Revista Empresa 2008
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ÍNDICE
Editorial
Análisis
Trabajo y empleo en la sociedad de la información
Manuel Castells
(invitado, Stanford University)
Políticas de Recursos Humanos
Bernardo Lara
(ISEADE)
¿Sabe Ud. Cuánto le cuesta la rotación del
personal?
Roberto Mendoza
(INCAE)
Modelos exitosos de negocios
Ricardo Sierra Martínez
(UAMS)
Perfiles
Entrevista a Javier Mayora
Opinión
El Marketing
Manuel Álvarez
(ISEADE)
El proceso de reclutamiento y selección
es un trabajo de equipo entre las
Gerencias y Jefaturas. No es
responsabilidad exclusiva de la unidad
de recursos humanos o desarrollo
humano organizacional.
Los clientes no quieren que se les venda
productos o servicios, quieren
soluciones completas que disfrutar.
9
18
5
9
14
18
23
El mercadeo está presente en todas
las actividades del ser humano,
desde el llanto de un niño que
comunica sus necesidades de
alimento, hasta el reclamo de un
cliente insatisfecho.
25
25
27
El antídoto es la transparencia y la
solidaridad: los mercados abiertos son
más éticos y más libres de la
corrupción.
Las empresas se internacionalizan
y surgen las llamadas empresas
Corporativas y Multinacionales
generando impacto multidimensional en
las economías locales a donde llegan.
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36
30
32
34
36
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Los deberes de la gerencia
Luis J. Sanz
(INCAE)
Al oído de las PYMES
Óscar Picardo
(ISEADE)
Centro de Productividad y Competitividad
Carlos Molina Batlle
(ISEADE)
Liderazgo: recordando sus bases
Sergio Arias Larenas
(UAMS)
Transparencia en la empresa y en la economía:
Claves del éxito
Jorge Fabre Mendoza
(UAMS)
Investigación
Empresas corporativas y multinacionales:
Impacto en el país anfitrión
Salvador Turcios
(ISEADE)
No es el objeto de este artículo juzgar
la conveniencia de una categorización
o la otra, sino más bien recordar en
estos tiempos bursátiles turbulentos
las obligaciones de los gerentes hacia
sus accionistas,
27
esde el Instituto Superior de
Economía y Administración de
Empresas (ISEADE), de la
Fundación Empresarial para el Desarrollo
Educativo (FEPADE), presentamos a la
comunidad académica y empresarial la
revista “Empresa”, dedicada a tratar tópicos
de actualidad sobre productividad y
competitividad.
Si bien la revista “Empresa” es un instrumento
académico para difundir el conocimiento
generado en ISEADE, tiene como finalidad
principal entablar el impostergable diálogo
con el mundo empresarial y productivo. Hoy
más que nunca, en la sociedad del
conocimiento y de la información, se deben
articular Investigación, Innovación y
Desarrollo (I+I+D), y apostarle a los
emprendedores con liderazgo, ética y
responsabilidad social, para lograr así los
altos estándares globales de competitividad
y productividad, pues no podemos lograr
estos requisitos en el autismo académico o
empresarial.
La revista “Empresa” es producida por
catedráticos, investigadores y estudiantes de
ISEADE y de la Universidad Anáhuac México
Sur, y presentará artículos de arbitraje,
análisis, opinión y recensiones de libros, todo
orientado a mejorar la productividad y la
competitividad de las empresas que operan
en El Salvador. No se trata de una revista más
del mundo económico y empresarial
dedicada a impulsar las “modas” de los gurús
sobre la plataforma comercial de la pauta
publicitaria; pretendemos ser una revista
seria, rigurosa, dispuesta al diálogo, y sobre
todo, académica, pero con la flexibilidad y la
apertura como para publicar también
opiniones, análisis y experiencias de
empresarios. En efecto, buscamos que
nuestro proyecto sea multilateral e
interdisciplinario, académico y pragmático,
científico y empresarial.
Contamos con un sólido Consejo Editorial
que se nutre del mismo espíritu de FEPADE
-conformado por académicos y empresarios-,
cuya principal misión es: “Apoyar como
empresa privada a la educación pública y
tecnológica superior en El Salvador”,
privilegiando los siguientes valores:
Excelencia, Integridad, Espiritualidad,
Cooperación y Comunicación.
D
EDITORIAL
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01010101010101010101TRABAJO10100101Y0EMPLEO101
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(Apuntes académicos para el debate)
Manuel Castells
l trabajo es el punto deconexión central entre elproceso de cambio
tecnológico y la vida de las personas.Recordemos por ejemplo que másdel 80% de los usos comerciales deInternet son comunicaciones entreempresas. Es a través de la relaciónal trabajo en su mundo profesional,que las personas, aparte de losalumnos y estudiantes en sus centrosde estudios, se conectan al nuevoentorno tecnológico, no solo Internetsino desde hace tres décadas seconectan a las tecnologías decomunicación e información de basemicroelectrónica. Por tanto, este esya el medio ambiente del procesode trabajo en todo el mundodesarrollado y en todas lasactividades económicas esencialesdel conjunto del planeta.
La relación entre nuevas tecnologíasy empleo es un tema clásico de lainvestigación y de la práctica social,que ha sido oscurecido, durantedécadas por el mito de que lastecnologías generan desempleo. Estoes, simplemente, falso desde el puntode vista empírico. Tenemos
abundante documentación y buenainvestigación de todos los países queasí lo demuestran. Algunos libros alrespecto, como el de Jeremy Rifkin(poco serio), han contribuido a esemito, sin aportar ni una solaestadística rigurosa y afirmandocomo hecho lo que nunca existió.El libro fue popularizado pordirigentes políticos europeos paraquienes resultaba convenienteatribuir el desempleo a causastecnológicas inevitables, exculpandoasí a sus políticas de empleofracasadas. Partamos de los datos,tales como los presentados, porejemplo, en el libro de Martín Carnoy.En realidad, en las 3 últimas décadas,en todo el mundo, pero sobre todoen las sociedades tecnológicamentemás avanzadas, ha habido unacreación sin precedentes de puestosde trabajo, que ha superadoampliamente la destrucción de éstos.Ello ha sido sobre todo porque seha dado una incorporación masivade la mujer al mercado laboral. Enalgunos países, como España, elincremento de la tasa departicipación femenina no ha sidocompensado por el incremento de
En realidad, en las3 últimas décadas,en todo el mundo,
pero sobre todo enlas sociedades
tecnológicamentemás avanzadas, ha
habido unacreación sin
precedentes depuestos de trabajo,
que ha superadoampliamente ladestrucción de
éstos.
E
en la sociedad de la informaciónTrabajo y empleo
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oferta de puestos de trabajo. En estosmomentos, en España, la tasa dedesempleo se sitúa, para loshombres, en un 8% y para lasmujeres en un 25%. Pero no se debeal impacto de la tecnología. Veamoscon calma las distintas dimensionesde la transformación del empleo ydel trabajo en el nuevo entornotecnológico.
No hay relación estadísticasignificativa y directa entre difusiónde tecnologías microelectrónicas-informáticas y evolución del empleo.El país que más incorporó NT(nuevas tecnologías) fue EstadosUnidos creó más empleo entre 1980y 2000, y el perfil educativo y decualificación del empleo en 2000mejoró con relación al perfil de 1980.El segundo país en incorporaciónde tecnología, Japón, mantuvo unbajo nivel de desempleo, por debajodel 5%. Fue Europa la que apenasincrementó su empleo en el sectorprivado. Pero la relación entreempleo y tecnología en Europa esuna relación distinta de la postuladapor la hipótesis del desempleotecnológico, por sector y porempresa: a menor nivel tecnológico,menor creación de empleo. Elempleo industrial en el tercer mundoha crecido extraordinariamente,sobre todo en China, México, laIndia, Brasil; de modo que, en contrade otro supuesto, el empleo industrialha alcanzado, en el mundo en suconjunto, su más alto nivel en lahistoria. Además, hay un enormeincremento en la tasa departicipación laboral de la mujer enel trabajo pagado.A nivel mundial, existen unos 180
millones de desocupados; pero lafuerza de trabajo global es 3.000millones. En cambio, hay 25 % desubempleados, pero esto es un temadistinto: el tipo de empleo ligado alsubdesarrollo, que veremos másadelante. Pero, analizando los paísesa nivel global, la relación es que, amenor tecnología en el país más
desocupación y más subempleo. EnEuropa, el problema principal es lafalta de trabajadores en TI. En 2003,20% de los trabajadores de TIrequeridos faltan. De ahí el tema deimportación de trabajadorescalificados. En resumen, en Europay en España, cuando se hanempezado a difundir las tecnologías(y la nueva economía) y cuando seha flexibilizado el mercado laboral(de forma consensuada) se hacreado empleo, aunque ensituaciones laborales distintas de lasdel trabajo tradicional.
Existen sin embargo “problemassociales importantes” en la transicióntecnológica: transición y costohumano no cubierto por la sociedad;falta de adecuación entre formacióny necesidades de trabajo; nuevasformas de estrés y de enfermedadlaboral; vulnerabilidad de los másdébiles en un mercado competitivo;aumento del trabajo cuando sepodría reducir; retraso de aumentode salarios con respecto aproductividad; desigualdadcreciente; individualismo creciente,etc. Pero ello no constituye losproblemas señalados por la tesis dedesaparición del trabajo.
En resumen, la creación de empleodepende de la competitividad de lasempresas y esta se halla sujeta a laproductividad. La capacidad decreación de empleo no directamenteproductivo en las economías tambiéndepende de la productividad. Laproductividad está directamenterelacionada con la capacidadtecnológica. Por tanto, a mayorcapacidad tecnológica, mayorproductividad y competitividad ymayor creación de empleo, salvoque la rigidez del mercado laboralprotegido haga que los que ya estándentro absorban el crecimiento deproductividad en su propio beneficiosin ampliar la base de empleo. Demodo que la tecnología incrementa,no disminuye el empleo; pero lascondiciones de rigidez del mercadolaboral y el proteccionismo, comoocurre en muchos países europeos,o la falta de reinversión de lasempresas en bienes de equipo,detienen el círculo virtuoso de laproductividad y llevan a ladestrucción de empleo. Sinembargo, hay tipos de empleos quequedan tecnológicamente obsoletos(secretarias tradicionales, porejemplo), pero cuyos trabajadoresnecesitan reciclaje. La rigidez no espues solo institucional sino de faltade recursos de formación adaptadosal nuevo entorno tecnológico.
Algunas pautas sobre latransformación del proceso detrabajo en el escenarioinformacional:- El trabajo se organiza en red,
dentro de la empresa y conrelación a otras empresas. Seprocesa información. La mayorparte del trabajo de producciónmaterial es realizada pormáquinas. Se añade valormediante conocimiento y esto es
A nivel mundial, existen unos 180millones de desocupados; pero la fuerzade trabajo global es 3.000 millones.
