ROMA JULIO 2009 LA GERENCIA ESTRATÉGICA EN EL SIGLO XXI CAPÍTULO GENERAL COMPAÑÍA DE MARÍA.

ROMA JULIO 2009

LA GERENCIA ESTRATÉGICA EN EL SIGLO XXI

CAPÍTULO GENERAL

COMPAÑÍA DE MARÍA

CONTENIDOCONTENIDO

1. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL

2. HISTORIA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

3. RESUMEN DE LA HISTORIA

4. LA GERENCIA ESTRATÉGICA

5. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI:

- Pautas Generales

- Organización por Procesos

- El Líder y la Gerencia Estratégica

6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.

7. EJEMPLO

1. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL

SITUACIÓN ACTUALSITUACIÓN ACTUAL

1. PÉRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA FINANCIERO: Qué ha pasado desde el 13 de septiembre de 2008 con la quiebra de Leaman Brothers?

- Pérdida de confiabilidad en el sistema financiero - Pérdida de valor de mercado de las vivienda y de garantía de pago para los créditos- Caída en la demanda. - Se crea un círculo vicioso de disminución de demanda – disminución de ventas – pérdida de empleos – disminución de demanda – y así sucesivamente, dando como resultado una baja en la actividad económica.

2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este año pierdan sus empleos mas de 30millones de personas

3. DISMINUCIÓN PATRIMONIAL: Los valores comerciales de vivienda han caído en casi todos los países, como consecuencia de las crisis hipotecaria y la disminución del empleo, lo cual significa una disminución patrimonial en la mayoría de los hogares de los USA, del orden del 25%.

SITUACIÓN ACTUAL (2)SITUACIÓN ACTUAL (2)

4. SECTOR FINANCIERO: 4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones Las instituciones financieras han castigado sus activos por cerca de financieras han castigado sus activos por cerca de 3billones de dólares. Los bancos han disminuido en 3billones de dólares. Los bancos han disminuido en un 30% la financiación de las empresas un 30% la financiación de las empresas comerciales en los USA y Europa, y han perdido comerciales en los USA y Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor. algunos hasta el 95% de su valor.

5. BOLSAS DE VALORES: 5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores Las bolsas de valores reflejan lo que pasa en la economía, en cuanto reflejan lo que pasa en la economía, en cuanto expresan la percepción del riesgo e incertidumbre expresan la percepción del riesgo e incertidumbre de los mercados. En el último año, las bolsas de los mercados. En el último año, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A partir de Mayo 2009 cayeron entre un 40 y 50%. A partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperación en los índices de se ha iniciado una recuperación en los índices de las bolsas mundiales; cabe entonces la pregunta, las bolsas mundiales; cabe entonces la pregunta, se inicia la recuperación de la economía?se inicia la recuperación de la economía?


6. TASA DE CRECIMIENTO: 6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economías del mundo Todas las economías del mundo han disminuido sus tasas de crecimiento económico, medido han disminuido sus tasas de crecimiento económico, medido éste por el PIB. En el último año los USA, éste por el PIB. En el último año los USA, tuvieron una tuvieron una disminución del -6%, Europa en general han disminuido disminución del -6%, Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y algunas (-1.5) y/o (-1%). a tasas cercanas al 0% y algunas (-1.5) y/o (-1%).

Se espera que en el año 2009, los crecimientos económicos Se espera que en el año 2009, los crecimientos económicos estarán todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por estarán todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo: ejemplo:

Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japón -6%; Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japón -6%; América Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.América Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.

Y se pronostica para el año 2010 que empiece la recuperación Y se pronostica para el año 2010 que empiece la recuperación económica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se económica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prevé una reducción del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para América Latina del 2,3%.


UN MOMENTO UN MOMENTO HISTÓRICO. UN HISTÓRICO. UN MUNDO UNIDO ANTE MUNDO UNIDO ANTE LA CRISISLA CRISIS

JUNTOS EN TODO JUNTOS EN TODO ESTO: ESTO: EL DECLIVE DE LA EL DECLIVE DE LA GLOBALIZACIÓNGLOBALIZACIÓN

SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO CRONOLÓGICO DE LA CRONOLÓGICO DE LA CRISISCRISIS

ÉXITO A LARGO PLAZOÉXITO A LARGO PLAZO

UNA MENTE NUEVA UNA MENTE NUEVA ANTE CONDICIONES ANTE CONDICIONES EXTREMASEXTREMAS

EQUILIBRIO ENTRE LA EQUILIBRIO ENTRE LA RETENCIÓN DEL TALENTO RETENCIÓN DEL TALENTO Y LA REDUCCIÓN DE Y LA REDUCCIÓN DE COSTOSCOSTOS

2. HISTORIA DE LAS TEORÍAS

ADMINISTRATIVAS

HISTORIA DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN

LA ADMINISTRACIÓNLA ADMINISTRACIÓN

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS 1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICASJERÁRQUICAS::

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administraciónadministración

moderna).moderna).

