JUlIO

| 20

12

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVI, No 7

www.ideinvestiga.com

CLASE MEDIA EMERGENTE, CONSUMIDOR

del FUTURO

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

DIRIGIDA POR:JULIO JOSÉ PRADO

•PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

•CONSEJO EDITORIAL :Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg

•DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTOR DE PROYECTOSÁlvaro Xavier Andrade, MBA

• SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓNEcon. Mónica Vergara Bonilla

•DISEÑO GRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

Las urgencias muchas veces desvían la atención de las cosas importantes. El vértigo de una economía en zona de turbulencias, los conflictos sociales y las disputas de poder hacen un flaco favor a la intención de pensar el futuro. Con más razón, la discusión y el análisis sereno son imprescindibles cuando por sobre los propios problemas se hace necesario enfrentar una grave crisis interna-cional. Más que nunca es el momento de alentar a soñar con un futuro mejor.

La crisis de la economía mundial ha dado lugar a una mayor intervención de los gobiernos y sus bancos centrales para intentar ordenar los desequilibrios. Esta cuestión adquiere una relevancia singular. Adicionalmente hemos visto que se ha impulsado una mayor intervención del Estado en países de América Latina por motivos diferentes a la crisis financiera, lo que ha dado lugar a una regresión en vez de orientarnos a modelos superadores.

Tomando distancia de la coyuntura, conviene anclarse en prin-cipios que sirvan a una nueva mirada más profunda y duradera sobre las políticas y las iniciativas de los actores de la sociedad. Fundar las conductas personales y colectivas en valores permite elevar el horizonte de nuestras metas y dotar de certeza a nues-tras decisiones.

Uno de estos principios es el del destino universal de los bie-nes, en tanto los recursos de este mundo deben estar para usu-fructo de todos, no sólo de los que tienen más poder acumula-do. El otro es el de subsidiariedad: el Estado no debe intervenir cuando un particular o sociedades menores tienen la capacidad para desarrollarse por sí mismos; en cambio, sí debe intervenir cuando su acción es indispensable.

Hoy deben ocupar nuestra atención los desempleados, los tra-bajadores en el mercado informal, los que sufren la indigencia, la pobreza, la deserción escolar y el hambre. Son los que ni siquiera pueden revistar en la categoría de trabajadores mal pagos. La responsabilidad social empresaria (RSE) es sólo una parte más del legítimo interés por conseguir rentabilidad. Implica la vocación del líder empresarial para cambiar el mundo y hacerlo un lugar con más justicia, paz y prosperidad. También implica defender y difundir el papel del empresario como agente transformador y animador de la vida económica. De ser creador de trabajo en

editorial

Álvaro Xavier Andrade

9

EL MANAGEMENTNO ES UNA HERRAMIENTA

7

CRISIS: UN RECUENTO HISTÓRICO

Estado vs. Empresarios???

condiciones apropiadas para que los que nos acompañan en nuestra vida puedan desarrollarse con su labor y recibir un sustento digno para ellos y sus familias.

Pero para asumir ese compromiso, el dirigente empresario necesita que el Estado le deje ejercer ese rol, que respete la empresarialidad como un valor en sí mismo, algo que re-dunda en beneficios para todos más allá de las utilidades empresarias. Esa responsabilidad también fija su Norte en el tiempo: es pensar en el término de años en lugar de meses. O en palabras de un empresario amigo, dejar de gobernar para las próximas elecciones y hacerlo para las próximas generaciones. Es la dimensión en que es necesaria la coordi-nación de los esfuerzos, pero sobre todo de la voluntad entre el sector privado y el público. El desafío se cristaliza con una planificación de largo plazo que oriente las acciones a un fin claro y consensuado por la dirigencia de todos los sectores. Y con mucho trabajo.