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en industria, en agricultura y enservicios. Se realiza valor,vendiendo mediante informaciónde mercados, acceso a mercadosfaclitado por transporte (TI-basado) y por liberalización ydesregulación institucional.
- Gran autonomía individual, aunqueemerge el trabajo colectivomediante redes interactivas deinformación.
- Manipulación de símbolos yconstante adaptación de losmedios a los fines, en función deuna capacidad de procesamientode información (que está enInternet o Intranet).
- Trabajo en red, deslocaliza el lugarde trabajo, no hay teletrabajo comoregla sino multilocalidad delugares de trabajo y movilidadgeográfica de los procesadoresde información.
- Ciertamente, continúa el trabajoen cadena y el trabajo de serviciossin cualificación. Pero la falta decualificación no es por el trabajoen sí sino por la no valorizaciónsocial de la necesidad decualificación; ejemplo: personal deseguridad. Conforme aumente laproductividad y se genereexcedente, posibilidad derecualificar todas las actividades.
- Existe una diferenciación crecienteentre dos tipos de trabajo: 1) Eltrabajo autoprogramable concapacidad para obtenerinformación, procesarconocimiento y adaptarlo a lastareas profesionales de cadamomento, y esto a lo largo del ciclode vida. 2) Trabajo genérico, o seafuerza de trabajo sin especialcualificación y reducida a tareasde ejecución sin autonomía, queson sustituibles por fuerza detrabajo en cualquier lugar delmundo o por máquinas, enproporciones diversas. Estadiferencia de capacidades detrabajo está en la base de lastendencias estructurales a ladesigualdad social. Naturalmenteque el trabajo genérico o auto-programable no depende decaracterísticas individuales sinosociales, institucionales, educativas,formativas y de medio ambiente.Teóricamente todo eltrabajo genérico podría sersustituido por máquinas, pero lascondiciones sociales de empleo lohacen más barato y más eficazcuando es ejecutado por lo que yodenomino “robots” humanos, o seala gran parte de la fuerza de trabajoen el mundo.
La verdadera transformación no esla desaparición del empleo, sino laemergencia del empleo flexiblecomo forma predominante deempleo en la sociedad de lainformación, tanto por razonestecnológicas (que lo hacen posible)como por las tendencias de unaeconomía global, flexible, dedemanda cambiante e inputstecnológicos cambiantes, a los quehay que adaptarse constantemente,entre ellos:- Fin tendencial del empleo
tradicional, excepto en áreas delsector público.
- Formas de empleo flexible:autónomos, tiempo parcial,temporal, variaciones.
- Hay un proceso de feminizacióndel empleo flexible y la relaciónmodo de vida/flexibilidad. Se pasadel “hombre de la organización”de la época fordista industrial a la“mujer flexible” del empleoinformacional.
- Asistimos a la individualizacióncreciente en las relaciones detrabajo.
- Esta tendencia generalizada semanifiesta en formas diversassegún marcos institucionales.Defensa de seguridad de laspersonas se disocia de defensa dela estabilidad del empleo (Hay unaversión capitalista: flexibilidad delpuesto de trabajo y otrainformacional: flexibilidad deltrabajo).
- La individualización de la relacióncapital/trabajo conduce a uncambio de perspectiva conrespecto a la era industrial (desocialización a individualización,de salarización a diversidad derelaciones laborales).
Flexibilidad y Productividad: lacontradicción entre las formas deacumulación individual y los procesos
en la sociedad de la informaciónTrabajo y empleo
8
de transferencia de conocimientoorganizativo que se realizan en elmarco de la empresa. Formasobservadas acerca de cómo tratarla:sistemas de información y portafoliosindividualizados de conocimiento,que son abiertos (on-line) peroremunerados.
Transformación: nuevas formas deremuneración. Las stocks optionscomo forma capitalista de auto-gestión. La reducción del tiempo detrabajo de forma flexible y a lo largodel ciclo de vida, con fórmulas deelección personal, como forma decalidad de vida asociada a losincrementos de productividad. Perodebe ser acompañada de unincremento de la oferta pública yprivada de realización personal, locual desarrolla la capacidadinformacional del trabajo, generandoun nuevo círculo virtuoso: inversiónsocial, reducción tiempo de trabajo,aumento de productividad quepermite precisamente reducir esetiempo, no como fórmula de creaciónde empleo sino como cambio demodo de vida y conquista social.
Globalización y trabajo. Laglobalización ha originado eldesarrollo del trabajo industrial,eliminación progresiva del trabajorural, explosión del trabajo informalurbano, migraciones. En realidad, nofalta de trabajo: 250 millones de niñosestán empleados cuando deberíanestar en la escuela, y el estatuto dedesempleado es un privilegio. en lamayor parte del mundo, en dondequien no trabaja no come. Pero haysubempleo (trabajo solo en parte del
día o del año, y en condiciones deescasa productividad), empleoocasional. Este es el gran problemasocial. En el nuevo sistema global hayinterconexión de capital yproducción, fragmentación deltrabajo. De ahí surgen las migracionesinternacionales. Hasta ahora, poco,pero se irán incrementando, enparticular en Europa: envejecimientode la población y más empleofemenino, requieren mano de obraadicional para compensar el trabajodoméstico antes realizado por lasmujeres, no solo como personaldoméstico sino en los modelos deconsumo (comida fuera de casa,servicios, cuidado de niños etc.).
Consecuencias sociales de nuevasrelaciones laborales. Hay que partirdel fin del modelo tradicional.Entonces: hay que distinguir entreprecariedad y flexibilidad (Losartistas de Hollywood trabajan de vezen cuando, ¿son precarios oflexibles?). En el fondo hay unadiferencia entre fuertes y débiles enun mercado privado flexible y lafuerza se mide en diferencial decapacidad de autoprogramación. Laverdadera desigualdad es entresector público protegido y privadodesprotegido. Y las fuentes dediscriminación por característicassociales: mujeres, jóvenes,inmigrantes, minorías étnicas.
Se observan (en Escandinavia, enparticular) sistemas de correccionesa las consecuencias sociales de laflexibilidad laboral: protección delciudadano mediante un estado delbienestar financiado por presupuesto
y racionalizado: un estado delbienestar como ciudadanos,orientado hacia la relaciónproductividad informacional,bienestar social: el círculo virtuoso;igualdad ante la ley (pero difícil ensituaciones individualizadas);educación para hacer trabajo auto-programable; contrato social globalen términos realistas; actores sociales,sindicatos, con una apertura a lasociedad, a los problemas deinjusticia y no defensores de interesescorporativos del sector público. Ynuevas formas de organización enred, junto a nuevas formas deagregación y defensa colectiva(cofradías de oficios…).
Educación como correctivofundamental. Pero cambio del sistemaeducativo, el proceso de aprendizajeen la sociedad y en el ciclo de vida,la ciudad educativa, la educación on-line, la posible utilización de nuevastecnologías.
El trabajo como creador de riqueza,de sociedad, de sentido. Y porprimera vez la mente humana, fuerzaproductiva directa: pienso, luegoproduzco, con la red automáticacomo extensión de la mente humana.Inversión en mentes es inversión enriqueza. Y como las mentes suelen irligadas a cuerpos, esto quiere decirque el bienestar material, creatividadcultural y creación de riqueza seunen, ligando en un círculo virtuoso:empresa, sociedad y trabajo. Eltrabajo en la era de la información esel trabajo de la sociedad sobre símisma a través del procesamientode información.
en la sociedad de la informaciónTrabajo y empleo
En el fondo hay una diferencia entre fuertes y débiles en unmercado privado flexible y la fuerza se mide en diferencial decapacidad de autoprogramación.
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para Empresas SobresalientesRecursos HumanosPolíticas de
egún la experiencia, es
importante en toda empresa
para buscar ser sobresaliente
y tener éxito perdurable, el poder
diseñar una misión y una visión; pero
mucho más es el escribir y difundir
políticas que hagan realidad esas
misión y visión. Muchas empresas
en El Salvador han diseñado y escrito
su misión y visión, pero ¿cuántas han
implementado una política de
recursos humanos que apoye el logro
de ese pensar estratégico?
A los lectores y se les propone un
modelo ya realizado en algunas
empresas en América Latina, para
poder implantar en éstas el
compromiso de todos los empleados
con una misión hacia la excelencia,
donde cada uno de ellos pueda
identificarse con esa misión, pues va
a tener una relación de mutuo
beneficio. Si la empresa crece, los
empleados van a crecer. Para esto
es vital que las personas perciban
que esta política a proponer se aplica
de verdad en la vida de la empresa.
Un liderazgo característico de las
empresas sobresalientes (Collins,
2002) es “aquel que tiene voluntad
para producir resultados espléndidos,
lo cual es claro catalizador en la
transición de una empresa buena a
sobresaliente. El líder muestra una
resolución terminante de hacer lo
que sea necesario (y ético) por lograr
los mejores resultados a largo plazo.
Fija la norma de crear una compañía
duradera y no acepta nada menos.
Muestra una gran modestia, rechaza
la adulación pública, nunca se jacta”.
Este autor, junto con otros, siguen
afirmando que el líder actúa con
SPor Bernardo José Lara Carrrero, M. A. y M.Ed.
Profesor de Innovación y Ética Empresarial, Dirección
Organizacional en MAE del ISEADE
10
para Empresas Sobresalientes
Políticas de
Recursos Humanos
objetividad, confía para motivar en
normas que inspiren y no tanto en
su carisma. Canaliza la ambición
hacia el éxito de la compañía, elige
a su sucesor para lograr el éxito en
la siguiente generación. Se asigna el
mérito del éxito no a un líder genio
sino al equipo bien seleccionado y
comprometido que hace grande a la
empresa. (Cf. Collins, 2002: p.57, S.
Covey, 2006 y K. Blanchard, 2007).
Es importante para las empresas el
contar con líderes de este tipo, que
tengan este carácter ético y el
compromiso con la grandeza de la
empresa, antes que su propio
engrandecimiento. Para esto los
líderes empresariales deberán
realizar la tarea indelegable de
diseñar políticas para implantar su
pensar estratégico. Aquí se le
propone al lector un modelo
inspirado en algunos casos reales
de empresas en El Salvador y
Venezuela. Se han adaptado y
actualizado las políticas vigentes o
propuestas hace unos años en
algunas empresas, en especial con
respecto a la ética empresarial. No
vamos a particularizar mucho sobre
las políticas funcionales de recursos
humanos, pues los detalles
dependerán de situaciones de cada
caso. Se dan lineamientos generales
para poder aplicar consistentemente
los valores empresariales más
reconocidos en la práctica.
