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“Salpicadura y ondas” una manera alternativa de entenderlos componentes de la cadena de resultados o modelo lógico

Adaptado de información tomada de curso sobre planificación de proyectos Visión Mundial 2003

Material Curso Monitoreo y Evaluación de Proyectos INDES 2010

La persona en este dibujo es una trabajadora comunitaria tratando de entender la metodología de lacadena de resultados. Éste es el nuevo enfoque de monitoreo y evaluación de programas o proyectosadoptado por muchos organismos financieros gubernamentales y privados en el mundo de desarrollosocial. Cada vez más, las propuestas, planes e informes de avance de los proyectos deben distinguirentre: “productos” a corto plazo, “efectos” a mediano plazo, e “impactos” a largo plazo. Lo que esmás, deben comentar sobre la relación de causa y efecto entre las actividades del proyecto y estosdiferentes niveles de resultados.

Cómo emplear la metáfora de “salpicaduras y ondas”Encontramos a nuestra amiga Mechitas, facilitadora parada en una isla de piedras, preguntándose,“Tengo el proyecto estructurado, mentalmente concebido en mi cabeza”, dice ella, “¿pero cómopuedo poner en orden el significado de todos estos términos de la cadena de resultados?”Entusiasmada con una idea, la trabajadora toma una piedra, la sostiene por encima de la laguna y ladeja caer. La piedra hace una salpicadura y ocasiona ondas. “Aja”, exclama, “¡así es como puedopensar acerca de mi proyecto y de la cadena de resultados!”

“La piedra y yo somos INSUMOS”, dice la trabajadora. “Dejar caer esta piedra es una ACTIVIDAD”,continúa, “como sostener reuniones comunales, instalar sistemas de agua limpia, y capacitar a losmiembros de la comunidad en cómo mantener el buen funcionamiento de los sistemas”.

“Si éstas son mis ACTIVIDADES”, reflexiona nuestra amiga, “sus resultados inmediatos deben sercomo la ‘salpicadura’...así que la salpicadura debe ser el PRODUCTO – un grupo focal de miembros dela comunidad altamente motivados que se organizan en cuanto al agua y a otros problemascomunitarios,...pozos cavados, caños de agua instalados, y el sistema operando... y miembros de lacomunidad expertos, equipados, y que siguen una rutina de mantenimiento”.

A medida que las ‘ondas’ se abren paso hacia afuera, nuestra amiga habla entre dientes emocionada,“EFECTOS... éstos deben tener que ver con la liberación del potencial que hemos creado en la‘salpicadura’, cómo … la comunidad está trabajando, todos trabajan como una unidad, y se están

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beneficiando del agua. Así mismo, los EFECTOS deben incluir ...’mejor acceso a agua limpia paratodos los miembros’ y ‘una mayor participación de la comunidad en la solución de problemas locales”

Sintiendo un gran avance, la trabajadora llega hasta el resultado en el largo plazo al que se llama unIMPACTO. “¿Hacia qué IMPACTOS contribuyen estos EFECTOS?” se pregunta. “¿El IMPACTO debe seralgo así como...una comunidad más sana y más independiente?”

Nuestra trabajadora de desarrollo, jugando con las piedras en el rio, se ha encontrado con una simpleimagen que capta lo que sucede cuando realizamos un proyecto. Cuando implementamos algo comoun programa de agua limpia, una campaña de alfabetización, una iniciativa microempresarial, o unproyecto de derechos humanos, también creamos una “salpicadura” inmediata y “ondas” a un mayorplazo.

