Revista Perspectiva Mar 2012

MARZ

O |

2012

DEL IDE | AÑO XVI, No 3

DIAGNÓSTICO

DOCE GRANDES TENDENCIAS

Y ACCIÓN

AMENAZAS GLOBALES:

PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LATINOAMÉRICA

¿AHORRO O

A LO BARATO?NUEVA TENDENCIA

La actualidad de Marcelo Bielsa al frente de la dirección técnica del Athletic de Bilbao ha generado una revolución

en España. Un club que se había olvidado de competir por posiciones de privilegio conmocionó el ambiente al

derrotar por los octavos de fi nal de la Europa League al poderoso Manchester United, líder de la liga inglesa y

uno de los equipos más millonarios del planeta fútbol. Además para confi rmar que su éxito no fue cuestión de suerte

la institución española, fundada en 1898, sumó otro hito a su historia al instalarse en la fi nal de la Copa del Rey.

En menos de un año de su arribo, Marcelo Bielsa puede mostrar un equipo que respeta ciertos valores y tiene

un gran orgullo, el mismo que pregona el club de Bilbao desde hace más de 110 años.

Desde que comenzó con la dirección técnica, en 1990, ha transmitido a cada uno de sus dirigidos orden y

disciplina táctica, pero por sobre todo una convicción en sus fuerzas que provoca admiración. No hay dudas

de que el técnico argentino sabe potenciar las virtudes de sus futbolistas: jugadores de mediana categoría se

convierten bajo su conducción en auténticos baluartes de sus equipos.

En el seleccionado de Chile ha dejado una huella imborrable, obteniendo la clasifi cación con holgura para el

Mundial de Sudáfrica 2010 y luego arribando en éste a los octavos de fi nal, pero por sobre todo convirtiendo al

país trasandino en un rival respetado en el mundo. Ni siquiera el triste fi nal de su paso por la selección argentina,

luego de su inesperada eliminación en la primera fase del mundial de 2002, puede empañar su excelente trabajo

La unidad y la solidaridad de sus planteles son una consecuencia de su mensaje coherente y respaldado en

su accionar ético. El nivel de reconocimiento que despierta es enorme, y hasta Pep Guardiola, el DT del exquisito

Barcelona, señaló que “Bielsa es el mejor entrenador del planeta”.

Los títulos obtenidos no alcanzan para dimensionar su pasión por la profesión y su entrega sin límites. Hace

pocos días, luego de un traspié en la Liga Española, exhibió una dura autocrítica que no hace más que ensalzar su

fi gura, señalándose como “responsable de la derrota por tomar decisiones que debilitaron al equipo”.Se podrán

discutir sus decisiones y sus dibujos tácticos, pero no su pasión contagiosa por el juego. Para entender su valía

basta con leer las declaraciones, cargadas de admiración y respeto, de quienes han pasado por sus planteles.

Hechos y jugadores, hablan por él. Jamás se ensalza a sí mismo. Ejemplos del deporte que son dignos de admirar

y emular en los ámbitos dónde nos desempeñamos.

Álvaro Xavier Andrade

¿AHORRO O NUEVA TENDENCIA A LO BARATO?

12

PRODUCTIVIDAD LABORAL EN

LATINOAMÉRICA

8

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

INDUSTRIAL

15

,MBA

editorialcontenido

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

PASIÓN Y HONRADEZ EN EL TRABAJO

Como demuestran los años treinta del siglo XX, las grandes crisis económicas propician el extremismo y, con él, las tensiones geopolíticas. Ya hay quien advierte que nos encontramos en una era tan tensa como aquella.

3P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 2

ANÁLISIS

Para los samuráis, 1876 no fue un buen año. Tras dominar desde el siglo VII la

política y la sociedad japonesas, una serie de acontecimientos conspiraron

para poner punto fi nal a su poder de una manera tan abrupta como humi-

llante. En un abrir y cerrar de ojos desapareció todo un modo de vida. Igual

suerte corrieron muchas otras civilizaciones, como la del Antiguo Egipto, la

rapa nui, la romana o la azteca.

Una de las lecciones de la historia es que en ciertos momentos parecemos in-

capaces de prever tendencias inevitables o de afrontarlas cuando y como es de-

bido. En este siglo XXI plagado de retos, debería ser motivo de refl exión.

Para aumentar la conciencia sobre estos retos, preparé el curso “The Big Picture”

en el IESE. Lo primero que pregunto a estudiantes de MBA y ejecutivos es: “¿Cuán-

to tiempo dedicas a pensar en las grandes cuestiones que afectarán tu vida per-

sonal y profesional en los próximos veinte años?”. La abrumadora respuesta de los

actuales y futuros directivos es: “La verdad, no mucho. Desde luego, no lo sufi cien-

te”. ¿Cuál sería la suya?

Este artículo es una invitación a esa refl exión tan necesaria. En él apunto doce

tendencias globales que van a afectar nuestro paisaje político, económico y em-

presarial en un futuro no tan lejano. Puede que algunas le parezcan obvias e in-

“¿Cuánto tiempo dedicas a pensar en las grandes cuestiones que afectarán tu vida personal y profesional en los próximos veinte años?”

cluso esté aburrido de oír hablar de ellas. Pero todas están cambiando el mundo,

y si no es plenamente consciente de las fuerzas subyacentes que las impulsan o

no toma las medidas oportunas, podrían trastocar su vida y/o su negocio.

A partir de la investigación que desarrollo en mi libro “Global Trends: Facing Up

to a Changing World” (Tendencias globales: afrontando un mundo cambiante),

propongo una carta de navegación por las aguas turbulentas que nos aguardan.

Empresarios y ciudadanos concienciados, todos deberíamos conocer estas ten-

dencias y actuar en consecuencia antes de que el próximo cisne negro nos coja

por sorpresa.

Estas grandes tendencias contienen amenazas, pero también nuevas oportu-

nidades. Por eso presento una serie de herramientas para identifi car y mitigar las

primeras y maximizar las segundas.

Un mundo de alto riesgoLa creciente incertidumbre económica condena a millones de personas a ver

cómo empeoran sus oportunidades de negocio y sus condiciones de vida. Pero

la verdad, por incómoda que sea, es que la actual crisis tuvo su origen en un fra-

caso colectivo: hemos sido incapaces de prever lo previsible y de actuar cuando

y donde podíamos hacerlo.

POR: Adrian A. Done Doctor por la London Business School

y MBA del IESE

DIAGNÓSTICO

DOCE GRANDES TENDENCIAS

Y ACCIÓN

AMENAZAS GLOBALES:

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 24

ANÁLISIS

Es más, el panorama económico es hoy peor que en 2008 y

2009, cuando la crisis crediticia nos hizo tocar fondo. No sólo

nuestros líderes siguen tratando desesperadamente de paliar

las consecuencias de esa crisis, sino que ahora nos enfrenta-

mos a muchas otras.

Empresarios y directivos afrontan un gran desafío: discernir

qué tendencias globales suponen un peligro inminente para sus

operaciones y cuáles son menos importantes o más remotas.

Muchas de ellas fi guran ya entre las principales amenazas de-

tectadas por la Ofi cina del Director Nacional de Inteligencia y

el Consejo Nacional de Inteligencia, los organismos más impor-

tantes en materia de seguridad de Estados Unidos, así como

entre los riesgos globales señalados por el Foro Económico

Mundial. He aquí un breve resumen de las doce tendencias

globales que he identifi cado.