MODELO DE POLÍTICA PARA UNA
EMPRESA SOBRESALIENTE
Primero revise su misión y su visión
ideales. Pregúntese si la misión
involucra también el dar
oportunidades de trabajo digno y
desarrollo a los empleados de la
empresa. De esta forma promoverá
que las personas se motiven a
trabajar por la misión de la empresa,
pues las incluye a ellas.
En segundo lugar reflexione sobre
las ideas siguientes para poder hacer
una empresa sobresaliente donde
todos ganen con la práctica de esta
política.
PROPÓSITO
Promover que la empresa cuente y
se mantenga con el personal idóneo
y motivado para cada puesto, de tal
manera que se logre una efectividad
a todo nivel en toda la organización.
Es decir la gente entra, se desarrolla
y se premia en la organización, sólo
por su mérito, su capacidad, sus
valores éticos y su motivación. No
por vínculos afectivos ni familiares,
ni por otros criterios subjetivos.
OBJETIVOS Y VALORES
1. Establecer políticas y normas que
guíen y regulen el proceso de gestión
de recursos humanos en la empresa,
para mantenerla perdurablemente
efectiva.
2. Contribuir al logro de la misión
de la empresa, en el mejoramiento
continuo de la eficiencia y la eficacia
administrativas de la empresa, a
través de la aplicación técnico-
científica de la gestión integral de
los procesos siguientes:
reclutamiento y selección de
personal, la evaluación y la
compensación equitativa, la
capacitación y el desarrollo del
personal y el manejo de los
conflictos.
3. Dotar a las diferentes unidades
organizativas del personal que
cumpla con los requisitos y
especificaciones de los puestos de
trabajo, según el manual de
organización aprobado, para lograr
realizar los planes estratégicos y
operativos de la empresa.
4. Disponer de la información y de
las normas para promover la
motivación sostenida del personal y
el desarrollo continuo de su
capacidad para desempeñarse mejor
en los siguientes valores
estratégicos de la empresa:
a) Ética: Como valor central, la
ética consiste en ser coherentes con
la aplicación de los principios morales
en la práctica, específicamente, en
una forma consistente, demostrando
los siguientes valores:
La honestidad en el manejo de las
emociones y los recursos
económicos; todo esto manifestado
en la honradez con la cual dirigimos
nuestro negocio.
La credibilidad o confiabilidad, que
se basa en la integridad. significa
ser consistentes con los principios
éticos, sin atenerse a la conveniencia
del momento, y ser competentes
para cumplir con lo que ofrecemos.
La verdad, como la búsqueda y la
comunicación de información válida,
con sinceridad, sin hipocresías ni
mentiras.
La lealtad, como la fidelidad a los
deberes con el cliente, el accionista,
el empleado o cualquier otro con
quien la empresa se comprometa a
cumplir fielmente sus deberes; como
es el caso de los proveedores, el
público en general, el Gobierno y sus
entidades fiscalizadores.
b) Excelencia: Implica esta
excelencia la búsqueda de los
mayores niveles posibles de
perfección, viviendo los siguientes
valores:
Primero revise su misión
y su visión ideales.
Pregúntese si la misión
involucra también el dar
oportunidades de trabajo
digno y desarrollo a los
empleados de la empresa.
11
La calidad o eficacia como
satisfacción de los clientes internos
y externos en todos sus
requerimientos, o logrando objetivos
requeridos por nuestros grupos
constitutivos (clientes, dueños,
empleados). La eficiencia,, como un
valor que permite una relación
óptima entre los insumos y los
resultados, logrando así los mejores
resultados con los recursos
adecuados, sin desperdicios; la
productividad sería la eficiencia del
recurso humano. Este valor de la
eficiencia productiva implica la
agilidad y el dinamismo en todo lo
que realizamos. Además, implica el
valor del aprendizaje continuo para
mejorar la capacidad de producir
más y mejor.
c) Servicio al cliente: Es
proporcionar el servicio al cliente
usuario, beneficiario con una
atención personalizada, con
amabilidad y simpatía, con la mayor
eficiencia, oportunidad y
compromiso por cumplir lo
prometido.
d) Responsabilidad: Es decir asumir
y cumplir con los compromisos
adquiridos, con puntualidad,
disciplina y trabajo tenaz.
e) Equidad: En esta empresa la
justicia o equidad consiste en darle
a cada cual lo que se merece,
ofreciéndoles oportunidades a todos
para progresar, según sus
capacidades y méritos. El aprecio y
el respeto se deberá dar a todos sin
discriminación (ver Valores
LAGOVEN, empresa afiliada a
PDVSA, 1989).
ALCANCE
Todas las jefaturas y áreas de la
empresa se deben regir por estas
políticas en todos los procesos de
recursos humanos. En especial, debe
haber un trabajo en equipo entre las
gerencias de línea en el servicio al
cliente externo, y la Gerencia de
Desarrollo Humano Organizacional,
la cual estará reportando a la
Gerencia General, para poder
participar en la elaboración de las
políticas de la empresa y en otras
decisiones estratégicas que
impliquen el factor humano. (Cf. D.
Ulrich, 2000)
POLÍTICAS DE GESTIÓN Y
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS
1. En general todo proceso de gestión
de Recursos Humanos en esta
empresa es para reforzar los valores
y poder cumplir con la misión de la
empresa y mantenernos
competentes hacia lograr la visión y
los objetivos de la empresa, junto
con los objetivos nobles del personal,
en la medida de las posibilidades de
la empresa.
En general, la gestión antes dicha se
debe regir por los valores referidos,
con especial énfasis en el valor de
la ética: siendo honestos con nuestro
personal, aunque en ocasiones no
se les pueda decir toda la verdad;
no deben ser engañados, se debe
ofrecer promesas que se cumplan,
y así poder mantener el valor de la
confiabilidad.
Es, además, especialmente relevante,
reforzar el valor de la responsabilidad
con el fiel cumplimiento de las
obligaciones de pago de la empresa
con respecto a sus empleados. Así
mismo debe haber equidad con
mérito; darle a cada cual lo que se
merece, en una relación de
compromiso para el mutuo beneficio
entre ambas partes: tanto los
empleados cumpliendo con la
empresa, como esta misma
cumpliendo con la compensación
justa, de acuerdo con los méritos
del personal. (ver Sastre Castillo,
Miguel A. y Aguilar P., Eva M, 2003).
La relación entre el personal y la
empresa debe ser de consideración
personalizada; se debe respetar las
normas, pero al mismo tiempo la
Gerencia General se permite adaptar
a cada caso particular dichas
normas, para que pueda haber
equidad meritoria, la cual no es
igualitaria ni uniforme.
La calidad del trabajo debe ser
integrada con la calidad de vida de
los trabajadores, la que
se procurará mejorar
constantemente, en especial en una
cultura de comportamiento de
prevención de accidentes, en
la calidad del aire que respiran, en
la calidad del agua que se
proporcionará, la limpieza y el orden
en todo el ambiente de trabajo. Se
velará por la calidad de los equipos
y herramientas de trabajo, cuidando
que sean ergonómicos, es decir
adecuados con el cuerpo humano y
su salud. Así mismo, se prevendrán
y manejarán los conflictos mediante
una comunicación clara, congruente
y honesta, con respeto, y buscando
solucionar estos problemas en forma
justa y con prontitud.
para Empresas Sobresalientes
Políticas de
Recursos Humanos
La calidad del trabajo debe ser integradacon la calidad de vida de los trabajadores,la cual se procurará mejorar constantemente
12
para Empresas Sobresalientes
Políticas de
Recursos Humanos
2. El reclutamiento y la selección
del personal
Se deberá siempre buscar el personal
idóneo, recurriendo a
fuentes internas o externas de
Reclutamiento de Personal, que
permita contar con candidatos que
reúnan mejor los requisitos, de
acuerdo al perfil definido en la
descripción de puestos y en el perfil
psicológico, dando prioridad al
recurso humano que labora en la
empresa, si reúne similares
condiciones.
El proceso de reclutamiento y
selección es un trabajo de equipo
entre las gerencias y jefaturas. No es
responsabilidad exclusiva de las
unidades de Recursos Humanos o
Desarrollo Humano Organizacional.
Se debe unir la agilidad en este
proceso, con solo elegir los mejores
para los puestos. Se debe promover
un proceso de inducción adecuado
para que la transición de la
responsabilidad en la organización
sea realizada en forma ordenada.
3. Compensación, reconocimiento y
disciplina
La compensación, es decir el salario
o sueldo se establecerá con equidad
interna, de tal manera que los puestos
similares tengan similares
remuneraciones. Aunque se tendrá
cuidado también de la equidad
externa, para poder ser comparadas
las remuneraciones y prestaciones
más allá de las legales con el
mercado de empresas similares, al
menos una vez al año.
Se reconocerá equitativamente el
logro de metas y el obtener resultados
más allá de lo esperado, en forma de
bonificaciones o comisiones, de
acuerdo con las condiciones de la
empresa y la naturaleza de la
evaluación del desempeño.
El proceso de evaluación de
desempeño individual se realizará al
menos cada 6 meses, tomando en
cuenta dos aspectos: el cuantitativo,
en cuanto el porcentaje de las metas
logradas de las acordadas; y una
calificación sobre la práctica de los
valores de la empresa y las
competencias requeridas por su
cargo, calificación otorgada por el
jefe inmediato, el cliente interno o
externo y los colegas, de tal forma
que se obtenga una retroinformación
lo más cercana a la objetividad,
acerca del desempeño del empleado.
Las faltas graves y continuas contra
los valores mencionados serán
sancionadas de acuerdo con las leyes
vigentes y el Reglamento Interno de
Trabajo. Se promoverá y se
mantendrá al personal de tal forma
que se identifique con los valores y
con la misión de la empresa y que
se comporte con autodisciplina y
autocontrol emocional. De esta forma
se logrará que la empresa sea efectiva
y competitiva. En la misma no podrán
permanecer las personas que no
cumplan con los valores ni
contribuyan a su misión. Se realizará
una evaluación periódica de la unidad
organizacional a fin de otorgar
estímulos económicos a los
integrantes de dichas unidades,
fomentando el trabajo en equipo.
Estos estímulos deberán ser un
porcentaje estimulante del excedente
El proceso de
reclutamiento y selección
es un trabajo de equipo
entre las gerencias y
jefaturas. No es
responsabilidad exclusiva
de las unidades de
Recursos Humanos o
Desarrollo Humano
Organizacional.
13
producido por dichas unidades, fijado
por la Gerencia General.
4. Capacitación y desarrollo del
personal
Para la competitividad de la empresa
es muy importante reforzar el valor
del aprendizaje contínuo,
proporcionando oportunidades de
formación y desarrollo, tanto a nivel
de tutorías o pasantías como de
cursos formales. Este aprendizaje
deberá ser registrado y compartido
para que forme parte del patrimonio
de la organización, de su inventario
del capital humano, es decir, el
conjunto de capacidades que usa el
personal para lograr los fines de la
empresa.
