SACC - Información, creatividad, innovación y diseño

Universidad de Valladolid Diseño de Producto y Embalaje - SACC 1

SACC 1Información, Creatividad, Innovación y Diseño

Pedro Sanz Angulo, [email protected]

Innovación y Diseño, claves para seducir al consumidor del siglo XXIAdrián Pierini, 02-09-2010. Disponible en http://www.puromarketing.com

La realidad cambia día a día, los gustos se diversifican y la mirada sobre todo aquello que el hombre desea evoluciona. Factores culturales, sociales y, por qué no, contextos económicos fluctuantes han afectado sensiblemente, y desde siempre, la percepción de los consumidores sobre lo que necesitan o sobre lo que creen necesitar. En efecto, la percepción sobre los objetos no puede separarse de la historia transcurrida y del contexto en el cual se mueve. El ayer y el hoy se conjugan para establecer los parámetros de valoración y de preferencia.

El siglo XXI recibe a un consumidor muy particular. Es una extraña mezcla de ser exigente, expectante por la novedad, autocomplaciente, egocéntrico, sensible y deseoso de poder proyectar a través de sus pertenencias, la forma de entender la vida misma. (...) Basta con observar la realidad circundante para poder conjeturar que se va consolidando un fuerte perfil orientado hacia el consumo extremo que, a mi juicio, no es más que la manifestación más clara del deseo del hombre por reafirmar su posición en el mundo: “Yo soy esta imagen que ven. Mi ropa, mis lentes, mi auto y hasta mi perfume les dirán todo sobre mí”

Esta forma de expresarse de los consumidores del nuevo siglo, surge paradójicamente en una época de grandes avances tecnológicos, tanto en materia de comunicación como en manejo de información. Un mundo que se anuncia cada vez más integrado, en realidad es víctima de un fuerte aislamiento social, reduciendo el contacto entre el hombre y el universo circundante al lenguaje visual, priorizando lo intangible sobre “lo presencial o tangible”.

Ahora bien, toda esta introducción sobre la conducta consumista y de apariencia que caracteriza al hombre actual intenta dar un marco que permita entender el por qué de las nuevas estrategias comerciales corporativas. Lo que antes era función hoy se vuelve ilusión, lo que siglo atrás era decoración hoy se vuelve manifestación concreta de la realidad social; los objetos pasaron de ser el medio a través del cual las personas se comunican, a transformarse en la comunicación misma.

Las empresas han transformado su visión sobre el mercado, han entendido este nuevo contexto macro económico y han puesto en el diseño uno de sus principales puntos de ataque. La imagen se vuelve protagonista en la nueva generación de consumidores, por lo que no debe extrañar que la estética alcance un lugar invaluable a la hora de estimular el consumo.

Dentro de esta insinuante realidad, intentaré establecer algunas claves básicas sobre lo que parecería ser la tendencia a la que apuntan los nuevos productos.

1-Lo Nuevo, si original, dos veces bueno: El nuevo siglo coloca a la innovación dentro de sus pilares principales, la búsqueda de originalidad y de nuevos caminos que permitan redescubrir lo existente, y la capacidad de dar respuesta a un consumidor ávido de novedad deben ser premisas básicas en el planteo de todo nuevo lanzamiento.

2-La explotación de lo emocional aporta sentido a lo obvio. Los productos bajo la consigna de la innovación son redescubiertos y expuestos a través de su lado sensorial. Es curioso pero, en este nuevo siglo, el diseño de un packaging debe lograr el justo equilibrio entre la eficacia necesaria para tornar la propuesta creíble y el valor emotivo que producirá el impulso de compra. El nuevo consumidor no se conformará con un buen sabor o con una limpieza más profunda si no le prometen, a modo de combo, un mundo de sensaciones por descubrir o la felicidad instantánea en cada bocado.

