las devoluciones.

Vía Internet el distribuidor manda al proveedor l a confirmación de la llegada del pedido, el número de devoluciones y las razones.

Generar un reporte de las condiciones del pedido días antes del despacho y la fecha exact a de envío

Enviar el report e vía Internet a los distribuidores para que programen para ese día el etiquetado y recepción de la mercancía.

Despacho de pedidos

Veri ficación de la mercancía despachada bajo procesos estandari zados

Organización de las materias primas por función y tipo de proceso al que ayudan (por ejemplo: guarnecido, pegado, etc.). Organización de los moldes por línea a la que sirven (Por ejemplo: Dama plano). Organización de producto terminado de acuerdo a número de pedido.

Organización de los productos por fabricantes y por línea. Por ejemplo, se debe organizar la bodega por caballero, dama, niño y niña. Luego en cada sección de almacenamiento se organiza por fabricantes y se señaliza correctamente para conseguir ubicación rápida del modelo en el proceso de venta.

Almacenamiento Capacidad de almacenamiento en la planta

Capacidad de almacenamiento en los puntos de venta Capacidad de almacenamiento en cada eslabón.

Transporte

¿Cuánto cuesta un acarreo? ¿Cuánto me cobran por una cantidad que no ocupe todo el vehículo? ¿Cuál es la mejor manera de transport ar las devoluciones de mercancía de los puntos de venta del distribuidor a la fábrica?

¿Cuánto cuesta hacerle llegar un par de zapatos reparado al cliente? Aquí se quiere mejorar el servicio, para que el cliente no tenga que volver al punto de venta y tenga oportunidad de hacer mala publicidad.

Evaluación de los costos de transporte de la cadena de abastecimiento, tanto de mercancía de l a fábrica al POS o POU como de garantías del punto de venta a la fábrica y de la fábrica al cliente.

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Procesos Productores Distribuidores Interrelación

Definir políticas para la elección de transportadores

Mejores condiciones de t ransporte entre eslabones de la cadena de abastecimiento. Transporte

Medidas de desempeño para los transportadores

Mejores condiciones de t ransporte entre eslabones de la cadena de abastecimiento.

Garantías

Definición de criterios que t engan como consecuencia la devolución de insumos.

Definición de criterios que t engan como consecuencia la devolución de pares terminados.

Criterios claros de devolución y garantías para evitar abusos por parte del distribuidor

Autor

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No tendría ningún sentido hacer una serie de recomendaciones que guiaran a las empresas estudiadas a cumplir con las mejores prácticas sugeridas por SCOR debido a que, seguramente, no las seguirían debido a la alta inversión en tecnología que se requeriría y a que su posición competitiva dentro del mercado junto a su cultura organizacional no les permitiría obtener los rendimientos apropiados sobre la inversión hecha.

Por ello, es necesario dar recomendaciones sencillas que se constituyan en bases de un proceso de mejoramiento continuo para configurar una cadena de abastecimiento integrada que genere beneficios para todos sus integrantes. Para ello, se requiere de superar las principales fallas que tienen generalmente las PYMES colombianas. Ellas son43:

• Carencia de objetivos en el mediano y largo plazo. • Carencia de procedimientos para desarrollar el talento humano. • Actitud cautelosa y resistencia a la colaboración con otras empresas. • Poca participación de los empleados en las decisiones de las empresas. • Falta de investigación de mercados. • Falta de orientación de los procesos hacia el cliente. • Predominan las decisiones a corto plazo, inexistente planeación. • Predomina el control de calidad en el producto final. • No se documentan los procesos, sino que se llevan a cabo por práctica.

Sin embargo, debe existir un orden para la transformación de las PYMES que sea coherente y es prioritario que sea una metodología probada con anterioridad para generar credibilidad entre las personas encargadas de implantarla.

De acuerdo a la CEPAL44 se requiere de 10 ejes sobre los cuales se debe trabajar con el propósito de transformar a las PYMES en empresas más competitivas. Cada eje debe realizarse secuencialmente y requiere de cumplir con ciertas actividades denominadas indicadores para seguir con el siguiente eje.

Para el caso de las empresas estudiadas, y lo encontrado en ellas, los ejes que aplicarían serían ocho y se tendrían que cumplir de manera secuencial:

43 VELÁSQUEZ PÉREZ, Leda. Estudio del alcance de la implantación de las tecnologías de la información, como apoyo al mejoramiento de los procesos, en las pequeñas y medianas empresas del sector manufacturero en Bogotá. Bogotá D.C., 2003, 124 p. Trabajo de grado (Ingeniero Industrial). Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería, Departamento de Industrial. 44 COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (Argentina). Buenas prácticas internacional es en apoyo a PYMES. Buenos Aires: Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Septiembre de 2000.

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Cuadro 17. Recomendaciones priorizadas para las empresas estudiadas de acuerdo a la metodología propuesta por la CEPAL.

Eje Atributos Indicadores a cumplir Posicionamiento

institucional Buscar entidades de apoyo existentes en el medio para el mejoramiento empresarial Conseguir metodologías de construcción de instrumentos y objetivos

Coherenci a Evaluar la consistencia entre los plazos y los propósitos que vayan a aparecer en el plan de negocios. Definición de la misión, visión y objetivos. Disponibilidad de estudios de pre-factibilidad Criterios de su área de actuación

Especi fidad Elaboración del plan de negocios. 1. Misión, pertinencias

y coherencia Consistencia Veri ficación de los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el plan de negocios. Realizar actividades de inteligencia de necesidades Orientación de

los servicios y actividades desde

la demanda Diseño de metodologías para captar las necesidades de los clientes Acciones prospectivas de requerimientos Uso de redes de datos o informantes cali ficados. 2. Demandas y

necesidades Prospección de

demandas Acudir a organizaciones de apoyo Identi ficación precisa de clientes

Accesibilidad Recolectar información precisa sobre clientes Visibilidad Establecer los mejores mecanismos para llegar a los clientes

Distancia física con los clientes Disponibilidad de contacto electrónico (e-mail, Internet, etc.)

