Revista Innovación. UR

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CONTENIDO Editorial 4

Investigación para quienes emprenden

Dr. Mario Luis Pacheco Filella

Mensaje del Rector 5

El empresario competitivo y exitoso… el ser humano

atrás de él/ella

Ing. Rodrigo Guerra Botello

Desde el Consejo de Investigación 7

¿Qué diferencia puede tener para un empresario que la

universidad haga o no investigación? Dr. José Luis Quintero Hernández

Caminos de Investigación 12

Las organizaciones y la gestión del conocimiento

Dr. Juan José Morales Artero

Educación y Empresa 16

El talento humano y el desarrollo de la empresa

Ing. Jorge Mercado Salas

Vínculo Empresarial 23

El desarrollo de competencias de empleabilidad para

tener éxito en asignaciones internacionales

Ing. José Antonio Cárdenas Marroquín

Investigación en Proceso 27

Las empresas en México y su contribución real en la

generación de empleos: propuesta estratégica

de fomento económico Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño

Publicaciones 33

Generación automática de software para aplicaciones empresariales: un nuevo enfoque para el desarrollo de software M. S. Manuel Prieto de Hoyos

Página 2 INNOVACIÓN JULIO 2008

38 Publicaciones

La relación entre los rasgos culturales de la empresa y sus

comportamientos de ciudadanía organizacional

Lic. María Mayela Terán Cázares

42 Publicaciones

Para una lectura antropológica de la televisión

Dr. Mario Nieves

47 Colaboraciones especiales

Semilla para determinar el consumo de oxígeno por carga

microbiana en aguas residuales Garza, F. M. H, Garza, A. N. N. y Sepúlveda, G. J.

50 Colaboraciones especiales

El alto costo de no incluir los conceptos multiculturales como

elemento fundamental en los negocios internacionales

Ing. Carlos Ernesto Teissier Zavala

54 Hitos empresariales

Formación y trabajo: La empleabilidad como claves

facilitadoras al mundo del trabajo

Conferencia del Dr. Pedro Jurado de los Santos

Lic. Alina García León, M.C.O.

55 Hitos empresariales

Diálogo con empresarios PYME

Lic. Jesús Garza Gutiérrez

Lic. Francisco C. Cervantes Pérez M.R.I.

Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño

59 Testimonios del Éxito

Perfil de una empresaria exitosa

Lic. Sonia Garza de Ocampo

63 Apuntes


http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=746758

C on esta publicación iniciamos un proceso de comunica-

ción y diálogo con la intención primordial de contribuir,

a través de la investigación, al crecimiento del empre-

sario o empresaria como persona competitiva de éxito.

A la vez nos hemos propuesto que esta revista sirva como

fuente de información y soporte, especialmente para la media-

na y pequeña empresa, mediante el desarrollo y difusión de

investigaciones aplicadas realizadas en la UR o por especialis-

tas vinculados con ella.

Estudios recientes en el contexto internacional se han orien-

tado a investigar si los resultados obtenidos mediante la inves-

tigación universitaria, para responder a las necesidades de la

empresa, tienen mayor posibilidad de lograr ser aplicados que

los resultados obtenidos por investigaciones realizadas en la

compañía.

Las conclusiones de estos estudios sugieren que parece no

haber una diferencia significativa entre los proyectos de investi-

gación surgidos en la universidad o en la empresa. Sin embar-

go, aquellos proyectos realizados en la empresa han tenido

mayor nivel de aceptación y aplicación que los que fueron in-

vestigados por universidades que no interactuaron con las em-

presas. De la misma manera, las investigaciones realizadas

por investigadores universitarios, vinculados con las empresas,

lograron una total adopción y aplicación.

Conscientes de que el progreso empresarial depende de

múltiples variables, la evidencia de estudios como éstos resalta

que la interacción entre la investigación universitaria y la em-

presarial es más relevante que el sector en donde surgen las

ideas, para determinar si la investigación aplicada será de be-

neficio, utilidad y trascendencia.

Es con este enfoque que deseamos que esta revista sea un

lugar abierto para el diálogo, así como para la creatividad e in-

novación compartida al servicio del empresario como persona

y su impacto en el entorno. Como afirma Max McKeown en su

libro Find the Creativity Inside: “No sabes lo que será exitoso

después; lo que sabes es que será diferente. Esto significa que

tienes que reinventarte para permanecer exitoso”. Dicho con

otras palabras, es necesario ascender por senderos de descu-

brimiento y asombro, para convertirlos en experiencias de vida.

Página 4

Editorial

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Investigación para Quienes Emprenden Dr. Mario Luis Pacheco Filella

Investigador y Jefe de Investigación y Vinculación en Posgrado UR

INNOVACIÓN JULIO 2008

PRESIDENTE

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

DIRECTOR GENERAL

ING. JORGE MERCADO SALAS

MIEMBROS DEL CONSEJO

CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN

ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN

DR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ

DIRECTOR EDITORIAL

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA

PRENSA E IMPRESIÓN

DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZ

DIRECTORIO

LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZ

LIC. LILIAN MUÑOZ RIVERA

FOT OGRAFÍA

STOCK.SXCHNG ®

WWW.SXU.HU

JUPITER IMAGES UNLIMITED

WWW.JIUNLIMITED.COM

FLICKR ®

WWW.FLICKR.COM

Portada: imagen cortesía de Gabriella Fabbri

Contraportada: imagen cortesía de Ilker

La revista INNOVACIÓN: Investigación Aplicada, Una Visión

Empresarial está orientada a divulgar algunas de las investi-

gaciones realizadas por la División de Investigación de la

Universidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al

desarrollo de emprendedores y empresarios y empresarios

de las PYMES.

La Universidad Regiomontana es una asociación civil que no

persigue fines de lucro, que promueve la formación integral

del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo

a su alcance una educación y capacitación de alta calidad

para que llegue a ser y permanezca como un líder competiti-

vo y un actor socialmente responsable.

Universidad Regiomontana, UR, e Innovación: Investigación

Aplicada, Una Visión Empresarial, son marcas registradas.

Derechos reservados:

© Innovación: Investigación Aplicada: Una Visión Empresarial

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artícu-

lo puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por me-

dios electrónicos o mecánicos (incluyendo fotocopiado, gra-

bado o almacenamiento y recuperación de información) sin

permiso por escrito de la Universidad Regiomontana.

2009 Publicado por la Universidad Regiomontana

Rayón 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., México

URL: www.ur.mx

Para ordenar copias de este documento favor de contactar:

Editor Investigación: Teléfono +52 81 82 20 4604

Extensión 3847

Fax: +52 81 82 20 4632

E n los pasados seis años la Universidad Re-

giomontana ha operado bajo el compromi-

so de que nuestros estudiantes deben de

ser educados y formados para que con su propia

decisión y a través de su propio esfuerzo, desarro-

llen trayectorias profesionales positivas en el Cam-

po Laboral, que les permitan realizar sus metas de

vida. En esas condiciones el modelo educativo que

UR utiliza, los planes de estudio, la planta de ma-

estros y los procesos de enseñanza están orienta-

dos a lograr una empleabilidad competitiva en

nuestros graduados.

Por otro lado, una parte importante de la genera-

ción del empleo formal en México, desde la im-

plantación del modelo economía de mercado de

fronteras abiertas, ha sido, por diferentes razones,

no sólo limitado para las necesidades sociales del

País, sino que paulatina y claramente se ha des-

plazado de las grandes estructuras en los Sectores

Público y Privado hacia la pequeña y mediana em-

presa haciendo a este sector una fuente aún más

importante en la creación de trabajos para los

mexicanos de diferente nivel de preparación

académica. Hoy día las posibilidades de que un

graduado de Licenciatura desarrolle su carrera

profesional desde su propia pequeña organización,

es cada día muy grande.

En consistencia con lo anterior con nuestro com-

promiso con la empleabilidad de nuestros alumnos

y graduados, la UR ha desarrollado en los pasados

años una serie de iniciativas académicas y de In-

vestigación que apoyen en nuestros estudiantes el

desarrollo del talento, habilidades y actitudes

orientadas a la formación empresarial. Asimismo,

UR emprendió, con el apoyo de sus empresas

asociadas, esfuerzos de Investigación respecto a

la competitividad de los empresarios, en especial

de los pequeños y medianos, y los factores y ele-

mentos de su éxito.

Aunque trabajos de investigación sobre la competi-

tividad de las PYMES mexicanas existen en canti-

dades apreciables, contrasta el hecho de la casi

total inexistencia de estudios serios y documenta-

dos sobre el ser humano llamado “pequeño empre-

sario competitivo y exitoso”. No hemos localizado

evidencias suficientes ni serias sobre las fortale-

zas, debilidades, actitudes personales que definen

a una empresaria o a un empresario competitivo

(a) exitoso (a).

EL EMPRESARIO COMPETITIVO Y

EXITOSO...EL SER HUMANO ATRÁS DE ÉL/

ELLA ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

Rector de la Universidad Regiomontana


Mensaje del Rector

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Jan Willem Geertsma y Jan KratÃna

A lo largo de los años ha habido suficientes estu-

dios respecto a la “mortandad” de las micros y pe-

queñas empresas y por lo general, tomando en

consideración factores tan importantes como el

costo del capital, la carga impositiva y la compleji-

dad regulatoria, la causal No. 1 de la desaparición

de casi 2/3 partes de las micros y pequeñas em-

presas antes de 18 meses de su nacimiento, es la

incapacidad del empresario para administrar su

empresa; curiosamente casi todos los trabajos se-

ñalan estas incapacidades como “profesionales”;

ningún reporte menciona el ángulo humano y per-

sonal, identificando aquellas cualidades individua-

les como factores del éxito o fracaso de los empre-

sarios; de hecho, los estudios hablan generalmente

de los problemas de las empresas y no de los retos

y limitaciones de los seres humanos desempeñán-

dose en este difícil papel en una economía abierta

y competida como la nuestra.

La UR ha iniciado trabajos de investigación respec-

to a la competitividad del empresario(a) como per-

sona, bajo la premisa simple que muchos de nues-

tros graduados(as) deberán de realizarse como

empresarios(as) en su carrera profesional y por

tanto UR quiere saber, y compartir con la sociedad,

qué tenemos que enseñar y desarrollar en nues-

tros alumnos y alumnas para que se conviertan, en

el tiempo, en empresarios(as) de éxito.

Es nuestro compromiso aplicar los resultados de

esta investigación a nuestros planes de estudio,

cuerpo docente, modalidades de enseñanza, etc.,

realizando los ajustes y cambios aportes necesa-

rios para formar o desarrollar en nuestros estudian-

tes características y fortalezas requeridas de un

empresario competitivo en muchos de nuestros

futuros graduados. Con esto y el esfuerzo de los

propios estudiantes y egresados, haremos posible

la realización de sus metas de vida profesional,

contribuyendo así en la generación de empleo y el

crecimiento económico de la Región y del País.


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¿QUÉ DIFERENCIA PUEDE TENER PARA UN EMPRESARIO QUE LA

UNIVERSIDAD HAGA O NO INVESTIGACIÓN?

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ

Miembro del Consejo Consultivo de Investigación Universidad Regiomontana

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SITUACIÓN ACTUAL

Es importante detenerse a examinar el contexto en

el cual surgen estas iniciativas y se produce este

despertar de conciencia. Tomemos en cuenta de

que lo que se puede decir de la UR se aplica tam-

bién a la mayor parte de las Instituciones de Edu-

cación Superior (IES) mexicanas:

En el mayor número de casos la Investigación

Universitaria (IU) no existe.

Exceptuando las IES nacionales y algunas es-

tatales y particulares de las más importantes, la

mayor parte de las IES no hacen investigación

de una manera institucional y organizada. A

pesar de que se contrata personal con doctora-

do y formación a la investigación, su labor es

casi totalmente docente o administrativa. En

consecuencia la producción de la IU es prácti-

camente nula, o se reduce a algunas iniciativas

individuales que reciben muy poco o nulo apo-

yo institucional.

No es de extrañarse que el impacto de la IU en

la docencia y en la proyección de la IES en la

comunidad sea meramente marginal. El enfo-

que sigue siendo profesionalizante en la mayor-

ía de los casos. Un hecho muy significativo

consiste en el fenómeno de la supresión de las

tesis o su reemplazo por opciones de titulación

que son simple prolongación de la misma activi-

dad docente pero que no apoyan ni exigen la

necesidad de investigación.

A pesar de que existe preocupación de determi-

nados grupos o incluso de autoridades universi-

tarias es difícil despertar el interés real de

académicos y administradores en la IU. La sen-

sación que se percibe en muchos casos es de

que la IU no fuera algo que realmente concier-

ne a la IES.

E n esta era de globalización todo empresario

chico o grande se convierte en motor del

desarrollo general del país. De la manera

como haga su trabajo depende el lugar que México

va a ocupar entre las naciones desarrolladas. Aho-

ra bien, hace no más de 30 años veíamos a países

como Corea, China o la India con un cierto desdén,

pensando que estábamos mejor posicionados en el

camino del desarrollo. Sin embargo, hoy en día

hasta lo países más avanzados se asombran del

adelanto espectacular de estas naciones.

Este fenómeno tiene muchas causas pero una de

ellas, sin duda, es que estos países tomaron muy

en serio la promoción de la investigación y de la

innovación, algo que en México no ha pasado de

ser una preocupación sin suficiente acción. Nues-

tras universidades en su inmensa mayoría siguen

siendo simples fábricas de diplomas para profesio-

nistas con nula o casi nula contribución a la gene-

ración de conocimientos nuevos.

Afortunadamente empieza a verse un cambio de

orientación. En particular en Nuevo León el impul-

so estatal a la Ciudad del Conocimiento ha suscita-

do la inquietud por incorporar la investigación al

quehacer diario de las instituciones. Así es como

en la UR han surgido varias iniciativas en esa di-

rección entre las cuales se pueden citar la creación

del Consejo Consultivo de Investigación y de la

Dirección de Investigación Universitaria.

Los objetivos a los que se dirigen las

iniciativas de la UR pretenden:

1.Que la UR genere investigación de

calidad de manera recurrente

2.Que investigación y docencia estén

íntimamente ligadas

3.Que la investigación genere

aplicaciones prácticas tanto fuera como

dentro de la UR.


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COMO HEMOS LLEGADO HASTA AQUÍ

Como lo reconoce la teoría de la dinámica de gru-

pos, el factor más importante que explica las carac-

terísticas de un grupo está determinado por la ma-

nera que este grupo surge o se forma.

En el caso de las IES se puede constatar de

manera muy tangible. En efecto, un patrón muy

recurrente consiste en que el nacimiento de las

IES se da a partir de la demanda estudiantil. La

misma dinámica que hace surgir una secunda-

ria como prolongación de una primaria y una

preparatoria a partir de una secundaria, se pue-

de observar en el momento que la demanda

estudiantil que termina la preparatoria presiona

para continuar una carrera profesional.

El hecho de que en México la preparatoria se

curse dentro de la Universidad enfatiza o refuer-

za más esa presión. La educación superior se

convierte en la simple continuación de un pro-

ceso de enseñanza-aprendizaje en lugar de

constituir una actividad de naturaleza y propósi-

to diferente. Las diferencias entre educación

básica y educación superior tienden a desapa-

recer siendo ésta más de lo mismo y no algo

diferente. El resultado es que el modelo que

siguen la mayoría de las universidades no con-

templa a la investigación como una tarea esen-

cial.

Otro fenómeno que tiene resultados muy simila-

res en cuanto a la naturaleza de las IES es el

surgimiento de las mismas a partir de la necesi-

dad de formación de recursos humanos para

los niveles administrativos de empresas y go-

biernos. Esta es una razón muy poderosa y

muy legítima que tienen los gobiernos y los

dueños de grandes corporaciones para apoyar

a las IES ya sean públicas o privadas. No es

difícil identificar este fenómeno en el momento

de la creación de instituciones importantes. En

estas instancias la formación de profesionistas

y técnicos es primordial por encima de la inves-

tigación que raramente se encuentra presente

en el esfuerzo fundacional.

Quizá la razón más importante y pocas veces

mencionada de esta deficiencia es la ausencia

de una demanda de los resultados de la investi-

gación por parte de la empresa nacional. En

efecto, nuestra industria no siente necesitar de

innovación e investigación ya que se dedica

más a la maquila que a crear productos nuevos

que México ofrezca al mercado mundial. Los

investigadores de las grandes universidades

mexicanas se quejan del desinterés del sector

productivo por lo que la investigación les pueda

aportar. Esta circunstancia les ha obligado a

refugiarse en la investigación pura, descuidan-

do la investigación aplicada.