Por último, debe ponerse el acento en el respeto casi re-ligioso hacia las instituciones y la ley. Los sistemas de go-bierno deben evitar la personalización y fundarse en la su-premacía de las normas antes que de las personas. Para un empresario, esto implica el respeto a la palabra empeñada (contrato). La corrupción, el clientelismo cortesano son pa-tologías que destruyen un diseño social basado en un orden justo y cualquier cambio que se quiera llevar a cabo. ¡Es para tenerlo en cuenta!

La crisis financiera mundial y el emerger de nuevas potencias económicas fuerzan el replanteo de la estructura de la econo-mía mundial y los roles de las actuales y nuevas potencias en la próxima década. Así, el cambio del balance económico hacia el Este y el Sur se está moviendo a una velocidad sin precedentes.

Se observa una transformación económica en la cual la población urba-na en los mercados emergentes se expande y goza de mejores ingresos, generando una nueva ola de consumidores con gran capacidad de gasto.

La recesión que golpeó fuertemente a EEUU y Europa Occidental ace-leró el cambio de balance económico mundial. Entre 2007 y 2010, el PIB de las grandes ciudades chinas pasó a representar de 20% al 37% del PIB de las grandes ciudades en EEUU. Así en estos apenas tres años, tres ciu-

dades chinas alcanzaron el estatus de megaciudades con una población mayor a 10 millones de personas.

Así mismo, en 2007, el PIB de las ciudades latinoamericanas representa-ba el 26% del PIB de las ciudades europeas; y para el 2010, se incrementó al 37%; es decir, la velocidad del cambio global no sólo es asiática.

Uno de los factores principales en la concepción del nuevo panora-ma mundial es que el número de personas que pasen de la pobreza a la clase media en los ocho mercados emergentes más importantes –Bra-sil, Rusia, India, China, Indonesia, México, Turquía y Vietnam– crecerá de un modo más acelerado que sus economías, por lo cual estos mercados serán cruciales para las compañías orientadas a consumidores globales. Juntos, estos países tienen 3.200 millones de personas (aproximadamente

La clase media está creciendo en los mercados emergentes, situación que generará consumidores con potencial de compra en la próxima década.

Por: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

CLASE MEDIA EMERGENTE, CONSUMIDORDEL FUTURO

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 23

la mitad de la población del mundo) y su PIB combinado (en paridad del poder de compra) excede al de EEUU; sin embargo, su PIB per cápita sólo es aproximadamente una décima parte del de EEUU.

Se observa entonces que los mercados emergentes están desarrollándose; muchos, entre ellos, China, India y Brasil, se han convertido en importantes economías mundiales, que ofrecen oportunidades notables para las inversiones. El Fondo Monetario Internacional prevé que los mercados emergentes crezcan y superen el doble de la tasa de los mercados desarrollados al 2015. Así, en el transcurso de la próxima década, se prevé que cinco de las diez principales economías del mundo serán merca-dos emergentes.

CONSUMIDORES URbANOS

Las ciudades han sido dinamizadoras de la economía mundial por siglos; atraen trabajadores calificados, ne-gocios productivos y se benefician de economías de es-cala. Por ello, la urbanización y el PIB per cápita tienden a moverse de manera sincronizada a medida que los países se desarrollan.

El cambio a la vida urbana está elevando los ingresos de millones de personas. En las ciudades, 1,8 mil millones de personas pasarán a formar parte de los consumidores globales en 2025, con ingresos suficientes como para al-canzar un lugar importante como consumidores de bie-nes y servicios. Y, alrededor del 60% vivirán en 440 ciu-dades de aquellos mercados emergentes que se espera generen casi la mitad del PIB mundial entre 2010 y 2025.

