RRHH y Comportamiento Organizacional (actual).pdf
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JGLB © Dirección de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional Dr. Jackson Buchelli Perales JGLB ©
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JG
LB
Direccin de Recursos Humanos y
Comportamiento Organizacional
Dr. Jackson Buchelli Perales
JG
LB
-
JG
LB
Direccin de Recursos Humanos y
Comportamiento Organizacional
Mdulo 1: Perspectiva de los Recursos
Humanos
JG
LB
-
JG
LB
Recursos Humanos vs Administracin de
Personal
Es ms que una diferencia de denominacin
Son conceptos distintos
Concepciones antigua y moderna
Que reflejan distintas filosofas
-
JG
LB
Recursos Humanos vs Administracin de
Personal
Administracin de
personal:
Rol pasivo, back office
Atencin Entes de Control
Asistente del administrador
-
JG
LB
Recursos Humanos vs Administracin de
Personal
Recursos Humanos:
Rol activo, front office
Satisfaccin del cliente
Agregar valor
-
JG
LB
Recursos Humanos vs Administracin de
Personal
La diferencia est en la filosofa: En Administracin de
Personal el foco est en el cumplimiento de una obligacin
En RRHH el foco est en la gente
-
JG
LB
La gestin de RRHH y su evolucin en los
ltimos aos
50s, enfoque
administrativo
70s enfoque en la
solucin de los conflictos
80s enfoque en la mejora
de la eficiencia
-
JG
LB
La gestin de RRHH y su evolucin en los
ltimos aos
90s el boom de los
RRHH
Una perspectiva
estratgica
Roles mltiples
Una perspectiva sistmica
-
JG
LB
La gestin de RRHH y su evolucin en los
ltimos aos
Fines S XX orientada a crear valor para el cliente
Comienzos S XXI escenario de la crisis, puede cambiar paradigma
Nuevas exigencias
Nuevas tendencias
-
JG
LB
La importancia estratgica de los RRHH
Identificar talentos
Para agregarle valor al
cliente final
De modo que el
accionista vea el
retorno de la inversin
RRHH inversin, no
costo.
-
JG
LB
La importancia estratgica de los RRHH
La ventaja de la
diferenciacin
Distintos tipos de
diferenciacin
Diferenciarse por la
gente
Cambiar con la gente y
no cambiar a la gente.
-
JG
LB
Alineacin con los objetivos estratgicos
Hace falta que todos tiren para el mismo lado
Primero hay que definir el lado
La visin estratgica de negocios
Positiva, alentadora, desafiante.
-
JG
LB
Alineacin con los objetivos estratgicos
Pero la realidad no es
as
En las organizaciones
hay distintos
comportamientos
Cada uno de los cuales
requiere distintas
reacciones de las
organizaciones.
-
JG
LB
Alineacin con los objetivos estratgicos
RRHH no es masivo, es
individual
Requiere ocuparse de la
ecuacin de motivacin
de cada uno
Ms all del tamao de
la dotacin.
-
JG
LB
Alineacin con los objetivos estratgicos
Demostrar al accionista cmo se puede ganar dinero con la gente
Exigencias para el saber del Gerente RRHH
As se minimizan efectos humanos de los achiques.
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Dave Ulrich
No al rol nico sino
mltiples roles
Generar valor sin
ceder en el objetivo
del bienestar.
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Modelo de 4 roles
Socio estratgico
Agente de cambio
Experto administrador
Adalid de los trabajadores.
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Socio Estratgico:
Alineado con la visin
Estrategia de RRHH como
subconjunto de la
estrategia global
Ayudar a lograr la visin
desde su rol y desde su
rea.
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Agente de Cambio:
Ponerse al frente del
cambio
Change management
Cambio cultural
Cambio organizacional
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Experto Administrador:
Conocer las herramientas
Hoy Personal es un alto
componente del costo final
Administrar
adecuadamente la
inversion en la masa
salarial.
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Aladid de los
Trabajadores:
Predicar con el ejemplo
Hacer lo que se pregona
Representar a las personas
y a la organizacin, desafo
sustancial
-
JG
LB
Los Roles del Gerente de RRHH segn
Ulrich
Una nueva perspectiva
de Ulrich
Un quito rol o ms bien
un resultado deseado
de los 4 roles
LIDERAZGO
CREDIBILIDAD.
-
JG
LB
Responsabilidad Social del Empresario
La tiene?
Debe tenerla?
El foco est en el
bottom line
Por lo tanto hay que
conocer su lenguaje,
sus intereses y hacer
propuestas de RRHH
que mejoren el bottom
line
-
JG
LB
Responsabilidad Social del Empresario
Rol como generador de
bienes y servicios
requeridos por la
sociedad
La organizacin existe
si cumple una
necesidad social
La organizacin como
generadora de empleo.
Capacidad empleadora
de la organizacin
-
JG
LB
Desempleo y Empleabilidad
Desempleo como
sntoma de enfermedad
social en las
organizaciones
Flagelo que afecta
universalmente
Indices superiores al
9% son muy serios,
ndices superiores al
20% son de extrema
gravedad social
-
JG
LB
Desempleo y Empleabilidad
Hay que trabajar sobre
sus causas y sobre sus
efectos
No es slo tarea de los
gobiernos sino tambin
de las organizaciones
empresarias, de los
sindicatos e incluso de
las personas
Mejorar la
empleabilidad es un
deber del trabajador
-
JG
LB
Desempleo y Empleabilidad
Causas del Desempleo
Causas macroeconmicas
Causas microeconmicas
Causas internas de las
organizaciones
-
JG
LB
Desempleo y Empleabilidad
Efectos del Desempleo
Psicolgicos
Sociolgicos
Psicosociolgicos
(pequeos grupos)
Econmicos
Legales
Fsicos (mdicos)
Imagen corporativa
-
JG
LB
Desempleo y Empleabilidad
Trabajar
permanentemente
sobre la mejora de la
empleabilidad
Identificar
competencias
requeridas por la
organizacin y por el
mercado
Mejora continua de las
competencias
individuales, actuales y
potenciales
-
JG
LB
Plan Estratgico de RRHH
Necesidad de alinear el
plan de negocios con la
estrategia de RRHH
Que RRHH sea
funcional a la estrategia
De modo que la ventaja
competitiva sea la gente
-
JG
LB
La Importancia de Planificar
El caso Krikov
La vida es cambio, an
a pesar nuestro
La cuestin no es ser
juguete del destino sino
crear uno su propio
destino
Definir el futuro
deseado
-
JG
LB
La Importancia de Planificar
Planificar depende del
escenario pero tambin
cambia el escenario
Se planifica en el
Per?
Se planea en RRHH?
Consecuencias de no
planificar
-
JG
LB
Anlisis y Planeamiento Estratgicos
Pensamiento
estratgico
Componentes del
pensamiento
estratgico
Diferencia entre anlisis
(diagnstico) y
planeamiento
(orientacin a la accin)
El pensamiento
estratgico como
proceso de
pensamiento
-
JG
LB
Anlisis y Planeamiento Estratgicos
Proceso de
pensamiento inductivo
vs proceso de
pensamiento hipottico
deductivo
Las ideas de Popper
El criterio de falsacin,
dejar de no saber
La ciencia avanza
inductivamente y se
organiza
deductivamente
-
JG
LB
Anlisis y Planeamiento Estratgicos
RRHH se explica
estratgicamente de
derecha a izquierda
(deductivamente)
Pero hay que estar
atento a los paradigmas
y a las rupturas para el
cambio
La cultura como
ejemplo paradigmtico
Organizarse para
alcanzar el futuro
deseado
-
JG
LB
Elementos del anlisis estratgico
Saber dnde queremos estar en el futuro para entender dnde estamos parados hoy
Qu cosas deben saberse del negocio, para diagnosticar sus posibilidades de alcanzar o no el futuro deseado por la organizacin
Necesidad de comunicarse en un mismo idioma en el cuerpo directivo
-
JG
LB
Elementos del anlisis estratgico
El Anlisis Estratgico
se divide en dos:
Descripcin del negocio:
qu debemos saber de
nuestro negocio
Anlisis del negocio:
cmo estamos hoy frente a
las demandas que nos
plantea el futuro deseado
-
JG
LB
Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
Lo bsico que hay que
saber del negocio:
Razn social, origen del
capital
Accionistas, composicin
del paquete accionario
Lderes formales e
informales
Estructura global,
Estructura local
Procesos clave
Funcionamiento del
proceso productivo
-
JG
LB
Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
Lo bsico que hay que
saber del negocio:
Mercado, targets
(mercados meta), clientes
clave
Proveedores clave,
mercado de proveedores
Productos, familias o
categoras o lneas de
producto. Facturacin
global
Facturacin, rentabilidad
e importancia de cada
una en el conjunto
-
JG
LB
Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
Lo bsico que hay que
saber del negocio:
Posicionamiento y
ventajas competitivas de
cada una
Indicadores econmicos,
financieros y contables
claves
Dotacin, Locaciones
Entes de control
Actores claves del
entorno
Marco legal de la
actividad
-
JG
LB
Anlisis estratgico
(Anlisis del negocio)
Cinco factores clave o
elementos del anlisis
estratgico:
El core business
La matriz FODA
La Matriz BCG
Estrategias de Porter
El ROI
-
JG
LB
Mdulo 1: Perspectiva de los Recursos
Humanos
Elementos del Anlisis Estratgico
-
JG
LB
Cul es el negocio
central
Dnde estn las
competencias clave de
la organizacin
Influyen en la cultura y
en la forma de hacer
negocios
El Core Business
-
JG
LB
La Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
+ -
Interno
Externo
-
JG
LB
Anlisis estratgico
(Anlisis del negocio) La Matriz BCG
Estrella
Lder en mercado creciente
Vaca
Lder de mercado en mercado maduro
Interrogante
No crece en mercado creciente
Perro
No crece en mercado maduro
Participacin Relativa de Mercado
Tasa d
e C
recim
iento
de M
erc
ado
(-)
(-)
(+)
(+)
-
JG
LB
Estrategias Genricas de Porter
Ventaja estratgica
Percibido como
nico p/consumidor
Todo el
sector Diferenciacin
Posicin de
bajos costos
Liderazgo global
en los costos
Slo el
target
especfico
Segmentacin
-
JG
LB
El ROI
Retorno sobre la
inversin
Tasas normales (segn
actividad)
Tasas esperadas en
Per
El VAN, otra forma de
medir
Capital empleado
ROI
-
JG
LB
Mdulo 1: Perspectiva de los Recursos
Humanos
Elementos del Planeamiento
Estratgico
-
JG
LB
Elementos del Planeamiento Estratgico
Estos elementos nos
deben decir cmo:
Llegar de la situacin
actual a la deseada
Definir acciones y planes
Armonizarlos y
coordinarlos
Asignar recursos
-
JG
LB
Elementos del Planeamiento Estratgico
Los elementos son:
Visin
Misin
Valores
Acciones Estratgicas
Objetivos Estratgicos
Tablero de comando
Escenarios
Escenario esperado
-
JG
LB
La Visin
Futuro deseado
Cmo queremos estar y
cmo queremos que
nos vean en el futuro
Requisitos de una
visin positiva.