3-El producto tiene que llegar a los sentidos pero tiene que servir, además, para establecer un vínculo con mi entorno . Status, nivel cultural, nivel económico, gustos. El diseño tiene que hablar del consumidor y establecer desde lo visual aquellos aspectos positivos que lo definirán como un ser especial frente a los demás. El packaging se volverá un arma de seducción aún después de haber cumplido su rol primario de venta.

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4- La especificidad como sinónimo de evolución, racionalidad y eficacia. El consumidor de la nueva era se mueve en un entorno de alta tecnología. Si bien no siempre accede a ella, anhela poder alcanzarla y disfruta tanto de su lucimiento como de su utilización. Los productos deben tomar este mensaje e ir poco a poco clarificando su oferta, buscando un lugar preciso en el mercado que reemplace los valores genéricos por atributos bien definidos. La especificidad es vista por el target como portadora de especialidad, vanguardia y alta eficacia (tecnológica), lo que se traducirá en mayor calidad y preferencia.

5- El costo extra es preferido si el beneficio es extra. El mercado poco a poco va priorizando la calidad por sobre el precio. Muchos productos actúan como indulgencias (reconocimientos merecidos frente al sacrificio cotidiano) o como indicador de nivel socioeconómico frente a mis pares, por lo que es importante prestarle especial atención a todo aquello que “vestirá” al producto. Un packaging atractivo y un diseño correcto e impactante sumará valor a la oferta.

6- La globalidad del mensaje potenciará las opciones de venta. El nuevo siglo se caracteriza por la consolidación del “concepto global”. Cada vez son más las estrategias que consideran al mundo como su objetivo final. Impulsar los nuevos desarrollos a partir de una visión abarcadora, permitirá aumentar la capacidad de oferta y maximizar el éxito comercial. La calidad del diseño, del tono del mensaje y de la originalidad de la propuesta serán determinantes para poder conquistar los mercados internacionales.

Estas 6 claves son sólo algunas de las consideraciones que todo lanzamiento que pretenda ser exitoso debería implementar; hacerlo le permitirá estar a la altura de las tendencias de consumo del nuevo siglo y prepararlo para los importantes cambios que se avecinan. La creciente capacidad y velocidad de decodificación del target y los avances tecnológicos en materia de producción, envasado y packaging anuncian un futuro aún más sorprendente. La posición que cada empresa decida tomar frente a esta nueva realidad será determinante para su subsistencia en el nuevo escenario mundial. Su capacidad para comprender que las estrategias comerciales tradicionales están resultando obsoletas y observar que la innovación y el diseño con mayúsculas se están convirtiendo en los principales impulsores del crecimiento en el siglo XXI, marcarán la diferencia entre convertirse en vanguardistas o concluir sumergidas en el estancamiento.

Inteligencia comercial y el diseño de productos: a partir de estrategias y fuentes de informaciónJorge Rodríguez Martínez, En Ide@s CONCYTEG 6(73): Julio, 2011

(...) La inteligencia comercial en el diseño de productos

La inteligencia comercial aplicada en los negocios busca obtener de manera sistemática información que sea útil para la mejor toma de decisiones de acuerdo a las condiciones y evolución de los mercados. (...) Las empresas se basan en la inteligencia comercial, ya sea de manera legal o ilegal, para obtener información, cualitativa o cuantitativa, acerca de las actividades de competidores directos o indirectos, de desarrollos de nuevos productos o diseños.

(...) El consumidor lo primero que capta de un producto es información de tipo visual, es decir su forma, estilo, acabados o color. El punto de partida de la inteligencia comercial se inicia generalmente dentro de la misma compañía con información proporcionada por los propios empleados, así como con los clientes o usuarios. Es recomendable una actitud de búsqueda de información de manera continua y actualizada fuera de la compañía, tanto a nivel nacional como internacional, que incluya tanto a proveedores, como competidores directos o indirectos. Esta información se puede obtener de manera formal o informal, por medios masivos de comunicación, de fuentes humanas (como las ya mencionadas), de fuentes oficiales, o por medios electrónicos, como Internet, o las llamadas Redes Sociales.