Todo empleado tendrá la oportunidad
de autosuperación, de progresar, sólo
limitado en su capacidad y en su
disposición para aprender. Se le
ubicará en un puesto de acuerdo a
sus aptitudes y capacidades, sus
actitudes y su tiempo disponible.
Cada año se diseñará un plan de
capacitación y desarrollo para que el
personal pueda aprender y
desarrollarse en sus habilidades,
conocimientos y actitudes, de
acuerdo con la detección de
necesidades realizadas de común
acuerdo entre los jefes y la Gerencia
de Desarrollo Humano Organizacional,
por lo menos una vez al año.
De acuerdo con los cambios
tecnológicos y las alianzas
estratégicas se diseñarán planes
específicos de capacitación para
actualizar al personal en las
tecnologías y así poder mantenernos
competitivos.
Se evaluará el impacto de la
capacitación para poder mejorar y
saber la rentabilidad de la misma;
esto será responsabilidad de la
Gerencia de Desarrollo Humano
Organizacional, diseñándose un
formato y un procedimiento para ello,
en el cual cooperará el participante
al curso, el jefe inmediato y mediato
del mismo.
Se realizarán planes para el desarrollo
futuro de los que ocupan posiciones
de jefatura o técnicos de nivel
profesional. Para promover al
personal a puestos de mayor
responsabilidad se evaluarán
técnicamente sus aptitudes y se
reconocerá el merito mostrado en su
desempeño.
Conclusión
Tenemos la firme convicción, por
nuestras lecturas y experiencias, de
que al cumplir las empresas sus
deberes con el personal, a través de
estas políticas u otras para mejorar
continuamente la calidad de vida del
personal, todos los grupos
constitutivos de estas empresas
sobresalientes, como empleados,
clientes, dueños, socios o accionistas,
se beneficiarán. De esta forma podrán
formar comunidades humanas
productivas altamente
comprometidas y capaces de realizar
su pensar estratégico. (Cf. D. Ulrich,
2000, J. Ivancevich, 2005, Ivancevich,
Konapaske y Matteson, 2006, M.
Velásquez, (2006)
para Empresas Sobresalientes
Políticas de
Recursos Humanos
Bibliografía
• Blanchard, Kenneth, (2007). “Liderazgo al Más alto Nivel, Cómo crear y dirigir organizaciones de alto
desempeño” Grupo Edit. Norma, Bogotá.
• Collins, Jim ( 2002) “Empresas que Sobresalen, Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no”,
Grupo Edit. Norma, Bogotá
• Covey, Stephen,(2006) “El Octavo Hábito”, Edit. Paidos, México,
• Ivancevich, J. (2005) “Gerencia de Recursos Humanos”, Mc Graw Hill,
• Ivancevich, J. Konapaske y D. Matteson (2006). “Comportamiento Organizacional”, Mc. Graw Hill.
• LAGOVEN, Declaración de Misión, Visión y Valores, 1989. (Video de la sucesora nacionalizada de EXXON
en Venezuela, antes de que el Presidente Hugo Chávez, cambiara esta cultura organizacional en 2003)
• Sastre Castillo, Miguel A. y Aguilar P., Eva M (2003). “Dirección de Recursos Humanos, Un enfoque
estratégico”. Mc. Graw Hill, Madrid,
• Ulrich, David (2000). “Recursos Humanos Champions”. Edit. Granica, Barcelona.
• Velásquez, M. (2006).” Ética de los Negocios” Edit. Pearson, México.
14
a mayoría de los gerentes prestan especial
atención a las medidas financieras de eficiencia
como la rotación de inventario, cuentas por
cobrar y otros. ¿Con qué frecuencia medimos la
rotación del personal y el costo para la empresa?
Mientras una alta rotación de inventario implica una
mayor eficiencia, una alta rotación de personal significa
un efecto contrario.
La alta rotación de personal no solo representa un
costo importante para la empresa sino que también
tiene impacto significativo en la rentabilidad futura,
porque no se puede lograr una calidad uniforme,
entregar el servicio o el producto a tiempo y ser
competitivo en costo.
El gerente de Muebles Industriales S, A. (MISA)
consideraba crítico tener una rotación de inventario
igual o superior a 5 veces en el año, pues bajar de ese
número implicaba costos importantes en intereses y
obsolescencia de mercadería. En la última reunión
con sus ejecutivos había expresado su complacencia
por haber logrado una rotación de 6. Sin embargo se
mostraba muy preocupado porque la gerente de
recursos humanos le estaba solicitando la contratación
de más personal para poder cumplir con sus objetivos.
El argumento de ella era que para atender las
solicitudes de reclutamiento de nuevo personal era
necesario contratar un asistente adicional.
La situación anterior se debía a que la rotación del
personal era de aproximadamente el 80% anual. La
tasa de rotación mensual se calcula así:
Este índice no era analizado en las reuniones de
evaluación que hacían mensualmente. Como en este
caso, muchas empresas solamente se preocupan de
analizar los indicadores financieros, vale la pena
hacerse las siguientes preguntas:
¿ Qué tan importante es la medición de la rotación
del personal?
¿ Cuáles y cuántos son los costos de la rotación de
personal?
¿ Por qué las empresas tienen alta rotación de
personal?
¿ En las utilidades futuras de la empresa, qué
implicaciones tiene una alta rotación de personal?
La determinación del índice de rotación del personal
y su análisis sistemático es muy importante, pues se
trata de recursos críticos para cualquier empresa, y
este índice debe ser lo más bajo posible, dependiendo
del tipo de negocio. Para la gerencia de MISA fue una
sorpresa enterarse por una rotación de tal magnitud,
por lo que ordenó determinar cuánto le estaba costando
a la empresa y el porqué esta rotación era tan alta.
L
de egresos de personal en el mes
Tasa de rotación = X 100
mensual Promedio del tamaño de la fuerza de trabajo en el mes
¿SABE USTEDCUÁNTO LE CUESTA
LA ROTACIÓN DEPERSONAL?
Roberto MendozaProfesor de INCAE
e-mail: [email protected]
15
la rotación de personal?
¿Sabe usted
cuánto le cuesta
Al analizar estos procesos se determinaron 23 actividades cuyos costos
se muestran en la Tabla 1.
El primer paso para poder tomar acción y reducir el
nivel de rotación es investigar a fondo las causas que
provocan que el personal no se quede por mucho
tiempo en la empresa. Un análisis de los expedientes
de cada uno de los que se habían retirado de la
empresa en el último año, reflejó la siguiente
información:
Tabla 1
Proceso
Reclutamiento
Mantenimiento
Cesantía
Total
Actividades
6 Actividades
12 Actividades
5 Actividades
23 Actividades
Costo por mes
$ 2,919
$ 7,511
$ 1,466
$ 11,906
Estos valores incluyen los costos del personal del
departamento de recursos humanos y de los ejecutivos
involucrados en las diferentes actividades, los recursos
que este personal consume para realizar estas
actividades, los costos de anuncios en periódicos y
otros medios. No incluye lo retribuido por concepto
de prestación que recibe el empleado al retirarse de
la empresa. Uno de los costos más importantes es el
costo del tiempo de los ejecutivos en el proceso de
reclutamiento y cesantía.
Tomando como referencia tres puestos típicos de la
compañía, se logró determinar los costos de rotación
por persona, como se muestra en la Tabla 2.
Los costos de la rotación del personal pueden
determinarse siguiéndole la pista al proceso que se
establece para la contratación, mantenimiento y
cesantía de un empleado. La gerencia de personal de
MISA decidió utilizar la herramienta del Costeo Basado
en Actividades (CBA) para determinar el costo de
rotación de un operario de planta, un oficinista y un
vendedor. El costeo basado en actividades identifica
las actividades o tareas que se realizan en un proceso
para lograr un resultado esperado. Ejemplo: a) El
proceso de contratar a una persona (reclutamiento).
b) El proceso de mantener a esa persona en la empresa
(mantenimiento). c) El proceso de separación de esa
persona de la empresa (cesantía).
Tabla 2
Posición
Operario de la planta
Oficinista
Vendedor
Costo
$ 619
$ 3,472
$ 7,254
Se entiende por rotación por persona el hecho de que un empleado abandona un
puesto por cualquier causa y ese puesto es ocupado por otra persona que se contrata.
16
Una acción inmediata que tomó la gerencia fue
contratar un experto para que hiciera un análisis del
clima organizacional, habiendo encontrado que no
era muy favorable a la empresa, y las principales
causas fueron:
1. Salarios poco competitivos.
2. Contratación de personal que no cumplía con los
requisitos del puesto.
3. Ausencia de un proceso de inducción y
entrenamiento apropiado.
4. Condiciones físicas de trabajo desfavorables.
Una alta rotación del personal pone en peligro las
utilidades futuras y hasta la existencia de la empresa.
MISA enfrentaba problemas con la calidad de sus
productos y con el cumplimiento con el tiempo de
entrega a los clientes. No había sacado nuevos
productos al mercado y en el caso de los vendedores,
algunos habían ido a trabajar a la competencia,
llevándose consigo clientes importantes que tenía en
su cartera.
La primera decisión tomada por la gerencia fue
establecer una política salarial competitiva con el
mercado. Otra decisión inmediata consistió en definir
los requisitos del puesto y el perfil del empleado. Se
subcontrató a un profesional para crear una cultura
de mejora continua, se analizó el proceso de
producción, se eliminaron puestos y horas extras, y
parte de los ahorros se utilizaron para mejorar los
salarios del personal que se quedó en la empresa.
Un año después la rotación era del 24% anual, la
planta se había reorganizado reduciendo a la mitad
el espacio que se utilizaba, se redujo el inventario de
productos en proceso así como los costos en varios
productos
Conclusiones
El análisis de la rotación del personal es tan importante
como la rotación del inventario. Mientras una rotación
alta de inventario supone mayor eficiencia, una baja
rotación del personal puede significar poner en peligro
el aseguramiento de la calidad y el servicio al cliente,
lo mismo que la innovación y un bajo costo de entrega
al cliente. Por lo tanto, el índice de rotación de
personal debe formar parte de las medidas de
ejecutoria que la empresa debe implantar y debe
analizarla con la misma frecuencia que hace de otras
mediciones. Vale la pena tener control de esta medida
de ejecutoria.
la rotación de personal?
¿Sabe usted
cuánto le cuesta
El análisis de la rotación del personal es tan importante como larotación de inventario. Mientras una rotación alta de inventariosupone mayor eficiencia, una baja rotación del personal puedesignificar poner en peligro el aseguramiento de la calidad y delservicio al cliente.