1. PERSISTENCIA DE LA CRISIS: Tras las grandes inyeccio-

nes de dinero público en el atribulado sector fi nanciero, una

gran parte del exceso de deuda ha pasado de los balances de

los bancos a las cuentas de los Estados. Como ha sucedido en

otros ciclos de expansión y contracción, de esta crisis fi nanciera

(la peor desde la Gran Depresión) saldrá un mundo totalmente

diferente, con nuevas estructuras y regulaciones económicas,

fi nancieras, políticas y legales. El siglo XXI se defi nirá en gran

medida por la capacidad de despejar las profundas incertidum-

bres económicas y reducir la excesiva acumulación de deuda.

2. NUEVO ORDEN GEOPOLÍTICO: Los países BRIC se mue-

ven rápido. A la cabeza se encuentra China, cuyo PIB se prevé

que alcance al de Estados Unidos en 2035. India hará otro tanto

con la mayoría de los países europeos en 2020, Rusia en 2035

y Brasil en 2040. Otras economías emergentes que lideran el

crecimiento mundial también avanzan a toda velocidad, tal y

como informaba Alicia García Herrero en su artículo “Los EAGLE

alzan el vuelo”, publicado en el número 10 de IESE Insight. El

éxito económico trae consigo poder político, por lo que estos

países cada vez tendrán mayor voz en el nuevo orden mundial.

Una advertencia: si su empresa no está en estos mercados, no

tardará en ver limitadas sus posibilidades de crecimiento.

3. TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS: Prepárese para la destruc-

ción creativa de nuevas tecnologías en desarrollo. Pregúntese

qué impacto tendrán en su empresa adelantos propios de la

ciencia fi cción como la transmisión inalámbrica de energía, los

avatares robóticos o los medicamentos antienvejecimiento. Un

dato aleccionador, de las empresas más importantes que ha-

bía en la década de los sesenta, sólo una de cada cinco ha lo-

grado sobrevivir manteniendo intacto su modelo de negocio.

Muchas de ellas simplemente fueron incapaces de adaptarse a

cambios tecnológicos radicales.

4. CAMBIO CLIMÁTICO: Existen numerosas evidencias cien-

tífi cas de que el sistema climático está cambiando. El proceso

es imparable y requerirá estrategias de adaptación. Algunas

regiones deberán soportar temperaturas superiores, otras se

inundarán, y no faltarán fenómenos meteorológicos cada vez

más extremos. Está claro que debemos encontrar la manera de

reducir nuestras emisiones de gas de efecto invernadero por el

bien de las generaciones futuras. Mientras tanto, elija dónde y

cómo quiere vivir y tenga cuidado en sus negocios. Al igual que

los osos polares, no tendrá más remedio que adaptar su hábitat

y el de su empresa.

5. ESCASEZ DE AGUA Y ALIMENTOS: El agua potable es el

petróleo del siglo XXI. A no ser que se cambie radicalmente

su gestión, los recursos acuíferos escasearán cada vez más. Los

países cuyas reservas acuíferas se están agotando rápidamen-

te tendrán que importar agua o idear soluciones innovadoras.

Para colmo, el 70% del agua de todo el mundo se destina a la

agricultura, así que a menos agua, menos comida. Aunque la

desnutrición disminuyó en el siglo XX, el alza de los precios de

los alimentos la ha disparado de nuevo. Irónicamente, mien-

tras los países pobres siguen pasando hambre, los ricos deben

enfrentar enfermedades derivadas del consumo excesivo de

alimentos.

6. DÉFICIT EDUCATIVO: Aunque han mejorado en términos

globales, Asia, Latinoamérica y África siguen siendo puntos ne-

gros de la educación. En la mayoría de los países, las niñas tienen

difi cultades para acceder al sistema educativo y los niños, para

permanecer en él. Estos problemas son extensibles a los adultos:

más de 775 millones en todo el mundo (uno de cada cinco) son

analfabetos. Y no ocurre únicamente en los países en desarro-

llo. En Holanda hay 1,5 millones de analfabetos funcionales y en

Francia, 3 millones. Si la gente no es capaz de leer y escribir ade-

cuadamente, ¿cómo va a solucionar los problemas del siglo XXI?

7. VAIVENES DEMOGRÁFICOS: Se espera que la población

mundial pase de los 7.000 millones actuales a 9.000 millones en

2050, un crecimiento que tensará enormemente la demanda

de recursos. Pero después se estabilizará, lo que tampoco es

una buena noticia. De hecho, el reemplazo generacional sólo

está garantizado en los próximos años para la mitad de los

habitantes del planeta. La pirámide demográfi ca, sobre todo

Figura 1Análisis de riesgos

VALORE QUÉ TENDENCIAS GLOBALES PODRÍAN AFECTARLE Y CÓMO

5P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 2

ANÁLISIS

en los países desarrollados, se convertirá en un “ataúd” debi-

do al envejecimiento de la población y a un número cada vez

menor de trabajadores. Jubilarse a los 65 años con la pensión

completa podría ser algo del pasado. Para mantener a fl ote la

economía, los países tendrán que competir ferozmente por los

inmigrantes jóvenes y cualifi cados.

8. GUERRAS, TERRORISMO Y MALESTAR SOCIAL: La histo-

ria de la humanidad es una sucesión de episodios violentos. El

siglo XX fue especialmente sangriento: las guerras más cruentas

cobraron la vida de hasta 200 millones de personas. Por desgra-

cia, el siglo XXI ha empezado de la misma manera: guerras, te-

rrorismo, malestar social, piratería, crimen organizado, comercio

ilegal, corrupción, Estados fracasados o frágiles y proliferación

de armas. Lo peor es que la probabilidad de que estalle un con-

fl icto geopolítico de gran impacto en los próximos diez años es

muy alta. ¿Será el nuevo siglo aún más inestable que el anterior?

9. MAYOR DEMANDA DE ENERGÍA: Insaciable, la necesidad

energética ha crecido en un 50% desde 1980 y lo hará exponencial-

mente en los próximos treinta años. Este aumento añadirá aún más

presión a los combustibles fósiles, que suponen la mayor parte del

consumo energético mundial. En cambio, las renovables sólo cons-

tituyen una pequeña parte de la energía generada, por lo que urge

desarrollarlas más. Hay quien opina que la fusión nuclear, mucho

más segura que la fi sión, es la opción energética más sostenible. En

el futuro podrían desarrollarse más iniciativas de efi ciencia energé-

tica para gestionar la demanda, y seguramente veremos más pan-

tanos, parques eólicos y edifi cios con paneles solares.

10. DEGRADACIÓN DE LOS ECOSISTEMAS Y LA BIODI-VERSIDAD: En 2050 será necesario el equivalente a dos pla-

netas Tierra para mantener un estilo de vida cada vez más

insostenible. Muchísimas especies están desapareciendo. Por

ejemplo, dependemos de las abejas para la polinización, pero

su número disminuye rápidamente, y nuestros caladeros están

muy diezmados o contaminados. La preocupación por los eco-

sistemas y la biodiversidad ya no es patrimonio de los ecologis-

tas, pues la compartimos todos.