(...) La inteligencia comercial es una herramienta de la estrategia que busca mostrar el “cuadro completo”, trata de ubicar a la compañía en su mercado y en referencia con sus competidores nacionales e internacionales. Las compañías se apoyan en la inteligencia comercial para obtener y analizar información de los competidores en aquellos aspectos que consideran relevantes. La inteligencia comercial aplicada al diseño de productos trata de encontrar respuestas a algunas de las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las principales tendencias políticas, sociales, tecnológicas, ambientales o económicas más importantes en el mercado en que se desenvuelve la compañía?

• ¿El producto que va a lanzar la compañía se encuentra en un mercado en introducción, crecimiento o en madurez? • La empresa quiere ser pionera en el desarrollo de productos o prefiere ser seguidora de tendencias impuestas por otras

empresas.• ¿Dónde se quiere ubicar la compañía a corto, mediano o largo plazo?



La inteligencia comercial busca proporcionar a la compañía información de tipo cuantitativa y cualitativa, en forma de datos, opiniones, y cantidades, en volúmenes cada vez más grandes. Es importante conocer qué hace la competencia en cuanto al desarrollo y diseño de nuevos productos, acerca de su estructura de costos, de sus actividades y resultados de investigación y desarrollo (I+D), o sobre hacia adonde apunta su dirección estratégica. La compañía debe analizar y evaluar la información obtenida para elaborar sus planes estratégicos a corto o mediano plazo.

(...) La inteligencia comercial es posible aplicarla en dos momentos, la situación actual a la que se enfrenta la compañía, y la de un futuro posible (ver tabla 1). En el presente, hay que ubicar la situación de la compañía con respecto a la competencia, directa o potencial, y sus productos, y las estrategias y técnicas que aplican. En el segundo momento, es una visión a futuro, la inteligencia comercial puede ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, para lo cual se toma como referencia las tendencias tecnológicas o sociales. Hay que definir con claridad el nicho que quiere atacar la empresa y el ciclo de vida del producto (esto es si se encuentra en una fase de introducción, crecimiento o madurez).

Tabla 1. La inteligencia comercial aplicada en la situación presente o para el futuro

Técnicas para conocer los productos ya existentes, competidores actuales

Técnicas para innovar, proponer nuevas maneras de hacer una actividad, o combinar conocimiento existente

DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

QFD: Quality function deployment, despliegue de la función de calidad, busca traducir las necesidades del consumidor en requerimientos técnicos cuantificables

Benchmarking: es la comparación sistemática de productos y servicios que la empresa ofrece con los de la competencia

DFMA, Design for manufacturing and assembly: el diseño para manufactura y ensamble es un método sistemático para simplificar un diseño, reduciendo sus partes y asegurando que sean fáciles de ensamblar

FMEA Failure Mode and Effect Analysis: el AMFE Análisis modal de fallos y efectos, es un método que estudia las causas y efectos de las fallas antes que el diseño finalice

Best practices: se analizan las mejores prácticas a nivel nacional o internacional

Análisis de usabilidad de productos

Estudios de calidad

Brief: “retrato hablado” del producto, producto de la investigación

Open source innovation: innovación abierta, donde participan el consumidor

Tendencias que se dan en el mercado, nacional o internacional, de tipo tecnológicas, sociales, ambientales

Drucker indica que las fuentes de la innovación pueden provenir de: • Cambios inesperados• Las necesidades del proceso• Industria y cambios en el mercado• Cambios demográficos• Nuevo conocimiento

Tendencias principales en el diseño:• Diseño sustentable• Diseño universal (Universal design)• Diseño emocional• Diseño centrado en el usuario

Desarrollo de nuevos productos con profesionales de varias disciplinas

La OECD en su Manual de Oslo (2005) define que la innovación incluye productos, procesos, mercadotecnia y la innovación organizacional

I+D+ i, Investigación + Desarrollo e innovación

Propiedad intelectual para proteger los nuevos desarrollos con marcas, patentes o diseños industriales