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vo escuchar el lenguaje que se oye en las que tie-

nen una conciencia muy clara de la prioridad de la

investigación. Las palabras de Don Michael Ran-

del, Presidente actual de la U. de Chicago en su

discurso de toma de posesión en Diciembre de

2000 lo dicen todo.

“Numerosas palabras y frases se repiten a través de las

once administraciones y los 108 años desde la primera

reunión de la facultad. Hablan de la primacía de la in-

vestigación, de la íntima relación entre docencia e in-

vestigación y del mejoramiento de la condición de la

humanidad, de un espíritu de pionero, de la “gran con-

versación” entre y a través de las disciplinas tradiciona-

les que crean no sólo nuevo conocimiento sino nuevos

campos enteros de conocimiento, de la “actitud experi-

mental” y de la libertad intelectual que hace posible es-

ta actitud, de la íntima y esencial relación con la ciudad

de Chicago, y, fundamental a todo esto, de una facultad

distinguida que está comprometida con este espíritu.”

Crear conciencia colectiva sobre el papel de la IU en

la UR.

Lo que no está en nuestra mente difícilmente llegará a

hacerse presente en nuestras acciones. Si la IU es no

sólo algo primordial sino esencial, debe animar todas

las demás actividades: la enseñanza de los docentes,

el aprendizaje de los estudiantes, la acción social, la

práctica profesional y las actividades de extensión de

cualquier tipo que vinculan la UR con la sociedad.

No es exagerado hablar aquí de una verdadera

“masificación” de la Investigación en toda la activi-

dad universitaria. Tampoco sería exagerado pre-

tender hacer esta masificación extensible a los

demás niveles educativos en donde los maestros

sean investigadores continuos de lo que enseñan

CAMINOS DE SOLUCIÓN

No es posible anular ni revertir la fuerza de los ob-

jetivos que dieron origen y sustentan la existencia

de las IES actuales so pretexto de dar paso a una

actividad nueva como es la investigación por muy

importante que sea ésta. Hay que evitar que estos

fines compitan entre sí para buscar que se sumen

e integren. No se trata de un proceso de cambio

que lleve a una sustitución sino más bien a un enri-

quecimiento de lo que ya existe. En ese sentido se

antoja de poca ayuda el tratar de reproducir los

procesos que dieron origen a instituciones que na-

cieron con una vocación muy definida para la in-

vestigación. Es preciso innovar, inventar un proce-

so adecuado a este cambio tan peculiar.

Sin excluir otros caminos se pueden recorrer los

siguientes:

Redefinir los objetivos de la institución a partir de

la naturaleza misma de la Universidad.

Es un lugar común afirmar que los tres fines de

una IES son la investigación, la docencia y la ex-

tensión universitaria. Esta simple enumeración no

dice nada de la importancia relativa de cada uno

de ellos ni de la interrelación reciproca entre ellos.

Sin embargo, es lógico pensar que si en los tres

fines se trata de manejar el conocimiento, la priori-

dad está en la producción del mismo sobre su

transmisión en la docencia y su aplicación en la

extensión. A menos que se pretenda sostener erró-

neamente que el conocimiento ya existe como al-

go dado y lo único que hay que hacer es transmitir-

lo y aplicarlo.

Por otro lado, en el contexto de nuestra socie-

dad, la Universidad aparece como la principal insti-

tución dedicada por su misma naturaleza a la

búsqueda del conocimiento en sí. Si bien la

búsqueda es compartida con los centros de investi-

gación independientes o localizados al interior de

otras instancias, en estos últimos la búsqueda se

orienta a conocimientos específicos y con fines

más bien utilitarios. En las IES debe caber la

búsqueda de todo los tipos de conocimiento sin

que esto quiera decir que toda institución se deba

dedicar indiscriminadamente a cualquier tipo de

conocimiento.

En contraste con las preocupaciones merca-

dotécnicas de muchas de nuestras IES, es ilustrati-

CAMINOS DE SOLUCIÓN

1. Redefinir los objetivos de la institución

a partir de la naturaleza de la misma

universidad.

2. Crear conciencia colectiva sobre el

papel de la IU en la UR.

3. Diseñar y aplicar un plan institucional

para fomentar la investigación.

4. Ofrecer sus servicios de investigación

a las PYMES


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y en donde los alumnos aprendan investigando.

Así se formarían mentes inquisitivas e innovadoras

en lugar de mentes conformistas que sólo repitan

conocimientos aprendidos de memoria.

Diseñar y aplicar un plan institucional para fo-

mentar la investigación

Un cambio de esta envergadura no se hace al azar

ni de manera espontánea. Es fruto de una acción

concertada a través de un plan bien definido apo-

yado en la decisión de la dirección de la UR y lle-

vado a la acción por el compromiso de todos.

Ofrecer sus servicios de investigación a las PYMES

Si la demanda no existe por los productos de la

investigación, una de las tareas urgentes es fo-

mentar esta demanda. La Universidad está ya cer-

ca de las empresas como proveedora de recursos

humanos pero deberá diversificar su oferta estu-

diando las necesidades de las empresas en cuan-

to a recursos tecnológicos y soluciones innovado-

ras.

RECOMENDACIONES

Sembrar en cada dependencia académica la

semilla de la investigación.

Esta estrategia sería congruente con el objetivo de

masificar la investigación haciendo de ésta un mo-

do de vida institucional. La alternativa es concen-

trar la IU en una dependencia central o crear insti-

tutos autónomos que podrían desarrollar la investi-

gación, pero correrían el peligro de mantenerla

ajena a la docencia.

Hacer crecer esas semillas hasta constituir una

masa crítica

A diferencia de la docencia que crece bajo el efec-

to de la demanda estudiantil, la investigación nece-

sita de una intención decidida y manifiesta que lo-

gre superar los obstáculos iniciales.

Hacer presente la IU en la administración

universitaria.

La actividad de investigación debe aparecer en el

presupuesto universitario, en los incentivos y la

estructuración de la carga de trabajo del personal

académico y de los estudiantes, en las campañas

de procuración de fondos y las acciones de vincu-

lación de la UR con la comunidad circundante. La

IU debe ser incentivada más que regulada por la

dirección de la UR mediante un esfuerzo pro-

gramático que defina una agenda de IU propia de

la institución en vinculación con el entorno social y

económico.

Incorporar la institución a redes de otras institu-

ciones que hacen investigación a nivel local y

nacional en el medio académico, empresarial y

gubernamental.

El intercambio de docentes y estudiantes entre las

universidades es una tendencia reciente que sin

duda trae ya grandes beneficios. La colaboración

ínter-universitaria en el ámbito de la investigación

es una práctica establecida a través de los víncu-

los que se establecen entre investigadores de una

misma disciplina o de investigadores de varias dis-

ciplinas que se dedican a temas afines. Sin embar-

go, no se puede esperar que se produzca de ma-

nera significativa sin un propósito institucional deli-

berado y declarado.


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LAS ORGANIZACIONES Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

DR. JUAN JOSÉ MORALES ARTERO Investigador y Jefe del Centro de Investigación para la Competitividad y

la Empleabilidad Permanente de los Profesionistas Universidad Regiomontana

L a gestión del conocimiento en las organi-

zaciones debe de cumplir con tareas y

responsabilidades establecidas y conoci-

das por todos sus miembros. Según Llano

(2003) no hay que identificar conocimiento con in-

formación. La información es un elemento del co-

nocimiento. La información es un elemento exter-

no, mientras que el conocimiento implica un au-

mento del ser práctico, pues enriquece la práctica

operativa personal. La información es útil cuando

se sabe qué hacer con ella, cómo escogerla y

cómo usarla. El transito a la Sociedad del Conoci-

miento pasa por prestar atención a los talentos

humanos que laboran en las organizaciones y

aprovechar sus talentos personales y no verlos co-

mo unos simples recursos.

El conocimiento surge de una selección y un pro-

cesamiento de la información, con la idea de res-

ponder a un fin. Si no hay un registro de esta infor-

mación de nada sirve. Hay que intentar analizar

esquemas organizativos que sirvan de modelo pa-

ra desarrollar programas de gestión del conoci-

miento.

En la esfera occidental las familias y las escuelas

han sido las comunidades de aprendizaje. En la

actualidad los procesos de enseñanza y aprendiza-

je también se dan en las empresas, denominándo-

se “organizaciones inteligentes” que aprenden más

cosas y pueden enseñar, y con cosas nuevas vol-

ver a aprender y enseñar, y así seguir su proceso.

Es un camino largo y pesado, entre otros asuntos

por lo difícil del tema de la inteligencia en la direc-

ción de empresas. Por lo que sólo las empresas

corporativamente inteligentes se mantendrán en la

Sociedad del Conocimiento, el resto serán historia.

ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO

A continuación se van a exponer algunas de las

ideas de varios autores sobre los tipos de organi-

zaciones y la gestión del conocimiento. De esta

forma, para Valhondo (2003) la estrategia de la

empresa tiene que estar en sintonía con la crea-

ción del conocimiento en ésta. Así, según los inter-

eses de las empresas se orienta la creatividad.

En las empresas japonesas, siguiendo las ideas

que expone Nonaka, todos los empleados según

su desempeño dentro de la compañía están involu-

crados en desarrollar un nuevo conocimiento. De-

ben de disponer de libertad en sus acciones diarias

los empleados de base, puesto que son los exper-

tos. Pero aparece como una limitación el hecho de

que esta información se pueda usar en la empresa,

puesto que a veces esta información es imprecisa

y con falta de visión de conjunto. Por otro lado, las

soluciones creativas que puedan aportar los em-

pleados de base son interpretadas desde el enfo-

que particular de cada uno de los miembros, lo que

puede restar importancia o crear confusión con

respecto a ese conocimiento.


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Hay que establecer el propio modelo de gestión

del conocimiento, adaptado a las características, a

parte de las culturales y las tecnológicas, propias

de la empresa. Por su parte, Tiwana señala 10 eta-

pas (Valhondo, 2003: 154):

Los procesos medulares de la administración del

conocimiento permiten saber los posibles proble-

mas operativos que pueden surgir al usar el cono-

cimiento como recurso, o no se incluye en la estra-

tegia global. Por lo que tienen que estar coordina-

das y orientadas.

Para que se cree conocimiento los directivos tie-

nen que orientar estos conocimientos en función

de los objetivos perseguidos y de forma que sea

útil a la organización. Por lo que la misión, visión y

estrategia de la empresa tiene que estar muy bien

dirigida por los mandos intermedios para poder

gestionar el conocimiento. El problema puede apa-

recer en el paso de las ideas de los empleados de

base hacia los altos directivos. Pero esta función la

deben cumplir los mandos intermedios que son

puente de comunicación entre las dos instancias

para poder transformar la realidad.

La gestión del conocimiento en una empresa no

es algo que se solucione con el hecho de crear un

departamento específico, ni tampoco con grupos

dedicados a esta tarea. La cuestión es que la ges-

tión del conocimiento constituya la labor diaria de

los empleados una vez que estén claras las funcio-

nes relacionadas con este tema.

Así, hay que establecer mecanismos y pautas

para que se aporte conocimiento por todos los im-

plicados. De este modo se hace necesario estable-

cer las personas más indicadas en todos los ran-

gos, como los “integradores de conocimientos” que

están acostumbrados a tratar con el conocimiento

y lo divulgan. Hay ciertas personas capaces de di-

señar muy buenos productos, pero incapaces de

transmitir la forma en que lo han hecho.

Nos encontramos con una especie de integrado-

res, que se encargan de establecer y resumir los

conocimientos valiosos para la empresa. Según

Davenport, un substituto de los integradores serían

en la línea de los sistemas expertos los ingenieros

del conocimiento. El conocimiento producido se

recogería, almacenaría y mantendría por los admi-

nistradores del conocimiento.

Según Davenport (Valhondo, 2003) es funda-

mental que en estas actuaciones se dedique a edi-

ficar la cultura del conocimiento, establecer la infra-

estructura de gestión del conocimiento y que

económicamente se refleje en la compañía.

Se deben incluir en los proyectos de gestión del

conocimiento: la cultura, las tecnologías y los pro-

cesos de la empresa. En función de los ámbitos de

las empresa hay que atender a los puntos fuertes y

débiles que presenta la empresa para establecer la

política de la gestión del conocimiento. Según el

estado inicial y los objetivos establecidos se llevará

a cabo su ejecución.


Fase I: Evaluación infraestructura

1. Analizar la infraestructura existente.

2. Alinear la Gestión del Conocimiento con

la Estrategia de Negocio.

Fase II: Análisis, Diseño y Desarrollo del

Sistema Gestión del Conocimiento

3. Diseñar la infraestructura de Gestión del

Conocimiento.

4. Auditar/inventariar los Activos y Siste-

mas de Gestión del Conocimiento.

5. Diseñar el Equipo de Gestión del Cono-

cimiento.

6. Crear Anteproyecto de Gestión del Co-

nocimiento.

7. Desarrollar el Sistema de Gestión del

Conocimiento.

Fase III: Despliegue

8. Desplegar el sistema, con la Metodolog-

ía Orientada a Resultados.

9. Gestionar el Cambio, la Cultura y las Es-

tructuras de Incentivos.

Fase IV: Evaluación

10. Evaluar Rendimiento, Medir Retorno

Inversión y Reafirmar el Sistema.

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Así, los objetivos del conocimiento suministran una orientación a la administración del conocimiento,

determinando las destrezas a trabajar. Por último hay que evaluar los conocimientos en lo referente a lo

normativo, lo estratégico y lo operacional. Y la forma en que se ha establecido el conocimiento establece

como se va a evaluar.

Según Probst, Raub, y Romhardt, (2001: 34) los pilares del conocimiento aparecen en la siguiente figura:

Página 14

Por su parte, Llano (2003: 184-192) establece

una propuesta para la gestión en la Sociedad el

Conocimiento que se basa en seis aspectos:

1. Trabajar es aprender, dirigir es enseñar.

2. Una organización inteligente es una comuni-

dad de investigación y aprendizaje.

3. Las organizaciones inteligentes entienden la

profesionalidad como dominio de un “oficio”.

4. Una organización inteligente posee una in-

eludible dimensión ética.

5. Una organización inteligente ha de cultivar

una profunda cultura corporativa.

6. En las organizaciones inteligentes investiga-

ción y gestión se identifican.


Figura 1: Pilares de la administración del conocimiento (Probst, Raub, y Romhardt, 2001: 34)

Por otro lado, la administración del conocimiento

aparece vinculada con la administración estratégi-

ca para desarrollar las competencias en la empre-

sa y la ventaja competitiva en el largo plazo. Por lo

que no aparece reñido con otros proyectos de la

empresa o la forma de dirigir la empresa.

El conocimiento constituye un principio de estruc-

turación, puesto que los pilares conforman un

método integrado, que a su vez se integra en otros

niveles. Por eso, la administración del conocimien-

to se relaciona con los principios generales de la

administración. Los distintos pilares del conoci-

miento no poseen relación entre ellos de una forma

directa. Se tratan de acciones que incluyen a los

individuos y a los grupos, en los distintos niveles

con una conexión entre los individuos

y los grupos.

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Tiene aspectos estratégicos y normativos, así

como operacionales.”

2. Llano (2003: 192): “El aprendizaje no termina

nunca, ya no podemos abandonar las aulas, por-

que –recordemos a Maculan- ahora las aulas ya no

tienen muros, están por doquier, toda la vida

hemos de ser estudiantes y estudiosos, lectores y

escritores, profesores y alumnos. La formación no

termina nunca. Siempre se ha de buscar una ma-

yor calidad de vida. Calidad que estriba ante todo

en el ejercicio pleno de nuestras capacidades es-

pecíficamente humanas, avanzamos hacia la So-

ciedad de Conocimiento.”

Siempre con el fin de lograr la mejora de los proce-

sos y el progreso social en última instancia, por

medio del aprendizaje constante en la Sociedad

del Conocimiento.

Bibliografía:

COLLISON, C. Y PARCELL, G. (2003). La gestión del conoci-

miento. Paidós. Barcelona.

GIANNETTO, K. Y WHEELER; A. (2004). Gestión del conoci-

miento en la organización. Panorama, México.

HOLTSHOUSE, D. Y RUGGLES, R. (comp.) (2000). La venta-

ja del conocimiento. CECSA. México.

JOYANES, L.(1997). Cibersociedad. McGraw Hill. México.