3. Cobertura Proximidad geográfi ca Disponibilidad de contacto diferido (teléfono, correo, etc.)

Mejoramiento efectivo Necesidades satis fechas por los productos de la organización

Políticas y metodologías de

medición del desempeño Elaboración de base de datos de los clientes potenciales.

4. Efectividad Compromiso del grupo objetivo

Veri ficación del cumplimiento de la organización (según el plan de negocios) de las necesidades identi ficadas Recolección de información de los proveedores Balance entre

capacidades internas y

prestadores externos

Comparación de lo deseado según las fases anteriores y los atributos ofrecidos por los actuales proveedores.

Adicionalidad institucional

Evaluación de la complementari edad de las organizaciones (con las de los proveedores).

5. Posicionamiento estratégico

Articulación con el sistema de

financiamiento Evaluación de las condiciones de pago desde el punto de vista del cliente y del proveedor

6. Institucionalidad y prácticas de trabajo

Recursos humanos Mecanismos de selección abierta de recursos humanos

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Eje Atributos Indicadores a cumplir Incentivos y premios a la

gestión Desarrollo de estímulos por efici encia e innovación Recurrir a instituciones colaboradoras. Programas de

capacitación Formulación de programas de capacitación Capacitación sobre trabajo en equipo Conformación de equipos para solución de problemas técnicos.

Formulación de equipos

Conformación de equipos para configuración del conocimiento interno (procesos y flujos de información, trabajo y materiales) 6. Institucionalidad y

prácticas de trabajo Estandarización Estandarización de procesos dentro de la organización. Contable Construcción de indicadores serios y veraces.

Diseño de instrumentos anticorrupción que eviten pérdidas para la organización

Mecanismos Diseño de mecanismos para evaluar los resultados de cada área de la organización

Soberanía del cliente Diseño de mecanismos para asegurar a los clientes la calidad.

7. Eficienci a operacional

Administración ágil

Diseño de procesos administrativos concordantes con las etapas anteriores.

8. Credibilidad Aseguramiento de la calidad Acceso a programas de certi ficación

Adaptación del autor de Buenas prácticas internacionales en apoyo a PYMES. CEPAL

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BIBLIOGRAFÍA

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QUBIT CLUSTER LTDA. Balance tecnológico Cadena Productiva de Marroquinería en Bogotá y Cundinamarca. Cámara de Comercio de Bogotá: 2005

FEDESARROLLO. Impacto del TLC en la región Bogotá-Cundinamarca para el sector cuero y calzado. Bogotá, Fedesarollo: 2004

ENTREVISTA con Carlos Porras, Gerente de Calzado Porrelli. Bogotá D.C., 25 de mayo de 2006.

INVEST EAST. The leather global value chain & the world leather footwear market, Available from World Wide Web: http://www.factbook.net/leather_patterns.php

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA ALIMENTACIÓN. Perspectivas a plazo medio de los productos básicos agrícolas, proyecciones al 2010. Roma: FAO. 2004.

MINDESARROLLO. Los retos de la cadena del cuero, sus manufacturas y el calzado en el siglo XXI. Bogotá, Mindesarrollo: 2001.

ENCUESTA hecha a Mario Reyes, Gerente de Arte y Diseño de Pies. Bogotá D.C., 27 de abril de 2006.

ADVANCED INTEGRATED TECHNOLOGIES GROUP INCORPORATED Integración de SCOR, producción esbelta & Seis Sigma. México:2003.

ENCUESTA hecha a Aixa Ojeda, Supervisora de Calzado El Gamo. Bogotá D.C,, 20 de abril de 2006.

FRANCO, José Ricardo. La nueva forma de pensar del consumidor. En: Cátedra de Investigación del consumidor. Bogotá: 2003.

ENCUESTA hecha a Sandra Álavarez, Administradora de Calzado Bost. Bogotá, 2 de mayo de 2006.

MCCORMACK, Kevin y JOHNSON, William. Supply Chain Networks and Business Process Orientation: Advanced Strategies and Best Practices. Estados Unidos: St. Lucie Press, 2003.

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COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (Argentina). Buenas prácticas internacionales en apoyo a PYMES. Buenos Aires: Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Septiembre de 2000.

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ANEXO A. Consideraciones sobre el análisis de proveedores

Uno de los aspectos más importantes en el gremio del calzado es tener la numeración adecuada, para los modelos de línea45, de tal manera que el cliente siempre encuentre el número que está buscando sin importar el modelo. Sin embargo, para que esto se cumpla es necesario que los fabricantes estén en capacidad de repetir el modelo una y otra vez con las mismas características con que fue fabricado el modelo inicial. Para que esto ocurra, se requiere cumplir con los siguientes aspectos:

Cuadro 18. Aspectos necesarios para la fabricación consistente de un modelo de calzado en el tiempo

Materiales Disponibilidad de cueros de las mismas características. Disponibilidad de suelas de las mismas características. Hormas Conocimiento de la horma utilizada y conservación de la misma

Capacidad Tener la capacidad de planta sufici ente para tener listo el pedido en los plazos acordados con el distribuidor

Distribución Tener la capacidad de entregar el pedido en el momento oportuno y en lugar correcto.

