Revista Inovacción

CONTENIDO Editorial 4

¿Y Después de la Crisis...Qué?

Dr. Mario Luis Pacheco Filella

Mensaje del Rector 6

Formación Académica de Emprendedores Frente

a Entornos Posteriores a la Crisis Ing. Rodrigo Guerra Botello

Vínculo Empresarial 9 El Futuro de las Empresas al Concluir los Tiempos Difíciles Ing. Ricardo González Sada

Colaboración Especial 20

La Responsabilidad Empresarial para el Desarrollo Social Ing. Ramón de la Peña Manrique

Hitos empresariales 26

La Innovación Empresarial: Anticipando el Cambio Ing. Jorge Mercado Salas

Caminos de Investigación 32

Reinventarse Profesionalmente al Superar la Crisis

Dr. Juan José Morales Artero

Página 2 INNOVACIÓN AGOSTO 2009

40 Caminos de Investigación

Velocidad de Recuperación Después de la Crisis:

los Retos del Contexto Intercultural Dr. Carlos Ernesto Teissier Zavala

44 Investigaciones en Proceso

La Empresa Regiomontana Después de la Crisis:

Perspectivas desde Capital Humano Lic. Alina García León, M. C. O. Lic. Elvia García Costilla, M. Ps. S.


Impacto de la Crisis en la Personalidad del Empresario Lic. Francisco Cervantes Pérez, M.R.I


Educación Continua y Auto-Desarrollo de Competencias

Dr. Mario Luis Pacheco Filella


Viendo hacia el Futuro

Ing. Jorge Mercado Salas

63 Testimonios del Éxito

C.P. Rogelio García Zambrano: Empresario Innovador con Proyección Internacional

KRESTON INTERNATIONAL/ GARCÍA ZAMBRANO S.C.

Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño M.A. y M.E.


Editorial

¿ DESPUÉS DE LA CRISIS...QUÉ?

L a peor crisis financiera desde la Gran Depresión, según la opinión de muchos, ha forzado un cambio de forma de vida en mayor o menor grado. Estamos aho-

ra en un mundo de “nuevas normalidades”, con más apretu-ras de cinturón y menores ingresos o inclusive, desde un enfoque positivo, con el surgimiento de una nueva especie de gratitud básica hacia el valor de la familia, el hogar y la salud. A la vez, el impacto de la crisis ha traído consigo, para la persona común, la necesidad de adaptarse a una economía difícil que requiere recortar su nivel gastos día con día, o tra-bajar jornadas reducidas de trabajo e ingresos, posponer planes hacia el futuro y hasta tener que enfrentarse al des-empleo. Para otros, la crisis ha significado sacrificar lo más posible para conservar su empresa en el mercado. Por otra parte, ahí están quienes afirman que, después de haber pasado crisis tras crisis, ya llegaron a un punto en el que es preciso asumir riesgos, de tal manera que, en lugar de buscar un nuevo trabajo, se orientan al desarrollo de sus fortalezas para ampliar horizontes como emprendedores o deciden retomar sueños abandonados en el pasado e inician su propio negocio.

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INNOVACIÓN AGOSTO 2009

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA Investigador y Jefe de Investigación y

Vinculación con Posgrado Universidad Regiomontana

PRESIDENTEPRESIDENTEPRESIDENTEPRESIDENTE ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

DIRECTOR GENERALDIRECTOR GENERALDIRECTOR GENERALDIRECTOR GENERAL ING. JORGE MERCADO SALAS

MIEMBROS DEL CONSEJO MIEMBROS DEL CONSEJO MIEMBROS DEL CONSEJO MIEMBROS DEL CONSEJO CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN

ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN DR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ

DIRECTOR EDITORIALDIRECTOR EDITORIALDIRECTOR EDITORIALDIRECTOR EDITORIAL DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA

PRENSA E IMPRESIÓNPRENSA E IMPRESIÓNPRENSA E IMPRESIÓNPRENSA E IMPRESIÓN DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZ

DIRECTORIO DIRECTORIO DIRECTORIO DIRECTORIO LIC THELMA IDALIA FLORES CORTEZ

ING. FRANCISCO JAVIER AGUIRRE DURÓN

FOTOGRAFÍAFOTOGRAFÍAFOTOGRAFÍAFOTOGRAFÍA STOCK.SXCHNG ®

WWW.SXU.HU

DISEÑODISEÑODISEÑODISEÑO LESLIE C. TAMEZ VÁZQUEZ


EDITO

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Finalmente, si consideramos los pronósticos de los expertos, e inclusive el discurso de los líderes de las nacio-nes, se afirma que a más tardar en die-ciocho meses se habrá superado la crisis o resaltan que la recuperación ha inicia-do. Todo ello suele interpretarse como afir-maciones que más bien pretenden aliviar los sentimientos de angustia e incerti-dumbre, o el planteamiento de buenos deseos y estimados más que de realida-des.

Lo cierto es que el mundo necesita una operación de rescate y que este mismo mundo será diferente al anterior a la cri-sis. Y los rescates sólo tienen éxito si se logran con visiones, estrategias y accio-nes compartidas. Y, además, comparti-das por todos: personas, instituciones y gobiernos; porque, a fin de cuentas, son las ideas y no los intereses lo esencial -¿lo peligroso?- para bien o para mal. Podemos argumentar si esto es siem-pre cierto, pero la verdad parece impo-nerse en nuestra situación de crisis: “no hay comida gratuita” o “there is no free lunch”, según la frase popular. Esto signi-fica que hay recursos limitados, que para tener algo de más es necesario aceptar algo de menos, que no hay mejora sin dolor y genuina responsabilidad social. Es por ello que la depresión económica y su impacto deben ser el estudio de si-tuaciones donde puede llegar un “sí hay comida gratuita”, con tan sólo atreverse a crear e innovar nuevas opciones para despuésdespuésdespuésdespués de la crisis; porque estemos convencidos de que todavía hay valiosos recursos naturales, humanos, tecnológi-cos que podemos poner a trabajar. El problema de la crisis, por tanto, no es de recursos, sino de comprensión. Sin embargo, no alcanzaremos la com-prensión que necesitamos, a no ser que estemos dispuestos a pensar con clari-dad acerca de los problemas de manera conjunta, siempre y cuando estemos dis-puestos a pagar el precio de seguir las soluciones hasta donde nos conduzcan. Algunas personas afirman que los pro-blemas económicos son estructurales y sin cura inmediata disponible. Otros pen-samos que los únicos problemas impor-tantes estructurales que se oponen a la prosperidad del mundo son las ideas ob-soletas y la resistencia de las mentes. En esta edic ión de la rev is ta INNOVACION INNOVACION INNOVACION INNOVACION presentamos algu-nas ideas para el cambio, y abrimos la portada para el dialogo.

“Lo cierto es que el mundo necesita una operación de rescate y que este mismo mundo será

diferente al an-terior a la cri-

sis. “

Emprendedores deciden retomar sus sueños

La crisis ha sido tan profunda que, cuando sea superada, sus efectos van a ser mucho más am-plios y mucho más allá de los sectores hipotecarios y financieros de los países avanzados que impor-tan muchos de los productos y servicios de Méxi-co, así como de los países emergentes y en desa-rrollo como es el nuestro.

FORMACIÓN ACADÉMICA DE EMPRENDEDORES FRENTE A

ENTORNOS POSTERIORES A LA CRISIS

Mensaje del Rector

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO Rector de la Universidad Regiomontana

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A medida que signos de mejoría, aunque débiles, empiezan a apa-recer en la economía mundial y eventualmente lo harán en nues-tro país también, líderes, empresarios, gobernantes y educado-

res nos preguntamos qué va a ser diferente en el México de la post-crisis, qué características y requerimientos en la economía y los merca-dos serán los signos distintivos que cambiarán el mundo de la academia y de los negocios a partir de, digamos, 18 ó 24 meses.

Muy poco se ha escrito a la fecha acerca del fu-turo cercano respecto a la economía. Seguramente es demasiado temprano para llevar a cabo proce-sos de reflexión serenos y profundos cuando las economías aún no han encontrado su estabiliza-ción, para después buscar su crecimiento. Sólo los mercados financieros parecieran, con su comporta-


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En UR creemos que e l En UR creemos que e l En UR creemos que e l En UR creemos que e l compromiso con la so-compromiso con la so-compromiso con la so-compromiso con la so-c iedad en todo aspec-c iedad en todo aspec-c iedad en todo aspec-c iedad en todo aspec-to, y en especia l con to, y en especia l con to, y en especia l con to, y en especia l con

la cal idad educat iva y la cal idad educat iva y la cal idad educat iva y la cal idad educat iva y la empleab i l idad de la empleab i l idad de la empleab i l idad de la empleab i l idad de

los a lumnos y gradua-los a lumnos y gradua-los a lumnos y gradua-los a lumnos y gradua-dos, debe permanecer dos, debe permanecer dos, debe permanecer dos, debe permanecer

y reforzarsey reforzarsey reforzarsey reforzarse

miento, estar anticipando “tiempos mejores”, aun-que nadie parece establecer con total seguridad qué es lo que ha impulsado al alza en los pasados meses los indicadores mundiales y locales en los mercados bursátiles. Mientras todo eso sucede, en el sector académi-co continuamos educando y graduando profesio-nistas utilizando procesos, contenidos y metodo-logías establecidas antes de esta tan comentada crisis económica. A pesar de la incertidumbre, en UR creemos que el compromiso con la sociedad en todo aspecto, y en especial con la calidad educativa y la empleabi-lidad de alumnos y graduados, debe permanecer y reforzarse. Si aplicamos el sentido común, en espera de es-tudios, publicaciones y conferencias serios y con-fiables sobre el tema, concluimos que la tendencia del pasado reciente en el desplaza-miento del empleo profesional de em-presas grandes e instituciones hacia empresas pequeñas y medianas, hacia proveedores de bienes, hacia organiza-ciones de servicios y hacia actividades de “tercerización”, no sólo va a conti-nuar sino que se va a acelerar. Cuando una empresa o institución, para enfrentar los retos de la actual cri-sis, ha reducido su plantilla laboral de planta y temporal asumiendo los costos de todo tipo relacionados, esta empre-sa enfocará sus estrategias y procesos de negocio hacia acciones de competi-tividad apoyándose en herramientas como el conocimiento, la innovación y la tecnolog-ía, así como la capacitación, a fin de enfrentar el crecimiento y la recuperación de “tiempos mejores” por venir. Si necesitara recursos humanos, lo más probable será que las organizaciones se apoyen en una redistribución de trabajo y en una reinge-niería en sus procesos, así como en encontrar so-luciones a través de proveedores externos, antes de contratar personal propio y, cuando esto suce-da, será en gran parte contratación de recursos humanos de alta especialización. Con esto en mente, es lógico suponer, por ahora, que el empleo de nuestros egresados estará vincu-lado en el mercado asalariado hacia la especializa-


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ción y competencias específicas requeridas en la post-crisis. Por las mismas razones, nuestros gra-duados, en forma creciente, irán orientándose a tareas profesionales relacionadas con actividades derivadas del emprendedorismo; porque en la post-crisis, más que nunca, nuestros egresados -por gusto, necesidad o vocación- deberán ser empren-dedores hábiles y eficientes para lograr su desarro-llo profesional. En la sociedad del conocimiento, en la globaliza-ción y en el modelo de desarrollo económico de México, antes y más ahora, los futuros empresa-rios en los salones de clase de nuestras universi-dades deberán entender, aceptar y aprender a usar el co-nocimiento, la informa-

ción, las tecnologías de cómputo y comunicaciones así como la innovación, que son, hoy día y serán más en el futuro, los elementos principales de un emprendedor competitivo en la post-crisis. En esas condiciones, la academia, en cuanto a los contenidos de los planes de estudio, en el perfil de sus docentes, en sus técnicas de enseñanza y aprendizaje y en la operación de sus incubadoras, deberá demostrar nuestra visión y nuestra capaci-dad de cambio y reacción ante un mundo y un México diferente en muchos sentidos: específica-mente en lo relativo al mercado laboral profesional y la empleabilidad de los egresados y, en especial, en el futuro quehacer empresarial que como em-prendedores muchos de nuestros egresados van a desarrollar. Una reflexión final: el México de la post-crisis presentará también retos importantes y necesida-des de cambio, no sólo a los empresarios o em-prendedores actuales, sino también a los profesio-nistas asalariados que hoy día trabajan en empre-sas e instituciones. En este aspecto es importante señalar que las universidades debemos desarrollar capacidades para entender y atender lo que los adultos graduados de hace años estarán necesi-tando en términos de educación y capacitación, profesional y/o personal, operativa y/o ejecutiva, a fin de enfrentar con éxito las demandas de produc-tividad, que sus actuales organizaciones o emple-os les estarán pidiendo, para ser y permanecer competitivos en el mundo de los negocios del ma-ñana cercano, mundo de negocios en el que cree-mos que los recursos económicos serán escasos y quizá caros, en el que los clientes serán más de-mandantes de opciones y servicios, en el que los accionistas requerirán mayores rendimientos por sus inversiones y los gobiernos serán más exigen-tes a través de más leyes y reglamentos. La post-crisis, indefinida como hoy todavía está, demandará de nosotros -en la academia- imagina-ción, audacia y anticipación para ayudar a los ac-tuales y futuros emprendedores y profesionistas a prepararse para vivir… los tiempos mejores.

EL FUTURO DE LAS EMPRESAS AL CONCLUIR LOS TIEMPOS DIFÍCILES

ING. RICARDO GONZÁLEZ SADA

Presidente Nacional de COPARMEX

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C uando se dice que la crisis económica que ha asolado al mundo entero entre 2008 y este 2009 representa un punto de quiebre

histórico –un antes y un después en materia económi-ca– no se está exagerando. En el mundo no se había presentado desde por lo menos hace 80 años una debacle financiera co-mo la que se desató en Estados Unidos en la se-gunda mitad del 2008, que tuvo su punto culminan-te en septiembre, con la bancarrota de Lehman Brothers. En octubre ya había motivos suficientes para hacer comparaciones con el crack de Wall Street que desembocó en la llamada “gran depre-sión”, con el tristemente célebre “martes negro” de por medio, el 29 del mismo mes, pero de 1929. La pérdida de valor ha sido tremenda –la mayor de la historia por su volumen– y, como era de es-perarse, siguió una recesión de una profundidad inédita desde la época de la Segunda Guerra Mun-dial. El Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco) tuvo buenos argumentos para denominar a su último reporte como lo hizo: “México ante la cri-sis que cambió el mundo”. Estamos hablando de un fenómeno que provocó que la familia norteamericana media viera merma-do su patrimonio en aproximadamente la mitad de su valor. Es más, el Imco calcula que podrían pa-sar hasta 20 años para que los hogares estadouni-denses recobren el nivel de gasto que tenían antes de la crisis respecto a ciertos bienes y servicios, incluyendo los automóviles.