LONGWORTH, N. (2003). El aprendizaje a lo largo de la vida.

Paidós. Barcelona.

LLANO, A. (2003). “Seis propuestas para la Sociedad del Co-

nocimiento”. En CARRASCOSA, J. L. Información. Arcadia.

Madrid.

PROBST, G. RAUB, S. Y ROMHARDT, K, (2001). Administre

su conocimiento. Prentice Hall. México.

VALHONDO, D. (2003). Gestión del conocimiento. Díaz de

santos. Madrid.

Collison y Parcell (2003: 35) Para que tenga éxi-

to la gestión del conocimiento se requiere:

1. “Una infraestructura tecnológica común y fia-

ble que ayude a compartir el conocimiento.

2. La conexión de gente que sabe y una actitud

que invite a preguntar, escuchar y compartir.

3. Algunos procesos que simplifiquen la puesta

en común, la validación y la depuración.”

Hay muchos más autores que tratan sobre el te-

ma pero este análisis se ha limitado a presentar el

nuevo enfoque que deben de tener las empresas

que quieran seguir en el medio, tienen que estar

informadas de todo lo que sucede a su alrededor,

pero también lo que sucede en su interior para po-

der transformar esta información en conocimientos

que más tarde se pueden aplicar a los procesos

que se realizan en la empresa. Como sintetizan los

siguientes autores:

1. Probst, Raub, y Romhardt, (2001: 36-37):

“Los seis procesos medulares de la administra-

ción del conocimiento son identificación, adquisi-

ción, desarrollo, comparición y distribución, utili-

zación y retención del conocimiento. Una vez

que se han establecido los objetivos del conoci-

miento y se evalúa el conocimiento actual, se

puede construir un sistema de administración

que facilite un punto de partida útil para todos los

administradores del conocimiento. La administra-

ción del conocimiento puede aplicarse a indivi-

duos, grupos o estructuras organizacionales.


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LOS ANTECEDENTES

Si usted se pregunta si el empleo y el trabajo son

lo que siempre habían sido, tiene razón, ya no son

lo que eran antes. El mercado laboral se está

transformando rápidamente de un ambiente inten-

sivo en mano de obra a otro intensivo en conoci-

miento. Por supuesto que este cambio ha estado

provocando la pérdida acelerada de puestos de

trabajo y ha lastimado profundamente los valores

asociados con el trabajo: justicia, igualdad, familia

y el trabajo mismo.

Según Richard Donkin del Financial Times, Tom

Kochan profesor de la Escuela de Administración

Sloan del MIT ha dicho recientemente en junio que

posiblemente “seremos la primera generación en

mucho tiempo que dejaremos a nuestros hijos en

una peor posición que la que nuestros padres nos

dejaron”.

EL ENTORNO ENRARECIDO

El efecto neto del cambio hacia el trabajo intensivo

en conocimiento es un aumento del número de

horas laborales que la familia debe dedicar para

mantener a la misma, hasta el equivalente a dos

semanas de 40 horas. Los trabajadores han visto

disminuir sus planes de retiro en 7 billones de

dólares en los Estados Unidos desde 1990. Sola-

mente en los Estados Unidos hay 45 millones de

personas sin seguro de cobertura de salud. 35 mi-

llones de personas ganan tan poco que no podrán

salir de la pobreza.

Es este cambio y la manera en que lo abordamos,

lo que hace que actualmente se consideren tres

factores fundamentales que delinearán la naturale-

za del trabajo en la próxima década. Devyani Vais-

hampayan establece que: 1. demografía, 2. tecno-

logía y 3. tendencias sociales serán los tres facto-

res dominantes. Debido a ello, los profesionales de

RH deberán diseñar procesos de recursos huma-

nos que sean flexibles y adaptados a cada ambien-

te local, lo que requerirá de ajustes inter y multicul-

turales para crear organizaciones más competitivas

que se desempeñen en un ambiente cada vez más

globalizado e interdependiente.

EL TRABAJO REVISTADO

El cambio hacia la economía del conocimiento y la

demanda de trabajadores altamente calificados

pone un reflector en el valor estratégico de la fun-

ción de RH, según establece Susan Meisinger. La

Society for Human Resource Management´s 2006

Talent Management Survey, muestra que solamen-

te poco más de la mitad de las empresas tienen

iniciativas de administración del talento en opera-

ción. Para los profesionales de los RH la adminis-

tración efectiva de los trabajadores del conocimien-

to será crucial para el éxito de las organizaciones.

La administración del conocimiento es una discipli-

na que va y viene con el tiempo. Incluye los proce-

sos, tecnologías y recursos necesarios para conse-

guir, administrar y distribuir información y conoci-

miento. Sin embargo gana y pierde adeptos y po-

pularidad, aún cuando recientemente ha vuelto a

ganar el respeto de los profesionales del área. Ac-

tualmente la AC se vuelve cada día más un ele-

mento clave de competitividad de las organizacio-

nes.

El Talento Humano y el Desarrollo de la Empresa

ING. JORGE MERCADO SALAS

Director de Investigación

Universidad Regiomontana


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específicas de nuevas maneras y a menores

precios. Ahora los productos y soluciones son a

la carta. Por ejemplo: IBM vendió su división de

computadoras personales a Lenovo en China y

ahora se dedica a la práctica de la consultoría y

el servicio individualizado.

Anteriormente se ofrecían cursos de capacita-

ción a destajo, como soluciones genéricas a

problemas específicos. Actualmente hay una

tendencia a la oferta de productos diseñados “a

la medida” para resolver problemas específicos.

3. Súper tendencia económica: Chinificación.

La economía China creció 9% en 2005, compa-

rada con el 3.5% de los Estados Unidos. China

ya se convirtió en el segundo consumidor de

petróleo en el mundo. El déficit comercial entre

los Estados Unidos y China ascendió a $ 201.6

billones en 2005, lo cual representa un aumento

del 25% respecto de 2004.

China actualmente produce más del 70% de los

juguetes en el mundo, 60% de las bicicletas, un

tercio de los televisores y la mitad de los hornos

de micro ondas de acuerdo a The Chinese Cen-

tury de Oded Shenkar (Wharton 2005).

México también ha pasado a combatir una gue-

rra comercial con China, para permanecer como

uno de los primeros socios comerciales de los

Estados Unidos.

4. Súper tendencia tecnológica:

De la información al conocimiento.

Al igual que anteriormente las materias primas,

la información se está convirtiendo en un com-

modity. El conocimiento por el contrario, igual

que los productos especializados se está con-

virtiendo en la nueva ventaja competitiva. La

función de RH debe aprovechar esta caracterís-

tica para jugar un papel más protagónico en las

organizaciones y aprovechar esta coyuntura

para ayudar a maximizar los beneficios para las

organizaciones.

El conocimiento se está generando a tasas exponen-

ciales a medida que pasa el tiempo y la velocidad de

generación se acelera constantemente. El ser huma-

no en sus limitaciones de tiempo y espacio, es inca-

paz de asimilar toda esta información a menos que

ésta haya sido previamente procesada, para obtener

de ella lo necesario para convertirla en fracciones de

conocimiento relevante, especializado y de calidad

fácilmente asimilable. Es en este plano en donde in-

tervienen los sistemas y plataformas para administrar

el conocimiento. Como dice Peter Wermath, si suena

como buena enseñanza, mentores o publicación de un

conjunto de libros o revistas útiles, atractivos y espe-

cializados, o manuales de cómo hacer las cosas, lo es.

SÚPER TENDENCIAS

Karl Albretch trata de establecer una imagen móvil de

lo que son y deberán de ser las empresas en los

próximos diez años, para lo cual establece ocho su-

pertendencias en la administración de los negocios

que afectan su desempeño en el mercado. ¿Cómo

deberá de intervenir la función de RH dentro de las

súper tendencias que le correspondan y qué papel

deberá jugar dentro de ellas?

1. Súper tendencia del consumidor:

La microsegmentación del mercado.

Los mercados monolíticos y tradicionales se están

recomponiendo en clusters de menor tamaño. Los

clientes son clasificados de manera diferenciada con-

forme a sus estilos de vida e intereses. Los mensajes

comerciales son dirigidos a audiencias más específi-

cas. Por ejemplo: el surgimiento de los blogs (para las

personas) y los K-logs (para las empresas) ilustran la

manera en la que negocios pequeños ganan el alcan-

ce de los medios para proveer un contenido más am-

plio.

La empresa productiva en serie está siendo substitui-

da rápidamente por la especializada de valor agrega-

do, menor en tamaño y de elevada especialización.

Ahora es más importante en muchos casos el diseño

de los productos por su valor y conocimiento especia-

lizado, más que los productos mismos.

2. Super tendencia del competidor: Blanco del Valor.

Están desapareciendo las soluciones de “un tamaño

para todos” para convertirse en un mercado en donde

los competidores ofrecen soluciones especializadas y


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SUPER TENDENCIAS

1. Súper tendencia del consumidor. La microsegmentación del mercado.

2. Súper tendencia del competidor. Blanco del valor.

3. Súper tendencia económica. Chinificación.

4. Súper tendencia tecnológica. De la información al conocimiento.

5. Súper tendencia social. Tonto y sucio.

6. Súper tendencia política: “Ciber gentuza”

7. Súper tendencia legal: Guerra del Conocimiento.


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vez más difícil para los canales normales acercar-

se a los ciudadanos para establecer agendas y

propuestas válidas y razonadas.

Basta recordar como en las pasadas elecciones

presidenciales en México, fuimos bombardeados

por toda clase de spam, anuncios, encuestas de

opinión, pseudos estudios y análisis y cartas y co-

rreos de “amigos” que nos decían por quién sí, o

por quién no votar para mejorar, o para proteger al

país. Nadie sabía si el remitente era o no una per-

sona calificada con un criterio válido. Bastaba leer-

lo y estar de acuerdo para encadenar el resultado

esperado por ellos.

7. Súper tendencia legal:

Guerra del Conocimiento.

Las empresas intensivas en conocimiento se deba-

ten por sus necesi-

dades por deman-

dar sus derechos

como creadores,

productores, distri-

buidores y editores

de propiedad inte-

lectual. La industria

del entretenimien-

to, la de programas

para computado-

ras, etc. están perdiendo rápidamente sus ganan-

cias de tal manera, que ya no es costeable para

los autores escribir y vivir de sus regalías.

El impacto es grande porque las empresas cuyo

negocio se basa en la propiedad intelectual y en

los derechos de autor, representa el 6% del pro-

ducto interno bruto de los Estados Unidos.

En México y Nuevo León no es la excepción, cons-

tantemente vemos acciones en contra de los pira-

tas que explotan el fruto del conocimiento que de-

sarrollaron otros y que no pagan regalías por el

uso.

La globalización, las web y las ciudades digitales

están reforzando el concepto de “tiene conocimien-

to” o “no tiene conocimiento”. En Nuevo León usa-

mos ya comúnmente el concepto de mentefactura

en lugar de manufactura. Las empresas basadas

en el conocimiento deberán moverse rápidamente

de los productos commodity a los productos de va-

lor añadido que enriquecen la vida por medio del

conocimiento.

5. Súper tendencia so-

cial: Tonto y Sucio.

Los contenidos estupi-

dizantes de los medios

están desplazando a

los contenidos inteli-

gentes. El uso deses-

perado de contenidos

sexuales, violentos,

antagónicos, y veo-

yeurísticos como estra-

tegias para obtener la

atención de los espectadores en las noticias, la

publicidad y el entretenimiento hace que la gente

perciba los valores sociales proyectados por los

medios como narcisistas, hedonistas, anti intelec-

tuales y regresivos.

Los discursos de los medios están acentuando las

diferencias entre el consumidor masivo y condicio-

nado y los ciudadanos auto educados que buscan

contrarrestar estas influencias. Posiblemente un

indicador del dominio de la cultura popular puede

verse en el comportamiento de los votantes. Hubo

más votos en la final de American Idol en 2006,

que en ninguna elección presidencial de la historia

de los Estados Unidos.

En México un ejecutivo de una gran cadena de co-

municaciones dijo en declaraciones a la prensa, al

responder a una pregunta sobre el mal contenido

de su programación, que “México tiene la televisión

que se merece”

6. Súper tendencia política: “Ciber gentuza”

El surgimiento de comunidades virtuales está cons-

tituyendo entidades políticas temporales o transito-

rias que hacen a un lado los canales, métodos e

influencias tradicionales. Este fenómeno hace cada


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8. Súper tendencia Geofísica: Contra America-

nismo.

Lo hecho en los Estados Unidos ya no es

“buena onda”. Constantemente vemos en los

medios saqueos y destrucción de negocios ba-

sados en los Estados Unidos. No son raros los

boicots contra productos y servicios norteameri-

canos. En el inter los Estados Unidos pierden

rápidamente ventaja en ciencia y tecnología a

manos de países como China o la India.

REACCIÓN A LAS SÚPER TENDENCIAS

Por lo menos la mitad de las super tendencias

está directamente relacionada con la era del

conocimiento. Es tiempo de dejar de maravillar-

se por la era de la información y el conocimiento

y empezar a trabajar al respecto para capitali-

zarla.

El profesional de RH debe intervenir seriamente

para jugar el rol que le corresponde encauzan-

do la información y el conocimiento dentro de la

empresa para beneficio de las organizaciones.

EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN

DEL CONOCIMIENTO EN LAS REGIONES

DEL MUNDO

Según comenta Rory L. Chase, en 1998 Teleos

en asociación con The KNOW Network, estable-

cieron el programa de investigación de las Empresas

del Conocimiento Más Admiradas, MAKE por sus si-

glas en inglés. Los estudios globales y regionales

(Asia, Europa, y Norteamérica) y otros estudios que

incluyeron a India y Japón realizados por MAKE, for-

man la base de datos más grande del mundo de ten-

dencias globales de AC.

Para 2005 los ganadores asiáticos ya alcanzaron a sus

contrapartes Europeas y Americanas en muchas de las

dimensiones MAKE de comportamiento del conoci-

miento. Sin embargo las empresas líderes europeas y

americanas, están desarrollando estrategias para com-

petir como empresas impulsadas por el conocimiento.

Dentro de 10 años habrá en promedio tres o cinco

grandes empresas globales compitiendo en cada uno

de los mayores sectores de negocio.

Los investigadores han descubierto que la implementa-

ción de una estrategia impulsada por el conocimiento

pasa por cinco etapas: 1. Pre implementación, 2. Im-

plementación (1 a 3 años), 3. Re vigorización (4 a 5

años), 4. Inculcación (6 a 8 años) y 5. Holística (9+

años). Sin embargo iniciar y pasar por estas cinco eta-

pas se ha convertido en un problema grande, por el

apoyo que requiere por parte de la organización.

Un problema al implementar sistemas de administra-

ción del conocimiento, es que las organizaciones no

dan tiempo suficiente para que se establezca una es-

trategia corporativa formal del conocimiento. Solamen-

te el 19% de los finalistas MAKE, fueron capaces de

apoyar una cultura organizacional impulsada por el

conocimiento por más de cinco años. Crear una organi-

zación duradera impulsada por el conocimiento es más

difícil, menos del ocho porciento de los finalistas MA-

KE, han sido capaces de apoyar una cultura impulsada

por el conocimiento por más de diez años.

RESPETO RECOBRADO

Según Research de diciembre 15, 2005 en su tenden-

cia número 27 establece que la Administración del Co-

nocimiento ha vuelto ha ganar respeto como una tec-

nología crítica dentro de las organizaciones, ganando

el séptimo lugar por dos años consecutivos.


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ALGO MÁS PARA TOMAR EN CUENTA

El trabajo en su naturaleza y el mercado laboral cam-

biaron para siempre y nunca volverán a ser lo que

fueron antes, estableciendo nuevos retos y dimensio-

nes que nunca habían sido abordadas. Estamos en

el umbral de esta nueva dinámica con todas las opor-

tunidades que nos plantea y con la riqueza de todo

campo nuevo y poco explorado.

Las dificultades de arranque e implementación de los

sistemas de Administración del Conocimiento han

hecho incierto y fluctuante el desarrollo de esta disci-

plina dentro del quehacer del profesional de RH. Re-

quiere voluntad, recursos y disciplina dentro de las

organizaciones, incluso se habla de deconstrucción

del conocimiento.

Lo que es obviamente bueno para las empresas, sin

embargo no es tan obvio para los individuos y en ello

reside el problema. El conocimiento es poder y mu-

cha gente (y no es sorpresa) no desean compartirlo.