Mano de obra Tener suficient e mano de obra cali ficada para poder cumplir con el pedido. Autor

Para el distribuidor y para el fabricante es indispensable hacer una evaluación juiciosa de sus proveedores para hacer un conteo selectivo y trabajar con aquellos que puedan cumplir con los aspectos anteriormente mencionados. Sin embargo, resulta imposible que todos ellos realicen sus procesos de negocio de la misma manera. Por ello es indispensable conocer sus principales características de tal manera que se puedan hacer pedidos con la suficiente información y de una manera efectiva.

Los formatos para hacer la evaluación de proveedores y para conservar la información relevante acerca de ellos es distinto para los fabricantes y para los distribuidores, debido a que cada uno de ellos tiene actividades económicas distintas.

45 Modelos a los cuales se les hacen resurtidos.

70

Cuadro 19. Formato para evaluación de proveedores para empresas distribuidoras

Tipo de zapato Nombre Dirección Teléfono

Capac idad de planta

Forma de pago

Tiempo de entr ega

Calificación estilos

Calificación terminac ión % devoluc ión

Hombre Suela Informal Deportivo Sandalia BotaDama Pulsera Sueco Sandalia BotaNiño Deportivo InformalNiña Deportivo Informal Cuadro 20. Formato para evaluación de proveedores para empresas productoras

Tipo Nombre Dirección Teléfono Capacidad Forma de pago

Tiempo de entrega

% cumplimiento % devo lución

Refuerzo de puntaPalaForroParche PlacaCo ntrafuerteTacoLevantador de tacoLevantador plantaSuelasPlantillaFusteTapa del fusteHebillaAdornoLátexPitónCo rdonesOjetes Autor

Los formatos anteriores se plantean como solución al problema latente en las organizaciones estudiadas puesto que no cuentan con información clara y detallada sobre sus proveedores.

Nombre del Proveedor. Este campo se diseñó con el fin de ir creando la base de datos de los proveedores más representativos del mercado para cada uno de los insumos empleados en la producción del calzado. El fin, es crear bases actualizadas con teléfonos, direcciones y contactos, con el fin de mejorar los tiempos de pedidos y de entregas de cada insumo. Es

71

fundamental y creando diversidad en el portafolio de proveedores, la idea es encontrar varios candidatos para el suministro y en especial sobre los cueros, que es la principal materia prima a emplear.

Tiempo de Entrega. Esta información es fundamental para el descubrimiento de aquellos proveedores que por su cumplimiento dan garantías sobre el producto, identificando aquellos proveedores que por su oportunidad en el mercado ofrecen mejores tiempos de entrega, nos darán una luz de en realidad cual es el tiempo necesario para cumplir con un respectivo pedido o solicitud.

Forma de Pago. La creación de las políticas y la estandarización de las políticas de pago son fundamentales para el financiamiento de la compañía. En la mayoría de los casos estudiados este aspecto no es tenido en cuenta por las mismas tradiciones del sector, lo que se propone con este estudio es que proveedores, fabricantes y distribuidores plantean políticas de juego equitativas para el fortalecimiento del sector, si se definen condiciones de pago cómodas entre cada uno de estos agentes que participan en la cadena de abastecimiento, se podrán mejorar las rentabilidades, precios de venta, ingresos netos por ventas, rentabilidades, tasas de interés de oportunidad, este ultimo cuando se trata de pedidos especiales. El establecimiento de las cantidades óptimas de pedido es fundamental para las políticas de pago.

Manejo adecuado de la información. De los inconvenientes mas frecuentes en las empresas del calzado, se identificó que no hay un manejo logístico en cuanto a los pedidos pendientes en curso y atrasados. Esto ocurre porque no se tiene claro el negocio y en la mayoría de las empresas no se le da la importancia necesaria. De las soluciones al manejo de la información, se busca emplear formatos amigables y sencillos que presenten de una forma clara la información (preferiblemente digitales).

Cuadro 21. Formato para el estado de un pedido en empresas productoras No. Pedido Nombre del clienteFecha

DirecciónCantidad Teléfo no

Ciudad

CurvaturaFemenino Masculino

En cursoMasculino Femenino En bo dega

Vía de entregaEntregado

Masculino Femenino DiseñoElabo ración hormaMo ldeCorte en cuero

Masculino Femenino GuarnecidoMo ntaje SoladuraRemateFinisaje

Audito ría Control de calidad

Industrial

Deportivo

ESTADO DEL PEDIDO

Tipo de calzadoAdulto

Infantil

Autor

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Con el número de pedidos, se logrará establecer por referencias las diferentes solicitudes de calzado y de ahí derivar las referencias para cada tipo de calzado. Si se logra identificar cada tipo de calzado o referencia fabricada se lograra por medio de bases en Excel el control y referencia de cada producto fabricado y de allí derivar los materiales necesarios para su fabricación. Por otra parte hacer más eficazmente el manejo de los inventarios de los insumos.

La cantidad óptima de pedido de zapatos o de calzado es una herramienta fundamental para el empresario debido que sobre esta información podrá estimar financieramente si el pedido solicitado es viable para la empresa. Porque permitirá una evaluación real de los costos por materia prima y por otra parte en lo que refiere a la capacidad instalada de la planta de trabajo.

El destino y ubicación del cliente es fundamental para el establecimiento de la logística a emplear para la entrega de pedidos. La medición y evaluación de las entregas es fundamental, partiendo de la metodología lo que se necesita identificar es posibles soluciones económicas para dar solución al desplazamiento o entrega de pedidos. Esto es fundamental debido que en la actualidad los problemas radican en que en muchas ocasiones los clientes presentan molestias por las entregas. Para muchos empresarios es más viable hacer envíos por empresas de transportes reconocidas. De los problemas más frecuentes con ellos son los valores de aseguramiento y la responsabilidad de las entregas. Contratar personal particular genera pérdida y robo de mercancías con frecuencia. Lo que se pretende es encontrar soluciones encaminadas al establecimiento de rutas y zonas de entregas mas frecuentes y así mismo, por las fechas, identificar en tiempos mensuales la periodicidad de entregas.