No le gustó el trabajo 46
Abandonó el trabajo 34
Ineficiencia 25
Oferta de empleo 16
Problemas personales/familiares 14
Sueldo 7
Indisciplina 5
Emigró de ciudad o país 2
Total 149
MOTIVOS DE EGRESOS DE PERSONAL
Modelos exitosos de
lo largo de la historia de laadministración de empresashan surgido diversos
modelos de gestión empresarial que,en su oportunidad, se plantean comola panacea de la administración.
Es difícil para los directivos elegir elmodelo adecuado, o quizá peor esno elegir alguno. La puesta en marchade cada modelo suele ser millonaria,pues se pagan altos costos deasesoría, de tecnologías queacompañan a estos modelos, y decostos del personal propio de laempresa que está corriendo laaventura.
Algunos modelos famosos han sido:la Reingeniería de Procesos (décadade los 80) y Administración por
Objetivos (noventas); y BalancedScore Card (principios de estadécada).
La alta dirección de empresas nopuede ni debe intentar operar laestrategia de moda, pues sin unmodelo holístico de negocios lasempresas caerán invariablemente enproyectos costosos y poco rentablesen su ejecución.
Mitchell Levy en su artículo "ThePrinciples of Highly Success BusinessModels: Using the ValueFrameworkTM", plantea un modelopara implementar, administrar yevolucionar la ejecución de laestrategia de las empresas, a travésde la siguiente ecuación:
V = MS3.
En donde:
V = Valor de la empresa
M = Modelo
S = Estrategia (Strategy)
Este es un planteamiento muy generaly que se puede adaptar en suejecución con diversas herramientaso técnicas.
18
A
negocios
El modelo para Levy está definidopor la interrelación entre procesos,transacciones y participantes de unaorganización; en tanto que la S3representa la estrategia en tresdimensiones: estrategia deimplementación, estrategia deadministración y estrategia decontinua evolución.
Levy establece que los procesos denegocios, el tipo de transacciones,los participantes y las influencias,tanto externas como internas,necesitan combinarse para crearmodelos que puedan serimplementados, administrados y
evolucionados sobre el tiempo.Conforme las estrategias evolucionan,los modelos también lo hacen.
Ahondando más en el primerelemento del modelo, los procesosson la piedra angular de lasoperaciones de una organización. Esa través de procesos establecidos,operando y medibles, que lasempresas pueden basar un programade mejora continua en susoperaciones.
En los últimos años ha surgido unanueva tecnología para administrar yoperar los procesos -llamada BPMS(Business Process ManagementSystems)-, la cual da a losadministradores la capacidad deadministrar y ejecutar sus procesosdirectamente, sin necesidad decambiar los sistemas de informacióndel negocio que se encuentranrígidamente construidos.
Los procesos se adaptan a un modelooperacional con la ventaja de lafacilidad y la rapidez de podercambiarlos. Peter Fingar en su libro“Extreme Competition” lo establececlaramente: es crucial enfocarse enlos beneficios del negocio más queen la tecnología.
Sugiere a los ejecutivos de empresasgrandes y pequeñas, que reconozcanesta nueva capacidad de negociosque les proporciona un BPMadecuadamente operado, y seaseguren de que se convierta enparte de su arsenal competitivo.
Por otro lado, Jeanne Ross, del SloanSchool Management del MIT(Massachussets Institute ofTechnology), en su artículo "ForgetStrategy: Focus IT on Your OperatingModel", 2005, también establece queun modelo operacional, basado enprocesos integrados y
estandarizados, es la base paraentregar bienes y servicios a losclientes.
El modelo que se presenta sugiereprimero hacer un análisis de losprocesos en la organización, paradespués pensar en la mejora de losmismos.
Cualquier modelo de gestiónempresarial tocará forzosamente lasoperaciones, y éstas deben estarbasadas en procesos. Es por ello quelos procesos aparecen en primerlugar y estarán siempre presentes enlos nuevos modelos.
Las transacciones a las que se refiereLevy son el resultado de lasoperaciones que se generan en unaempresa; dado que vivimos en unmundo globalizado y con una altaintegración con la Internet, lastransacciones se vuelven los pedidos(electrónicos o no electrónicos), lasintegraciones electrónicas conclientes y proveedores en procesoscomplejos de B2B (business tobusiness), B2C (business toconsumer), etcétera.
Cualquier modelo deberá analizarlas transacciones que genera laorganización para poder establecernuevas estrategias.
Los participantes son los negocios,clientes, proveedores o aplicacionesque operan los procesos y consumenlas transacciones. En el modelo deLevy es fundamental el análisis deestos participantes para elestablecimiento de estrategias.
Ampliando y complementando elmodelo de Levy, podemos decir queotro elemento fundamental en elestablecimiento de un modeloexitoso de negocio es la orientación
Modelos exitosos de
negocios
19
Las empresas exitosas han logrado, a travésde una correcta ejecución de operaciones,acortar los ciclos de desarrollo y producciónde sus productos y servicios, reduciendoy controlando los costos.
20
Modelos exitosos de
negocios
Los clientes no quieren que se les venda productos o servicios,quieren soluciones completas que disfrutar.
y el enfoque total de la empresahacia el cliente.
Construir la lealtad con los clientesactuales y futuros es el elemento másimportante para el éxito de unnegocio en una era en la que losclientes han tomado poder sobre losproveedores.
Es hora de volcar toda la atención yel control a los clientes,proporcionándoles lo mejor deproveeduría en la cadena de cliente-proveedor. Los clientes no quierenque se les venda productos oservicios, quieren solucionescompletas que disfrutar.
En una era en la que la competenciaes feroz, un sistema riguroso decontrol de costos es vital para lasupervivencia de las organizaciones.
Las empresas exitosas han logrado,
a través de una correcta ejecuciónde operaciones, acortar los ciclosde desarrollo y producción de susproductos y servicios, reduciendo ycontrolando los costos.
La pregunta que todo ejecutivo debeplantearse es: ¿Cómo me estánviendo, desde una perspectivafinanciera, los accionistas de laempresa, a los que estoy sirviendo?Cualquier modelo o nueva iniciativatendrá que estar sustentada en unuso eficiente de recursos.
Estrategias
Según Levy, las estrategias tienentres distintas fases en el diseño,administración y adaptación demodelos de negocios de losambientes actuales y futuros,incluyendo la introducción de nuevastecnologías. Estas son las estrategiasde implementación, estrategias de
administración y estrategias deevolución.
Las estrategias de implementaciónse llevan a cabo por medio deproyectos. Son, pues, los proyectoslos puentes entre los enunciadosestratégicos y las implementaciones;es a través de proyectos que lasorganizaciones cristalizan todasaquellas iniciativas emanadas de laplaneación estratégica. La adopciónde nuevas tecnologías, de generarprogramas que apuntalen lasventajas competitivas, etcétera,tienen que estar sustentadas en lacorrecta y exitosa implementaciónde proyectos. Es aquí donde lasorganizaciones apuestan por nuevastecnologías que las harán competirde manera diferenciada.
Las estrategias de administraciónincluyen la forma en que lasempresas se organizan para
Modelos exitosos de
negocios
21
gestionar el día a día de sus operaciones. En estasestrategias es en donde se hace uso intensivo de lastecnologías en las operaciones cotidianas.
Las estrategias de evolución son las que mantienen a lasempresas en la mejora continua. Se logran a través deprogramas de mediano y largo plazos, en los que losparticipantes están constantemente analizando los quéy los cómo de la forzosa evolución a la que todas lasorganizaciones están inmersas.
Cada fase de la estrategia ve el negocio como unecosistema y determina la operación óptima de losprocesos, las transacciones, los participantes y lasinfluencias para descubrir y crear nuevos modelos denegocio. Nuevos modelos pueden incluso adaptarse amodelos existentes conforme más participantes seañaden a la compleja red de relaciones.
El autor de este artículo considera que los elementosque deben estar presentes en una organización quepretenda implementar un modelo exitoso de negocios,son:
Procesos.
Análisis de las transacciones.Análisis de los participantes.Enfoque al cliente.Capacidad en ejecución de proyectos.Enfoque en el control de costos (finanzassanas).Estrategias de implementación (adopción denuevas tecnologías).Estrategias de administración (uso eficientede las tecnologías adoptadas).Estrategias de evolución (en esta última incluyola innovación).
Notas:
1 http: //www.valueframeworkinstitute.org
2 CF. FINGAR, Peter. (2006). Extreme Competition. Meghan-Kiffer Press, USA.
3 CF. ROSS, Jeanne (2005). Forget Stategy: Focus IT on your Operting Model, Center for Information Research, Sloan School ofManagement, Massachussets Institute of Technology.
4 "The Principles of Highly Success Business Models: Using the Value FrameworkTM en valueframeworkinstitute.org
Cada fase de la estrategia ve el negocio como un ecosistema ydetermina la operación óptima de los procesos, las transacciones,los participantes y las influencias para descubrir y crear nuevosmodelos de negocio.
23
Entrevista a
Javier Mayora
R.E. En qué promoción se graduó de la Maestría
de ISEADE-FEPADE?
En la Promoción MAE VII, en el año 2001.
¿En términos generales, ¿cuál es su opinión del
programa, su enfoque, docentes, etc.?
El programa de la maestría y uno de los motivos por lo
cuales tomé la decisión de cursarla con ISEADE-FEPADE,
es el enfoque práctico que se le imprime a la formación
dentro del programa. Este es uno de los aspectos que
en mi opinión le dan un plus al mismo. Al mismo tiempo
los docentes, tanto locales, como los profesores visitantes,
son de muy buena categoría, ya que sus enseñanzas no
solo son de índole académica, sino además de carácter
teórico-práctico, lo que hacen que su aplicabilidad en el
trabajo sea bastante fácil, que es por lo menos uno de
mis objetivos al cursar el programa de maestría.
R.E. ¿Impactó positivamente en su desarrollo profesional
el haber tomado una maestría?, ¿cómo?
Definitivamente el haber tomado la maestría llenó muchas
de mis aspiraciones profesionales, porque el hecho de
haber cursado la opción de finanzas del programa, me
dotó de herramientas imprescindibles en el desempeño
de mi trabajo, siendo en la práctica uno de los mejores
réditos que al menos personalmente logré obtener al
haber cursado el programa de estudios.
R.E. ¿Nos puede comentar brevemente el antes y el
después de la maestría?
Antes de iniciar el programa, mi búsqueda de un
complemento para mi formación profesional como
abogado, específicamente en la rama de finanzas, por
mi desempeño laboral, hacía necesario que buscara un
programa práctico que llenara mis objetivos y que por
supuesto fuera compatible con mis actividades
profesionales, es decir no tuviera que interrumpir o
interferir en mi trabajo profesional. Es así como después
de analizar otras opciones, me decido por ISEADE-
FEPADE, ya que al revisar el currículo del programa, veo
Perfiles
¿
24
que muchas de las materias que se cursaban,
específicamente en la opción de finanzas, me ayudarían
a cumplir mis objetivos. De más está decir que con la
maestría terminada y los conocimientos prácticos que
habíamos ido estudiando me fue de gran ayuda para
avanzar profesionalmente, de manera que mejoré mi
currículo académico, y profesionalmente fui mejorando
y logrando avanzar más en mis labores: definitivamente
un cambio positivo.