Plantearon los principios de la Administración: Plantearon los principios de la Administración: PlaneaciónPlaneación OrganizaciónOrganización DirecciónDirección EjecuciónEjecución ControlControl

2. En los años 50´s:2. En los años 50´s: Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la

definicióndefiniciónde las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.Principal orientación: Resultados FinancierosPrincipal orientación: Resultados Financierosglobalesglobales..

3. Años 60´s:3. Años 60´s: La estrategia tenía una acepción de planes La estrategia tenía una acepción de planes

estratégicosestratégicosdonde lo más importante era saber el qué hacer y donde lo más importante era saber el qué hacer y

conocerconocerhacia dónde hacia dónde sese quería llegar, como un objetivo de la quería llegar, como un objetivo de la

gerencia.gerencia.Principal orientación: Administración por Principal orientación: Administración por

objetivos:objetivos:Resultados Financieros.Resultados Financieros.

HISTORIA DE LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (2)ADMINISTRACIÓN (2)

4. Años 70´s:4. Años 70´s:

Teoría de la Calidad (Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa).William Demin y Kaoru Ishikawa). SeSe

establecieron establecieron loslos grupos de calidadgrupos de calidad. “La Estrategia fue . “La Estrategia fue LaLa

Calidad”. Calidad”.

Principal orientación: Calidad del Producto.Principal orientación: Calidad del Producto.

5. Años 80´s:5. Años 80´s:

Managment by Quality: Busca una gestión integral, que Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empiezaempieza

a enfocarse en el a enfocarse en el procesoproceso, por medio del cual se obtiene , por medio del cual se obtiene lala

calidad y la capacidad de competencia. Surge la calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventajaventaja

competitiva competitiva o el o el diamante competitivo (diamante competitivo (Michael Porter, Michael Porter, PeterPeter

Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).

Principal orientación: Calidad del ProcesoPrincipal orientación: Calidad del Proceso


6. Años 90´s: Teorías con el triángulo de la 6. Años 90´s: Teorías con el triángulo de la gerencia (Michael Porter) que hace más gerencia (Michael Porter) que hace más explicita la ventaja competitiva, donde la explicita la ventaja competitiva, donde la estrategia estaba orientada a la gerencia estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno y a la desde un punto de vista interno y a la ventaja competitiva vista por el cliente ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo.desde un punto de vista externo.

Principal orientación: La estrategia Principal orientación: La estrategia genérica y la ventaja competitiva.genérica y la ventaja competitiva.


Modelo de la Ventaja Modelo de la Ventaja Competitiva:Competitiva: Enfoque

Liderazgo en costos

Triángulo de la Gerencia: Cultura

EstructuraEstrategia

Diferenciación de Producto

7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN:7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN: Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross

proponen la evaluación de la gestión desde tres proponen la evaluación de la gestión desde tres puntos de vista: puntos de vista:

Unidad de negociosUnidad de negocios:: d departamentos, procesos, epartamentos, procesos, actividades.actividades.

Área operativaÁrea operativa para para alcanzar el logro de la visiónalcanzar el logro de la visión IndicadoresIndicadores financieros y no financieros financieros y no financieros

Principal orientación: Unidad de Negocios.Principal orientación: Unidad de Negocios.


MercadoMercado FinancierosFinancieros

Área OperativaÁrea Operativa

SatisfacciónSatisfacciónClienteCliente FlexibilidadFlexibilidad ProductividadProductividad

Calidad EntregaTiempoCiclos

SobrecostePérdidas

Indica

dore

s financie

ros

Indic

adore

s no fin

anci

ero

s

Unidad de NegocioUnidad de Negocio

VisiónVisión

Medición ExteriorEficacia Externa

Medición InteriorEficacia Interna

Departamentos, procesos y actividadesDepartamentos, procesos y actividades

8. Continuación años 90´s (2):8. Continuación años 90´s (2): La estrategia es La estrategia es orientada a la certificación de la calidad. orientada a la certificación de la calidad.

- EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)- EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)

- El método de Malcolm Balldrige: método de - El método de Malcolm Balldrige: método de certificación y premio de calidad inglés.certificación y premio de calidad inglés.

- Premio Deming a la calidad en los Estados - Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.Unidos.

Principal orientación: Certificación de la Principal orientación: Certificación de la CalidadCalidad..

9.9. Adams y P. Roberts proponen un modelo Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado EPdenominado EP22M.M.

Principal orientación: Perspectiva interna Principal orientación: Perspectiva interna y externa.y externa.


MejorarEficacia y

Eficiencia

Arriba – AbajoTop -Down

Abajo - ArribaBottom - Up

External Internal

EP2M

Dirigir

Estrategia y Cambio

10. Continuación Años 90´s (3): Entre los años 93-97 algunos autores (Adams y Roberts, y López Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición del avance de la estrategia desarrollando el Método SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de la Estrategia y los Resultados).Principal orientación: Seguimiento a la estrategia.