Figura 2Elabore un plan de acción

HAGA UNA RELACIÓN DE SUS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES, ASÍ COMO DE LAS MEDIDAS QUE SE DEBEN TOMAR


ANÁLISIS

debido a su incapacidad para prever el desarrollo tecnológico

y los cambios en las necesidades sociales, y los inversores fi -

nancian cosas que no entienden, no pueden permitirse y de las

que al fi nal se arrepienten.

En defi nitiva, necesitamos algo más que herramientas y

competencias adquiridas a través de una educación funcional

y acumulativa o la experiencia profesional. Para tomar las decisiones correctas, necesitamos dar sentido al conjunto de gran-

des cuestiones que afectan al mundo real.

Peligro inminenteLo más preocupante de la amenaza que representan estas ten-

dencias es su magnitud, por no mencionar la gran probabilidad de

que se materialice muy pronto. Esto no es alarmismo, sino el re-

sultado de una valoración racional de las evidencias que tenemos.

El informe anual de riesgos globales del Foro Económico Mun-

dial, que recoge el conocimiento y la opinión de cerca de 500 ex-

pertos mundiales, califi ca como “probable” o “muy probable” que

se hagan realidad en los próximos diez años muchos de los in-

quietantes escenarios que he identifi cado. Además, se calcula que

su impacto económico superará los US$100.000 millones. Eso sin

tener en cuenta otros tipos de sufrimiento que podrían causar.

Muchas de estas amenazas se encuadran en la categoría de

gran impacto/alta probabilidad de la matriz que presentamos

en la fi gura 1. Para mitigar sus consecuencias, las empresas de-

ben prever escenarios pragmáticos y tomar medidas, así como

explotar las posibles oportunidades. ¿Cómo? Existen diversas

herramientas y modelos que permiten reducir riesgos y costes,

así como aumentar ventajas y benefi cios.

Hacer más con menosA lo largo de mi carrera he visto que las empresas pueden

crear valor sostenible y abordar costes involuntarios y desafíos

complejos simplemente haciendo más con menos. Se trata de

gestionarlas de forma que ofrezcan productos y servicios de

mayor calidad utilizando menos recursos. Lo mismo sirve para

11. NUEVOS RETOS SANITARIOS: En muchos países po-

bres, un tercio de sus habitantes muere antes de los 14 años

y cerca de la mitad, entre los 15 y los 69, en gran parte por

enfermedades perfectamente tratables. Sin un cambio en pro-

fundidad, la declaración de Naciones Unidas que consagra la

salud y bienestar como un derecho humano fundamental se-

guirá siendo una quimera para la mitad de la población mun-

dial. Tampoco ser rico garantiza una buena salud. Pese a pagar

25 veces menos en atención médica, un tayikistaní puede estar

tan bien de salud y tener la misma esperanza de vida que un

estadounidense. El incremento imparable de los costes, el en-

vejecimiento de la población, el aumento de las pandemias, las

bacterias resistentes a los medicamentos y las nuevas enferme-

dades infantiles pueden poner los sistemas sanitarios públicos

y privados contra las cuerdas.

12.CATÁSTROFES NATURALES MÁS DESTRUCTIVAS: Frente a los 50 millones de victimas de 1970, hoy este tipo

de desastres afecta a 200 millones de personas. La super-

poblacion de las ciudades, la inseguridad de las edifi cacio-

nes, la falta de planifi cacion urbanística, la destruccion de

las barreras de protección naturales y el cambio climático

hacen que cada vez más gente se exponga a los desastres

naturales. Por ejemplo, el terremoto de 2012 en Haití afectó

al 40% de la población y provocó el derrumbe del 70% de

los edifi cios, lo que tuvo un impacto económico negati-

vo de 124% del PIB.Quienes pueden pagar la protección

lo hacen, mientras que las ciudades superpobladas y los

pobres tienen todas las papeletas para protagonizar futu-

ros desastres.

Es hora de afrontar la realidadAnte semejantes amenazas, la reacción más común es la in-

comprensión total y/o la negación, una manera semiconscien-

te de esconder la cabeza bajo el ala. El lema de nuestra época

es “mientras no me afecte directamente, sigo como si nada”. Pero

no hay duda de que es mejor analizar a fondo las fuerzas sub-

yacentes y las posibles consecuencias de estos cambios y, a

partir de ahí, tomar las medidas oportunas.

En concreto, los directivos deberían preguntarse cómo afec-

tarán estas tendencias a sus operaciones. En el número 8 de

IESE Insight, David Simchi Levi, del MIT, explicaba en su artículo

“Los siete mitos de la excelencia operativa” que las empresas po-

dían mitigar sus riesgos optimizando el control de sus cadenas

de suministro y cubriéndose las espaldas por si alguno de sus

proveedores les fallaba. De cajón, ¿no? Pues, como denunciaba

Simchi Levi, muchas compañías no lo hacen. Su única prioridad

es reducir costes en lugar de crear una cadena de suministro

sólida y con capacidad de reacción.

Una visión de conjunto necesariaTodas estas tendencias pueden tener un impacto a nivel per-

sonal, organizacional, social, nacional o internacional. De hecho,

cualquiera de ellas tiene tanta importancia que constituye en sí

misma un área de estudio. Al mismo tiempo, están tan interrela-

cionadas que dicho análisis no se puede hacer por separado. La

escasez energética, por ejemplo, afecta ya al suministro y a los

precios de muchos otros recursos, entre ellos el agua y los alimen-

tos. Y como demuestran los años treinta del siglo XX, las grandes

crisis económicas propician el extremismo y, con él, las tensiones

geopolíticas. Algunos expertos advierten que nos encontramos en

una era tan tensa como aquella.

Habrá quien diga que es imposible prever lo imprevisible.

Este argumento no es más que una excusa para rehuir cualquier

responsabilidad. Lo cierto es que se pueden prever muchas de

estas tendencias, ya que las conocemos bien. De hecho, cuando

se cierne sobre nosotros una amenaza real, la única respuesta

racional es prever posibles escenarios y actuar en consecuencia.

El problema es que la mayoría de los ejecutivos están tan

ocupados y manejan tanta información que no pueden ni

quieren dedicarse a una refl exión que, por muy profunda que

sea, no tiene una recompensa o repercusiones inmediatas.

No es de extrañar que se cometan errores garrafales: se cons-

truyen centrales nucleares en zonas de gran actividad sísmica;

los fabricantes de coches no hacen sino cavar su propia tumba

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 2 7

ANÁLISIS

recogido ese 80%, y si sigue habiendo recursos y motivación

sufi cientes para aspirar a más, merecerá la pena seguir con el

20% restante. Pero la regla seguirá vigente: concentrémonos

en el 80% de la fruta que nos queda más a mano.

Este modelo no es una fórmula mágica, pero funciona bien.

Y si se ha implementado con éxito en todo tipo de situaciones

empresariales, ¿por qué no emplearlo para abordar las múlti-

ples complejidades de estas doce tendencias globales.