La información se puede obtener por métodos formales o informales. Un método formal puede ser una cita de negocios, una cita con un diseñador, consultor o especialista, una visita a un posible cliente, o con algún funcionario de gobierno. Estas reuniones de carácter formal tienden a ser estructuradas, breves, específicas, objetivas, y existe cierta distancia entre las partes. La información que se busca puede ser de tipo creativo, técnico, tributario, normativo, legal, o de para poder desarrollar un nuevo producto o servicio. Por el otro lado, los métodos informales son mucho más variados, y se puede dar lo mismo en un restaurante, que en un bar, oficina, campo deportivo, o en una fiesta etc. Este tipo de reuniones se da en un ambiente de confianza, y pueden cubrir más de un tema, su duración tiende a ser más larga que las reuniones formales.



La información que se recaba puede ser básicamente de dos tipos, cuantitativa o cualitativa. La información cuantitativa es objetiva y relativamente fácil de procesar, consiste de cifras, datos “duros”. La unidad de medición puede ser en número de personas, ventas, porcentaje de crecimiento, tasa de inflación, etc. (...) La información de tipo cualitativa se basa en observaciones, opiniones o apreciaciones; es subjetiva y más difícil de procesar, aunque tiene un contenido más rico que la cuantitativa. Los métodos que se pueden usar son de diferentes tipos: tal vez el más obvio es el de la observación, para conocer como es que la gente usa productos; o por entrevistas uno a uno. Otra opción son los grupos focales, o grupos de opinión (focus group), donde un grupo de 5 a 8 personas se reúnen a discutir un tema que va conduciendo un moderador. (...)

Diseño de producto: el puente entre la Definición y la Implementación del productoAntonio Matarranz, octubre de 2012, http://innovationmarketing.wordpress.com/

La realidad de muchos productos es que los product managers elaboran listas de features deseadas y el equipo de implementación construye… pero nadie diseña nada. Recordemos que diseño significa conceptualizar y especificar la solución al problema de los clientes, no solo el aspecto externo del producto.

¿Contratarías a un carpintero para construir una casa? Probablemente sería más sensato contratar a un arquitecto. Pues en desarrollo de productos ocurre lo mismo: alguien tiene que ser responsable de su diseño. Es imprescindible crear una función de Diseño de Producto o un rol de Diseñador de Producto que colabore con las funciones de Definición e Implementación de producto para alcanzar el objetivo último del proceso: crear productos que la gente quiera comprar. Aclaremos que no tiene que tratarse necesariamente de una persona o equipo dedicados en exclusiva a la función, sino que esta puede simultanearse con otros roles.

Vamos a intentar describir cómo articular la función de Diseño de Producto aplicando un planteamiento muy influido por dos de mis referencias en product management de productos tecnológicos: Pragmatic Marketing y Silicon Valley Product Group.

Esencialmente el enfoque consiste en que los responsables de la Definición del producto describen el problema de mercado, Diseño elabora un enfoque recomendado para resolver dicho problema, e Implementación lo aplica para construir el producto. De este modo el Diseño sirve de engranaje entre la Definición y la Implementación del producto. Las responsabilidades principales se reparten como sigue:

• La función de Definición de Producto descubre y cuantifica problemas de mercado, y los articula en forma de requisitos. Este rol suele estar desempeñado por los Product Managers.

• La función de Diseño de Producto analiza los requisitos, conceptualiza la solución y elabora una especificación funcional que describe cómo el problema puede ser resuelto con el producto.

• La función de Implementación de Producto elabora una especificación técnica que describe cómo se implementará dicha especificación funcional, construye la solución, realiza pruebas y corrige errores.

A continuación vamos a describir las principales actividades del proceso de desarrollo de nuevos productos y el detalle de cómo se implican y colaboran en ellas las funciones/roles mencionados. Estas actividades son:

• Identificar problemas de mercado y evaluar oportunidades• Definir requisitos y validar soluciones• Diseñar la solución y elaborar la especificación• Implementar y probar la solución

Hay que resaltar que estas actividades no son necesariamente secuenciales y faseadas sino que en general y dependiendo del escenario constituyen un proceso con más o menos iteraciones y solapamientos.