-
JG
LB
La Misin
A qu nos dedicamos
hoy
El objeto del negocio
Lo que hacemos bien.
-
JG
LB
Los Valores
Conductas
predeterminadas y
habituales
Consideras positivas
por la organizacin, en
su cultura
Valores funcionales y
disfuncionales.
-
JG
LB
Las Acciones Estratgicas
Maniobras, Gestin
Lo necesario para
cumplir con los
objetivos
Estratgicas, tcticas,
operativas.
-
JG
LB
Objetivos y Metas Estratgicas
Indicadores de logros
Resultado de la gestin
Ms Cuantificables que
No Cuantificables
Indican cuanto falta
para llegar a la Visin.
-
JG
LB
El Tablero de Comando
Informacin para la
direccin
Control de gestin
Indicadores de
cumplimiento de
objetivos
Balanced Scorecard,
M.I.S.
-
JG
LB
Escenarios
Lo que nos rodea
Actores del escenario
La necesidad de estar
informado sobre sus
acciones
Entorno, Ambiente,
Mercado.
-
JG
LB
Escenario Esperado
Tipos de escenarios
El que ms conviene a
nuestros objetivos
Dentro de lo posible
Importancia del lobby.
-
JG
LB
El Mapa Estratgico
Creado por Dan Bean
El valor de la sencillez
Rene todos los
elementos
Todo en una hoja.
-
JG
LB
Estrategia en el rol del Gerente de RRHH
La necesidad del
Gerente para conocer
las herramientas del
Pensamiento
Estratgico
Tambin l deber
planear
Consecuencias de no
hacerlo
-
JG
LB
Estrategia en el rol del Gerente de RRHH
Para cumplir con los
roles actuales
Para defender a la gente
como ventaja
competitiva
Para contribuir a
calificar el valor de la
gente dentro del valor
de mercado de la
empresa
-
JG
LB
Direccin de Recursos Humanos y
Comportamiento Organizacional
Mdulo 2: Perspectiva Estratgica de
los Recursos Humanos
JG
LB
-
JG
LB
Plan Estratgico de RRHH
Hoy Futuro RRHH
-
JG
LB
Necesidad de alinear el
plan de negocios con la
estrategia de RRHH
Que RRHH sea
funcional a la estrategia
De modo que la ventaja
competitiva sea la gente
Integracin Vertical y Horizontal
-
JG
LB
Integracin Vertical
Entre Estrategia general y Estrategia de RRHH
Estrategia General
Finanzas Comercial RRHH Produccin
-
JG
LB
Integracin Vertical
Para ser socio
estratgico del negocio
Lo que requiere que el
Gerente de RRHH,
conozca el negocio, su
estrategia y su
situacin en el mercado
-
JG
LB
Integracin Horizontal
Entre Estrategia de RRHH y la Gestin de RRHH
Relaciones Laborales
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo de RRHH
Administracin RRHH
Estrategia de
RRHH
Estrategia
General del
Negocio
-
JG
LB
Para evitar incurrir en
gastos que la Direccin
no apruebe
RRHH como inversin,
no como gasto
RRHH funcional a la
estrategia de negocios
Integracin Horizontal
-
JG
LB
Discurso Estratgico
Se necesita que el
Gerente de RRHH tenga
un dominio adecuado de
las herramientas del
pensamiento estratgico
Para que pueda integrar
cabalmente el Board
Y pueda alinear su
gestin con la de los
dems gerentes y con la
de la organizacin
-
JG
LB
Discurso Estratgico Discurso Estratgico
Ello requiere un plan
estratgico de RRHH
Se requiere entonces
un modelo aplicable a
todo tipo de
organizacin
Siguiendo los
lineamientos del mapa
estratgico
-
JG
LB
Mdulo 2: Perspectiva Estratgica de
los Recursos Humanos
El Plan Estratgico de RRHH
-
JG
LB
El Modelo del Plan
Factores
condicionantes Drivers de
RRHH
Tablero de
Comando
de RRHH
El escenario de
la Gestin
Marco de la Gestin Estratgica de Recursos Humanos
-
JG
LB
Modelo del Plan
ESCENARIO
Visin Misin
Capital
Humano
Perfil
Futuro
Cuadro
de
Mando
RRHH
HOY FUTURO M L P E C TE
Acciones Objetivos
Valores
CVL DRH
RRLL ARH
Factores Condicionantes
Drivers
-
JG
LB
CVL DRH
El Sistema y sus Subsistemas
Relaciones Laborales
Calidad de Vida
Laboral
Administracin de
Recursos Humanos
Desarrollo de
Recursos Humanos.
RRLL ARH
-
JG
LB
Relaciones Laborales
Optimizar el clima
interno
Relaciones con
empleados, con
sindicatos y entre las
personas. CVL DRH
RRLL ARH
-
JG
LB
Calidad de Vida Laboral
Optimizar la salud de
los trabajadores y del
medio
Relacionado con el
balance social.
CVL DRH
RRLL ARH
-
JG
LB
Administracin de RRHH
Equidad interna y
competitividad externa
Calidad de la
informacin de gestin
de RRHH.
CVL DRH
RRLL ARH
-
JG
LB
Desarrollo de RRHH
Mejorar las
competencias del
Capital Humano Actual
Para que alcancen las
competencias que
requiere el Perfil Futuro. CVL DRH
RRLL ARH
-
JG
LB
Marco conceptual del Plan
1. Change Management
2. Teora de las Competencias
3. Knowledge Management
4. Participative Management
5. Mentoring
6. Coaching
7. Organizacin requerida
8. Balance Social.
-
JG
LB
Change Managenent
El cambio es intrnseco a la naturaleza humana
Ya no basta con Resistencia o Adaptacin al cambio
Tampoco con Anticipacin del cambio
Hoy se requiere Gerenciar el cambio, velozmente.
-
JG
LB
Teora de la Competencias
Caractersticas de las
personas que hacen
que hagan bien su
trabajo
Aptitudes
(Conocimientos y
Habilidades)
Actitudes.
-
JG
LB
Teora de las Competencias
Competencias de
holding, de empresa, de
unidad de negocio, de
puesto y de nivel
Diccionario de
Competencias. Escalas
o Grados
Descripcin de grados
de competencias
Usos en Seleccin,
Capacitacin,
Evaluacin, etc
-
JG
LB
Knowledge Management
Gestin del conocimiento
Tcnica para recolectar, ordenar, administrar, distribuir y difundir la informacin
Organizaciones que aprenden, valorando el conocimiento.
-
JG
LB
Participative Management
Gestin de la participacin
Atmsfera de participacin. Requisito para el Empowerment
Tcnicas participativas: Buzn de Sugerencias.