Cómo gestionar las amenazas y oportunidadesLo primero que se debe hacer es identifi car las tendencias

que tendrán un mayor impacto en su negocio. Si repasa la lista,

seguro que detectará más de una. El siguiente paso es la elabo-

ración, preferentemente en equipo, de una lista más detallada

de las amenazas y oportunidades en aquellas áreas que más le

van a afectar en los próximos años. Reduzca esa lista al 20% con

las amenazas más graves y las oportunidades más prometedo-

ras y colóquelas en una tabla parecida a la de la fi gura 2.

A continuación, identifi que las medidas que debe adoptar

para cada una de esas amenazas y oportunidades. De nuevo,

reduzca la lista al 20% y sitúe esas medidas prioritarias en la

tabla (letras A, B, C, D…). Después, indique con una equis las

amenazas y oportunidades que aborda cada medida.

La compleja interrelación de las diferentes tendencias glo-

bales le será de gran ayuda, pues comprobará que todas las

medidas abordan simultáneamente varias amenazas y oportu-

nidades. La crisis está vinculada a los cambios demográfi cos;

los geopolíticos están inextricablemente unidos a las guerras,

el terrorismo y el malestar social; los retos tecnológicos afectan

al suministro energético; el cambio climático está relacionado

con los ecosistemas y la biodiversidad; el agua y los alimen-

tos, con la salud, y la calidad de la educación determinará la

respuesta de un país a los desastres naturales. Puede parecerle

demasiado complejo, pero, como revelará el análisis de la tabla

de amenazas, oportunidades y medidas, seguramente algunas

de estas últimas cubran varias tendencias globales.

Por ejemplo, los esfuerzos en efi ciencia energética tienen un

impacto positivo en varias tendencias globales. Y es que optar

por modelos operativos que emplean menos recursos y gene-

ran menos residuos es una buena solución para mitigar varias

amenazas y, al mismo tiempo, explotar numerosas oportunida-

des. También la inversión en nuevas tecnologías, la creación de

nuevos mercados en economías emergentes, la colaboración

con iniciativas educativas y la promoción de programas de me-

jora de la salud tienen impactos más amplios.

A continuación, ahonde en el análisis de la situación de su

empresa frente a las tendencias globales. Valore el nivel de

amenaza u oportunidad que representan uniendo los puntos

en el gráfi co en forma de tela de araña de la fi gura 3. Cierta-

mente, estas fi guras tan sencillas no son más que el comienzo.

A medida que profundice en cada acción, deberá emplear he-

rramientas y métodos más complejos. Pero es una manera muy

efectiva de poner en marcha el proceso de mitigar las amena-

zas y maximizar las oportunidades.

La adaptabilidad, clave para la supervivenciaEn todo este proceso no está de más recordar la frase atri-

buida a Darwin: “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni

la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios”. El

cambio es un elemento fundamental en los negocios del siglo

XXI. En sectores donde las mutaciones se suceden rápidamen-

te, como el tecnológico y el farmacéutico, sólo las empresas

más fl exibles y adaptables sobreviven. Incluso en los sectores

que evolucionan lentamente, como medios de comunicación.

Una vez superado el impulso inicial de negar lo evidente, en

lugar de dejarse abrumar por el futuro, prepárese para afrontar-

lo. Si es previsor, recobrará el control en la gestión de los desa-

fíos globales de nuestra era. Lo hará con mayor determinación

y seguridad en sí mismo y, por tanto, tomará mejores decisio-

nes en los próximos años. No estamos ante el fi n del mundo,

pero es innegable que los tiempos están cambiando. Nuestro

bienestar y prosperidad, y los de nuestras empresas, dependen

de cómo afrontemos estas tendencias globales.

las amenazas y oportunidades. Algunos de los modelos de más

éxito son sencillos, fáciles de comunicar y entender.

Siguiendo el principio de Pareto o regla del 80/20, que esta-

blece que el 80% de los efectos tienen su origen en el 20% de

las causas, los directivos pueden mitigar el 80% de las amena-

zas abordando de manera inteligente y sistemática el 20% de

los problemas subyacentes. De igual modo, es posible explotar

el 80% de las oportunidades si centramos el esfuerzo en el 20%

de nuestras acciones.

La solución para cualquier problema de gestión empresa-

rial pasa por concentrarse en aquellas medidas que producen

más benefi cios empleando menos tiempo, energía y recursos.

Tomemos como ejemplo la recogida de la fruta de un árbol.

¿Para qué malgastar tiempo y esfuerzo en el 20% de la fruta

que queda lejos de nuestro alcance cuando podemos recoger

fácilmente el 80% que tenemos a mano? Sólo cuando se haya

Figura 3El reloj de las tendencias globales

VALORE EL GRADO DE AMENAZA U OPORTUNIDAD QUE SUPONE PARA SU NEGOCIO CADA UNA DE LAS DOCE GRANDES TENDENCIAS GLOBALES


descifrando las cifras

En todos los países el progreso técnico ocurre a velo-

cidades distintas y no es extraño que la tecnología e

innovación no se distribuyan uniformemente entre

sectores. Pero en América Latina estas diferencias son

mucho mayores que en las economías desarrolladas,

y no se observa una tendencia en la que los sectores rezagados

se aproximen a los “líderes”. La productividad de la región as-

ciende a cerca de la mitad de su potencial.

Esta situación, se desborda a los mercados internos hacién-

dolos estructuralmente heterogéneos. Es decir, están muy

segmentados debido a la existencia de grandes brechas de

productividad, por lo que la estructura económica está confor-

mada por tres estratos de productividad:

-Alto: compuesto por actividades de exportación y empresas

de gran escala operativa (más de 200 trabajadores). Genera

un 66,9% del PIB y sólo un 19,8% del empleo total. Las activi-

dades en este estrato captan una fracción determinante del

mercado local y su productividad por ocupado alcanza un

nivel cercano al promedio de las economías desarrolladas; se

expanden dinámicamente pero con escasa creación de em-

pleos y articulación con el resto de los estratos productivos.

Se caracterizan por tener relaciones laborales más formales

y mayor intensidad en el uso del capital y tecnología, por lo

que alcanza mayores niveles de productividad.

-Medio: comprende a las pequeñas y medianas empresas

(pymes) que generan un 22,5% del PIB y su ocupación repre-

senta un 30% del total. Corresponde a actividades de lento

crecimiento, que tienen escasos vínculos con los sectores de

productividad alta, participan sólo en forma tangencial en el

crecimiento y, por tanto, por más elevado que éste sea, no

genera los resultados esperados en producción y empleo.

-Bajo: estrechamente asociado a lo que se denomina sector

informal; concentra la mitad del empleo y aporta sólo un 10,6%

al PIB. El sector informal incluye unidades económicas que tra-

bajan con una reducida productividad, casi sin utilizar ningún

tipo de mecanización con baja densidad de capital y tecnolo-

gías extraordinariamente atrasadas. Las actividades informales

tienen un acceso de libre entrada y salida de trabajadores por

lo que las relaciones laborales son poco estructuradas.

La distribución desigual de la fuerza laboral entre los distin-

tos estratos productivos se genera por la escasa capacidad de

los sectores más avanzados de absorber fuerza de trabajo, ex-

pulsando mano de obra excedentaria hacia sectores de menor

productividad.