R.E. ¿Nos puede describir brevemente su cargo actual
y sus responsabilidades?
Actualmente me desempeño como Gerente General de
la Bolsa de Valores de nuestro país, cargo que vengo
desempeñando desde octubre de 2002. Mi trabajo al
frente de la Bolsa se enriquece con el profesionalismo
del equipo gerencial que dirijo. El coordinar las actividades
que, como uno de los mayores facilitadores del mercado
desempeño a través de la Bolsa, es una actividad muy
interesante en sí, ya que a través de la misma se logra
crear dinamismo en la economía de nuestro país, poniendo
al servicio de la comunidad empresarial e inversionista,
diferentes maneras de invertir, así como de captar recursos
alternativamente al tradicional financiamiento bancario.
R.E. Coméntenos sobre su incursión en medios; lo hemos
visto con una gran capacidad comunicativa y con
habilidades para explicar temas complejos del mercado
bursátil a traves de un lenguaje ameno, coloquial y
accesible
La verdad es que cuando Canal 12 nos da la oportunidad
de hablar de una manera coloquial sobre un tema un
tanto difícil de comunicar, como lo es el de la Bolsa de
Valores, creíamos que no se recibiría una respuesta tan
positiva como la que actualmente tenemos. Es a través
del correo electrónico que vemos el interés que se tiene
acerca de tan interesante tema y que recurrentemente
más televidentes se contactan con nosotros. El segmento
no solo se ha enfocado en temas bursátiles, sino además
en dar consejos económicos, como por ejemplo hacer
un presupuesto familiar, aprender a ahorrar para invertir,
uso de tarjetas de crédito, etc., en fin, se trata de manera
práctica, muy ejemplificada y con lenguaje lo más sencillo
posible de comunicarnos con la teleaudiencia del canal,
sobre la Bolsa de Valores y economía. El proceso de
aprender a comunicarnos a través de la televisión ha sido
gracias al apoyo del equipo de producción del canal,
quien desinteresadamente ha estado apoyando nuestra
iniciativa de comunicar temas como los ya mencionados.
R.E. Finalmente, desde su perspectiva, ¿qué opinión
tiene sobre la crisis financiera global, qué podemos
esperar en El Salvador y qué deben hacer los empresarios
salvadoreños?
Las crisis financiera global es un tema de por sí
sumamente complejo y creemos que estamos ante un
fenómeno que aún no va a detenerse. Cada vez los
mercados financieros se han visto más afectados por la
volatilidad de las tasas de interés, en el precio de los
activos financieros y últimamente en el alza de precios
de las materias primas. Gigantes como China e India,
que han ido demandando cada vez más recursos para
sostener su crecimiento económico tan acelerado, han
provocado que los precios de estas materias primas
vayan aumentando de manera incontrolable. Los precios
del crudo a nivel mundial han creado una espiral
inflacionaria que, como ya lo han mencionado muchos
analistas y organismos financieros mundiales, seguirán
afectando las economías de todos los países sin excepción,
vulnerando y aumentando la pobreza a nivel mundial. En
el tema de qué tanto estará golpeando a nuestro país,
hemos escuchado que al menos las remesas se han visto
afectadas en su crecimiento proyectado, y que había
venido teniendo en los últimos años. Muchos salvadoreños
que trabajan en ciertos sectores que se han visto más
perjudicados que otros en la economía estadounidense,
han dejado de enviar remesas a medida que se van
empleando en otros sectores que puedan ofrecer más
oportunidades de trabajo. A nivel empresarial ya se han
venido teniendo respuestas para paliar de alguna manera
el impacto en los precios de los bienes de la canasta
básica, hay que solidarizarnos pues con los más afectados
por esta crisis, ser más prudentes en las decisiones de
índole estratégicas, procurando ante todo seguir
manteniendo la confianza en nuestro país, la que se ha
ido construyendo con el esfuerzo de todos los sectores.
Entrevista a Javier Mayora
Las crisis financiera global es un tema de por sí sumamentecomplejo y creemos que estamos ante un fenómeno que aún nova a detenerse.
25
arketingManuel Álvarez, MBACatedrático de Mercadeo Empresarial IISEADE – FEPADE
El mercadeo está presente en todas las actividadesdel ser humano, desde el llanto de un niño quecomunica sus necesidades de alimento, hasta elreclamo de un cliente insatisfecho.
MEl
26
no de los términos más
utilizados en el mundo de los
negocios, el cual es víctima
de miles de significados, así como
de millones de personas que siguen
pensando en que con un poco de
sentido común y creatividad tienen
resueltas todas sus implicaciones,
un término muchas veces
comprendido a medias, confundido
frecuentemente con una de sus
herramientas; es la publicidad, o las
ventas, dolor de cabeza para muchos
financieros, y un mundo en donde 2
más 2 puede generar muchas otras
respuestas adicionales a las del
matemático 4.
El mercadeo es la actividad
empresarial encargada de analizar
un mercado determinado,
recolectando información pertinente
de los consumidores y
competidores, información que
después de ser analizada le
permita a la empresa identificar
necesidades latentes y poder
satisfacerlas a cabalidad, a través
de la propuesta de productos y
servicios (satisfactores) que, bajo
la protección de sus marcas, que le
permitan una diferenciación tangible
entre sus competidores actuales y
futuros, estén disponibles en lugares
convenientes para su clientela, a
precios competitivos, que le permitan
a la empresa generar valor a sus
acciones; mercadeo deberá encontrar
la fórmula para comunicarse
efectivamente con su mercado,
deberá acompañar al cliente antes,
durante y después de la compra,
encontrará la manera de genera un
vínculo emocional entre la empresa
y su mercado, que sea lo
suficientemente fuerte como para
tener una relación a largo plazo con
ellos.
Como menciona Sergio Zyman (ex
director de Marketing de Coca Cola)
en su libro “El Fin del Marketing, tal
como lo conocemos”, el marketing
tiene como objetivo el vender más,
a más gente durante mucho tiempo,
pero lograrlo requiere mucha
disciplina, conocimiento de tres
variables básicas, conocimiento del
mercado, conocimiento de nuestras
ventajas empresariales y un
conocimiento de nuestros
competidores.
El marketing debe ser un estilo de
vida para aquellos que lo ejercemos,
y entre más lo estudiamos y lo
comprendemos, más cuenta nos
damos de que el mercadeo está
presente en todas las actividades del
ser humano, desde el llanto de un
niño que comunica sus necesidades
de alimento, hasta el reclamo de
un cliente insatisfecho, pasando
por todas las necesidades que
son satisfechas gracias a la buena
aplicación de este importante
concepto.
U
El
Marketing
El marketing tiene como objetivo el vender más, a más gentedurante mucho tiempo, pero lograrlo requiere mucha disciplina,conocimiento de tres variables básicas, conocimiento del mercado,conocimiento de nuestras ventajas empresariales y un conocimientode nuestros competidores.
3
os recientes escándalos
financieros de Worldcom y
Enron, dos gigantes del
mercado estadounidense de valores,
han puesto de nuevo en el tapete de
la discución la relación entre los
gerentes de una compañía y sus
accionistas. Estos últimos, junto con
los acreedores, proveen el
financiamiento que la empresa
necesita para sus operaciones, y
esperan a cambio de que los gerentes
y empleados se comporten lealmente,
usando su experiencia y sus
conocimientos para hacer su trabajo
de la manera más eficiente posible.
Esta relación de confianza entre los
accionistas y los gerentes tiene dos
componentes claramente
diferenciados. Por un lado, está el
llamado “deber de cuidado” (duty
of care): el gerente debe actuar
exclusivamente en beneficio de los
accionistas. Es decir todas las
acciones de los gerentes de una
compañía deben tener como norte
la creación de valor para sus
accionistas. En la práctica, dado que
la actividad empresarial no está
exenta de riesgos, el deber de cuidado
se traduce en la presunción de que
“los directores de una corporación
actuaron de una manera informada,
de buena fe y bajo una creencia
honesta de que la acción tomada fue
en el mejor interés de la compañía”.
Se trata de penalizar sólo aquellas
acciones que se tomaron a sabiendas
de que representaban un perjuicio
para la empresa. Por otra parte,
tenemos lo que se conoce como el
“deber de lealtad” (duty of loyalty):
el gerente debe tratar a todos los
accionistas de la misma manera, y
no privilegiar a unos sobre otros. Este
derecho es particularmente
relevante en aquellas empresas
con accionistas mayoritarios
o controladores.
La legislación corporativa en los
diferentes países difiere en la
importancia que le asigna a cada uno
de estos componentes, según la
tradición legal en la que se base. En
los países que se rigen por el derecho
común, como los anglosajones, las
cortes privilegian el deber de lealtad;
mientras que en países de tradición
de derecho civil, como los
latinoamericanos, el deber de cuidado
se considera más importante. Esta
categorización de los componentes
de la relación de confianza tiene
consecuencias directas para las
decisiones gerenciales. No es el objeto
de este artículo juzgar la conveniencia
de una categorización o la otra, sino
más bien recordar en estos tiempos
bursátiles turbulentos las obligaciones
de los gerentes hacia sus accionistas,
y también cómo las decisiones
gerenciales deben ser evaluadas en
un marco legal que privilegia algunos
aspectos de la relación de confianza.
Los deberes de la gerenciaLuis J. Sanz
Profesor de INCAE
L
27
Los negocios, servicios y productos inteligentes parten de plataformas tecnológicas –máquinas-, algunas más sofisticadas que otras, que permiten automatización de procesos, eficiencia, rapidez, confiabilidad, certeza, etc.
Al oído de las
PYMES…
Por Óscar Picardo [email protected]
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La sociedad del conocimiento y de lainformación está reestructurando la matrizorganizativa del capitalismo a través delcambio tecnológico pautado por los nuevos
códigos de la información, de las comunicaciones y delconocimiento; la industria y los serviciosvertiginosamente caminan hacia modelos inteligentes,cada vez más automatizados y eficientes; asimismo, elmercado, la competencia y el consumo funcionan enuna lógica de redes y flujos.
La inteligencia en los negocios contemporáneos suponepercepción, conectividad y prevención, es decir: a)estar tomándole el pulso al mercado; b) funcionar através de redes; y c) evitar acciones reactivas ocorrectivas trabajando con inteligencia. Un negocio coninteligencia –que le da valor agregado a su servicio o
producto- disminuye la brecha de incertidumbres y losproblemas entre el proveedor y los clientes; en efecto,una simple pagina web de la empresa–como base inteligente elemental- permite feedbacky acceso a la información para resolver diversosproblemas.