Identificar problemas de mercado y evaluar oportunidades

Gestión de Producto (Product Management) identifica problemas y necesidades de mercado, realiza análisis y evalúa y cuantifica las oportunidades que se abren para las posibles soluciones a dichos problemas. La evaluación de la oportunidad debe dar respuesta, entre otras, a estas cuestiones:

• Problema/necesidad a resolver• Perfil del consumidor/empresa que lo padece



• Extensión, importancia y urgencia del problema• Tamaño del mercado y su posible evolución• “Ventana temporal” del mercado• Soluciones alternativas existentes (incluyendo “no hacer nada”)• Valor diferencial que podemos aportar• Modelo de negocio que deberíamos utilizar para entregar y capturar ese valor• Elementos clave de nuestra solución• Enfoque go-to-market• Estimaciones financieras básicas

Gestión de Producto debe profundizar en su comprensión de los mercados y los clientes, y sus compradores y usuarios, para construir personas: buyer (o marketing) personas y user personas. Una persona es una representación figurada de un grupo de compradores/usuarios/otros involucrados que comparten objetivos, actitudes y comportamientos. Una vez desarrolladas las personas, se crean escenarios, que son descripciones de la interacción de los usuarios con la solución.

Tanto personas como escenarios son construcciones imprescindibles para entender a los clientes de cara a diseñar la solución, así que Diseño colabora en muchos casos desde el principio investigando clientes, desarrollando insights y aportándolos para la elaboración de ambos. Personas y escenarios son útiles para que Gestión de Producto elabore los casos de negocio y para que Diseño de Producto defina la experiencia de usuario.

Definir requisitos y validar soluciones

Gestión de Producto escribe requisitos que identifican los problemas de mercado. Un requisito bien entendido es esencialmente una descripción del problema/necesidad (no una especificación de cómo resolverlo) y debe ser agnóstico respecto del diseño y la tecnología. Los requisitos que describen la necesidad/problema, junto con la evaluación de la oportunidad de mercado que representa, son los elementos principales del Documento de Requisitos de Mercado que sirva para comunicar esa oportunidad y su valor a la organización.

Diseño ayuda a Gestión de Producto en esos procesos, llevando a cabo entrevistas, encuestas y observaciones y analizándolas. Los datos de esos estudios ayudan a detectar problemas y oportunidades de mercado que se plasman en requisitos.

Durante la actividad de especificación de la solución, Diseño desarrolla prototipos que Gestión de Producto utiliza para obtener feedback de los clientes y validar las posibles soluciones. La elaboración de requisitos y la validación de soluciones conforman un proceso iterativo. El nuevo conocimiento que se adquiere en la validación de la solución obliga a que se actualicen los requisitos, y las soluciones que se derivan de los requisitos actualizados requieren de validación adicional.

Diseñar la solución y elaborar la especificación

Desde los primeros momentos del proceso, Diseño colabora con Gestión de Producto en el análisis del mercado y los competidores y realiza estudios de clientes (entrevistas, encuestas, observaciones contextuales) para entender los problemas de negocio y definir enfoques para la interacción del usuario. A continuación, Diseño conceptualiza una solución a los problemas identificados en los requisitos que conjugue la respuesta a dichos problemas/necesidades con una experiencia de usuario satisfactoria. Diseño elabora storyboards, diagramas de flujo, prototipos y otros artefactos que se van iterando y validando con los clientes para asegurar que la solución es aceptable desde los puntos de vista funcional y experiencial.

Como beneficio añadido de este proceso, el conocimiento generado durante el análisis y el diseño puede provocar refinamientos y revisiones de los requisitos iniciales. El equipo de Implementación también puede intervenir en esta actividad, proponiendo soluciones y verificando que las propuestas que aparecen serán técnicamente realizables. El objetivo es llegar a una solución útil, usable, deseable, factible y viable.