Durante décadas, el crecimiento de los países se ha vis-to impulsado por el poder adquisitivo de las clases me-dias. A nivel mundial, este grupo ha crecido rápidamente: de menos de 1 mil de millones en la década de los 70, a 2 miles de millones en la actualidad. La OCDE estima que

PIB: Crecimiento anual promedio para 2015

Fuente: Perspectivas de la Economía Mundial - FMI

6,58%

4,54%

10,11%

Mundo Mercados desarrollados Mercados emergentes

En 2025, habrá 1.000 millones de nuevos

consumidores en los mercados emergentes

Clase media global y gasto por región

Fuente: “Developing Middle Class in Developing Countries” – OCDE 2010

2009 2020 2030

Millones de

personas

Gasto US$ Millones

(2005)

Millones de

personas

Gasto US$ Millones

(2005)

Millones de

personas

Gasto US$ Millones

(2005) Norte América 338 5.602 333 5.863 322 5.837

Europa 664 8.183 703 10.301 680 11.337

América Central y del Sur 181 1.534 251 2.315 313 3.117

Asia Pacífico 525 4.952 1.740 14.798 3.228 32.596

África Sub-Saharaiana 32 256 57 448 107 827 África del Norte y Medio

Oriente 105 796 165 1.321 234 1.966

Total mundial 1.845 21.278 3.249 35.045 4.884 55.680

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 24

Dentro de este grupo de 600 ciudades, se han esta-blecido 440 que pertenecen a mercados emergentes, las cuales aportarán con 47% al crecimiento del PIB global entre 2010 y 2025. Entre las 440, existen 20 megaciuda-des, las principales son Shangai, China; Sao Paulo, Brasil; Estambul, Turquía y Lagos, Nigeria. Juntas aportarán con US$5,8 billones al crecimiento del PIB global en 2025, que representa un crecimiento promedio anual de 7,6% para estas ciudades.

Por otro lado, más de 400 ciudades del grupo son medianas, con una población entre 200 mil y 10 millo-nes, distribuidas en 57 países de todos los continentes, excepto Oceanía. El crecimiento esperado de estas ciu-dades se ubica en 8% anual, contribuyendo en US$17,7 billones al crecimiento del PIB mundial.

En el grupo de ciudades de países emergentes, China es muy importante, cuenta con 242 ciudades, de las cua-les 236 son medianas. América Latina tiene 57 ciudades,

para 2020 habrá 3,2 miles de millones y en 2030 serán 4,9 miles de millones de personas en este próspero grupo.

Según el estudio de McKinsey Global Institute (MGI), para el 2025 los consumidores urbanos inyectarán alre-dedor de US$20 billones anuales en gasto adicional en la economía mundial. A su vez, el crecimiento de la clase urbana requerirá un incremento importante en inversión en infraestructura y vivienda; MGI estima que las ciuda-des necesitarán más de US$20 billones en inversión de capital físico; monto que supera el doble de los que ac-tualmente se invierte.

El McKinsey Institute ha determinado que 600 ciuda-des del mundo generarán cerca del 65% del PIB mundial en 2025; las cuales actualmente tienen un poco más del 20% de la población mundial pero generan alrededor de US$37 billones, más de la mitad del PIB mundial. Por ello, entre 2010 y 2025, se espera que este grupo de ciudades alcance un PIB de US$65 billones, un crecimiento de 76%.

de las cuales 53 son medianas, incluyendo a Belo Hori-zonte en Brasil y Cali en Colombia. Asia del Sur tiene 36 ciudades en el grupo, de las cuales 28 se ubican en la In-dia. África y Oriente Medio, contribuyen con 39 ciudades, y 37 son medianas.

En consecuencia, habrán muchos más consumidores de clase media en las naciones con mercados emergen-tes; pues su poder adquisitivo, nivel de sofisticación y seguridad crecen día a día. Los consumidores educados de clase media en Shangai, Seúl y Bangalore en el Asia; en Moscú y Praga en Europa del Este; en Buenos Aires, Sao Paulo y Ciudad de México en América Latina –algu-nas metrópolis emergentes– ampliarán sus canastas de consumo hacia artículos de mayor tecnología y amiga-bles con el ambiente. Elevando así considerablemente el gasto. Según el estudio de la OCDE, “The Emerging Middle Class in Developing Countries”, el gasto mundial de la clase media pasará de US$21,3 miles de millones en 2009 a US$35 miles de millones en 2020 y US$55,7 miles de millones en 2030; siendo Asia la responsable del 59% de este monto.