Las implicaciones para México son obvias: millo-nes de estadounidenses se verán obligados a aho-rrar más –lo están haciendo ya– a costa de los pa-

trones de consumo que llevaban. Y eso los que tienen trabajo, porque se estima que la crisis y la recesión han producido más de 6 millones de des-empleados: cerca de una de cada 20 plazas en Estados Unidos desapareció del mapa. Para nosotros, eso se traduce en familias nortea-mericanas que posponen su viaje a Cancún o a Los Cabos o que deciden olvidarse de la camione-ta que pensaban estrenar, hecha en Hermosillo, Silao o Saltillo. Eso, obviamente, tiene un efecto corrosivo a lo largo de todas las cadenas producti-vas involucradas. Las exportaciones contribuyen con aproximada-mente 20% del PIB del país y, aunque las destina-das a Europa y Japón han crecido, Estados Unidos aún concentra más de 80% del total. Por eso la crisis nos pegó tan fuerte, más que al promedio de los países. LUZ AL FINAL DEL TÚNEL, ¿PERO QUÉ TANTA?LUZ AL FINAL DEL TÚNEL, ¿PERO QUÉ TANTA?LUZ AL FINAL DEL TÚNEL, ¿PERO QUÉ TANTA?LUZ AL FINAL DEL TÚNEL, ¿PERO QUÉ TANTA? Según los economistas, en Estados Unidos la re-cesión comenzó desde diciembre de 2007. México se contagió muy pronto y a estas alturas es claro que no fue un simple resfriado, como todavía se tenían esperanzas el año pasado. Si se considera que dos trimestres consecutivos

Cancún se ha visto afectada por la falta de turismo

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de contracción del PIB anual implica técnicamente una recesión, entramos en esa condición en octu-bre del año pasado: -1.6 de ese mes a diciembre de 2008, -8.2 de enero a marzo de 2009 y casi -11% de abril a mayo de este mismo año. Así las cosas, 2009 cerrará con un desplome de cerca de -8%, ya por encima de la crisis de 1995, cuando el impacto fue de -6.2 por ciento. Por supuesto, es bastante más que el pronóstico que se tenía para este año todavía en enero, que oscilaba sobre el 0%, y ni hablar del que se mane-jaba tres meses antes, en octubre de 2008, ya con las malas noticias de Estados Unidos en su apo-geo: ¡casi 2.5% positivo! Si bien cada vez hay mayor consenso respecto a que la hemorragia terminó y la reactivación comen-zará a tomar forma a partir del tercer trimestre de este año, nadie está esperando un boom. Por lo pronto, la crisis no se irá sin dejar como herencia cicatrices profundas que necesitarán tiempo para sanar. Mientras no estén cerradas del todo, perma-necerán como amenazas latentes: basta pensar en el déficit de las finanzas públicas que pesa sobre la Casa Blanca, de aproximadamente 13 por ciento de su PIB. La economía estadounidense perderá casi 2.5

puntos porcentuales este año. Con un crecimiento estimado del PIB de poco más de 2% para el 2010, a inicios del 2011 todavía estarían por debajo de como empezaron 2009. En México la panorámica es peor. Un cálculo simple: no se espera que crezcamos más de 4 por ciento en el 2010 y no mucho más en 2011 ni 2012 (de no haber cambios internos tras-cendentes como los que podrían activar las llama-das reformas estructurales: hacendaria, laboral o energética). Si tuviéramos un 4% en los siguientes dos años, apenas hasta enero de 2012 llegaríamos al mismo nivel del 2008. 3 ó 4 por ciento de aumento del PIB es el tope que tenemos desde hace más de 20 años debido a la prevalencia de condiciones estructurales poco competitivas para la inversión productiva y el naci-miento y desarrollo de las empresas. No olvidemos la trillada ecuación del empleo: se requiere cuando menos una tasa de crecimiento anual de 6% para que el mercado de trabajo pueda absorber a los más de un millón de jóvenes que acuden al mismo por primera vez cada año. A los 700 mil u 800 mil empleos que se estima se perderán en México este año habría que agregar el millón que no se creó, así que el saldo sería al me-nos de -1.7 millones. Al final de 2010, ese déficit seguiría por encima del millón, y eso sin contar la carga de nuevos ingresos a la Población Económi-camente Activa, que, como desde hace décadas, pasa a engrosar las filas del desempleo, el subem-pleo, la informalidad y la comunidad mexicoameri-cana. DESPUÉS DEL HURACÁNDESPUÉS DEL HURACÁNDESPUÉS DEL HURACÁNDESPUÉS DEL HURACÁN Los mexicanos no debemos perder de vista la se-gunda parte de la historia de la crisis en su dimen-sión global y nacional, siempre con un ojo atento a la evolución de los acontecimientos al norte del río Bravo. No sólo se trata de ver cómo viene la reactiva-ción –por dónde y a qué velocidad–, sino también


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de detectar y analizar los referentes del nuevo pai-saje luego del paso del huracán. La adaptación de nuestra oferta a la nueva realidad de nuestros mer-cados naturales se torna tan crítica como la nece-saria diversificación, y no sólo de las exportaciones del país, sino pensando en el cúmulo de posibilida-des de negocio que tiene toda empresa y un país como el nuestro. El símil del huracán, el temblor o el tsunami es muy apropiado para casos como éste porque con estos fenómenos justamente hay ese antes y des-pués del que hablábamos al principio. La fuerza de la naturaleza mueve de tal forma los elementos que aunque tarde o temprano venga la “estabilidad”, no puede haber un regreso a la “normalidad” en el sentido de lo que era normal antes del cataclismo. Una cosa es que regrese una cierta calma que permita observar de manera objetiva el entorno para tomar decisiones y asumir riesgos con más fundamentos para el mediano y el largo plazos. Otra, muy distinta, es que regrese el entorno pre-vio. Un huracán en una isla del Caribe puede dejar a un hotel sin su playa. Eso no necesariamente sig-nifica que haya que cerrar e irse a otro sitio, pero sí que el establecimiento que conocimos ya no existe ni puede ser el mismo. Esa es la “normalidad” a la cual no es factible volver, por lo menos hasta que se invente un método costeable para recuperar una playa. En el caso de la economía global y la posición de México ante ella, esa alternativa difícilmente se presentará por generación espontánea.

Si hacemos el símil con la industria petrolera, nuestras reservas probadas están en proceso de declinación. Las áreas de oportunidad ahí son muy acotadas; es en las reservas posibles –en alta mar– donde está el potencial, pero ahí hay que invertir y arriesgarse, desprendernos de tabúes ideológicos y de muchas rémoras que llevamos enquistadas para poder innovar. Si no empezamos hoy, mañana puede ser ya innecesario. No podemos explotar las reservas po-sibles con las estrategias y los equipamientos tra-dicionales; es menester crear otras. Ese es un dile-ma que el empresario también tiene que plantear-

se hoy, no mañana, cuando haya una nueva “normalidad” para la que otros sí se prepararon para atrapar las oportunidades, progresar, hacer dinero y crear empleos. LA LOCOMOTORA FUERA DE CARRILLA LOCOMOTORA FUERA DE CARRILLA LOCOMOTORA FUERA DE CARRILLA LOCOMOTORA FUERA DE CARRIL El modelo de crecimiento global que se dio por sentado durante muchos años aparece suma-mente vapuleado en el nuevo paisaje. La diná-mica que se registró en diversos mercados, con expectativas de auge perpetuo y valorización sin fin en áreas como los bienes raíces, final-mente mostró su vulnerabilidad. Este boom se basó en el incremento sosteni-do del consumo en los países desarrollados,

con el soporte de un crédito abundante y barato,

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en muchos casos un creciente déficit público y el propio proceso de globalización y apertura comer-cial, que permitió aumentar la producción y al mis-mo tiempo reducir sus costos. “A toro pasado”, como solemos decir, resulta fácil señalar los problemas o los errores, pero por un buen tiempo fueron muchos los países, las empre-sas, los inversionistas y las personas comunes y corrientes que sacaron partido de esa dinámica que generó niveles de bienestar y consumo sin precedentes en los países desarrollados y grandes oportunidades para el mundo en desarrollo. Muchos se subieron a esa ola, incluyendo a México, si bien no lo suficiente como para usarla como trampolín para acceder a los niveles de cre-cimiento significativo, sostenido y sustentable que necesitamos. En el balance final, como nación, de-jamos ir esa racha; ahora hay que adaptarnos al nuevo escenario y prepararnos para ser parte de la nueva ola que venga. Mientras tanto, difícilmente veremos esa película de un consumo siempre en aumento. Los millones de estadounidense que vivían con más de lo que ganaban, ahora ganarán menos y su nivel de con-sumo estará topado por lo que sean capaces de producir. Eso, entre otras cosas, significa menos pedidos o pedidos menos voluminosos y, consecuentemen-te, más competencia y presión sobre los márgenes de utilidad. Las burbujas del consumo y el crédito se tradujeron en grandes inversiones en capacidad industrial, que muy probablemente quedará subuti-lizada en tanto las familias y los gobiernos de los países desarrollados saneen sus finanzas. Es de esperar mucha más agresividad comercial. Los gobiernos han sido la locomotora emergente, pero las finanzas de la mayoría ya no dan para mucho más. Países como China, Rusia o Arabia Saudita, que aprovecharon más a fondo la ola, ya no tendrán tantos dólares excedentes para com-prar deuda del gobierno estadounidense, abonan-do con ello a la rigidez en el mercado financiero. PONER EL BALÓN EN NUESTRA CANCHAPONER EL BALÓN EN NUESTRA CANCHAPONER EL BALÓN EN NUESTRA CANCHAPONER EL BALÓN EN NUESTRA CANCHA Es triste decirlo, pero en este momento, la suerte de la economía mexicana depende más que nada de cómo le vaya a Estados Unidos. Si de por sí eso es riesgoso y precario, ahora lo es más, por-que esa playa ya no va a ser la que conocimos. Si no hay reformas estructurales o transformacio-

nes de fondo como las que se vienen posponiendo año con año en temas como el fiscal, el laboral y el energético, sólo por contagio –como con la crisis– cambiará esa dinámica. Lo que no haga México por sí mismo, difícilmente lo hará el mundo por él. Lo mismo aplica para las empresas. Parafrase-ando el título de un libro de Verónica Baz, la direc-tora del Cidac (Centro de Investigación para el De-sarrollo): los emprendedores y los empresarios tie-nen que hacer que sus ideas y sus negocios crez-can a pesar de la crisis y de México. A lo que se refiere es a pesar de los obstáculos, las barreras y las limitaciones que presenta el entorno (Crecer a pesar de México. Mitos empresariales que limitan nuestro desarrollo, 2008). La adversidad y las crisis, de hecho, tienen un lado bueno: son capaces de despertar niveles sin precedentes de innovación, espíritu emprendedor y empresarial, movilidad social, apertura a las ideas,

“La dinámica que se registró en diversos mer-cados, con expectativas de auge perpetuo y valorización sin fin en áreas como los bienes raíces, finalmente mostró su vulnerabilidad. “

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sentido práctico, coraje para asumir riesgos. El que un hotel pierda su playa después de un huracán no tiene por qué llevarlo a una ruina au-tomática; puede incluso ser esa presión o motiva-ción que había faltado para hacer la diferencia: de-tectar la oportunidad que la “normalidad”, la cos-tumbre o la comodidad no nos dejaban ver. Un hotel sin playa puede tal vez tener mejores condiciones para el turismo náutico, pero igual-mente puede inventar algo totalmente diferente: especializarse en el mercado de la tercera edad, ofrecer tarifas más bajas a cambio de una mayor ocupación, convertirse en casa de retiro o estable-cimiento temático... Las posibilidades son ilimita-das. Club Med creció en su momento con la idea de ser una especie de club social, con un plan anual de vacaciones familiares o de pareja y una expe-riencia en la que el personal convive con el hués-ped y no sólo lo atiende. El secreto no sólo es la ubicación; sino también en la experiencia, una es-trategia de venta y un modelo laboral diferente. Puede decirse algo similar de Starbucks, por ejem-plo. Ahora hay necesidad de hacer algo similar en el campo de acción propio. Innovación no significa necesariamente hacer lo mismo que Club Med. No es descubrir el hilo negro o ser “muy original” sólo por el gusto de hacerlo. Es cualquier cambio –pequeño o grande– que funcione y genere utilida-des, productividad, competitividad o capacidad evolutiva y de sobrevivencia en el mercado. Nuestra querida ciudad de Monterrey es un caso de éxito en ese sentido. Los pioneros que la funda-ron sobre tierras inhóspitas y los empresarios que la convirtieron en uno de los centros industriales y después comerciales y de servicios más sólidos del continente no se sentaron a esperar las condi-ciones ideales.

Hoy Monterrey tiene problemas nuevos, como la inseguridad pública y la amenaza del narcotráfico. ¿Por qué no va a poder resolverlos y salir del reto fortalecido? Volteemos a ver a Corea del Sur, que despegó justo después de una guerra fraticida que costó millones de vidas, en medio de una pobreza y una devastación lacerantes. Hay que tomar el balón y ponerlo en nuestra can-cha para en seguida avanzar. Si no lo hacemos, no esperemos que tampoco lo hagan los otros equi-pos. Lo que no lleve a cabo una empresa de Mon-terrey bien puede hacerlo una de Shangai, Banga-lore o Sao Paulo. En el mundo, en México o en Monterrey. Por lo pronto, no somos los únicos que están es-perando que se recupere el mercado estadouni-dense, del que por ahora depende la salida de nuestra recesión. China, la India y muchos otros países y sus empresas están al acecho, y en mu-chos casos, en proceso de reconfiguración de su oferta y modelos de negocio. EMPRESARIOS CIUDADANOSEMPRESARIOS CIUDADANOSEMPRESARIOS CIUDADANOSEMPRESARIOS CIUDADANOS Cualquier empresario debe tener bien claro que ni el mejor gobierno ni un entorno ideal pueden su-plirlo en su función primordial: crear, administrar y

Monterrey es uno de los centros industriales, comerciales y de servicios más sólidos del continente

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hacer crecer una unidad productiva independiente y sostenible en el tiempo. El Estado difícilmente puede salvar de la obsolescencia a una empresa que no evoluciona: no puede obligarla a “salir de su zona de confort” ni salvarla del desastre si se empeña en quedarse ahí. En todo caso, podrá ayudar a algunas; no a todas. Sin embargo, también es cierto que sin un entor-no adecuado para la innovación, la inversión y la creación de empleos, los casos de éxito serán solo unos cuantos. El emprendedor y el empresario mexicanos, en general, van al mercado con desventajas com-petitivas que no está en sus manos corregir. Sobre todo los micro, los pe-queños y los medianos, responsables de 99% de los negocios y 66% de los empleos del país. En ese sentido, desde la perspectiva de Coparmex, además de las activida-des propias de su negocio, el empre-sario también debe contribuir a gene-rar un entorno adecuado para las mis-mas. Más aún, debe ser un ciudadano proactivo y propositivo, que no se re-trae de sus derechos y obligaciones cívicas y se hace presente en la plaza pública cuando es nece-

sario. A fin de cuentas, el Estado democrático es un instrumento que hacemos todos, que es de todos y debe estar al servicio del bien común, operando a favor de las condiciones que permitan avanzar hacia la prosperidad de todos: seguridad física y patrimonial; gobernabilidad democrática; una sola economía, todos dentro de la ley; educación de calidad para todos, e infraestructura que beneficie a los que menos tienen. A la pregunta de qué hacer después de la crisis, una de las respuestas es, justamente, participar para cambiar el entorno nacional, que no está a la altura de los retos que enfrentan México y sus em-presas a corto, mediano y largo plazos. Desde lue-go, ser un buen ciudadano solamente no es sufi-ciente. CAPACIDAD EVOLUTIVACAPACIDAD EVOLUTIVACAPACIDAD EVOLUTIVACAPACIDAD EVOLUTIVA El trabajo del emprendedor-empresario parte de crear productos y servicios que cubran de manera eficiente las necesidades cambiantes de la pobla-ción, generando riqueza y empleo en el proceso. Aborda las áreas de oportunidad con audacia, arriesgando su patrimonio, y en seguida busca ins-titucionalizar todo ese ciclo en una estructura per-durable en el tiempo: la empresa. Perdurar en el tiempo implica saber adaptarse y, de ser necesario, reinventarse. Se requiere una estructura capaz de asegurar que el ciclo empresa-rial no se detenga: que no se duerma en sus laure-les ante el éxito, como una unidad puramente ad-ministrativa y no creativa, o que no aterrice oportu-namente las posibilidades en realidades concretas.

Con crisis o sin ella, se necesitan los dos atribu-tos: creación y administra-ción. La teor-

Monterrey es uno de los centros industriales, comerciales y de servicios más sólidos del continente

ía darwinista aplica al mundo empresarial, y más aún en las fases de transformación profunda, como es el caso ahora. Las especies que sobreviven son las que mejor se adaptan a los cambios, las que tienen mayor capacidad evolutiva, no las más grandes. Los dinosaurios desaparecieron mientras que muchas especies pequeñas sobrevivieron a las glaciaciones. En el mundo de las empresas es si-milar. Nokia pasó, con éxito, de los electrodomésti-cos a la telefonía celular, mientras que IBM redefi-nió su negocio en un giro de 360 grados. Si estos gigantes lo pudieron hacer bien y a tiempo, ¿por qué no lo va a hacer una pequeña empresa? Ojo: no se trata de cambiar por cambiar, sino de ver en el paisaje los elementos nuevos que hay y

actuar en consecuencia, es decir, evolucionar en los aspectos que sea necesario para sobrevivir a la crisis y subirse a la ola de innovación y desarrollo que tarde o temprano llegará. Mejor aún, crear una ola pro-pia. No hay fórmulas mágicas. Se requiere tener vi-sión panorámica del entorno, pero también capaci-dad de concreción: saber ver el árbol, pero tam-bién el bosque. Buenas ideas, pero también senti-do práctico capacidad de decisión. Mucho trabajo, pero también darse el espacio para ver con clari-dad lo que cambia, lo sí funciona y lo que no. Flexibi-lidad para hacer los ajustes necesarios, pero con una visión estratégica que de rumbo. Verónica Baz habla de tres atributos que com-parten las empresas que han podido “crecer a pe-


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1.Son g loba les:Son g loba les:Son g loba les:Son g loba les: entienden que están jugando en una cancha global, aun si no han salido del país o jamás han exportado o importado. Por eso le dan tanta importancia a temas como las certificaciones de calidad.

2.Son f lex ib lemente pers is tentes:Son f lex ib lemente pers is tentes:Son f lex ib lemente pers is tentes:Son f lex ib lemente pers is tentes: siguen adelante con sus pro-yectos a pesar de todos los obstáculos, pero sin terquedad. No se detienen por los reveses, pero pueden adaptarse y cambiar sobre la marcha, en fun-ción de la información que les proporciona su relación con el mercado.

3.Son consis tentemente innovadoras en todas las áreas:Son consis tentemente innovadoras en todas las áreas:Son consis tentemente innovadoras en todas las áreas:Son consis tentemente innovadoras en todas las áreas: todo el tiempo están pensando en cómo agregar valor agregado a su opera-ción y su oferta, seguros de que hacerlo no es una capacidad ni una necesi-dad exclusiva de las grandes empresas. Al contrario, muchas veces las pe-queñas y medianas tienen más facilidades para ello. No están solas en este sentido: basta pensar en el potencial que hay en la vinculación con universi-dades y centros de investigación; si éstas no tocan la puerta de la empresa, ¿por qué no tomar la iniciativa?