Visión y CulturaOrganizativa

Visión y CulturaOrganizativa

Misión y Estrategia

Misión y Estrategia

Organización/ Puestos/Procesos

Organización/ Puestos/Procesos

Análisis Del Entorno

Análisis Del Entorno

Análisis De la Empresa

Análisis De la Empresa

Desarrollo Individual:Sistema Revisión Resultados

Desarrollo Individual:Sistema Revisión Resultados

Establecimiento de Objetivos:C.M. por Unidad de Negocio

Establecimiento de Objetivos:C.M. por Unidad de Negocio

Objetivos de Negocio

Objetivos de Negocio

Objetivos de Desarrollo

Objetivos de Desarrollo

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOSDEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

11. Continuación Años 90´s (4): Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober Kaplan y David Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los accionistas.


VISIÓN Y ESTRATÉGIA

EL BALANCE SCORE EL BALANCE SCORE CARDCARD


INDICADORES INDICADORES BALANCE SCORE CARDBALANCE SCORE CARD

3. RESUMEN DE LA HISTORIA

RESUMEN DE LA RESUMEN DE LA HISTORIAHISTORIA

1.1. División del trabajo.División del trabajo.2.2. Especialización de las personas.Especialización de las personas.3.3. Orientación hacia la cantidad del producto y Orientación hacia la cantidad del producto y

eficiencia.eficiencia.4.4. Calidad del producto.Calidad del producto.5.5. Gestión de la calidad.Gestión de la calidad.6.6. Calidad de los procesos.Calidad de los procesos.7.7. Orientación a la producción.Orientación a la producción.8.8. Satisfacción del cliente externo.Satisfacción del cliente externo.9.9. Satisfacción del cliente interno.Satisfacción del cliente interno.10.10. Liderazgo.Liderazgo.11.11. Valoración del conocimiento.Valoración del conocimiento.12.12. Gestión del talento humano.Gestión del talento humano.13.13. Estrategia como filosofía gerencial.Estrategia como filosofía gerencial.

4. LA GERENCIA ESTRATÉGICA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍACONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA:: La La palabra estrategia (palabra estrategia (en griego, stratageimen griego, stratageim) “prepararse ) “prepararse para la guerra”. Alejandro Magno – Napoleón VISION para la guerra”. Alejandro Magno – Napoleón VISION DE ESCENARIOS.DE ESCENARIOS.

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.SUCEDER.-El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De Valor- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y "TÁCTICAS“. Pero algunas veces los detalles pueden ser "TÁCTICAS“. Pero algunas veces los detalles pueden ser "estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede ser "estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede ser estratégico mañana. estratégico mañana. - La estrategia se aplica en torno a todo: productos, La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.

LA GERENCIALA GERENCIAESTRATEGICAESTRATEGICA

- Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que - Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se plasma en un patrón o plan que integra las se plasma en un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las a la vez establece la secuencia coherente de las acciones por realizar; así:acciones por realizar; así:

• OBJETIVOS:OBJETIVOS: Lo que se va a lograr Lo que se va a lograr• METAS ESTRATÉGICAS:METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios Logros intermedios hacia los grandes objetivos. hacia los grandes objetivos. • POLÍTICAS:POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe Límites dentro de los que debe ocurrir la acción.ocurrir la acción.• PROGRAMAS:PROGRAMAS: Especifican paso a paso las Especifican paso a paso las secuencia de actividades para alcanzar los secuencia de actividades para alcanzar los objetivos.objetivos.

LA GERENCIALA GERENCIAESTRATEGICA (2)ESTRATEGICA (2)

HENRY MINTZBERG HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:Plantea dos escuelas:

•La Prescriptiva: La Prescriptiva: que considera que la que considera que la EstructuraEstructura sigue a la sigue a la Estrategia,Estrategia, es decir, es decir, primero seprimero se planifica planifica y luego se y luego se diseñadiseña la la estructuraestructura organizacional de acuerdo con la organizacional de acuerdo con la Estrategia. Estrategia.

•La Descriptiva La Descriptiva considera que la considera que la EstrategiaEstrategia debe ser posterior a la debe ser posterior a la EstructuraEstructura y que debe y que debe amoldarse a esta última, además habla que amoldarse a esta última, además habla que dentro de las Organizaciones existen tendencias dentro de las Organizaciones existen tendencias CulturalesCulturales, Ambientales y Políticas que , Ambientales y Políticas que determinan la Estrategia.determinan la Estrategia.

LA GERENCIALA GERENCIAESTRATEGICA (3)ESTRATEGICA (3)

LAS CUATRO BARRERAS LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la

estrategia.