Los negocios, servicios y productos inteligentes partende plataformas tecnológicas –máquinas-, algunas mássofisticadas que otras, que permiten automatización deprocesos, eficiencia, rapidez, confiabilidad, certeza, etc.;tarde o temprano los procesos más artesanales y básicosde pequeñas empresas se tecnologizan de diversosmodos (a través del proceso, de la comercialización ode la marca), y con diversas tecnologías (mecánicas,telemáticas, informática, electrónicas, etc.); no obstante,todo apunta a modelos tecnológicos cada vez más
L
29
Al oído de las
PYMES…
sofisticados, manométricos e inteligentes, basados enel microprocesador, en el microchip, en láser y en losatelital.
Más allá de los cambios tecnológicos, las empresastambién deben transformar su forma de relacionarsecon los mercados; por ejemplo, el actual “autismo delas remesas”, que tarde o temprano se encamina haciauna situación estática para luego colapsar, nos presenta,actualmente, una oportunidad y una posibilidad paraconsolidar la institucionalidad empresarial y prepararlas condiciones de un nuevo modelo de negocios aescala regional y global (negocios internacionales yexportación). También la calidad de productos yservicios deben mejorarse con una visión de medianoy largo plazos y con mejores plataformas tecnológicasy con mayores análisis de los ciclos de vida productivos;lo anterior supone reorganizar las utilidades en funciónde inversiones estratégicas.
La globalidad actual y sus nuevos nodos geográficossuponen y exigen redes y clústers, es decir “socios”que formen parte de la red; esto va mucho más allá delas cadenas de valor y de temas financieros; nosreferimos a relaciones de información, comunicacióny conectividad. Otro aspecto vital es la “innovación”, esdecir la capacidad para reinventar los productos yservicios con creatividad e imaginación en un planosecuencial e indefinido, abriendo espacios en lasempresas para las ideas y propuestas de los propiosempleados. Unido a lo anterior es importante advertirsobre la necesidad de cuatro variables que están
teniendo peso en los negocios internacionales actuales–particularmente para las pequeñas y medianasempresas-: a) los productos y servicios con mayorcontenido intelectual (léase tecnológicos, software, etc.);b) lo étnico-ecológico (sobre la base de plataformasde ética ambiental o culturales); c) la industria mimética(gran volumen con bajos costos de productividad); yd) certificación y acreditación de procesos y productos(credibilidad y certeza internacional y calidad).
Iniciar el cambio de ubicuidad empresarial es undesafío, un riesgo y una necesidad impostergable, parano quedar anclados en el pasado y en la obsolescencia,ya que el mercado actual es irreverente y no admiteexcusas. Concluimos, pues, en que es necesario crearnuevos negocios, experimentarlos, acelerarlos yobservarlos con un equipaje inteligente, y sobre todo,con el parte meteorológico de la globalidad en lasmanos, es decir más allá de las fronteras salvadoreñas.
Otro aspecto vital es la “innovación”, es decir la capacidad para reinventarlos productos y servicios con creatividad e imaginación en un planosecuencial e indefinido, abriendo espacios en las empresas para las ideasy propuestas de los propios empleados.
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Por Carlos Molina Batlle
Centro de Productividad yCompetitividadISEADE-FEPADE
Comprendiendo losdesafíos futuros,
ISEADE-FEPADE hacreado un Centro de
Productividad yCompetitividad, con el
propósito de trabajarconjuntamente con el
sector empresarial paralograr incrementar la
productividad.
egún el reporte global de competitividad y el ForoMundial de Economía, la competitividad está ligadaal crecimiento económico sostenible, y depende de
variables como el capital físico y humano, así como tambiéndel nivel de tecnología o productividad. La United NationsIndustrial Organization for Development (UNIDO), definecomo los problemas básicos que enfrentan los países en víasde desarrollo, los siguientes:
1. Lograr suplir la oferta o alcanzar los niveles de producciónque exigen los mercados internacionales.
2. Lograr los estándares de calidad.
Por lo tanto, todo se traduce a dos parámetros, laproductividad y la calidad, para lograr la introducción delos productos a los mercados internacionales. El reto esmejorar la competitividad a nivel empresarial, resultado dedicha productividad, vista esta de un modo global, dentrode la ecuación de factores empresariales, necesarios paracompetir en la era de la globalización.
S
Comprendiendo los desafíos futuros, ISEADE-FEPADEha creado un Centro de Productividad y Competitividad,con el propósito de trabajar conjuntamente con el sectorempresarial para lograr incrementar la productividad,optimizando los recursos disponibles, enfocando lainvestigación, la formación profesional y la asistencia técnicaal logro de los objetivos, convirtiéndose en el brazoinvestigativo y de formación de los sectores involucrados.
Para el logro de este acometido es necesario el desarrollo deherramientas, sistemas y procesos que influyan en laproductividad y competitividad empresarial, por medio delos siguientes estrategias:a. Investigación y desarrollo tecnológico.b. Consultorías y asistencias técnicas.c. Desarrollo de convenciones e intercambios sobre
productividad y competitividad.
d. Alianzas estratégicas que permitan la formación y elintercambio de conocimientos y experiencias.
e. Aplicación de técnicas, instrumentos, y herramientasde tecnología avanzada.
f. Realizar publicaciones que permitan el debateconstructivo y el del conocimiento generado.
g. Acercamiento con los sectores involucrados en eldesarrollo del país, para suplir sus demandas deinvestigación y desarrollo, así como también susnecesidades de formación educativa.
Este esfuerzo puede contribuir a reducir las brechas deproductividad y competitividad, preparando aún más alsector empresarial, para aprovechar las oportunidades quepueden presentarse con la apertura de nuevos mercados ytratados de libre comercio
31
32
urante mis actividades cotidianas y entre
reuniones con clientes, me encontré con un
grupo de personas pertenecientes a un área
pequeña pero influyente en una empresa transnacional,
cuya dinámica de trabajo inmediatamente llamó mi
atención.
Me detuve por unos minutos a observar con cuidado
aquel equipo de trabajo desempeñarse en esa reunión
y, posteriormente, aproveché la oportunidad para
conversar durante otras reuniones de negocios y varias
llamadas con integrantes del equipo, así como con el
grupo completo.
Siempre observé el mismo patrón de comportamiento,
el cual se puede describir simplemente como
totalmente falto de compromiso, y sin un verdadero
interés por ejecutar el proyecto por el cual estábamos
trabajando. El rendimiento del grupo era francamente
insatisfactorio, con una muy limitada oferta de ideas
novedosas para acelerar o mejorar la conclusión del
proyecto.
En una reunión posterior tuve ocasión de conocer al
director del área. En su interacción con su equipo era
evidente el trato extremadamente respetuoso hacia
él y el tono tenso de la relación de trabajo. A
continuación inicié un análisis más detallado del tema,
empezando por una pequeña investigación sobre el
estilo de liderazgo del director del área.
Para eliminar cualquier apreciación subjetiva de mi
parte, me apoyé en una pequeña investigación
cualitativa con más de una docena de personas que
habían tenido algún tipo de convivencia profesional
con el director en cuestión.
La coincidencia en adjetivos y descripción general fue
asombrosa, al grado tal de que no quedó duda en
cuanto al tipo de liderazgo ostentado por este sujeto,
el cual muchos acomodarían en la categoría de "la
vieja guardia". Un estilo por demás autoritario, basado
en jerarquías organizacionales, y peor aún, con trato
despectivo y poco respetuoso, siendo el promotor de
continuos conflictos laterales entre pares y niveles
menores de la organización.
Cientos de libros, tesis, artículos y demás trabajos
han sido escritos acerca del liderazgo, y los atributos
de los que tiene que gozar y hacer gala un líder exitoso.
Las empresas de Estados Unidos gastan al año cerca
de 15 mil millones de dólares en formación y
entrenamiento para sus líderes de organizaciones en
todas las industrias.
Siendo la enseñanza del liderazgo un negocio tan
rentable, es de entender la razón por la cual
incesantemente surgen nuevos libros donde instruyen
al lector sobre las características, comportamientos
recordando sus basesLiderazgo:Sergio Arias Larenas
Doctor en Administración,
Universidad Anáhuac, México Sur
D
y demás aptitudes del buen líder. Por una rara
coincidencia, al mismo tiempo que estaba inmerso en
el análisis de las características del curioso directivo
en cuestión, llegó a mis manos un libro interesante
sobre el tema, el cual centraba la atención no tanto
en las características del liderazgo, sino en las
estrategias de motivación que utilizaban muchos
líderes empresariales efectivos, información que surgió
de un estudio serio sobre el tema.
Al terminar de leer el interesante estudio, constaté
que la enorme mayoría de elementos expuestos en el
libro, al verlos de manera independiente y fuera del
contexto de la investigación en la cual se había basado
el autor, eran fácilmente obtenidos del sentido común.
Muchos autores del tema citan múltiples características
y rasgos que deben tener los buenos líderes, como
energía, inteligencia, confianza, dominio de sí mismo,
sociabilidad, apertura, etcétera (y muchos más
etcéteras).
También existen evidencias claras de que el desempeño
de los líderes cambia en función de la cultura
organizacional y del medio ambiente en que se
desenvuelven en la organización, siendo los resultados
en ocasiones dramáticamente diferentes entre una
empresa y otra.
Este tema es, sin lugar a dudas, complejo y exige
análisis multidisciplinarios; sin embargo, entre varios
libros, encontré uno con opiniones que me parecieron
muy razonables, parte de las cuales comento a
continuación.
Por ejemplo, la conclusión más importante del autor
es que resultan mejores indicios sobre el cómo actuar
de un líder cuando se analizan las relaciones entre el
líder y sus seguidores, y no tanto las características
del propio líder. Los seguidores del líder lo hacen por
convicción propia, y de forma natural siguen y apoyan
a su líder. Traigo este enfoque a colación porque se
asemeja un poco a la noción del sentido común
mencionado previamente.
Un grupo de personas tiende a seguir a un líder cuando
se establece un vínculo real con él. Este vínculo, para
ser realmente fuerte, de alguna forma tiene que
acercarse al terreno sentimental y estimativo del
individuo. Por esta razón, algunos líderes que han
trascendido en la historia, en ocasiones citan al amor
como ingrediente importante en su relación con los
demás.
Muchos otros puntualizan la importancia que tienen
las otras personas como seres humanos, y
legítimamente se interesan por ellos, creando la
respuesta mutua a nivel instintivo de afinidad que
fortalece la relación líder-seguidor.
En el campo de las organizaciones empresariales, un
líder con interés auténtico en la gente, entiende
claramente la necesidad real de sus empleados de
reconocimiento honesto, una vez que han cumplido
con objetivos claros. Asimismo, logran formar una
sensación de pertenencia grupal de la cual el líder
forma parte activa como facilitador/servidor y como
participante real.