4.Entender a fondo e l va lor agregado que pueden ent re-Entender a fondo e l va lor agregado que pueden ent re-Entender a fondo e l va lor agregado que pueden ent re-Entender a fondo e l va lor agregado que pueden ent re-gar a l c l iente y a los consumidores:gar a l c l iente y a los consumidores:gar a l c l iente y a los consumidores:gar a l c l iente y a los consumidores: ver su oferta como un com-puesto que puede integrar manufactura, servicio y experiencia, tomando en cuenta factores intangibles tan importantes actualmente como el concepto de experiencia.

sar de México”, según el polémico título de su libro. Agrego un cuarto que ella desarrolla, pero cataloga como área de oportunidad que han explotado con mucho éxito varios empresarios del país.

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DISTRIBUCIÓN DE

LAS EMPRESAS EN MÉXICO

Fuente: Cidac, 2009.

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Integrar equipos exitosos Planeación estratégica Innovar en producción

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� Planeación estratégica en revisión permanente: como en la filosof-ía, básicamente se trata de saber quién eres, de dónde vienes, dónde estás, adónde vas de hecho y hacia dónde deberías ir. Si los qué son acertados y coherentes, los cómo y los cuándo llegan con más fluidez. � Ejecución oportuna de la estrategia a partir de una mezcla de pro-ductos y servicios ad hoc y una estructura y operación que vayan acor-des con la misma. � Integrar equipos exitosos y capacitarlos para su desarrollo y el de la empresa. � Investigación, innovación y desarrollo, que no necesariamente quie-re decir el invento del siglo o la originalidad por sí sola. Puede innovar-se en presentación, diseño, distribución, mercadeo, servicio al cliente, procesos de producción, etc. � Gobierno corporativo que asegure la continuidad de la operación y la viabilidad del negocio en el tiempo. � Asegurar la solvencia financiera, así como la integridad operativa, con capacidad de respuesta ante los distintos riesgos y cambios que puedan presentarse. � Trabajar para tener parámetros de operación competitivos a nivel internacional, aunque las actividades se limiten a México. � Hay que ver al mundo como mercado potencial, pero también como competidor eventual en el mercado local. � Responsabilidad social: tener a la persona y su desarrollo como premisas. � Asumir las responsabilidades comunitarias y contribuir a la susten-tabilidad social y medioambiental del entorno. � En crisis y tiempos de cambio es imprescindible prospectar y estar preparado para “salirse de la caja”: detectar los riesgos y las oportuni-dades que se abren con el “río revuelto”, durante y después. � Ver hacia delante: hacia dónde puede ir la demanda para reconfi-gurar su oferta.

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E sa fue la respuesta que dio un empresario cubano en su visita a Monterrey después que Fidel

Castro tomó el poder en Cuba. Don Eu-genio les había preguntado: ¿Qué fue lo que hicieron ustedes empresarios cuba-nos para perder sus empresas y tener que Salir de Cuba? Yo siempre he creído que los que más tenemos, sabemos y podemos, tenemos la obligación ética, moral y cristiana de actuar no sólo en nuestro beneficio per-sonal, familiar o empresarial, sino tam-bién en beneficio de los que menos tie-nen, los que menos pueden, los que me-

nos saben o los que están en una situa-


ción problemática debido a la crisis económica o debido a la influencia nega-tiva de las nuevas costumbres comunita-rias. Tengo que admitir que me gustó mu-cho el “sueño” que ya hace buen tiempo nos presentó el entonces Presidente Ze-dillo Ponce de León, al final de su Se-gundo Informe. El nos convocó a cons-truir un México mejor para todos: “Un México en el que las leyes sean cumpli-das y aplicadas a todos por igual; un México plenamente democrático, con elecciones justas y limpias y en el que los conflictos se resuelvan conforme a la ley y mediante el diálogo; un México con

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“No fue lo que hicimos, Don Eugenio, fue lo que no hicimos”.

LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL PARA EL DESARROLLO SOCIAL

ING. RAMÓN DE LA PEÑA MANRIQUE Secretario de Desarrollo Humano Gobierno Municipal de Monterrey


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una economía productiva, capaz de gene-rar los empleos que necesitamos y de dis-tribuir equitativamente sus frutos; un Méxi-co en el que cada niño y cada niña tengan alimentación adecuada, reciban educación de calidad y atención oportuna para su salud; un México en el que cada familia habite una vivienda digna con buenos ser-vicios básicos; un México en el que tenga-mos seguridad en nuestras personas y nuestros bienes, en el que confiemos unos en otros y en el que las autoridades sepan ganarse el respeto de todos; un México generoso en oportunidades para todos". ¿Cuánto de ese sueño hemos logrado aterrizar en acciones concretas? Me temo que muy poco. Hoy no podemos hablar de que tenemos un país mejor para todos, donde las leyes se apliquen a todos por igual, un país con elecciones limpias, en donde los conflictos se re-suelven mediante el dialogo y conforme a la ley. No tenemos un país capaz de generar los empleos que necesitamos. No podemos presumir de tener un país en el que cada niño y cada niña tengan una buena alimentación, reciban una educación de calidad, una atención adecuada para su salud o una guardería segura. Ni podemos presumir que tenemos los antiguos valores de los regiomonta-nos: amor al trabajo, responsabilidad, espíritu de superación, respeto a los demás, respeto a normas y reglamentos y honestidad en mi actuar y en mi trato con los demás. Pero ¿por qué no lo hemos logrado?, se pregun-

tará usted. Para mí, porque no fue un sueño com-partido, porque no lo ayudamos a lograrlo, porque hicimos lo que nos encanta hacer a los mexicanos: sólo criticamos. Pero también el gran riesgo que tenemos es la respuesta que se le dio a Don Euge-nio: “No fue lo que hicimos, fue lo que no hicimos”. Porque si no actuamos puede resultar cierta la predicción que hicieron hace tiempo un grupo de expertos nacionales y extranjeros sobre el futuro de México que ellos visualizaban y en el cual pre-sentaban cuatro posibles escenarios para nuestro país:

1. Un México con alto crecimiento económico con equidad. “Un rincón cerca del cielo”, etiquetando a nuestro país de acuerdo a una antigua película mexicana. 2. Un México con alto crecimiento económico pero con una gran inequidad e inseguridad: “Nosotros los pobres, ustedes los ricos”, usando otro titulo de una famosa película. 3. Un México de bajo crecimiento económico, pero con equidad, todos iguales de pobres, para tener así un México de mentiras piadosas. 4. Un México con bajo crecimiento económico con una gran inequidad e inseguridad, para tener así un México lleno de olvidados, con los que más tie-nen poniendo murallas alrededor de sus casas y colonias, buscando su protección individual y fami-liar más que comunitaria.

El sueño en el que cada niño y cada niña reciban una educación de calidad


¿Qué escenario tenemos actualmente? Mucho me temo que “El de nosotros los pobres y ustedes los ricos”. ¿Hacia dónde se está moviendo actual-mente? Me temo que si no hacemos algo los que más sabemos, tenemos y podemos nos vamos a dirigir hacia “un México lleno de olvidados.” Por eso es muy importante que los que más sa-bemos, podemos y tenemos actuemos para rever-tir esta tendencia; por eso es muy importante que los empresarios actúen para promover y fortalecer el desarrollo de las personas que trabajan en sus empresas, así como el mejoramiento y cuidado del medio ambiente social y comunitario de las perso-nas que viven alrededor de ellas. Efectivamente, una empresa tiene espíritu cuan-do se preocupa por su gente productiva; pero esa empresa quiere el bien común cuando no sólo se preocupa por su gente productiva, sino también por la comunidad en la que vive. ¿Pero qué cami-nos podemos seguir?, se preguntará usted estima-do empresario. Yo recomendaría actuar en los que más inciden en el desarrollo humano y comunitario de la zona de influencia de su empresa. Esto es, para mí, educación, salud, infraestructura comuni-taria (parques, escuelas, canchas, centros de sa-lud) y seguridad.

Tengo que admitir, que el Gobierno Federal ya nos puso la muestra. Primero nos convocó a todos para que asumiéramos un compromiso común con las familias mexicanas, con los trabajadores y con México. El Presidente nos dijo: “Se trata de que todos hagamos lo que esté en nuestras manos pa-ra que en lo posible impulsemos la actividad económica, evitemos la pérdida masiva de emple-os y fortalezcamos la economía de las familias mexicanas.” Este es un mensaje con el que estoy totalmente de acuerdo y que es muy afín a la filo-sofía básica cristiana: “Nadie puede amar a Dios a quien no ve, si no ama a su prójimo, a quien sí ve”.

“Efectivamente, una empresa tiene espíritu cuando se preocupa por su gente productiva; pero esa em-presa quiere el bien común cuando no sólo se pre-ocupa por su gente productiva, sino también por la comunidad en la que vive. “

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El presidente se comprometió a fortalecer cinco pilares:


1.El primer pilar es el apoyo al empleo y a los trabajadores. 2.El segundo pilar se enfoca al apoyo a la economía familiar: él nos indica que “se congelarán los precios de las gasolinas en todo el país durante todo el año y se redu-cirá el precio del Gas LP en un 10%, man-teniéndolo en ese nivel por el resto del año. A la vez, El Gobierno Federal otorgará 750 millones de pesos en apoyos directos o de financiamiento para que las familias de escasos recursos puedan sustituir sus aparatos electrodomésticos viejos por artí-culos nuevos, mucho más eficientes en su consumo de energía, y que se aumentarán los apoyos crediticios para la adquisición de vivienda popular”.

3.Conforme al tercer pilar del Acuerdo, el Presidente se comprometió a otorgar apo-yos para fortalecer la competitividad de las pequeñas y medianas empresas. 4.El cuarto pilar es el compromiso presi-dencial de invertir en infraestructura para la competitividad y para el empleo. 5.Finalmente, con el quinto pilar, el Presi-dente quiere impulsar acciones para pro-mover un gasto público más transparente, más eficiente y, sobre todo, ejercido con mayor oportunidad.

El primer pilar es el apoyo al empleo y a los trabajadores.

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Las preguntas que me hice cuando escuché y leí el compromiso del Gobierno Federal y que me hice después que escuché sobre el nuevo programa de la promoción turística en nuestro país fueron y son: “¿Y a qué nos comprometemos nosotros las perso-nas que más tenemos, sabemos y podemos: los empresarios, los sindicatos, los medios de comuni-cación, las iglesias, las escuelas particulares, las organizaciones sociales?”

Un posible camino es el que propuso el Presi-dente de la Cámara de la Industria Restaurantera, en su reunión anual en Culiacán, Sinaloa, hace tiempo. Ante la presencia del Gobernador, el presi-dente de la Cámara propuso a sus agremiados una acción estratégica para la creación de empleos, la cual puede usarse para crear un movimiento social empresarial. El propuso lo siguiente: "En el país tenemos un poco más de 200 mil establecimientos legalmente establecidos que ofrecen servicios de restaurante. Yo les propongo que cada uno de no-sotros se comprometa a contratar un empleado más en nuestras organizaciones. Así podremos contribuir con doscientos mil empleos directos, causando un impacto positivo en un poco más de ochocientas mil personas que dependen económi-camente de las personas que contratemos". ¿Lo hicieron? Me temo que no, pues falto el “poder de la intención” para lograrlo. Por eso el compromiso de los empresarios en el desarrollo social comunitario es tan importante. A mí me en-cantaría escuchar que dijeran: “Yo me comprometo a “adoptar” la escuela a la que van los hijos de mis trabajadores, los apoyaré en la mejora de su infra-estructura, los dotaré de computadoras, de libros para su biblioteca y de equipo de laboratorio. Yo me comprometo a “adoptar” el parque de la colonia donde esta enclavada mi empresa, lo mantendré limpio, con mantenimiento para los juegos, la pala-pa, los jardines. Yo me comprometo a “adoptar” el centro de salud comunitario que está en la zona de influencia de mi empresa o en donde viven mis tra-bajadores; los apoyaré con enfermeras, medicinas y vacunas. Yo me comprometo a trabajar en con-junto con el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos, para que todos mis trabajadores y sus familiares que no estén en la escuela tengan al menos terminada su secundaria”.


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Por todo lo anterior, lo mínimo que po-demos hacer es apoyar a las organiza-ciones comunitarias que se dedican al desarrollo humano y comunitario. Por ejemplo a Fomento Moral y Educativo, a Cáritas, a la Cruz Roja, a la Cruz Verde, a la Cruz Rosa, a Unidos, a Retos, sólo por mencionar algunos ejemplos. En estos tiempos debemos de reflexio-nar sobre las preguntas que se hizo Net-zahualcóyotl en su tiempo. y que noso-tros nos deberíamos de hacer en este nuestro tiempo: "¿Con qué he de irme? ¿Nada dejaré en pos de mí sobre la tie-rra? ¿Cómo ha de actuar mi corazón? ¿Acaso en vano venimos a vivir, a brotar sobre la tierra? Dejemos al menos flores, dejemos al menos cantos". Dejemos un mejor país, una mejor comunidad para nuestros hijos y nietos recomendaría yo. Parafraseando a Goethe: "El campo de la vida da lo que sembremos en él. Nos puede dar una cosecha de flores o una

de espinas". De nosotros depende. Nun-ca seremos recolectores de flores si esta-mos del lado del “no se puede”, del de las excusas, del lado de “no es mi proble-ma”, del lado de “que lo resuelva el Go-bierno”. Lo que también es evidente es que no necesariamente faltan recursos ni soluciones; lo que falta es el impulso polí-tico y social para hacer que las cosas su-cedan, para que vuelva a aparecer ese nosotros que quiere, que se compromete y que actúa.

"El campo de la vida da lo que

sembremos en él. Nos puede dar una cosecha de flores o una de

espinas" Goethe


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“El inversionista multimillonario George Soros ratificó que el mundo estaba enfrentando la peor crisis financiera desde la Segunda Gue-rra Mundial y que Estados Unidos estaba bajo la amenaza de una recesión, además de se-ñalar que es falso el mito de que el mercado busca el equilibrio. . .” anunciaban las notas periodísticas y financieras alrededor del mun-do. Todo se venía abajo de manera estruen-dosa. El mundo se estaba cayendo a pedazos frente a nosotros, en un espectáculo en cáma-ra lenta como de película de terror.

ING. JORGE MERCADO SALAS Director de Investigación Universidad Regiomontana

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E l sistema financiero de los países más avanzados cayó estrepitosamente, los ban-cos quebraron, las financieras, casas de

bolsa y aseguradoras se declararon insolventes, todos pidieron ayuda al gobierno federal. Las ar-madoras de automóviles se acogieron al Capítulo 11, al sucumbir bajo el fuerte peso de sus obesas estructuras alimentadas por décadas. Cientos de miles de personas perdieron sus empleos de la noche a la mañana. Los precios de las casas se derrumbaron porque ya no había quien las com-prara. El mundo su puso de cabeza. Sin embargo, el polvo del derrumbe se asentó y pasado un año de aquellos días grises en que so-lamente escuchábamos noticias trágicas de quie-bras financieras y liquidaciones masivas de perso-nal, empezamos a ver cierta claridad. Todo cata-clismo pasa. Las tragedias se olvidan y luego el mundo trata de reparar sus heridas y de recompo-ner los estragos. Toda tragedia deja un vacío, un aturdimiento pro-vocado por la incredulidad de que algo impensable pudiera finalmente haber sucedido. Quedamos pasmados, tratando de poner nuestras ideas en orden y de poder tomar las primeras medidas que creímos nos alejarían de la catástrofe sucedida. Y el tiempo pasa. VAMOS DE PASEOVAMOS DE PASEOVAMOS DE PASEOVAMOS DE PASEO Como en toda primavera, empiezan a surgir los brotes verdes de las primeras señales positivas de algunos indicadores financieros, de confianza, de manufactura, de recuperación de los niveles de precios de las monedas, bonos y acciones, y el desastre empieza a quedar atrás. Vuelta a la normalidad. Pero ahora, ¿qué será la normalidad? El mundo ya no es lo que era antes. Ya todo cambió. Cosas que existían y eran familia-res, ya no están más. Ahora el horizonte se ve di-ferente y no alcanzamos a ver claramente lo que nos depara el destino. El destino... ahora habrá que

inventarlo porque, el anterior, se fue con la crisis. ¿Cómo podemos saber qué hacer para sortear un futuro incierto bajo signos desconocidos y re-glas inexistentes, cambios necesarios y nuevas situaciones incómodas? Nadie lo sabe. Solamente sabemos que tendremos que cambiar muchas co-sas. El problema, es que no sabemos por dónde empezar ni a que darle importancia. PREPARAR EL CAMBIOPREPARAR EL CAMBIOPREPARAR EL CAMBIOPREPARAR EL CAMBIO Como en todo viaje hay que elegir lo necesario pa-ra poder atravesar este mundo nuevo desconocido que aparece frente a nosotros. No podremos llevar lo que llevábamos antes, ya no sirve. Habrá que empacar cosas nuevas que nos sirvan para lo que

vamos a encontrar, . . . habrá que innovar. ¡AHÍ VIENE EL COCO!¡AHÍ VIENE EL COCO!¡AHÍ VIENE EL COCO!¡AHÍ VIENE EL COCO! Siempre nos ha dado temor enfrentarnos a lo des-conocido, porque nos parece confortable aquello con lo que estamos ampliamente familiarizados. A pesar de que el futuro siempre ha sido algo incierto y nebuloso, hoy día pareciera ser no nada más desconocido sino siniestro y amenazante. Tratan-do de ver hacia adelante ¿que aspectos generales podríamos encontrar bloqueando o facilitando