De alguna manera debemos de diseñar la manera en

que el compartir el conocimiento se sienta como un

comportamiento de empoderamiento.

No existe una solución mágica, pero los desarrollos

actuales y las tendencias globales hacen prever un

futuro brillante para la Administración del Conoci-

miento y del profesional de RH. El trabajo involucra,

sistemas, gente, recursos, y sobre todo mucho senti-

do común y voluntad férrea para mantener operando

los procesos contra viento y marea. Sigamos cami-

nando los que ya empezamos y los que no han ini-

ciado

¿Qué están esperando?. Buena suerte a todos.


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E l impacto de la globalización en la prepa-

ración de los profesionistas y su partici-

pación en asignaciones de trabajo inter-

nacionales, es tan relevante que la Aso-

ciación de Universidades e Instituciones de Estu-

dios Superiores (ANUIES) incluyó explícitamente

el tema en un estudio estratégico denominado La

Educación Superior en el Siglo XXI, orientado a

construir el futuro del sistema de educación supe-

rior en México.

El estudio establece una visión clara del sistema

de educación superior mexicano al año 2020, y

expresa en particular que el egresado estará obli-

gado a contar con una formación sólida en conoci-

mientos y capacidades genéricas, abarcando di-

versas disciplinas; deberá estar preparado para un

mundo laboral en donde es imperativo comprender

otras culturas, comunicarse en varios idiomas y

tener una sensibilidad social para la diversidad. Así

mismo, el mexicano que egrese de instituciones de

educación superior de este país, tendrá que contar

con conocimientos y habilidades para solucionar

problemas, trabajar en equipo, contribuir con ideas

innovadoras y para seguir aprendiendo durante

toda la vida.

Tercero, este profesionista tendrá una actitud para

asumir responsabilidades, hacer frente a las incer-

tidumbres y emprender sus propios negocios. Fi-

nalmente, el egresado deberá ser flexible, en

cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes,

para enfrentar un mundo laboral altamente deman-

dante, diverso y evolutivo.

En un plazo más inmediato, la demanda por las

competencias mencionadas ya es una realidad en

cuanto a competir exitosamente en los países

económicamente más desarrollados y en las em-

presas transnacionales y globales que día con día

se están instalando en los países latinoamerica-

nos.

Por una parte, si extrapolamos las competencias

requeridas por las empresas localizadas en eco-

nomías mas avanzadas y con mayor éxito en cuan-

to a desarrollo, y tomando en cuenta un modelo

político-económico similar, posiblemente los países

en desarrollo demandarán competencias equiva-

lentes en un futuro próximo. De esta manera, si se

logra definir y se es capaz de imprimir en los egre-

sados aquellas competencias, es posible que se

esté ya preparando al profesionista mexicano del

futuro. Segundo, si se trata de competencias para

la empleabilidad sustentable, los sujetos al desa-

rrollo de las mismas no sólo serán los profesionis-

tas por egresar o los recién egresados, sino todos

aquellos ya incorporados al mercado de trabajo,

echando mano de procesos de educación perma-

nente.

EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE

EMPLEABILIDAD PARA TENER ÉXITO EN ASIGNACIONES

INTERNACIONALES ING. JOSÉ ANTONIO CÁRDENAS MARROQUÍN

Director de Extensión Universitaria y Educación Permanente


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afrontar, al menos teóricamente y a la luz de ejem-

plos presentados y discutidos en la academia,

cambios o transiciones que finalmente enfrentarán

al entrar al mercado laboral, cuando cambien de

responsabilidad o de puesto, de organización, de

profesión, de país, o bien en el momento del retiro

o jubilación.

En cuanto a empresas en el medio internacional,

hay dos aspectos que los reclutadores de personal

profesional toman en cuenta para elegir a los can-

didatos idóneos: el primero se refiere a los criterios

clave para efectos de contratación y el segundo a

los criterios reales. La diferencia estriba en que los

segundos son de carácter más bien cualitativo de

los individuos como personas que a las capacida-

des adquiridas con la formación académica y pro-

fesional.

El tema de las competencias básicas para la em-

pleabilidad entre países, específicamente para en

el caso de México y los Estados Unidos es aborda-

do en detalle por Ignacio Rodríguez, de la Univer-

sidad de Texas, y por el autor de este artículo en

un estudio doctoral sobre las habilidades básicas

que requieren los individuos para potenciar su em-

pleabilidad entre estos países. Aquí se transcriben

algunas reflexiones en cuanto a las competencias

susceptibles a desarrollarse en el contexto univer-

sitario y a través de procesos de desarrollo auto

dirigido.

Las implicaciones de imprimir competencias para

la empleabilidad en los estudiantes están cobran-

do fuerza en el medio universitario. Davies ha

identificado tres categorías principales de destre-

zas a cultivar en las aulas de la educación supe-

rior: competencias básicas que incluyen carac-

terísticas y atributos personales; competencias

ocupacionales relacionadas con la habilidad para

desempeñarse de acuerdo a los estándares, deter-

minada por los resultados en el trabajo; competen-

cias profesionales que se refieren al desempeño y

a la capacidad. Asimismo, podrían agregarse a

ellas las competencias académicas que el medio

universitario imprime en sus egresados.

Los profesionistas deben salir preparados para


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Solo como punto de referencia, en Inglaterra las

empresas dan importancia en primer lugar a las

habilidades comunicativas, de aprendizaje, para

resolver problemas, trabajo en equipo, así como

para la autogestión, haciendo hincapié en que di-

chas habilidades son incluso más importantes que

las competencias profesionales. Así mismo, cuan-

do se trata de profesionistas que eventualmente

cambian de una industria a otra, las habilidades

profesionales prevalecen sobre las capacidades

técnicas toda vez que las primeras se pueden tra-

ducir en diferentes ámbitos, mientras que las se-

gundas pueden aplicar solo a industrias específi-

cas.

Los criterios clave que consideran los reclutado-

res en los recién egresados de licenciatura tanto

para posiciones de entrada en los Estados Unidos,

como en los ejecutivos de corte internacional son:

adaptabilidad y flexibilidad en lo personal; la adap-

tabilidad de la familia del profesional; afinidad o

condescendencia cultural; habilidad diplomática;

estabilidad emocional y madurez; aptitudes lingüís-

ticas; habilidades gerenciales; motivación perso-

nal; así como habilidad técnica. Las perspectivas

de calificación para fines de empleo varían sobre

todo en la importancia relativa que las diferentes

empresas den a los factores mencionados, de tal

manera que no se puede hablar de una jerarquía o

de mayor importancia absoluta de alguno de ellos.

En lo que se refiere al dominio de los idiomas,

para los norteamericanos no es realmente tan im-

portante, debido a que los miembros de esta so-

ciedad están acostumbrados a que la contraparte

de otro país se ajuste, en la medida de sus posibi-

lidades, a los requerimientos del idioma inglés.

Incluso muchos de los altos ejecutivos no se mo-

lestan en lo absoluto por entender ningún otro idio-

ma, dado que sus posiciones les dan la protección

suficiente en la batalla comercial. Por otra parte,

en términos generales, puede afirmarse que la cul-

tura americana, encumbrada en su éxito material,

es mucho más exigente en cuanto a la habilidad

comunicativa en inglés por parte de los extranje-

ros. El hecho de mostrar un esfuerzo para el

aprendizaje y mejoramiento de la lengua, es indi-

cativo de la sensibilidad para comunicarse con

otras culturas y sobre todo demuestra la capaci-

dad para el aprendizaje de idiomas que en sí es

algo meritorio.


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La Universidad Regiomontana, consciente de la

problemática presentada en este estudio, ha incor-

porado explícitamente dentro de su modelo educa-

tivo el renglón de la empleabilidad. Así mismo, a

través de su Instituto de Investigación y Estudios

para la Aplicación del Conocimiento se están abor-

dando esfuerzos sistemáticos de indagación rela-

cionados con la empleabilidad del profesionista, la

competitividad del empresario de la pequeña y

mediana empresa, y para la inserción de los gru-

pos menos favorecidos al mercado de trabajo.

En resumen, es razonable afirmar que las uni-

versidades no hemos hecho bien la tarea de pre-

parar al profesional con las competencias que re-

almente demanda el ámbito del trabajo, mucho

menos para aquel asociado a las asignaciones

internacionales, mientras que estas competencias

están evolucionando de manera significativa debi-

do a la globalización y la diversidad cultural que

exhibe dicho ámbito. Más aún, es posible que el

profesionista en ciernes no sea consciente de la

naturaleza de las competencias laborales que re-

quiere la nueva economía.

Tomando en cuenta esta realidad, la necesidad

de fomentar el desarrollo autodirigido se convierte

en un imperativo para las empresas e instituciones

que pretenden que su capital humano se manten-

ga como un factor competitivo.


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LAS EMPRESAS EN MÉXICO Y SU CONTRIBUCIÓN REAL EN LA

GENERACIÓN DE EMPLEOS: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE FOMENTO

ECONÓMICO DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO

Investigador del Centro para la Competitividad del Empresario


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a

L a particular importancia que ha despertado

en México el sector de las empresas Mipy-

mes (Micro, Pequeña y Mediana empresa),

desde hace más de una década, es debido a que

sigue siendo estructuralmente importante para la

economía nacional, en su papel de: (a) creación y

participación clave en el mantenimiento de altos

niveles de empleo interno y (b) la fuerte contribu-

ción en la generación de Producto Interno Bruto

Nacional (PIB).

Actualmente, nuevas circunstancias económicas

mundiales, hacen difícil que las estrategias estruc-

turales emitidas por parte del gobierno, así como

las estrategias administrativas de los propios em-

Página 28

Estratificación por Número de Trabajadores

Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios

Micro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100

Fuente: Censos Económicos 2004 INEGI Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa.


presarios, permitan continuar impulsando con dina-

mismo a este sector.

La presente investigación pretende, como prime-

ra parte, comentar las tendencias operativas del

sector Mipymes en relación a la generación de em-

pleos, en un análisis comparativo estructural de los

Censos Económicos de México1993, 1998 y 2003.

DEFINICIONES DE EMPRESAS MIPYME

De acuerdo a la Secretaría de Economía se define

a las empresas Mipymes, partiendo del número de

colaboradores por estratos, de la siguiente manera:

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Período 93-98:

El análisis en el crecimiento en unidades económi-

cas muestra aspectos muy interesantes. Durante

el período de 1993 a 1998 muestra un crecimiento

nacional promedio de 44.5%. El crecimiento de los

cuatro segmentos empresariales guardan un com-

portamiento muy parecido, sin embargo hay que

hacer notar que el crecimiento de la Grande Em-

presa es el mayor, registrando un incremento de

53.44%.

Período 98-03:

En el análisis de crecimiento en unidades econó-

micas para el período de 1998 al 2003, uno de los

aspectos mas interesantes de comentar es una

considerable disminución en la dinámica de creci-

miento generalizado del sector empresarial, refleja-

do en un 7.1% de crecimiento de unidades econó-

micas en el periodo. El crecimiento en este período

tiene un distingo particular cuando se observa que

el sector de las micro empresas tiene un bajo cre-

cimiento en unidades económicas de sólo 6.6%

comparativamente con el crecimiento mayor, nue-

vamente observado en el sector de la Grande em-

presa, con un 18.5%. La parte positiva en este per-

íodo, es que las unidades económicas clasificadas

como Pequeñas y Medianas empresas, mantuvie-

ron un crecimiento promedio de un 15.66% y

17.48% respectivamente.

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN REAL DE LAS UNIDADES ECONÓMICAS


Estratificación Censal Unidades Económicas

Años: 1993 1998 2003

Total nacional 1’889,740 2’729,976 2’923,048

Subtotal Micro 1’809,496 2’617,823 2’792,678

Subtotal Pequeña 63,066 88,698 102,589

Subtotal Mediana 14,141 18,795 22,081

Subtotal Grande 3,037 4,660 5,700

Crecimiento Porcentual

93-98 98-03 93-03

44.50% 7.10% 54.70%

44.67% 6.68% 54.33%

40.64% 15.66% 62.67%

32.91% 17.48% 56.15%

53.44% 18.25% 87.69%

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Período 93-98

El mismo comportamiento observado para el creci-

miento de unidades económicas se repite en rela-

ción al personal contratado por sectores. Se obser-

va un alto crecimiento en el empleo generado por

las empresas durante el período del año 1993 a

1998, con un crecimiento nacional de 59.0%. El

crecimiento porcentual sectorial registrado para el

período es de 58.4% para las Micro, 47.2% para

las Pequeñas, de 39.2% para las Medianas empre-

sas, frente a un 85.3% para las Grandes Empre-

sas.

Período 98-03

Se observa una marcada desaceleración en la ge-

neración de empleos durante este período, ya que

el crecimiento total sólo registra un incremento na-

cional de 10.4%. El crecimiento porcentual secto-

rial registrado es de 5.0% para las Micro, 9.6% pa-

ra las Pequeñas, 13.1% para las Medianas y de

15.7% para la Grande Empresa.

Si apartamos a las micro empresas y unimos a

las unidades económicas Pyme (Pequeñas y me-

dianas empresas), su contribución conjunta al em-

pleo es mayor que la Grande Empresa, tanto en

1993 (2´789,785 vs.1´774,074 plazas), como en

1998 (3´989,735 vs. 3´287,983 plazas) y en el

2003 (4´445,542 vs.3´904,480 plazas), convirtién-

dose así en el segundo segmento con mayor im-

portancia potencial para la aplicación de políticas

estratégicas sectoriales orientadas al fomento de

empleo en el país.

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN REAL DEL PERSONAL OCUPADO:


Estratificación Censal Personal Ocupado Total Crecimiento Porcentual

Años: 1993 1998 2003 93-98 98-03 93-03

Total nacional 8,206,370 13,050,009 14,411,754 59.00% 10.40% 75.60%

Subtotal Micro 3,642,511 5,772,291 6,061,731 58.47% 5.01% 66.42%

Subtotal Pequeña 1,312,853 1,932,511 2,118,661 47.20% 9.63% 61.38%

Subtotal Mediana 1,472,932 2,057,224 2,326,881 39.29% 13.11% 57.55%

Subtotal Grande 1,774,074 3,287,983 3,904,480 85.34% 15.79% 120.09%

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ANÁLISIS SECTORIAL

De las anteriores observaciones, se pueden hacer

los siguientes comentarios::

a) Se puede replantear la primera observación, en

el sentido macroeconómico, afirmando que el sec-

tor de la Micro empresa es el segmento más im-

portante para México, en número de empresas y

generación de empleos, pero las políticas orienta-

das a su desarrollo no han sido del todo eficaces,

considerando que el crecimiento porcentual pro-

medio (93-03), a sido menor en relación con el cre-

cimiento porcentual observado en las empresas

PYME (Pequeñas y Medianas Empresas) y las

empresas Grandes.

Si consideramos que la mayor parte de estas em-

presas están conformadas por familias, no pode-

mos inferir que todas ellas tengan una metodología

de trabajo con enfoque empresarial y que estén

eficazmente controladas, por ello, para que una

empresa pueda crecer y volverse exitosa, no sólo

necesita elementos humanos que estén involucra-

dos, sino que además posean un marcado carác-

ter emprendedor, conozcan los fundamentos admi-

nistrativos básicos y que sepan implementar una

sólida planeación estratégica, enfocada a lograr su

sustentabilidad y crecimiento. Muchas de estas

empresas tienen como meta, sólo contribuir al in-

greso familiar.

b) El sector de la Grande Empresa posee un efec-

to acelerador y multiplicador más determinante, si

un país desea elevar el nivel de empleo interno en

forma más contundente y rápida, claro, esto reque-

riría cambios estructurales importantes y esfuerzos

efectivos para atraer o fomentar la inversión priva-

da interna o externa, misma que demanda infraes-

tructura, calidad y productividad en la mano de

obra y sobre todo, estabilidad con garantías al ca-

pital a mediano y largo plazo. En el pasado fue po-

sible la implementación de cambios importantes en

este segmento, ya que las iniciativas para lograr

reformas estructurales tales como: el Tratado de

Libre Comercio, el fomento a la Industria Automo-

triz Internacional, el desarrollo de la Industria de

las Maquiladoras y la apertura internacional y pri-

vatización de la Banca, por mencionar algunas ini-

ciativas, fluyeron entre las Cámaras de Diputados

y Senadores con rapidez y sin posturas.