BARRERA DE LA GENTE

Sólo 5% de los empleados comprenden la estrategia

BARRERA DE LA GESTIÓN

85% de los ejecutivos pasan menos de 1 hora

al mes discutiendo la

Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia

BARRERAS MENTALES

BARRERAS MENTALES

LAS 5P´S DE LA LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA (HENRY (HENRY MINTZBERG) MINTZBERG)

PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA

Se desarrolla antes de las acciones

Respuesta inmediata de corto plazo a una señal del mercado.

Conductas que se convierten en modelos dentro de la organización.

Es una mirada hacia el exterior de la organización.

Es una mirada hacia el interior de la organización.

Tiene un propósito determinado.

Cómo utilizar las oportunidades y amenazas a favor de la organización.

Comportamientos que se establecen como estrategia.

Busca adaptar la organización al entorno.

Busca adaptar la organización para ser más eficiente y tener una acción más efectiva.

Pueden ser: Generales y/o Específicas

Cómo utilizar mejor sus recursos.

Se alinea en la escuela descriptiva (la cultura como estrategia)

Como las organizaciones enfrentan la competencia.

Cómo aprovechar sus valores para impactar la sociedad.

DIFERENCIAS ENTRE LA DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIAGERENCIA

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN GERENCIAGERENCIA

EnfoqueEnfoque Corto plazoCorto plazo Largo plazoLargo plazo

Cultura OrganizacionalCultura Organizacional Disciplina y reglamentoDisciplina y reglamento Crear clima de Crear clima de convivencia e convivencia e innovacióninnovación

EstrategiaEstrategia Del día a díaDel día a día De permanenciaDe permanencia

EstructuraEstructura Jerárquica y rígidaJerárquica y rígidaPor funcionesPor funciones

Plana y flexiblePlana y flexiblePor procesosPor procesos

EstiloEstilo Autocrático – Autocrático – participativoparticipativo

Liderazgo - Liderazgo - transformacionaltransformacional

Toma de DecisionesToma de Decisiones OperativasOperativas EstratégicasEstratégicas

Recurso FísicosRecurso Físicos Disponibilidad Disponibilidad inmediata, inmediata, mantenimientomantenimiento

Disponibilidades futuras, Disponibilidades futuras, inversionesinversiones

Recursos FinancierosRecursos Financieros Ingresos disponibles Ingresos disponibles actualmenteactualmente

Flujos de caja Flujos de caja proyectados proyectados

Gestión HumanaGestión Humana Manejo del personalManejo del personal Desarrollo del talento Desarrollo del talento humanohumano

MODELO DE ESTRATEGIA MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIALGERENCIAL

HOYSer

Hacer

VISION DE

FUTUROSer

Hacer

P L A N E S

ANALISIS

DEL

ENTORNO•EXTERNO•INTERNO

ANALISIS

DEL

ENTORNO•EXTERNO•INTERNO

ESTRATEGIA

MISION

ACIONES

ESTRATEGICAS

METAS

OBJETIVOS

Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990), Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990), proponen éste término para definir las proponen éste término para definir las características y cualidades propias de cada características y cualidades propias de cada empresa. empresa.

Desde entonces muchas organizaciones han Desde entonces muchas organizaciones han puesto en marcha programas de competitividad puesto en marcha programas de competitividad que identifican, mejoran y fomentan las que identifican, mejoran y fomentan las denominadas “core competencies”, para denominadas “core competencies”, para incrementar el valor percibido por los clientes y/o incrementar el valor percibido por los clientes y/o usuarios.usuarios.

Las competencias nucleares permiten diferenciar una entidad de sus competidores y su perfeccionamiento puede reportar una ventaja competitiva sostenible.

LAS COMPETENCIAS LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA NUCLEARES DE LA GERENCIAGERENCIA

5. LA ORGANIZACIÓN DEL 5. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXISIGLO XXI

LA ORGANIZACIÓN DEL LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXISIGLO XXI

1. Los clientes se han multiplicado 1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y sus exponencialmente y sus exigencias son mucho exigencias son mucho mayoresmayores::- Exigencia de calidad y precio, Exigencia de calidad y precio, - Exigencia de un servicio pormenorizado y Exigencia de un servicio pormenorizado y especial, adaptado a sus necesidades reales.especial, adaptado a sus necesidades reales.

2. Se está construyendo una gran 2. Se está construyendo una gran sociedad virtual sociedad virtual donde todos debemos redefinir nuestro papel: donde todos debemos redefinir nuestro papel: - Virtualizar los procesos- Construir centros de apoyo al cliente integrado en Internet

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la única constante, no se pueden desarrollar modelos que se basen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para replantearse la misión, estrategia y estructura de los negocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma de trabajar y hacer negocios.

- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos ancestrales en la historia del hombre

LA ORGANIZACIÓN DEL LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)SIGLO XXI (2)

6. Las organizaciones en este nuevo escenario se enfrentan a varios retos:

• Obsolescencia de los diseños de los negocios. • Aparición de los nuevos competidores. • Disminución del umbral de comercialización:

Cualquier organización, por pequeña que sea, puede acceder con muy poco dinero a millones de potenciales clientes.

• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.

• Aumento de la especialización.• Tránsito de una economía de oferta a otra

demanda.• Relación estrecha entre cliente/proveedor


• Globalización de los mercados• Reducción de la actividad del Estado• Desregulación económica• Mayores diferencias entre países

desarrollados y el resto• Conciencia social de ahorro• El valor del producto depende de la

creatividad.• La instantaneidad de respuesta, la globalidad

de los mercados y la intercomunicación brindan una gran oportunidad comercial.

• El factor humano será decisivo. (La cultura, la preparación superior).


• Se precisan nuevos esquemas mentales: Información y conocimiento son las armas para competir y sobrevivir.

• Los modelos de liderazgo del pasado estaban arraigados en el carisma personal, y la tecnología tenía una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo líder esté familiarizado con la tecnología en una era en la que sin duda dominarán las eComunications.

• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del trabajador del milenio serán su flexibilidad profesional, su capacidad de aprendizaje y la disposición que muestre a mejorar continuamente.


• Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.

- Especialización, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus recursos y fortalezas.

- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca costos y riesgos.

•Las empresas tienen que responder al nuevo entorno con un mejoramiento (Reingeniería) de procesos que aporte un enfoque más práctico y mejore su capacidad competitiva.


• Ante la reducción de diferencias entre los productos, las empresas cada vez tendrán mayores similitudes entre sí.

• Idénticos medios técnicos, mercados, materias y recursos, sus diferencias radicarán únicamente en su talento humano.

• Las personas, son la única fuente de diferenciación y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su preparación, condiciones y motivación dependerá su éxito.


•Importancia de la Interacción: Las reuniones físicas y los encuentros periódicos siguen siendo imprescindibles. La gente necesita que su jefe sea quien le diga las cosas que necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el jefe hable más con sus colaboradores.

Comunicar también es escuchar. Tener empatía y ser capaces de ocupar el lugar del que nos habla.


• Las responsabilidades funcionales individuales y los triunfos parciales, o personales, están subordinados a la eficacia colectiva.

• La tradicional estructura piramidal está cambiando en muchas organizaciones hacia una estructura más lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.

- El 60% de las grandes empresas mundiales han iniciado proyectos de cambio de su estructura para el tercer milenio con éste nuevo modelo.

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS


LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS• Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como a los resultados, intercambian información y opiniones.

- Asumen mayor autonomía y margen operativo

- Propician la creatividad.-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos de la organización.

•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una sola unidad que se integra en todas partes.


• Los nuevos tiempos motivan a entender la Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa como un sistema integral y abierto, empresa como un sistema integral y abierto, dentro de otro mayor que es la sociedad.dentro de otro mayor que es la sociedad.

•La empresa está en continua interacción con su La empresa está en continua interacción con su entorno en las relaciones sociales, económicas, entorno en las relaciones sociales, económicas, legales y políticas. legales y políticas.

• Se debe enfocar la organización como un Se debe enfocar la organización como un sistema socialsistema social; de aquí nace el concepto de ; de aquí nace el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.



• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar donde se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte más valor al cliente.

• Bien gestionada y que aproveche todo su potencial para reducir costos y precios, donde el gran protagonista sea el cliente.

• Esta concepción de la empresa implica contemplar y conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lo hace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace (sustentando en unos valores ideales).



RESUMEN LA RESUMEN LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXIDEL SIGLO XXI

– Estructura : No burocrática.Con menor número de niveles.Con liderazgo de la Alta Dirección.

- Sistemas de información:

Información de rendimiento en toda la organización de servicios, mercados y resultados financieros.Sistemas de entrenamiento y capacitación.

- Cultura Orientada al exterior.Empowerment.Efectiva en la toma de decisiones.Abierta y honesta.Más preparada para afrontar el riesgo.

VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

• Planificación Tecnología y estrategia• Paradigma Gestión de Procesos• Tipo de trabajador Conocimiento• Estructura organizativa Plana• Management Persona• Líder Emocional y generalista• Contrato psicológico Autoconfianza• Compromiso Basado en el

desempeño• Selección Por habilidades• Recompensas Por contribución

RESUMEN LA RESUMEN LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)DEL SIGLO XXI (2)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Resulta fundamental la labor del líder dentro de una organización, la orientación estratégica de un individuo que la inspire moralmente.

•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver con el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil se caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez especializado en un área, autónomo y polivalente.

•Se precisan personas con actuar ético, con pensamiento optimista, con visión general, con profundo sentido espiritual.