Según el estudio de Deloitte, “Consumidor 2020”, a medida que la clase media de los mercados emergentes crezca se observará una serie de fenómenos como:

Las ciudades de países emergentes contribuirán con el 47% al crecimiento

mundial en 2025

Contribución de las ciudades al crecimiento del PIB mundial 2010 - 2015

Fuente: McKinsey Global Institute Cityscope 2.0

Emergentes (440)

Desarrolladas (160)

Otras desarrolladas grandes

Desarrolladas pequeñas y zonas rurales

Pequeñas emergentes y zonas rurales

Otras grandes emergentes

47%

17%

4%

5%

13%

14%

Otras 600

Ciudades

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 25

h El incremento de las mujeres en la fuerza labo-ral, como ya está ocurriendo en India. Esto a su vez, provoca que se casen más tarde y que tengan menos hijos y a una edad más avanzada.

h Mayor disponibilidad de crédito, como por ejemplo en México, donde el sector financiero ya está reconociendo la rentabilidad de realizar prés-tamos de montos pequeños a un gran número de consumidores de bajo ingreso.

h Incremento en la cantidad de automóviles. Esto a su vez genera cambios en los estilos de vida, op-ciones donde realizar las compras, así como tam-bién habilita a que los consumidores se enfoquen hacia el entretenimiento, ocio y turismo.

h �Las nuevas clases medias podrán destinar dine-ro a necesidades como el cuidado de la salud, la educación, y se preocuparán por su futuro finan-ciero, por lo cual destinarán parte de sus ingresos al ahorro e inversiones.

Bajo esta dinámica de la economía mundial, para 2025, alrededor del 60% de la población mundial vivirá en áreas urbanas. La urbanización mundial (creación de poblacio-nes grandes y concentradas) generará más demanda y gasto en varias áreas:

h Transporte - nueva infraestructura, como carrete-ras y ferrocarriles, y empresas de transporte de-berán estar al servicio de una mayor cantidad de personas que viajan diariamente para trabajar.

h Construcción – las ciudades necesitarán construir un espacio físico equivalente al 85% del actual de stock residencial y comercial. En las 440 ciudades emergentes se incrementará la demanda por es-pacio comercial y residencial en 44 mil kilómetros cuadrados. El sector urbano requerirá una inver-sión acumulada de US$80 billones tanto para nue-vas edificaciones como para reparar las existentes.

h Servicios públicos y materias primas - las po-blaciones más grandes y prósperas demandan y consumen más. Por ejemplo, se estima que la demanda de agua en las ciudades más grandes se incrementará en casi 80 mil millones de me-tros cúbicos; es decir de 190 mil millones de me-tros cúbicos anuales actualmente, a 270 mil mi-llones anuales. La inversión acumulada necesaria para aumentar la oferta de este servicio será de US$480 mil millones. En consecuencia, la tenden-cia creciente de los precios de los recursos natura-les (energía, tierra, agua y metales) se mantendrá a medida que la clase media continúe creciendo.

h Tecnología - desde teléfonos móviles hasta com-putadoras y servicios en línea, más personas en los mercados emergentes necesitarán estas tecno-logías para uso personal y comercial.

En consecuencia, la planificación urbana y la inversión en infraestructura que se realiza actualmente determina-rán qué tan bien preparadas estarán las ciudades para sostener el crecimiento futuro de la población. Las ciuda-des que inviertan hoy de manera ineficiente tendrán ba-rreras de crecimiento a futuro, afectando así el desarrollo de sus respectivos países y la mejora en los ingresos de sus habitantes.