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Hoy en México se debate por un cambio estruc-

tural en el corto plazo para fortalecer y beneficiar a

la industria energética del país, factor clave nece-

sario para atraer mayores niveles de inversión pri-

vada nacional e internacional y política de fomento

económico orientada a apoyar el desarrollo tec-

nológico de PEMEX, con la finalidad de accesar y

lograr el aprovechamiento de las reservas de

hidrocarburos en subsuelo profundo, lamentable-

mente, en la actualidad prevalece en el país un

ambiente que obedece “más a las posturas que a

la argumentación” entre las esferas políticas,

hecho que empantanará el proceso de implemen-

tación de estrategias de desarrollo económico

oportunas, con el fin de elevar los niveles de em-

pleo directo e indirecto, así como incrementar la

generación de Producto Interno Bruto, factores tan

necesarios en una época de marcado debilitamien-

to en la economía nacional e internacional. Igual-

mente se encuentran empantanadas la Reforma a

la Ley Federal del Trabajo y la Reforma Educativa.

c) La Pequeña y Mediana empresa (PYME) resulta

ser la opción más confiable a corto, mediano y lar-

go plazo, para la creación de Políticas y Estrate-

gias de Fomento Económico Nacional más consis-

tentes, esto si se considera el número de unidades

económicas o negocios, y su importante contribu-

ción a la generación de empleos internos, pero su

tamaño y nivel operativo implican estrategias de

fomento más integrales (no solo capital) que inclu-

yan apoyos y asesorías para impulsar su creci-

miento y competitividad.

Lo anterior propone que los proyectos de inver-

sión de apoyo a las PYMES, sean evaluados no

sólo por los resultados financieros en rentabilidad y

recuperación de fondos, sino analizados y cuestio-

nados desde la factibilidad para la implementación

de sus estrategias básicas que sustentan el creci-

miento de una empresa. Estos proyectos de creci-

miento, deben estar soportados por la implementa-

ción de programas orientados a:

CONCLUSIÓN Y PROPUESTA

Las Instituciones de Educación Superior (IES),

acreditadas en áreas de negocios, pueden ser ins-

trumentos útiles para la evaluación de proyectos

de apoyo a las empresas PYMES que implican

estudios, no sólo de viabilidad financiera, sino que

requieren de análisis con enfoque más integral y

multidisciplinario. Esto ayudaría a vincular al Go-

bierno, a las Empresas y a las Universidades, en

las estrategias de desarrollo económico sustenta-

ble del País.

Bibliografía Guaipatín,C. Observatorio MIPyME: Compilación estadística

para 12 países de la región. Banco Interamericano de Desa-

rrollo. Washington, D.C. 2003.

INEGI. Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratifica-

ción de los Establecimientos. México. 2004.

Página 32

a) Mejorar el liderazgo de la empresa en su

relación: costo – beneficio.

Esta idea básica consiste en ofrecer precios

óptimos en los productos o servicios, sin afec-

tar la preferencia de los clientes por los benefi-

cios recibidos (lo que pago vs. lo que recibo) y

mejorar así la penetración en los mercados.

b) Mejorar los programas de diferenciación.

Aquí la idea consiste en lograr mayor flexibili-

dad en nuestra cartera de productos y servi-

cios con la finalidad de mejorar la fidelidad de

nuestros clientes en mercados diferenciados.

c) Mejorar las estrategias de enfoque:

La estrategia de enfoque consiste en ganar

participación de mercado. Las estrategias de

enfoque son más eficaces cuando los consu-

midores tienen preferencias o necesidades

distintivas o cuando las empresas competido-

ras no tienen en la mira el mismo segmento

para especializarse o posicionarse.


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INTRODUCCIÓN

Proceso de creación del software.

La humanidad a construido puentes y caminos por

milenios, los programadores han construido pro-

gramas por no más de 70 años. Evidentemente

esa experiencia se refleja en los resultados y ve-

mos obras civiles que se desvían de su presupues-

to en un 1% y proyectos de sistemas que lo hacen

hasta en un 500%. Sin mencionar los que son can-

celados, abandonados o simplemente suspendi-

dos.

Como una consecuencia del uso de estándares

para aumentar la productividad, se produjo la de-

tección y el uso de patrones y posteriormente apa-

recieron los frameworks . En estos nuevos enfo-

ques el desarrollo de software se ve como una

evolución, en otras palabras, el punto de partida

para desarrollar un software siempre es otro soft-

ware y un nuevo desarrollo nunca se inicia desde

cero (Kobayashi,1999).

Factores que afectan la productividad de los

programadores

Existen una gran cantidad de factores que pueden

alterar la productividad de un programador por

ejemplo: el medio ambiente, su auto concepción

del trabajo, su propio temperamento y muchos

otros. Aquí sólo nos enfocaremos a aquellos facto-

res que tienen una naturaleza tecnológica y que

por lo tanto son controlables por la organización.

Utilizando la base de datos de proyectos realizados

de International Software Benchmarking Standards

Group, mejor conocida como, ISBSG por sus siglas

en inglés, Jiang y Comstock (2007) identificaron,

utilizando un estudio estadístico riguroso, los facto-

res que afectan la productividad del desarrollo de

proyectos de software. La información que estudia-

ron contiene 3024 proyectos realizados de la déca-

da de los 90’s al 2005. La base de datos pertenece

a la edición 9 publicada en el 2005 y es reconocida

como una de las más grandes y mas importantes a

nivel mundial. Los factores encontrados por Jiang y

Comstock (2007) son los siguientes:

Promedio del tamaño del equipo de trabajo.

El lenguaje de programación y el ambiente de de-

sarrollo integrado, IDE por sus siglas en inglés.

La plataforma de desarrollo, una o más tecnolog-

ías involucradas, multiplataforma, etc.

Técnicas de desarrollo, uso de estándares, obje-

tos, patrones, frameworks.

GENERACIÓN AUTOMÁTICA DE

SOFTWARE PARA APLICACIONES

EMPRESARIALES: UN NUEVO

ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE

SOFTWARE. M. S. Manuel Prieto de Hoyos

Profesor e Investigador de las Carreras de Informática



Se presenta una revisión del proceso de generación de software, los principales factores que

afectan su producción. Mediante la clasificación funcional de los objetos de software que intervie-

nen en las aplicaciones empresariales, se propone una herramienta que proporciona un frame-

work que permite la generación automática de aplicaciones por medio de las cuales es posible

generar sistemas completos.

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EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD EN

EL DESARROLLO DE SOFTWARE

Necesidad de una herramienta generadora de

soluciones.

La demanda de servicios y de productos de soft-

ware no ha disminuido, al contrario, su aumento es

notable. En 1999 se estimaba que las 1000 firmas

más importantes del mundo habían instalado un

ERP (Economist, 1999), en 2004 el mercado de

los ERPs fue de 30 billones de dólares estadouni-

denses a nivel mundial con tendencia a incremen-

tarse (King, 2005). Para el 2006 se alcanzaron los

120 billones de dólares norteamericanos. En un

mercado que muestra tal crecimiento, es muy im-

portante el estudio y el apoyo a la solución de los

problemas de los productores de software. La

herramienta descrita a continuación apoya los prin-

cipales factores que afectan la productividad del

desarrollo de software.

Estrategia General de generación del software.

La estrategia que utiliza OSMA, es conocida en el

medio informático como Framework, reutiliza obje-

tos de software brindando el beneficio de usar soft-

ware ya existente previamente probado sin la ne-

cesidad de adaptarse 100% al mismo. En esta es-

trategia la reutilización parcial del software se com-

plementa con las facilidades proporcionadas por la

herramienta que agilizan la programación faltante,

esto se hace en un ambiente de alta productividad

contando con objetos utilitarios y de apoyo.

Apoyo a los factores que afectan la productivi-

dad en la programación.

Para producir un aumento en la producción de

software de los programadores es necesario apo-

yar los factores que afectan la productividad. Para

ello se ha desarrollado una herramienta generado-

ra de soluciones de software la cual, utilizando los

principios de los frameworks, proporciona al pro-

gramador la posibilidad de generar soluciones ba-

sadas en un conjunto de objetos que se han identi-

ficado previamente en forma estadística en los sis-

temas de tipo empresarial utilizados por empresas

medianas y pequeñas en México (Prieto, 2007). La

herramienta denominada OSMA por las siglas de

su nombre: Objetos de Software para la Manufac-

tura y la Administración, apoya los factores arriba

citados de la siguiente manera:

Promedio del tamaño del equipo de

trabajo. Esto lo hace OSMA por medio de

una facilidad que permite la integración de

equipos de alto desempeño, basada en la

aplicación de perfiles.

El lenguaje de programación y el ambiente

de desarrollo integrado, IDE por sus siglas

en inglés. El programador que usa OSMA

puede elegir cualquier IDE orientado a

objetos que le permita la máxima

reutilización del código.

La plataforma de desarrollo. OSMA utiliza

una plataforma de base de datos

multiusuario.

Técnicas de desarrollo, uso de

estándares, objetos, patrones,

frameworks. OSMA automáticamente

aplica estándares de desarrollo y utiliza

los conceptos de objetos, patrones y

frameworks, incluyéndolos en el software

generado.


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Componentes principales y elementos de la

arquitectura de la solución generada.

Dentro de la herramienta OSMA se encuentra la

colección de objetos que podrán usarse como ba-

se en la construcción de sistemas a manera de

meta objetos. Estos son los componentes básicos

que forman un sistema de información para empre-

sas pequeñas y medianas. Poseen interfaces gráfi-

cas predefinidas y probadas que se adaptan a las

diferentes necesidades de información, ya que son

generados a partir de las instrucciones de SQL

que generan sus bases de datos. Se ha utilizado

MySQL como manejador de base de datos tanto

para la herramienta como para las soluciones que

genera.

Los principales objetos de OSMA son los si-

guientes: Menús, Actualizador Unitario o de regis-

tro, Actualizador Tabular, Documentos, Procesos y

Listados.

La herramienta cuenta en forma adicional con las

siguientes facilidades complementarias:

Proceso completo de integración del equipo de

trabajo.

Generación de accesos seguros para los usua-

rios según sus perfiles.

Integración con un reportador Open Source .

Generación automática de ayudas a partir de ar-

chivos de texto.

Arquitectura y tiempo de desarrollo de las

soluciones generadas.

La misma arquitectura que presenta OSMA es la

que se utiliza en las soluciones generadas, debido

a que una buena parte de OSMA esta hecha con

la herramienta misma. Los diseños son sencillos y

fáciles de operar. Sus ventanas y facilidades tie-

nen una cantidad mínima de botones y controles

operativos.

Una característica importante es que es posible

adaptar los generadores a estándares especiales

de las organizaciones, el costo de la solución ge-

nerada aumentaría, pero por otro lado la organiza-

ción contaría con generadores de soluciones adap-

tados a sus propios estándares.

Los tiempos de desarrollo obtenidos en la prueba

piloto se muestran en la tabla 1. Se obtuvieron

9888 líneas de código generadas en 13.55 hrs. de

trabajo de dos programadores participantes.

Página 36

Objeto # Objetos

Desarrollados # Líneas Tiempo Total

Tiempo Promedio.

por línea

Tiempo

Promedio

por Objeto

Actualizador 17 6,262 8 0.00127 0.47

Act. Tab. 2 1,109 0.95 0.00085 0.48

Menú 2 302 0.40 0.00132 0.20

Proceso 5 612 2.5 0.00400 0.50

Listado 2 309 1.35 0.00436 0.68

Tabla 1.-Resultados de la prueba Piloto de OSMA.


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Referencias

Economist (June,1999). ERP RIP? . Economist,

00130613, 351(8125).

Jiang, Z. y Comstock, C. (Enero 2007) The Factors

Significant to Software Development Productivity. .

Proceedings of World Academy of Science, Engineer-

ing and Technology Vol 21 ISSN 1307-6884

King, W. R. (2005). Ensuring ERP Implementation Suc-

cess. Infromation System Management, 83.

Kobayashi, T. y Saeki M. (Dec. 1999) Software Devel-

opment Based on Software Pattern Evolution, Proc. of

Asia-Pacific Software Engineering Conference, pp.18-

29

Prieto, M.(2007). Identificación de Conglomerados

(Clusters) para Implementar Objetos de Software, Veri-

tas Seminario de Investigación de la Universidad Re-

giomontana Edición 2007, 127, véase también

www.osmasoftware.com y

www.inwebinternational.com

EL FUTURO DE LA HERRAMIENTA

Actualmente el desarrollo de la herramienta se en-

cuentra en estado de pruebas masivas, medición y

comprobación de resultados, búsqueda de áreas

de oportunidad para detectar líneas de mejoras y

de nuevas investigaciones.

Se están llevando a cabo mejoras en la portabili-

dad, las facilidades de instalación y la automatiza-

ción de tareas, buscando siempre minimizar el tra-

bajo y lograr una mayor productividad en la com-

pleja tarea de construir sistemas de información.

Es posible encontrar más información de Osma en

l a s igu ient e d irecc ión de Int e rnet :

www.osmasoftware.com


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role

E l presente estudio justifica la relación entre los rasgos

de cultura organizacional que están presentes y como

se relacionan en los comportamientos de ciudadanía

organizacional. En este análisis se mostró a través del modelo

de regresión lineal múltiple utilizado, cómo ciertos rasgos cultu-

rales de la empresa impactan significativamente en comporta-

mientos específicos de ciudadanía organizacional.

El estudio del comportamiento humano ha trascendido a través

de los tiempos, el tratar de pronosticar en una ciencia poco exi-

tosa, como son las ciencias sociales, ha sido difícil por no decir

imposible de manejar, el ser humano como se ha estudiado en

la pirámide de Maslow, pasa por diferentes niveles de necesi-

dades y eso hace que su comportamiento vaya modificándose

a través del tiempo.

Al tratar de analizar estos comportamientos, encontramos una

línea de investigación relacionada con un “nuevo” concepto de

estudio, Los Comportamientos de Ciudadanía Organizacional

(Organizational Citizenship Behavior), este tema se introdujo a

principios de 1980, por Dennis W. Organ, un destacado investi-

gador en las áreas de comportamiento organizacional de la Uni-

versidad de Indiana.

La ciudadanía organizacional es un comportamiento individual

que es discrecional, el cuál no es reconocido por los sistemas

de recompensa formal y que promueve el efectivo funciona-

miento de la organización (Organ 1988), es un comportamiento

de extra-rol, que sobrepasa los roles o papeles del individuo

(Kidder y Malean, 2001), y no es específicamente designado en

sus obligaciones formales de trabajo (Farh, Zhong, Organ,

2004). De forma general podemos entender que estas conduc-

tas, representan todos aquellos comportamientos “extras”, que

van más allá de los roles definidos en los puestos organizacio-

nales y que por la misma situación que no están definidos no

LA RELACIÓN ENTRE LOS RASGOS CULTURALES DE LA EMPRESA Y SUS COMPORTAMIENTOS DE CIUDADANÍA

ORGANIZACIONAL

Lic. María Mayela Terán Cázares Profesora de Planta Universidad Regiomontana


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ameritan que el empleado espere recibir una re-

compensa adicional por esta conducta.

La ciudadanía organizacional, es definida como

un comportamiento individual, el cuál es discrecio-

nal y no es directamente o explícitamente reconoci-

do por el sistema de recompensa formal, y en con-

junto promueve el funcionamiento eficiente y efecti-

vo de la organización (Organ, 1988, 2006).

De acuerdo a Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bach-

rach (2000), las investigaciones sobre este tema

han ido en crecimiento y esto ha traído como con-

secuencia que más de 30 diferentes formas poten-

ciales de comportamiento ciudadano han sido iden-

tificadas.

Para efectos de este estudio se seleccionaron las

dimensiones referidas en la publicación de Organ,

Podsakoff y MacKenzie (2006) Las cuáles se han

agrupado en seis temas o dimensiones comunes.

La cultura es una palabra difícil de medir, ya que

está basada en creencias y responsabilidades visi-

bles en las estructuras y las prácticas, para medirla

se tomó como referencia el modelo de Denison

(Fey and Denison, 2003), el cual está basado en 4

rasgos o variables, los cuáles se describen a conti-

nuación

Rasgo de Participación, las organizaciones efecti-

vas delegan y dan poder a la gente, se organizan

mediante equipos y reconocen la capacidad huma-

na, sus elementos son: empowerment, orientación

a equipos y desarrollo de la capacidad.