Diseño de Producto elabora las especificaciones a partir de las cuales el equipo de Implementación construirá la solución real. Se trata de especificaciones funcionales y de experiencia de usuario, no de especificaciones técnicas. La especificación elaborada por Diseño describe cómo funciona el producto desde la perspectiva de cliente y usuario. No entra en cómo se implementan las cosas sino que describe el propósito del producto, su funcionalidad, features, prestaciones, interfaces e interacciones.



Esta especificación puede tomar diversas formas: desde el tradicional Documento de Especificaciones de Producto hasta un prototipo “de alta fidelidad” anotado con historias de uso. Lo importante, sin embargo, no es tanto el formato como su aplicación como artefacto de comunicación y coordinación.

Implementar y probar la solución

El equipo de Implementación construye la solución a partir de los requisitos y las especificaciones generadas durante la Definición y Diseño de producto. Con anterioridad, representantes del equipo han tenido la oportunidad de involucrarse en las actividades previas con vistas a entender de primera mano las necesidades de los clientes, sugerir orientaciones de diseño y en general asegurar la factibilidad de la solución.

Como paso fundamental de esta actividad el equipo crea una especificación técnica que describe la arquitectura y la construcción interna de la solución. El objetivo es llegar a una “unidad cero” del producto que garantice la replicabilidad/fabricabilidad, la calidad, la escalabilidad en las prestaciones, la posibilidad de evolución y la adaptabilidad (en su caso) del producto a diferentes segmentos de clientes.

La implementación del producto se suele instrumentar como uno, o varios, proyectos que se gestionan y ejecutan, dependiendo del escenario, usando métodos faseados/cascada o iterativos/ágiles.

Como parte de esta actividad la función de Aseguramiento de la Calidad realiza pruebas de producto y los errores que se detectan son corregidos.

Volando a la Innovación: 5 capacidades básicasJuan José Goñi Zabala, 23 Abr 2009

La innovación es una capacidad de las organizaciones que se refleja en muchos aspectos de la cultura interna, de los procesos y modos de gestión y de las capacidades de las personas. Podríamos simplificar diciendo que hay cinco capacidades básicas que hay que potenciar o mantener en equilibrio para que la innovación se considere como una habilidad organizativa sostenible. Estas cinco capacidades son:

La capacidad de observar

Aunque parezca una obviedad la observación precede a la generación de ideas en cualquier proceso de innovación. Pero lo que no es tan evidente es que seamos hábiles a la hora de observar y sobre todo de obtener buenos resultados de la observación.

La observación no consiste en ver o mirar, sino sobre todo en averiguar o descubrir con una intención. Esta intención residente en el observador cualifica diferenciando lo que es relevante de lo que no lo es. Lo que es relevante es visto y apreciado por el observador según su propia óptica. Lo que no es relevante pasa desapercibido por un observador y puede ser apreciado como singularmente interesante por otro. Observamos de manera muy distinta lo nuevo y lo desconocido de lo rutinario o habitual. Sobre esto último apenas dedicamos atención, pues se superpone sobre esquemas mentales tradicionales, sobre lo que ya se sabe o conoce, y no genera alerta o atención especial. Como decíamos el primer paso de la innovación es la observación de problemas que puedan ser resueltos de forma ventajosa respecto a lo que es habitual en lo cotidiano.

Para enfocar la observación de manera productiva deberemos definir previamente cuestiones tales como: qué observar, cuándo observar, cómo observar, …. La primera cuestión a resolver es la que se refiere al objeto de la observación. Para una empresa la observación debe ir dirigida hacia los problemas de todos los agentes internos o externos de la empresa. Los clientes, para los que construimos servicios y productos de valor, constituyen el principal foco de observación. Son los problemas externos los que nos guían a la innovación. La acción de observar no es algo improvisado sino que debe ser planificada y preparada de antemano realizando un diseño previo de la observación. Consiste en definir lo que buscamos, aunque puedan tener lugar sin duda otros hallazgos a lo largo del proceso de observación.