El estado del proceso del pedido es de crucial importancia porque de ahí se podrá establecer en qué parte de la producción hay más demoras para la elaboración de un zapato: Si la empresas empiezan a llevar controles precisos sobre cada pedido si está en proceso, entrega, y entregados para permitir al empresario optimizar las tareas, de acuerdo con los volúmenes de producción y su rotación en bodegas para una medición mas concreta sobre los inventarios, los productos en proceso y terminados. Con la optimización de estas tareas lo que permite la metodología es dinamizar cada una de los departamentos participantes en la fabricación del calzado.

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ANEXO B. Consideraciones sobre la capacidad de planta

Se pretende establecer mediante las cantidades óptimas de pedido cual es la capacidad de la planta, de las empresas visitadas se estableció que la capacidad de las mismas no es medida ni calificada por el rendimiento o el establecimiento de técnicas necesarias para su funcionamiento. Lo que se pretende es con cada una de las máquinas establecer cuales serian los posibles costos por mantenimiento y mano de obra. Esta medición es fundamental con el fin de logra proyectar el costeo de producción, a partir de la identificación de los agentes que intervienen en la maquinaria, se lograra estimar cuales son los aspectos mas importantes en el mantenimiento y soporte técnico de las mismas. Lo que se pretende es dar una solución inmediata en el campo tecnológico con el fin de identificar las necesidades y prioridades de la producción, el pilar en la fabricación del calzado es la optimización de la maquinaria y la mano de obra, La mano de obra no calificada en Colombia como ya lo hemos mencionado no es un obstáculo en la producción debido que en el mercado laboral hay gran cantidad de personas con experiencia y alto conocimiento sobre las actividades de producción propias del calzado. El inconveniente se encuentra es en el conocimiento muchos de los técnicos o personas encargadas del mantenimiento son escasas o no se comprometen con los trabajos por falta de los conocimientos tecnológicos. Bajo la Metodología SCOR presentamos un modelo a seguir con el fin de identificar y cuantificar la vida útil de la maquinaria y los costos que demanda.

De los aspectos tecnológicos en el calzado la investigación arrojó que en este aspecto el atraso es significativo. En la actualidad, el mercado local genera que muchas de las empresas de mediana infraestructura pierdan oportunidades frente a otras similares de mayor infraestructura económica y logística. Así mismo la incursión de productos y empresas extranjeras en la economía local hacen que en la mayoría de los casos las empresas de mayor reconocimiento de las marcas más significativas del mercado utilicen estos grandes como maquiladores y dejen a un lado a las pequeñas y medianas empresas. Cuadro 22. Formato para determinar la capacidad de planta

Nombre de

la maquina

Marca Modelo Numero de Unidades

diarias

Periodo de

Mantenimiento

Corr ectivo Pr eventivo Valor

Nacionales

Valor

Impor tados

DiseñoElaboración HormaMoldeCorte en cueroGuarnecidoMontajeSoladuraRemateFinisajeCont rol de Calidad y Empaque

Repuestos Costo de Mantenimiento

Fase de la producción

74

Autor

Se pretende con esta información avanzar en el campo tecnológico, si se emplean políticas y estrategias que nos den una información precisa de las maquinarias con las que se cuentan las organizaciones. Esto para poder dinamizar más la producción en el aspecto tecnológico, de cierta forma la mayoría de las empresas desean invertir en tecnología tal ves de una forma poco ortodoxa, desde el punto de vista financiero es importante identificar los aspectos como el mantenimiento correctivo y preventivo, el costo de las vis itas de los técnicos y el numero de años de vida útil de la maquina, si se prevé en un orden de ideas que es mas económico y el tipo de maquinaria a emplear se optimizaran los recursos.

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ANEXO C. Metodología de Bolstorff y Rosenbaum

• Identificar al evangelista:

Encontrar una persona al interior de la organización que:

o Tenga habilidades y capacidades suficientes para aprender el modelo SCOR. o Tenga influencia y credibilidad frente a la gerencia de la empresa con el

propósito de que pueda convencerlos de invertir el tiempo y los recursos necesarios para adelantar mejoras usando dicho modelo.

o Tenga experiencia en el manejo de la cadena de abastecimiento. o Tenga influencia en el comportamiento de todas las personas pertenecientes a la

organización. o Tenga conocimientos contables y financieros para entender la magnitud de los

cambios a los que, eventualmente, se puede enfrentar la organización. o Tenga conocimiento sobre diversas áreas de la empresa ya que SCOR propone

una transformación de los procesos de planeación, fabricación, compras, distribución y devoluciones.

o Tenga habilidades importantes a la hora de enseñar, escuchar, hablar y resolver conflictos entre personas y grupos.

• Comprometer a todos las partes de la organización:

o Actitud abierta hacia el cambio o Incentivos propuestos para sacar adelante el proyecto

• Análisis de la estrategia de la empresa:

o Descripción del negocio Productos. Clientes. Evolución reciente y previsible de la empresa. Estrategia genérica. Políticas de la empresa.

o Análisis DOFA o Propuesta de valor a sus clientes. o Factores críticos de éxito o Problemas más comunes que afectan a la organización. o Forma de distribuir el trabajo en la empresa. o Horas Pico. o Cuellos de botella. o Tecnología usada en el negocio y las áreas que utiliza o Áreas de oportunidad identificadas a nivel de organización o Conocimiento del tema de cadenas de suministro

76

o Proyectos o asesorías de mejoramiento empresarial en curso o en proyecto.