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nuestro camino? Demos juntos un vistazo al futuro . . . EntornoEntornoEntornoEntorno .... Los países asiáticos continuarán ex-pandiendo sus áreas de influencia con crecimien-tos económicos acelerados. La disponibilidad de amplias fuerzas de trabajo a bajo costo, así como la necesidad y hambre de triunfo, los llevarán a ser más influyentes en el concierto mundial. Posibles barreras pueden surgir en aspectos culturales o religiosos que frenen o impidan el desarrollo económico. Aspectos lega lesAspectos lega lesAspectos lega lesAspectos lega les .... Los gobiernos tomaran un mayor papel en la vida de las naciones. Habrá nuevas y más estrictas leyes en diversas áreas conectadas con la crisis: sociedades, inversiones,

finanzas, seguros, vivienda, banca, intereses, préstamos, etc. Habrá que enderezar todo aquello que falló, dado lo cual los gobiernos extenderán sus áreas de influencia y tenderán a querer regular casi todo. De la misma forma, las nuevas regulaciones, la falta de trabajo, el cierre de empresas y la desilu-sión generalizada hacia los antiguos esquemas provocarán aversión y rechazo hacia todo aquello que implique acentuar o echar mano de esquemas globalizadores. La globalización estará bajo escru-

tinio y tendrá muchos detractores. RecursosRecursosRecursosRecursos .... Habrá una mezcla sobre la disponibi-lidad de recursos. Records en las bajas tasas de interés por la necesidad de vender deuda y hacer negocio con ello. Volatilidad de los tipos de cam-bio, motivadas por dudas y rumores. Habrá un pro-teccionismo creciente, derivado de las fobias a la globalización. Surgirán los primeros efectos benéfi-cos de los paquetes de estímulos económicos. Alcanzaremos déficits presupuestales peligrosos, que pueden llegar a cifras inmanejables. Existirá la

posibilidad de que los países del sur surjan como los países asiáticos y salgan de compras por el mundo, siempre y cuando manejen adecuadamen-te sus recursos y ventajas financieras que no su-frieron con esta crisis. Y, finalmente, los recursos naturales empezarán a resentir los malos manejos y la sobre explota-

La gran fotografía

“Los recursos naturales empezarán a resentir los malos manejos y la sobre

explotación”


ción. Además, paulatinamente, surgirán nuevas fuentes de energía y habrá gue-rra de precios. Métodos de negocio .Métodos de negocio .Métodos de negocio .Métodos de negocio . La confianza en los negocios prácticamente no existe y será cuesta arriba volver a probar a nuestros clientes y proveedores, a nues-tros empleados y accionistas que las em-presas son buenos lugares para trabajar, hacer negocios y adquirir productos y servicios. Habrá mucha tarea por delante, que requerirá mucha creatividad e innovación para cambiar la percepción y mover al entusiasmo nuevamente a nuestros pa-trocinadores. La administración de las organizaciones deberá cambiar. La improvisación y los deseos no tendrán cabida en un mundo que exigirá más por su dinero en calidad, productos y servicios y en donde la administración deberá ser rigurosa y apegada a reglas y estándares que la convertirán casi en una ciencia. La innovación deberá ser la piedra an-gular que permita cambiar casi todo. Nuevos productos, nuevos servicios, nueva administración, nuevas reglas. Us-ted diga: lo que se le ocurra deberá ser innovador y de mucho valor agregado. Los que quieran hacer negocio al estilo antiguo, rápidamente sucumbirán bajo las reglas de la nueva normalidad. Cambiarán los patrones de consumo y la gente se volverá más conservadora. Se ahorrará más y se gastará en menos extravagancias. La gente cobrará con-ciencia del valor de sus acciones y cui-dará más su entorno y el mundo que de-ja a su descendencia. Habrá mayor con-ciencia. Finalmente, la estabilidad de precios será cuestionada bajo las tensiones pro-vocadas por los diferentes factores en juego. Posiblemente cambie el concepto de estabilidad hacia uno de estabilidad dinámica, que permita bandas de ajuste con límites negociados y asegurados.

DOS CONSIDERACIONES FINALESDOS CONSIDERACIONES FINALESDOS CONSIDERACIONES FINALESDOS CONSIDERACIONES FINALES A medida que la población mundial enve-jece y el mercado requiere de fuerza de trabajo para seguir produciendo bienes y servicios, se incrementa la guerra por el talento. La crisis obligó a muchas empre-sas a ofrecer programas de retiro antici-pado a muchos de sus mejores cerebros. Otras organizaciones prefirieron demorar el retiro de su capital humano, porque no tenían los medios para estos programas. Por otra parte está la componente de-mográfica que acecha en todos los paí-ses desarrollados, los cuales tienen baja natalidad y poblaciones envejecidas. La búsqueda y caza del talento calificado se recrudecerá en los próximos años. El coctél de factores y elementos ad-versos desatados por la crisis ha favore-cido, como anotamos arriba, que los con-sumidores se tornarán más precavidos y conservadores. Los productos y servicios son más caros ahora que antes y el con-sumidor desea más por su dinero, mejor

“La gente co-brará conciencia del valor de sus acciones y cui-

dará más su en-torno y el mundo

que deja a su descendencia.

Habrá mayor con-ciencia.”

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calidad, más opciones, más funciones, más flexibi-lidad, etc. Debido a ello, los productores requieren ser más productivos, para ser más competitivos. Deben bajar sus costos fijos, eliminando aspectos innecesarios, convirtiendo fijos en variables, demo-rando inversiones, haciendo inversiones para mejo-rar capacidades y bajar costos de mantenimiento, etc. No por ser todo esto aplicable a las empresas, quiere decir que los gobiernos estarán exentos de hacerlo. Los gobiernos también estarán asfixiados por la falta de ingresos y deberán ser más produc-tivos en su ámbito de trabajo. DOSIS ANTICIPADA DE DOSIS ANTICIPADA DE DOSIS ANTICIPADA DE DOSIS ANTICIPADA DE FUTURO EXTREMO FUTURO EXTREMO FUTURO EXTREMO FUTURO EXTREMO Solamente por no perder la oportunidad de anotar algunos acontecimientos, cuyas tendencias no son muy claras por el momento, pero pueden llegar a suceder. Seguirá floreciendo, en ciertas regiones, el cambio de la mano de obra hacia la mente de obra, polarizando de esta manera un movimiento entre regiones de conceptualización y regiones de manufactura. Posiblemente exista una serie de ter-ceras regiones productoras de alimentos. El des-


plazamiento de la manu-factura y de los centros fabriles provocará la ne-cesidad de administrado-res profesionales en aquellas áreas donde se localice la producción. Seguirá la polémica so-bre la forma y el monto en que se cobren dere-chos por la propiedad intelectual. En el inter, seguirán proliferando los sistemas abiertos y las licencias gratuitas, otor-gadas por los seguidores del movimiento pro aper-tura. El florecimiento re-gional industrial y de po-los de desarrollo provo-cará nueva riqueza en países anteriormente no tomados en cuenta, los cuales, bajo este nuevo arreglo económico mun-dial, harán valer su voz y

su voto en los foros mundiales ¿Y ENTONCES QUÉ?¿Y ENTONCES QUÉ?¿Y ENTONCES QUÉ?¿Y ENTONCES QUÉ? ¿Feo?, ¿Malo?, ¿Adverso?, ¡Qué vá! Simple y senci-llamente diferente. ¡Anímese! Imagine lo interesan-te que es reinventar todo aquello que lo rodea y hacerlo más o me-nos a su gusto. Dese la oportunidad de soñar, de inno-var, de pensar dife-rente, de ser mejor y salir adelante. ¡Acepte el reto! El mundo espera sus nuevos productos y servicios mejorados e innovadores. Es casi como ir a una feria, donde todo es nuevo, vistoso, bri-llante y diferente. Salga de una vez por todas de su concha y ¡hágale saber al mundo quién es usted!. Nos leemos pronto.

Seguirán proliferanto las licencias gratuitas

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CAMINOS DE INVESTIGACIÓN


REINVENTARSE PROFESIONALMENTE

AL SUPERAR LA CRISIS

DR. JUAN JOSÉ MORALES ARTERO

Investigador y Jefe del Centro de Investigación para la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas

Universidad Regiomontana

La situación del empleo actual es muy distinta de la situación de las generaciones precedentes,

puesto que el mundo actual apa-rece en permanente cambio ya sea por cuestiones personales,

globalización, tecnológicas, económicas, políticas o sociales.

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U na carrera profesional desarrollada durante años puede no ser muy significativa según el mercado en el que esté inserta. Las per-

sonas con experiencia laboral saben que la incerti-dumbre es constante por los despidos, las nuevas exigencias, el cambio de propiedad de la empresa o la crisis económica. De este modo, el desempleo supone una ocasión para reinventarse profesionalmente. Este momento nos permite replantear si el trabajo que realizamos

responde a lo que queremos o nos habíamos plan-teado. El desempleo constituye un momento ade-cuado para dar un giro en la vida, cosa que no hay que desperdiciar. Aparecen nuevas modalidades del empleo, como el trabajo temporal, la subcontratación o el trabajo desde casa, por citar algunas. Lo que lleva a la im-posibilidad de desarrollar una carrera profesional dentro de la misma empresa. De este modo apare-cen elementos psicológicos como la ansiedad y el estrés que influyen a la hora de buscar el primer empleo, permanecer en el empleo que se tiene o al emprender un negocio propio. A medida que la persona va desarrollándose en la vida profesional, enfrenta grandes cambios. Al-rededor de los cuarenta años nos replanteamos las decisiones profesionales y personales tomadas cuando teníamos veinte años pues ya no nos satis-facen. Es posible enfrentar ésta situación si nos


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reinventamos profesionalmente, al añadirle innova-ción y eficiencia con el fin de alcanzar nuestros ob-jetivos. Aparece un mayor número de personas interesa-das en reinventarse profesionalmente, sin que por ello requieran realizar unos estudios universitarios. Según las indicaciones de diversos autores es ne-cesario sondear el mundo profesional cuando la persona se está iniciando en éste, con el fin de es-tablecer cuáles son nuestras capacidades en términos de lo que nos atrae y donde queremos llegar. En el momento en que los individuos que no han hallado lo que buscaban, o que consideran que esa etapa previa se acabó o ya alcanzó las metas que pretendía, es el momento de replantear-se desarrollar una carrera profesional nueva. Ciertas personas acuden a servicios profesiona-les (como orientadores, coaches o headhunters) para que los orienten en el rediseño de su carrera profesional.

BENEFICIOS PARA EL EMPLEADO BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

1. Disponer de una estructura profesio-nal y de servicios. 2. Ayuda a los profesionales a reorien-tar su carrera y disminuye el tiempo de reinserción laboral. 3. Reflexión y descubrimiento de sus puntos fuertes, y mejora de los puntos débiles y aceptación de la situación co-mo un reto a enfrentar. 4. Conocer a otras personas en la mis-ma situación.

1. A pesar de ser un desembolso para la empresa, mejora la cultura corporati-va de responsabilidad social. 2. Mejora del clima interno. 3. Mensaje honesto para proveedores y clientes, a la vez que para la adop-ción de futuros talentos. 4. Disminuye el tiempo del proceso de negociación con sindicatos y trabaja-dores, a la vez reduce el coste de in-demnización.

En este sentido pasaremos a analizar la modali-dad del outplacement o recolocación según las ide-as del portal del empleo de Marsans, donde se ex-pone que esta modalidad permite que los recursos humanos, en las empresas que sufren de restruc-turación de plantilla, puedan ayudar a sus emplea-dos a recolocarse en un nuevo trabajo según sus competencias. Así el outplacement permite rein-ventarse profesionalmente. Las etapas por las que pasa el outplacement son:


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ETAPAS POR LAS QUE PASA EL OUTPLACEMENT

Balance o análisis de carrera. Anali-za conocimientos, habilidades, com-petencias, expec-tativas profesiona-

les y motivacio-nes.

Proyecto profesio-nal. Según los in-tereses y oportu-nidades del mer-

cado laboral.

Búsqueda Activa Asesoramiento individual durante los procesos de

selección del can-didato.

Seguimiento de la inte-gración del candidato

en la nueva actividad

profesional.

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Otros expertos, por el contrario, consideran que la persona misma puede reinventar su carrera pro-fesional sin acudir a unos servicios profesionales, sencillamente haciendo que la persona se lance a aquel ámbito en el que considera que está prepa-rado o que siente una fuerte atracción, puesto que la persona se sentirá completa al desarrollarse en aquel campo en el que ha hecho un análisis de in-trospección previa de sus gustos y necesidades. Al respecto es muy interesante analizar las ideas que sobre el libro de Ibarra desarrollan diferentes autores. El libro está muy indicado para aquellas personas que quieren o se ven obligadas a cam-biar de trabajo y por tanto reinventarse profesional-mente. Por su lado Alcantara señala de las ideas de Ibarra en el sentido de que no hay que pensar las cosas antes de actuar, es perder el tiempo el saber que es lo que vamos a hacer, pues sustenta que el saber aparece como consecuencia del hacer y experimentar. Por lo que reinventar la ca-rrera profesional es una necesidad si te has queda-do sin trabajo. También las personas que hace mucho tiempo que no hayan un trabajo han de reinventarse, puesto que el bagaje profesional no se correspon-de a los objetivos trazados y los puestos a los que se quiere entrar. A su vez, han de cambiar sus ca-rreras laborales los profesionales que tras perse-guir durante mucho tiempo un puesto laboral no lo han conseguido, como puede ser el acceder a un puesto de mayor responsabilidad. Así las ideas de Ibarra las sintetiza Alcántara en: 1.In teresesIn teresesIn teresesIn tereses. Es posible tener claro qué es lo que uno prefiere o no a mitad de la vida profesio-nal. 2.Exper imentarExper imentarExper imentarExper imentar . Buscar una nueva manera de pensar y ser. No es posible descubrirse a uno mis-mo por medio de la introspección. Lo más frecuen-te es usar una técnica autoanalítica, fundamentada en la reflexión, con un coach que permite decidir qué es lo que se quiere, pero esto no logra su fin. Pues por lo general la reflexión se centra en el pa-sado y debería centrarse en el futro, realizando pequeñas modificaciones para establecer nuevas ideas. La mejor manera de desarrollar esto es por medio de nuevas actividades, agrandar la red de contactos, entrar en contacto con cazatalentos, realizar trabajos en otras áreas sin obtener remu-neración, solo para ver que es lo que se hace. 3.OpcionesOpcionesOpcionesOpciones. No trate de buscar una única per-

sonalidad. Experimente las distintas personalida-des que se le ocurran. 4.MargenMargenMargenMargen. Establecer un periodo de transición para decidir si se va a seguir o cambiar de trabajo en algo nuevo. 5.Autocont ro lAutocont ro lAutocont ro lAutocont ro l . No tomar la decisión de cam-biarlo todo de golpe, los cambios son graduales. 6.ProyectosProyectosProyectosProyectos. Establecer proyectos que permi-tan ver claramente en dónde se está moviendo uno. 7.PersonasPersonasPersonasPersonas. No pierda el tiempo hablando con los compañeros y amigos de toda la vida, pues no nos visualizan haciendo otra actividad. No centrar-se únicamente en el trabajo. Tratar de hallar perso-nas que realicen lo que uno quiere ser y te respal-den con el cambio. 8.Observac iónObservac iónObservac iónObservac ión. No creer que la verdad va a aparecer de repente. Hay que analizar los aconte-cimientos diarios y comprender lo que sucede. 9.Anál is isAnál is isAnál is isAnál is is . Sin dedicarle mucho tiempo, exami-nar las cosas sucedidas en perspectiva. 10.Cambia rCambia rCambia rCambia r . El cambio aparece como los golpes de viento, hay que utilizar las oportunidades Por su lado, en el portal mar-ca propia, de lo que expone Pérez podemos extraer las siguientes ideas complemen-tarias de las anteriores, tam-bién en referencia a Ibarra. Donde se apunta a que Ibarra señala la idea de que para empezar a hacer lo que a uno le gusta, hay que planificar menos y actuar más. Es necesario huir de la parálisis por el análi-sis. Para ello hay que poseer un objetivo claro para ponerlo en práctica con la acción. Y da las siguien-tes pautas:

1. “De nada sirve pasarte la vida quejándote de tu ma-la suerte. 2. Es inútil fantasear con lo que disfrutarías en una pla-ya desierta. 3. Si no haces nada, todo va a seguir como está o em-peorará. 4. No hace falta hacer cambios extremos sino peque-ñas mejoras. 5. Lo que funciona no es el salto cuántico sino las ac-ciones sutiles. 6. Si no pruebas no sabes hasta donde puedes llegar.”