Un dibujo vale más que mil palabras; la metáfora es como un dibujo. Transmite informacióncompleja a través de la analogía a símbolos ampliamente reconocidos. La imagen de una personadejando caer una piedra en una laguna de agua nos puede ayudar a comprender los enfoques de laplanificación basada en los resultados. La demostración de dejar caer una piedra en una lagunarevela los siguientes puntos importantes:

El significado de los rótulos en la Cadena Lógica de Resultados (CLR), y la relación dinámica entreéstos. Por ejemplo, la salpicadura evoca el potencial creado a través del Producto, mientrasque las ondas evocan la liberación de ese potencial sobre la laguna como los Efectos;

La influencia de las Soportes y Limitaciones (también se conocen por Habilitadores yRestricciones) - las otras alteraciones en la laguna, y la importancia de hacer Supuestos y deevaluar el Riesgo;

La disminución del control a medida que la roca entra en el agua y la salpicadura se convierte enuna onda;

La ampliación de esferas de influencia a medida que el diámetro de las ondas también seamplían;

La disminución de la atribución a medida que la amplitud de la onda que se mueve hacia afueratambién disminuye;

La idea de que observar la salpicadura y luego algunas ondas la primera vez, permite mejoras enla manera en que posteriormente se arrojan las piedras a la laguna;

La idea que las personas traen al ejercicio de planificar y administrar su propia perspectiva la cualenriquece el proceso - cada persona parada alrededor de la laguna puede ver la piedra y el aguadesde su propio y único punto de vista; y finalmente,

La importancia de ser claros en cuanto a los parámetros; por lo tanto …

desde la posición estratégica de quién se está creando la Matriz de Marco Lógico (quién/quéestá dejando caer la piedra);

quién está directamente ocupado con la intervención sectorial (quién/qué está en la‘salpicadura’); y

quién o qué es indirectamente influenciado por la intervención (quién/qué está representadoen la laguna desde cerca a la salpicadura hasta el perímetro de la laguna).

¿Cómo pueden las imágenes ayudar a sentirse cómodo con la cadena lógica deresultados?La experiencia muestra que imágenes como “la salpicadura y las ondas” pueden ayudar a grupos ypersonas a lidiar con Cadena Lógica de Resultados. “Estas imágenes nos ayudan a relacionar términoscomo ‘producto’ y ‘efecto’ con nuestro trabajo de una manera más dinámica”.

En resumen, la metáfora involucra a una persona de pie sobre una laguna y sosteniendo una piedra.La persona deja caer la piedra en la laguna creando una salpicadura y luego ondas. Los insumos son lapersona y la piedra; el producto es la salpicadura, y las ondas son los efectos y los impactos.

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Para concluir, creemos que la imagen transmite las siguientes ideas clave:

La salpicadura cubre una pequeña área, en comparación a la onda - esto sugiere que unaactividad y su producto involucra un número relativamente limitado de personas pero que, asícomo una salpicadura se convierte en una onda, la influencia de la actividad y su producto seextiende más allá del grupo inicial de participantes. Los que reciben la capacitación, porejemplo, llevan su conocimiento y habilidades nuevos de vuelta a sus lugares de trabajo ycomienzan a influir en las rutinas de los demás. Ésta es la zona de las ondas, en donde tienelugar la verdadera transformación de desarrollo (cambio social).

Las personas que llevan a cabo un proyecto tienen un control considerable sobre el uso de losinsumos, de las actividades, y de los productos- es decir, hasta donde se da la salpicadura en lalaguna. Pero después de eso, tienen un control cada vez menor.

Esto se debe a que las ondas toman su curso pero el curso que toman está influenciado por otrasalteraciones en la laguna - en la vida real, la laguna rara vez está en calma. Esto no es para decirque no tenemos influencia alguna sobre las ondas; tenemos cierta influencia, pero ésta disminuyeen tanto que la onda se expanda más hacia afuera para convertirse en un impacto.Verdaderamente, cuando se trata del Impacto, todo lo que podemos hacer es contribuir a dichoresultado.

A pesar de no poder administrar el 100% para los resultados (u ondas), tanto más sabemos acercadel efecto de nuestro trabajo, tanto más podemos afinar las actividades para obtener losresultados de desarrollo que necesitamos. Podemos alterar o añadir a nuestras actividades o, porponerlo de otra forma, podemos dejar caer la piedra de manera diferente, cambiar su tamaño, ocambiar el número de piedras que tenemos que dejar caer. De este modo, el monitoreo se haceespecialmente importante.

El Lenguaje Básico de La Cadena Lógica de ResultadosInsumos - éstos son los “ingredientes” humanos y físicos - la materia prima - que usted necesita paraocasionar los cambios (resultados) que busca. Aquí es donde usted identifica la pericia, el equipo, ylos suministros. Tener una buena comprensión de nuestros requerimientos de INSUMOS nos permitehacer un presupuesto preliminar.