-
JG
LB
Mentoring
Mentor: ejemplo a seguir
Manifestacin del liderazgo
Privilegia el conocimiento y la identificacin de lderes
Ideal en caso de Planes de Jvenes Profesionales.
-
JG
LB
Coaching
Lidera equipos
Tambin es una manifestacin del liderazgo
Valioso para perfeccionar habilidades en dificultad
Hace que el equipo sea importante y obtenga logros.
-
JG
LB
Balance Social
Importancia de la contribucin de la organizacin a la comunidad
Importancia de las prestaciones a los empleados
Reflejo del activo intangible en el valor de mercado de la empresa.
-
JG
LB
Desafos para RRHH en S21
Control de Costos
Globalizacin
Construccin del cambio
Impacto de la tecnologa
(robtica, informtica,
Internet)
Respuesta a los mercados
Fenmeno del desempleo
-
JG
LB
Nuevas tendencias en RRHH
Respuestas al nuevo
escenario del S21
Gestin del conocimiento
Outsourcing de funciones
que no agregan valor
siendo propias
E-RRHH
Descentralizacin operativa
Teletrabajo
Desarrollo de recursos
propios.
-
JG
LB
RRHH y Estructura
A quin reporta define su
importancia en la
organizacin
A la Direccin General
A la Gerencia de
Administracin y Finanzas
A la Gerencia de una Planta
Dependencias funcionales
(corporaciones)
Dobles dependencias.
-
JG
LB
RRHH y Estructura
A quin supervisa define el mbito de su competencia
Relaciones Laborales (Industriales) (Gremiales)
Empleos (Seleccin)
Desarrollo (Desarrollo y Capacitacin)
Calidad de vida (Higiene y Seguridad) (Salud Ocupacional)
Administracin de RH (Administracin de Personal)
Servicios? = no al rol trash
-
JG
LB
RRHH y Procesos
Los procesos clave
Concepto de proceso clave
Procesos clave en RRHH:
Ingresos, Egresos, Capacitacin
Indemnizacin por Accidentes
Laborales; Negociacin de
Conflictos; Liquidaciones, Remuneraciones.
-
JG
LB
El rol de la lnea en la gestin de RRHH
Como agente activo
Aplicar polticas de
administracin de
RRHH definidas por la
gerencia de RRHH
Gerente de RRHH como
Consultor Interno.
-
JG
LB
El rol de la lnea en la gestin de RRHH
Como Cliente Interno
Como Jefe (informal) de
RRHH del rea a su cargo
En todo caso siempre debe
participar activamente, pues
siempre trata, supervisa o se
relaciona con personas; y
esto ayuda a su crecimiento
personal.
-
JG
LB
Direccin de Recursos Humanos y
Comportamiento Organizacional
Mdulo 3: Marco de la Gestin
Estratgica de RRHH
JG
LB
-
JG
LB
Estrategia de RRHH
Factores
condicionantes Drivers de
RRHH
Tablero de
Comando
de RRHH
El escenario de
la Gestin
Marco de la Gestin Estratgica de Recursos Humanos
-
JG
LB
El Escenario de la Gestin
Entorno (escenario), lo
que nos rodea
Macro entorno y micro
entorno
Actores del escenario
Stock holders
Stake holders: Actores
del escenario que
impactan en la gestin
de RRHH.
Organizacin
Escenario
Sindicatos, MT, Poder Ejecutivo, Poder Judicial,
Poder Legislativo, Familias de los Trabajadores,
Accionistas, Prensa, Clientes, Proveedores,
Competidores, Cmaras Empresarias, Poder
Comunal, Lderes de Opinin, Instituciones
Educativas, Iglesia, Entes de Control y ms
-
JG
LB
El Escenario de la Gestin
Con cada uno de ellos
la Gerencia de RRHH
deber mantener una
relacin permanente, de
mutuo equilibrio y
atencin constante
La gestin de RRHH es
tan Front Office como
Back Office.
Organizacin
Escenario
Sindicatos, MT, Poder Ejecutivo, Poder Judicial,
Poder Legislativo, Familias de los Trabajadores,
Accionistas, Prensa, Clientes, Proveedores,
Competidores, Cmaras Empresarias, Poder
Comunal, Lderes de Opinin, Instituciones
Educativas, Iglesia, Entes de Control y ms
-
JG
LB
Factores Condicionantes
Son factores internos
No son del escenario
sino propios de la
organizacin
Tampoco pertenecen a
la gestin de RRHH ni
son su responsabilidad
Impactan
decididamente en la
gestin de RRHH.
FC
-
JG
LB
Factores Condicionantes
Consideran:
1. Cultura
2. Estructura
3. Procesos clave
4. Ecuacin Econmico
financiera
5. Dotacin
6. Potencial humano
disponible
7. Plataforma tecnolgica
disponible en la
organizacin
FC
-
JG
LB
1. Cultura
Filosofas, valores,
presunciones, creencias,
expectativas, actitudes y
normas Compartidas por
los miembros de la
organizacin y que la
mantienen unida (Sherman, citando a Killman)
FC
-
JG
LB
1. Cultura
Cultura material e inmaterial
Comportamientos, artefactos, rituales
Quines originan la cultura
Velocidad del cambio cultural
Impacto de la cultura en la gestin en general y en la gestin de RRHH en particular
El tema de la cultura en las transnacionales
FC
-
JG
LB
2. Estructura
De quin depende RRHH define su importancia
Los cambios estructurales (reduccin de niveles, desaparicin de reas, cambios en el sistema de departa-mentalizacin) generan situaciones que debe resolver RRHH
FC
-
JG
LB
3. Procesos Clave
Los cambios en los
procesos repercuten
en la dotacin y en
las competencias de
las personas
En cualquier tipo de
proceso, no slo en
los de RRHH
Mejora continua de
procesos implica
capacitacin
FC
-
JG
LB
4. Ecuacin Econmica Financiera
Rentabilidad antes de impuestos de signo positivo
Implica que el negocio cierre bien y no que tenga que cerrar
Es RRHH quin tendr el trabajo de organizar el impacto de la rentabilidad negativa en las personas
FC
-
JG
LB
5. Dotacin
Down sizing, up
sizing, right sizing
Cada cambio de
tamao requiere una
administracin de
RRHH
Es necesario planear
adecuadamente la
dotacin
FC
-
JG
LB
6. Potencial Humano Disponible
No el que se desarrolle en la empresa sino el que traen las personas al ingresar a ella (o el que el nuevo Gerente de RRHH se encuentra el asumir el cargo)
Depende de factores innatos, de la crianza y de la experiencia anterior, y slo con un ajustado proceso de seleccin se podrn captar los mejores talentos.
FC
-
JG
LB
7. Plataforma Tecnolgica Disponible en la
Organizacin
Robotizacin
Informatizacin e
Internet
Impactan en las
competencias y en la
capacidad
empleadora de la
organizacin
FC
-
JG
LB
Mdulo 3: Marco de la Gestin
Estratgica de RRHH
Drivers de RRHH
JG
LB
-
JG
LB
Drivers de RRHH
Son ms que
herramientas de gestin
Deben estar presentes
en toda la gestin.
Son imprescindibles
para una gestin
eficiente de RRHH
Se notan por su
presencia pero ms por
su falta
M C TE L P E
-
JG
LB
Motivacin
Es el impulso a
actuar de una
determinada manera
Precede a la
conducta
Es parte intrnseca
del proceso
decisorio vital.
M C TE L P E
-
JG
LB
Motivacin: Componentes Claves del
Proceso
Inquietud Angustia
Insatisfaccin
Carencia
Objeto (real o
virtual)
Necesidad Deseo
(convierte al objeto
en objetivo)
Aporte
Recompensa
Satisfaccin.
M C TE L P E
-
JG
LB
Motivacin: Modelo del Proceso
M C TE L P E
Objeto
Percepcin selectiva
EV EN M
APR
AFE
M O E
O
I
CR
CA
CR
-
JG
LB
Motivacin: Teoras
Las ms
importantes son las
basadas en las
necesidades:
Maslow, Herzberg,
Alderfer, etc.
M C TE L P E
-
JG
LB
Motivacin: Jerarqua de Necesidades de
Maslow
Necesidades Fisiolgicas (hambre, sed y cobijo)
Necesidades de Seguridad (seguridad y proteccin)
Necesidades Sociales (sentimiento de pertenencia, amor)
Necesidades de Estima (autoestima, status, reconocimiento)
Necesidades de Autorrealizacin (autodesarrollo y realizacin)
Es cierto que el hombre vive
solamente para el pan, cuando no
hay pan. Pero qu ocurre con los
deseos del hombre cuando hay un
montn de pan y cuando tiene la tripa
llena crnicamente"
Maslow
Del Contenido
-
JG
LB
Motivacin: Herzberg: Los dos factores
Si las necesidades existen, por
qu deben ser satisfechas dentro de
las organizaciones industriales?