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXIDEL SIGLO XXI


•Cualquier situación corporativa requiere la presencia Cualquier situación corporativa requiere la presencia y dirección de un líder. y dirección de un líder.

•Ninguna organización que pretenda experimentar Ninguna organización que pretenda experimentar una renovación esencial, conseguirá sus propósitos una renovación esencial, conseguirá sus propósitos sin una acción común de todos sus miembros y para sin una acción común de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos.el camino y oriente el esfuerzo de todos.

• Un líder debe buscar resultados prácticos, Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los acontecimientos. adelantarse a los acontecimientos.

EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)DEL SIGLO XXI (2)


• El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas a modelar comportamientos.

- Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en el mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por el comportamiento de sus trabajadores y especialmente por la influencia de sus líderes.

- El verdadero catalizador del recurso humano en una organización es el directivo- líder.



•Condiciones del Directivo- Líder actual:

- Aptitudes para la comunicación ...................94%- Toma de decisiones...................................... 89%- Habilidad para forjar relaciones.....................77%- Conocimientos técnicos.................................53%

•Exigencias del Directivo- Líder:

-Superación de la Ambigüedad.-Conocimiento en Tecnología-Efectividad Personal



• Características de la actuación de un Líder:

Roles Cualidades Áreas de conocimiento

Liderazgo Capacidad de decisión MarketingComunicación Flexibilidad Gestión

estratégicaVisión estratégica Facilidad de coordinación Organización

y cultura

Tenacidad empresarial.Creatividad Finanzas.

Gestión Social



• Competencias Personales del Líder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida.

- Su experiencia, tanto vital como profesional.- Sus habilidades adquiridas o innatas.



• Competencias Profesionales del Líder:

- Con conocimiento técnico, comercial y financiero.- Con experiencia en diferentes sectores.- Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto

a liderar y coordinar grupos de personas.- Que sea flexible pero tenaz.- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión

estratégica.- Que conozca su “negocio”, que sepa de los

procesos, de los costos , del mercado, del entorno, entre otras.


EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA• Competencias Directivas del Líder:

- Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia de la organización. Generación de valor.

- Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos y actuaciones internas. Necesita conocer su organización, qué hace, cómo lo hace, para quién lo hace; conocer sus costos, cómo los gestiona, cómo los controla. Saber sus precios, cómo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-management y/o la autoadministración.



• Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir los objetivos enmarcados en valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y de la organización.

• Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica esencialmente las expectativas, ideales, valores y necesidades de sus seguidores.

• Es la persona capaz de llevar a la organización al futuro. Que consigue resultados por medio de la influencia, anima el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.

• Es el modelo a seguir.



Preocupación por los resultados

1.1. Laissez Faire

1.9. Afiliativo

5.5. Democrático

9.1. Autocrático

9.9. LiderazgoTransformacional

Preocupación

por las personas



• El verdadero valor de un líder reside en su actitud, comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.

• Un tipo de inteligencia que facilite la interacción con los demás, que inspire a los demás, que motive la colaboración, el aprecio de los compañeros; ésta habilidad favorece el éxito, más incluso que la propia inteligencia.

• Que tiene dotes creativas y espíritu de victoria.

El Líder y La El Líder y La Organización del Siglo Organización del Siglo XXI (11)XXI (11)

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA•Un líder se conoce y domina a sí mismo, aprecia la diversidad, comparte el liderazgo y toma decisiones.

•Quien puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de asombro ante lo corriente u ordinario.

•La labor del líder y su capacidad de influencia seguirá dependiendo del poder que gane en la organización:

-El Poder, lo otorga la función, el puesto.

- La Autoridad, Sólo cuando este poder es respaldado por los gobernados se convierte en autoridad.


EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA•La Actitud Positiva de un líder: Una actitud mental positiva es fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitaciones personales.

•El gran enemigo del hombre es él mismo. La energía del individuo debe partir de su interior. “Seguir la pista del pensamiento”.

•Lo que Stephen Covey denomina “Victoria privada” que siempre precede a la “victoria pública”.



• EL GRUPO DIRECTIVO

- Las organizaciones con vocación de permanencia y con espíritu de futuro, deberán disponer de un compacto grupo de líderes que no sólo tengan competencias estratégicas, sino que además posean comportamientos eficaces, que generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos los integrantes de la organización.

- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.