Actividades – éstas representan lo que usted hace con esos ingredientes - cómo los combina.Normalmente, las intervenciones involucran decenas o cientos de actividades definibles. Usted debeagruparlas en conjuntos o componentes de entre cinco a ocho actividades. Entre los encabezadoscomunes para estos conjuntos se incluye: “promoción”, “formación de grupos”, “asesoría”,“creación de redes”, “defensa (advocacy)”, “capacitación”, y “construcción”. Bajo encabezadoscomo éstos, escriba pequeños párrafos describiendo qué es lo que el proyecto está HACIENDO.

Productos – los primeros resultados y los más inmediatos de su intervención. Usted tiene muchocontrol en cuanto a cómo éstos se producen. La mayoría de los PRODUCTOS se relacionandirectamente a una actividad, así que usted debe tener, en líneas generales, tantos productos comoactividades. Una vez más, usted debe apuntar a tener una declaración de PRODUCTO por cadaconjunto de Actividades. Los PRODUCTOS pueden definirse utilizando números, pero también debendescribir algún cambio cualitativo (ver notas más abajo). Los PRODUCTOS captan el “potencial” queusted crea a través de las actividades. A menudo este potencial se crea entre un grupo definido depersonas - aquéllos que participan directamente en la actividad (por ej. los participantes en unprograma de capacitación). Algunas veces este potencial viene en la forma de un PRODUCTO (por ej.una presentación o afiche de alguna política convincente, una emisión radial informativa).

Efectos – éstos fluyen de una colección de productos y describen la liberación de dicho potencial. LosEFECTOS por lo general tienen lugar en las familias, en las organizaciones, y en las comunidades querodean al individuo (o que son influenciados por el producto - ver arriba). Usted debe poderocasionar estos cambios en la vida de su intervención. Usted no tiene control total sobre estoscambios porque están a menos de un paso de la actividad y, a esta distancia, las influencias externas

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pueden inmiscuirse en el camino muy fácilmente. Pero, es muy importante administrar hacia estosefectos porque éstos representan los cambios concretos que usted está tratando de ocasionar a travésde su trabajo. Para una administración fácil, tenga como objetivo tener entre tres y cincodeclaraciones de EFECTO. La declaración de propósito de un proyecto es por lo general equivalente alos efectos. La principal diferencia entre ambos se describe en las notas más abajo.

Impactos – éstos por lo general describen los cambios “panorámicos” hacia los que la intervención deusted se está esforzando por lograr, pero que usted solo no puede ocasionar. Tenga por objetivo unadeclaración que ilustre este futuro preferido. Los impactos ilustran el objetivo que yace debajo deltrabajo de usted; contestan al por qué el trabajo es importante. El IMPACTO ideal es uno: a) queinspire a las personas hacia un futuro cierto, b) que su proyecto pueda, en algún momento en elfuturo, demostrar una contribución. Piense en un barco o en un faro en el horizonte. Si el objetoestá demasiado lejos se hunde bajo el horizonte y no da dirección alguna. Las declaraciones deobjetivo y/o visión son en líneas generales equivalentes a una declaración de IMPACTO.

Soportes e impedimentos (Habilitadores y restricciones) – aquí estamos hablando acerca delcontexto de la intervención. Este contexto tiene influencias positivas y negativas. Cuanto más ustedsepa acerca de estas influencias, tanto mejor preparado podrá estar para administrarlas (por ej.realizar sus actividades de manera diferente). Los SOPORTES e IMPEDIMENTOS (restricciones yhabilitadores) pueden encontrarse dentro de su organización así como también a una escala familiar,comunal, nacional, e incluso internacional. Pueden ser generados por humanos o por otras fuerzas dela naturaleza.

Riesgos y supuestos – en última instancia, el diseño de sus intervenciones necesita basarse en unconjunto de SUPUESTOS y en un cálculo del RIESGO. Los SUPUESTOS se refieren a las condiciones quenecesitan darse para que el proyecto realice un avance planificado hacia los resultados que quiere.Los RIESGOS hablan de la probabilidad de que estas condiciones no se den. El cálculo del RIESGOpuede ser una evaluación involucrada, o para intervenciones pequeñas, es más un ejercicio intuitivo.Debe hacerse con una buena comprensión de las restricciones y de los impedimentos que muyprobablemente influirán en el proyecto (ver arriba). Al calcular el RIESGO, aquéllos que diseñan elproyecto simplemente podrían notar si el RIESGO de una condición necesaria que no está dada es“bajo”, “mediano”, o “alto, y proveer de una corta explicación.

Indicadores – ésta es la evidencia, o prueba, necesaria para mostrar el avance hacia los productos yefectos de usted. Imagine los cuadrantes y visualizadores dentro de la cabina de mando de un avión.Éstos proveen de información importante a los pilotos acerca del estado del rendimiento de la nave ysu posición en relación con su destino. Sin estos INDICADORES, los pilotos tendrían muy poco con quéguiarse en su viaje. Designar los INDICADORES - determinar qué cuadrantes y visualizadores van adarle a la intervención justo el tipo correcto de información - es una tarea particularmente difícil quepor lo general involucra ensayo y error. Los INDICADORES necesitan dar evidencia precisa y confiable;la información tiene que ser fácil de recoger y útil para aquéllos que toman decisionesadministrativas. Los INDICADORES pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Características de los eslabones de la cadena

Cabe destacar las siguientes características de los eslabones de las cadenas:

La cadena de resultados estipula LOGROS ESPERADOS en cada uno de sus eslabones: los elementosregistrados en cada eslabón expresan los frutos o logros que se esperan como evidencia del logro delos objetivos reflejados (de actividades, productos, efectos o impactos). A manera de ejemplo, unoslogros a nivel de producto podrían ser:

La capacitación de todos los docentes de las escuelas primarias rurales, en prácticas pedagógicasque aprovechan nuevas tecnologías de la información para la enseñanza de matemáticas; o

Una campaña por los medios masivos sobre el efecto del comercio callejero en la explotación detrabajo infantil.

Unos logros (correspondientes) a nivel de efectos podrían ser:

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Incorporación de las nuevas tecnologías de información en las prácticas docentes (en aula) en lasescuelas rurales;

Sensibilización del público con respecto al efecto del comercio callejero en la explotación deltrabajo infantil.

Y, siguiendo con estos ejemplos, unos logros esperados a nivel de impactos serían:

Aprendizaje más efectivo de las matemáticas entre los/las estudiantes de las escuelasprimarias rurales;

Reducción de las transacciones callejeras con comerciantes menores (y su correspondientedesestimulo al trabajo infantil).

Las flechas de la cadena revelan las relaciones causales que esperamos permiten conducir de un logroa otro. Cada flecha representa una hipótesis medio —›fin o causa—› efecto. Cada flecha, entonces,representa una “apuesta” de que los logros del eslabón anterior sean capaces de afectar los logrosesperados.

La flecha representa una relación causal, no una secuencia de tiempos. Hay una tentación deestipular secuencias o procesos secuenciales en los diversos eslabones de la cadena. Se recomiendaevitar esta tentación para no convertir la cadena de resultados en un manual de “qué hacer”, sinomantener su naturaleza de mapa de los logros interdependientes que se esperan desencadenar.

No necesariamente existe una relación uno-a-uno entre logros de un eslabón con los del eslabónanterior. Ciertos resultados interactúan entre sí para causar o desencadenar un determinado cambio(en el siguiente eslabón de la cadena).

La cadena de resultados no revela información sobre todos los procesos necesarios para producir loslogros esperados. Detrás de los logros estipulados en los diversos eslabones de la cadena, se anidanmuchos procesos que tienen que desarrollarse para producirlos. La cadena sólo estipula los frutos delos procesos y la complementariedad y coordinación de los mismos. Por ende, la cadena es un mapa agran escala de la iniciativa; no se trata de un mapa con detalle suficiente para guiar la gestión deprocesos específicos detrás de logro de los resultados estipulados en cada eslabón.

Los procesos detrás de lo estipulado son de dos naturalezas, a saber: Técnicos, administrativos: muy controlables por los equipos gestores, y de naturaleza

relativamente “dura” (cierta y replicable). Sociales, dependientes de actores fuera de las organizaciones ejecutoras de los programas;

particularmente dependientes de las acciones de co-producción por parte de los usuarios obeneficiarios de los servicios. Por tanto, se tratan de procesos de naturaleza más “blanda”(incierta, no necesariamente replicable).

No todos los logros de la cadena caen en las esferas de control de los equipos gestores. Los logros deactividades e inversiones y de productos son más controlables por los gestores, aunque se someten aciertos riesgos del entorno. Los logros de efectos e impactos se afectan por múltiples dinámicas delentorno y por otras iniciativas que afecten los fenómenos que se proponen cambiar; dependen dediversas características de la entrega de productos, pero también de comportamientos y decisiones dediversos actores (incluyendo pero no limitados a la población objetivo).

Por ende, hay que cuidar lo que se define como responsabilidad del equipo gestor: normalmente, elequipo tiene la responsabilidad de producir los logros a nivel de actividad y producto, de estarconsciente con respecto a la evidencia de logros (o falta de logros) y de reaccionar de manerarelevante a estas evidencias. En otras palabras, el no logro de objetivos a nivel de actividades,inversiones o productos se considera normalmente un indicio de fallas en los procesos deimplementación. El no logro de objetivos a nivel de efectos o impactos no necesariamente reflejaneste tipo de fallas, sino que podría reflejar que la “apuesta” (la hipótesis de vínculos causales entrelos productos y los efectos e impactos esperados) no se da. Esto porque las relaciones causales a nivel

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de actividad, inversión à producto reflejan tecnologías relativamente conocidas, poco inciertas –“tecnologías duras” (Sulbrandt, 2000). En contraste, las relaciones causales a nivel de producto —›efecto, o efecto—› impacto corresponden a “tecnologías blandas”, más inciertas y más sensibles avariables del entorno y de la coyuntura. Por esto mismo, la responsabilidad gerencial de logros deactividades y productos se considera directa; el no logro de objetivos a estos niveles se atribuyen adeficiencias en la gestión de la implementación. En contraste, aunque sea responsabilidad de losgestores promover los logros esperados a nivel de efectos e impactos y reaccionar y adaptarse parabuscar su logro, el no logro de efectos e impactos no se puede atribuir necesariamente a debilidadesdel proceso de implementación. En estos casos, hay que explorar las condiciones del entorno,limitaciones en los supuestos sobre los vínculos causales y/o dinámicas ajenas al control gerencial quepodrían explicar el no logro de los efectos o impactos.

Los resultados estipulados como efectos e impactos de programas sociales normalmente ocurren entrelas poblaciones objetivo. Los efectos se relacionan con cambios en consumos, comportamientos, usos,conocimientos o actitudes que resultan de la entrega (y recepción o asimilación) de los productos. Losimpactos, a su vez, son consecuencias del efecto -- mejoras en el bienestar que resultan de loscambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que acabamos de comentar.

Especificación de la cadena de un programa ya formulado

Nuestras referencias a la cadena de resultados hasta ahora son relevantes para casos en que unprograma ya está formulado o sea, casos en los cuales ya existen ideas sobre las inversiones yactividades que se van a realizar, y los cambios sociales buscados. En estos casos, la especificación deuna cadena de resultados puede ayudar a reflexionar sobre el rigor y la consistencia de las relacionescausales esperadas. Esto, a su vez, puede ayudar a identificar elementos del programa que hacenfalta o que deben fortalecerse; puede conducir a recomendaciones que fortalecen el diseño y/oejecución del programa.

Una vez propuesta una primera versión de la cadena de resultados, hay que someterlo a un análisiscrítico que examina la sensatez de las hipótesis planteadas. De esa manera, el diseño y desarrollo dela cadena puede educar y enriquecer el mismo análisis y diálogo con respecto a posibles alternativasde solución para un determinado problema o desafío.

Es recomendable que el proceso de especificación de la cadena incluya a diversos actoresinvolucrados en el programa, con el fin de facilitar la interpretación de posibles relaciones causales apartir de diferentes perspectivas y marcos mentales.

Durante los procesos de formulación e implementación de un programa, es vital tratar a la cadena deresultados como una guía, como una pauta que explicita la apuesta original detrás del programa. Sedebe pensar que la cadena es una propuesta de lo que se espera, recordando que es una hipótesis. Setrata de una apuesta y en la medida que se descubra que la apuesta no está dando resultado, habráque repensarla, y definir los medios que se realizarán, pensando que estos otros medios podrían sermás idóneos para conducir al logro de cambios sociales deseados.

En este marco, el monitoreo jugará un papel de verificación de la bondad de la apuesta; nos iráviendo si efectivamente apostamos en un conjunto de actividades y productos que sean capaces delograr los resultados valiosos esperados. Nos levantará banderas rojas en la medida que se evidencieque la apuesta no se da – o sea, que la hipótesis no se pueda validar.

Especificando la cadena de resultados, como parte del proceso de planeación del programa

La cadena de resultados sepuede ir construyendo desdeel mismo momento en quesurge la idea de enfrentar undeterminado problema social;se puede ir construyendo lacadena como parte delproceso de planear y diseñar

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una iniciativa. De hecho, la construcción de la cadena de resultados como parte del proceso deplaneación y diseño de una iniciativa es ideal.

Una iniciativa – llamémoslo un programa – surge de la identificación de una situación que se deseamodificar: el problema que se propone solucionar. Esta identificación inicia con el reconocimiento deuna tensión entre lo que se está observando o viviendo (“lo que es”) y lo que consideramos que debeser y puede ser. Esta tensión, incomodidad o inconformidad genera un “problema” a quienes laexperimentan. (Aguilar Villanueva, 1993) A su vez, la manera en que se interpreta y se define va ainfluenciar las decisiones sobre sus vías de solución y condicionar las alternativas que se consideranpara su solución. (Aguilar Villanueva, 1993 y Moore, 1976).

Por tanto, el proceso de planeación parte del entendimiento que no hay diagnósticos “objetivos” ni“correctos” y que las percepciones y valores inciden en la determinación de lo que es problemático.Tiene que centrar sus esfuerzos en la generación de un consenso con respecto a las condiciones osituaciones generadoras de sentimientos de malestar e incomodidad que constituyen el problema.Tiene que respetar las percepciones de distintos actores involucrados con respecto a lo que les generatensión entre el “ser” y el “debe ser”.

Así, el problema se interpreta, se analiza y se “estructura” de una manera que podemos contemplarsu superación.

“Estructurar bien un problema es producir tal definición del hecho calificado como problema, quepueda volverse el sujeto u objeto de un enunciado causal. Hay que estructurarlo como “causa de” o“efecto de....” No se puede actuar para modificar una situación-problema sin incluir explícita oimplícitamente un enunciado causal además de un concepto de problema”. Aguilar Villanueva, (1993)

La transformación deseada

Durante la estructuración del problema, se genera un contraste entre lo que entendemos como fuentede malestar o tensión en la situación o circunstancia existente y se va creando su imagen espejo: unavisión de un futuro sin aquella fuente del “problema”. Así se pinta una imagen del objetivo al cual seapuntará con el mayor compromiso posible. Del contraste entre el entendimiento de lo que se vive ylo deseable que razonable se considera viable, surge la definición de la transformación que se deseagenerar.

Esta transformación define un “norte” para la formulación del programa y para las funcionesgerenciales. Introduce una base para la visión estratégica de los gestores del programa.

Es importante distinguir la transformación deseada como de una utopía o un sueño. Los procesos deplaneación buscan definir imágenes del futuro que sean alcanzables en la práctica, en lascircunstancias que se viven, con los recursos al alcance y los compromisos para trabajar para loscambios deseados.

Pinta la imagen de un futuro mejorado que moviliza y compromete. Expresa una razón de ser paraintervenciones y programas. Su expresión no necesariamente resulta verificable o reconocible, sino esmás visceral que cerebral. La grandeza de su ambición y la incorporación de la jerga que actualmenteestá de moda hacen que las imágenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo político ygenerar una amplia base de compromiso. Son consignas que mueven masas sencillamente por ser deaceptación universal, difícilmente rebatidas.

Los impactos esperados

Una clave fundamental de la viabilididad de la gerencia social radica en la capacidad de acordar yexplicitar la transformación deseada en elementos reconocibles que puedan formar la base de unaverdadera responsabilización (accountability). Concretamente, radica en la capacidad para definirexpresiones verificables de los cambios que serán las manifestaciones de la transformación deseada.

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En el desarrollo de la función de planeación, hace falta gestionar debates, discusiones y estrategiasde comunicación que tienen el objetivo de concretar, interpretar y delimitar la transformacióndeseada en objetivos verificables que estipulan impactos esperados en plazos fijos y realistas.Recomendamos que estos debates, discusiones y estrategias tienen que abordar tres desafíos, a saber: la interpretación de la jerga incluida en la expresión de la transformación deseada: estipular un

entendimiento consensuado de los fenómenos que se denomina de manera ambigua o de talforma que podrían entenderse de múltiples maneras;

un análisis de los determinantes de los fenómenos que se proponen afectar: explorar las causas ylos contextos que habrá que modificar para poder afectar la transformación, con el fin dedeterminar lo viable; y

un reconocimiento de restricciones: reconocer que el deseo de transformar se limita por ladisponibilidad de recursos y de tiempo, lo que nos obliga a priorizar y delimitar.

Estas tres acciones obligan a especificar, concretar y delimitar la expresión ambigua y ambiciosa de la“transformación deseada” de tal forma que llegamos a la definición de un impacto preciso, viable yverificable (y, por ende, gestionable, monitoreable y evaluable).

En el ejemplo que contemplamos sobre la participación femenina en los gobiernos locales, latransformación deseada consistía en consolidar “un proceso decisorio más equitativo y más sensible ala forma en que las decisiones tomadas afectan de manera diferencial a los hombre y a las mujeres”.Esta transformación no tiene una interpretación única de lo que correspondería a una forma concretade reconocer el éxito. No obstante, la cadena de resultados revela que los actores involucrados en laplaneación y formulación del programa consideraron que una mayor participación femenina en loscargos políticos elegidos constituiría una garantía viable y verificable de una mayor equidad (en lo querespecta al género). Por tanto, propuso que se reconocería como contribución valiosa a esatransformación el logro de:

una mayor participación incrementada en mujeres entre los oficiales elegidos de los gobiernoslocales;

mayor y mejor análisis de los asuntos relacionados con género en los diálogos y debates políticosde los gobiernos locales y nacional; y

mayores demandas por parte de las mujeres, para que los oficiales elegidos contemplen el géneroen los procesos decisorios.

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Estos tres objetivos se convirtieron, entonces, en “impactos” – expresiones delimitados de mejoras enlas condiciones de vida de las poblaciones objetivos reconocidos como valiosos en sí mismos.

Cabe destacar que el enfrentamiento de los tres desafíos señalados no consiste en un procesotecnocrático. Aunque tiene elementos técnicos y beneficia de buenas capacidades técnicas, es unproceso con muchas dimensiones políticas, que requieren de dialogo, deliberación y consenso.

Los efectos, productos y actividades

A partir de la definición de impactos esperados, el proceso de planeación o formulación de unprograma tiene que considerar posibles caminos para su solución. En este caso, se avanza sobre laformulación de preguntas “¿cómo?”.

En general, para definir una cadena de resultados como parte del proceso de planeación de estrategiao formulación de programa, se parte de la especificación de la transformación deseada y los impactosdelimitados, y se avanza con base en preguntas iterativas de ¿cómo vamos a lograrlo? Es decir, separte de los fines buscados y se pregunta ¿cómo? para ir identificando y especificando los medios paralograrlos. Al definir los impactos esperados, se pregunta ¿cómo vamos a lograrlos? para definir loscambios en consumos, comportamientos, conocimientos o actitudes que se necesitan (los efectos). Sepregunta luego ¿cómo vamos a lograr estos efectos? para definir los bienes o servicios que podrían sermedios para lograrlos (y así sucesivamente).

Ahora bien, ninguna cadena de resultados se determina en un sentido unidireccional como la que sepresenta en la figura anterior. Se suele tener ideas preconcebidas no solo sobre el problema que sepropone abordar y la transformación que se desea promover, sino también sobre los medios que seproponen utilizar para lograrlos. Así, el proceso de elaboración de una cadena de resultados suele serun proceso iterativo, que hace preguntas de ¿cómo? cuando se analizan relaciones causalesrepresentadas por flechas hacia la derecha y preguntas de ¿para qué? para analizar las que se apuntanhacia la izquierda. De manera iterativa y por aproximaciones sucesivas, se analizan las hipótesis quefundamentan las propuestas, las intervenciones que se proponen y los cambios sociales que se buscanlograr.

El proceso de construcción de una cadena de resultados fija bases para guiar la gestión y para generarcompromisos con respecto a los resultados valiosos. No obstante, no se construye con las intencionesde establecerlo como un mapa rígido; sino como una pauta para la gerencia, y una guía para eldialogo entre actores. Los procesos de gestión y de aprendizaje permitirán introducir cambios quefortalecen las relaciones causales y las viabilidades prácticas para generar los resultados valiososdeseados.

No obstante, la cadena puede tener un rol mucho más amplio en la gerencia social. De hecho, puedeser un mapa que permite fortalecer el enfoque de los procesos gerenciales en la generación deresultados valiosos. La cadena explícita compromisos e identifica procesos clave que los gestoresdeben promover y acompañar para asegurar que la gestión conduzca a la generación de valor público.Da una base para el “accountability” y el enfoque estratégico de la gerencia.

Idealmente, la construcción de una cadena de objetivos sería un proceso participativo e iterativo queinicia desde el mismo momento que se propone la idea de una intervención o programa. Un manejoeficaz del proceso de su construcción ayudaría a construir compromisos con los efectos e impactosbuscados y generaría una apropiación de la iniciativa por parte de diversos involucrados. Sería unproceso que propone la cadena como guía de la planeación e implementación del programa,reconociendo que tiene que revisitarse y revisarse sobre la marcha, en la medida que se aprendasobre el contexto y el logro (o no) de los resultados esperados.

Las técnicas de análisis de problemas sociales y las capacidades para proponer hipótesis causales sonindispensables para los procesos de construcción de una cadena de resultados. No obstante, por sisolos, resultan insuficientes para gestionar estos procesos. Esto, porque la exploración de problemas yla construcción de árboles de problemas y objetivos son lejos de ser procesos exclusivamentetecnocráticos. Involucran procesos de diálogo, debate y concertación que requieren de claridad con

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respecto a las dimensiones subjetivas, relativas y valorativas de la existencia de problemas públicos.Son procesos que requieren de muchas de las competencias fundamentales del buen ejercicio degerencia (Sulbrandt, 2001): óptica amplia; perspectiva estratégica; sensibilidad al entorno; ejerciciode liderazgo; flexibilidad; compromiso social; capacidad de comunicación; Sensibilidad interpersonal ycompetencia técnica.

Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia técnica necesaria paraentender la complejidad de la especificación de una cadena de objetivos que apoyará la gerencia,con el fin de fortalecer los procesos de especificación de objetivos. En la práctica, esta competenciatécnica tendrá que complementarse con las demás competencias tan críticas a la necesariageneración de consensos sobre problemas y objetivos.

Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia técnica necesaria paraentender la complejidad de la especificación de una cadena de objetivos que apoyará la gerencia,con el fin de fortalecer los procesos de especificación de objetivos. En la práctica, esta competenciatécnica tendrá que complementarse con las demás competencias tan críticas a la necesariageneración de consensos sobre problemas y objetivos.

Este curso no profundiza sobre estas competencias complementarias. No obstante, propone fortalecerlas competencias técnicas para la gestión de procesos de construcción de cadenas de resultados yotros procesos afines. La siguiente unidad se va a ocupar de una de dichas competencias: laidentificación de riesgos que amenazan los logros especificados en una cadena de resultados.