• Análisis financiero:

o Ratios o Estado de pérdidas y ganancias o Evolución del precio de la acción o Flujos de caja

• Perfil interno:

o Organigrama o Descripción de los centros de operación, distribución, almacenamiento y

logística.

• Perfil externo:

o Clasificación de proveedores (porcentajes de ventas, utilidades, entre otros) o Clasificación de clientes (porcentajes de compras, porcentajes por cada

categoría de producto y por último clasificarlos de acuerdo con el valor estratégico que añade al producto final).

• Definición de la cadena de abastecimiento:

o Matriz producto X tipo de cliente (clasificado como mejor se adapte a la actividad económica de la organización).

• Medidas de desempeño de la cadena de abastecimiento:

o Medidas de desempeño interno Costo de los bienes. Costo total del manejo de la cadena de abastecimiento Gastos de administración Costos de las garantías y devoluciones Número de días que el dinero está atado al capital de trabajo Número de días que el dinero está atado al inventario Ventas/Activos

o Medidas de desempeño frente a los accionistas Utilidad bruta Ingresos operacionales Utilidad neta ROA Ingresos por acción

o Requerimientos competitivos (dependiendo la clasificación que se haya usado al evaluar la cadena de abastecimiento).

Confiabilidad de despachos de la cadena de abastecimiento. Capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento.

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Flexibilidad de la cadena de abastecimiento. Costos asociados a la administración de la cadena de abastecimiento. Eficiencia en el manejo de activos de la cadena de abastecimiento.

o Establecimiento de estándares de la industria Consulta de estados financieros. Consulta de ratios. Consulta de mejores prácticas establecidas en otras compañías. Consulta de medidas de desempeño interno de empresas de la misma

industria. o Comparación de las medidas de la compañía con las medidas de empresas de la

industria: Se debe sacar la media de la muestra representativa Se saca la media de las empresas que queremos imitar. Determinamos la brecha que tenemos con las dos medidas anteriores. Determinamos el valor o el objetivo que lograríamos si cubriéramos esa

brecha.

• Realizar el flujo de materiales actual

o Determinar el grado de detalle al cual se quiere trabajar. o Realización de mapas (por tipo de movimiento de material o por cadena de

abastecimiento. o Localización de cada uno de los procesos de nivel 2 en los mapas dependiendo

de la localización que lo lleve a cabo. o Realizar las mediciones para el nivel 2 que se llevan a cabo en cada centro de

operaciones del mapa. Tipo de inventario almacenado Gastos de transporte (costo por viaje o por unidad de peso y número de

viajes necesarios) • Entrada de materia prima • Entre compañías • Salida de producto terminado

Costo de los bienes vendidos Lead Times Se pueden realizar otras mediciones dependiendo de las necesidades de

la organización.

• Programar sesión de lluvia de ideas para analizar los problemas del flujo de materiales. De esta manera se van encontrando las falencias más pronunciadas y las fallas que un proceso de nivel 1 le puede acarrear a otro.

o Programar categorías definidas (para diagnosticar las fallas) o Contemplar los líderes de cada categoría (personas capacitadas). o Documentar las ideas resultantes.

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o Determinar cuál es la columna vertebral de los problemas, es decir lo que generan es una falla en los procesos de tipo 1. Esa falla tipo 1 es producida por una tipo 2 y esa a su vez por fallas en las actividades (nivel 3).

• Determinar las oportunidades basados en el análisis hecho en la lluvia de ideas cuantificándolas.

• Priorizar las oportunidades de acuerdo con las necesidades estratégicas de la organización y la facilidad de implementar las soluciones.

• De acuerdo con las oportunidades identificadas modelar el flujo de materiales ideal.

o Determinar el impacto de los cambios sugeridos y compararlo con la velocidad con que podrían llevarse a cabo.

o Dar recomendaciones para llegar al flujo ideal. o Determinar un plan de acción. o Determinar los recursos físicos, monetarios y humanos necesarios. o Determinar la persona encargada de la implementación y control del programa. o Determinar las mejoras que se buscan y las responsabilidades de cada equipo.

• Determinar el flujo de trabajo e información actual

o Determinar los inputs, los outputs y el flujo de información que se lleva a cabo en cada proceso de tipo 2 (por ejemplo: D1 Deliver stocked product). Determinar los atributos de desempeño de dicho proceso y sus métricas.

• Actividades derivadas de los procesos de tipo 2.

o Determinar las reglas de la empresa sobre las actividades que se llevan a cabo en el nivel 3.

o Clarificar cuáles son las causales de que esta actividad se detenga o se entorpezca por parte de otras unidades o de su misma operación.

o Para cada actividad de nivel 3 determine qué áreas de la empresa están involucradas y realice un diagrama para comprender cómo se interrelacionan (por ejemplo: nivel ejecutivo, servicio al cliente, marketing, manufactura, etc.)

o Identificar y priorizar las necesidades de la cadena de abastecimiento. o Identificar los recursos con los que cuenta la cadena de abastecimiento. o Balancear los recursos con las necesidades de la mejor manera posible. o Establecer y comunicar planes para mejorar la cadena de abastecimiento.

• Realizar el resumen de productividad.

o Realizar un análisis de los datos de productividad, dando un peso específico a los aspectos que influencien la producción negativamente (la suma debe ser 100%) y teniendo en cuenta los tiempos de ciclo.