• Diferentes Roles Directivos:

EmprendedoresEmprendedores GestoresGestores LíderesLíderes

Crean Crean Mantienen Mantienen Transforman Transforman

Desarrollan nuevasDesarrollan nuevas Planifican Planifican Buscan cambio Buscan cambio

OportunidadesOportunidades Organizan Organizan Inspiran nuevas Inspiran nuevas ideasideas

Ponen nuevos productosPonen nuevos productos Son Son emocionalesemocionales

Movilizan a las Movilizan a las personaspersonas

Rediseñan las Rediseñan las estructurasestructuras

Se convierte en Se convierte en “modelo”“modelo”



LÍDERLÍDER GESTORGESTOR

VisionarioVisionario Racional y frío Racional y frío

Innovador y emocionalInnovador y emocional Persistente y analítico Persistente y analítico

Flexible e imaginativoFlexible e imaginativo Inflexible y Inflexible y estructuradoestructurado

InterdependienteInterdependiente Independiente Independiente

Busca el riesgo controladoBusca el riesgo controlado Prudente Prudente

Desarrolla una visión de futuro Desarrolla una visión de futuro Plantea los Plantea los pasos con pasos con

Identifica estrategias Identifica estrategias detalle y detalle y controla sucontrola su

Actitudes personales seguimiento.Actitudes personales seguimiento.

Actitudes Actitudes impersonalesimpersonales



Resulta difícil definir concretamente las condiciones de un líder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto lo vemos.

El líder es más corazón y el gestor más cabeza.

Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.


6. PROPUESTAS Y 6. PROPUESTAS Y SUGERENCIASSUGERENCIAS

Primera: Primera:

Implantar la red mundial de Implantar la red mundial de Comunicación y experiencias.Comunicación y experiencias.

Comunidad de bienes.Comunidad de bienes. Tener conciencia del carácter Tener conciencia del carácter

internacional.internacional.

Segunda:Segunda:

Implantar estructuras organizacionales Implantar estructuras organizacionales que combinen la Jerarquía con una que combinen la Jerarquía con una estructura orientada por procesos.estructura orientada por procesos.

Tercera:Tercera:

Implantar la cultura de informes de Implantar la cultura de informes de gestión, con el fin de garantizar la gestión, con el fin de garantizar la permanencia de la Compañía.permanencia de la Compañía.

Un modelo puede ser: adaptar el Un modelo puede ser: adaptar el Balance Score Card.Balance Score Card.

7. EJEMPLOS7. EJEMPLOS

CLIENTE

Socios de Valor

MERCADO

Sistema Inter institucional

ClínicaUPB

Est

rate

gia

Proyecto Institucional

Seccionales

Portafoliode P/S

De

sa

rro

llo

in

sti

tuc

ion

al

INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO

CIDI

Publicaciones

Conocimiento aplicado

Formación Integral

DOCENCIA Y APRENDIZAJE

Admisiones

Currículo Integrado

Sistema dedocencia

Infraestructurapedagógica

Gestión Académica

MOP: Mapa Orgánico de Procesos

AD

MIN

IST

RA

CIO

N Y

FIN

AN

ZA

S

De

sa

rro

llo

fin

an

cie

roG

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tió

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log

ía

EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL

CLIENTE

Socios de Valor

MERCADO

Sistema Inter institucional

ClínicaUPB

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Proyecto Institucional

Seccionales

Portafoliode P/S

De

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ion

al

INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO

CIDI

Publicaciones

Conocimiento aplicado

Formación Integral


Admisiones

Currículo Integrado

Sistema dedocencia

Infraestructurapedagógica

Gestión Académica

MOP: Mapa Orgánico de Procesos

AD

MIN

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llo

fin

an

cie

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log

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Análisis de

Portafolios

Inscripciónde Cursos y Facturación a estudiantes

Desarrollo Act. Académica

Caj

a y

Ban

cos

Pla

nes

deP

ago

Evaluación de Desempeño

Sel

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Per

sona

lG

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ompr

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Becas y Auxilios

Act.. Culturales Act. Deportivas

Gestión

Convenios

Pas

antia

s

Y P

ract

icas

ApoyoInvestigación

GestiónProyectos

Espacios

Físicos

Anál

isis

Porta

folio

s

Comunjca.

Mercadeo

Admisiones

Titulac

ion

Tramo Estratégico / Comercial

Tramo AdministrativoFinanciero

Tramo Extensionista y Proyección Social

Tramo InvestigaciónTramo Docencia

Progr. Académica

SIGAA Gest. Colecciones

Biblioteca

GestiónSemilleros

ESTUDIANTE PREGRADO



AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N Y

FIN

AN

ZA

S

INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN DEL CONOCIMIENTO

ES

TR

AT

EG

IAFEVA1- ESTUDIANTE PREGRADO

ESTUDIANTE POSGRADO

ESTUDIANTE EXTENSION

Becas y Auxilio

Gestión Proyectos

Admisiones:Malo: 4%- 0%Regular: 14%- 9%Aceptable: 28%- 31%Bueno: 42% - 51%Excelente: 10% - 8%

Inscripción cursos y Facturación Estud.Malo: 12% - 6%Regular: 16% - 16%Aceptable: 30% - 37%Bueno: 32% - 33%Excelente: 9% - 6%

Caja y Bancos:Malo: 3% - 5%Regular: 8% - 5%Aceptable: 20%- 28%Bueno: 50% - 42%Excelente: 18%- 19%