Por que no pueden ser satisfechas
fuera del trabajo? Herzberg
Del Contenido
F. Higinicos
Insatisfaccin Falta de
Insatisfaccin
Motivacin Falta de
Motivacin
F. Motivacionales
-
JG
LB
Motivacin: Locke, Fijacin de Objetivos
APT
Fijaci
n
Objeti
vos
CP
Convers
a-
ciones a
Intervalo
s
Regular
es
Control
Interme
dio
Contr
ol
Final La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y
se comporte de una determinada
manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se
encauza la energa. Locke
Proceso del Comportamiento
-
JG
LB
Motivacin: Pavlov, Modelo de Respuesta
Simple
Modificacin del Comportamiento
-
JG
LB
Motivacin: Pavlov, Modelo de Respuesta
Simple
Estmulo
Comportamiento
Consecuencias
Comportamiento
Futuro
Modificacin del Comportamiento
Pavlov: Modelo de Respuesta Simple
-
JG
LB
Motivacin: Skinner, Condicionamiento
Operante
El trabajador
rinde poco, el
encargado le
pide que trabaje
ms
El empleado
aumenta su
ritmo de
trabajo
El empleado
contina a bajo
ritmo
Elogios.
Gratificacin
Evita reprimendas
e informes
negativos
Se suspenden
gratificaciones y
elogios
Reprimendas.
Informes
negativos.
R-
Castigo
Extincin
R+
Modificacin del Comportamiento
-
JG
LB
Comunicacin
El Proceso de
Comunicacin:
Idea
Emisor
Codificacin
Transmisin
Decodificador
Receptor
Ruido
Retroalimentacin
M C TE L P E
-
JG
LB
Comunicacin: Condiciones
Comunicacin lograda:
Cuando el receptor realiz
la accin que esperaba el
emisor
El proceso de
comunicacin requiere
de un proceso previo de
Influencia
Saber elegir el medio
adecuado en cada
comunicacin
M C TE L P E
-
JG
LB
Comunicacin: Tipos y Medios
Tipos:
Ascendente
Descendente
Circular, en todos los
sentidos
Medios:
Escrita (cartelera, intranet,
mails, memos, esquelas,
etc)
Orales o Verbales
Gestuales (no verbal).
M C TE L P E
-
JG
LB
Comunicacin: Barreras y Ruidos
Fsicas:
Del ambiente
Psicolgicas:
Del emisor
Del receptor
De la Modalidad de
Comunicacin:
Tono de voz
De sintaxis
De semntica
M C TE L P E
-
JG
LB
Comunicacin: Tipos y Medios
Comunicaciones
Externas
Comunicaciones
Internas
Su rol en la gestin de
relaciones laborales y
RRHH.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo
Por qu fracasan los
equipos?
Falta de apoyo de la Alta
Gerencia
Trabajar en proyectos que
no interesan al grupo
Mala conformacin del
equipo
No seguir las reglas del
trabajo en equipo.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Condiciones
Para que un grupo se
convierta en un equipo
eficiente:
Tener clara la misin
Seguir las reglas del
trabajo en equipo
Generar la facilitacin de
las interacciones.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Modelo para el
funcionamiento
Conformacin
del equipo
Misin del Equipo
Organizacin y
funcionamiento
Tcnicas de
trabajo del equipo
Auto evaluacin
del equipo
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Modelo para el
funcionamiento
Conformacin de
equipos compactos:
Nmero de miembros
Resolucin de historias
previas entre los miembros
Quienes deben conformar
el equipo
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Modelo para el
funcionamiento
Misin del Equipo:
Debe ser claramente
comprendida por todos los
miembros
En temas que sean claves
para la organizacin
Donde los progresos
puedan ser evaluados
claramente.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Modelo para el
funcionamiento
Organizacin y
Funcionamiento:
Definir roles
Cumplir las consignas
Comportamientos
funcionales y
disfuncionales.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Modelo para el
funcionamiento
Tcnicas de Trabajo en
Equipo:
Toma de decisiones en
Equipo
Que cada rol haga lo que
deba hacer
Trabajar entre reuniones.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: Modelo para el
funcionamiento
Autoevaluacin del
Equipo:
En busca de la mejora
continua
Auto Evaluacin y auto
exigencia
Agradecer y dar
reconocimiento.
M C TE L P E
-
JG
LB
Trabajo en Equipo: El Rol del Facilitador
Aconseja, escucha, no
interviene
Orientado a la mejora
continua del equipo
Genera Confianza
Observa las interacciones
Interviene eficazmente
Armoniza al grupo
Genera participacin y
comportamientos
funcionales
Explicita los conflictos para
resolverlos en grupo.
M C TE L P E
-
JG
LB
Liderazgo: Concepto
Capacidad de influir en
la conducta de otros
Requiere de poder,
visin e influencia
Implica:
Alto contenido de valores
Compromiso
Determinismo
circunstancial favorable
(Cornejo).
M C TE L P E
-
JG
LB
Liderazgo: Tipos de Lderes
Si vemos al liderazgo
como un atributo de las
personas:
Autocrtico
Carismtico
Formal
Informal
Intelectual
Democrtico.
M C TE L P E
-
JG
LB
Liderazgo: Tipos de Lderes
Si vemos al liderazgo
como una relacin:
Situacional
Transformacional.
M C TE L P E
-
JG
LB
Liderazgo: El Proceso
Proceso
Transformacional:
Masa Desorientada
Alguien les dice lo que les
pasa
Masa se siente
comprendida
Lder les revela solucin
Lder les muestra como
lograrla
Ensea a la masa a
encontrar sola la solucin
El lder deja el poder
M C TE L P E
-
JG
LB
Liderazgo y Talento
Talento requiere
Trasgresin
Contradiccin entre la
necesidad de lderes y
el permiso para
trasgredir
Los que no trasgreden
no hacen crecer la
organizacin, pero
requieren un marco
favorable
M C TE L P E
-
JG
LB
Participacin
Se necesita una
atmsfera adecuada
Participative
Management
Tcnicas Participativas:
Buzn de sugerencias
Grupos Autodirigidos
Grupos de Mejora
Crculos de Calidad.
M C TE L P E
-
JG
LB
Empowerment
Empowerment = Liderazgo +
Participacin
Deteccin de Lderes en
todos los niveles de la
Estructura
Fomentando la participacin
de todos a todo nivel
Que cada uno tomo
decisiones del mximo nivel
posible dentro de sus
atribuciones (quizs algo
ms tambin)
No es slo delegar
decisiones, tambin asignar
recursos.
M C TE L P E
-
JG
LB
Mdulo 3: Marco de la Gestin
Estratgica de RRHH
El Tablero de Comando
JG
LB
-
JG
LB
Tablero de Comando
Tambien se le conoce
como:
Balanced ScoreCard
M.I.S.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando
Permite al Accionista y
al Board conocer rpida
y sencillamente, la
situacin de su
organizacin y el grado
en que se van
cumpliendo los
objetivos que prev su
plan estratgico de
negocios que lo
conduce al logro de la
Visin.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Permite al Board y a los
Accionistas saber en
qu medida se van
logrando los objetivos
que le permitirn a la
organizacin tener la
gente y su perfil de
competencias (futuro)
que necesitarn para
lograr la visin
estratgica de
negocios.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Conjunto de
indicadores
Privilegiando los
cuantitativos sobre los
cualitativos
Facilidad y
transparencia de
medicin
Posibilidad de
reconocer desempeo
sobre la base de su
cumplimiento.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Relaciones Laborales:
Das perdidos por conflictos
Cantidad de juicios
laborales contra la empresa
Resultados de la encuesta
de clima laboral.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Calidad de vida laboral:
Das perdidos por
accidentes laborales
Das perdidos por
enfermedades laborales
Monto pagado
indemnizaciones por
accidentes.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Administracin de
RRHH:
Resultados Encuestas
Compensaciones
Ausentismo general
(relacin con otros
subsistemas)
Actas infracciones por
documentacin.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Desarrollo de RRHH:
Efectividad de las
incorporaciones
Rotacin laboral
Eficiencia de la
capacitacin.
M C TE L P E
-
JG
LB
Tablero de Comando en RRHH
Conceptos claves en el
uso de tableros de
comando:
Tipos de tablero
(estratgico, operativo)
ndices y alarmas
Anlisis de desvos,
Mrgenes tolerados
Brevedad, sencillez,
oportunidad.
M C TE L P E
-
JG
LB
Direccin de Recursos Humanos y
Comportamiento Organizacional
Mdulo 4: La Gestin Estratgica de
RRHH
JG
LB
-
JG
LB
CVL DRH
Estrategia de RRHH: La Gestin
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Estrategia de RRHH: La Gestin
Relaciones laborales
Administracin del
Recurso Humano
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo del Recurso
Humano.
RRLL ARH
-
JG
LB
Estrategia de RRHH: La Gestin
Subsistemas que se
corresponden, por lo
general, con las reas
en las que se divide la
Gerencia de RRHH
En ocasiones DRH se
divide en Empleos y
Capacitacin +
Desarrollo.