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o Realizar el diagrama basado en SCOR de todas las actividades de nivel 3 que se desarrollen en la organización teniendo en cuenta las áreas de ésta que se interrelacionan a través de las mismas actividades.

o Para cada proceso de tipo 3 haga un mapa de decisiones, con el fin de proceder de una manera estandarizada cada vez que se tenga que llevar a cabo.

• Realizar revisión de flujos, medidas y estimaciones.

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ANEXO D. Encuesta adaptada por la Universidad de los Andes y tomada como modelo de referencia ya que ha sido aplicada en otros contextos

PLAN

• Procesos de planeación realizados de acuerdo con SCOR • Oportunidades identificadas • Programación de compra de materiales de acuerdo con las necesidades de producción. • Programación de entregas de material comprado. • Programación del proceso de producción. • Programación de los despachos • Las salidas de producto terminado influyen en la programación de la producción • Procedimientos para planear las cargas • Planeación de mantenimientos preventivos.

SOURCE

• Proceso de pedidos hecho de acuerdo con SCOR • Tipos de proceso de compra que lleva de acuerdo con SCOR (p.ej: S1. Source Stocked

Product) • Oportunidades identificadas • Métodos de control de inventario de materia prima • Lleva base de datos sobre el desempeño de los proveedores • Procedimiento estandarizado para la recepción de materias primas. • Procedimiento para la recepción de MRO. • Verificación De materias primas. • Términos y políticas específicas para el pago a proveedores. • Políticas definidas para realizar pedidos. • Procedimientos para tener inventario que permita poder prometer fechas de entrega a

los clientes. • Reglas o procedimientos para consolidar los pedidos • Alianzas de apalancamiento con proveedores. • Utilización de transacciones EDI. • Acuerdos de VMI permiten que los proveedores administren la reposición de

inventarios. • Uso de señales mecánicas de Kanban. • Acuerdos de consignación con los proveedores para reducir los inventarios y los

tiempos. • Aviso anticipado del envío por parte de los proveedores. • Desarrollo de programas de certificación para los proveedores para no tener que

inspeccionar la mercancía. • Uso de código de barras.

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• Balanceo de los despachos por parte del proveedor. • Los proveedores envían directamente hasta el POU o POS o stock. • Reemplazos inmediatos por parte del proveedor del material defectuoso. • Procesamiento electrónico de facturas. • Intercambio electrónico de datos para enviar y recibir información de los proveedores

potenciales. • Enlazar las compras con el desarrollo de nuevos productos de los proveedores. • Programas de desarrollo de proveedores para tener proveedores que inviertan en el

desarrollo de nuevas tecnologías • Definir políticas corporativas frente a las compras • Acuerdos de largo plazo con los proveedores. • Conteo reductivo optimizado de proveedores. • Elaboración de contratos para clarificación de los términos de relaciones comerciales. • Compras y negociación electrónica entre la empresa y los proveedores • Comunicación clara y oportuna de las reglas de negocio antes de iniciar actividades de

negocio con el proveedor • Conservar, analizar y reportar la información del rendimiento del proveedor en línea a

través de aplicaciones extranet • Levantar y analizar periódicamente los costos de los "no conformes" de cada proveedor • Análisis comparativo del rendimiento de cada proveedor para la toma decisiones de

compras • Evaluar los proveedores, seleccionándolos y calificándolos de acuerdo con criterios

alineados con los requerimientos del negocio y las necesidades de competitividad • Actualización automática de la información sobre el desempeño del proveedor • Datos en tiempo real acerca del estado actual del inventario disponible. • Conteos cíclicos del inventario actual de la empresa • El proveedor es responsable de mantener los niveles de inventario en el POU con un

software verifica las funciones de uso, recepción y pago • Identificar en la empresa un proceso, instrucciones y métricas para el changeover, de

manera que pueda ser rastreado para mejorarse e identificar con un software las restricciones del proceso de manufactura del proveedor para resolver los cuellos de botella

• Intercambios con los proveedores de catálogos vía Internet. • Identificación de proveedores que posiblemente participarían en un programa de VMI • Identificación de proveedores que participarían en un programa Kankan • Identificación de proveedores que participarían en programas de compras compartidas • Intercambio electrónico para el envío de RFQ y especificaciones técnicas para adicionar

proveedores a la base de datos • Disponibilidad en línea de los datos financieros relevantes de proveedores para evaluar

la viabilidad de escogerlo • Utilización de ingeniería compartida con proveedores para determinar el desempeño del

producto • Administración de documentos en línea y aprobación automática de proveedores • Establecimiento de criterios para calificar y clasificar a los proveedores

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• Evaluación de la red de proveedores para buscar duplicados o reemplazos • Habilidad para hacer seguimiento del país de origen para componentes y sub-

componentes • Visibilidad completa de la historia del crédito personal • Inventario ATP • Intercambios back-haul

MAKE

• Oportunidades identificadas • Capacidad de planta • Medición de la productividad en cada área de producción (Por ejemplo: Guarnecido,

pegado, etc.) • Medición de la calidad de trabajo • Presencia de programas de producción y que estén relacionados con el proceso de

compras. • Procedimiento para la transferencia de productos intermedios entre las etapas de

producción. • Tipos de producción de acuerdo con SCOR. • Recetas de materiales y flujos de materiales en el proceso productivo. • Método para el manejo de producto en proceso. • Pruebas de producto terminado • Procedimiento para el empaque del producto terminado • Políticas y procedimientos para poner producto en espera • Uso de código de barras. • Control estadístico automatizado de procesos. • Tener PDM para administración de documentos técnicos y requerimientos de ingeniería

del producto. • Los procesos de RFQ están en lenguaje PDM • Procesos de mejora continua y desarrollo motivados por la revisión periódica del

