ABR

IL |

2012

DEL IDE | AÑO XVI, No 4

¿ESTAMOS PREPARADOS

PARA EL FUTURO?

QUE NECESITARÁN SUS EMPLEADOS

COMPETENCIAS10

contenido

H ace pocos días terminó la VI Cumbre de las Américas y como en otras ocasiones tampoco se obtuvo declaraciones finales. Esta vez no se logró el objetivo por la falta de acuerdos sobre todo en un “tema” que ha vuelto a ponerse en el tapete

y es Cuba, derechos humanos y el embargo económico al que este país ha sido sometido por varias décadas.

Las discrepancias incluso fueron incoadas antes de la cumbre por nuestro presidente, quien dejó en claro que no participaría hasta que Cuba sea tomada en cuenta en la Cum-bre. Esta posición marcaría una clara línea demarcatoria en la presente reunión.

Muchos mandatarios que asistieron concordaron con nuestro presidente. Entre ellos Juan Manuel Santos quien hizo un llamado de atención a todos los países americanos para no ignorar el proceso de cambio que se está llevando en la isla. Además mantuvo una posición crítica calificando de anacrónico el embargo y el aislamiento aplicado a Cuba desde 1960.

Para Estados Unidos y Canadá el tema es blanco o negro. Específicamente Barak Obama dijo “tengo la esperanza de que empiece a ocurrir una transición en Cuba… pero aún no se ha llegado a eso”. Más claro imposible. No se dejan de lado las violaciones de los de-rechos humanos más elementales de las que el pueblo cubano todavía es víctima, donde se persiguen, golpean y encarcelan a los disidentes por el presunto delito de tener una opinión distinta al discurso único que pregona el régimen dictatorial y donde se elimina el libre tránsito, lo que supone una violación clara, flagrante y permanente de la Carta de Derechos Humanos de las Naciones Unidas. En la otra vereda tampoco los países del norte pueden abanderarse de defender los Derechos Humanos, especialmente cuando una medi-da de embargo y aislamiento no impacta precisamente en los regimenes sino en la calidad de vida de las personas.

La diplomacia, en un mundo interdependiente, supone interacción, no imposiciones y estar dispuesto a escuchar, y exige el respeto constante de la regla de los consensos. Supone estar preparado para el diálogo, aceptando las reglas comunes y actuar con la modestia propia del respetuoso y cumplidor y no con la arrogancia del que cree tener la verdad in-cuestionable. Esto exige no repudiar a quienes tienen opiniones distintas.

editorial

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

DIRIGIDA POR:JULIO JOSÉ PRADO

•PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:Dr. Gabriel Rovayo

•CONSEJO EDITORIAL :Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,

•DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORA DE PROYECTOSÁlvaro Xavier Andrade, MBA

• SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓNEcon. Mónica Vergara Bonilla

•DISEÑO GRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

Álvaro Xavier Andrade

CÓMO DAREL SALTO DEGERENTE A LÍDER

12

UNIÓN EUROPEA,SOCIO COMERCIAL

¿EN RIESGO?

9

17ESTRATEGIA

ZARA: CON CERO PUBLICIDAD CREA UNA EXPERIENCIA

DISTINTA

“Otra cumbre más...”

La naturaleza del trabajo y de las carreras profesionales va a cam-biar radicalmente en los próximos años. Aunque durante la últi-ma generación se han producido cambios en nuestra manera de trabajar, la investigación apunta que podría estar gestándose un cambio cualitativo tal vez de una magnitud mayor que la revolu-

ción del outsourcing.

Investigadores del Institute for the Future, un centro ubicado en Palo Alto (California) y especializado en las predicciones a largo plazo, hemos cola-borado recientemente con el Instituto de Investigación Apollo, afiliado a la Universidad de Fénix, para analizar cómo los grandes cambios disruptivos van a afectar a las empresas y las capacidades necesarias en el trabajo. Algunos de ellos son recurrentes, debido principalmente a las nuevas tec-nologías de automatización, como la microsegmentación y la robótica de enchufar y usar.

Cuando se consoliden estas disrupciones creativas, los trabajadores más valiosos serán aquellos capaces de hallar el punto óptimo de cooperación entre las personas y los sistemas automatizados para lograr el máximo ren-dimiento.

Cualquier trabajador puede ver que la idea misma del trabajo está cam-biando. Pero serán los más jóvenes quienes presencien una mayor difu-minación de la línea que separa las herramientas de los compañeros de trabajo a medida que los sistemas automatizados colaborativos vayan re-definiendo radicalmente el lugar de trabajo.

Para afrontar con éxito el futuro más inmediato serán necesarias nuevas habilidades. Los trabajadores deberán anticiparse a los cambios en las or-ganizaciones y revaluar, desarrollar y actualizar sus competencias. En con-secuencia, tendrán que adaptarse y aprender continuamente durante toda su vida profesional.

Este artículo resume los hallazgos de nuestra investigación, basa-da en el estudio de las fuerzas motrices del cambio en la sociedad. Durante más de 40 años, el Institute for the Future ha recopilado los avances. Para contemplar todos los puntos de vista posibles, combina-mos nuestra investigación con una serie de entrevistas a expertos, cu-yas perspectivas nos ayudaron a contextualizar todo nuestro trabajo. El proyecto culminó en una sesión de trabajo en la que se invitó a los im-pulsores de muchos de estos cambios, desde emprendedores a académi-cos y empresarios, a analizar sus consecuencias.

ANÁLISIS

Por: Devin Fidler y Marina Gorbis Institute for the Future - Palo Alto, California

¿ESTAMOS PREPARADOS PARA EL FUTURO?

COMPETENCIASQUE NECESITARÁNSUS EMPLEADOS

“Colaboración de IESE. Tomado de Revista de Antiguos Alumnos”

10

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 23

FUERZAS DISRUPTIVAS EN MOVIMIENTO

Empecemos por examinar las grandes transformaciones que más previsiblemente alterarán las capacidades de los trabajadores.

Primero, el paso hacia un mundo informatizado, im-pulsado por un aumento masivo de la potencia de pro-cesamiento, está llenando nuestro entorno, tanto orga-nizacional como social, de sistemas programables que se superponen.

Relacionado con este punto está el uso de la tecnología social, que impulsa nuevas formas de producción y crea-ción de valor. Ya estamos viendo los primeros prototipos de organizaciones superestructuradas que trascienden las formas y procesos básicos que conocemos.

Este cambio está propiciando el desarrollo de un nuevo ecosistema mediático y nuevas herramientas de comuni-cación, que exigen una nueva alfabetización que va más allá del simple texto.

Todo esto ocurre en un mundo que demográficamente avanza hacia una mayor longevidad. El hecho de que viva-mos más está teniendo un impacto profundo en la natura-leza de las carreras profesionales y del aprendizaje, sobre todo en el área de la tecnología.

El mayor protagonismo de las máquinas y los sistemas inteligentes trae consigo un nivel de automatización que por un lado nos libera de trabajos mecánicos, pero por el otro da pie a tareas nuevas.

Por último, muchos reconocen ya la realidad de un mun-do conectado globalmente, en el que el aumento de la in-terconectividad sitúa la diversidad y la adaptabilidad en el centro de las operaciones de las empresas. Por ejemplo, el viejo modelo de las multinacionales que utilizan sus filiales

en el extranjero como canales de apoyo para la matriz ya no es viable, sobre todo ahora que Estados Unidos y Europa han perdido el monopolio de la creación de empleo, innovación y poder.

La selección de más directivos locales en lugar de expatriarlos desde la central es un paso en la dirección correcta; el siguiente es que las organizaciones globales sean capaces de integrar mejor los empleados y procesos empresariales locales en su infraestructura para ser más competitivas.

COMPETENCIAS CRUCIALES PARA EL ÉXITO

A la luz de estas fuerzas disruptivas, hemos identificado diez capacidades que serán cruciales para el éxito en el trabajo. Es verdad que algunos de los factores de impulso mencionados se solapan y que determinadas habilidades serán auspiciadas por más de un factor. Pero unos son más relevantes que otros en el desarrollo de cada una de las siguientes diez competencias (figura 1).

PENSAMIENTO COMPUTACIONAL

Al aumentar exponencialmente la cantidad de datos a nuestra disposición, cada vez más puestos de trabajo pre-cisarán capacidades de pensamiento computacional con las que interpretar ese flujo de información. Necesitamos lenguajes de programación aptos para principiantes y una tecnología que enseñe los fundamentos de la programa-ción de mundos virtuales y físicos, lo que nos permitirá manipular nuestro entorno y mejorar las interacciones.

El uso de simulaciones se convertirá en una competencia básica debido a su creciente protagonismo en la elabora-ción del discurso y la toma de decisiones.

Los departamentos de RRHH., que hoy valoran el cono-cimiento de aplicaciones básicas como la suite ofimática Microsoft Office, cambiarán sus expectativas y buscarán perfiles de candidatos con competencias de análisis esta-dístico y razonamiento cuantitativo.

Además de desarrollar competencias de pensamiento computacional, las personas tendrán que ser conscientes de sus limitaciones. Para ello, deberán comprender que los modelos son tan buenos como los datos con que se ali-mentan. Aun así, por muy buenos que sean, los modelos no dejan de ser aproximaciones a la realidad, no la realidad en sí misma.

Por otro lado, los trabajadores no son simples máquinas: tendrán que seguir perfeccionando su capacidad de actuar cuando no hay datos y de tomar decisiones aunque falte un algoritmo en los sistemas, algo que sólo pueden hacer las personas.

DOTES DE DISEÑO

Los sensores, las herramientas de comunicación y la po-tencia de procesamiento, cada vez más baratos, traerán consigo nuevas oportunidades para rediseñar nuestro tra-bajo. Podremos planificar nuestro entorno, de modo que conduzca a los resultados que más nos interesan.

Algunos descubrimientos ponen de manifiesto la gran influencia que nuestro entorno físico tiene en la cognición.

ANÁLISIS

1

2

4P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

FU

ER

ZA

S

MO

TR

ICE

S

C O M P E T E N C I A S

La acción de determinadas fuerzas disruptivas hace que estas habilidades sean cruciales para los trabajadores del futuro

Diez Competencias Clave

NUEVOECOSISTEMAMEDIÁTICO

MUNDOINFORMATIZADO

ORGANIZACIONES SUPERESTRUCTURADAS

MAYORPROTAGONISMODE LAS MÁQUINASY LOS SISTEMASINTELIGENTES

MAYORLONGEVIDAD

MUNDOGLOBALMENTECONECTADO

ANÁLISIS

▪ Capacidad para traducir enormes cantidades de datos en conceptos abstractos.

▪ Capacidad para entender el razonamiento basado en datos.

▪ Alfabetización y capacidad para entender conceptos de múltiples disciplinas.

▪ Capacidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo con los cuales alcanzar los resultados deseados.

▪ Capacidad para determinar el significado profundo o la trascendencia de lo que se está expresando.

▪ Capacidad para discriminar y filtrar la información relevante.

▪ Optimización del funcionamiento cognitivo mediante herramientas y técnicas.

▪ Capacidad para conectar con otros profunda y directamente.

▪ Capacidad para percibir y estimular las reacciones e interacciones deseadas.

▪ Capacidad para operar en distintos contextos culturales.

▪ Capacidad crítica para valorar y desarrollar contenidos que utilicen los nuevos medios.

▪ Capacidad para explotar los nuevos medios en aras de la comunicación persuasiva.

▪ Dominio para idear y proponer soluciones y respuestas más allá de las mecánicas o basadas en las reglas.

▪ Capacidad para trabajar de forma productiva, estimular la participación y hacerse ver en un equipo virtual.

PENSAMIENTO COMPUTACIONAL

DOTES DE DISEÑO

GESTIÓN DEL VOLUMEN COGNITIVO

NUEVA ALFABETIZACIÓN MEDIÁTICA

TRANSDISCIPLINARIEDAD

INTERPRETACIÓN

INTELIGENCIA SOCIAL

PENSAMIENTO INNOVADOR Y ADAPTABILIDAD

COMPETENCIA TRANSCULTURAL

COLABORACIÓN VIRTUAL Figura 1

Por ejemplo, un estudio reciente halló que la altura del techo de la sala donde se encontra-ban los participantes influía en su pensamien-to. Al pedirles que valoraran su estado físico o anímico, quienes estaban en la sala con el techo más alto respondían de forma más fa-vorable con palabras asociadas a la libertad, como “sin restricciones” o “abierto”. Los que estaban en la sala con el techo más bajo ten-dieron a describirse con palabras asociadas al confinamiento.

Este impacto en el estado anímico pasaba directamente a los procesos mentales. Los del grupo del techo alto se mostraron más efica-ces a la hora de relacionar cosas mentalmen-te, creando conexiones y recordando hechos libremente.

Los trabajadores del futuro deberán apren-der a reconocer qué tipo de pensamiento co-rresponde a cada tarea, así como ajustar el en-torno de trabajo para cumplirlas mejor.

GESTIÓN DEL VOLUMEN COGNITIVO

Un mundo rico en flujos de información, en múltiples formatos y desde múltiples dis-positivos, hará que el volumen cognitivo sea un tema cada vez más relevante. Empresas y trabajadores sólo podrán convertir ese influjo masivo de datos en una ventaja si aprenden a filtrar y centrarse en lo realmente importante.

3

5P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

Pensemos en los corredores de bolsa, que revisan cons-tantemente los flujos de datos financieros y necesitan de-tectar los cambios significativos sin verse abrumados por una cascada de detalles.

Investigadores de la Universidad Tufts están probando una técnica de neuroimagen experimental llamada espec-troscopia funcional por cuasi-infrarrojos (fNIRS en sus si-glas en inglés), que mide el flujo sanguíneo en el cerebro. En su estudio, los investigadores piden a un corredor de bolsa que mire un flujo de datos financieros y, al mismo tiempo, escriba un correo electrónico confidencial a un co-lega. Cuanto más absorto esté en la redacción del correo electrónico, más le costará concentrarse en la compleja in-formación bursátil en tiempo real.

El sistema registra el aumento de su actividad cerebral y, en caso de que la persona se conecte a un ordenador o una interfaz de teclado, simplifica automáticamente la presen-tación de los datos financieros de acuerdo con el estado mental del corredor de bolsa para que pueda concentrarse en una tarea sin abandonar completamente la otra.

Aunque parezca ciencia ficción, la próxima generación de trabajadores tendrá que desarrollar sus propias técni-cas para abordar el problema del exceso de información y aprender a utilizar nuevas herramientas para lidiar con él.

Hasta cierto punto es algo que ya estamos intentando hacer: la práctica del filtrado social (puntuar, etiquetar o añadir otros metadatos al contenido) ayuda a distinguir la información de más calidad o la más relevante del ruido.

NUEVA ALFABETIZACIÓN MEDIÁTICA

La explosión de medios generados por usuarios, entre ellos los vídeos, blogs y podcasts que dominan nuestras

vidas, alcanzará su cénit en el lugar de trabajo en la próxi-ma década.

Las herramientas de comunicación que rompen con el esquema estático de programas como PowerPoint serán moneda corriente. Al mismo tiempo, aumentarán las ex-pectativas respecto a la capacidad de un trabajador para producir contenido utilizando esas nuevas herramientas.

La próxima generación de trabajadores tendrá que do-minar técnicas como el vídeo y ser capaz de leerlas y valo-rarlas igual que hoy se hace con un papel o presentación.

También deberá sentirse a gusto creando y presentando contenido audiovisual.

El conocimiento de las fuentes y las plantillas fue patri-monio de los diseñadores gráficos e impresores hasta que los procesadores de texto lo pusieron al alcance de todos los trabajadores de oficina. Del mismo modo, las herra-mientas de producción y edición aptas para todo tipo de usuarios popularizarán el lenguaje audiovisual y conceptos como fotograma o cuadro y profundidad de campo.

A medida que las presentaciones absorbentes y visual-mente estimulantes se conviertan en la norma, los trabaja-dores tendrán que adquirir competencias más sofisticadas en el uso de estas herramientas para captar el interés y convencer a su audiencia.

TRANSDISCIPLINARIEDAD

Muchos de los problemas globales de hoy son dema-siado complejos como para que los pueda solucionar una única disciplina especializada. Para muestra, el calenta-miento global o la superpoblación. Estos problemas poli-facéticos precisan soluciones transdisciplinares.

Si durante el siglo XX se fomentó cada vez más la es-pecialización, en el nuevo siglo veremos el triunfo de los

enfoques transdisciplinares. Es algo que ya podemos ob-servar en la eclosión de nuevas áreas de estudio, como la nanotecnología, que combina biología molecular, bioquí-mica, química de proteínas y otras especialidades.

Este cambio tiene consecuencias importantes para los trabajadores del conocimiento y el conjunto de habilida-des que deberán aportar a las empresas.

Según Howard Rheingold, autor especializado en el im-pacto de las nuevas tecnologías de la información en la so-ciedad, “la transdisciplinariedad va más allá de la creación de equipos multidisciplinares, significa educar a investiga-dores para que puedan hablar el idioma de otras discipli-nas: biólogos que entienden de matemáticas, matemáticos que entienden de biología”.

El trabajador ideal para la próxima década no sólo apor-tará el conocimiento profundo de al menos una disciplina, sino que será capaz de conversar en el idioma de un am-plio abanico de disciplinas. Esta capacidad exige curiosi-dad y la voluntad de seguir aprendiendo mucho después de haber finalizado la educación formal.

A medida que se prolonga la vida y aumenta la posibi-lidad de forjar múltiples carreras profesionales que abar-quen varios sectores y disciplinas, será especialmente im-portante para los trabajadores desarrollar esta cualidad.

INTERPRETACIÓN

A medida que las máquinas inteligentes copen los traba-jos rutinarios y mecánicos de la industria manufacturera y

El trabajador ideal para la próxima década no sólo aportará el conocimiento profundo de una disciplina, sino que será capaz de desenvolverse en un amplio abanico de ellas.

4

5

6

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 26

los servicios, crecerá la demanda de aquellas capacidades inalcanzables artificialmente: las de pensamiento de alto nivel que no se pueden codificar y nos ayudan a adquirir nuevas percepciones cruciales en la toma de decisiones. Es decir, las que posibilitan la interpretación.

En 1997, cuando el superordenador Deep Blue de IBM venció al gran maestro del ajedrez Gari Kaspárov, muchos vieron en la victoria una señal de su inteligencia superior. Pero Deep Blue había ganado con la fuerza bruta de proce-sar números, su capacidad para evaluar millones de posibles movimientos por segundo, no por aplicar el tipo de inteli-gencia humana que nos ayuda a vivir tal y como hacemos.

Puede que un ordenador nos gane al ajedrez, pero si le preguntamos si quiere jugar a las cartas, no sabrá si esta-mos hablando de misivas, documentos o naipes.

En la próxima década, al redistribuir el trabajo entre per-sonas y máquinas, el pensamiento crítico o interpretación emergerá como una capacidad clave a la que los trabaja-dores deberán sacar cada vez más partido.

Por ejemplo, si bien la informática puede ayudar a las empresas a “ganar” en un determinado entorno regula-torio, dejando fuera de juego a sus rivales, dista mucho de poder estudiar, y mucho menos recomendar, nuevas y creativas políticas al respecto.

INTELIGENCIA SOCIAL

Ya existen diversos prototipos de robots “sociales” y “emocionales”, pero su gama de emociones y competen-cias sociales es muy limitada.

Sentir es tan complicado como interpretar, si no más. Al igual que las máquinas son incapaces de interpretar, los robots emocionales y sociales son incapaces de sentir.

La inteligencia social permite valorar las emociones de quienes nos rodean y, en consecuencia adaptar las pala-bras, gestos y tonos de voz. Esta capacidad siempre ha sido de vital importancia para los trabajadores que deben colaborar y forjar relaciones de confianza. Es aún más im-portante si cabe cuando se nos exige colaborar con gru-pos más numerosos en distintos contextos.

La inteligencia emocional y social, desarrollada a lo largo de milenios de vida grupal, seguirá siendo una de nuestras ventajas más importantes frente a las máquinas.

PENSAMIENTO INNOVADOR Y ADAPTABILIDAD

David Autor, profesor de Economía del MIT, ha estudiado la polarización de los trabajos en Estados Unidos en los últimos treinta años. En concreto, su investigación destaca la importancia de lo que denomina adaptabilidad situacio-nal, o sea, la capacidad de responder a las circunstancias únicas e inesperadas de cada momento.

Autor ha llegado a la conclusión de que se han reducido las oportunidades en los trabajos de cualificación media, fruto en gran medida del efecto conjunto de la automa-tización del trabajo rutinario y la deslocalización a nivel mundial. En cambio, las oportunidades han aumentado en los trabajos profesionales, técnicos y directivos de cualifi-cación y salario altos, por una parte, y en los de cualifica-ción y salario bajos, como la restauración y la asistencia personal.

Los trabajos de nivel superior comprenden tareas abs-tractas y los de nivel inferior, manuales. Pero tanto si se trata de elaborar un argumento legal convincente como de inventar un nuevo plato, ambas tareas exigen un pensa-miento innovador y adaptabilidad. Estas capacidades coti-zarán mucho en la próxima década, sobre todo debido al avance de la automatización y la deslocalización.

COMPETENCIA TRANSCULTURAL

En un mundo conectado globalmente, las competencias de los trabajadores determinarán la posibilidad de ser des-tinados a distintos lugares del planeta. Por ello, deberán ser capaces de operar en cualquier contexto.

Esta movilidad exige competencias lingüísticas, desde luego, pero también capacidad para adaptarse a los cam-bios de circunstancias y para percibir y responder a nuevos contextos.

La competencia transcultural será importante para todos los trabajadores, no sólo para quienes operen en diversos contextos culturales.

Las empresas valoran cada vez más la diversidad como factor de innovación. Las investigaciones señalan que lo que hace que un grupo sea verdaderamente inteligente e innovador es la combinación de edades, competencias, disciplinas, estilos de trabajo y pensamiento diferentes que aportan todos y cada uno de sus miembros.

Al redistribuir el trabajo entre personas y máquinas, el pensamiento crítico o interpretativo emergerá como una capacidad clave a la que los trabajadores deberán sacar cada vez más partido.

8

9

7

7P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

Las empresas también han de estar al tanto de los cam-bios en el entorno y adaptar las estrategias de planifica-ción y desarrollo profesional de sus empleados para ali-nearse con los futuros requisitos competenciales.

En concreto, esto debería ser de suma importancia para los profesionales de RRHH., ya que tal vez deban reconsi-derar sus tradicionales métodos de identificación, selección y desarrollo del talento. También podría comportar la co-laboración con universidades o escuelas de negocios para abordar temas como el aprendizaje continuo y el desarrollo de competencias. Algunas de las áreas a potenciar son:

• El desarrollo del pensamiento crítico y las capacidades de comprensión y análisis.

• La nueva alfabetización mediática en los programas de formación.

• El aprendizaje experiencial, que debe dar prioridad a las competencias blandas, como la capacidad para co-laborar, trabajar en grupos, leer las señales sociales y responder adaptándose a las circunstancias.

• El número de trabajadores en aprendizaje continuo en todos los grupos de edad.

• La formación interdisciplinar, que permite a los em-pleados adquirir competencias y conocimientos en una amplia variedad de campos.

Si tienen en cuenta los cambios disruptivos que redefi-nirán el futuro, las empresas pueden mejorar su capacidad para garantizar que los empleados no sólo tengan, sino que también renueven las competencias necesarias para alcanzar y mantener los objetivos de negocio.

Los empleados han de desarrollar estrategias para captar el interés y motivar a un grupo disperso.

Si se dota a las plataformas de colaboración de algunas características típicas de los videojuegos, como opinión inmediata de los participantes, objetivos claros y una serie escalonada de retos, se puede impulsar considerablemen-te la participación y la motivación.

Los miembros de los equipos virtuales también han de aprender a crear entornos que estimulen la productividad y el bienestar. Un espacio que ofrezca sociabilidad ambien-tal puede ayudar a los trabajadores a superar la sensación de aislamiento derivada de la falta de un centro de trabajo social. Ese espacio puede ser físico, pero también virtual.

Investigadores del Laboratorio de Interacción Humana Virtual de la Universidad de Stanford estudian los bene-ficios sociales de habitar mundos virtuales como Second Life, donde los usuarios interactúan en Internet median-te sus propios avatares en 3D. Afirman que la experiencia colectiva de un entorno virtual puede proporcionar im-portantes beneficios sociales y emocionales. Los usuarios perciben la presencia y disponibilidad de los otros, pero al mismo tiempo pueden concentrarse en su propio trabajo dentro del mundo virtual.

Los microblogs y las redes sociales se están convirtien-do en los nuevos lugares de encuentro de los empleados, donde pueden desarrollar su sentido de la camaradería y darse a conocer. Un buen ejemplo es Yammer, un servicio de microblogs parecido a Twitter enfocado a empresas.

Esta investigación tiene importantes implicaciones. En el caso de los trabajadores, deberán evaluar sus compe-tencias actuales a la luz de esta lista y buscar los recursos adecuados para desarrollarlas y actualizarlas. Además de mejorar sus habilidades en ciertas áreas, puede que ten-gan que desaprender viejas competencias y hábitos que ya no son útiles.

Scott E. Page, director del Centro de Estudios de los Sis-temas Complejos de la Universidad de Michigan, ha de-mostrado que los grupos que abarcan distintas perspec-tivas y niveles de competencia superan a los expertos en ese campo de trabajo. Page concluye: “El progreso depende tanto de nuestras diferencias colectivas como de nuestro co-eficiente intelectual”.

Por tanto, la diversidad será una competencia básica para las empresas en los próximos diez años.

Para tener éxito en el seno de estos equipos tan diversos, los empleados han de ser capaces de identificar y expresar puntos en común, ya sean objetivos, prioridades o valores compartidos, que trasciendan sus diferencias y les permi-tan establecer relaciones y trabajar bien en grupo. Por su parte, las empresas deberán atraer equipos más diversos y organizarlos mejor.

COLABORACIÓN VIRTUAL

Las tecnologías de conectividad hacen que, a pesar de la distancia física, trabajar, compartir ideas y ser producti-vo resulte más fácil que nunca. Pero el entorno de trabajo virtual también exige un nuevo conjunto de competencias.

10

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 28

El comercio ha demostrado ser una de las herramientas más efec-tivas para estimular el desarrollo. Un comercio más intenso au-menta los ingresos por exportación, estimula la industrialización, ayuda a diversificar la economía y acelera el crecimiento econó-mico. En Ecuador tiene una participación de casi 70% en el PIB,

por lo que es importante no descuidar las relaciones comerciales con los principales socios.

La importancia del intercambio comercial con la Unión Europea, se ha ido incrementando y actualmente representa el 12% de las exportaciones totales, de las cuales resaltan las no petroleras, puesto que alrededor del 30% de éstas se dirigen hacia este bloque.

La UE es el tercer socio en importancia para el país, precedido por EEUU y la ALADI; el comercio con este bloque ha presentado un crecimiento soste-nido desde 2003, manteniendo un superávit favorable para el país. En 2011 las exportaciones del Ecuador hacia la UE alcanzaron los US$2.634 millones, un incremento de 16% frente a 2010; y un crecimiento promedio anual de 10% entre 2007 y 2011.

Las exportaciones hacia la UE se concentran en pocos productos; según el grado tecnológico, el país exporta fundamentalmente bienes primarios y manufacturas basadas en RRNN, que comprenden más del 90% del valor exportado total. Por grupo destacan los bienes agrícolas (63%) y productos

de la pesca (34%). Los principales grupos de productos exportados a la UE son: a) frutas, legumbres, plantas; b) pescado y sus productos; c) cacao, café, té; d) bebidas y tabaco; e) madera, papel. Y, los principales países de destino son Italia, España, Holanda, Alemania, Bélgica y Francia. Pero, en el abastecimiento de estos productos, Ecuador compite con varios países de América Latina, Europa y África.

De los productos principales que se exporta a la UE, el más importante es el banano, que en 2011 representó el 33% de las exportaciones y el 18,2% de las importaciones de banano de la UE; lo cual, coloca al país como el mayor proveedor de esta fruta para el mercado europeo, seguido muy de cerca por Colombia, con una representatividad de 17,5%. El arancel actual para el banano ecuatoriano bajo el SGP es de 11,9% y su pérdida lo incre-mentaría a 16,1%; lo cual elevaría el costo del producto, mientras que Co-lombia ya tiene un acuerdo comercial en el cual el arancel se iría reduciendo progresivamente hasta el 2020.

El segundo en importancia es el camarón, que en 2011 representó el 20% de las exportaciones a la UE y el 9,4% de las importaciones de este producto de la UE, seguido por Argentina con 7,0% e India con 6,6%. Con el SGP, el camarón ingresa a la UE con un arancel de 3,6%; si no se cuenta

descifrando las cifras

UNIÓN EUROPEA,SOCIO COMERCIAL

¿EN RIESGO?POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 29

con el sistema de preferencias, el arancel subiría a 13%, según datos de Fedexpor.

Por su parte, las importaciones desde la UE sumaron en 2011, US$2.187 millones, un incremento de 26% con respecto a 2010; y un crecimiento promedio anual de 15%; concentradas en un 90% en bienes industriales; principalmente, a) productos quí-micos; b) máquinas no eléctricas; c) minerales y metales; d) máquinas eléctricas; e) manufacturas. La Balanza Comercial en 2011 fue de US$447 millones, y se ha mantenido superavitaria, presentando un crecimiento promedio anual de 4% entre 2003 y 2011.

LAS PREFERENCIAS ARANCELARIASEl Sistema General de Preferencias (SGP) es el instrumento

mediante el cual la UE concede preferencias a los países en de-sarrollo. Además, el Ecuador es beneficiario del SGP+ desde el año 2005 al ser considerado un país vulnerable y se ha consti-tuido como el quinto país mayor beneficiario del SGP; precedi-do por Bangladesh, India, Tailandia y Brasil.

Tomando en cuenta sólo el SGP+, el Ecuador es el mayor be-neficiario, seguido por Costa Rica, Perú y Colombia. Si bien la UE decidió ampliar el plazo del sistema de preferencias hasta el 2013; a partir de 2014 entrará en vigencia un nuevo esquema con menores beneficios frente a otros competidores, debido a la firma de acuerdos comerciales entre la UE y varios países.

Además, el último informe del Banco Mundial establece que el Ecuador pasó de ser un país de ingresos medios bajos a un país de ingresos medios altos a partir del 2010, pues el ingreso per cápita fue de US$4.082; en 2011 se incrementó a US$4.578 y se estima que en 2012 llegará a US$4.905. Debido a esta nue-va condición el Ecuador perdería las preferencias el 31 de di-ciembre del 2013, por lo que los productos exportados deberán pagar un arancel mayor.

Fuente: Trade Map

Frutos comestibles

Pescados y crustáceos

Preparaciones de pescado o crustáceos

Cacao y sus preparaciones

Plantas vivas y productos de la floricultura

Preparaciones de legumbres, hortalizas, frutos

Otros

Principales productos exportados a la UE

34,2%

20,9%

15,7%

11,8%5,5%

4,7%

11,8%

Comercio Ecuador - UE

-500

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Saldo comercial Exportaciones Importaciones

US$ Millones

Fuente: BCE, Trade Map

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 210

Actualmente, el Ecuador es el primer proveedor para la UE de: banano, camarones congelados y jugo de fru-tas. Es el segundo proveedor de piñas frescas; y el tercer proveedor de rosas; mientras que en cacao y hortalizas congeladas ocupa el quinto lugar. Y, prácticamente to-dos los productos ecuatorianos ingresan a la UE bene-ficiándose del sistema preferencial de aranceles SGP+, que se aplica a 6.500 productos y fortalece tres grupos principales que concentran el 91% de las exportaciones ecuatorianas hacia la UE:

• Frutas tropicales, legumbres y plantas, que repre-sentan el 51% de las exportaciones hacia la UE.

• Atún entero y en trozos, camarón congelado y pes-cado y sus derivados, que en conjunto suman el 21% de las exportaciones y sus principales destinos son España, Francia e Italia.

• Café, extracto de café, té, cacao en grano y sus pro-ductos, que abarcan el 19% de las ventas

En los últimos años, la UE ha incrementado los acuer-dos comerciales con diversos socios; especialmente des-de el año 2000, lo cual demuestra la importancia del co-mercio exterior y, por ende, la necesidad de garantizar el acceso a múltiples mercados. Esta situación alteraría las condiciones de competencia de los productos ecuato-rianos en el mercado europeo, pues si bien actualmente cuentan con acceso preferencial por el sistema SGP+, no se tiene la garantía de un tratado a largo plazo que asegure su ingreso sin restricciones a este bloque.

La pérdida del sistema de preferencias afectaría directa-mente a las exportaciones ecuatorianas, pues por la aplica-ción del SGP+ el Ecuador tiene un ahorro de casi US$200 millones en aranceles. Actualmente, el país paga US$22,4 millones por aranceles; lo que representa apenas el 10% de lo que tendría que pagar con la pérdida del SGP.Fuente: Fedexpor

Según el CEA, si se mantienen los volúmenes expor-tados, el país tendría que pagar aranceles adicionales por US$167 millones anuales desde enero 2014. Esta situación se agrava debido a que los principales compe-tidores del Ecuador, como Perú y Colombia, no pagarán aranceles pues ya tienen acuerdos comerciales con la UE y podrían ofrecer su producto con menores costos que el Ecuador. Según Fedexpor, sin preferencias arancelarias y sin acuerdo comercial, las exportaciones del país se reducirían a un ritmo de 3,1% y 4,3% por año.

Se deduce entonces la necesidad de tener un acuer-do comercial con este importante socio, pues el tenerlo generará impactos directos en el empleo, que depende-rá de la productividad en cada sector, pero actualmente más de 283 mil empleos están directamente vinculados con la actividad exportadora hacia la UE; y los sectores más afectados serían Agricultura y Pesca.

Además, la pérdida de espacio en el mercado euro-peo truncaría los planes de mejora competitiva, certifi-caciones de calidad, regularización, planes de inclusión e impulso al cambio de la matriz productiva. Alcanzar un acuerdo comercial con la UE es estratégico para la producción nacional, sabiendo que casi el 30% de las ex-portaciones no petroleras y el 33% de las exportaciones de las Mipymes tienen como destino ese mercado, y que éstas pueden llegar a representar hasta el 47% del total de ventas externas para estas sociedades.

En consecuencia, un acuerdo comercial con la UE de-bería ser visto como una herramienta para igualar las condiciones de competencia con otros países; principal-mente Colombia, Perú, varios países Centroamericanos e incluso de África y Asia en desarrollo.

Aranceles de los 20 principales productos exportados

Productov Arancel Preferencial

Arancel sin preferencia

Bananas frescas 11,90% 16,10%Atún 0,00% 24,00%Camarones congelados 3,60% 13,00%Rosas 0,00% 9,00%Cacao 0,00% 0,00%Extractos y concentrados de café 0,00% 9,00%

Jugos de fruta 0,00% 21,00%Piñas frescas 0,00% 5,80%Hortalizas congeladas 0,00% 14,00%Demás Manufacturas de madera 0,00% 4,00%

Preparaciones y conservas de pescado 0,00% 24,00%

Palmitos 0,00% 10,00%Papayas, mangos y demás frutas 0,00% 11,00%

Aceite de palma 0,00% 3,80%Manteca de cacao 0,00% 0,00%Tabaco desvenado 0,00% 10,07%Camarones 0,00% 20,00%Café sin tostar, sin desca-feinar 0,00% 0,00%

Demás preparaciones y conservas de pescado 0,00% 7,00%

Formas y partes de botones 0,00% 2,70%

11P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

Lo aceptemos abiertamente o no, cuan-do asumimos un cargo de responsabi-lidad media, albergamos la esperanza de asumir algún día la dirección gene-ral de la organización. Y es una aspira-

ción legítima. Pero, no todo buen empleado, ni siquiera un buen jefe, está necesariamente des-tinado a ser un buen director. El director es, por concepto, esencia y vocación, un líder.

Un líder orienta, marca pautas, delinea la can-cha; ve a la organización integralmente, cuestio-na reglas y tiene la flexibilidad de reinventarse tantas veces como haga falta. El líder trascien-de la dimensión administrativa y operativa para convertirse en un gestor del cambio.

La clave de los verdaderos líderes es la inno-vación, entendida como una reinvención cons-tante de su estrategia en búsqueda de la meta, sin perder el norte ni desapegarse de sus valores y principios. Un líder que innova para renovarse, subsiste; un líder que innova para adaptarse, se defiende; pero un líder que innova para cambiar la sociedad, se diferencia.

CÓMO DAREL SALTO DEGERENTE A LÍDER

Ciertamente no es un camino fácil, sino una carrera de obstáculos, y todo líder debe estar dispuesto a escuchar, observar y aprender. Leo-nardo Polo, pensador español de inspiración aristotélica, que ha trabajado a profundidad los campos de la teoría del conocimiento, metafísi-ca y antropología, desarrolla nueve claves en las que todo directivo debe trabajar seriamente para obtener el mejor beneficio de su desempeño y concluye que la ética es la única disciplina capaz de vincular ordenadamente diversas manifesta-ciones humanas.

Juan Fernando Sellés, filósofo español y ca-tedrático de la Universidad de Navarra, realizó un completo estudio sobre la posición de Polo respecto al liderazgo y concuerda con él en la importancia de darle al ser humano el lugar que le corresponde en la realidad (creada o increada). “Conocer la realidad personal no es sencillo” –ad-mite Sellés– “y no se debe dar por supuesto”. Por ello, todo directivo requiere un aprendizaje teóri-co y práctico del ser humano. Veamos los nueve puntos de Polo:

Por: Gabriel Rovayo V., PhDDirector IDE Business School

capacitación

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 212

1. Las personas primero

El tema personal es prioritario. Al desarrollar sus temas filosóficos orientados al manejo de empresas, ambos auto-res establecen algunos puntos importantes respecto a las personas, como elementos fundamentales de un empren-dimiento. Para los dos hay, básicamente, tres premisas que no se pueden dejar de lado al dirigir un equipo de trabajo:

a. Conocer la realidad personal: En las escuelas de nego-cios y en las de gobierno de las organizaciones se entrena a los estudiantes a resolver problemas empresariales prácti-cos por el método del caso. Sin embargo, la primera y más importante enseñanza que debiera ser impartida es la an-tropológica. Para Polo, la antropología debería ser materia básica de los programas de máster en recursos humanos, así como de las facultades de Economía y Administración de Empresas, porque estas áreas deben hacer del ser humano su eje de estudio.

b. Conocer al individuo por dentro: Consiste en conocer a cada quien y su modo de ser individual. Quienes forman parte de una empresa pueden ser dirigentes o subordina-dos; pero, ante todo, son seres humanos. Por eso, es impor-tante tomarse el tiempo para conocer a cada colaborador. De acuerdo al desarrollo de la empatía, hay que ponerse en los zapatos del otro, sea o no su subordinado. De otra manera, lo único seguro es el fracaso.

c. Mejorar, no estropear: Leonardo Polo ha concluido en sus estudios que “un directivo no debe estropear a quien diri-ge; si la dirección comporta el estropicio de los dirigidos, tiene un sentido entrópico y ello contradice su esencia”. Es decir, un verdadero directivo inspira y logra el mejoramiento de su personalidad. Si no se lleva a cabo un liderazgo eficiente, ni los trabajadores mejorarán ni el directivo podrá crecer pro-fesionalmente. La dirección humana no consiste en la mera aplicación de reglas técnicas ni métodos cuadriculados, ni consiste en ordenar y mandar a la vieja usanza, sino que,

con bases científicas, podemos afirmar que dirigir es formar a los trabajadores, pero también aprender de ellos; saber motivarlos y aceptar sus motivaciones.