El resultado es un orgullo colectivo y de confianza
entre todos los integrantes del equipo. Esta dinámica
debe fortalecerse a largo plazo por esfuerzos honestos
y concretos del líder para buscar el crecimiento
personal y profesional de los integrantes de su equipo.
Me parece que alrededor del tema del liderazgo,
frecuentemente se buscan respuestas mucho más
complejas de lo necesario, y también creo que en los
valores de ética, honestidad e interés genuino por los
demás se pueden encontrar importantes lecciones
para poner en práctica, no sólo para los que buscan
mejorar sus aptitudes de líder, sino para cualquier
círculo social en el que nos encontremos, ya sea en
el campo profesional o en el personal.
33
recordando sus bases
Liderazgo:
as economías de mercado, la inversión privadaresponsable y un sistema de libre comercio sonlos motores principales para la creación deriqueza y el mejoramiento de la calidad de vida.
Las crecientes disparidades son causa de ineficienciasde capacidades, proteccionismo, las elites corruptas, lafalta de participación en la globalización, el conflicto, laguerra y el terrorismo.
El antídoto es la transparencia y la solidaridad: losmercados abiertos son más éticos y más libres de lacorrupción. Cuando el liderazgo es corrupto, lasdisparidades crecen. Las elites que protegen susventajosas posiciones locales causan que el ritmo delprogreso disminuya en un país. También la empresa quesolo busca maximizar los beneficios de sus dueños, endetrimento de otras partes legítimamente interesadasproduce las consecuencias más negativas en la economíaglobal.
Ahora bien, la comunidad internacional no ha sido capazde acordar un protocolo para el manejo de las crisisfinancieras, y el sector privado ha sido el menos activoen este tema. El sector privado debe ser el principalinvolucrado en la solución de estas crisis.
Los estándares para la regulación y de administraciónde los mercados financieros deben ser clarificados,enfatizando las responsabilidades del sector privado.
La crisis macroeconómica sufrida por nosotros en 1995,la primera crisis global, dejó en claro la necesidad dela rendición de cuentas de la política monetaria y fiscal.La crisis asiática del 1997 fue microeconómica: dejó enevidencia la debilidad de los sistemas financieros debidoa su falta de transparencia, sus inadecuadas prácticasde administración de riesgos y sus inapropiadospréstamos corporativos magnificados por una crisis deconfianza en la región. Un consenso emergió para apoyar
Jorge Fabre Mendoza
Director de la Facultad de Negocios
Universidad Anáhuac, México Sur
L
El antídoto es la transparencia y
la solidaridad: los mercados
abiertos son más éticos y más
libres de la corrupción.
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Transparenciaen la empresay en la economía:Claves del éxito
TransparenciaTransparencia
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el concepto de los estándaresfundamentales de mejores prácticas enáreas clave que se deben formular. LosGobiernos del G7, el IFI y los organismosinternacionales acordaron 12 estándares para reformarla arquitectura financiera global. Ahora hay que actuar:Los participantes del mercado se deben familiarizar conlos estándares internacionales, juzgarlos relevantes alasignar sus riesgos, tener acceso creíble, transparente ydisponible al cumplimiento de los mismos, y que estainformación sea reflejada en las decisiones de asignaciónde activos y precios. El capitalismo sin principios, involucrarecompensas especiales para elites privilegiadas (países,instituciones o individuos) a expensas de otros. Esto noes aceptable. Una distribución razonable y justa de losbeneficios debe estar en la base de la construcción deuna economía humana, a favor del hombre, de todo elhombre.
Una economía de libre empresa, basada en principiosmorales, conlleva un mandato que requiere una conductaética, un proceso apropiado para analizar y tomardecisiones de riesgo empresarial, los más altos nivelesde habilidades y la rendición pública de cuentas sobrelos resultados.
( Jorge Fabre es Director de la Facultad de Negocios de laUniversidad Anahuac México Sur)
Transparenciaen la empresa y en la economía:
Claves del éxito
EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
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Salvador A. Turcios, [email protected]
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
1 Cfr Castells, Manuel. “Seminar on the Interdisciplinary Analisys of the Network Society”. 2003 Universitat ObertaCatalunya (UOC).
2 Cfr López V. Nelson. “Impacto de la globalización en el Pensamiento Empresarial de la Gran Empresa Salvadoreña”. 33 Monografía, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas. Mayo 2001Disponible [online] 3-Dic-07.4 Cfr Disponible [on line] 11-Nov-07
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco1/orcauempmulti.htm
La gran empresa salvadoreña no estaba y probablementetodavía no esté totalmente preparada para el proceso deglobalización y sus respectivos impactos, debido a la faltade diversos requerimientos necesarios para triunfardentro de este fenómeno global.
39
5 Ibíd.6 Cfr Lopez V. Nelson. “Impacto de la globalización en el Pensamiento Empresarial de la Gran Empresa Salvadoreña”. Monografía,
Universidad Centroamericana José Simeón Cañas. Mayo 2001Disponible [online] 3-Dic-077 David Dollar. “Países en desarrollo precisan abrir entre sí a sus mercados”. Periódico electrónico del Departamento de Estado
de Estados Unidos, enero de 2007. [Disponible on line] noviembre-2007.http://usinfo.state.gov/journals/ites/0107/ijes/dollar.htm
EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:
IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
“La conexión con un mercado grande y mundial tiende a estimularla innovación y el crecimiento de la productividad por parte de lascompañías”.
8 Ídem.9 Ordóñez, Latife. Cátedra de Maestría de Negocios Internacionales: “Culturas, globalización y mercados internacionales”.
ISEADE, El Salvador. Ene. 2006.40
EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:
IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
Casos ejemplificados y de mayor preponderancia en la inversiónextranjera directa se han visto en los sectores de las telecomunicacionesy el sistema financiero.
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
10 El Diario de Hoy. Disponible [on line] 3-Dic-2007. • http://www.elsalvador.com/noticias/2004/10/29/negocios/neg8.asp11 TeleGeography. Disponible [on Line] 3-Dic-2007. • http://www.telegeography.com/cu/article.php?article_id=884912 El Diario de Hoy. Disponible [on line] 3-Dic-2007 • http://www.elsalvador.com/noticias/2006/10/04/negocios/neg4.asp13 BANCOSAL. Portal de noticias. Disponible [on line] 3-Dic-2007 • http://www.bancosal.com/noticias.asp14 Diario El mundo. Disponible [on line] 3-Dic-2007
http://www.elmundo.com.sv/Mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=1638&Itemid=27
Multinacional Empresa Local/Operador en El Salvador
Millicom Internacional Celular (MIC) Desde 1992 fundó Telemóvil El Salvador con más de $200 millones de
inversión en redes, edificios, equipos, torres, terminales.10
América Móvil Para el 2006 invierte más de $160 millones en la operadora TELECOM
(CTE) con más de 794 mil líneas fijas y 634 mil usuarios de celulares.11
Digicel Group Adquirió 100% de las acciones de Digicel Holding Limited… y proyecta
expandirse por todo el territorio centroamericano.12
HSBC En noviembre de 2006 compra 56.2% de acciones de Inversiones Financieras
Bancosal (IFB)… BANCOSAL BANCOSAL.13
Citigroup Adquiere al Grupo Cuscatlán y sus instituciones… $1,500 millones significó
la compra de UBCI por parte de Citigroup.14
(Fuente: Preparado por las diferentes referencias detalladas.)
43
EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:
IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
BALANZA DE PAGOSCifras Anuales Netas
Millones de US$
CONCEPTO 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1/ 2005 1/ 2006 1/
Transacciones Corrientes
Balanza Comercial 2/ -1,356 -1,740 -1,933 -1,865 -2,287 -2,660 -3,105 -3,689
Balanza de Servicios -183 -235 -250 -240 -107 -64 -82 19
Balanza de Renta -282 -253 -266 -323 -423 -458 -571 -519
Balanza de Transferencias 1,582 1,797 2,298 2,023 2,114 2,555 3,035 3,490
Cuenta Corriente -239 -431 -150 -405 -702 -628 -724 -700
Transacciones de Capital y Financiera
Entrada Neta de Capital/3 653 397 429 897 1,162 223 904 1,114
Errores y Omisiones/4 -206 -12 -457 -615 -144 352 -239 -342
Variación de ReservasInternacionales Netas 208 -46 -178 -123 316 53 59 -72
Nivel de Reservas InternacionalesNetas 1,970 1,891 1,710 1,589 1,906 1,888 1,829 1,907
1/ Cifras Preliminares.2/ A partir de 1997 las cifras son FOB.3/ A partir de 1997 incluye cuenta de capital y financiera.4/ Hasta 1996, el saldo de esta cuenta se incluía en la cuenta capital.Fuente: BCR.
15 Daniels, Jhon. Radebaugh, Lee. Sullivan, Daniel. “Negocios Internacionales”. 10.a edición. Pág. 326.
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA POR SECTOR ECONÓMICO RECEPTORSaldos anuales y acumulados
Millones de US$
SECTOR ECONÓMICO RECEPTOR 2002 2003 2004 2005 1/ 2006 2/ JUN-07 2/
1 Industria 447.8 496.1 536.9 853.5 870.1 858.4
2 Comercio 225.9 239.2 278.3 305.0 352.8 390.9
3 Servicios 109.4 110.9 110.8 125.2 134.2 171.8
4 Construcción 12.3 12.4 12.4 12.4 12.4 12.4
5 Comunicaciones 401.2 411.3 746.0 793.8 793.9 844.2
6 Electricidad 848.2 848.2 800.2 800.2 847.5 847.6
7 Agricultura y pesca 48.5 46.8 68.6 67.1 67.7 67.7
8 Minas y canteras 0.0 0.0 0.0 1.5 29.5 32.2
9 Financiero 173.9 151.1 148.1 250.4 345.1 954.9
10 Maquila 192.7 263.3 294.7 298.9 298.5 301.3
Subtotal 2,460.0 5,589.2 2,996.1 3,508.1 3,751.8 4,491.3
Préstamos entre empresas 673.6 686.2 659.4 752.7 713.0 690.6
TOTAL 3,133.6 3,275.4 3,655.5 4,260.8 4,464.8 5,181.9
1/ Cifras revisadas.2/ Cifras preliminares.Fuente: BCR.
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:
IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
La mayoría de las empresas multinacionales están de acuerdo en laimportancia que tiene el personal calificado en los intentos por lograrel crecimiento en el extranjero los objetivos operativos.
16 Arturo Van den Eynde. “El poder de las multinacionales”. [Disponible on line] noviembre 2007http:///www.rebelion.org/economia/030902eynde.htm
17 Daniels, Jhon. Radebaugh, Lee. Sullivan, Daniel. “Negocios Internacionales”. 10.a edición. Pág. 326.
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN
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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:
IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN