ADMINISTRACION DEL RECURSO

HUMANO

UNICERSIDAD DE OCCIDENTE.UNICERSIDAD DE OCCIDENTE.EXTENSION SAN PEDRO SAC. SAN EXTENSION SAN PEDRO SAC. SAN

MARCOS.MARCOS.

Lic. William Leonel Orozco Lic. William Leonel Orozco FuentesFuentes

TEMAS DE LA SESION:

a) Los nuevos paradigmas en los negocios empresariales

b) Definición del Tema de práctica RRHH

VIEJA ECONOMIA NUEVA ECONOMIA

Producción masiva estandarizada, economía de escala de producción y costo mínimo

Paradigma de

manufactura y

marketing

Producción flexible y personalizada:

economías de variedad y producto- servicio-solución integral al cliente.

Mercado local y físico.

Red de distribución física.

Mercado

(naturaleza)

Mercado global y en red: (network)

Comercio electrónico.

Producto: uniforme y estandarizadoCiclo vida del producto: largaPrecio: Costo por unidad + margen de utilidad.

Marketing

Variable y personalizado: Vida corta del producto Precio + valor percibido por el cliente

VIEJA ECONOMIA NUEVA ECONOMIACompetencia DarwinistaCompetencia tradicional entre empresa vía

precio-calidad.Maximizar participación en el mercado (market share).

Competencia de

Mercado

Competencia cooperativa vía

alianzas estratégicas:

(competidores, clientes y

proveedores). Se busca la

participación en el mercado

y los clientes más rentables

(custome share).

Enfoque divisional, Departamento de manufactura y ventas.Fabricación y producción por pronóstico.

Enfoque Operacional:

Sistema de

Manufactura y

Marketing

Enfoque de proceso: Sistema T Sistema de Manufactura y Marketing Integral Inteligente: SM2I2Producción por orden: taylor made con sistemas de manufactura de especialización flexible.

Dotación de Factores y Calidad

Fuente de Ventaja

Competitiva

Innovación, Aprendizaje y

Capacidad de Respuesta.

Organización con Calidad

(TQM)Tipo de

Organización

Organización Inteligente

(KDM)

LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA COMPETITIVIDAD

De productos básicos (commodities)) A productos con valor agregadoA productos con valor agregado

De procesos que agregan costo A procesos que agregan valorA procesos que agregan valor

De enfoque en producción A enfoque en el mercadoA enfoque en el mercado

De presencia local A presencia en mercadosA presencia en mercadosinternacionalesinternacionales

De limitada innovación A capacidad innovadora A capacidad innovadora

De competitividad en precios A competitividad múltipleA competitividad múltiple

De competitividad aparente A competitividad realA competitividad real

ANTERIORESANTERIORES NUEVOSNUEVOS

Adminit.19%

Comunic.44%

RR.HH.26%

Redes11%

Comunic.29%

RR.HH.20%

Redes19% Administ.

32%

Distribución del Tiempo de los Distribución del Tiempo de los

AdministradoresAdministradoresFred LuthansFred Luthans

AdministradorPromedio

AdministradorEficaz

Adminit.13%

Comunic.28%

RR.HH.11%

Redes48%

AdministradorExitoso en

Ascenso

De lo operativo a lo Estratégico

Operar:actividades

generadores de resultados

Dirigir:▫ actuar sobre

la organizaciónla operación

Organizar:conjunto de actividades

desarrollo de la estructurametodologías de trabajo

MercadoLaboral

Proveedores Clientes

Organización

Personas

Organizar Estructura

Recursos

Operar Producto / Servicio

Dirigir

SobreSobre

EnEn

Resultados de la Empresa

Accionistas

Desarrollo Empresarial y Posibilidad de Desarrollo Empresarial y Posibilidad de MejoraMejora

Entorno

Elementos Organizacionales

Cultura

Planeando con el lado izquierdo y Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho – Henry MintzbergGerenciando con el derecho – Henry Mintzberg

•Lógico•Lineal•Secuencial•Argumental•Analítico•Explícito

•Intuitivo•Simultáneo•Relacional•Visual•Casuístico•Implícito

IzquierdoDerechoEl Cerebro

• Visión Estratégica

• Capacidad de

transmitir la

visión

• Conferir poder

• Dirección y

Gestión

Innovadora

• Manejo del cambio

y la Complejidad

Dirección del CambioDe afuerahacia

adentro

De arribahaciaabajo

• Ejemplos

▫ Walt Disney: hacer feliz a la gente▫ Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres

oportunidades ilimitadas▫ 3M : solucionar de manera innovadora los

problemas no resueltos▫ Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el

mundo▫ Microsoft: poner una computadora en cada

escritorio y en cada hogar

Misión Empresarial

Estratégica

Directiva

Operativa

Impacto en la misión

Impacto en los Resultados esperadosPor los empresarios

Impacto en losprocesos

Primeras Conclusiones

• Efectividad directiva

▫Liderar

▫Gestionar

▫Obtener Resultados

alineados medibles comunicables

• Tecnología

• Indicadores

COHERENCIA

Madurez del Estilo de Dirección

ELECCION DE LA ESTRATEGIA

Herramientas

Madurez Empresarial

•Profesionalización de los Directivos•Conocimiento

▫Empresa▫Negocio

•Sistemas formales de direccción•Decisión de invertir

▫tiempo▫esfuerzos▫recursos

en sistemas directivos

En busca de la madurez

Elementos

Organizacionales

Características

más comunes

El cambio se

dirige hacia

Visión Financiera Misión

Estilo Dirección Operativa Estratégica

Sistemas Dirección Informales Formales

Estructura Funcional Integrada

Información sistemas

Transacciones Ejecutivos

Baja Alta

Caminos hacia la madurez

1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación

2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural1. Calidad2. Empowerment, Outsorcing, Coaching, Just a

Time3. Etc.

3. Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales

Proceso directivo

Diagnosticar • evaluar• Juzgar una situación

Decidir • optar por una alternativa

Planear • elegir el futuro deseado y• el mejor modo de alcanzarlo

Controlar • asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos

Problemas de información

Limitadas capacidades gerenciales

Escasas capacidades operativas

Uso inadecuado de tecnología

Desarticulación empresarial

Dificultad de acceso a

financiamiento

Baja productividad

Menor rentabilidad

Baja competitividad

Informalidad

PROBLEMAS A CORREGIR EN LAS PYMES GUATEMALTECAS

VALOR PARA VALOR PARA EL EL

INVERSIONISTAINVERSIONISTA

ESTRUCTURA DEL SECTOR

DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES

RETORNO DE LA INVERSIÓN

MEJORAMIENTO DE UTILIDADES

AUMENTO DE VENTAS

CRECIMIENTO EN EL MERCADO

PARTICIPACION DEL MERCADO

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVCOMPETITIV

AA

CADENA DE VALOR

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

Margen Margen OperativoOperativo

Rendimiento Rendimiento sobre Capital sobre Capital

InvertidoInvertido

Crecimiento Crecimiento de Ingresosde Ingresos

Utilidades Utilidades OperativasOperativas

RENTABILIDADRENTABILIDAD

CRECIMIENTIOCRECIMIENTIO

MEDIOSMEDIOS

INDICADOR CLAVEINDICADOR CLAVE

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

Calidad Calidad ServicioServicio PrecioPrecio

OportunidadOportunidad yy

PuntualidadPuntualidad

DirecciónDirecciónProfesionalProfesional PromociónPromoción ServicioServicio

postpost

Retención del clienteRetención del cliente

SatisfacciónSatisfacción del clientedel cliente

Relación Relación con Clientecon Cliente

Cobertura Cobertura del Mercadodel Mercado

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOSMEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

MANTENIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓNMANTENIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOSESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS

ADMINISTRACIÓN PARA EL ADMINISTRACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO SISTEMICOMEJORAMIENTO SISTEMICO

TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

ACTITUD DE ACTITUD DE CAMBIOCAMBIO

DIRECCIONAMIENTDIRECCIONAMIENTOO

OPERACIONES INFORMACIÓNEQUIPOSPRODUCTOS

YSERVICIOS

CALIDADCOSTOS LOGISTICA

UTILIDADES

COMPONENTES DEL LA COMPETITIVIDAD

100%100%EXCELENCIAEXCELENCIA

100%100%EXCELENCIAEXCELENCIA

1. Gerencia, y direccionamiento estratégico

2. Mercadeo local / internacional

3. Salud financiera y sostenibilidad

4. Calidad: productos y operaciones

5. Productividad y flexibilidad

6. Apoyo tecnológico

7. Innovación (propia o adquirida)

8. Adaptación al entorno competitivo

9. Responsabilidad Social, RSE

1. No se puede hablar de productividad ni de calidad, ni de excelencia, etc; si primero no se tiene claro cómo funciona sistémicamente una empresa.

4. No se puede aspirar a un adecuado desempeño global de la empresa a través de la suma de mejoras locales aisladas; se requiere para esto, de una visión integral e integradora de la empresas.

3. No hay una respuesta única y universal para todas las empresas. Cada empresa es distinta y por lo tanto, requiere de soluciones particulares.

2. Se puede (y se debe) aspirar a transformar en forma integral, la dinámica empresarial en general.

PREMISAS PARA UNA EFECTIVA REALIZACION DE LA PAE IV EN LAS

EMPRESAS