“Dirigir es servir”, y mucho mejor si el servicio es personal, en tanto tenga como objetivo a las personas, para que crez-can individualmente. Sin embargo, todo quedaría en simple teoría si el directivo o quien aspira a ser líder no se compor-ta, en primer término, como persona. Para lo cual, no debe perder de vista dos temas críticos:

• Saber quién es como persona y quiénes son los demás; es decir, conocer el propio sentido personal de cada quién.

• Saber cómo es la naturaleza humana común de los hombres y cómo se activa su perfeccionamiento.

2. Sin equipo no hay líder

Leonardo Polo dice acertadamente que no conviene di-rigir en solitario. Para el filósofo, la competitividad sólo es posible si el sistema de producción está bien organizado y cuenta con los mejores colaboradores. Para ser un líder es necesario tener un equipo que debe estar en constante comunicación e interacción con el directivo.

Un error que el directivo debe evitar es dirigir a control

Diferencias entre Administrador y Líder

El Administrador El LíderGestiona Crea

Mantiene procesos Desarrolla procesos

Controla Inspira con�anza

Cómo? y Cuándo? Qué? y Por qué?

Acepta el statu quo Reta el statu quo

Hace las cosas bien Hace las cosas correctas

Es una copia Es original

“Dirigir es servir”, y mucho mejor si el servicio es personal, en tanto tenga como objetivo a las personas, para que crezcan individualmente.

13P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

remoto, de lejos. Lo óptimo es tomar el mejor ejemplo de trabajo en equipo: aquellos grupos humanos que, en las competencias de-portivas, se unen como un solo ser, con el objetivo de ganar. Eso es integración empresarial.

Uno de los principales objetivos de un directivo debiera ser, sin duda, lograr la colaboración, la cual hace posible que en la empresa se dé un juego de suma positiva.

El liderazgo es algo serio, no todo directivo que camina dando ór-denes puede ser considerado un líder. El líder es capaz de convencer a los demás de que la solución que propone es la mejor. Pero, aunque las dotes de liderazgo suelen ser innatas, también pueden aprenderse. Un directivo que quiera ser un líder debe ser capaz de estudiar los problemas con la colaboración de su equipo y, en ese mismo contexto descubrir la salida.

En el mundo empresarial, en el que el liderazgo es el factor diferen-ciador entre éxito y fracaso, es vital la comunicación. Pero, tanto para Sellés como para Polo, ésta debe incluir contenido. Un directivo debe estar siempre informado de factores relevantes y debe saber transmi-tirlos. Todo aquello que el directivo transmita a su equipo debe con-tener datos tan diversos como contrastantes, que hagan posible que sus colaboradores puedan sacarles provecho.

Existe un factor aún más importante o, al menos imprescindible, en el trabajo en equipo: la confianza. Sellés dice, en varios de sus traba-jos de investigación, que no hay confianza cuando falta veracidad. “Sin confianza, crecen la soberbia, la envidia y otros vicios. El autoritarismo inhibe la veracidad de los colaboradores (mentira teórica) y provoca la falta de respuesta oral y laboral de los trabajadores (mentira práctica)”.

3. Saber pasar la posta

Organizar el trabajo implica buscar sucesores y formarlos bien. Para Polo, esa debiera ser la preocupación básica del directivo. Quien man-da no debe comprometer la supervivencia de la institución, por ello, todo buen directivo tiene que buscar sus propios sucesores. El mando no es unilateral ni eterno, hay que dar entrada a quienes son capaces

de tomar la posta, pues una empresa no debe depender de un sólo hombre o de un grupo reducido. Por ello, una responsabilidad crítica para un directivo es formar a su equipo lo suficientemente bien para que de allí salga su sucesor.

“En la empresa, la clave de su pase al futuro se basa en la búsqueda y formación de los sucesores en el gobierno”, afirma Polo. Pero se debe tener en cuenta que no todos están destinados para este cargo; por lo que no se puede improvisar en el traspaso de responsabilidades.

Sellés dice que la formación del sucesor es preocupación básica de quien manda porque la supervivencia de la institución está en juego. Algo muy cierto y no siempre tomado en cuenta. Sin embargo, esta es una tarea que requiere mucha constancia, pues toma años preparar adecuadamente a las personas aptas.

4. Ser líder es ser maestro

Las cuatro dimensiones de la acción de gobierno son: a) El fin u objetivo que se persigue; b) El motivo o impulso que lo pone en marcha; c) El hacer o eficacia transformante; y, d) El conocimiento.

Para Polo, el conocimiento es el factor más importante de la acción de gobierno, no se puede improvisar, pues se requiere estudio y for-mación. La educación marca la diferencia entre países desarrollados y aquellos en vías de desarrollo.

De igual manera, el avance de una empresa pasa por la formación de sus integrantes, que es la inversión menos costosa y la más ren-table porque incide directamente sobre las personas. Si se forma bien a las personas, se las motiva adecuadamente y se considera que tienen mayor capacidad de dar que de consumir, la mejora en el rendimiento productivo puede ser exponencial.

Entre las responsabilidades del directivo, adquiere gran importancia cómo formar a sus trabajadores. Pero no sólo se trata de enseñar, sino de cuidar la calidad de enseñanza. Hay que poner especial

“Un directivo que busque ser insustituible está, sin darse cuenta, convirtiéndose en su peor enemigo”.

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 214

énfasis en demostrar que la pieza clave de una empresa es siempre y únicamente el empresario. Si comparamos una empresa con la universidad, los empresarios son los pro-fesores. Por tanto, así como los profesores universitarios tienen el deber de estudiar constantemente y progresar en su propia formación, así mismo, los empresarios deben vi-vir una exigencia similar.

Para formar, hay que formarse. Pero, ¿por dónde em-pezar? En primer término, haciendo un diagnóstico, un análisis objetivo que permita descubrir los problemas y sus posibles soluciones. Hay que estar conscientes de que no existe una única solución a un mismo problema; existen alternativas y hay que tomarlas. El directivo debe escoger estas alternativas de acuerdo con los hechos y las circunstancias.

Para Polo, “todo problema tiene solución, pues de lo con-trario no se formularía como problema”. Hay que ver los pro-blemas como retos que nos dan la oportunidad de mejorar, pues si los enfrentamos, mejoramos y si, además, los solu-cionamos, mejora la empresa.

5. Seis palabras mágicas

Se puede identificar seis virtudes centrales que debe ad-quirir y fomentar el directivo: responsabilidad, prudencia, justicia, fortaleza, templanza y veracidad. Éstas son una suerte de palabras mágicas que marcan la diferencia en la tarea de dirigir un equipo de trabajo.

• Responsabilidad: Es una dimensión ética. El hom-bre de acción es responsable de los aconteci-mientos en cuanto son consecuencias de su acti-vidad transformadora. Todo hombre es autor de sus actos y, por lo mismo, responsable de ellos. En palabras de Polo, “la responsabilidad del directivo se extiende a la buena marcha de su organización y al de-sarrollo de sus colaboradores, porque un auténtico direc-

tivo no entiende a los miembros de su organización como empleados. El gran ideal del directivo es la colaboración”.