ANÁLISIS

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 26

S i de algún mal padece el management de los últimos años es de su éxito. Se ha dicho muchas veces que del éxito se aprende poco: de donde se aprende es de los errores. Y el éxito del ma-nagement puede habernos conducido a un grave error del que deberíamos aprender: el considerar el management como una

técnica o como un conjunto de técnicas, es decir, como unas herramientas preparadas que cualquiera puede utilizar convenientemente.

Vaya por delante que las “técnicas”, estrictamente hablando, no existen ni en la tecnología. Es decir, no existe ningún procedimiento que aplicado de manera puramente mecánica conduzca al éxito. Un ejemplo clásico es el que se dio en una fábrica de bombillas en Hungría, durante la época comunista. Se había hecho con la misma tecnología que otra que fun-cionaba perfectamente en Alemania del Este, pero la húngara durante un año no consiguió producir ni una sola bombilla que no tuviera algún defecto. Y es que el elemento humano es crucial en la puesta en práctica de cualquier cosa que se quiera hacer en el mundo real. Pero en manage-ment esto es particularmente cierto, porque en management las personas son la primera materia.

No es que en management no haya técnicas. Las hay. Y muchas son útiles. Por ejemplo, el descuento de flujos de caja, o diversos métodos de investigación de mercados, o de gestión de los stocks, o tantas y tantas otras. Pero, en primer lugar, ninguna aplicación mecánica de ellas es de éxito seguro; y en segundo lugar, el management como tal va mucho más lejos que todo esto.

Drucker, en el prólogo a un libro de Mary Parker Follet decía que la autora, ya en los años veinte del pasado siglo, se daba cuenta de que el management era una función y no una caja de herramientas. Que, en opinión de Drucker, es una cosa que los años siguientes (los treinta y los cuarenta) no quisieron ver. Aquellos años, siguiendo con su opinión, vieron muchos desarrollos del management, pero de manera puramente técnica: procedimientos, métodos, y prácticas.

Y en cambio, el management debe ir mucho más allá: el management es una función, que usa técnicas, pero las usa en un contexto político, en el que los objetivos que se persiguen son lo importante y no la perfec-ción técnica de los instrumentos; en el cual los qué y los por qués son

Por: Dr. Josep María Rosanas Profesor del Área de Contabilidad y Control IESE Business School, España.

El management debe verse como una función, como una manera de ver las cosas, como un proceso de trato con las personas; en el fondo como una finalidad y no como una herramienta de aplicación meramente mecánica.

EL MANAGEMENTno es una HERRAMIENTA

colaboración

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 27

más importantes que los cómo; en el que las personas tienen un propósito y los directivos tienen que inspirar un propósito para cada una de las personas a su cargo. “Función”, según el diccionario, implica un fin definido o un propósito. Y una acción humana no se puede enten-der sin su fin o propósito, aunque en ocasiones pueda no estar muy bien explicitado.

El propósito genérico de cualquier empresa (o, inclu-so, en general de cualquier organización) es la creación de valor económico añadido suficiente que permita re-munerar a los empleados de la organización de manera adecuada y permita además remunerar a quienes han aportado el capital necesario. Pero, dicho así, queda tan abstracto que puede querer decir casi cualquier cosa. Si hablamos, en cambio, de personas, nos damos cuenta que la misión del management en una organización es

“Es frecuente ver al management sólo como un conjunto de técnicas con finalidades

primordialmente económicas, sin alma, sin propósitos nobles, sin intenciones claras”

precisamente satisfacer las necesidades tanto de las per-sonas externas a la empresa mediante su producto (los clientes) así como de las personas internas (empleados), entonces sabemos que la empresa tiene una doble mi-sión: interna y externa.

Y si nos damos cuenta de que para que esto ocurra se precisa que los motivos de las personas que inte-gran la organización no sean exclusivamente egoístas ni materiales, sino que deben ir dirigidos al bienestar de las otras personas (tanto compañeros de trabajo como clientes), entonces estaremos en la dirección correc-ta. El management, entonces, se podrá ver como una función, como una manera de ver las cosas, como un proceso de trato con las personas; en el fondo como una finalidad y no como una herramienta de aplicación meramente mecánica.