La capacidad de crear lo nuevo

La segunda capacidad para fomentar la innovación es la que nos permite idear soluciones novedosas con visos de éxito para orientar la resolución de problemas importantes previamente observados. Cualquier ejercicio de ideación de cosas nuevas requiere en primer lugar romper con las reglas imperantes y establecer nuevas relaciones entre los partícipes o componentes de una realidad concreta. Se trata en definitiva de alterar lo existente buscando un nuevo equilibrio entre las partes, con el que se obtienen ventajas hasta ahora no encontradas. Por eso casi siempre el proceso de idear comprende la expresión “Y si no fuera así, ¿qué pasaría?”. En el caso de encontrar unas nuevas condiciones viables para las partes se abre un estrecho camino que puede consolidarse en algo nuevo e importante.

Se trata casi siempre de cambiar una condición de una situación ya asentada, para probar qué efecto se produce y cómo se pueden compensar los desequilibrios que genera. Si esto último es posible la nueva combinación cobra sentido y se hace posible. Queda por supuesto un gran camino que es desarrollar la idea al detalle de lo práctico, lo que supondrá otras soluciones creativas antes de hacerla realidad.

Como podemos observar existen dos caminos para abordar la localización de soluciones creativas, viajar desde los problemas a la búsqueda de soluciones, o ir de las soluciones a buscar problemas sobre los que encontrar nuevas aplicaciones. El primer camino nos conduce generalmente por el siguiente esquema de pensamiento:

• Observar el problema• Identificar las reglas que lo condicionan• Suponer que una regla no existe o se invierte• Pensar “QUÉ PASARÍA: ¿Y SI…?”• Hacer posible que dicha regla se supere de forma creativa• Repensar la nueva situación• Reordenar y equilibrar las nuevas relaciones

El segundo recorrido posible en la acción de crear lo nuevo es ir de las soluciones a los problemas. Se trata de encontrar aplicaciones a algo que funciona en un sector o en un área de actividad para proyectarlo en otro. Esto es más fácil.

La capacidad de construir

La tercera capacidad que nos habilita como innovadores es la de hacer posible lo nuevo por primera vez. Muchas veces se menosprecia la dificultad de este paso pero es sin duda el más complejo y resistente. Esta capacidad está asociada directamente con la habilidad para llevar adelante algo que no existe y hacerlo realidad, aunque sea con múltiples defectos en su primera versión. La capacidad de construir algo nuevo por primera vez se corresponde con la tarea de diseñar y ejecutar de manera singular algo que nos servirá como botón de muestra que ha de hacer posible la innovación. Si no se puede construir siquiera una vez algo nuevo es imposible que se pueda instalar y usar de forma repetitiva en otros lugares. Sólo así progresa la innovación, por lo que este es el paso definitivo.

Cuando hablamos de proyectos de innovación sabemos que estamos avanzando en espacios de incertidumbre, de riesgo y de constante ajuste de objetivos y recursos, y por eso requiere de una gestión singular. Los tres componentes que perfilan la existencia de un proyecto los objetivos, el método y los recursos están en estos casos débilmente afianzados y pueden ser sometidos a tensiones que hagan inviable el proyecto en los términos en los que inicialmente se definieron.

La capacidad de repetir

La cuarta capacidad que nos habilita para innovar es una cuestión repetidamente citada en cualquier proceso de transformación. Sea cual sea el origen de ésta, la aceptación del cambio se interpone en el camino de la innovación. De esta capacidad depende la extensión y la profundidad del cambio que nos llevará a los resultados y mejoras a lograr. En la faceta negativa está la resistencia al cambio que nos genera costes, problemas, repercusiones no esperadas, en definitiva pérdidas no sólo tangibles sino también intangibles que llega a afectar a los clientes en último término.