• Prudencia, justicia, fortaleza y templanza: Leonardo Polo dice que “la prudencia es la virtud directiva y, por tanto, es también la virtud del directivo”. Para un hombre que tiene que afrontar riesgos y asumir responsabilidades, son imprescindibles también la fortaleza y la justicia. La justicia distributiva también es conocida como meritocra-cia, que consiste en dar un cargo o tarea a quien mejor desempeñe una función. La fortaleza suele practicarse si en la empresa se persiguen, con constancia, grandes ideales a largo plazo; es decir, si se persiguen bienes

arduos, difíciles, poco accesibles, que llevan detrás de ellos, motivos muy fuertes. Es fuerte quien, ante los pro-blemas, responde con la autocorrección, con un ataque razonable y quien resiste con una paciente o serena contrastación entre la realidad y sus capacidades. Pero, para ser fuerte hace falta ser templado. Quien pierde el temple, pierde la fortaleza.

• Veracidad: Todos hemos de procurar ser coherentes y, para Polo, “corresponde al directivo encargarse de au-mentar la coherencia entre los hechos y las palabras y, encontrar procedimientos para conseguirlo (empezan-do por él mismo). Esto nos introduce de nuevo en el tema de la comunicación: cómo juega la comunicación en la acción y qué añade el dirigir a la comunicación”. La veracidad es superior a la prudencia, puesto que la supone. Polo también afirma que “el directivo tiene que conjugar dos actitudes muy diferentes: por un lado, la veracidad que le obliga a encarar los asuntos que lleva entre manos de modo objetivo; y, por otro, la determi-nación de los objetivos y, para eso, no hay más remedio que comprometer la subjetividad; es decir: qué queremos hacer”.

6. Rumbo a la meta

“Los objetivos constituyen un punto de referencia para la visión directiva; el que no tiene objetivos es mal sintetiza-dor; pues los distintos aspectos se reúnen en orden a un proyecto. Si no se sabe qué se quiere, toda información o comunicación es inútil. El directivo tiene que saber lo que quiere”, afirma Polo en su obra Antropología de la Acción Directiva.

Sellés apunta que “el directivo debe convocar a los demás para conseguir un objetivo común, no para que se adhieran a su criterio, debe mirar hacia el futuro, pues su tarea es pro-yectiva, no subjetiva. Si su mirada es individualista, no descu-bre alternativas”.

“Directivo no es el que manda sobre un grupo, sino el que manda en un grupo. La capacidad directiva se mide por la

aptitud para formar parte de un equipo”

15P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

Ahora, sin duda hay que poner los pies sobre la tierra y darse cuenta de que no son buenos objetivos aquellos que son imposibles de eje-cutar con las personas y los recursos disponibles. “Un buen directivo es el que acierta al asignar recursos”, dice Polo. ¿Qué significa eso? Impli-ca materializar la idea; tras proponer los fines, hay que saber decidir sobre los medios que permitan su consecución.

7. Aprender a gobernar

En el capítulo “El mando” de la obra Filosofía y Economía de Leo-nardo Polo, se insiste en el orden estricto para lograr que los factores de liderazgo se unifiquen dinámicamente. En la acción de gobierno intervienen muchos elementos, pues la acción humana es el puente que vincula dos tipos de realidades, unas que son superiores a ella, las propias de la inteligencia y de la voluntad; y otras que son inferiores: las naturales y culturales de la realidad externa. Por tanto, ordenar es coordinar.

Sellés amplía la idea afirmando que una orden de mando es, ante todo, un acto racional. Por eso, debe estar bien pensada y dirigirse a los demás de modo que pueda ser bien entendida. Emitir una orden es dirigir una instrucción a quien tiene que ejecutarla.

Si la orden no es entendida, carece de eficacia. Sin comprensión de las órdenes, la capacidad de ejecución es pobre y, en consecuencia, también es pobre el resultado. Por eso, como las órdenes se dirigen a seres libres e inteligentes, hay que contar con la capacidad creativa y la libre iniciativa de cada persona.

Pero, hay órdenes y órdenes, Polo asegura que es señal de que la orden es buena, y de que los ejecutores están en buenas condicio-nes para cumplirla, cuando la diferencia entre lo que se mandó y lo que resulta es positiva. Lo que no se puede pedir es que la orden sea cumplida exactamente en los mismos términos en que se dio. Eso es imposible con hombres libres. Pero mandar y obedecer no son accio-nes tan simples.

8. Resultados a la vista

En el mundo empresarial, por lo general, los resultados se miden casi exclusivamente en un plano crematístico: beneficios netos o pér-didas. ¿Qué significa, exactamente esto para los directivos?

Para Polo, el dinero, en esencia, es aquello que cuando se tiene, hace posible el trabajo; es decir, el dinero es trabajo en potencia. Alrededor del dinero hay varios asuntos que vale la pena analizar, uno de ellos es la inversión. Leonardo Polo la ve como “aquella función del dinero según la cual del trabajo en potencia se pasa al trabajo en acto y, del trabajo en acto, se pasa otra vez al trabajo en potencia”. Ese es el primer cometido del dinero, pero no el último, pues más allá está el bien común de los trabajadores y sus familias.

Sellés, señala que el dinero es algo que está íntimamente asociado al mando, visto como una actividad multifacética, no rígida. Quien manda debe tener en cuenta la supervivencia de un grupo de seres humanos y un conjunto de recursos más amplio, a cuyo servicio está.

9. El objetivo es que ganemos todos

Si el fin del directivo es servir, el de la empresa también lo es. En-tonces, si la empresa produce dinero, debe ponerse al servicio del bien común, así como también los artículos que se produce, los cuales serán mejores en la medida en que faciliten el bien común de los ciu-dadanos. Según Polo: “Al empresario que ve los salarios únicamente en el capítulo de gastos, hay que decirle que está dominado por el afán posesivo y, en consecuencia, no sirve para gobernar.

Si el empresario no tiene como fin el bien común, buscará el dinero o la fama, bienes que fácilmente se pueden con-seguir a través de la empresa. En el primer caso compro-meterá el trabajo futuro de la empresa; en el segundo, arriesga la integración de los que forman parte de ella y, por tanto, a la empresa misma. Estos deseos posesi-vos imposibilitan el bien común y, a la larga, favorecen el subdesarrollo, porque provocan la falta de confianza con respecto a la clase dirigente.

“Un directivo sabe descubrir y aprovechar alternativas y, por consiguiente, innovar. La empresa es un proceso dinámico, sin alternativas, se reduce la actividad”

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 216

El gigante textil español Inditex no hace publici-dad, pero con el anuncio a bombo y platillo del cambio de imagen de las tiendas de su cadena estrella, Zara, empezando por la que tiene en el número 666 de la Quinta Avenida de Nueva York,

ha logrado acaparar numerosos titulares de prensa a media-dos de marzo. La tienda siempre ha sido el mejor reclamo publicitario de Zara, de ahí que no se haya escatimado en esfuerzos a la hora de escoger, diseñar y presentar el nuevo local en sociedad, incluso con el traslado de periodistas in-ternacionales a Nueva York (sigo esperando mi turno a ver si algún día me invitan).

La adquisición hace algo más de un año del edificio don-de se ha inaugurado la nueva línea de tienda de Zara de la Quinta Avenida, antes ocupado por la de la NBA, supuso una

inversión de 247 millones de euros y rompió con la costum-bre del grupo textil de alquilar y no comprar los locales. Con más de 3.000 metros cuadrados de superficie distribuidos en tres plantas, es el establecimiento más grande de los 47 que tiene la cadena en Estados Unidos y cuenta con 450 emplea-dos, cinco escaparates y una fachada de más de 23 metros.