CVL DRH
RRLL ARH
-
JG
LB
Mdulo 4: La Gestin Estratgica de
RRHH
Las Relaciones Laborales
JG
LB
-
JG
LB
CVL DRH
Relaciones Laborales
Entre la Empresa
(empleador) y los
trabajadores
(empleados)
Entre la Empresa y los
representantes de los
trabajadores (Sindicato)
Entre los trabajadores
entre s
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Su objetivo es
Optimizar el CLIMA
laboral dentro de la
organizacin,
disminuyendo el nivel
de conflictos.
RRLL ARH
Relaciones Laborales
-
JG
LB
CVL DRH
Das perdidos por conflictos
laborales
Cantidad de demandas
laborales contra la empresa
Cantidad de juicios laborales
perdidos
Monto de indemnizaciones
pagadas por despidos sin
causa
Actas reuniones con
Comisin Sindical
Actas firmadas ante
Autoridad de Control (MT)
por conflictos.
RRLL ARH
Relaciones Laborales: Indicadores
-
JG
LB
CVL DRH
Negociacin Laboral
Adecuado uso del
Marco Legal
Comunicaciones
Internas
Encuesta de Clima
Laboral.
RRLL ARH
Relaciones Laborales: Herramientas
-
JG
LB
CVL DRH
Concepto de Conflicto
El conflicto bsico de
las Relaciones
Laborales (dos
posiciones extremas y
divergentes de origen)
Rol (cuasi imposible) de
la Gerencia de RRHH.
RRLL ARH
Negociacin Laboral
-
JG
LB
CVL DRH
Negociacin como
medio clave para la
resolucin de conflictos
laborales
Actores de la
negociacin
Posiciones de las
partes, mximo a
obtener, mximo a
conceder.
RRLL ARH
Negociacin Laboral
-
JG
LB
CVL DRH
Evitacin
Confrontacin
Dilacin/Postergacin
Mediacin
Conciliacin
Arbitraje
Sentencia Judicial.
RRLL ARH
Negociacin Laboral: Tipos
-
JG
LB
CVL DRH
Respeto por el marco
legal y sus posibilidades
Conocimiento profundo
de la otra parte
Documentar los acuerdos
(actas)
Orden del Da (caso
relaciones con Sindicato)
Respaldo de la Alta
Direccin en las
posiciones.
RRLL ARH
Negociacin Laboral: Condiciones
-
JG
LB
CVL DRH
Inicio de la negociacin
(peticin de reunin o conflicto
planteado directamente)
Reunin de informacin
necesaria previa
Definicin actores (normales y
especiales)
Anlisis previo estrategia de
negociacin
Reunin, exposicin de partes,
mrgenes de conceder y
obtener
Proceso de bsqueda de
acuerdos (ver tipos de
negociacin).
RRLL ARH
Negociacin Laboral: El Proceso
-
JG
LB
CVL DRH
Definicin de puntos consensuados, solucin de propuestas
Redaccin de actas o documentos de acuerdo
Anlisis puntos pendientes para prximas negociaciones
Eventualmente (si no hay acuerdo) medidas de fuerza
Traslado de la negociacin al mbito del Ente de Control (MT)
Conciliacin obligatoria
Eventualmente (si no hay acuerdo) Arbitraje
Eventualmente (si no hay acuerdo) Sentencia Judicial.
RRLL ARH
Negociacin Laboral: El Proceso
-
JG
LB
CVL DRH
Quite de colaboracin
Trabajo a Reglamento
Huelga o Paro de
actividades (en la
empresa)
Huelga en esa actividad
(del rubro empresario)
Paro nacional de
actividades
RRLL ARH
Negociacin Laboral: Medidas de Fuerza
-
JG
LB
CVL DRH
Win/Win
Loose/Loose
Win/loose. RRLL ARH
Negociacin Laboral: Resultados
-
JG
LB
CVL DRH
El marco legal debe
obrar como facilitador y
no como traba de las
relaciones laborales
Ofrece un marco que
respalda al trabajador,
sin dejar de tener en
cuenta los derechos del
empleador
Es el respaldo del
proceso de Negociacin
RRLL ARH
Adecuado uso del Marco Legal: Conceptos
Bsicos
-
JG
LB
CVL DRH
Derecho Individual Del
Trabajo
Derecho Colectivo Del
Trabajo
Derecho De Salud Y
Seguridad Social.
RRLL ARH
Adecuado uso del Marco Legal: Areas del
Derecho Laboral
-
JG
LB
CVL DRH
Cuerpo legal: ley
(madre) de Contrato de
Trabajo y sus
modificatorias + decretos
y leyes especiales
Principios generales del
derecho individual del
trabajo
Protectorio
General
Contraprestacin
econmica.
RRLL ARH
Derecho Individual del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Temas Generales:
Derechos Y Obligaciones
Del Trabajador
Derechos Y Obligaciones
Del Empleador
El Contrato De Trabajo No
Necesariamente Es Escrito
Proteccin Legal Del
Salario.
RRLL ARH
Derecho Individual del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Su Extincin:
Causas:
Por causa del trabajador
Por causa del empleador
Por extincin del plazo
Proceso:
Con o sin causa
Clculo del monto
indemnizatorio
Regmenes especiales,
legislacin transitoria
RRLL ARH
Derecho Individual del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Su Plazo:
El Contrato de Trabajo es
por plazo indeterminado
sino se especifica lo
contrario
Tipos de contrato a plazo
(locacin de obra o de
servicios, personal
eventual, temporada, etc)
Su influencia en la
precariedad del vnculo
laboral
El tema especial de
pasantas y becas.
RRLL ARH
Derecho Individual del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Temas Particulares:
La jornada laboral
Horarios y horas extras,
cmo liquidarlas
Rgimen de vacaciones
Trabajo de mujeres y nios.
RRLL ARH
Derecho Individual del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Convenios Colectivos:
Es un acuerdo entre
empleadores y empleados
Pueden ser por actividad,
por multiactividad o por
empresa
Su valor como regulador de
la relacin obrero-patronal
Su historia, su antigedad,
su vigencia.
RRLL ARH
Derecho Colectivo del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Convenios Colectivos:
Contenidos:
Condiciones de trabajo
Escalas salariales
Descripcin, valoracin y
ranking de puestos
Vigencia
PrincIpales Convenios que
sirven de gua.
RRLL ARH
Derecho Colectivo del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Asociaciones Laborales
o Sindicatos:
Niveles:
De primer grado (comisin
interna, secretario regional
y secretario general)
De segundo grado
(federaciones)
De tercer grado
(confederacin general de
trabajadores)
Tipos:
Por empresa
Por actividad.
RRLL ARH
Derecho Colectivo del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Asociaciones Laborales
o Sindicatos:
Principales hitos histricos
en la evolucin del
sindicalismo
Huelgas del SUTEP en los
70s
Paros de la CGTP
Huelga de Policas en los
70s
Construccin Civil
Protesta del SUTEP por
evaluacin del M.E.
Sindicatos y poder poltico
Sindicatos y poder
econmico.
RRLL ARH
Derecho Colectivo del Trabajo
-
JG
LB
CVL DRH
Sistema de Salud:
PRESTADORES: Obras
sociales, empresas de
medicina prepaga, EPS.
Aportes y retenciones
Prestaciones
Situacin de las obras
sociales.
RRLL ARH
Derecho de Salud y Seguridad Social
-
JG
LB
CVL DRH
Sistema de
Jubilaciones y
Pensiones:
Rgimen de Reparto,
Rgimen de AFPs
Situacin de ambos
regmenes
Retenciones y aportes
Edad jubilatoria, trmite
jubilatorio, derechos
posteriores.
RRLL ARH
Derecho de Salud y Seguridad Social
-
JG
LB
CVL DRH
mbitos de las
Comunicaciones en la
Empresa:
COMUNICACIONES
EXTERNAS = funcin de
Relaciones Pblicas o
Institucionales (Prensa)
COMUNICACIONES
INTERNAS = funcin de
RRHH (RRLL).
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Si la comunicacin es un driver esencial a la gestin de recursos humanos, las Comunicaciones Internas, son una herramienta clave: Para difundir las ideas y
propsitos de la organizacin (visin, misin, valores, planes, polticas, procedimientos)
Para prevenir rumores o informaciones falsas o dainas
Para motivar a los empleados
Para favorecer una adecuada relacin entre los sectores
Para disminuir los conflictos que surgen de la falta de informacin adecuada.
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Para difundir las ideas y
propsitos de la
organizacin:
Es el modo ms racional y
efectivo de comunicar y
consensuar la estrategia de la
compaa (V + M + Val)
As cada instancia jerrquica
lograr informar a sus
subordinados qu espera de
ellos, para que mediante el
trabajo conjunto- se cumplan
los presupuestos, planes,
prograuas y objetivos anuales
y, as, se logre la visin
Tambin as se conocern las
distintas polticas corporativas.