Esta capacidad de cambio o cultura de transformación, está siempre conectada con la percepción y seguridad que las personas anticipan acerca de la situación final a la que conduce el cambio. Puede suponer, para muchos un escenario desconocido y por



tanto inseguro, y para otros, que serán pocos, algo interesante donde ver más encajados sus intereses. La preparación para este estado habitual de cambio es quizás la práctica más importante para mantener un ritmo suficiente de innovaciones que permitan hacer competitiva a una empresa.

Todas estas características hacen posible disponer de un estado mental más capaz de admitir lo nuevo. No obstante es aquí donde se recuperan las inversiones y donde definitivamente se asienta la innovación haciendo habitual lo nuevo. Es la etapa de cosechar y obtener valor de lo invertido en etapas anteriores.

La capacidad de exteriorizar

Cualquier iniciativa de innovación siempre contiene un objetivo de crear más valor para los clientes, resolviendo un problema o necesidad de estos de forma ventajosa a como se venía haciendo. Si además la solución se alinea con una línea de diferenciación de la empresa, esta consolida su capacidad competitiva frente a otras empresas. Sea cual sea la solución innovadora, ésta debe llegar al mercado como una ventaja competitiva, es decir, generando un mayor ratio valor/coste frente a otras opciones previamente existentes.

Llegar al mercado con una innovación exitosa es habitualmente una cuestión muy compleja por la escasa capacidad de la empresa de construir ese entorno comunicacional propicio en el que la innovación se valora. Este espacio de comunicación debe coincidir con un despliegue comercial y de producción en el que la innovación se va consolidando. La sincronización de esos dos procesos requiere manejar con habilidad la propia solución, los impactos en la competencia o en otros sectores y la aceptación del cambio por los futuros clientes. Por lo general para manejar con eficiencia estas situaciones se debe tener una capacidad previa de prescripción en el mercado y a través de ella evaluar el momento y la forma en la que manejar el proceso de marketing de lo nuevo y de ser hábil para lograr su encaje con los hábitos vigentes y las nuevas demandas del mercado.

El aumento de esta capacidad de comunicar la innovación está vinculado con un mejor conocimiento del mercado, de las tendencias de los clientes y de los competidores. Este conocimiento del exterior cierra el círculo de la innovación con la primera capacidad la de observar precisamente a los mismos agentes externos. Ser un innovador de confianza en el mercado es una imagen de marca que toda empresa desea tener si quiere mantener un crecimiento continuo y competitivo a lo largo de los años. Pocos poseen esta capacidad en tal medida que pueden ser líderes en mercados que exigen simultáneamente precio, calidad e innovación sostenida en el tiempo. La gran mayoría innovan siguiendo a estos pocos líderes y proyectan con ello una imagen insuficiente de su capacidad de innovar.

Vídeos

01 - Los secretos de la creatividad. Programa Redes N89 – TVE. http://www.youtube.com/watch?v=echOB71H8lA02 - Qué sabes de creatividad. http://www.youtube.com/watch?v=QB85CQkKsPU&feature=related03 - Qué es Innovación. http://www.youtube.com/watch?v=m2EuvrKtPe0&feature=related04 - Qué es la Innovación. http://www.lacatedralonline.es/home05 - Cómo materializar la innovación. http://www.lacatedralonline.es/home06 - Creatividad e Innovación - Guía Neuronilla para generar Ideas. http://www.youtube.com/watch?v=m--qj01aPSI&feature=related

Cuestiones

• ¿Qué es la creatividad y qué la innovación?. Describe cómo están relacionados ambos conceptos.• ¿Por qué es tan importante la innovación en el contexto actual?.• ¿Cómo impulsarías la creatividad y la innovación en las empresas?• ¿Qué papel desempeña el diseño en la labor de comercialización?.• Describe conceptualmente (por ejemplo a través de un mapa conceptual) la relación entre información-creatividad-

innovación-diseño, teniendo presente los procesos necesarios, los elementos clave, los requisitos, etc., que consideres necesarios.


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