Rasgo de congruencia, las organizaciones efecti-

vas tienden a tener fuertes culturas, bien coordina-

das e integradas. Las normas de comportamiento

están señaladas en los códigos de valores. Es una

fuente de estabilidad e integración interna resulta-

do de una mente en común. Sus elementos son:

código de valores, acuerdos y coordinación e inte-

gración.

Rasgo de adaptabilidad, las organizaciones son

conducidas por sus clientes, toman riesgos y

aprenden de sus errores y además tienen la capa-

cidad y experiencia para crear cambios. Sus ele-

mentos son: cambios creativos, enfoque al cliente

y aprendizaje organizacional.

1. Comportamiento de ayuda: es la ayuda

voluntaria con otros y/o el prevenir la ocurrencia de

problemas relacionados con el trabajo.

2. Lealtad organizacional: voluntad de proteger a la

organización, apoyando y defendiendo la

construcción de los objetivos organizacionales.

3. Cumplimiento organizacional: dimensión que ha

sido definida como la aceptación de las reglas,

regulaciones, y procedimientos organizacionales

que resultan en una adherencia escrupulosa, por lo

tanto, un empleado que obedece religiosamente

todas las reglas y regulaciones, aún cuando no lo

estén observando, es llamado “buen ciudadano”

4. Iniciativa individual: es el algo más de lo mínimo

requerido o generalmente esperado

5. Virtud cívica: refleja el reconocimiento de una

persona de ser parte de la empresa, de la misma

forma que los ciudadanos son miembros de una

ciudad y aceptan las responsabilidades que esto

exige

6. Auto desarrollo: comportamiento voluntario de

los empleados para mejorar sus conocimientos,

habilidades y capacidades

LA CIUDADANÍA ORGANIZACIONAL

RASGOS CULTURALES

ORGANIZACIONALES


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ES

Se desarrolló un estudio por medio de encuestas

para conocer cómo el empleado define su organi-

zación. El instrumento diseñado, constó de 106

preguntas, divididas en 10 secciones, utilizando la

escala de Likert. En la última parte, se agruparon

datos de control, como la edad, el género, nivel

organizacional y tiempo de laborar en la organiza-

ción. Los datos fueron analizados con el software

SPSS, el coeficiente de alfa de cronbach para el

modelo completo, fue de .806, el cual sugiere un

buen nivel de confiabilidad

Se encontró en el análisis que los comportamien-

tos de ciudadanía organizacional prevalecientes,

de acuerdo al análisis estadístico fueron los com-

portamientos de ayuda, iniciativa y auto desarrollo

propios de la ciudadanía organizacional, mientras

que en el análisis de los rasgos de la cultura de la

organización se observó una prevaleciente supre-

macía de la participación prosiguiendo la con-

gruencia, con un área de oportunidad en la adapta-

bilidad y la misión. Las hipótesis aceptadas son las

que demostraron que los rasgos de cultura organi-

zacional impactaban favorablemente a los compor-

tamientos ciudadanos de ayuda, iniciativa y auto

desarrollo. (H1, H4 y H6)

Como variable independiente se considera a los

Rasgos de la cultura Organizacional y Como varia-

ble dependiente los Comportamientos de Ciuda-

danía Organizacional. En la figura 1, se muestra el

modelo a estudiar en donde se representan las

variables.

Se desarrolla un grupo de 6 hipótesis, en donde los

rasgos de la cultura organizacional tienen un im-

pacto significativo en cada una de las Dimensio-

nes de Ciudadanía Organizacional.

DISEÑO EXPERIMENTAL

Figura 1: Modelo Propuesto. Fuente.- Elaboración

propia

HIPÓTESIS

METODOLOGÍA

RESULTADOS Y CONCLUSIONES

H4

H6

H2

Formas o dimensio-

nes de Ciudadanía

Organizacional

(Fco)

1. Ayuda (Da)

2. Lealtad (Dl)

3. Cumplimiento (Dc)

4. Iniciativa (Di)

5. Virtud cívica (Dv)

6. Auto desarrollo (Dad)

Rasgos de Cultura

Organizacional

(Rco)

1. Participación (Rp)

2. Congruencia (Rc)

3. Adaptabilidad (Ra)

4. Misión (Rm)

H1

H3

H5


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Los estudios organizacionales le han dado una

gran importancia al comportamiento del indivi-

duo dentro de la organización, estos a través

del tiempo han demostrado la evolución de la

teoría administrativa, desde un punto de vista

autocrático y el cuál fue evolucionando en dife-

rentes etapas hasta llegar a la necesidad de

entender el comportamiento humano.

Los resultados de esta investigación muestran

la relación que existe entre los rasgos de la cul-

tura organizacional y la ciudadanía organizacio-

nal, este hallazgo tiene importantes implicacio-

nes para el desarrollo de la administración, es-

pecialmente en relación con el comportamiento

humano, existe compatibilidad con dimensiones

de ciudadanía y con rasgos de la cultura orga-

nizacional, de tal manera que para poder in-

fluenciar en el comportamiento del empleado es

importante conocer los apropiados rasgos cultu-

rales que influenciarán esta conducta de ciuda-

danía, por ejemplo para que se desarrolle un

comportamiento de ayuda o iniciativa en las or-

ganizaciones, es determinante el rasgo cultural

de participación presente en este estudio, de tal

manera que se va moldeando la conducta del

empleado a través de un reforzamiento continuo

organizacional.

De estos datos se puede deducir que la imple-

mentación de una ciudadanía organizacional

apoyará a la organización y a sus miembros en tener

un estándar de creencias, expectativas y principios

fundamentales en su comportamiento que si son com-

partidos producirán reglas de conducta que guiarán la

conducta de los individuos e influirán directamente

como una forma de regulación del comportamiento

humano. Dávila, A., Martínez, N. 1999. Cultura En Organizaciones Latinas,

Editorial Siglo XXI. 1ª Edición. Pg 17-36

Denison, D. 1984. Bringing Corporate Culture To The Bottom Line.

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Smith, A.; Organ, D.; Near, J. 1983. Organizational Citizenship Be-

havior: Its Nature And Antecedents. Journal Of Applied Psychology.

Página 42

CONCLUSIÓN

REFERENCIAS


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PARA UNA LECTURA ANTROPOLÓGICA

DE LA TELEVISIÓN

Apuntes de una investigación en proceso

Dr. Mario Nieves

Escritor, Catedrático y Editor.

Desarrolla Proyectos de Investigación



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Los estudios sobre problemas de comuni-

cación en América Latina configuran un

mapa (entiéndase cuerpo teórico) en el que

aparecen zonas inciertas. Esos sitios no

pensados —como lo fueron las mediacio-

nes antes de Martín-Barbero o la folkcomu-

nicación antes de Luiz Beltrán— alimentan

la incertidumbre y, con ella, la búsqueda de

aquellos territorios sobre los cuales cruzan

caminos inconclusos o apenas asoman

huellas perceptibles.

En materia de reflexión comunicológica,

América Latina ha sido explorada por nu-

merosos investigadores gracias a los cua-

les existe ese mapa. Mas por la misma

razón, porque se dibujaron planos, porque

fueron trazados —pero no siempre termina-

dos— numerosos senderos, una teoría

nunca será el fin, sino el principio de nue-

vas incertidumbres.

Mi investigación se sitúa en la confluencia

de senderos que plantean el problema de

la discontinuidad. Los medios de comunica-

ción (subráyese la TV) se han encargado

de trazar a cuenta de sus incautos audito-

rios ciertas nociones de Latinoamérica.

Son por tanto responsables de sus inexacti-

tudes, como la idea de pueblos folclóricos

armados para turistas, a la cual se contra-

pone una glamorosa posmodernidad que

deslumbra a los consumidores. De ahí que

me proponga recuperar la exploración de la

diversidad cultural en la televisión, reto-

mando algunas de las brechas encontradas

en el mapa.

En este sentido doy por rebasada —inútil

es decirlo— la tarea de pensar qué hace-

mos nosostros culturalmente con la televi-

sión o qué hace la televisión con nosotros,

y considero la pertinencia de inquirir qué

hemos hecho nosotros de la televisión y,

por lógica recursiva, qué ha hecho la televi-

sión de nosotros.

Es un problema ciertamente

complejo —no un juego de pa-

labras—, por lo que resulta

irremediable sistematizar algu-

nas ideas preliminares, a las

que me limitaré en esta prime-

ra aproximación.

Cuando me pregunto qué

hemos hecho de la TV y qué

ha hecho ella de nosotros,

comprendo que hay varias ma-

neras de problematizar el

asunto, por lo que se requieren

ciertas precisiones.

A diferencia de qué hacer con

ella (perder el tiempo, gozar,

sufrir, saber, soñar, etcétera),

qué hacer de ella significa es-

tudiar/definir/establecer el lu-

gar que le concedemos como

problema o materia de nues-

tras vidas, en un nivel obvia-

mente más complejo, que re-

basa ésa relación instrumental

que históricamente guarda con

nosotros.

Entiendo que todos sabemos

más o menos qué hace la gen-

te con la televisión y qué ha

hecho de ella América Latina,

pero acaso deberíamos pensar

más en qué hace la televisión

de nosotros, en el sentido de

cómo nos imagina, cómo nos

vende, cómo nos reduce,

cómo nos simplifica en térmi-

nos culturales.

Significa estudiarnos en sus

contenidos desde una pers-

pectiva cualitativa y tomar nota

de hasta qué punto se puede

reconocer o no en el discurso

televisivo el vital fenómeno de

la diversidad cultural. Pudiera

decirse una antropología cultu-

ral de la televisión.


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Hollywood se ha ocupado de fun-

dar y difundir su propia visión de la

historia a través de las grandes

epopeyas cinematográficas que

transfiguraron a Espartaco, Alejan-

dro Magno o Julio César en gala-

nes de colección. A la televisión no

le resultó difícil prolongar ese juego de simplifi-

caciones, que no sólo ensayó con figuras histó-

ricas. Culturas enteras son enlatadas, reetiquetadas y

vendidas como lo que “somos”. Millones de lati-

noamericanos consumen diariamente versiones

impúdicas de países que ya no se parecen a sí

mismos a fuerza de creerse como se ven en

televisión.

A finales de los pasados ochenta algunos inte-

lectuales abordaron el debate de la marginali-

dad del negro en la televisión cubana. Resulta

paradójico que una nación tocada por la riqueza

del mestizaje haya sido replicada en la televi-

sión como un mundo de galanes blancos donde

los negros llevaron siempre discretos papeles

de reparto, muchas veces a la sombra, como el

de la clásica criada —cuyo arquetipo debemos a

aquella espléndida Hattie McDaniel de “Lo que

el viento se llevó”—.

Veinte años después en América Latina hay que

debatir no sólo el problema de los estereotipos

raciales. La televisión construye arquetipos cuya

obsesiva difusión genera problemas nuevos,

como toda esa escaramuza mercantil de la re-

definición del modelo corporal de la mujer. Los

arquetipos son asimétricos por definición, y por

lo tanto excluyentes. De manera que fuera de

los papeles protagónicos no sólo continúan que-

dando negros y gordas, sino además todo lo

que difiere del arquetipo. Y este es el punto

donde el problema adquiere proporciones de

crimen cultural en una región cuyas naciones se

distinguen precisamente por la riqueza de su

imprescindible diversidad.

¿Existe tal diversidad? —podría preguntarse

quien, como el insólito Chance de “Being The-

re”, sólo tuviera del mundo la idea vendida por

la TV. Fuera de la televisión, no veo que

tenga sentido indagar si existen culturas

diversas, lo cual sería como preguntar —

con permiso de Fernández Retamar— “¿

Existimos nosotros?”

*

Diversidad e identidad en la televisión de América Lati-

na es el proyecto que tratan de definir las ideas ante-

riores, tomadas del capítulo introductorio del primer

volumen de la investigación, que pronto circulará edita-

do por la Universidad Regiomontana.

Es un proyecto extenso en el sentido de que no se

agota en sí mismo, ni en estos años ni por este autor;

lo es también porque no será posible continuarlo sin la

contribución de investigadores de distintos países del

área y sin darle el enfoque inter y multidisciplinario que

reclama un problema como el aquí planteado.

Se trata de un problema fascinante, pero complejo;

una de esas zonas que, aunque insuficientemente ex-

ploradas por comunicólogos latinoamericanos, cuenta

con estudios y reflexiones precedentes de investigado-

res como Jesús Martín-Barbero —entre otros— que

ofrecen un arsenal teórico de inestimable valor. El pro-

blema de la cultura, y especialmente el problema de la

diversidad cultural, que es el objeto de esta investiga-

ción, en el ámbito de la televisión latinoamericana de

finales de la primera década del siglo XXI, se ha des-

plazado al centro de la reflexión contemporánea.

En los últimos treinta años, reconocidos pensadores

de todo el mundo convocados por la UNESCO, estu-

diaron de manera muy exhaustiva el problema en dife-

rentes foros mundiales y regionales, incluyendo varias

reuniones de expertos.


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S

El pensamiento producido en ese excepcional pro-

ceso tiene un peso determinante en el marco teóri-

co de mi investigación, que cuenta además con el

inestimable aliento de la Oficina de cooperación

con la UNESCO en Monterrey.

El proyecto tiene por objetivo saber cómo se cons-

truye en el espacio televisivo latinoamericano una

visión de lo que somos culturalmente hablando,

cómo emergen en ésta los signos que la identifican

y cómo se manifiesta la diversidad de las culturas

locales, nacionales y regionales. Los primeros pa-

sos se dieron diez años atrás, con una primera

etapa de diseño, prospección, acopio de datos,

encuentros con investigadores y visitas a estacio-

nes de televisión de algunas ciudades de América

Latina:

La Habana, Ciudad de México y Lima, primera-

mente, y más tarde Sao Paulo y Río de Janeiro.

Esta etapa concluyó en 2002 con la publicación

preliminar de dos libros: La televisión cautiva:

crónicas peruanas, y Televisión bajo palabra: po-

der, pasión e identiodad en la TV brasileña, cuya

segunda edición saldrá en los próximos días prolo-

gada por José Marques de Melo. En 2006 se inició

la segunda etapa de la investigación, esta vez con

apoyo institucional de la Universidad Regiomonta-

na, que me permitió viajar a Medellín, Bogotá y

Quito.

Fue especialmente importante la visita a esta últi-

ma, puesto que allí radica el Centro Internacional

de Estudios Superiores para la Comunicación de

América Latina (CIESPAL). En estos momentos

concluyo el volumen introductorio de la investiga-

ción, que deberá entrar a imprenta en el mes de

octubre. Un segundo volumen deberá salir para

finales de 2008, una vez cubiertos los tramos que

faltan.


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E l agua es un componente químico de alta

primacía para la conservación de la vida

y en el caso de los seres humanos pue-

de representar hasta el 80% del plasma vital.

En la actualidad este tema ha sido calificado de

prioritario en la reunión económica de Davos,

Suiza, por la escasez de agua dulce que se vie-

ne presentando en todo el mundo. Así que, con-

siderando que este bien es limitado su máximo

aprovechamiento reclama el ser reutilizado me-

diante la eliminación del material contaminante.

En el proceso de purificación de agua residual,

ya sea para uso doméstico, uno de los pasos es

la eliminación de la materia orgánica mediante

procesos biológicos aeróbicos que implican el

consumo de una determinada cantidad de oxí-

geno disuelto. Y que es medido mediante una

prueba de laboratorio conocida como Demanda

Bioquímica de Oxígeno (DBO), en la cual se uti-

lizan microorganismos vivos 5,7. En general, en

la prueba estandarizada se emite el oxígeno

consumido en 5 días (DBO5), y se mide en par-

tes por millón (ppm) de oxígeno disuelto utiliza-

do para la degradación bioquímica de la materia

orgánica presente 3-6.

SEMILLA PARA DETERMINAR EL CONSUMO DE OXÍGENO POR CARGA MICROBIANA EN AGUAS RESIDUALES

Josefa Sepúlveda González

María Hilda Garza Fernández

Garza, A. N. N.

Departamento de Ingeniería Química



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Los actos terroristas realizados en las ciudades

de Nueva York y de Madrid, conocidos como el

9/11 y el 3/11, llevaron a la comunidad interna-

cional a incrementar las medidas de seguridad

para contrarrestar entre otros aspectos el biote-

rrorismo. Esto ha conducido a que los productos

disponibles en el mercado para utilizarse como

“semilla” en la prueba DBO, que contienen bac-

terias liofilizadas y que se producen en otros

países, se consignan con mayor dificultad y su

tiempo de entrega oscila entre 30 y 45 días 1-3.