desempeño de los procesos • Acceso a la información para toda la empresa generando visibilidad para cada unidad

de negocio • Políticas ambientales y de seguridad para la empresa • Manufactura pull, incluyendo reducción de tiempos e inventarios en proceso a través de

mecanismos de manejo de la demanda y controles visuales • Publicar los resultados del rendimiento de la planta a los empleados en el proceso de

producción • Clasificación de pocos trabajos • Fortalecer el trabajo de autogestión • Manejo de infraestructura y equipos transfuncionales. • Reducir o eliminar el papel para el registro y seguimiento de pedidos en la empresa • Enlazar el rendimiento individual de los empleados de la planta de producción a las

metas de la organización

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• Proveer entrenamiento formal continuo a los empleados de la planta de producción • Implementación de programas de capacitación para nuevo ingreso de empleados a la

planta de producción • Migrar de fabricar para stock a configurar por pedido • Seguimiento estricto de control de lote en la línea de producción • Proveer instrucciones claras al personal de la planta para los planes que haya en los

procesos de manufactura • Manejar mediciones de la capacidad de plantas • Entrenamiento cruzado y certificado para el personal de la planta de producción • Mantenimiento de la información en el sistema para asegurar datos exactos de

producción, niveles de inventario y los requerimientos de producción con un 99% de exactitud.

• Programa de optimización de recursos compartidos de los equipos y herramientas de producción

• La programación de producción minimiza los costos del changeover • Retroalimentación en tiempo real de los procesos de manufactura desde las actividades

de prueba • Stocks de seguridad estratégicos para materiales y sub-ensambles tal que compensen

los tiempos límites de los proveedores para hacer sus entregas • Transacciones electrónicas para el movimiento de materiales (códigos de barras) dentro

de la planta de producción • Llevar registro de la historia completa de cada uno de los lotes que salen de producción • Cada operación en el proceso de manufactura está autorizada a evaluar la calidad de la

operación previa. • Reducción y eliminación del papeleo en el control de los procesos de manufactura • Exactitud en la información de los planes y especificaciones del producto para ser

aprobados • Programas de reducción de errores y actividades que no agregan valor en la operación

de la planta y de la línea de producción • Políticas de exactitud en el marcaje de lotes para garantizar un rastreo seguro

posteriormente • Actualizar los equipos de producción para maximizar la flexibilidad y eliminar las

paradas o interrupciones en la línea de producción • Técnicas de control de calidad para los procesos de manufactura en tiempo real • Mantener la exactitud de la información histórica del lote • Rotulado y sellado automático del producto terminado • Entregar directamente desde la fábrica al consumidor o al canal • Transacciones electrónicas para el movimiento de materiales (Código de barras) de la

planta de producción al sitio de producto terminado • Exactitud en el registro de lotes para entes regulatorios • Notificación automática del laboratorio sobre conformidad con materias primas y

productos terminados • Estándares y medidas que maximizan el desempeño de la cadena de suministro • Sistema de reportes en tiempo real de las medidas del desempeño

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• Revisión periódica de los estándares de producción • Reglas de manipulación de interna del producto en proceso • Control sobre daños durante el proceso de manufactura • Optimización del proceso de empaque • Sistema de información que apoya las decisiones en el piso de el área de manufactura • Sistema y equipos de seguridad ambiental para el área de manufactura • Minimizar el capital requerido y los costos de mantenimiento de las máquinas y equipos

de la planta de manufactura • Monitoreo predictivo de fallas y faltas de partes para el mantenimiento de la

maquinaria de producción • Trayectos cortos de Movimientos para evitar pérdida y daño de materiales • Reducción de la manipulación de producto en transito • Uso de bandas transportadoras para automatizar el manejo del material • Utilizar FIFO • Minimización de WIP

DELIVER

• Proceso de despachos de acuerdo con SCOR. • Oportunidades identificadas • Políticas y procedimientos para la liberación de producto terminado para ser entregado. • Contratos definidos para aclarar las condiciones de entrega • Políticas para la selección de transportadores. • Políticas para la selección de rutas. • Generar la documentación necesaria en el momento de enviar el embarque • Verificar el estado crediticio del cliente antes de que salga el embarque • Verificar el producto antes de la salida del mismo. • Envía avisos anticipados antes de la salida de la mercancía. • Utilización de transacciones EDI • Revisar logística para todas las órdenes que entran a la empresa. • Medir el desempeño del transportador para los pedidos a tiempo y despachos completos • Selección del método de envíos optimizados en tiempo real basado en los

requerimientos del cliente • Seguimiento del envío en tiempo real. • Mantener consorcios vía Internet (brockers de embarques). • Transferencia automática de documentos con el embarcador • Simulación dinámica del picking para optimizar el costo, el tiempo y la labor. • Proveer visibilidad rápida a morosos • Intercambios back-haul

RETURN

• Oportunidades identificadas • Existen procesos para la recepción de la mercancía por parte del cliente

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• Tiempo de facturación

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ANEXO E. Entre vistas para conocer aspectos relevantes del sector del calzado

ENTREVISTA A CARLOS PORRAS (Gerente de Calzado Porrelli)

Entrevistador: ¿A qué se dedica Calzado Porrelli?

Carlos Porras: Somos una empresa que fabrica calzado de excelente calidad para empresas de Bogotá.

Entrevistador: ¿Cuál es la parte más importante de la producción de calzado?