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Para prevenir rumores o
informaciones falsas o
dainas:
Actitud proactiva o
preventiva ante el rumor
Informacin oficial debe
relacionarse con la verdad,
no con la justificacin
La importancia de un medio
peridico, creble y
efectivo.
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Para motivar a los
empleados:
Una comunicacin efectiva
de lo que el jefe quiere del
empleado favorece que
ste cumpla con su trabajo
de manera eficiente
Saber los propsitos de
una misin encomendada
aumenta naturalmente la
motivacin para llevarla a
cabo.
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Para favorecer una adecuada relacin entre los sectores: En muchas organizaciones
hay quejas de la mala relacin (o la falta de relacin) entre los distintos departamentos operativos
Muchas veces esta imagen responde a una realidad
Realidad que est causada por la falta de una adecuada comunicacin entre los sectores involucrados
Usar la herramienta pasar un da en la oficina de X.
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Para disminuir los conflictos
que surgen de la falta de
comunicacin adecuada:
El conflicto puede surgir tanto
de intereses divergentes como
por la falta de comprensin de
las posiciones de la parte
opuesta, al no conocer
motivos y fundamentos de la
misma
Una comunicacin fluida y
efectiva (ver Driver
Comunicacin) genera mayor
confianza entre las partes y
disminuye las posibilidades de
conflictos
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Medios:
House organ (revista
interna)
Memos, mails
Intranet, Internet
Cartelera
Mensajes:
Claros, concisos, lenguaje
ameno
Informacin operativa y
social.
RRLL ARH
Las Comunicaciones Internas
-
JG
LB
CVL DRH
Tambin llamada Encuesta
de Satisfaccin Laboral
Una de las herramientas
bsicas para evaluar el
Capital Humano
Encuesta de opinin del
principal cliente interno de la
organizacin, permite saber
qu piensa el empleado
acerca de la organizacin
Su Resultado: Indicador
clave de la gestin de
Relaciones Laborales.
RRLL ARH
La Encuesta del Clima Laboral
-
JG
LB
CVL DRH
Elegir oportunidad
Definir objetivo
Definir temas
Formulario
Plan de comunicacin
Auto administracin
Tabla de resultados
Informar resultados
Plan de accin de RRHH
Informar Plan de accin.
RRLL ARH
La Encuesta del Clima Laboral: Proceso
-
JG
LB
CVL DRH
Anonimato
No evadir temas
Lenguaje Universal
Lmite de preguntas
Tabulables
Informar resultados
Detectar reas
insatisfechas
Generar plan de accin
Ejecutar plan de accin.
RRLL ARH
La Encuesta del Clima Laboral: Requisitos
-
JG
LB
Mdulo 4: La Gestin Estratgica de
RRHH
La Calidad de Vida Laboral
JG
LB
-
JG
LB
CVL DRH
La Calidad de Vida Laboral
Este subsistema se
ocupa de:
De la Seguridad e Higiene
Industrial
De la Salud Ocupacional
(Medicina del Trabajo)
Del Cuidado Responsable
del Ambiente.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
La Calidad de Vida Laboral: Objetivo
Proteger la salud de los
trabajadores, evitando
riesgos de accidentes y
enfermedades
profesionales como
daos a la comunidad
por manejo inadecuado
de residuos y efluentes
industriales.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
La Calidad de Vida Laboral: Indicadores
(Ausentismo) Das perdidos
por accidentes de trabajo
(Ausentismo) Das perdidos
por enfermedades
profesionales
Demandas contra le empresa
por AT o EP
Monto indemnizaciones
pagadas por AT o EP
Das sin accidentes
Monto inversin en Higiene y
Seguridad vs Monto
Indemni.
Resultados exmenes
mdicos peridicos.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Seguridad Industrial
Es la tcnica que estudia y
normatiza la prevencin de
actos y condiciones
inseguras causantes de los
accidentes de trabajo
Filosofa operativa que debe
ser aplicada con la misma
conviccin con que se busca
la calidad en la produccin
Afecta a toda la organizacin
y es responsabilidad de
todos (empleados, gerentes,
accionistas e, incluso,
sindicatos.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Enfermedades Profesionales
Todo estado patolgico
derivado de la accin
continuada de una
causa que tenga su
origen o motivo en el
trabajo o en el medio en
que el trabajador presta
servicio.
Tiene un inicio lento
no violento- previsible y
progresivo.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Enfermedades Profesionales
Causas:
Agentes contaminantes:
humo, vapor, fibra, gases.
Iluminacin: Cantidad de
luz en el punto focal del
trabajo
Ruido: frecuencia,
intensidad, tono
Vibraciones: Movimientos
oscilatorios
Carga trmica: Exposicin
a temperaturas extremas
(altas o bajas).
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Enfermedades Profesionales
Prevencin:
Examenes peridicos
Profilaxis (cuidado
preventivo)
Capacitacion.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo
Concepto Legal:
Todo acontecimiento
sbito o violento- que dae
la salud o el organismo del
trabajador,
ocurrido en ocasin o por
motivo del trabajo; sea en
el lugar del trabajo o en el
trayecto entre el lugar del
trabajo y el domicilio del
trabajador
(siempre y cuando el
damnificado no hubiere
interrumpido o alterado
dicho trayecto, por causas
ajenas al trabajo).
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo
Clases:
Sin ausencia del trabajador
Con ausencia del
trabajador, producindose:
Incapacidad temporal
Incapacidad permanente
parcial
Incapacidad permanente
total
Muerte del trabajador.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo: Causas
Condiciones Inseguras
(derivadas del medio
donde se desarrollan las
tareas):
Estructura o instalaciones
inadecuadas
Ausencia de medidas de
proteccin
Equipos sin mantenimiento
Herramientas defectuosas
o inadecuadas
Falta de orden y limpieza.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo: Causas
Actos inseguros (dependen
de las acciones realizadas por
el propio trabajador):
Falta de capacitacin o
desconocimiento de medidas
preventivas de accidentes
Caractersticas personales
(confianza excesiva,
irresponsabilidad)
Ejemplos: operaciones sin
adiestramiento, operar
equipos sin autorizacin,
bloquear o quitar dispositivos
de seguridad, no usar equipos
de proteccin.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo
Factores de Riesgo:
Espacios confinados
Riesgo elctrico
Trabajos en altura
Incendio
Cada de objetos.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo: Prevencin
Obras de prevencin
Brigada anti incendio
Provisin de elementos
de seguridad
Uso de elementos de
seguridad
Capacitacin.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo: Prevencin
Calidad de Vida
Laboral: la palabra
clave es: RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Accidentes de Trabajo: El Profesional
El Ingeniero con
Postgrado especfico:
En temas de Higiene y
Seguridad Industrial
El Mdico, tambin con
Postgrado especfico:
En temas de Salud
Ocupacional o Medicina del
Trabajo.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Cobertura por riesgos de Trabajo
Otorgarn a los
trabajadores que hayan
sufrido alguna
contingencia en materia
de riesgos de trabajo:
Asistencia mdica y
farmacutica
Prtesis y ortopedia
Rehabilitacin
Servicio Funerario
Pero no substituyen la
responsabilidad
empresaria de
PREVENIR.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Stress Laboral
Reaccin del organismo cuando las demandas superan a los recursos con los que contamos
No es una enfermedad sino un sntoma de una probable enfermedad
Cuando la presin comienza a acumularse, ocasiona un efecto negativo en nuestro organismo (en las emociones, en el pensamiento y en la condicin fsica).
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Stress Laboral: Causas
Entorno: Incertidumbre
econmica, incertidumbre
poltica
Empresa: Tarea
desempeada, superiores
jerrquicos, cambio
organizacional,
inestabilidad laboral
Personal: Problemas
familiares, problemas
econmicos.
RRLL ARH
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JG
LB
CVL DRH
Stress Laboral: Sntomas
Fsicos: Alza ritmo cardaco, agitacin, palpitaciones, hipertensin, cefalea, lcera
Psicolgicos: Depresin, tensin, ansiedad, irritabilidad, ira, falta de concentracin, extrema alerta, temores
Laborales: Ausentismo, rotacin, baja productividad, accidentes, dificultad comunicaciones.
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CVL DRH
Stress Laboral: Para Combatirlo
En lo personal:
Actividades fsicas,
recreativas, manejo de
agenda, descanso,
equilibrio trabajo / casa
En lo laboral:
Empowerment, mejora
comunicacin, mejora
ambiente lababoral,
horario flexible,
counseling.
RRLL ARH
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CVL DRH
Cuidado Ambiental
Responsabilidad
empresaria de no daar
el entorno por sus
acciones (Casos: Exxon
Valdez, Chernobyl)
CONTAMINACION:
contagiar o impregnar
un objeto o el aire, con
grmenes patgenos o
sustancias nocivas para
la salud
La contaminacin
puede ser: atmosfrica,
en el agua o sonora.
RRLL ARH
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CVL DRH
Cuidado Ambiental
Tomar conciencia de las responsabilidades empresarias en el tema de los residuos peligrosos: Su GENERACION, cuando
la empresa es la que origina el residuo
Su TRANSPORTE, cuando la empresa transporta la carga hasta su destino final
Su TRATAMIENTO (disposicin) FINAL, empresas que tratan los residuos peligrosos para eliminar su peligrosidad.
RRLL ARH
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Mdulo 4: La Gestin Estratgica de
RRHH
La Administracin de los RRHH
JG
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CVL DRH
Administracin de los RRHH
Este subsistema se
ocupa de:
De la Poltica y Estructura
de Remuneraciones
De la Descripcin de los
puestos de trabajo
De la Informacin de
gestin en RRHH.
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Administracin de los RRHH
Sus objetivos son:
Procurar la equidad
interna y la
competitividad externa de
los salarios
Optimizar la informacin
relacionada con la
gestin de RRHH.
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Administracin de los RRHH
Sus indicadores de gestin: Actas de infraccin sobre
documentacin errnea o faltante
Resultados de encuestas de salario (comparacin con empresa)
Cantidad de reclamos por errores en la liquidacin de sueldos
Reclamos de Direccin por errores en emisin BSC
Dotacin real vs prevista o adecuada (right-sizing)
Desvos presupuestarios en la gestin de RRHH
Errores de planificacin de la demanda y oferta de RRHH.
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Administracin de los RRHH
Sus herramientas:
Inventario de Recursos
Humanos
Descripcin, Anlisis y
Evaluacin de Puestos
Poltica y Estructura de
Remuneraciones
Liquidacin de Sueldos,
Jornales y Cargas
Sociales
Encuesta de
Remuneraciones
Reingeniera de RRHH
Cuadro de Mando de
RRHH.
RRLL ARH
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JG
LB
CVL DRH
Inventario de Recursos Humanos
Documento con
informacin completa
sobre cada integrante de
la organizacin, que
permite determinar el
Quin es Quin de la
misma para comenzar a
trazar un cuadro clave de
sus fortalezas y
debilidades del Capital
Humano.
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Inventario de Recursos Humanos:
Conceptos Claves
IRH es mucho ms que
el tradicional Legajo
del Personal
La diferencia entre dato
e informacin
Las ventajas de la auto-
administracin y auto-
actualizacin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Inventario de Recursos Humanos:
Aplicaciones
Aplicaciones
informticas en RRHH
FODA DE RRHH
(FODARH)
Reingeniera de RRHH
Descripcin de puestos.
RRLL ARH
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CVL DRH
Inventario de Recursos Humanos:
Contenidos
Identificacin del empleado:
datos personales, datos
familiares, datos del puesto
Expectativas
Contibucin a Visin, Misin,
Valores.
Propuestas para la empresa
Educacin formal: dominio de
idiomas, informtica y
cursos, necesaidad de
capacitacin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Proceso que permite
conocimiento profundo de los
puestos de trabajo, a fin de
generar una estructura de
jerarqua basada en su
cuidadoso anlisis y
comparacin, para determinar
las bases de una poltica justa
de distribucin y asignacin
salarial.
RRLL ARH
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Proceso
RRLL ARH
ACCIN RESPONSABLE
Relevamiento de funciones RRHH
Descripcin del puesto RRHH
Identificacin de factores Comit
Anlisis de factores y grados Comit
Ponderacin de factores Comit
Determinacin de factores Comit
Determinacin de puntajes Comit
Valorizacin de puntajes RRHH
Estructura salarial RRHH
-
JG
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Factores: aspectos que
diferencian los puestos entre s.
Ej:
Cantidad de gente a cargo
Manejo de idioma
Complejidad de la tarea
Impacto de sus decisiones en
el resultado final.
RRLL ARH
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Grados: en que se puede
descomponer un factor. Ej: ((si
el factor fuera Educacin
Requerida):
Primaria
Secundaria
Terciaria
Universitaria incompleta
Universitaria completa
Postgrados.
RRLL ARH
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Ponderacin: Peso de cada factor segn el puesto.
Determinacin de Puntajes: Asignacin de factores, grados y ponderacin a cada puesto de trabajo.
RRLL ARH
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Sub Productos: son los
resultados de aplicar un
DAEP:
Estructura organizacional,
niveles jerrquicos, areas
funcionales.
Manual de Puestos y
Funciones, manual de la
organizacin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Descripcin, Anlisis y Evaluacin de
Puestos (DAEP)
Componentes:
Compensacin Neta: Lo que recibe el empleado en el bolsillo
Retenciones: Que se le hacen al empleado para SS y otros
Aportes: Que efecta el empleador para SS y otros
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CVL DRH
Poltica y Estructura de Remuneraciones
(PER)
Componentes:
Remunearacin Fija: Fijada en la contratacin y/o por la ley
Remuneracin Variable: Sujeta a determinado evento o desempeo
Beneficios no Remunerativos: Asignables por nivel.
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CVL DRH
Poltica y Estructura de Remuneraciones
(PER)
Remuneracin Fija:
Que se da segn Mercado, Anlisis y Evaluacin del Puesto, Marco normativo (leyes, convenios), Lo que puede pagar la compaa.
Depreciacin continua de la remuneracin fija
Movilidad de la remuneracin fija: Aumentos (selectivos generales), Ascensos, Disminucin.
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CVL DRH
Poltica y Estructura de Remuneraciones
(PER)
Remunearacin variable:
Atada a un evento (desempeo
de competencias, logro de
objetivos)
Vara segn performance
Puede ser individual, grupal,
por rea o s/resultado global
Puede ser: A destajo,
Comisiones, Bonus, Premios y
Gratificaciones, Participacin
en utilidades.
Se puede retribuir como: En
dinero, Stock options, En
especies.
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CVL DRH
Poltica y Estructura de Remuneraciones
(PER)
Remunearacin variable:
Su verdadero valor motivador
Es para asociar al empleado a la estrategia, no para reducir costos
Requisitos para una eficaz administracin de Remuneraciones Variables
RRLL ARH
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CVL DRH
Poltica y Estructura de Remuneraciones
(PER)
Beneficios:
Tienen que ver ms con el
nivel.
Son muchas veces- smbolos
de esttus.
Pueden ser remunerativos o no
remunerativos
Ejemplos: Vivienda, Gastos
Vivienda, Auto, Gastos Auto,
Seguro mdico diferencial,
Escolaridad, Planes de
Pensin, Tickets, Tarjetas,
Membresas
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CVL DRH
Liquidacin de Sueldos, Jornales y Cargas
Sociales
Cumplimiento de requisitos legales
Cambios constantes en la legislacin, obligan a actualizacin permanente
Atado a un proceso de control de ausentismo
Se notan ms los errores que los aciertos y slo aquellos donde se paga ms de lo que corresponde
Es un proceso administrativo, que conviene tercerizar o pasar al rea de Administracin y Finanzas.
RRLL ARH
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CVL DRH
Encuesta de Remuneraciones
Herramienta que
permite constatar la
competitividad salarial
externa
La importancia de tomar
una muestra adecuada
Relevamiento utilizando
las Descripciones de
Puestos.
RRLL ARH
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CVL DRH
Encuesta de Remuneraciones
Tipos de informes
Tipos de
remuneraciones que se
incluyen
Quartiles, percentiles.
Sus efectos
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Reingeniera de RRHH
Proceso de revisin de los aspectos crticos del quehacer organizacional, orientado a aprovechar cabalmente las fortalezas de sus recursos humanos, para lograr un cambio positivo en la organizacin a partir de la contribucin de su gente.
RRLL ARH
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CVL DRH
Reingeniera de RRHH
Aspectos Crticos:
Anlisis de estructura y procesos
Anlisis de puestos. Enriquecimiento del puesto
Deteccin de ineficiencias (retrabajos, duplicaciones)
Anlisis de la dotacin
Anlisis de capacidades (inventario de capacidades) del personal.
RRLL ARH
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CVL DRH
Reingeniera de RRHH
Informacin Bsica Necesaria:
Visin, Misin y Valores
Business Plan (corto y largo
plazo)
Descripcin del negocio
Organigrama, procesos claves
Perfil futuro
Cdigos de conductas
gerenciales.
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CVL DRH
Reingeniera de RRHH
Productos Habituales:
FODA y FODA-RH
Diagnstico s/estructura y s/procesos
Propuestas sobre estructura y procesos
Anlisis dotacin (mxima, mnima y necesaria)
Estructura Actual y Propuesta
Master Plan de RRHH.
RRLL ARH
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CVL DRH
Cuadro de Mando de RRHH
Informacin central estratgica de la gestin de Recursos Humanos
Principalmente indicadores cuantitativos
Son los indicadores ya mencionados para cada subsistema
Oportunidad y nivel de detalle de la informacin elevada
Consistencia con otros cuadros de mando
La medicin del activo intangible
El Balance Social.