Según Coonagh centrándose en los profesiona-les que están en su mitad de carrera y quieren re-inventar sus carreras, Ibarra mantiene la idea de que “cambiar las carreas implica cambiar las identi-dades”. Para ello apunta como premisa poco con-vencional el actuar para los que quieren cambiar de carrera. Para ello hay que hacer y probar dife-rentes cosas, en posición a las ideas anteriores fundamentadas la reflexión, planeación y hacer. Según Ibarra has de buscar diferentes vías de cambio de carrera para hacerse una idea de cuál es su situación y si se asemejan a lo que deseas para ti. Se aprende más haciendo, que reflexionan-do, lo que permite adoptar una mejor decisión en referencia a la carrera profesional. Pese a las diferentes situaciones, aparecen unas semejanzas en todos los cambios de carrera que analiza en su libro, y tienen que ver a lo que en-frentaron y lo que decidieron:

Por su lado Purl, señala que según Ibarra no pa-rece ser lo más adecuado ayudar a la gente a deci-dirse por otra carrera fundamentado en sus habili-dades e intereses y su adecuación al nuevo puesto de trabajo. Defiende que para saber en que nos queremos desarrollar es necesario previamente

Probar y experimentar distintas acti-vidades de bajo riesgo.

Búsqueda y encuentro con nueva gente que te pueda ayudar.

Escribir y reescribir la historia de tu vida para incorporar tu nueva identi-dad y plan de la carrera

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experimentar y hacer. Gracias a la experimenta-ción de las diferentes posibilidades futuras pode-mos aprender que y quien queremos ser, y no en el análisis de nuestro pasado. Sin que por esto se abandone la autointrospección y el autoanálisis. Puesto que son elementos que permiten la autore-flexión con el fin de perfeccionar el proceso y adoptar las acciones necesarios. Pues se trata de un proceso dinámico que se fundamenta en el uso

sistemático de la autointrospección y autoevalua-ción, cosa que conduce a las diferentes posibilida-des de carrera. Para conseguir este fin se hace necesario añadirle las experiencias en el mundo real contemplando todas las posibilidades que se nos presenten. A continuación se presentan las ideas que apare-cen en las estrategias que propone la autora:

En su caso, Verduzco en el portal de mundo eje-cutivo señala que ver las cosas claras es un efecto

del cambio, pues se da cuando ya se ha recorrido un camino en el proceso de cambio y tras distintas experiencias. Permite entender las transformacio-nes que se están dando. A medida que se va avanzando en el cambio se producen modificacio-nes en la rutina y soportan las experiencias de re-invención. Dar sentido a los acontecimientos viven-ciales exige un fuerte esfuerzo en la reinvención profesional. El hecho de repasar con la gente la propia trayectoria profesional permite dar orden y

Dirige tu camino hacia una nueva manera de pensar y ser. No te puedes des-cubrir por medio de la introspección. Empieza por cambiar lo que haces. Prueba distintos caminos.

Para de buscar tu verdadero yo. Centra tu atención en cual de tus diferentes posibles personalidades quieres probar y aprender más de ella.

Permítete un periodo de transición en el que puedas pasar entre mantenerte y alejarte. Es mejor vivir las contradicciones a llegar a tomar una decisión precipitada. Resiste la tentación de empezar por tomar una gran decisión que cambiará todo de golpe. Utiliza una estrategia de pequeños pasos, en los que peque-ños beneficios te llevan a cambios más grandes en los asuntos básicos que definen tu trabajo y tu vida. Identificar los proyectos que pueden ayudarte a encontrar un sentido a una nueva línea de trabajo o de estilo de trabajo.

No te enfoques solamente en el trabajo.

No esperes a un momento de cataclismo en el que la verdad te sea revelada. Utiliza los acontecimientos cotidianos para encontrar sentido a los cambios por los que está atravesando. Practica contando y volviendo a contar tu histo-ria. Con el paso del tiempo esto se aclarará.

De un paso para atrás, pero no por mucho tiempo. Cuando te metes a fondo y tienes poca persistencia, tómate tiempo para distanciarte de la tarea, con el fin de reflexionar sobre como y por qué uno quiere cambiar.

El cambio pasar de repente. Hay momentos en que estas abierto al gran cambio y tiempos en los que no. Atrapa las oportunidades.

Atrapa las oportunidades

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coherencia a la misma, a la vez que aceptar las posibles sugerencias que se nos hagan. Encontrar algo que se adecue a nuestras necesi-dades personales y profesionales no sucede de repente, consiste en una búsqueda con diferentes altibajos y sin un camino preestablecido. Se trata de un proceso en el que se va aprendiendo de for-ma autónoma. Pues un exceso de reflexión puede conducir a la parálisis, es necesario ponerse a ac-tuar en este momento para establecer el propio futuro Reinventarse profesionalmente brinda una oca-sión para configurar un trabajo a nuestro gusto y diseñarlo en función de nuestros deseos. Permite replantearnos lo que hemos aprendido profesional-mente, cuales son nuestras competencias, nues-tras preferencias y gustos. Todo ello con el fin de establecer que queremos realizar y que no. Para tal fin vamos a establecer como va a ser nuestra nueva carrera, que necesitamos, que realizaremos para lograrlo, y de que manera se van a enfrentar los problemas que surjan. Para realizar un cambio hay que analizar si se tiene suficiente solvencia económica, los puntos profesionales fuertes y débiles, diferentes expe-riencias profesionales, contactos que para alcanzar las metas, o formase para conseguir nuevos cono-cimientos para desarrollarse en una nueva profe-sión. Por otro lado, algunas personas no requieren rein-ventarse profesionalmente, puesto que ya están contentas con el trabajo que desempeñan. Pues sienten que están desarrollando sus necesidades personales y profesionales. Así, vemos que hay muchas personas que dese-an cambiar su carrera y esto cada vez va en au-mento. Hay gran distancia entre la gente que solo

lo piensa y los que lo llevan a la práctica. Si nos detenemos en ver como se comportan estas per-sonas, podemos ver que muy pocos lo llevan a la práctica, principalmente por la inseguridad y riesgo tanto personal como profesional que conlleva. REFERENCIASREFERENCIASREFERENCIASREFERENCIAS 1.Alcántara, A. “Cambia tu carrera profesional con 10 consejos innovadores (314)”. http://yoriento.com/2008/09/cambia-tu-carrera-profesional-con-10-consejos-innovadores-314.html/ 2.Alvarez, P. “¿Cómo se hace eso de "reinventarse" a uno mismo?” http://diversity.blogs.ie.edu/2008/11/-como-se-hace-eso-de-reinventa.html 3.Coonagh, A. “Book Review: Working Identity - Uncon-ventional Strategies for Reinventing your Career.” http://carrcommunications.net/newsletter/index.php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=32 4.Empleo Marsans. “"OUTPLACEMENT": Una oportuni-dad para reinventarse a nivel profesional.” http://empleomarsans.es/empleo/article/view.do;jsessionid=WpnlJgxcQ2jNnTwxB9QGd99VrQZBz50GMLzp15JfQK2mc7gGrswy!-187241014?id=6 5.Ibarra, H. (2003). “Estrategias poco convencionales para reinventar su carrera profesional”. Barcelona. Deusto. 6.P. J. “Reinventarse”. http://cartografiaemocional.wordpress.com/2009/05/07/reinventarse/ 7.Pérez, A. “Lecciones Aprendidas VIII: Planificar y Ac-tuar”. http://www.marcapropia.net/2007/05/lecciones-aprendidas-viii-planificar-y.html 8.Puri, A. “Book review: Working Identity (Unconventional Strategies For Reinventing Your Ca-reer)”.http://www.boston-technical-recruiter.com/2009/05/13/book-review-working-identity-unconventional-strategies-for-reinventing-your-career/ 9.Reinventa. “¿Por qué reinventarse?” http://reinventa.biz/reinventarse.html 10.Verduzco, M. A. “Descubra su verdadero yo”. http://ejecutivo.mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id_sec=6&id_art=1403&num_page=2775

“Encontrar algo que se ade-cue a nuestras necesidades

personales y profesionales no sucede de repente, consiste

en una búsqueda con diferen-tes altibajos y sin un camino

preestablecido.”

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VELOCIDAD DE RECUPERACIÓN DESPUÉS DE LA CRISIS: LOS

RETOS DEL CONTEXTO INTERCULTURAL

DR. CARLOS ERNESTO TEISSIER ZAVALA Director de Asuntos Internacionales


el idioma mandarín la palabra está conformada por dos caracteres: “Wi” y “Ji”. El primero es interpreta-do como peligro, problema; el segundo como opor-tunidad, ventaja. Sin embargo, más allá de lo que los caracteres o los vocablos puedan significar, se encuentra la imagen mental de lo que las diversas culturas asu-men ante la crisis. En el ejemplo anterior veríamos que mientras para occidente la crisis tiene una connotación completamente negativa de temor, para algunos países asiáticos la misma tiene un dejo de oportunidad y ventaja competitiva. De igual forma, la manera en que las diversas culturas se preparan en términos administrativos, logísticos, económicos y financieros para recupe-rarse de la caída está íntimamente ligada a distin-tos elementos culturales, por lo cual la velocidad de recuperación será muy diversa.

“Los factores que van a influir en esta "velocidad de recuperación" son mu-chos y van desde la situación econó-mica que guardaba el país antes de la crisis, hasta la fortaleza de los prin-cipales grupos empresariales y económicos de los mismos.”

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E s un hecho, no hay duda, que la crisis económica ha impactado absolutamente a todos los países y contextos culturales en

el mundo. En alguna u otra medida, empresas, in-dividuos y organizaciones de todas las nacionalida-des se han visto afectadas por la crisis económica que surgió a partir de finales del 2008. Sin embargo, la forma e intensidad del impacto no ha tenido la misma magnitud en todas las latitu-des. Algunos países estaban inmersos de por sí en un proceso de “letargo” de sus economías; la crisis económica mundial no tuvo para muchos de ellos más impacto que el de alargar su periodo de recu-peración. En otros casos, las implicaciones fueron mucho más severas, colapsando inclusive casi por completo sus sistemas financieros. Como bien dijera Terry Meng Tian, catedrático de la Universidad de Shanghai: “desde luego que la crisis ha afectado a las empresas en China, pero los individuos no se han dado cuenta que la misma existe”. Pero si bien es cierto que todos los países fuimos impactados por el fenómeno económico, la forma como afrontemos la recuperación, y muy es-pecialmente la velocidad de la misma, será com-pletamente distinta de una nación a otra, de una región del mundo a otra. Los factores que van a influir en esta "velocidad de recuperación" son muchos y van desde la situa-ción económica que guardaba cada país antes de la crisis, hasta la fortaleza de los principales gru-pos empresariales y económicos de esa nación. Sin embargo existe una característica que no ha sido considerada de especial importancia, pero de la que dependerán, sin duda alguna y en gran me-dida, el tiempo y forma en que esta recuperación se dé. Estamos hablando del contexto cultural. EL IMPACTO CULTURALEL IMPACTO CULTURALEL IMPACTO CULTURALEL IMPACTO CULTURAL Menospreciado en algunas ocasiones y obviado por completo en otras, el impacto que la cultura puede tener en la forma de hacer negocios, afron-tar riesgos, lidiar con problemas, analizarlos y re-solverlos, suele ser mucho más determinante en ocasiones que los indicadores económicos y finan-cieros por sí solos. La misma interpretación de lo que significa “crisis” en diversas culturas suele ser distinta. Mientras para nosotros en muchas de las culturas occidentales “crisis” significa una coyuntura de cambios inestables que reflejan incertidumbre, en

LAS DIMENSINES CULTURALESLAS DIMENSINES CULTURALESLAS DIMENSINES CULTURALESLAS DIMENSINES CULTURALES En la década de los setentas, el profesor Geert Hofstede de la Universidad de Malamo, elaboró por solicitud de IBM, una herramienta conocida co-mo las "dimensiones culturales", mismas que per-miten, utilizando cinco variables, conocer la forma en que piensan y reaccionan las diversas culturas. Si bien es cierto que la efectividad de la herramienta es circunstancial y puede ser aplicada únicamente al mundo de los negocios, estas cinco variables dan una idea muy clara del contexto cultural de un país. Uno de estos elementos es cono-cido como "resistencia a la incerti-dumbre" y tiene por objetivo medir el grado de riesgo que un determi-nado grupo cultural está dispuesto a correr en el mundo de los negocios. Una calificación muy baja en esta variable es interpretada como una cultura que tiende a correr riesgos, que está familiarizada con la eva-luación constante de los peligros y la elaboración de las principales es-trategias para salir de ellos. Por el contrario, una califica-ción alta en esta varia-ble implica una cultura que pro-mueve los valores em-

presariales sin riesgo, que busca negocios y opor-tunidades que ofrecen altas posibilidades y garant-ías de éxito, cuyos individuos no están dispuestos a enfrentar ningún tipo de incertidumbre. La herramienta del profesor Hofstede ha sido más que probada y, aún en la actualidad, sigue siendo la más utilizada en el mundo entero para

interpretar las diferencias culturales. En este con-texto, la variable “resistencia a la incertidumbre” nos permite formarnos una idea muy clara sobre cómo los diferentes contextos culturales no sólo han reaccionado a la crisis económica, sino cómo se están preparando para salir de ella. Utilizando esta herramienta observamos qué la cultura china tiene una calificación baja en este parámetro, lo cual le permite una tolerancia mayor a los riesgos y, por lo tanto, una voluntad mayor para afrontarlos. Podemos esperar entonces que esta cultura sea más propensa a una recuperación rápida de su economía, toda vez que estaría dis-puesta a correr algunos riesgos ante los mínimos síntomas de recuperación. Por su parte, países como Suecia, China y Sin-gapur cuentan también con calificaciones relativa-mente bajas en este parámetro, haciéndolos más propensos a una recuperación rápida. Distinto de lo que pensaríamos, normalmente, la cultura de los Estados Unidos refleja un parámetro relativamente alto, comparándolo sobre todo con algunos países europeos y asiáticos pero en refe-rencia directa a nuestro continente, con una califi-cación de 46, lo que representa que tiene una gran


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Determinado grupo cultural esta dispuesto a correr riesgos en el mundo de los negocios

“Países como Suecia, China y Sin-gapur cuentan también con califi-caciones relativamente bajas en este parámetro, haciéndolos más

propensos a una recuperación rápida. “


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ventaja sobre México, con una califica-ción de 82.

IMPLICACIONES PARA MÉXICOIMPLICACIONES PARA MÉXICOIMPLICACIONES PARA MÉXICOIMPLICACIONES PARA MÉXICO Desgraciadamente, y al igual que mu-chos otros países latinoamericanos, nuestro contexto cultural refleja un índice de resistencia a la incertidumbre extre-madamente alto. Los mexicanos no co-rremos riesgos ni siquiera cuando pode-mos calcularlos. Los empresarios en nuestro país suelen invertir en negocios que muestran una clara certidumbre y que proveen además un alto retorno de

la inversión. La interpretación de estos elementos ante el concepto de velocidad de recuperación después de la crisis en

México no es muy alentador. En otras palabras, si el profesor Hofste-de está en lo cierto, lo que ha demostra-do a lo largo de casi 40 años, los mexica-nos no vamos a subirnos al el tren de la recuperación de la economía mundial hasta que no estemos completamente seguros de que la tempestad ha pasado, que los riesgos ya no existen y que nues-tros capitales pueden ser invertidos nue-vamente con el cien por ciento de certi-dumbre. Es cierto que es difícil correr riesgos, sobre todo cuando se trata del patrimonio de una organización. Pero, por otro lado, y como la historia se ha encargado de hacerlo ver en repetidas ocasiones, las oportunidades son de aquellos que están dispuestos a arriesgarse por ellas.

“Las oportunida-des son de

aquellos que están dispuestos a arriesgarse por

ellas”

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Suecia

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Resistencia de incertidumbre

P robablemente las cosas a nivel mundial no volverán a ser como antes de que surgiera la crisis económica que actualmente nos

aqueja pero, según los expertos en el tema, el pro-ceso de recuperación está avanzando y en menos tiempo del esperado nuevamente aparecerán los números negros a la mayoría de las empresas que lograron sobrevivir durante estos meses de caos. Apegados al panorama descrito anteriormente, pareciera ser que de ahora en adelante es impor-tante dejar a un lado las lamentaciones y concen-trarse en cómo se van a reparar los daños a través

de preparar un plan con las medidas necesarias para recuperarse en el menos tiempo posible. Res-pecto a esto, y pensando que la crisis económica afectó a todos los sectores empresariales por igual, nos dimos a la tarea en el Departamento de Investigación de la Universidad Regiomontana de preguntarles, tanto a los empleados generales co-mo a los responsables de reclutamiento y selec-ción de personal en diversas empresas del Estado, con el propósito de identificar cómo se percibía el panorama de lo que venía para su empresa una vez que terminara la crisis.