Esta situación motivó a desarrollar un producto

para la realización de la prueba antes mencio-

nada, que fuera elaborado en México y, por

consiguiente, de fácil adquisición para la plantas

de tratamiento de aguas residuales y laborato-

rios de pruebas.

En la Universidad Regiomontana se realizó un

proyecto de investigación para resolver esta

problemática mediante el desarrollo de una in-

vestigación efectuada por investigadores de la

carrera de Ingeniería Química y del Laboratorio

de Servicios a la Industria de la Facultad de In-

geniería y Arquitectura.

El cambio que se siguió, consistió en aislar e

identificar microorganismos presentes en mues-

tras de agua de desecho doméstico e industrial.

Las bacterias identificadas mediante los siste-

mas API 20 y API20NE (Biomerux)2, se conser-

varon en un medio de cultivo nutritivo con aceite

mineral estéril.

Las bacterias seleccionadas se sometieron a un

proceso de multiplicación para lograr una pobla-

ción microbiana de suficiente medida en unidades for-

madoras de colonias por mililitro (UFC/ml)7.

Por otro lado, se evaluaron diferentes materiales iner-

tes para realizar la inmovilización de las células selec-

cionadas. Tomando como base la fluidez del material,

inerte elegido se estandarizó un tamaño de partícula

determinado, se esterilizó y se secó adecuadamente.

Para la obtención del producto final se inmovilizó la

biomasa con la matriz seleccionada, con la aplicación

de un material secante dispersante, y con sustancias

inorgánicas que sirvieran como nutrientes para la su-

pervivencia de las células4.

El producto final se estandarizó para tener una carga

microbiana, y se dosificó en cápsulas de gelatina con

cantidad específica del producto en cada una. Para la

encapsulación se utilizó un equipo G.E.K.O. (Farma-

Equipos, Chile). Las cápsulas se envasaron en un reci-

piente de plástico con un contenido neto de 50 cápsu-

las. Actualmente se mantiene en anaquel para deter-

minar la viabilidad de las células y posteriormente el

tiempo de caducidad.

Para la presentación del producto se diseñó la hoja de

seguridad, la etiqueta y el instructivo para su uso. Y se

escogió el envase apropiado para su distribución (Fig. 1).

Fig. 1 Presentación final del producto

Página 48

METODOLOGÍA


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http://www.sxc.hu/profile/jbournay

En síntesis, las bacterias inmovilizadoras en un

material inerte de origen natural resultaron efec-

tivas para ser utilizados como “semilla” en la

determinación de la Demanda Bioquímica de

Oxígeno (DBO) en aguas residuales con baja

población bacteriana. Esto permitió la obtención

de un producto de fabricación nacional, que es-

tará disponible para las plantas de tratamiento

de agua residual y para los laboratorios de

prueba.

Considerando los resultados de esta investiga-

ción se ha solicitado ya la patente respectiva,

así mismo en breve se indicará el proceso de

comercialización de esta tecnología.

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Association. Water Environmental Federation. 1995. Standard

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Editorial Gustavo Pili, S. A. Barcelona.

Página 49

BIBLIOGRAFÍA


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r

EL ALTO COSTO DE NO INCLUIR LOS CONCEPTOS MULTICULTURALES COMO

ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES

ING. CARLOS ERNESTO TEISSIER ZAVALA

DIRECTOR DE ASUNTOS INTERNACIONALES


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EL ALTO COSTO DE NO INCLUIR LOS CONCEPTOS MULTICULTURALES COMO

ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES

E l silencio en la sala de consejo era total, a

pesar de que en la gran mesa ovalada no

quedaba ni uno solo de los lujosos sillones

de piel desocupado. Los resultados que mostraba

la gráfica en la pantalla caían como dos toneladas

de material sobre los hombros de los miembros del

consejo. No hacía más de un año que en ese mis-

mo escenario se presentaba la perspectiva de éxi-

to del nuevo negocio de la empresa mexicana en

Polonia, la curva proyectada en aquella ocasión

apuntaba en sentido completamente contrario a lo

que la grafica del día de hoy mostraba con una

cruda realidad: “el negocio había fracasado rotun-

damente”

Pero el silencio sepulcral no había sido provocado

por la presentación de este resultado, más bien

era la respuesta de los presentes a una pregunta

directa del presidente del consejo: ¿Qué fue lo que

salió mal? Inmediatamente había habido un sinnú-

mero de explicaciones que se lanzaron como per-

digones de un cartucho de escopeta: “no hubo las

ventas esperadas, tardamos más tiempo en distri-

buir, el empaque no fue el adecuado, nuestros so-

cios no entendieron el modelo de negocio, la publi-

cidad estuvo mal enfocada, …” sin embargo el pre-

sidente del consejo sólo quería una respuesta sim-

ple a la pregunta ¿qué hicimos mal?, ¿Dónde falla-

mos?, ¿qué no vimos venir?, ¿en qué no nos pre-

paramos? La respuesta que faltaba y que causaba

ese silencio incómodo era muy simple: Jamás se

consideraron los aspectos culturales en el modelo

de negocio.

EL IMPACTO DE LA CULTURA EN

LOS NEGOCIOS

Es un hecho que las diferencias culturales de cual-

quier índole, afectan la forma en que se realizan y

se manejan los negocios en el mundo. Muchísimos

libros e investigadores en el tema, han referido

páginas y páginas de ejemplos de negocios, orga-

nizaciones y procesos de negociación entre dife-

rentes países o regiones, que han fracasado no

por problemas relacionados directamente con el

negocio o sus características comerciales, sino por

las diferencias culturales y la falta de preparación

para enfrentar las mismas.

Veamos de cerca el nuevo tipo de directivos de

empresa en el mundo, educados de acuerdo a las

teorías gerenciales más modernas: Total Quality

Management, Strategic Business Unit, Just in Ti-

me, Customer First Team, Management by Objec-

tives, Coaching, etc. Todas estas teorías que se

consideran y fueron diseñadas como Universales,

realmente no lo son. Algunas de ellas pueden ser

implementadas en casi la totalidad de los contex-

tos culturales sin problemas mayores, pero la ma-

yoría de estas nuevas teorías atentan de facto

contra la identidad cultural del grupo. En algunos

casos la bibliografía refiere grandes problemas y

penosos períodos de adaptación, en otros ha re-

portado una total incompatibilidad y un fracaso ro-

tundo.

Por poner un ejemplo, la muy popular práctica ge-

rencial de nueva generación denominada “pay for

performance” o pago por desempeño, fue un rotun-

do fracaso en el continente Africano porque exis-

ten reglas particulares no escritas acerca de la se-

cuencia y programación de las recompensas y la

promociones. De la misma forma, la teoría conoci-

da como “management by objectives” o administra-

ción por objetivos ha fallado en las subsidiarias de

empresas que se establecen en los países del sur

del continente Europeo. Esto debido a que la mis-

ma, no acepta cambios que permitan darle cabida

a la naturaleza abstracta de las políticas preexis-

tentes.


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Existe una teoría que dice que la globalización va

a crear, o cuando menos intentará hacerlo, una

cultura común en todo el mundo. Aquellos que

sostienen esta teoría, utilizan como ejemplo a em-

presas como McDonalds o Coca-Cola y cómo es-

tas marcas han hecho sus sabores, mercados y

las culturas involucradas en los mismos, muy simi-

lares en cualquier parte del mundo. Existen sí mu-

chos servicios y productos que se están volviendo

comunes para los diversos mercados en el mundo,

pero la parte cultural medular radica en entender

que el que estén disponibles en muchos países, no

tiene que ver con lo que significan para las perso-

nas de cada uno de los mismos. Comer en un

McDonalds es considerado como una muestra de

status social alto en Moscú, pero en Nueva York

es considerada la comida más barata que se pue-

de conseguir.

Los directivos de compañías transnacionales en el

mundo enfrentan entonces un reto en este nuevo

orden mundial en el que todo esta disponible en

todos lados. Ellos están bajo la presión de adaptar

sus organizaciones a las características locales de

mercado y operación. Aspectos como legislación,

régimen fiscal, sistema sociopolítico y, desde luego

y no menos importante, el sistema cultural. Sólo el

balance entre la adaptación y la consistencia de

estos valores culturales, puede garantizar el éxito

de las operaciones de una empresa en otras regio-

nes distintas.

Aquel viejo dicho de “cuando vayas a Roma haz lo

que los romanos” ha quedado en el esquema de

visión del mundo del pasado, ahora debemos cam-

biarlo por: “Cuando vayas a Roma, entiende lo que

hacen los romanos y actúa en consecuencia”

Antes de aventurarse en un negocio internacional,

es necesario identificar las diferencias culturales y

medir el impacto que éstas tendrán en el negocio

en cuestión. El siguiente paso radica en diseñar un

proceso de adaptación que puede comprender es-

ta adaptación en ambos sentidos, no en uno solo.

Sin embargo, antes de tomar cualquier determina-

ción, es importante que la empresa fije su grado de

interacción internacional, ya sea el que tiene ac-

tualmente o el que aspira a tener. Esto le ayudará

a saber hasta qué nivel debe diseñar su estrategia

de internacionalización y el consecuente análisis

de adaptación multicultural.

LOS CONCEPTOS MULTICULTURALES COMO

PARTE FUNDAMENTAL DE UNA PEREPARA-

CIÓN PROFESIONAL COMPLETA

Si hemos visto que el concepto de las diferencias

culturales afecta definitivamente la forma de hacer

negocios en el mundo, y por consecuencia es pun-

to fundamental a considerar en los mismos, enton-

ces debemos reconocer que la educación que las

Universidades y escuelas de negocios en el mun-

do imparten a sus estudiantes, no puede conside-

rarse completa si carece de este elemento. Sin

embargo y al revisar los contenidos académicos de

la mayoría de los programas de licenciatura y ma-

estría de las áreas de negocios de las universida-

des de nuestro país, nos damos cuenta que ni si-

quiera se hace mención a los aspectos multicultu-

rales y a la diversidad cultural.

Página 52

Sólo el balance entre la adaptación y

la consistencia de estos valores

culturales, puede garantizar el éxito

de las operaciones de una empresa en

otras regiones distintas.


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La finalidad principal de estos elementos multicul-

turales no es la de preparar a un profesionista para

ser capaz de desempeñarse con éxito en cualquier

contexto cultural que exista en el mundo, esto ser-

ía poco menos que imposible de lograr. Esta pre-

paración tiene como objetivo principal que el egre-

sado esté al tanto de estas diferencias culturales,

que sea capaz de reconocerlas e identificarlas y

que pueda diseñar las estrategias necesarias para

sobrellevar y, en algunos casos, contrarrestar su

efecto negativo.

INVESTIGACIÓN MULTICULTURAL

Los dos exponentes más grandes y conocidos en

el mundo, y que se han dedicado a investigar so-

bre los aspectos multiculturales con especial énfa-

sis en las relaciones de negocio, son Geert Hofste-

de y Fons Trompenars.

Siendo el trabajo de Hofstede mucho más amplio,

en el sentido de haber hecho investigación en

aproximadamente 60 países del mundo, fue duran-

te algunas décadas la principal herramienta de uso

para este tipo de adaptaciones.

Desde luego que el equipo del Dr. Hofstede se ha

encargado de hacer actualizaciones de sus pará-

metros, toda vez que los conceptos culturales no

Página 53

son estáticos y sufren cambios de acuerdo a la

forma en que se desarrolla el medio ambiente, con

especial énfasis en las influencias del exterior.

Sin embargo, en especial debido a la globalización

y al enorme crecimiento que han experimentado

los medios de comunicación, estas actualizaciones

difícilmente llegan a tener el ritmo de actualización

que los mismos cambios culturales en este am-

biente globalizado tienen.

Por estas razones, es imprescindible el desarrollo

de nuevas investigaciones, mismas que permitan

crear parámetros que se puedan actualizar en for-

ma mucho más expedita. Se requiere un nuevo

esquema de investigación en materia de relacio-

nes multiculturales, mismo que permita a las per-

sonas y organizaciones, intercambiar ideas, con-

ceptos y elementos personales y comerciales, sin

tener que recurrir a datos que tienen apenas dos

años de antigüedad y que probablemente ya sean

obsoletos.

Es necesario desarrollar más que la actualización

de los parámetros, nuevas teorías de entendimien-

to e interacción entre diversas culturas.


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El Dr. Pedro Jurado de los Santos, catedrático de

la Universidad de Barcelona, visitó la Universidad

Regiomontana los días 21 y 22 de abril.

Siendo invitado por la Dirección de Investigación

para impartir un par de conferencias con temas de

interés académico y social. La primera de ellas

“Formación y trabajo. La empleabilidad y adaptabi-

lidad como claves facilitadoras de la incorporación

al mundo del trabajo” estuvo dirigida a alumnos y

profesores del plantel y público en general intere-

sado en el tema.

En ella se trataron temas como los procesos de

inserción en el ámbito del trabajo, la diversificación

y especialización de un mercado laboral, la apro-

piación del trabajador de los conocimientos que el

mundo laboral genera y el planteamiento de un

proceso flexible entre la orientación y la formación

permanente que dé respuesta a las necesidades

que surjan en los momentos de transición y a lo

largo de la carrera socio-profesional de cualquier

persona.

Durante esta plática, profesores y alumnos tuvie-

ron la oportunidad de intercambiar puntos de vista

con el Dr. Jurado, y formularle preguntas orienta-

das hacia la inserción laboral y las competencias

profesionales.

La segunda conferencia “La integración de las per-

sonas con discapacidad en el mundo del trabajo”

estuvo organizada por la Universidad Regiomonta-

na en conjunto con el Movimiento Congruencia y la

empresa CEMEX. Tuvo como principal objetivo

crear conciencia sobre la importancia de que las

personas con capacidades diferentes puedan tener

un lugar en la sociedad y sobre todo en las empre-

sas.

A lo largo de la conferencia, el experto compartió

con datos que mostraban cómo, a través de un

discurso políticamente correcto, se ha ido expan-

diendo la igualdad y equidad en todos los órdenes

de la vida para las diferentes personas, sobre todo

en los países denominados desarrollados. Además

resaltó la importancia de los derechos humanos

dentro de este contexto, subrayando el derecho al

trabajo de todas las personas.

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FORMACIÓN Y TRABAJO: LA EMPLEABILIDADAD COMO CLAVES

FACILITADORAS AL MUNDO DE TRABAJO CONFERENCIA DEL DR. PEDRO JURADO DE LOS SANTOS

Lic. Alina García León M.C.O. Investigadora del Centro de Investigación para la Competitividad y la

Empleabilidad Permanente de los Profesionistas Universidad Regiomontana


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E l 28 de Mayo, en el CEDAE de la Universi-

dad Regiomontana tuvo lugar el evento

“Diálogo con Empresarios PYME”. Sus ob-

jetivos fueron exponer las experiencias de los em-

presarios en las etapas de inicio y fortalecimiento

del negocio considerado como pequeño, así como

servir de marco referencial para empresarios en

fase de gestación, en período de desarrollo o de

consolidación.

Este evento fue organizado en coherencia con el

compromiso de la UR con la calidad académica,

de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia la

innovación del aprendizaje, la investigación, la ex-

tensión y el desarrollo de las competencias.

En el centro de Investigación para la Competitivi-

dad del Empresario, que es uno de los Centros

que la UR institucionalizó como aportación a la so-

ciedad del conocimiento, se sigue la línea de iden-

tificar el perfil de empresario exitoso y tener clari-

dad sobre las competencias que más inciden en el

surgimiento y la competitividad del mismo en un

entorno global, tanto para el caso de pequeños

como de medianos empresarios. Es importante

resaltar que aunque se han identificado las carac-

terísticas que contribuyen al logro de una empresa

con éxito, se está trabajando con una orientación

preferencial a la investigación de los indicadores

clave desde la perspectiva humana de la persona

emprendedora.

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DIÁLOGO CON

EMPRESARIOS PYMES

Lic. Jesús Garza Gutiérrez, Jefe del Centro

Lic. Francisco C. Cervantes Pérez, Investigador M.R.I. Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño , Investigador

Centro de Investigación para la

Competitividad del Empresario



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Una de las tareas realizadas, además de las entre-

vistas y aplicación de diferentes instrumentos a

empresarios PYME, es la realización de eventos

tipo panel, en donde alumnos de licenciatura, ma-

estría, catedráticos, exalumnos y público asistente

tienen la oportunidad de interactuar con empresa-

rios de prestigio y trayectoria con éxito.