Esta heterogeneidad en la región genera grandes disparida-

des entre los aportes de cada sector productivo al PIB y al em-

PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LATINOAMÉRICA

POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación

Dpto. de Investigación [email protected]


pleo; por lo que existe una distribución muy desigual de la pro-

ductividad y de las ganancias. Mientras el empleo se concentra

en el estrato bajo de productividad, la mayor apropiación de

ganancias (participación en el PIB) está en el estrato alto. Estas

asimetrías son en gran medida responsables de la concentra-

ción del ingreso laboral en América Latina.

Según la CEPAL, en los países con heterogeneidad estructu-

ral moderada (Argentina, Chile, Costa Rica, México y Uruguay)

la relación del ingreso per cápita del quinto quintil respecto al

primero es 13,1 veces mayor. Por otro lado, en los países con

heterogeneidad estructural intermedia (Brasil, Colombia, Pana-

má y Venezuela) el ingreso per cápita del quinto quintil es 15,8

veces mayor al primero. Y, en el grupo con heterogeneidad es-

tructural severa (Bolivia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Hon-

duras, Nicaragua, Paraguay, Perú y R. Dominicana) la relación

llega a 18,5 veces.

En promedio, los ingresos laborales de los ocupados en sec-

tores de baja productividad se ubican alrededor de los US$300,

mientras que entre los ocupados en sectores de media y alta

productividad son alrededor de US$600. La tendencia al alza de

las remuneraciones reales de los ocupados y los asalariados se

explica en buena medida por el comportamiento de los ingre-

sos en los sectores de mayor productividad, aumentos que no

han permeado al sector informal.

El problema, según el BID, radica en que el crecimiento de la

productividad laboral está muy rezagado en el sector manufac-

turero y sobre todo, en el sector de servicios. El promedio anual

de crecimiento en el sector de servicios de Latinoamérica ha

sido del 0,1% entre 1990 y 2010, frente al 2,5% de Asia Oriental

y el 1,4% de los países de ingresos altos. Esta diferencia crea un

gran lastre para el crecimiento de la región porque este sector

genera 60% del empleo regional.

Por su parte, en el sector manufacturero el incremento ha

sido del 2%, frente al 3,5% de Asia Oriental y el 2,2% de los

países ricos. El único sector en el que la región mantiene tasas

competitivas es el agrícola, con un crecimiento de la produc-

tividad laboral de 3,51% en el periodo mencionado, frente al

2,5% de Asia Oriental y el 3,6% de los países desarrollados.

Cabe mencionar que el sector de media y alta productivi-

dad concentra trabajadores con mayores niveles educativos

y capacidades acumuladas, que tienen mejores condiciones

laborales y mayor resguardo por la institucionalidad laboral.

El sector de baja productividad, en contraste, emplea trabaja-

dores con menor nivel educativo cuyos ingresos son bastante

más bajos y las condiciones laborales están marcadas por la

inestabilidad, limitada cobertura de seguridad social y ausen-

cia de contrato formal. En consecuencia, no es extraño que la

baja productividad se asocie en mayor medida a la pobreza, y

hoy esa relación es más fuerte que hace veinte años, incluso en

un contexto de disminución agregada de la pobreza en la re-

gión. Según datos de la CEPAL, entre 1990 y 2009 hubo un au-

mento signifi cativo de la proporción de ocupados indigentes y

pobres en sectores de baja productividad (de 73% a 80% y de

56% a 60% respectivamente), y una reducción de trabajadores

del sector que no son pobres (de 44% a 40%).

Género y desigualdadLas mujeres latinoamericanas se encuentran en una situa-

ción desfavorable en el mercado laboral, pues la distribución

Fuente: CEPAL

Heterogeneidad estructuralEn América Latina, una asignación más efi ciente de recursos dentro de la manufactura podría

elevar la productividad de este sector en aproximadamente 50% a 60%.


desigual del trabajo no remunerado y la segmentación ocu-

pacional operan como factores determinantes en la incorpora-

ción estratifi cada de las mujeres al empleo y a ocupaciones de

productividad media y alta.

El desempleo se concentra con mayor fuerza entre las

mujeres. En efecto, no sólo el desempleo femenino tiende

a ser mayor que el de los hombres sino que, en los últimos

años, la distancia que separa a unas de otros ha aumenta-

do en forma sistemática. Actualmente, el desempleo en las

mujeres es un 35% más alto que el de los hombres, a pesar

de que considerando las edades típicamente activas – 25

a 54 años – en las últimas dos décadas se observa un in-

cremento de cerca de 18 puntos en la participación laboral

femenina.

Si bien, el aumento de la participación laboral femenina es

quizá uno de los cambios más drásticos que los mercados la-

borales latinoamericanos han experimentado en los últimos

20 años, persiste la desigualdad en el acceso a puestos de

trabajo.

En la actualidad, la proporción de mujeres ocupadas en sec-

tores de baja productividad es de 52,5%, frente a 44,1% entre

los hombres, lo que refl eja una distancia entre ambos sexos

que, lejos de disminuir, se ha acentuado levemente en las últi-

mas dos décadas. El descenso de la informalidad fue claramen-

te más masculino que femenino.

Pero, la incorporación estratifi cada de las mujeres latinoame-

ricanas al mercado laboral hace que la brecha entre las muje-

res de más y menos recursos no sólo no se haya reducido en

las últimas dos décadas, sino que se amplíe levemente. Como

resultado de esta evolución, en la actualidad, el 82% de las mu-

jeres ocupadas del 20% más pobre de la población trabajan

en sectores de baja productividad, una proporción que en el

quintil de mayores ingresos se reduce a cerca del 33%.

Baja productividad, sus causasLa baja productividad es el resultado no intencionado de una

gran cantidad de fallas de mercado y del Estado que distorsio-

nan los incentivos para innovar, impiden la expansión de las

compañías efi cientes y promueven la supervivencia y el creci-

miento de empresas inefi cientes. Por ejemplo, los altos índices

de informalidad protegen a las empresas pequeñas e inefi cien-

tes de la competencia de compañías mejores y más productivas.

Algunas políticas sociales concebidas con las mejores inten-

ciones terminan produciendo resultados no intencionales en

la productividad porque, en realidad, desplazan cada vez más

trabajadores hacia actividades de baja productividad.

Los altos costos del transporte, la falta de crédito, la volatilidad

macroeconómica, los regímenes tributarios discriminatorios, la falta

de innovación y las políticas de desarrollo productivo insufi cientes

o pobremente diseñadas son todos factores que han tenido que

ver con el retraso del crecimiento de la productividad en la región.

En consecuencia, uno de los principales factores de estan-

camiento de la productividad es la abundancia de empresas

pequeñas de muy baja productividad, sobre todo en el sector

servicios, pues estas empresas son informales y tienen poco o

ningún acceso al crédito y limitadas oportunidades para innovar,

entrenar a sus trabajadores y crecer en tamaño y productividad.

Dado que los sectores industriales de la región ocupan apenas

el 20% de la fuerza de trabajo, la resolución de los problemas de

competitividad en este sector no aportaría signifi cativamente

para superar la falta de desarrollo. El BID estima que aunque se

acelere el crecimiento de la productividad del sector manufac-

turero al ritmo actual de los países de Asia oriental, apenas se

modifi caría el crecimiento de la productividad agregada.