LA EMPRESA REGIOMONTANA DESPUÉS DE LA CRISIS: PERSPECTIVAS DESDE EL

CAPITAL HUMANO

LIC. ALINA GARCÍA LEÓN, M. C. O.

LIC. ELVIA GARCÍA COSTILLA, M. PS. S Investigadoras del Centro de Investigación para la Competitividad y

Empleabilidad Permanente de los Profesionistas


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PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEA-PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEA-PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEA-PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEA-DOSDOSDOSDOS El caso de los empleados resulta ser el más frágil, ya que las decisiones que se toman en la empresa no se les consultan a ellos ni se les informan hasta que llega el “momento oportuno”, el cual no siempre suele ser el mejor para los trabajadores. Al cuestionarles sobre el grado en que la crisis afectó a su empresa, ellos menciona-ron que mucho; pero confían en que sus di-rectivos harán lo necesario para salir de la crisis con los menos golpes posibles ya que, al preguntarles sobre cómo creen ellos que la crisis impactará en el futuro de su organi-zación, declararon que poco. La mayoría de los empleados consideran que su empresa respondió a tiempo ante la crisis, lo que significa que se tomaron las medidas precisas an-tes de que la situación económica negativa pegara de lleno en la organización y causara daños irre-versibles. Conforme a sus respuestas, precisamen-te una de las medidas principales que se tomaron en casi la totalidad de las empresas fue el paro de contrataciones y, en muchas de ellas, se optó por hacer un esfuerzo y no despedir personal, pero tampoco se expusieron a contratar más gente. Es importante mencionar que el 60% de los empleados refieren que sus organizaciones sí empe-zarán a contratar de nuevo una vez que pasen los momentos más difíciles de la crisis econó-mica. Salvo el 17% de las empresas encuestadas a través de sus empleados, el resto de las organiza-ciones no tuvieron que recurrir a los paros técnicos (reducir las jornadas laborables con la consecuen-te reducción proporcional del salario que se paga por las mismas), medida que se generalizó entre las empresas a nivel mundial, para evitar hacer recortes de personal. Lo anterior refleja la preocupación de las empre-sas por sus trabajadores, y la buena planificación aun en tiempos difíciles, ya que el despedir gente implica a futuro un gasto más grande para las or-ganizaciones, porque la contratación y capacita-ción de gente nueva es mucho más costosa que hacer un esfuerzo por mantener a los trabajadores existentes.

Una cuestión preocupante en que, a pesar de que México no se caracteriza por tener leyes labo-rales de primer nivel y justas para los trabajadores, las respuestas de los empleados indican que no creen que vaya a haber un cambio en las leyes después de que pase la crisis. Ciertamente, aún no se sabe cuándo terminará la crisis o cuáles serán los daños que deje en las or-ganizaciones, pero conforme a las respuestas de los empleados se puede inferir que las empresas no han pensado en las medidas que tomarán una

vez que pase la crisis o, por lo menos. no se las han informado a los empleados, lo cual crea cierta incertidumbre en ellos al no saber qué pasará con la em-presa e inclusive con ellos mis-

mos. PERCEPCIÓN DE RECULTAMIENTO Y PERCEPCIÓN DE RECULTAMIENTO Y PERCEPCIÓN DE RECULTAMIENTO Y PERCEPCIÓN DE RECULTAMIENTO Y SELECCIÓNSELECCIÓNSELECCIÓNSELECCIÓN El personal de reclutamiento y selección percibe

en su gran mayoría que la crisis

“Este grupo en general muestra un grado de seguridad en su empresa al visualizar un panorama optimista

ante la situación.”


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económica afectó poco a la organización donde laboran y para ellos esta tendencia va a continuar en el futuro. Este grupo en general muestra un gra-do de seguridad en su empresa al visualizar un panorama optimista ante la situación. Es así como solamente una persona de nuestros entrevistados menciona que fue devastador para su organiza-ción. Las personas que integran el grupo de recluta-miento y selección, por las funciones que ejercen, tienen acceso a información que la mayoría de los empleados desconoce. Si consideramos que de-ntro de su labor está contratar o concluir los servi-cios del personal, esto les permite visualizar desde otro ángulo las dificultades que se presentan en una organización. En este sentido, llama la aten-ción que un 88 % de nuestro entrevistados consi-dera que su organización sí respondió a tiempo ante la crisis. Esto muestra el grado de confianza que tiene a las decisiones que se tomaron a nivel directivo, a pesar de que un 56 % de este grupo de reclutamiento y selección indicó que “se han para-do las contrataciones”. Otra de los resultados relevantes es que sola-mente el 59 % menciona que en su empresa ya se han reunido parar hablar sobre las diferentes medi-das que se tomarán una vez que haya concluido la crisis. Parece lamentable que únicamente este por-centaje se preocupe por organizar o prepararse con algunas medidas institucionales para prevenir otra situación similar.

El capital humano tiene plena confianza en sus empresas

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TRABAJANDO EN CONJUNTO PARA SA-TRABAJANDO EN CONJUNTO PARA SA-TRABAJANDO EN CONJUNTO PARA SA-TRABAJANDO EN CONJUNTO PARA SA-CAR ALAS EMPRESAS ADELANTECAR ALAS EMPRESAS ADELANTECAR ALAS EMPRESAS ADELANTECAR ALAS EMPRESAS ADELANTE Probablemente la información que tiene cada uno de los grupos entrevistados no sea la misma o no lo perciban de la misma manera, pero lo único que queda para salir adelante y sacar a las empresas a flote, una vez que pase la crisis, será trabajar en conjunto. Como segundo paso, seguirá hacer un análisis y definir quién lo deba realizar dentro de cada organización sobre los aciertos y errores co-metidos durante estos meses, para a partir de ello implementar las estrategias, objetivos, metas y ac-ciones pertinentes. Finalmente, de manera general nos pudimos dar cuenta de que el capital humano tiene plena con-fianza en sus empresas. Por lo mismo se esperaría que los empresarios y dueños no los defrauden y tomen las decisiones precisas y más atinadas posi-bles para garantizar el buen desarrollo y funciona-miento de sus organizaciones, una vez que llegue nuevamente la calma a la economía mundial. Además, es preciso tener en cuenta que el entorno de los negocios después de la crisis será muy dife-rente al tradicional, por lo cual será necesario des-de ahora ampliar la visión con creatividad, innova-ción y efectiva planeación estratégica ante los re-tos de los mercados y los cambios necesarios en el capital humano.

El capital humano tiene plena confianza en sus empresas

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IMPACTO DE LA CRISIS EN LA PERSONALIDAD DEL

EMPRESARIO LIC. FRANCISCO CERVANTES PÉREZ M. R. I.

Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad del Empresario


U n empresario se considera exitoso cuando ha logrado mantener o hacer crecer su ne-gocio ante diferentes tipos de adversida-

des internas o externas a la empresa. En ocasio-nes no logra sacar adelante el negocio. Sin embar-go sabemos que, una vez pasada la crisis, es de esperar que al menos su personalidad salga forta-lecida.

dad en el autogobierno, ya que se apli-can a sí mismos un autocontrol emocio-nal, antes de buscar el control y adminis-tración de los demás. Podemos decir que el empresario que ha enfrentado crisis madura en su perso-nalidad, como menciona Enrique Rojas, experto en la personalidad, “un hombre maduro ama y trabaja en libertad”. Empresar ios que no logran su-Empresar ios que no logran su-Empresar ios que no logran su-Empresar ios que no logran su-perar con éx i to la cr is is .perar con éx i to la cr is is .perar con éx i to la cr is is .perar con éx i to la cr is is . ¿Que estado emocional se presenta cuando se ha vivido una situación desfavorable? Para algunos se pre-sentará un periodo de inestabilidad emocional, debido a que viven una pérdida (empresa cerra-da, en quiebra, etc.), la persona pasa por un proceso, donde las eta-pas más probables son: Una vez cursado lo

anterior la per-sona podrá replantearse las nuevas alter-nativas, y es entonces el momento de reiniciar en un nuevo proyecto. En el mejor de los casos se vive todo el proceso, ya que algunas personas pue-den quedarse ancladas en alguna de las etapas y no salir nunca, y es cuando nos encontramos con los dichos de “era muy buen empresario, le iba muy bien, hasta que le fue mal en su negocio y jamás pu-

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¿QUÉ ES ESTAR EN CRISIS?¿QUÉ ES ESTAR EN CRISIS?¿QUÉ ES ESTAR EN CRISIS?¿QUÉ ES ESTAR EN CRISIS? Decimos que se está en crisis cuando se vive un proceso donde existen cambios críticos, súbitos, violentos y que, sobre todo, provocan consecuencias trascen-dentales para el negocio y para la perso-na. Pueden incluso tener repercusiones en la salud. En un término más coloquial es una emergencia o una época espe-cialmente difícil. Consideremos algunos de los cambios en la personalidad que pueden darse en la manera de enfrentar la crisis. Empresar ios que han enf rentado Empresar ios que han enf rentado Empresar ios que han enf rentado Empresar ios que han enf rentado con éx i to la cr is is .con éx i to la cr is is .con éx i to la cr is is .con éx i to la cr is is . Conocen sus posibilidades de éxito, se vuelven exigentes con base a la expe-riencia adquirida, tiene muy claro los limi-tes de hasta donde pueden llegar las apreciaciones que hacen de la realidad. Poseen una visión clara de hacia dónde quieren llevar el negocio y en lo personal son conscientes de dónde se quieren ver en un futuro, no dejan de vi-vir el presente y no les gusta hablar de glorias pasadas. Los éxitos y fracasos los convierten en marcos de referencia para la transmisión de conocimiento. Se vuelven personas acertadas. Como dice Francisco Ugarte en su libro “Vivir en la realidad para ser feliz”, son “abiertos a grandes corrientes…y consis-tentes en sus criterios o juicios de valor, sin por ello caer en la cerrazón ni en la blandura de mente. Es lo que hace a un hombre acertado”. Son personas que se vuelven armóni-cas con su entorno e integran perfecta-mente su vida personal, empresarial, fa-miliar y social, dan a cada esfera su tiem-po y talento, generan para sí mismo y para los demás estados que favorecen la interacción, la comunicación, la solución a conflictos, la generación de ideas reta-doras, generan en otros la voluntad para la mejora en cualquier campo. Con la superación de la crisis, fortale-cen su autoestima, los hace fuertes en sí mismos, pero les da mayor responsabili-

a)No cree por lo que está pasando. b)Se viven sentimien-tos de frustración y enojo. c)Aceptación de la realidad. d)Análisis de los aciertos y las fallas. e)Elaboración de los hechos.

"Los éxitos y fra-casos los con-vierten en mar-cos de referen-

cia para la trans-misión de cono-

cimiento”

tuar y no quebrarse a los primeros obstáculos. Seguramente se presentaran experiencias nega-tivas, y deberán ser transformadas en situaciones positivas, razón por la que siempre se deben medir los riesgos, es decir saber cuanto nos puede co-star equivocarnos y ante ello contar con un buen plan ante las contingencias con alternativas de ac-ción para el caso de que no funcione lo previsto de primera intención. Algo que siempre ayuda es ser sencillos en el actuar y humildes al reconocer que no sabemos todo, además de tener la capacidad para dar y re-cibir retroalimentación personal y profesional. Para actuar en cualquier escenario de la mejor forma, es conveniente llevar en todo momento una vida ordenada, mantener un programa de salud


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do recuperarse, desde entonces no da una”. Cuánto tiempo pueda llevar el proceso de elabora-ción de la experiencia “fallida” depende de cada persona, influye la herencia familiar, el entorno, la experiencia de vida del sujeto, y su propia capaci-dad de recuperación. ¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER? Lo primero es no aislarse, hay que compartir con personas de confianza los sentimientos que se están viviendo, hablar de la experiencia, en caso necesario acudir a un especialista para que apoye en el manejo de las emociones. En pocas pala-bras, sanearse, perdonarse por los errores cometi-dos y no buscar culpables, pero sí tener presente los hechos negativos para no replicarlos. Solucionando la parte emocional, es propicio for-jarse nuevos retos, estableciendo metas muy cla-ras y alcanzables, que al trabajar en la consecu-ción de las mismas se logra fortalecer la autoesti-ma, lo cuál ayuda a tener una mayor firmeza al ac-

física y mental, midiendo los resultados contra sí mismo, y en caso de tomar modelos exitosos del entorno, hacer comparaciones sanas que favorez-can el crecimiento personal y profesional. Romper paradigmas, hacer uso de la creatividad, tal como dice Leonardo Polo (1998), el hombre es el protagonista de la innovación “sin novedades el hombre no podría vivir, porque vivir es desplegar las energías humanas. Por eso los retos son espléndidos”. Hay que emplearse en el aspecto profesional, pa-ra ello es importante prepararse con todo el cono-cimiento posible del nuevo negocio, anticiparse a las posibles crisis y tener la visión de un negocio principal o alternativo que opere cuando la empre-sa esté en una situación critica. Actuar con responsabilidad, basarse en métodos, tiempos y acciones inteligentes según los planes proyectados, ajustando lo necesario a las circuns-tancias presentes. Por último mantener presente la motivación por ser empresarios, promoviendo la fortaleza en sí mismos y transmitir esto a todos los colaboradores. No sabemos con exactitud si los empresarios que fracasan en una crisis lo intentarían de nuevo; lo que sí sabemos es lo que se obtuvo en el son-


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deo con empresarios que están viviendo actual-mente una situación de crisis. Ante la pregunta: “¿Si fracasara en su empresa, volvería a intentar ser empresario?”, la totalidad respondió que “siempre volvería a intentar ser empresario”. Esto indica que, al menos en este grupo, existe la certeza so-bre lo que pretenden lograr profesionalmente. Por todo lo anterior, nos damos cuenta que hay historias de empresarios exitosos y sobre cómo han salido adelante ante el impacto de la crisis. De manera semejante, los que se han visto afectados, suelen tener a la mano las actitudes y acciones necesarias para enfrentarla paulatinamente, estan-do conscientes que, dada su vocación personal de ser empresarios, pueden volver a emprender po-niendo al servicio propio y de los demás la expe-riencia adquirida, los talentos desarrollados, los recursos materiales, los conocimientos, el esfuerzo de evitar el miedo al fracaso, la capacidad de creer en sí mismos y, sobre todo, la confianza en que todo ello es posible.

“Sin novedades el hombre no podr-ía vivir, porque vivir es desplegar

las energías humanas. Por eso los retos son espléndidos”

Leonardo Polo

E l aprendizaje continuo en la empresa no es un concepto educativo. Es una necesidad de negocio.

Las organizaciones han descubierto que única-mente logran el éxito cuando su personal es capaz de aprender: para responder a las necesidades surgidas por la alta competitividad actual y, a la vez, para jamás dejar de fortalecer el crecimiento constante de la organización, con visión de futuro. Además, para el ejecutivo, lo anterior implica una doble dimensión: desarrollarse él, y desarrollar a sus colaboradores. Esta visión resulta especial-mente importante porque implica nuevas metodo-logías de aprendizaje y, además, en tiempos de crisis es una manera estructurada de formación continua en la empresa mediante la integración de tecnologías y recursos no convencionales. En este artículo nos centraremos en la responsa-bilidad que adquiere, cada ejecutivo, con relación a su desarrollo, así como en el proceso para el auto-aprendizaje de competencias. Es importante resal-tar que este proceso requiere institucionalidad, es-to es, el soporte de un asesor interno, la colabora-ción del jefe inmediato, y la alineación de las com-petencias a las necesidades, prioridades, estrate-gias y objetivos del negocio.


EDUCACIÓN

CONTINUA Y

AUTO-DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA Investigador y Jefe de Investigación y

Vinculación con Posgrado Universidad Regiomontana

Atrás quedaron ya los tiempos en que la organización era la sola responsable del desarrollo de sus eje-cutivos, por lo general a base de programación de cursos. En la actualidad, la responsabilidad recae en cada ejecutivo, principalmente, y la empresa más bien ad-quiere el papel de facilitadora del aprendizaje, tanto del contenido como de los medios, tecnologías y asesoría para lograrlo. A través de la experiencia educativa, se han identificado cinco acciones fundamentales para que los eje-cutivos, de manera proactiva impulsen su desarrollo de competencias y generen un ciclo de aprendizaje continuo.


1. Enfocar pr ior idades1. Enfocar pr ior idades1. Enfocar pr ior idades1. Enfocar pr ior idades Antes de que sea posible iniciar el proceso de de-sarrollo de competencias, hay que analizar las for-talezas y debilidades propias a partir de una eva-luación institucional. Ciertamente, la evaluación le dará claves de cre-cimiento en relación con su puesto, función y nivel de competencias adquiridas. A la vez, es una herramienta que le servirá de ayuda, para el desarrollo de su personal. Cuando haya identificado las competencias prio-ritarias a desarrollar en usted, determine sus pro-pias metas de desarrollo, considerando las compe-tencias necesarias para su puesto actual, pero también las que necesitará a mediano y largo pla-zos. De manera semejante, resalte las competencias clave para contribuir al logro de metas organizacio-nales conforme a la visión y estrategias de la em-presa. Enseguida defina los objetivos a lograr para la mejora de cada competencia e indique, para cada uno de ellos, si lo que más necesita es teoría o práctica. Escriba sus objetivos de la manera más específica posible, por ejemplo: “darle mayor priori-dad al reconocimiento de los sentimientos y prefe-rencias de mis colaboradores”, o “incrementar mi metodología para la toma de decisiones en equipo”.