En esta ocasión se tuvo la participación de los si-

guientes empresarios: Lic. Víctor Manuel Nava

Hernández, propietario de Válvulas Industriales,

NASA, S. A. de C. V.; Ing. Nicandro Francisco

Guerra Cantú, de Autos Guerra, S. A. de C. V; Ing.

Juan de Dios Garza Cantú, de Impulsora Agrope-

cuaria e Industrial S. A. de C. V.; Lic. Daniel A.

Lambretón Hinojosa, de Proyectos Industriales

Vértice, S. A. de C. V.

El moderador del panel fue el Lic.

José Dávalos Siller, Secretario Técni-

co de Planeación Enlace y Proyectos

Estratégicos de la Secretaría de De-

sarrollo Económico del Gobierno del

estado de Nuevo León.

Entre las principales conclusiones del

evento se identificaron ciertas varia-

bles, que corresponden a algunos de

los indicadores que son parte de las

entrevistas y de la metododología de

investigación que la UR está desarro-

llando con los empresarios PYME.

En este contexto, los panelistas resaltaron lo si-

guiente:

Decidieron hacerse empresarios y generar su pro-

pio negocio para enfrentar la dificultad de encon-

trar empleo.

La mayoría de las personas que emprenden un

negocio conservan en lo particular un tipo de per-

sonalidad orientado a la actividad y las relaciones

sociales.

Es fundamental la vivencia de los valores universa-

les, por lo que es preciso ser personas que tienen

autocontrol y equilibrio emocional digno de ser mo-

delos a seguir.


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La claridad en los aspectos del negocio y conocer

con profundidad los detalles del mismo es indis-

pensable para la sustentabilidad y el desarrollo.

Los emprendedores deben ser personas con caris-

ma y alta capacidad de liderazgo, además de ser

responsables y dedicadas a su familia.

Las virtudes adquiridas por los empresarios suelen

ser resultado de una excelente educación familiar

y académica, que los ha hecho fuertes ante la ad-

versidad, de tal forma que los fracasos los han

convertido en retos y eso los ha hecho en gran

parte personas de éxito.

Son personas seguras de ellas mismas, creen en

la fe que profesan y la viven en el día a día.

La persona que desea establecer un negocio o

alcanzar cualquier meta en su vida tiene, antes

que nada, creer que lo puede lograr y, posterior-

mente, trazar un plan y seguirlo hasta alcanzarlo,

llenarse de paciencia y buscar apoyarse en el co-

nocimiento de los expertos. De manera semejante

no hay que intentar generar negocios sobre los

que no se tenga conocimiento, gusto o afición. Una

vez desarrollada la empresa es necesario buscar

las líneas de crecimiento.

Tener presente que los negocios no se hacen en

corto tiempo, no desesperarse y preguntarse siem-

pre: ¿Qué más puedo y debo hacer? ¿Si alguien

más puede por qué yo no?

Finalmente, conviene recordar, una vez más, que

lo anteriormente expuesto es un resumen, una bre-

ve semblanza, e incluye sólo algunas de las apor-

taciones principales debido a que la investigación

aún está en proceso.


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Nombres por orden de aparición (izquierda a derecha):

Lic. Víctor Manuel Nava Hernández, Válvulas Industriales, NASA, S. A. de C. V.

Lic. José Dávalos Siller, Secretario Técnico de Planeación Enlace y Proyectos Estratégicos de la

Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del estado de Nuevo León

Lic. Daniel Lambretón Hinojosa, Proyectos Industriales Vértice, S. A. de C. V

Ing. Jorge Mercado Salas, Universidad Regiomontana

Ing. Nicandro Francisco Guerra Cantú, Autos Guerra, S. A. de C. V

Lic. Francisco Cervantes Pérez, Universidad Regiomontana

Lic. Jesús Garza Gutiérrez, Universidad Regiomontana

Ing. Juan de Dios Garza Cantú, Impulsora Agropecuaria e Industrial S. A. de C. V

Dr. (c) Alfonso García Treviño, Universidad Regiomontana


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Soy la cuarta de seis hermanos. Nací en Hidalgo,

un pequeño pueblo de Nuevo León, ahí estudié

primaria y secundaria; tuve que mudarme a la ciu-

dad de Monterrey para continuar mis estudios de

maestra normalista y preparatoria. Realicé parte

de mis prácticas de maestra en el Colegio Israelita

de Monterrey. Después realicé simultáneamente

las carreras de Licenciada en Educación Especial,

en la Normal de Especialización de la ciudad de

Saltillo, y Psicología en la Universidad Autónoma

de Nuevo León. Soy casada desde hace 25 años y

tengo dos hijos: Jorge de 22 años que estudia el 4º

año de Medicina, y Sonia Sofía de 18, quien recién

terminó la preparatoria e iniciará sus estudios en

Medicina.

¿CUÁL ES EL CAMPO DE ACCIÓN DE AMMKE?

La Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias,

A.C. (AMMJE) forma parte de una asociación mun-

dial, la FEMMES CHEFS D´ENTREPRISES MON-

DIALES (F.C.E.M.).

Esta asociación nace en Francia en 1945 como

apoyo a las mujeres que tuvieron que hacerse car-

go de las empresas cuando sus maridos, padres,

hermanos o hijos se enlistaron en el ejercito du-

rante la Segunda Guerra Mundial, en una época

en que las mujeres no eran sujetas de crédito.

Hoy es una asociación que está presente en 35

países y agrupa a más de 40,000 socias lo que

constituye una red de contactos de negocios a ni-

vel mundial.

En México esta asociación se fundó en 1965. Ac-

tualmente somos 3,000 socias en 20 Estados de la

República Mexicana y 36 Capítulos.

AMMJE es una organización que agrupa a mujeres

empresarias, propietarias o accionistas que partici-

pan en la operación de micro, pequeñas, medianas

y grandes empresas. Tiene como misión unificar,

agrupar y representar a las mujeres empresarias

de México, en la búsqueda de objetivos y metas

comunes tanto en lo económico, como en lo políti-

co y lo social. Y su visión es posicionar a la Aso-

ciación Mexicana de Mujeres Empresarias como

líder en la generación de oportunidades y espacios

en el desarrollo y crecimiento económico, social y

político en un contexto nacional e internacional.

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PERFIL DE UNA EMPRESARIA EXITOSA

LIC. SONIA GARZA DE OCAMPO

Empresaria de Cosméticos Dermatológicos de México

Presidente Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias, A.C.

Capítulo Nuevo León y Vice-presidenta Región Noreste (Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luís Potosí)


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¿Cómo se define la filosofía de la empresa?

Mi empresa se llama Cosméticos Dermatológicos

de México. Fundada en 1991, Cosméticos Derma-

tológicos de México, nace con el objetivo de satis-

facer la necesidad de médicos dermatólogos y ci-

rujanos plásticos por contar con productos espe-

cializados, cuya calidad y características influyeran

en la pronta y adecuada recuperación de sus pa-

cientes.

Nuestra visión es que llegue a ser reconocida co-

mo la mejor empresa nacional en la producción y

distribución de productos y cosméticos dermatoló-

gicos, así como también una empresa seria, sólida

y con empleados comprometidos.

Por su parte, nuestra misión es proveer un extraor-

dinario servicio a doctores y pacientes, ofreciendo

productos y cosméticos dermatológicos de calidad,

innovadores y a los mejores precios del mercado.

¿Cuál es su mercado?

Los médicos especialistas dermatólogos y ciruja-

nos plásticos, así como sus pacientes.

¿Cuáles son los factores que la motivaron a crear

su propia empresa?

Por educar a mis hijos yo me había retirado de mis

actividades profesionales. Cuando ya no necesita-

ron mi presencia constante, me di cuenta que aun-

que compartía el desarrollo profesional de mi es-

poso, un exitoso médico dermatólogo y catedráti-

co; necesitaba como mujer encontrar una actividad

que me hiciera sentir independiente económica-

mente, pero al mismo tiempo ser un ejemplo para

mis hijos y mi núcleo familiar.

¿Cuáles considera que son las características de

un empresario exitoso?

Primero, debe tener muy claro qué quiere, a dónde

desea llegar y enfocar todas tus energías para lo-

grarlo; que sus objetivos puedan ser medibles a

corto, mediano y largo plazo. Hacer altos en el ca-

mino que le permitan una autocrítica constante,

visualizarse y ver si va en la ruta planeada o ende-

rezar el rumbo, disfrutando todo el proceso, que no

es otra cosa que aprendizajes que lo llevarán a

lograr su objetivo.

Segundo, conocer sus fortalezas y debilidades, ver

sus áreas de oportunidad y actuar en consecuen-

cia para no desaprovecharlas, además del orden,

disciplina, constancia, responsabilidad y capacidad

de asumir riesgos.

¿Cuáles son las claves para que una mujer, dentro

de sus tantos roles, destaque como una empresa-

ria exitosa?

Debe tener muy claras sus prioridades. Para mí la

empresa más importante es mi familia. Por eso lo,

más importante para ella es saber cómo adminis-

trar el tiempo, tanto para su familia como para la

empresa que le genera utilidades. Toda empresa

que crece y es exitosa, automáticamente demanda

más tiempo, es necesario darse cuenta de ello y

poder ir rodeándose de gente valiosa, para no des-

cuidar la mejor empresa que es, como lo men-

cioné, la familia.

¿Qué cualidades, habilidades o característica de-

berían desarrollarse edesde jóvenes, para llegar a

ser empresarios con éxito?

Todas las cualidades que formen hombres y muje-

res completos e íntegros, tales como honestidad,

responsabilidad, entrega, liderazgo, trabajo en

equipo, así como ser visionarios, amar la naturale-

za, ser socialmente responsables. El deporte for-

ma carácter en nuestros futuros empresarios, por

tal motivo yo siempre inculqué en mis hijos que

realizaran un deporte individual donde tuvieran sus

propios retos y otro deporte en equipo, para que

supieran trabajar de esta manera.


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¿De qué forma influye la familia en el éxito de un

empresario? ¿Qué estrategias debería aplicar un

empresario para que dicha influencia sea favorable

para el éxito?

La influencia es trascendental. Si uno crece en una

familia donde existe un empresario o empresaria

exitoso(a) con valores y principios es más fácil que

los hijos lo visualicen como una forma de vida. Es-

to no descarta que también existan empresarios

(as) exitosos(as) que tengan su origen en familias

disfuncionales, pero yo diría que son la excepción

y que su lucha es más difícil y pueden perder el

rumbo con mayor facilidad.

Para mí lo más importante como mamá y empre-

saria es lograr que mis hijos tengan un ejemplo a

seguir, ser congruente con lo que digo y hago.

También busco lograr la formación de mis hijos

como líderes emprendedores, independientes

económicamente, y visionarios, reconociendo que

tienen la capacidad de realizar cualquier cosa que

quieran emprender en su vida, que se responsabi-

licen de sus acciones ya que son los arquitectos

de su propio destino. No es lo que yo les quiera

dejar, sino lo que ellos deseen lograr.

¿Es importante tener experiencia para lograr que

un empresario nuevo tenga éxito?

Es más fácil lograrlo si uno tiene experiencia per-

sonal, familiar y laboral, pero no significa que algu-

na persona con las cualidades que hemos mencio-

nado lo logre. Por ello, lo que es fundamental es el

papel que juegan las instituciones de educación

públicas y privadas al promover, en los jóvenes los

valores que hemos mencionado, tanto para aque-

llos que han vivido en familias que los viven y prac-

tican, como para los que no han sido favorecidos

con una familia así; porque todos necesitan saber

que este es el tipo de personas que buscan las

empresas, porque también así les es más fácil ser

empresarios exitosos. Ciertamente, es nuestra

obligación como empresarios ser un ejemplo para

nuestras nuevas generaciones y ser una persona

con valores y principios no está peleado con el éxi-

to, sino todo lo contrario.

¿Qué factores podrían llevar aun empresario al

fracaso?

La falta de capacitación constante tanto del empre-

sario o empresaria como de su personal; no cono-

cer el giro o ramo; no estar actualizado acerca de

cómo está evolucionando el mercado de su empre-

sa, no sólo a nivel local sino a nivel nacional o

mundial.

¿Cuál es la relación entre el nivel de estudios y el

éxito obtenido de un empresario?

En general, podemos decir que a mayor nivel de

estudios mayor debería ser el éxito. Ya lo mencio-

naba anteriormente: el futuro empresario debe co-

nocer y, de preferencia, haber estudiado o trabaja-

do en diferentes mercados nacionales e internacio-

nales. Nuestros empresarios ya no deben sentirse

empresarios locales o regionales, sino empresa-

rios globales. Por eso nuestros jóvenes deben

aprovechar las oportunidades de los intercambios

que tienen las diferentes universidades con otras a

nivel nacional e internacional. Estoy convencida

que dicha experiencia permite ver las oportunida-

des que existen y actuar conforme a ello.


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¿Qué características debe tener quien desea tra-

bajar en una empresa con éxito?

Yo siempre busco en las personas que voy a con-

tratar que, además de los valores y principios que

antes he mencionado, vean al trabajo como una

oportunidad de crecimiento y desarrollo personal,

que permita ofrecerle a la familia una mejor calidad

de vida en todos los aspectos: económico, educa-

ción, formación integral, etc.

¿Cuál es el balance entre su vida personal y profe-

sional?

Como lo mencioné anteriormente, yo tengo dos

empresas: mi familia y Cosméticos Dermatológicos

de México; siendo para mí la primera la más impor-

tante. La segunda depende totalmente de la estabi-

lidad de la primera.

Quiero aprovechar este punto para mencionar tan-

to a las mujeres como a los hombres jóvenes, que

para lograr el éxito de su empresa tienen que ver a

su familia como su primera y más valiosa empresa

y, que deben buscar en su pareja las cualidades de

un socio empresarial, dedicarle tiempo a conocerlo

totalmente y ver si ese socio es la persona en la

que pueden encontrar apoyo, comprensión, tiem-

po, dedicación y compartir sus mismo valores y

principios.

¿Se ha topado con dificultades por ser mujer?

¿Cómo las ha superado?

Sí, sí me he topado con muchas barreras y las he

vencido viéndolas como retos y oportunidades de

aprendizaje. Estoy convencida de que gracias al

valor de muchas empresarias que han abierto el

camino, en la actualidad la mujer es vista en los

círculos empresariales con respeto, admiración y,

aún más, con reconocimiento por sus valores y

principios, así como por su capacidad de hacer ne-

gocios con éxito.

¿Qué desea comentar sobre la situación de la in-

vestigación en nuestro país y qué propone para

incrementar el número de patentes?

Desafortunadamente es muy poco lo que se invier-

te en nuestro país en investigación, tanto por fon-

dos públicos como privados. Desafortunadamente

muchas empresas lo ven como un gasto y no co-

mo una inversión. Es importante que los empresa-

rios vean en la investigación un área de oportuni-

dad.

El desarrollo de investigación y el desarrollo de

patentes nos hará, como país, pasar a otro nivel.

De no verlo así, en pocos años nos desplazarán

otras economías que sí están invirtiendo en ello.

¿Qué mensaje desea darle a los jóvenes para lo-

gren éxito en su vida empresarial?

Que aprovechen las oportunidades que les brinda

la UR de formarse en otras universidades del mun-

do, que conozcan otras culturas, formas de vida y

de hacer negocios; que vuelen, sueñen y visuali-

cen qué quieren en la vida y sean responsables de

lograrlo. Hay que vencer el miedo, nuestro peor

enemigo. Es necesario luchar por ser independien-

te económicamente. Lo anterior da libertad para

decidir con quién, cómo y dónde estar. Sólo se re-

quiere de valor y creatividad.


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APUNTES

SI QUEREMOS TENER ÉXITO COMO DIRIGENTES

“Ser percibido como un líder es

imprescindible para ser efectivo a la

hora de influir en los subordinados”

Juan Carlos Pastor

Instituto de Empresa

No te desanimes al encontrar obstáculos. Si vas a

desanimarte al primer indicio de oposición o adversi-

dad, no llegarás muy lejos en el camino del éxito.

Presta poca atención a los que quieren obligarte a

que te ocupes de tus caprichos y antojos…

Debemos tener fe en nuestros propios esfuerzos y

en nuestro ánimo para perseverar en nuestra perse-

verancia.

No te preocupes si eres un individuo con reducido o

amplio talento; preocúpate por dar lo mejor que ten-

gas, sin importar lo reducido o vasto que sea.

John Mackie


AP

UN

TE

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Revista Innovación. UR

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