RRLL ARH
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Mdulo 4: La Gestin Estratgica de
RRHH
El Desarrollo de los RRHH
JG
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CVL DRH
Desarrollo de RRHH
Este subsistema se
ocupa de:
De la seleccin,
capacitacin, evaluacin
y desarrollo del personal.
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Desarrollo de RRHH: Sus Objetivos
Mejorar las
competencias del
Capital Humano Actual,
para alcanzar las que
requiere el Perfil Futuro,
condicin necesaria
para alcanzar la Visin
Estratgica de la
Organizacin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Desarrollo de RRHH: Sus Indicadores
Rotacin del personal
Resultados de Encuesta de Clima Laboral
Efectividad de las Incorporaciones
Retorno de la Inversin en Capacitacin
Resultados de la Evaluacin de Desempeo vs Standard Corporativo
Resultados de la Evaluacin de Potencial
Cantidad de puestos cubiertos mediante Job Posting.
RRLL ARH
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CVL DRH
Desarrollo de RRHH: Sus Elementos
Seleccin
Job posting
Capacitacion
Planes de JAPs
Outplacement
Evaluacion de desempeo
Evaluacion de potencial
Counseling
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CVL DRH
Desarrollo de RRHH: Sus Elementos
Planes de carrera
Cuadros de reemplazo
Fortalecimiento de
Cuadros gerenciales
Desarrollo organizacional
(cambio organizacional)
Mentoring
Coaching.
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin
Proceso por el cual se cubre
una vacante, actual o
potencial, mediante la
incorporacin de una
persona de fuera de la
organizacin
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Planeamiento dotacin
Planeamiento seleccin
Solicitud cobertura
Descripcin del perfil
Reclutamiento
Convocatoria
Entrevista general (inicial)
Evaluacin psicolgica
Evaluacin tecnologica
Evaluacin de antecedentes
Evaluacin mdica
Decisin final
Oferta
Aceptacin y definicin de fecha
Incorporacin
Induccin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Planeamiento dotacin:
Planeamiento de la demanda,
Planeamiento de la Oferta, Plan
de Negocios, Presupuestos
Planeamiento seleccin: Recoger
presentaciones espontneas,
Preparar evaluaciones,
Identificar fuentes
Reclutamiento, Hacer
Convenios con Instituciones
Educativas
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Solicitud cobertura:El rea que
requiere debe solicitar y hacer
aprobar una solicitud de
cobertura indicando
especificaciones
Descripcin del perfil: Descripcin
del Puesto, Descripcin de los
Requerimientos, Descripcin del
Ofrecimiento.
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Reclutamiento: Medios: Avisos, e-recruiting, Pginas web laborales, Consultoras, Agencias, Head Hunters, Contactos, Referentes Claves, Instituciones Educativas, Presentaciones espontneas
Convocatoria: Primer proceso selectivo, cmo hacer un buen CV, reserva en la citacin, comunicacin
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Entrevista general (inicial): Modalidades de entrevistas, Defectos ms comunes, Conductas de entrevistador, Conductas del entrevistado, Qu se evala, Follow up, Negociacin salarial inicial
Evaluacin psicolgica: Su peso en la decisin, Tcnicas psicomtricas, Tcnicas Proyectivas, el tema de la devolucin, Modelos de Informe, Evaluacin por Competencias
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Evaluacin tcnica: Examen de
los conocimientos necesarios
para desempear el puesto,
Intervencin de la Lnea
Evaluacin de antecedentes:
Chequeos: Ambientales,
Financieros, Policiales,
Comerciales, Laborales. El tema
de la reserva.
RRLL ARH
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Evaluacin mdica: Qu se
evala, El tema de la devolucin
y la reserva, Rechazos ms
comunes
Decisin final: Elegir candidato a
incorporar, Tener un back up,
Roles de la lnea y de RRHH.
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Oferta: Definicin Oferta,
Atencin solicitud candidato +
Negociacin Inicial + Mercado,
Offer Letter
Aceptacin y definicin de fecha:
Candidato acepta o negocia,
Periodo en vaco, Contraoferta
empleador actual, Costumbres
en materia de fecha de
incorporacin.
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CVL DRH
Seleccin: Proceso
Incorporacin: Ingreso efectivo,
Comunicacin Interna
Induccin: Conocimiento de
cultura, negocio, procesos y
grupo humano de la nueva
empresa. Periodo.
RRLL ARH
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CVL DRH
Job Posting
Proceso por el cual se cubre
una vacante, actual o
potencial, mediante la
incorporacin de una
persona que pertenece a la
organizacin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Job Posting
Existen diferencias con la
seleccin de personal, dado
que hay algunas etapas que
no realizan y otras que se
realizan de manera diferente.
RRLL ARH
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CVL DRH
Job Posting: Proceso
Planeamiento dotacin: No hay diferencias
Planeamiento seleccin: Se revisa el IRH de los high potential
Solicitud cobertura: Puede la lnea sugerir un candidato interno
Descripcin del perfil: No hay diferencias.
RRLL ARH
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CVL DRH
Job Posting: Proceso
Reclutamiento: Cartelera,
intranet, mails
Convocatoria: No hay
diferencias (tema
reserva)
Entrevista general
(inicial): No hay
diferencias
Evaluacin psicolgica:
Puede no haberla.
RRLL ARH
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CVL DRH
Job Posting: Proceso
Evaluacin tecnologica: No hay diferencias
Evaluacin de antecedentes: No se realiza
Evaluacin mdica: No se realiza, salvo exigencia nuevo puesto
Decisin final: No hay diferencias, manejar la reserva.
RRLL ARH
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CVL DRH
Job Posting: Proceso
Oferta: Menos espacio para
negociacin
Aceptacin y definicin de
fecha: No hay diferencias
Incorporacin: No hay
diferencias, slo es un
traslado
Induccin: Mnima.
RRLL ARH
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CVL DRH
Capacitacin
Proceso de transferencia de
conocimientos y habilidades
al personal, tanto para cubrir
las necesidades de su puesto
actual como las que
demanda su plan de carrera.
RRLL ARH
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JG
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CVL DRH
Capacitacin
Deteccin de necesidades de capacitacin: Actualizacin
Necesidades del rea o del puesto
Capacitacin Estratgica
Necesidades del pan de carrera.
RRLL ARH
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CVL DRH
Capacitacin: Tipos
Presencial:
Curso con Instructor (in/out)
Carrera out company
Carrera in company
Jefe como instructor
Compaeros como instructores
No Presencial:
e-learning/a-distancia
Manuales operativos propios
Manuales operativos de
proveedores.
RRLL ARH
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CVL DRH
Capacitacin: Evaluacin de la
Capacitacin
La encuesta post curso
La medicin del retorno de la
inversin en capacitacin,
mediante la evaluacin de su
contribucin a la mejora de
procesos (aumento de rentabilidad,
disminucin de costos) comparada
con el costo de la actividad
Porcentaje de horas de
capacitacin sobre horas totales
trabajadas
RRLL ARH
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CVL DRH
Capacitacin: Funcionalidad
Capacitacin como herramienta de
motivacin
Capacitacin como factor de
disminucin de nivel de conflicto
Capacitacin para mejorar la
prevencin de la salud
Capacitacin para el desarrollo
personal en la organizacin
Capacitacin y Knowledge
Management
Capacitacin para el Change
Management.
RRLL ARH
-
JG
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CVL DRH
Capacitacin: Armado de una capacitacin
A quin ir dirigida
Eleccin tipo de capacitacin >> Eleccin del instructor
Definicin de contenidos, programa de la actividad, duracin de la actividad
Definicin logstica (lugar, elementos tcnicos, fecha)
Materiales a entregar a los asistentes
Encuesta post actividad.
RRLL ARH
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CVL DRH
Planes JAPs
Proceso de incorporacin de
jvenes graduados con alto
potencial de desarrollo, para
prever la cobertura futura de
cuadros gerenciales con
personal formado por la
organizacin.
RRLL ARH
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CVL DRH
Planes JAPs: Aspectos Claves
1. Objetivos concretos y reales del plan
2. Nmero de profesionales a admitir por cada proceso o ao
3. Definicin de los perfiles
4. Competencias claves necesarias
5. Edades mximas
6. Perfiles requeridos vs Perfiles disponibles
7. Actores en el proceso de reclutamiento y seleccin
8. Identificacin de tutores o mentores disponibles.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Planes JAPs: Aspectos Claves
9. Objetivos concretos y reales del plan
10. Nmero de profesionales a admitir por cada proceso o ao
11. Definicin de los perfiles
12. Competencias claves necesarias
13. Edades mximas
14. Perfiles requeridos vs Perfiles disponibles
15. Actores en el proceso de reclutamiento y seleccin
16. Identificacin de tutores o mentores disponibles.
RRLL ARH
-
JG
LB
CVL DRH
Planes JAPs: Aspectos Claves
17. Manejo de los mandos medios
18. Asignacin de puestos luego rotacin inicial
19. Poltica de remuneraciones para