Hay que tener en cuenta que el desarrollo de competencias es un proceso continuo y no un evento o serie de eventos aislados. Defina sus ob-jetivos de desarrollo según esta perspectiva. Enfo-que con precisión y evite abarcar demasiado de una sola vez. Haga un plan. Si de verdad tiene interés en su desarrollo, organícelo como lo haría con cualquier proyecto de trabajo. Muchos de los parámetros son semejantes: objetivos, acciones, gente involucra-da, etapas y tiempos.

1111 2222 3333 4444 5555

Enfocar prioridades con

énfasis en las forta-lezas

Aprender y aplicar algo nuevo cada día

Reflexionar sobre los logros,

Para afianzar aprendizajes

Buscar retroalimentación

Transferir aprendizajes hacia Nuevas situaciones

LAS CINCO ACCIONESLAS CINCO ACCIONESLAS CINCO ACCIONESLAS CINCO ACCIONES

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Considere las siguientes preguntas, cuando esté haciendo su plan de desarrollo:

Recuerde que la iniciativa principal siempre será de usted. Cuando haga su plan de desarrollo, no olvide considerar el estilo propio de aprendizaje que usted tiene. Por ejemplo, si usted aprende mejor cuando ve cómo alguien muestra cómo se hace algo en lugar de leer sobre ello, o si usted prefiere escuchar a alguien, o realizar una acción conjunta, etc. Si usted va a ayudar a sus colaboradores para que ellos integren su propio plan de desarrollo, respete también el estilo de aprendizaje de ellos y, de ser necesario, ayúdeles a descubrirlo cuestionándoles so-bre cómo han logrado aprendizajes anteriormente. Considere las siguientes actividades de aprendizaje y elija aquellas que más se adapten a usted y a los objetivos que se ha propuesto, en coordinación con su asesor de desarrollo en la empresa:

−Investigue información relevante en libros, manuales, revistas, videos, audiocassettes, CDs, DVDs, Internet, información en red, etc. −Dialogue con expertos o compañeros de trabajo que hayan demostrado experiencia en la competencia que usted desea des-arrollar; comparta puntos de vista, ana-lice cómo manejan ciertas situaciones, prevea cómo puede usted aplicar esos conocimientos. −Observe a otros en la manera como llevan a cabo la competencia que a us-ted le interesa desarrollar. −Practique los conocimientos adquiridos en situaciones reales o simuladas, y solicite retroalimentación. −Asista a cursos formales como talleres, cursos, seminarios, programas en línea o programas de extensión universitaria. −Asegúrese de que su evaluación de des-empeño incluya los parámetros de las com-petencias que usted se ha propuesto des-arrollar.


¿Cuáles son mis competencias clave a desarrollar? ¿Cuáles son mis objetivos principales para cada competencia? ¿Cuáles son las razones personales o institucionales que me mantendrán motivado, para alcanzar los objetivos? ¿Qué etapas y acciones deberé realizar? ¿Cuál es la calendarización para el logro de esos objetivos y cómo sabré que ya los al-cancé? ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que me enfrentaré? ¿Qué recursos de apoyo necesito? Por ejemplo, retroalimentación del jefe, o asesoría del departamento de desarrollo humano? ¿Cómo voy a medir el éxito?

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2. Aprender y aplicar algo nuevo cada 2. Aprender y aplicar algo nuevo cada 2. Aprender y aplicar algo nuevo cada 2. Aprender y aplicar algo nuevo cada díadíadíadía Haga de su desarrollo personal una disciplina dia-ria. Unos cuantos minutos al día pueden hacer la gran diferencia. Por ello, es importante que el desarrollo de com-petencias sea parte de las actividades diarias en el trabajo. Dedicarle unos minutos como parte de su disciplina es el camino hacia la constancia y evolu-ción de lo aprendido. Identifique situaciones de trabajo que le permitan ampliar sus competencias y avanzar en el logro de sus objetivos de desarrollo, como juntas, reuniones con el equipo, acciones para solución de proble-mas, etc.

Tomar riesgos inteligentes y atreverse a actuar de otra manera conduce a verdadero aprendizaje y cambio. Por ello, intente separar lo que es su des-empeño habitual de lo que es aprendizaje. Pregún-tese “¿qué es lo que aprendí hoy? en lugar de “qué tan bien lo hice? Recuerde que tal vez lleva años aplicando una competencia de determinada mane-ra, mientras que el aprendizaje, como el cambio, es paso a paso, más lento, y progresivo. A medida que vaya usted desarrollando una competencia, al ir haciendo las cosas con habilida-des nuevas, será posible ir incrementando las ex-pectativas de desempeño, pero no precipite el pro-ceso. 3. Ref lex ionar sobre los logros para 3 . Ref lex ionar sobre los logros para 3 . Ref lex ionar sobre los logros para 3 . Ref lex ionar sobre los logros para a f ianzar aprendiza jesaf ianzar aprendiza jesaf ianzar aprendiza jesaf ianzar aprendiza jes Es importante reflexionar sobre el avance en el de-sarrollo de las competencias; porque contribuye a la motivación personal, permite reconocer el pro-greso y revisar el plan de desarrollo, con la finali-dad de ir cambiando o afinando los objetivos inicia-les hacia otros todavía más retadores. Un ciclo natural de reflexión debe incluir lo siguien-te:

Ref lex ión d iar ia :Ref lex ión d iar ia :Ref lex ión d iar ia :Ref lex ión d iar ia : asigne un tiempo espe-cial para considerar lo que ha aprendido ese

día, o el anterior. Revis iones Per iód icas:Revis iones Per iód icas:Revis iones Per iód icas:Revis iones Per iód icas: Identifique los

aprendizajes significativos logrados durante perío-dos semanales y mensuales.

Eventos especia les:Eventos especia les:Eventos especia les:Eventos especia les: Cada vez que usted haya tenido un logro importante, como la ter-

minación de un proyecto o la solución de un pro-blema crítico, reflexione sobre qué fue lo que más le ayudó y qué relación tiene con los nuevos aprendizajes adquiridos.

Etapas c lave:Etapas c lave:Etapas c lave:Etapas c lave: en proyectos largos, haga coincidir las etapas relevantes con la reflexión

sobre cómo lo logró y la aportación de los nuevos aprendizajes.

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4. Buscar re t roa l imentac iónBuscar re t roa l imentac iónBuscar re t roa l imentac iónBuscar re t roa l imentac ión El desarrollo efectivo no se da en el vacío. Más bien sucede a través de un proceso constante de retroalimentación, que se logra mediante la partici-pación de los demás. La retroalimentación es importante debido a un sinnúmero de razones, entre otras:

Contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances. Permite que usted vea cómo lo perciben los demás. Ayuda a la integración de su desarrollo con las

metas organizacionales, personales y del equipo de trabajo. Cuando solicite retroalimentación, asegúrese de que la información que requiere sea valiosa. Algu-nas veces debe ser una aportación general, mien-tras que en otras ha de ser muy detallada. Permita que los demás conozcan los puntos clave que usted está desarrollando, para que no se pier-da el enfoque. Analice los comentarios recibidos y precise cómo los va a incorporar a la práctica. De manera semejante, usted puede enriquecer la retroalimentación, si la solicita a los niveles supe-riores de la organización, o si usted mismo toma la iniciativa para:

Que le asignen nuevos proyectos o responsa-bilidades, y le den la oportunidad de asumir riesgos. Que le apoyen con un entorno de aprendizaje en el que usted pueda experimentar sin temor a equivocarse. Que le autoricen tiempos especiales para con-centrarse en acciones complementarias para su desarrollo. Que le asesoren para construir nuevas ideas, prácticas o perspectivas, y de una manera

crítica le ayuden a ampliar su experiencia de de-sarrollo integral.

Buscar retroalimentación contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances


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5. Transfer i r aprendiza jes hac ia nue-5. Transfer i r aprendiza jes hac ia nue-5. Transfer i r aprendiza jes hac ia nue-5. Transfer i r aprendiza jes hac ia nue-vas s i tuac ionesvas s i tuac ionesvas s i tuac ionesvas s i tuac iones Muchos ejecutivos cumplen con los planes de de-sarrollo, pero desconocen cómo o no se atreven a seguir un proyecto de crecimiento que les garanti-ce un dominio todavía mayor de las competencias así como un impulso hacia otros niveles organiza-cionales. Para ello pueden ayudar las siguientes recomen-daciones: − Conozca el proceso de crecimiento en la or-

ganización y las competencias requeridas. − Adquiera experiencia en nuevas y complejas

situaciones. − Emprenda aprendizajes requeridos en otras áreas e identifique sinergias. − Desarrolle a su personal, para profundizar en

los conocimientos y práctica de las compe-tencias adquiridas.

Es posible que usted se encuentre en una situa-ción en la que ya esté preparado para aplicar su capacidad y eficiencia en otro nivel. Si usted lo considera así, consulte a su asesor de desarrollo, reconozca las nuevas capacidades adquiridas, identifique las estrategias y metodologías que más le ayudaron en su proceso de aprendizaje, y co-mience a integrar un plan de acción hacia futuros desafíos y responsabilidades.

contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances


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EL OCASO ECONÓMICOEL OCASO ECONÓMICOEL OCASO ECONÓMICOEL OCASO ECONÓMICO La crisis financiera que explotó en 2008 ha llevado a diversos sectores económicos y académicos a deliberar sobre las alternativas posibles a conside-rar, para definir el rumbo que deberá de tomar la humanidad de aquí en adelante. ¿Por qué varias alternativas y por qué no seguir como estábamos? Partiendo del hecho de que la crisis es real, la forma de abordarla cambia según el enfoque que se tenga. Algunos expertos predicen, basados en datos estimados de explotación, que diversos re-cursos naturales ya alcanzaron sus picos de pro-ducción y pronto comenzarán a declinar. Así, tene-mos el caso del petróleo, cobre, fósforo, maderas tropicales, etc. Otros anuncian una crisis social, basada en la pérdida de empleos derivada de la crisis finan-ciera y, en el desequilibrio

provocado por el desigual reparto de la riqueza, la cual provoca que sigan existiendo países muy ri-cos y países muy pobres. Mención especial requiere el aspecto ambiental, dentro del cual existen diversas corrientes. Por una parte algunos defienden el hecho de que los cam-bios climáticos son producto de los ciclos normales del planeta. Por otra, algunos dicen que es produc-to de los desechos que el hombre arroja a la tierra, a la atmósfera, a los ríos y mares, lo cual, produce el famoso efecto invernadero. En todo caso, existe una satanización del crecimiento económico como productor de una crisis ambiental. LA TEORÍALA TEORÍALA TEORÍALA TEORÍA Si vamos un poco más atrás en el tiempo, se dice que el crecimiento económico produjo un desequili-brio entre los recursos que utiliza y los aumentos de la producción, lo que llevó a una excesiva crea-ción de deuda, que a su vez condujo a una excesi-va expectativa de creación de riqueza, lo cual pod-ía llevar a una profunda recesión. Los promotores de esta teoría afirman que la crisis financiera pro-vocada por la burbuja de la deuda de las hipotecas sub prime es una muestra de que esto es cierto. Adam Smith, en Una investigación dentro de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, dice que la creación de riqueza atraviesa tres eta-pas en “el curso natural de las cosas”: agricultura,

VIENDO HACIA EL FUTURO

ING. JORGE MERCADO SALAS Director de Investigación



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Diversos recursos naturales declinarán

luego fabricación y posteriormente comercio exte-rior y considera dos tratamientos: la creación de riqueza y el almacenaje de la riqueza (el papel que juega el sector financiero). Dado lo cual, pareciera que este último, junto con el papel del comercio exterior, fallaron totalmente. La pretendida resilien-cia del sistema financiero, como condición de un sistema económico durable y avanzado, tampoco operó. Sorprendentemente fue en los países económicamente avanzados y no en los pobres en donde la teoría falló. Algunos todavía insisten que, por el contrario, las teorías funcionaron y están operando. Vaya usted a saber, a pesar de todo, todavía se dice que la creación de riqueza emana del sistema financiero, la cual una vez creada debe reinvertirse para soportar el posterior consumo y formación de capital. Posiblemente exista aquí una confusión, entre las herramientas que usamos para administrar, mover, invertir y diversificar los usos del capital y las actividades productivas que dan origen y multi-plican dicho capital. Sin embargo, no es la herra-mienta financiera por sí misma ni el capital los que crean la riqueza, sino su uso en actividades pro-ductivas y de bienestar social son las que generan utilidades y recursos frescos para seguir invirtien-do. Cuestión de enfoque y teoría, tal vez. CLAROSCUROCLAROSCUROCLAROSCUROCLAROSCURO Teoría aparte, mucho se ha hablado de que la cri-sis que hemos estado viviendo, a la vez que ha significado un quebranto mayúsculo ha ofrecido la oportunidad para ser innovadores y salir al merca-do con nuevos productos y servicios, que encuen-tren entre la tormenta a los usuarios de un valor agregado no ofrecido anteriormen-te. Posiblemente este enfoque sue-ne un poco cínico al ignorar a las legiones de personas que perdie-ron sus trabajos, a los ingresos fa-miliares mermados de improviso, a las empresas que desaparecieron para siempre y al hecho de decir que los ciclos económicos adver-sos sirven para eliminar a los me-nos aptos. Sin embargo, la parte positiva de estos dramas es que efectivamente las oportunidades ahí están, esperando que alguien las reconozca y

las tome para convertirlas en negocios lucrativos. Como quiera que esto sea, después de la crisis se habla de volver verde a la economía, de decre-cer y de establecer un equilibrio, entre los países del norte, desarrollados y ricos, con los del sur, re-trasados y pobres. Decrecimiento y sustentabilidad son ahora las banderas que enarbolan algunos que creen que ésta será la única manera de volver a arrancar la actividad económica de una manera sustentable, no reñida con el medio ambiente. ALGUNAS ALTERNATIVASALGUNAS ALTERNATIVASALGUNAS ALTERNATIVASALGUNAS ALTERNATIVAS Los gobiernos y las organizaciones filantrópicas

han invertido carretadas de dólares tratando de enmendar algunas de las desigualdades que ha provocado el desarrollo dispar que ha existido en las diferentes naciones. Varios son los usos que se ha dado a estos recursos. Por una parte, para fi-nanciar la operación de organizaciones que sin fi-

nes de lucro tra-tan de alimentar, dar medicamen-tos y vestidos a los más desam-parados. Por otra, se ha in-


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“...ha ofrecido la oportunidad para ser innovadores y salir al mercado con nuevos productos y servicios, que encuentren entre la tormenta a los usuarios de

un valor agregado no ofrecido anteriormente”

vertido para apoyar el inicio de la operación de pe-queños negocios pensando aún en la línea que la creación de nuevas empresas ayuda a la econom-ía a crecer en varios aspectos, económico, empleo y conocimiento. Se sabe que las empresas PYME han sido el motor de diversas economías alrededor del mun-do. Por ello, se ha reconocido una serie de benefi-cios adicionales a la creación de empleo y bienes-tar social, que pueden sintetizarse dentro del con-cepto de bienestar y riqueza social. Un punto de arranque para el optimismo desde este punto de vista es que, en este momento en las PYMES, la creación del nuevo capital que traen aparejado es más importante ya, que el capital, que victima de la codicia y falta de regulaciones se perdió para siem-pre. Muerto el rey, ¡viva el rey! En algunas latitudes se han desarrollado diver-sos negocios basados en emprendimientos de cor-te social que han ayudado a diversas comunidades a salir del marasmo de la pobreza, para incorporar-se a la población económicamente activa. Estas empresas van desde la cosecha de cacahuates en zonas alejadas de los centros urbanos hasta la fa-bricación manual o semi automatizada de blocks para construcción. Emprender con corte social, o hacerlo por el lucro como fin primario, no importa; lo importante es idear el tipo de negocio que más probabilidades tendrá de cumplir su objetivo. LOS EXPERTOS Y LA INNOVACIÓNLOS EXPERTOS Y LA INNOVACIÓNLOS EXPERTOS Y LA INNOVACIÓNLOS EXPERTOS Y LA INNOVACIÓN En un discurso ante la Sociedad de Economistas de Negocios, Alan Greenspan, entonces todavía Presidente de la Reserva Federal, decía que no se podían pro-yectar de manera re-alista las innovacio-nes futuras y el poten-

cial de esas innovaciones para crear valor econó-mico. Añadía que los beneficios de las innovacio-nes dependerían de las fuerzas de la globalización en juego, para desarrollar el potencial comercial de las nuevas tecnologías y para transmitir la aplica-

ción de estas tecnologías a través de nuestras economías. No hay torta gratis, entonces. Se debe construir un alcance comercial para la innovación y desplegarlo en los mercados para poder derivar de estas acciones los beneficios de las nuevas tecno-logías. Es tiempo de tomar alguna acción al respecto. Posiblemente podríamos pensar en algunas for-mas que nos permitan aguantar los tiempos difíci-les y poder sobrevivir, para finalmente emerger for-