Más allá de la espectacularidad del edificio, el lugar ele-gido ha sido todo un acierto desde el punto de vista de marketing. Nueva York es la capital del mundo en cuanto a moda y tendencias, es la referencia y su presencia allí debe estar a la altura de su posición como grupo empresarial. Inditex ha superado la barrera de los 100.000 empleados en 2011, ha creado 9.374 nuevos empleos, supera las 5.500 tiendas repartidas por 82 países, y se ha convertido en el primer grupo textil a nivel mundial por volumen de benefi-cios y facturación. Las ventas de Inditex en 2011 crecieron un 10%, hasta 13.793 millones de euros.

Tal y como Howard Schultz, fundador de Starbuks men-cionó en su momento: “Los tres factores clave para atraer clientes son: Localización, localización y localización”. Estar en la Quinta Avenida al lado de establecimientos emblemá-ticos le permite atraer a muchos visitantes.

La tienda de la Gran Manzana va a jugar, además, un papel clave para la identificación de tendencias dentro del modelo de negocio de Zara, porque desde los locales los diseñado-res obtienen información sobre los productos y precios que buscan los clientes cada tres semanas. En este sentido, la tienda de Nueva York se convertirá en una de las más im-portantes, ya que es un mercado muy exigente.

En cuanto al diseño interior de las tiendas, el cambio de imagen ha traído consigo la claridad dentro del local a tra-vés del uso del blanco y pequeños detalles en acero, la ele-gancia y la distribución de la ropa en espacios o “cubos” situados en los extremos de ejes o pasillos que permiten diferenciar claramente las colecciones, una especie de pe-queñas boutiques dentro de la misma tienda. También se ha jugado con las luces para destacar prendas e incorporarlas a la decoración.

pulso de mercado

ESTRATEGIA ZARA:CON CERO PUBLICIDAD

POR: Álvaro Xavier Andrade Subdirector de Proyectos IDEaandrade@ide.edu.ec

CREA UNA EXPERIENCIADISTINTA

17P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2

Según Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE en Barcelona, “se ha buscado potenciar el producto”. Y comen-ta que es especialmente interesante “la reducción de estan-terías, que haya menos producto apilado y más producto a la vista, la diferenciación entre complementos –que se po-nen en zonas de paso- y la ropa, colocada ahora en espacios pequeños para poder ser observada”.

Zara tiene como política cambiar cada 5 a 8 años las líneas de su tienda y, por tanto, la espectacularidad de la propues-ta de la apertura en la Quinta Avenida está en la publicidad que ha traído consigo.

La búsqueda de la diferenciación

Costa que visitó la primera tienda que se creó y probó en

2011 con esta nueva línea en el centro comercial Marineda City, cerca de la sede de Inditex en Galicia, señala que el cambio de imagen es muy consecuente con lo que Zara ha hecho siempre. Y explica que el nuevo diseño refleja la for-ma de actuar de la compañía a nivel de producción: “Zara es famosa a nivel técnico porque, por ejemplo, en sus esca-parates se trata de evitar elementos que dificulten cambiar de la noche a la mañana toda la gama, lo que implica poner pocas fotos, limitar la decoración, etc., es decir, todo aquello que los ate a una determinada colección toda la temporada” y dificulte la reposición continua de referencias.

Esto se debe a que su modelo de negocio responde de forma rápida a las demandas del mercado. Así, sus tiendas en cualquier lugar del mundo reciben nuevos productos dos veces cada semana, incorporando siempre a su oferta las

últimas tendencias de la moda y adaptando su propuesta a los gustos y deseos de sus propios clientes. La agilidad logística, junto con la capacidad de proporcionar ropa de diseño a buen precio y una calidad ajustada, explica el gran éxito de la cadena en todo el mundo.

Con todo esto Zara se ha sumado a la nueva tendencia de marketing de convertir los puntos de venta en lugares especiales que generen experiencias de compra diferentes, a lo que contribuyen no sólo el diseño, también la llegada de las grandes pantallas en color a los locales, la posibilidad del pago con teléfono móvil, el pago con tarjeta por radio-frecuencia. Todo ello para generar sensaciones, transmitir valores y emociones.

Más allá de una cuestión arquitectónica, lo que Zara ha tratado de hacer siguiendo las nuevas tendencias de “servi-ce design”, el próximo paradigma a nivel empresarial e in-cluso educativo, es diseñar cómo va a ser la experiencia del usuario dentro de la tienda para que ésta sea única, y que cuando éste salga de allí no solo se lleve una prenda bien diseñada, también se sienta contento con su elección.

La cadena tiene la máxima de que no quiere vender mu-cho en una única visita sino que el cliente acuda con mucha frecuencia. Y explica que los competidores buscan mucho la venta cruzada, el descuento de 3x2, pero lo que Zara pre-tende es que el cliente vuelva cada dos o tres semanas por-que el producto ha cambiado y puede agotarse. Cuando se intenta atraer al consumidor cada tres semanas a la tienda, cuanto más diferenciada y espectacular sea ésta, mejor. Los que no quieren volver porque lo encuentran muy caro, no son los clientes de Zara.

La idea detrás del nuevo concepto de tienda, es que en este mercado cada vez más competitivo, donde hay grandes jugadores, el cliente se lleve la impresión de que Zara es realmente diferente.

P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 218

Sus competidores por supuesto no se han quedado inmó-viles. Las tiendas COS (Collection of Style), cadena que ha lanzado su competidora sueca H&M y que ofrece un mayor posicionamiento de moda [para el segmento medio-alto] ha intentado desarrollar tiendas con un concepto mucho más emocional.

Todo el proceso de renovación de imagen de Zara trata de dar un paso más para intentar mejorar el ámbito tanto tácti-co –colocación de la ropa en tienda, escaparates, etc- como estratégico a nivel de tienda. Una de las grandes diferencias entre H&M, la irlandesa Primark e Inditex es que la española reconoce que sigue siendo fabricante, que ha creado una gran cadena de suministros, pero que todavía está apren-diendo a hacer tiendas. Es como si dijeran: ‘Donde nos te-nemos que esforzar más es en aprender a gestionar tiendas porque no va en nuestro ADN’.

Precio versus tienda diferenciada

Los expertos destacan que en ningún caso se utilizará la opción de reducir precios, tal y como ha anunciado Man-

go en España. La principal competidora española de Zara señaló recientemente que bajará un 20% los precios de su mercancía en respuesta a un entorno económico adverso.

Una bajada de precios estructural, o bien, mal comunica-da, puede llegar a tener un efecto pernicioso sobre la ima-gen de marca de la compañía. Bajar el precio no parece ser la solución. Hay que saber aplicar una política de contención de precios en las épocas de bonanza económica para no tener que lamentar en tiempos de crisis. No hacerlo implica la generación de un desajuste entre el valor entregado al cliente y el precio cobrado por el producto. Según Costa: “Cuando llega la crisis económica, el cliente ajusta su pre-supuesto, racionaliza su gasto, trata de ecualizarlo, y, enton-ces, revisa las relaciones valor-precio que le entregan sus proveedores habituales. Descubrir un sobreprecio puede llevar a una profunda decepción con la marca y es motivo más que suficiente para que el cliente deje de entregar su lealtad a la marca”.

La decisión que acaba de comunicar Mango es, en su opi-nión, una devaluación competitiva en toda regla. Es decir, es

tanto como reconocer que sus precios estaban sobrevalua-dos en un 20%, aunque lo que hayan comunicado sea dife-rente, o lo que es lo mismo, es tanto como reconocer que sus clientes no están dispuestos a pagar ese sobreprecio del 20% por la prendas de Mango, y como medida para en-frentar la crisis necesitan volver a ajustar (igualar) la relación existente entre el valor que entregan y su correspondiente precio.

Los expertos consideran que Zara no entrará en una gue-rra low-cost. Todo lo contrario, con el nuevo concepto de tienda se está tratando de elevar el posicionamiento de la marca, creando algo distinto a nivel mundial sobre sus gran-des competidores. Es anecdótico, pero muy significativo que el mismo mes que Mango dice que va a jugar la carta del precio, el líder mundial juega la carta de una tienda más diferenciada.

19P E R S P E C T I V A / A B R I L D E 2 0 1 2