Esto es particularmente importante hoy en día, ya que como decíamos al principio, estamos en una época (aún peor que la de los años treinta y cuarenta) en la que es frecuente ver al management sólo como un conjunto de técnicas con finalidades primordialmente económicas, sin alma, sin propósitos nobles, sin intenciones claras por parte de los partícipes de una organización.

Incidentalmente, este economicismo es una de las cau-sas (quizá la más importante) de la crisis que asola en estos momentos a los Estados Unidos y a Europa occi-dental: cuando lo que uno se propone como objetivo es de naturaleza puramente económico-financiera, lo más probable es que no consiga ni este objetivo ni, por su-puesto, ningún otro. Aprendamos, entonces, de estos errores para el futuro.

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 28

Oscar Carbonell LópezDirector y Profesor del Área de Dirección FinancieraIPADE Business School, México

continuidad

El 7mo Programa de Continuidad contó con la presencia del Profesor Oscar Carbonell López, Director y Profesor del Área de Dirección Fi-nanciera de IPADE México, quien en su confe-rencia realizó un repaso histórico de las crisis

mundiales a los miembros de la División de Egresados en la ciudad de Guayaquil el 19 de junio pasado.

El profesor Carbonell inició su charla afirmando que to-das las burbujas que han existido en los mercados se ca-racterizan por presentar fases de expansión que derivan en un boom impresionante y finalmente se revientan. En consecuencia, las características de las crisis se resumen en ocho puntos:

Son recurrentes

No tienen periodos fijos, no son predecibles

Son generadoras de pánico

Inician en una sima (punto bajo)

Pasa por una fase de expansión

Alcanzan una cima o pico

Se contraen o explotan

Terminan en otra sima

Crisis: un recuento histórico“De las crisis, si entendemos cómo se han comportado, podemos aprender, tratar de explotar lo mejor y no quedar atrapados en ellas”

1

2

3

4

5

6

7

8Resumen realizado por: Mónica Vergara Bonilla

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 29

LA HISTORIA MUNDIAL

Para el profesor, el ser humano tiende a pensar que cuando las cosas van bien hoy, el futuro será color de rosa y viceversa; cuando las cosas van mal, el futuro se vislumbra negro. En consecuencia, la especulación des-cansa en las altas expectativas futuras sobre los precios de los bienes.

Por ello, a lo largo de la historia se han observado varias crisis económicas derivadas de la especulación y cuyo resultado siempre ha llevado a la recesión a los paí-ses afectados. El profesor se refirió a algunas de ellas:

▪ Tulipomanía o Crisis de los Tulipanes (1637): periodo de euforia especulativa que se produjo en los Países Bajos en el siglo XVII. El objeto de especulación fue-ron los bulbos de tulipán, cuyo precio alcanzó niveles desorbitados, pues se puso de moda en la aristocracia holandesa, generando una gran burbuja económica y la posterior crisis financiera y recesión holandesa más grande.

▪ Mares del Sur (1720): ocurrió en Gran Bretaña, debi-do a una burbuja especulativa iniciada en 1711, gene-rada por el monopolio de comercio de 5.000 esclavos negros anuales hacia América y de productos libre de impuestos hacia España y sus colonias, para lo cual se creó la Compañía de los Mares del Sur, que entregó acciones a cambio de la deuda pública que tenía la corona británica y divulgó rumores cada vez más ex-travagantes sobre el valor potencial de su comercio, lo que desató la especulación y las acciones subieron rápidamente. En 1718, las relaciones entre España y Gran Bretaña se deterioraron, ensombreciendo las perspectivas de la compañía y cambiando la tenden-cia de las acciones.