Carlos Porras: Uno podría pensar que está en la terminación del zapato porque los clientes friegan mucho con eso. Sin embargo, la ventaja que tenemos nosotros sobre otros productores son los diseños. Si uno tiene un zapato bonito, de materiales chéveres y de una horma actual lo vende porque lo vende. El resto es añadidura, cuando miran maletas los clientes se fijan en si está bonito el zapato y en qué tan actual es la horma, el resto se construye en el camino. No todos estamos pendientes de qué pasa en las ferias, ni en las revistas en nuestra fábrica le damos prioridad a eso. Los mismos clientes le dicen a uno que se mueve o no porque si no rota pues de nada sirve que sea bonito, los consumidores mandan el mercado porque al fin y al cabo ellos son los que se ponen los zapatos.

Entrevistador: De todos los procesos que se llevan a cabo en una fábrica de calzado, ¿cuál es el más precario?

Carlos Porras: Uno podría invertir en maquinaria y hacer los procesos más eficientes pero el mercado no da para que uno haga eso. ¿Qué saca uno con poder producir 12000 pares mensuales si a la larga no hay quién los compre? Tal vez la guarnición sea lo más precario. Sin embargo, uno siempre se inventa la forma de sacar buenas cositas con procesos que no son muy técnicos ni nada por el estilo, uno maneja sus cositas a su manera empírica y funcionan bien , uno se da mañas y ahí salen las cosas bien porque uno se quema las pestañas para lograr que todo salga bien y los pedidos se vayan bien hechos.

Entrevistador: ¿Exportar no puede ser una solución?

Carlos Porras: Eso es para las fábricas que ya tengan experiencia, uno no puede darse esos lujos porque se lo comen vivo. Además el cambio lo friega a uno.

Entrevistador: Pero hay entidades dedicadas a ayudar a las PYMES a exportar y hacer un mejoramiento de sus procesos. ¿Ha pensado en visitarlas?

Carlos Porras: No, como le digo prefiero no arriesgarme.

Entrevistador: ¿Cuál es el gasto innecesario que no ha podido eliminar en su fábrica?

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Carlos Porras: Sin lugar a dudas el robo de los empleados. Por ninguna forma, a veces arrancan con el material, a veces se llevan pegante en sitios que a uno ni se le ocurre. Eso tampoco lo deja crecer a uno, si ellos fueran más honestos, no se perdería tanto material y uno acosado para sacar un pedido, pues le toca aguantárselos y darles el material hasta que saquen la tarea.

Entrevistador: ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas productoras de calzado colombianas?

Carlos Porras: Uno podría hablar de que se trabaja muy bien el cuero, de que es realmente sorprendente la forma en que se presenta el zapato, porque por ejemplo en Venezuela lo compran mucho por su presentación, el zapato de allá es muy duro y mal presentado. Presentación es la palabra, esa es la fortaleza.

Entrevistador: ¿Cuáles son las debilidades de las empresas productoras de calzado colombianas?

Carlos Porras: Hay muchas, pero yo creo que la principal es la falta de mano de obra buena. Los obreros se quieren robar los materiales todo el tiempo y no se comprometen con uno sólo sino que como trabajan por destajo pues es al sol que más caliente, así es difícil porque uno no trabaja todo el tiempo con los mismos y no se comprometen con la producción como debería ser.

Entrevistador: ¿Existen otras debilidades que sean propias de las empresas?

Carlos Porras: Pues obvio, a uno no le dan la capacitación suficiente y le toca darse mañas, no le dicen como mejorar con tecnología avanzada y además si uno se da cuenta todos somos empíricos, casi ninguno tiene educación avanzada. Uno siempre mira qué beneficios va a tener inmediatos, nunca mira para el futuro pero eso es porque no le han enseñado a uno a planear las cosas.

FRAGMENTO DE LA ENCUESTA APLICADA A MARIO REYES (Gerente de Arte y Diseño de Pies)

Entrevistador: ¿Cada cuánto realiza el proceso de diseño en su fábrica?

Mario Reyes: Uno manda a sacar nuevos estilos por ahí cada 2 meses, pero la cuestión es que uno debe tener por lo menos dos tandas de diseño para presentar en las ferias. Hay dos ferias la de febrero y la de agosto, así que uno puede identificar tendencias en esas ferias y sacar diseños, las ferias dictan más o menos lo que uno va a hacer el resto de los seis meses que quedan.

Entrevistador: ¿Las ferias determinan el comportamiento de la industria durante ese semestre?

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Mario Reyes: Bueno, no para todos. Algunos no van y se aferran a lo que creen se va a vender. Pero, en general las ferias le dicen a uno con qué materiales trabaja, qué modelos debería escalar y cómo trabajar las hormas.

FRAGMENTO DE LA ENCUESTA APLICADA A AIXA OJEDA (Supervisora de Calzado El Gamo)

Entrevistador: ¿Sabe el nivel de cumplimiento de sus proveedores?

Aixa Ojeda: Es que es muy difícil de predecir, porque ni ellos mismos saben cuántos pares pueden sacar a la semana, no saben ni siquiera si pueden cumplir con un pedido cuando les llega porque si uno supiera pues les cancela ese pedido y pide el zapato por otro lado, pero simplemente dejan vencer el pedido y uno queda con la espina para no volverles a pedir por incumplidos.

FRAGMENTO DE LA ENCUESTA APLICADA A SANDRA ALVAREZ (Administradora de Calzado Bost)

Entrevistador: ¿Sabe el nivel de cumplimiento de sus proveedores?

Sandra Alvarez: No, es que es complicado porque cuando les hacen el pedido tienen que salir a buscar los materiales y a veces no los encuentran sino hasta después de unos días. Entonces, se demoran más y como no planean qué necesitan pues se demoran mucho más. Ese es el problema de las empresas pequeñas en Colombia, que no planean nada y por eso después se demoran un montón, como no garantizan cuando entregan pues friegan a los distribuidores y el que está insatisfecho es el cliente.