Pero, la productividad agregada podría duplicarse si la pro-

ductividad en los sectores de servicios se incrementara hasta

alcanzar el crecimiento de la productividad de esos sectores en

Asia oriental. En consecuencia, para mejorar el nivel de vida de

todos los habitantes de la región, es imperativo elevar la pro-

ductividad de los servicios; es decir, se debe encontrar mejores

formas de emplear con más efi ciencia la mano de obra, el capi-

tal físico y el capital humano que existen en la región.

En consecuencia, existen pocas empresas muy productivas y

muchas de productividad extremadamente baja; por ello uno

de los retos para la región es elevar la proporción de empre-

Fuente: CEPAL

PIB por ocupado

Fuente: CEPAL

Ocupados en sectores de baja productividad

inversión en innovación es reducido debido a la capacidad

limitada de las empresas para asimilar la tecnología impor-

tada. Además, la inversión en innovación como porcentaje

de las ventas es más alta en empresas con buen acceso

al fi nanciamiento, una protección efi caz de la propiedad

intelectual, y cooperación tecnológica con sus clientes,

proveedores o entidades que intervienen en la transmi-

sión del conocimiento aplicado. Y a pesar de que el sector

público es el que más gasta en investigación y desarrollo,

éste sólo se enfoca en investigación básica en lugar de ha-

cerlo en la actividad productiva; por lo que no hay efecto

directo en la productividad.

En este marco de múltiples desigualdades en el mercado la-

boral, la intervención estatal debe plantearse con fi rmeza en el

campo productivo, la regulación e institucionalidad laboral y

las políticas de mercado de trabajo.

Sin embargo, si se considera que la productividad es el

arte de lograr más con lo mismo, las políticas encaminadas

a elevar la productividad deberían ser las favoritas de todo

sistema político. Lamentablemente, el crecimiento de la

productividad es una tarea compleja en la que es necesa-

rio identifi car las políticas adecuadas, entender los confl ictos

que existen entre diversos objetivos, conseguir los recursos

para poner en práctica esas políticas, lidiar con quienes pre-

fi eren el statu quo u otras políticas, y mantener esfuerzos

sostenidos en ámbitos complementarios hasta que se ob-

tengan resultados.

En consecuencia, según el BID, la implementación de po-

líticas que eleven la productividad depende de la manera

en que están organizados los intereses privados. Pero so-

bre todo depende de la capacidad del Estado y del sistema

político para: a) mantener políticas estables y creíbles que

permitan al sector privado invertir e innovar a largo plazo;

b) adaptar las políticas a los cambios de la coyuntura eco-

nómica, y c) coordinar las políticas de diferentes ámbitos —

económico, social e institucional— teniendo en cuenta sus

efectos mutuos.


sas de productividad media. Según

el BID, con sólo aumentar el número

de empresas de este tipo —sin mo-

difi car realmente la productividad de

cada empresa de la región— podría

duplicarse la productividad agregada,

y este impulso sería sufi ciente para ir

cerrando la brecha con la frontera de

productividad.

Algunas opciones de políticaEl BID se centra en 5 ámbitos de acción que los gobiernos

de la región podrían trabajar para impulsar un crecimiento

de la productividad laboral:

-Comercio exterior: puede estimular la productividad

agregada al ayudar a reasignar recursos hacia usos más

productivos. Lamentablemente, los costos de transporte

han impedido que la región aproveche el potencial que

aporta el comercio en materia de productividad. Pues, para

la mayoría de los países, los costos de transporte represen-

tan el porcentaje más alto del costo del comercio exterior,

sobre todo en las exportaciones. Debido a la inefi ciencia

de las actividades de apoyo en el trasporte de carga. Los

gobiernos deberían trabajar en esta área para brindar ser-

vicios de calidad y con menores costos; logrando así apro-

vechar mejor los aportes del comercio en la productividad.

-Crédito: La falta de crédito es una de las razones por las que

hay tanta dispersión en la productividad de las empresas. Sin

crédito, las empresas productivas no pueden expandirse y las

menos productivas no pueden fi nanciar cambios tecnoló-

gicos e inversiones necesarias para elevar su productividad.

Además, la escasez de crédito resta incentivos a las empresas

informales para cumplir con disposiciones impositivas, jurí-

dicas y de seguridad social, perjudicando la productividad al

permitir que sobrevivan empresas improductivas ya que sus

costos son más bajos que los de las empresas formales. La

expansión del crédito sería una gran contribución a la forma-

lización del empleo y el incremento de la productividad.

-Impuestos: Los sistemas impositivos aún son extremada-

mente complejos, segmentados e inefi cientes. Las empresas

deben dedicar, en promedio, 320 horas al año para preparar

sus declaraciones de impuestos, frente a un promedio de

177 horas en los países de altos ingresos. Si bien, los impues-

tos a las ganancias son altos para los estándares internacio-

nales, la recaudación es muy inefi ciente porque existe una

fuerte evasión. Además la mayoría de países latinos han sim-

plifi cado o incluso eliminado el pago de impuestos para las

empresas pequeñas, por lo que las empresas tratan de man-

tenerse en este grupo para minimizar su pago de impuestos,

reduciendo el número de empresas medianas y grandes. En

consecuencia, un sistema tributario bien diseñado debería

crear incentivos para pagar impuestos e impedir la evasión,

generando un enorme aporte a la productividad; la cual in-

crementaría el PIB y los ingresos tributarios.

-Apoyo a las PYMES: Numerosos programas de apoyo a la

pequeña y mediana empresa en la región tienen como obje-

tivo mejorar el acceso al crédito, ofrecer capacitación, fomen-

tar la innovación de los productos y lograr certifi caciones de

calidad. Pero, para que los programas de apoyo a las PYMES

hagan una contribución signifi cativa a la productividad, es

necesario elevar la productividad de las empresas por en-

cima del costo de los programas porque de lo contrario el

capital y la mano de obra adicionales que emplean estas

empresas podría aprovecharse de manera más productiva

en otras compañías. Entonces, el objetivo debería ser crear

empleos productivos no sólo limitados a las pequeñas y me-

dianas empresas.

-Innovación: Si bien muchas empresas latinoamericanas

invierten en innovación, su compromiso fi nanciero repre-

senta sólo un 0,5% de los ingresos brutos, frente al 2% o

más en los países de la OCDE. Las empresas latinoameri-

canas dedican la mayor parte de los recursos que invierten

en innovación a asimilar la tecnología en forma de equipo

y maquinaria nuevos, mientras que los países desarrolla-

dos invierten sobre todo en investigación y desarrollo.

Lamentablemente, el rendimiento a largo plazo de esta


El objetivo es analizar brevemente el desarrollo eco-

nómico industrial de países que han servido como

modelos. Se enfatizan dos aspectos fundamentales

a nivel macro: la conceptualización de los mercados

internacionales y, el desarrollo de una posible estra-

tegia a seguir.

Se conceptualizará desde dos parámetros Mundo Desarro-

llado y Mundo en Desarrollo. Los primeros frecuentemente

gozan de industrias avanzadas, tecnología de punta, buena

infraestructura, excelentes servicios. Mientras que el mundo en

desarrollo presenta características opuestas; el sector industrial

generalmente está en su fase de infancia con una matriz pro-

ductiva primaria, extractiva-exportadora, que generalmente

evidencia explotación de trabajadores, mano de obra barata,

empleo escaso y no digno.