▪ Crack 1929: EEUU, al ser uno de los ganadores de la I Guerra Mundial, se convirtió en la potencia econó-mico-financiera y militar del mundo. En los felices 20 el exceso de liquidez incrementó los créditos de con-sumo y aumentó el gasto; pero se generó un boom especulativo en la bolsa de valores a principios de la década de 1920, lo cual llevó a cientos de miles de norteamericanos a invertir fuertemente en el mer-cado de valores, desfasando el crecimiento bursátil con la actividad económica, al crear empresas ficti-cias para cotizar en bolsa. Este desfase entre actividad económica y alza bursátil reventó la burbuja y el re-sultado fue la Gran Recesión.

▪ Crisis .com (2001): Fue el boom especulativo con las acciones de las empresas de Internet y la llamada Nueva Economía. ¿Qué pasó? Básicamente lo mismo que en las crisis anteriores, se pensaba que la tec-nología iba a revolucionar el mundo, pero la gente sobredimensionó su valor y reventó la burbuja. Las empresas de Internet empezaron a quebrar y EEUU estuvo a punto de entrar en recesión, situación que se evitó por las políticas de Alan Greenspan, Presiden-te de la FED en esa época, al bajar la tasa de interés al mínimo posible, aumentando la oferta de dinero, fomentando el consumo y reactivando la economía.

“El abuso del keynesianismo llevó a un gasto público irresponsable e inflación”

▪ Burbuja japonesa (1990): Constituyó un proceso de revalorización de activos financieros e inmobiliarios ocurrido en Japón a partir de 1980. El mercado inmo-biliario hacía crecer el mercado de valores, y éstos, a su vez, provocaban el crecimiento de los activos inmo-biliarios. Dada la interconexión de los valores inmobi-liarios con las acciones de las empresas, éstas pasaron por un proceso de revalorización. Entre 1988 y 1990 el Banco Central de Japón, ante el riesgo inflacionista de la economía y la depreciación del yen frente al dólar decidió aumentar el tipo de interés bancario. Los pre-cios de las acciones sufrieron un fuerte descenso y los precios de los bienes inmuebles cayeron.

▪ Crisis de hipotecas EEUU (2007-2008): A partir del 2011, con tasas a la baja y consumo, endeudamiento e inversionistas al alza, el acceso al crédito se facilitó, principalmente el hipotecario. Los bancos generaron las hipotecas subprime y las vendían a los titulariza-dores de hipotecas (Freddie Mac y Fannie Mae), que los convertían en títulos hipotecarios para venderlos a través de la bolsa de valores. Entre los inversionistas que compraban estos títulos estaban los hedge funds (fondos de cobertura) que apelan al principio de di-versificación y están diseñados para correr muchos riesgos. Estos fondos adquirieron los títulos hipote-carios apalancándose en préstamos bancarios para generar mayor rentabilidad por el monto invertido.

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 210

El problema surgió cuando la FED subió la tasa de in-terés y los NINJAS (“No Income, No Jobs, No Assets”) dejaron de pagar las hipotecas con lo cual el hedge fond dejó de pagar los rendimientos a las titulariza-doras y el préstamo bancario.

El profesor manifestó que un papel importante juga-ron las calificadoras de riesgo, que no tienen supervi-sión y manejan el mismo método de calificación para todo tipo de papel, tan así que dos semanas antes de quebrar, Lehmann Brothers era AA. “Una cosa curiosa es que los bancos pensaban que no tenían proble-ma porque vendían las hipotecas a las titularizadoras, pero no se dieron cuenta que a su vez estaban pres-tando dinero a quienes compraban los títulos hipote-carios y finalmente quedaron involucrados”.

LA SITUACIÓN ACTUAL

El profesor manifestó que actualmente la mayoría de países están tomando nuevamente la política keynesia-na (mayor participación del Estado y gasto público) para reactivar la economía; pero, ese dinero está yendo a los mercados financieros nuevamente pues los mercados de valores están creciendo en un mundo que no va al mismo ritmo. “En 2008 la bolsa cayó en -33% y tan sólo un año después, presentó una recuperación de 19%”, cómo se explica esto si la actividad económica mundial aún no se recupera, expuso Óscar.