talecidos después de la tormenta. Un punto de partida podría ser plane-ar e iniciar un cambio. Una dosis de ide-as creativas e innovadoras controladas por una serie de pasos lógicos para practicarlas, podría ser el inicio intere-sante para poder cambiar de rumbo. Si deseamos obtener un resultado diferen-te al que hemos venido obteniendo has-ta ahora, debemos actuar de manera diferente. Nuevos tiempos, nuevas ide-as, nuevos resultados. La identificación de oportunidades de negocio será un factor importante para poder cambiar de rumbo. ¿Qué nuevas

necesidades surgieron de la crisis?, ¿qué merca-


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“En algunas latitudes se han desarrollado diversos negocios basados en emprendimientos de corte

social que han ayudado a diversas comunidades a salir del marasmo de la pobreza, para incorporarse

a la población económicamente activa.“

dos quedaron desatendidos?, ¿qué tec-nologías existentes permiten hacer lo mismo de manera mas ventajosa para el negocio?, ¿qué nuevas tecnologías en el área no han sido probadas a nivel co-mercial y podrían significar una ventaja competitiva? Posiblemente las palabras clave en esta fase sean pensar diferente y atreverse a ser diferentes. Mantener la visión de negocio de me-diano y largo plazo nos ayudará a plane-ar y controlar los pasos y acciones que debemos realizar para poder obtener los resultados que estamos esperando. Por ello, una vez determinada la oportunidad de negocio habrá que volver a la visión de negocio, de acciones con fechas y responsables, practicadas día tras día en la búsqueda del éxito a través del trabajo incesante, inteligente y sobre todo dife-rente. No hay que trabajar más. Hay que trabajar mejor. ¿Y AHORA QUÉ SIGUE?¿Y AHORA QUÉ SIGUE?¿Y AHORA QUÉ SIGUE?¿Y AHORA QUÉ SIGUE? La unidad de inteligencia de “The Econo-mist” predijo un 90% de probabilidad de una recuperación con un dejo de medio-cridad y la probabilidad de un 10% de

inestabilidad para los mercados financie-ros en 2010. Parece que, sin ser excelen-tes, son buenas noticias, en el sentido que ver que la economía toma ciertos signos de mejoría y estabilidad ayuda a tranquilizar a los inversionistas y permite que los empresarios mantengan la cabe-za fría para poder tomar mejores decisio-nes. El escenario central pronosticado por “The Economist” establece la posibilidad de estabilidad derivada de los estímulos que los gobiernos han inyectado a las economías, lo que permitirá que se esta-bilice el sistema financiero mundial. Esto favorecerá la recuperación del crecimien-to económico en los mercados desarro-llados durante 2010, aunque ésta se pro-ducirá a menores niveles que los des-arrollados en años anteriores. A pesar de todo, la sociedad mantiene la incredulidad alrededor de los anuncios y las estadísticas que pretendidamente apuntan hacia la recuperación económi-ca. El Primer Ministro Francés François Fillon comentó, en la reunión del Carne-gie Endowment for International Peace, en el marco de la conferencia


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"Posiblemente las palabras clave en esta

fase sean pen-sar diferente y atreverse a ser

diferentes”

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“Addressing The Global Crisis and Beyond: A french point of View on the Eve of the G20 Mee-ting” celebrada en marzo de este año, que cada vez que el gobierno tomó una iniciativa ésta fue considerada excesiva por el 30% de la gente, insu-ficiente por el 30% e inútil por el resto. La sociedad ya está vacunada ante anuncios e iniciativas y quiere ver acciones contundentes con resultados visibles, no declaraciones políticas ni de buenos propósitos. El mismo Fillon recalcó la necesidad de promo-ver un capitalismo responsable basado en un nue-vo equilibrio entre los gobiernos y el mercado. No para limitar la economía innecesariamente, sino para reconocer el papel que tiene que jugar el go-bierno para ayudar a desarrollar o regular la com-petencia en temas como aspectos sociales y políti-cas industriales. Finalmente apuntó hacia un capi-talismo ético capaz de preservar la estabilidad a largo plazo y de alentar el desarrollo personal de toda la sociedad. Sin embargo, ¿qué quiere decir todo esto, para las empresas y empresarios comunes que día tras día se afanan por mantener sus inversiones y ne-gocios a flote? De arranque podríamos decir que debemos esperar una nueva época y que ésta será diferente. Las condiciones y el clima de nego-cios cambiarán, lo mismo harán las leyes y políti-cas de todos tipos, las personas modificarán sus patrones usuales de comportamiento y todo ello

requerirá de mucha creatividad e innovación para hacer que nuestros negocios y empresas se ajus-ten a esta nueva realidad. ¿ENTONCES?¿ENTONCES?¿ENTONCES?¿ENTONCES? Tendremos que hacer un análisis a fondo de cada una de nuestras organizaciones para ver qué erro-res hemos cometido y buscar la manera de evitar-los. Habrá que replantear las estrategias que han sido nuestro motor en años anteriores, porque ya no serán de utilidad. Será necesario repensar el negocio y ver si las actuales líneas tienen sentido y llenan las nuevas necesidades que la época y la sociedad demandan. Existirá la posibilidad de te-ner que cambiar el tipo de negocio así como los productos o servicios ofrecidos, de tal manera que los nuevos sean innovadores, de nicho, altamente especializados, de alto contenido tecnológico y de mucho valor agregado. Se ven muchos retos por delante, no mayores ni peores que otros que hemos tenido que vencer sino solamente diferentes. Al emprendedor y al empresario no deberían de asustarle las disyunti-vas que plantea el futuro, porque han sido el pan de cada día en sus actividades desde que inició su carrera en los negocios. Sin embargo, en esta oca-sión habrá que ser cuidadosos en los enfoques y las acciones que iniciemos, porque a final de cuen-tas ahora no está el horno para bollos.

INNOVACIÓN


C.P. ROGELIO GARCÍA ZAMBRANO Empresario Innovador con Proyección Internacional KRESTON INTERNATIONAL/ GARCÍA ZAMBRANO S.C.

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S DE ÉXITO

DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO M. A y M. E Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad del Empresario

En una entrevista estructurada el C.P. García Zambrano comenta sus vivencias profesionales y expresa sus recomendaciones como empresario para responder la pregunta fundamental: ¿Es posi-ble despertar el espíritu emprendedor en los alum-nos y profesionistas egresados de la Universidad Regiomontana?

ENTREVISTA

¿Cuál es el valor agregado que encuentran ¿Cuál es el valor agregado que encuentran ¿Cuál es el valor agregado que encuentran ¿Cuál es el valor agregado que encuentran los clientes cuando les prestas ese servicio?los clientes cuando les prestas ese servicio?los clientes cuando les prestas ese servicio?los clientes cuando les prestas ese servicio? Creo que algo que nos ha diferenciado es que hemos sido muy honestos con los clientes, a través de tener un diagnóstico y de buscarle los resultados reales para sus negocios. Esto también nos ha ayudado mucho a “tener métodos” para hacer las cosas, el abrirnos a la critica, a escuchar, ser muy objetivos, y que el cliente se sienta tam-bién libre, para que en cualquier momento que él quiera cambiarse de proveedor, pueda sentir esa libertad de hacerlo. ¿¿¿¿Qué conocimientos o competencias consi-Qué conocimientos o competencias consi-Qué conocimientos o competencias consi-Qué conocimientos o competencias consi-deras indispensables tener para administrar deras indispensables tener para administrar deras indispensables tener para administrar deras indispensables tener para administrar exitosamente un negocio propio?exitosamente un negocio propio?exitosamente un negocio propio?exitosamente un negocio propio? Lo primero seria: a) Que conozcamos muy bien lo que le estamos ofreciendo al mercado. b) Conocer muy bien tu estructura financiera (cuáles son los costos, tus gastos de mano de obra, tus gastos administrativos, las inversiones y los impuestos). c) Reconocer que tu principal objetivo es lograr una utilidad, pero ésta no es para retirarla, sino pa-ra tener un fondo económico y buscar la consolida-ción del negocio en un futuro. d) No deber en exceso. e) Ahorrar. f) Ser disciplinados en el análisis de la información.


Testimonios y ejemplos como el caso del C.P. García Zambrano, egresado de la Universidad Re-giomontana confirman que: una buena preparación profesional; desarrollar experiencias y habilidades para aplicar estos conocimientos en la solución de problemas reales a empresas; mantener una acti-tud de superación ante las dificultades propias del desempeño laboral y fomentar una capacidad de relacionarse profesionalmente en el mercado na-cional e internacional, integran una combinación de competencias que inducen a una gran posibilidad de éxito. ¿Cómo llegaste a ser empresario?¿Cómo llegaste a ser empresario?¿Cómo llegaste a ser empresario?¿Cómo llegaste a ser empresario? Emprendiendo. Yo creo que es una cuestión evolu-tiva, dándole a la sociedad un valor agregado, la misma sociedad te lo retribuye, y también conside-rando que uno tiene que ser, hacer, para después poder tener, y todo esto en un ámbito con una res-ponsabilidad social, tanto con proveedores como con el personal y con los clientes. ¿Cuántos años tienes ejerciendo la labor ¿Cuántos años tienes ejerciendo la labor ¿Cuántos años tienes ejerciendo la labor ¿Cuántos años tienes ejerciendo la labor de empresario?de empresario?de empresario?de empresario? Formalmente alrededor de unos 30 años, aunque recuerdo que desde muy pequeño, ya vendía libre-tas en la escuela. En un mercado tan competitivo en servicios En un mercado tan competitivo en servicios En un mercado tan competitivo en servicios En un mercado tan competitivo en servicios contables especialmente, ¿cuál es la dife-contables especialmente, ¿cuál es la dife-contables especialmente, ¿cuál es la dife-contables especialmente, ¿cuál es la dife-rencia de tu negocio frente a los demás rencia de tu negocio frente a los demás rencia de tu negocio frente a los demás rencia de tu negocio frente a los demás prestadores de este servicio?prestadores de este servicio?prestadores de este servicio?prestadores de este servicio? Creo que una de las características ha sido el no distraernos; el dedicarnos a nuestro “core busi-ness”; de manejarnos siempre con la verdad con los clientes y con resultados para ellos; además, teniendo tres objetivos claros: a) Hacer las cosas bien b) A tiempo c) Y en una forma rentable. Otra de las cosas que nos ha ayudado también es que en nuestro trabajo nosotros somos técnicos con mucho apego a la normatividad y a la legalidad.

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Dominik Gwarek

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nando con ellos. Otro de los retos han sido todos los cambios tecnológicos. A nosotros nos tocó arrancar realmente el prestar un servicio de forma manual y ahora todo se realiza con una alta tecno-logía. Otro de los retos ha sido mantenernos actua-lizados. Por último, el poder estar combatiendo con

g) También conocer a tu competidor, saber qué hace y cómo lo ¿Cuáles han sido los principales obstáculos ¿Cuáles han sido los principales obstáculos ¿Cuáles han sido los principales obstáculos ¿Cuáles han sido los principales obstáculos que has enfrentado en tu trayectoria como que has enfrentado en tu trayectoria como que has enfrentado en tu trayectoria como que has enfrentado en tu trayectoria como empresario?empresario?empresario?empresario? Yo creo que mas que obstáculos han sido retos a través de estos 30 años. Nos ha tocado vivir mu-chas crisis y muchas devaluaciones. Otro de los retos han sido los cambios generacionales de la gente, de los mismos colaboradores, o inclusive de los mismos clientes, desde la generación “baby boom”, la generación “x”, la generación “y”, que cada uno va teniendo sus características diferentes y que las tiene uno que entender para ir evolucio-

Dr. Alfonso García y C.P. Rogelio García Zambrano

TESTIMO

NO

S DE ÉXITO


c) Que no tengan miedo a equivocarse. d) Hay que desarrollar habilidades, fortalecer los valores y cuidar mucho la autoestima. e) Y siempre hacer buenos amigos, seleccionarlos, porque a fin de cuentas esos buenos amigos son los que darán referencias positivas de ti. Alguna regla o receta para administrar Alguna regla o receta para administrar Alguna regla o receta para administrar Alguna regla o receta para administrar tus finanzas personales.tus finanzas personales.tus finanzas personales.tus finanzas personales. Yo lo voy a decir de una manera sencilla, son las 3 G’s:

Saber ganar. Saber gastar. Saber guardar.

una competencia improvisada y una competencia desleal. ¿Qué estrategias empleaste para sortear ¿Qué estrategias empleaste para sortear ¿Qué estrategias empleaste para sortear ¿Qué estrategias empleaste para sortear las diferentes crisis en tu vida empresa-las diferentes crisis en tu vida empresa-las diferentes crisis en tu vida empresa-las diferentes crisis en tu vida empresa-rial?rial?rial?rial? Primero que todo, dejar de estar criticando al go-bierno para ya no contaminarnos. Saber que uno es el único responsable y actor de tus decisiones. Que somos los que pensamos y hacemos. Otra de las cosas que también hemos hecho en estas cri-sis, es apoyar a los clientes que han tenido una favorable confianza con nosotros cuando se vienen estos tiempos difíciles. Hay que ver opciones, para también apoyarlos. Lo que nos ha ayudado tam-bién, es abrir diferentes áreas de servicio como han sido en este caso, lo que es comercio exterior y las áreas legales. ¿Qué recomendarías hacer a un empre-¿Qué recomendarías hacer a un empre-¿Qué recomendarías hacer a un empre-¿Qué recomendarías hacer a un empre-sario mipyme para sostenerse y crecer sario mipyme para sostenerse y crecer sario mipyme para sostenerse y crecer sario mipyme para sostenerse y crecer como empresa?como empresa?como empresa?como empresa? Pues mucha dedicación y mucha disciplina. Hay que establecer muy bien lo que es la visión y la misión de la empresa, los valores de la empresa, establecer metas o proyectos a corto plazo para ir “saboreando” esos éxitos y apoyarse con progra-mas de Gobierno. La Secretaría de Economía tie-ne unos programas, entre ellos está un programa copiado de Japón que se llama “JICA”, otro progra-ma se llama “CRECE”. También el hacer sinergias con otros empresarios, no aislarte, en que te aso-cies, y siempre seguir estudiando y preparándote. ¿Qué recomendarías a nuestros estudiantes ¿Qué recomendarías a nuestros estudiantes ¿Qué recomendarías a nuestros estudiantes ¿Qué recomendarías a nuestros estudiantes que aspiran a ser empresarios?que aspiran a ser empresarios?que aspiran a ser empresarios?que aspiran a ser empresarios? Recomendaría varias cosas: a) A que se atrevan. b) Que lo que inicien, lo terminen siempre.


La parte de impuestos cada vez se La parte de impuestos cada vez se La parte de impuestos cada vez se La parte de impuestos cada vez se hace más complicada para los hace más complicada para los hace más complicada para los hace más complicada para los usuarios, ¿tú crees que en un futuro usuarios, ¿tú crees que en un futuro usuarios, ¿tú crees que en un futuro usuarios, ¿tú crees que en un futuro el gobierno debería simplificar este el gobierno debería simplificar este el gobierno debería simplificar este el gobierno debería simplificar este aspecto, o se va a seguir compli-aspecto, o se va a seguir compli-aspecto, o se va a seguir compli-aspecto, o se va a seguir compli-cando en un futuro?cando en un futuro?cando en un futuro?cando en un futuro? Este no ha sido un tema de “popularidad” sino de “obligación”. La complejidad la va haciendo la misma evolución de los ne-gocios, cuando a través de las leyes que-remos abarcar todas las diferentes opcio-nes y eso nos conlleva a que, actualmen-te, tengamos un sistema bastante com-plejo en la parte impositiva. En un futuro próximo, a través de la Secretaria de Hacienda, se contará con unos nuevos programas que se llaman “Programa de Plataforma”, que es un conjunto de “softwares” para interactuar directamente con los contribuyentes, el cual va a facili-tar el tener una mejor administración por parte de la Secretaria de Hacienda. El objetivo con ello es tener un acercamien-to con los contribuyentes; el contribuyen-te tendrá, a la vez, la oportunidad de hacer sus facturas, de llevar su contabili-dad e inclusive ahí mismo pagar sus im-puestos.

El empresario del futuro va a tener El empresario del futuro va a tener El empresario del futuro va a tener El empresario del futuro va a tener que asociarse porque el mundo se que asociarse porque el mundo se que asociarse porque el mundo se que asociarse porque el mundo se ha globalizado, ¿qué reglas le dar-ha globalizado, ¿qué reglas le dar-ha globalizado, ¿qué reglas le dar-ha globalizado, ¿qué reglas le dar-ías a un empresario para asociarse ías a un empresario para asociarse ías a un empresario para asociarse ías a un empresario para asociarse con algún extranjero?con algún extranjero?con algún extranjero?con algún extranjero? Manejar las cosas muy bien y siempre por escrito. La regla es pedir asesoría a abogados expertos y principalmente te-ner muy bien definido lo que es la trayec-toria y los valores de tu próximo socio. Que los valores estén muy bien funda-mentados, y yo agregaría que siempre es conveniente asociarte en forma es-tratégica y con alguien más fuerte que aporte sinergias.

“Que los valores estén muy bien fundamentados, y yo agregaría que siempre es

conveniente aso-ciarte en forma

estratégica y con alguien más

fuerte que aporte sinergias”


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