Enfocándonos en el Ecuador; gozamos de estabilidad políti-

ca con un gobierno que más tiempo ha durado en el ejercicio

del poder en los últimos años. La infraestructura vial se ha de-

sarrollado a pasos agigantados, se anunció que será prioridad

colaboración

POR: Ing. Pedro Caicedo - MBA Analista

gubernamental la generación de empleo digno y se reconoce

la importancia de la introducción de tecnología de punta y ge-

neración de valor agregado para nuestros productos. Éstos son

temas que debemos reconocer como pasos favorables hacia

un nuevo Ecuador productivo. ¿Cuál es entonces el siguiente

paso que debe emprender el Ecuador en torno a la generación

de empleo y desarrollo de su industria?

En esta primera entrega se presentan los modelos aplicados

por algunos países; en una próxima publicación se centrará

el análisis en el Ecuador para responder las interrogantes pro-

puestas anteriormente.

Inicios del desarrollo económico industrialEl proceso de revolución industrial se originó a principios del

siglo XIX en Inglaterra, cuando la economía basada en trabajo

manual fue reemplazada por manufactura, y posteriormente

exportada a otros países; iniciando así un proceso de industria-

lización.

Contribuye a lo anterior: a) Aumento de la población y por

ende de la demanda; b) Desarrollo de agricultura intensiva, tec-

nología apropiada, inyección de capital y acceso a mercados

externos; c) Transporte adecuado como el ferrocarril o el barco

a vapor, que no sólo servían como medio de transporte sino

ESTRATEGIAS DE

INDUSTRIALDESARROLLO

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 11616 P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 2

que generaban economías locales a su paso, creando a su vez

nuevas industrias como la siderúrgica.

Europa, donde se inició y extendió el proceso de industriali-

zación, presenta diferentes aspectos en cada región, pero con

características recurrentes en las que se apoyaron cada uno de

los países como: apostarle a su vocación productiva y abasteci-

miento de materia prima barata; por ejemplo, Inglaterra con el

algodón y Bélgica con mano de obra califi cada.

Estos procesos traen consigo nuevos retos como la aglome-

ración de personas en las ciudades, desigualdades sociales y

diferencias en la escala económica tanto a nivel personal como

a nivel de los diferentes países.

Proceso industrial en Japón, Singapur e IndiaJAPÓN

El modelo japonés es fascinante porque el país surgió como

líder en prácticas de desarrollo industrial a través de medidas

no ortodoxas de la época. Posterior a la guerra, Japón era un

país con pocos recursos naturales, gran población que alimen-

tar y necesidad de materia prima para desarrollar su industria.

En este escenario, se implementaron una serie de políticas

industriales, dirigidas a identifi car industrias potenciales para

inyectarles capital, bajo una clara orientación hacia la competi-

tividad internacional.

Contrario a la teoría de las ventajas comparativas (los países

deben especializarse en la producción y exportación de aque-

llos bienes que se fabrican a menor costo y más efi ciencia res-

pecto al resto del mundo) Japón no se centró en su recurso más

abundante, mano de obra barata. La apuesta de las autoridades

japonesas fue hacia el desarrollo de industrias intensivas en el

uso de capital y tecnología como automóviles y petroquímicas.

En el proceso de industrialización siempre hubo acuerdos

público – privados, orquestados por un banco central dirigido

por el Ministerio de Finanzas, ex bancos privados de propiedad

del Estado, por medio de los cuales se dirigían las inversiones

a determinadas industrias. La agencia de planifi cación central

desarrolló un plan de acción a 5 años y se controló las importa-

ciones, siguiendo muy de cerca el modelo de sustitución selec-

tiva, donde las inversiones eran aceptadas sólo si contribuían a

mejorar la balanza de pagos, desarrollaba industrias escogidas

o introducían tecnologías apropiadas.

El sector privado hizo su parte, aplicando un modelo que redu-

cía costos a medida que la producción aumentaba, permitiendo

la reducción de precios. Esto generó competencia doméstica en

los sectores escogidos; pilar de éxito del modelo japonés.

INDIAEntre los años 60 y 80 dependía de la agricultura primaria y

de las importaciones de petróleo y gas. Existían diversos crite-

rios sobre el desarrollo económico e industrial de la India, do-

minados por tres sectores: a) Libre comercio y mercados, b) la

propuesta Leninista de un gobierno paternalista y centralizado

y, c) la propuesta del profeta Gandhi que promovía la agricultu-

ra y el algodón como medios de desarrollo.

A inicios de los 60’s se implantó la sustitución de importa-

ciones con el objetivo de ser autosufi cientes en la producción

y mejorar la manufactura, para esto se utilizó un sistema de

cuotas de importación, e inicialmente se promovía la inversión

externa, pero luego se fi jó un techo de 40% a la propiedad de

compañías internacionales. A mediados de los 60’s, se incenti-

vó la exportación a través de la devaluación de la moneda en

casi el 50%; medida que no dio resultado porque la industria

no era competitiva.

Las primeras políticas industriales, estaban dirigidas al mono-

polio estatal de infraestructura industrial; a fi nales de los 50’s se

priorizó el desarrollo de 12 industrias. Sin embargo, el Estado

creó barreras paraarancelarias a la entrada de nuevos competi-

dores y el resultado fue una industria incipiente.

Dos elementos dominantes contribuyeron negativamente a

la industrialización de la India: a) excesiva burocracia no com-

petente que controlaba más del 50 % de las industrias y b) co-

rrupción dispersa a lo largo de todo el país y a todo nivel. Para

los 80’s el proteccionismo del gobierno creó más inefi ciencias,

y el país se ubicaba por debajo del crecimiento económico e

industrial de Asia.

En 1984, Rajiv Gandhi fue electo para gobernar el país y gestio-

nó 5 años de prosperidad al desregularizar el control del Estado,

reducir los monopolios estatales e incentivar la inversión externa

reduciendo los pisos de inversión y medidas paraarancelarias.

SINGAPURLo sorprendente de este país es que a pesar de sus fuertes

restricciones económicas, pasó de un producto per cápita de

US$430 a inicios de los 60’s a US$20.700 en 2002, ¿cómo lo lo-

graron en tan pocos años?

Con una economía frágil y altísimo índice de desempleo, una

de las primeras medidas fue crear la institución que construye-

ra viviendas públicas pre fabricadas, lo cual disminuyó costos

e hizo el ensamblaje más rápido y efi ciente. De esta manera se

creó empleo y se proveyó de infraestructura inicial al país.

A partir de 1965 se instaló una alianza con las multinaciona-

les para atraer inversión necesaria y hacer el salto tecnológi-

co requerido para el desarrollo de la industria. Este factor fue

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fuertemente impulsado por la ubicación privilegiada del país,

convirtiéndolo en un excelente lugar de intercambio comercial

en el Asia.

El control sobre el sector público y privado era casi total en

Singapur, favoreciendo la introducción de nuevos negocios

con medidas como leyes laborales fl exibles y salarios equili-

brados entre funcionarios públicos y privados. Esto permitía

reducir la corrupción y brindar mayor seguridad a los inver-

sionistas.