Planes de pago:Malo: 0%- 2%Regular: 5% - 2%Aceptable: 14% - 27%Bueno: 56%- 44%Excelente: 23% - 24%

Dllo. Y evaluación Act. académica:Malo: 1% - 1%Regular: 10%- 4%Aceptable: 27% - 28%Bueno: 48% - 52%Excelente: 15% - 13%

Practica Profesional:Malo: 7%-7%Regular: 10%-6%Aceptable: 20%-26%Bueno: 37%- 43%Excelente: 22% - 9%

Deportes:Malo: 10%-1%Regular: 15%- 13%Aceptable: 27% -32%Bueno: 39%-39%Excelente: 7%- 11%

Actv. Culturales:Malo: 9% - 1%Regular: 15%- 11%Aceptable: 27%- 33%Bueno: 40%- 42%Excelente: 8%-10%

TitulaciónMalo: 6%- 4%Regular: 10%- 6%Aceptable: 22% - 19%Bueno: 45% - 55%Excelente: 15%- 12%

Com. y Mercadeo:Malo: 9%-- 3%Regular: 17%-16%Aceptable: 34%- 39%Bueno: 31%-36%Excelente: 8%- 4%

Gestión Tecnológica (SIGAA):Malo: 11%- 0%Regular: 9% - 17%Aceptable:30% - 28%Bueno: 40%- 47%Excelente: 9%- 7%

MARZO/2005

AGOSTO/2005

Investigación:Malo: 5%Regular: 13%Aceptable: 44%Bueno: 30%Excelente: 7%

Haga clic para modificar Haga clic para modificar el estilo de título del el estilo de título del patrónpatrón

Fase 1. Preparación:Fase 1. Preparación: Equipos de trabajo, Equipos de trabajo, documentación y responsabilidades.documentación y responsabilidades.

Fase 2. Socialización:Fase 2. Socialización: Presentación Presentación multimedia, material didáctico y definición de multimedia, material didáctico y definición de espacios. espacios.

Fase 3. Pedagogía:Fase 3. Pedagogía: Talleres. Talleres.

Fase 4. Monitoreo y Evaluación:Fase 4. Monitoreo y Evaluación: work-flow work-flow y métrica(indicadores). y métrica(indicadores).

Fase 5. Mejoramiento:Fase 5. Mejoramiento: Optimización de los Optimización de los procesos.procesos.

EL BALANCE SCORE EL BALANCE SCORE CARDCARD

El BSC ha sido aplicado con singular éxito alrededor del mundo, tanto en organizaciones del sector privado como en el ámbito público y en organismos gubernamentales y de control.

Recientes encuestas indican que más del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje ya superó el 45%.

Es por este motivo que el BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Busines Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años, y sin duda reconocemos que es la metodología que guiará a las empresas líderes durante los próximos 15 años.

EL BALANCE SCORE CARD EL BALANCE SCORE CARD (2)(2)


INDICADORES BALANCE INDICADORES BALANCE SCORE CARDSCORE CARD

ANÁLISIS DE ANÁLISIS DE INDICADORES INDICADORES

FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO HUMANO

Ingresos Clientes actuales

Efectividad Selección de personal.

Egresos Clientes potenciales

Optimización de los recursos.

Capacitación y entrenamiento.

% de salarios/Ingresos

Padres de familia

Tiempo de respuesta.

Cultura organizacional.

Capacidad del Flujo de Caja para pagar costos

Impacto en la sociedad.

Contribución de cada equipo al objetivo.

Innovación y creatividad.

% de excedentes.

Tendencias educativas

Mejores prácticas. Mejoramiento continuo.

Necesidades de inversión.

Seguimiento a egresadas

Tecnología Clima organizacional.

MODELO DE GARY MODELO DE GARY HAMMELHAMMEL

INTERFAZ CON EL CLIENTE

ESTRATEGIA BÁSICA

RECURSOS ESTRATÉGICOS

RED DE VALOR

Ejecución y apoyoInformación y percepciónDinámica de relacionesEstructura de precios

Misión del negocioAlcance del producto y del mercadoBases de la diferenciación

Capacidades básicasActivos estratégicosProcesos básicos

ProveedoresSociosCoaliciones

Beneficios para el cliente

Configuración Fronteras de la compañía

EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE UTILIDADES

GRACIASGRACIAS

Oscar Velásquez Uribe

Economista, MBAEconomista, MBA

Vicerrector FinancieroVicerrector Financiero

Universidad Pontificia BolivarianaUniversidad Pontificia Bolivariana

Medellín- ColombiaMedellín- Colombia

[email protected]@upb.edu.co

ROMA JULIO 2009 LA GERENCIA ESTRATÉGICA EN EL SIGLO XXI CAPÍTULO GENERAL COMPAÑÍA DE MARÍA.

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