Para el profesor Carbonell, uno de los problemas ac-tuales de EEUU es su tasa de interés demasiado baja, por lo que su impacto en la reactivación de la economía ya no es importante. Por otro lado, se enfocaron desde los 80’s a industrias de valor agregado que generan poco empleo; en consecuencia, en crisis y sin actividades pro-ductivas, es más difícil generar empleo para la población.

Carbonell resume la situación actual: EEUU es un país con desempleo alto y tasas de interés bajas, que continúa inyectando dinero a la economía por lo que podría llegar a la estanflación. Sin embargo, el profesor se mantiene optimista pues afirmó: “EEUU tiene su complejidad pero saldrá adelante más temprano que tarde”.

Mirando a Europa (Zona Euro), el profesor manifiesta que la situación es más compleja aún, pues la zona ha mantenido un gasto social alto, países muy endeudados, mantienen una sola moneda en países diferentes social y culturalmente, población vieja y política laboral inflexible. Tanto así que Oscar, sorprendió a los asistentes al afirmar que “El mejor escenario para Europa en el próximo año o un poco más es una recesión súper fuerte que implicaría que todos los países lleven a cabo las reformas necesa-rias para salir adelante; pues si sólo se sigue inyectando dinero, lo único que se logra es alargar la agonía”.

El profesor finalizó la conferencia afirmando que EEUU tiene la capacidad de salir adelante, sin embargo, al tener relaciones directas con Europa, si esta zona profundiza sus problemas, EEUU se demoraría mucho más en lograr un crecimiento económico. Manifestó que estamos vi-viendo una época de un mundo incierto y complejo en el cual aún no se ha encontrado un nuevo paradigma eco-nómico que proponga una solución a la situación actual.

“Los grandes perdedores en la bolsa siempre son desgraciadamente los

últimos en entrar porque no invierten sus excedentes de ingresos”

Consejo del Profesor

En la bolsa de valores se debe respetar 3 normas:

•Diversificación de acciones

•Enfoque a largo plazo, no esperes hacerte millonario en 6 meses

• Invertir el excedente, nunca el dinero que cubre necesidades inmediatas para no afectar el nivel de vida

P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 1 211

PROFESOR Julián Villanueva, PhDIESE Business School, España

OBJETIVO: Diseñar una estrategia de comunicación 360° que permita llegar a los clientes con mayor efectividad. Promover indicadores y sistemas de gestión que aseguren una ejecución efectiva.

CONTENIDO: Aplicaciones del modelo de las 6 M: Misión, Mercado, Mensajes, Medios, Presupuesto (Money) y Medición. Política de promoción de ventas y medición del retorno. Criterios para elegir el presupuesto y evaluación de plan de medios. Integración de la comunicación tradicional con los nuevos medios.

METODOLOGÍA: Análisis de casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en equipo y conferencias-coloquios de temas conceptuales de interés.

DIRIGIDO A: Directores generales, ejecutivos comerciales, de marketing, de planificación estratégica y profesionales interesados en mejorar sus conocimientos de dirección comercial y marketing.

GUAYAQUIL:PBX: (593-4) 245-5029EXT.: 202-235FAX: (593-4) 2450297seminariosg@ide.edu.ec

QUITO:PBX: (593-2) 3827999 - 2434043EXT.: 112-118-120FAX: (593-2) 2434043 EXT.: 100seminariosq@ide.edu.ec

@IDEbschool

IDE, Business School, Ecuador

www.ide.edu.ec

Guayaquil: Lunes 24 y Martes 25 de Septiembre - Quito: Miércoles 26 y Jueves 27 de Septiembre

SEMINARIOS 2012Estrategias

Publicitariasy Tácticas

Promocionales¿Cómo crear marcas

mediante el plan de comunicación?