Su modelo de crecimiento se basaba en: Inversión del Esta-

do, para capacitar la fuerza laboral a medida que la industria

migraba hacia el conocimiento y la tecnología. Ahorro interno,

para contar con fondos menos costosos y libres de compromi-

sos políticos foráneos. Libre comercio, no tenía aranceles y los

productos entraban sin mayores complicaciones. Incentivar la

inversión extranjera, no tenía restricciones de entrada al capital

ni cobraba por utilidades repatriadas de las empresas. Además,

las nuevas empresas no debían pagar impuestos hasta por 10

años. Excelente ambiente de negocios para las empresas, no

sólo por servicios ágiles sino también impulsando el aumento

de productividad a través de controles de calidad y eliminan-

do restricciones burocráticas en el establecimiento de nuevos

negocios. Un aspecto fundamental fue el cultural, pues la po-

blación estaba enfocada en la excelencia. Controles de políti-

cas monetarias rígidas, que eran reguladas usando un tipo de

cambio fl otante.

Se ha revisado modelos de desarrollo industriales en diferentes contextos y ubicaciones geográfi cas. A conti-nuación presento el modelo más exitoso, alcanzado en el menor tiempo: el Coreano.

Modelo Coreano¿Cómo un país puede en sólo 50 años pasar de ser depen-

diente de la ayuda extranjera, con extrema pobreza, escasez de

recursos naturales y alimentos, el 50% de escolaridad, un PIB

per cápita de US$79 y exportaciones de US$32 millones, a una

economía industrializada moderna, líder en los sectores de se-

miconductores, automóviles, manufactura de acero, y con una

economía basada en el conocimiento?

Dada su condición económica y social, el reto fue reducir la

pobreza y construir un Estado industrializado y económica-

mente sólido; las autoridades se enfocaron en la generación de

oportunidades de empleo, recuperación de la confi anza inter-

na, incentivos al emprendimiento, refuerzo de la gobernanza y

el orden social en el país.

Desde inicios de los 60’s hasta 1978, se centraron en la expor-

tación de mano de obra barata no especializada para trabajos

de minería y enfermería en Europa, soldados para la guerra

de Vietnam y obreros para los proyectos de construcción en el

medio oriente. En este período también se inició el desarrollo

de la industria textil cuyos trabajadores eran mayoritariamente

mujeres adolescentes.

Estas medidas se complementaron con la visión de la indus-

trialización del país como imprescindible para el crecimiento

sostenido, enfocándose en cuatro áreas:

1) Identifi car las industrias a desarrollar: Revisando recur-

sos internos y oportunidades globales, se identifi caron: indus-

tria textil que era intensiva en generación de empleo; industria

Fuente: KDS Korea Institute for Development Strategy

Corea en los 60’s

Rio CHong-gye, centro de Seúl 2000

Rio CHong-gye, centro de Seúl 1950

Escasez de alimentosNo empleoSentido tradicional de la economía

Señas de desórdenes sociales Gobierno débil Ciclo vicioso de la

pobreza

- Confl ictos ideológicos- Socialismo vs. Democracia- Gobernanza mediocrePOBLACIÓN UNIÓN

SOCIAL

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P E R S P E C T I V A /1818 P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 2


del acero, base para todo desarrollo industrial; industria auto-

motriz pilar para el desarrollo tecnológico; la construcción de

barcos, para su defensa territorial. Y, fi nalmente se concentró en

la industria de semiconductores y petroquímicos. Todas estas

grandes industrias generaban demanda para el desarrollo de

las mipymes.

2) Ubicación de fondos semillas: Los primeros fondos pro-

venían de Japón como compensación por la colonización de

Corea, pero la política más interesante fue obtener una garan-

tía del gobierno central para préstamos privados cuyo capital

provenga del exterior. La industria bancaria era controlada por

el gobierno para asegurar la ubicación de fondos en los secto-

res seleccionados. Un factor clave fue mantener la propiedad

dentro del país.

3) Fortalecimiento a las Mipymes

4) Capacitación de su mano de obra: Se desarrolló un pro-

yecto piloto de escuelas de ingenierías y construyeron la mejor

instalación en Asia, los profesores en su totalidad venían de Japón

y se aceptaba sólo a los mejores estudiantes. El énfasis curricular

abarcaba dos áreas: tecnología–buenas prácticas de ingeniería y

ética laboral. Los costos de estudio, vivienda y alimentación eran

fi nanciados por el gobierno. Luego de tres años de su implemen-

tación, a mediados de los 70’s, fue replicado a nivel nacional.

Sugerencias para pensar en un desarrollo industrial1. Analizar el patrón productivo, de capital y empleo tanto

en las economías globales como en industrias especifi cas de

países más desarrollados, para identifi car las industrias locales

con una curva de aprendizaje más productiva.

2. Dirigir recursos a áreas más efi cientes, por ejemplo de agri-

cultura primaria a agroindustria.


Estrategia para Mipymes

Establecimiento de grandes corporaciones que demanden los productos.Prohibición de importación de maquinaria y productos intermedios que pueden ser producidos localmente.Prioridad en compras públicas.

Defi nir criterio y selección de la mipymes a incentivar

Defi nir claramente lo que es una mipyme.Defi nir las políticas públicas que las regirán.Seleccionar las mipymes que serán incentivadas.

Préstamos con tasas preferenciales.Creación de fondos de inversión.

Asegurar un link con el mercado y las grandes corporaciones

Soporte fi nanciero

Promover el desarrollo de las mipymes, con énfasis en las previamente seleccionadas.Guiar para que se especialicen en un producto / servicio determinado.

Fuerte apoyo del Gobierno Central en los manejos administrativos.

Intervención del gobierno para asegurar escalas y expertise de las mipymes.

Asegurar el buen manejo gerencial.

3. La sustitución de importaciones no selectiva suele tener

éxito en países con una gran población porque contribuye a

generar economías de escala.

4. No competir sólo con costos, es necesario diversifi car la

industria.

5. Tomar medidas monetarias para acelerar o desacelerar el

crecimiento industrial pues sus efectos son visibles más rápida-

mente. Estas medidas actúan en la cuenta de capitales al dirigir

la inversión hacia un sector determinado y en la cuenta corrien-

te al disminuir las importaciones.

6. Los cambios en las políticas públicas y monetarias

pueden tener resultados inmediatos pero el cambio cul-

tural de la población hacia la innovación requiere mayor

tiempo.

7. El desarrollo de las mipymes es base para el crecimiento

sostenido del país.

8. Las estrategias focalizadas han sido las que mejores resul-

tados han dado en países en desarrollo.

9. La introducción de tecnologías y procesos es clave en el

desarrollo industrial porque no sólo incrementarán la produc-

tividad sino que apoyarán en el desarrollo de las economías

locales al generar nuevas empresas y encadenamientos pro-

ductivos.

Primeras conclusionesEl desarrollo industrial de un país no sólo depende de sus

ingresos y producción, sino de la distribución equitativa de los

recursos para toda la población, garantizando empleo digno y

velando por el bienestar social.

El desarrollo industrial debe ser la meta de todo país en

desarrollo, esto se logaría si se conceptualiza al desarro-

llo dentro de un contexto nacional y un entorno global,

que permita introducir tecnologías apropiadas y mejores

prácticas de manufactura para alcanzar un desarrollo sos-

tenible.

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Revista Perspectiva Mar 2012

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