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¿ S E D E B E B U S C A R L A D I V E R S I D A D E N L O S E Q U I P O S ?32 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

El ret o de la mayor ía de las empresas hoy es enf rentar la complejidad compet it iva (creación de soluciones valiosas para el cliente) a t ravés de la organización de la d iversidad .

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Fascículo 19

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Diseños Animados es una pequeña empresa de diseño multimedia creada hace tres años

por Carolina*. Con ella tra-bajan Álvaro, María y Juan Antonio. Todos se conocie-ron en la universidad y tienen una manera muy parecida de mirar las cosas y el trabajo: disfrutan la libertad creati-va, trabajan sin horarios ni reglas estrictas, y detestan las tareas rutinarias.

Hoy, Carolina tiene que de-cidir quién va a ser el nuevo

diseñador que contratarán. Obtuvieron un nuevo cliente, que representa un contrato muy importante, y eso los obliga a ampliar el equipo.

Carolina debe decidir entre dos candidatos. Uno de ellos es Carlos: ejecutivo, formal y organizado. El otro es Diego, quien sabe mucho de diseño digital, le gusta el arte y la música. Es simpático y ha-blador, y se viste de manera informal. Las carpetas de trabajos de ambos son muy buenas y creativas. En su in-

terior, Carolina se inclina por Diego. Carlos le pareció muy diferente al grupo y piensa que eso podría generar con-flictos con ella y con los de-más. Sin embargo, aún duda. En ese momento, Álvaro lle-gó a la oficina y aprovechó para hablar sobre el tema. Álvaro pensó un momento, y le dijo: “A Diego lo veo muy parecido a todos nosotros. ¿No será bueno contratar a alguien bien distinto?”.

Carolina reconoció que Álvaro estaba en lo cierto y que le resulta-ba más fácil seleccionar a alguien que trabajara igual que ella. In-cluso percibió que había cometido ese error anteriormente. Decidió elegir a Carlos y afrontar los de-safíos que planteaba. Asumió la decisión como un experimento. Con el pasar de los meses, com-probó que Carlos desplegaba igual o más creatividad que cualquiera de ellos. Al mismo tiempo, su es-tilo de trabajo ejecutivo les resultó muy beneficioso para cumplir con los requerimientos de su nuevo cliente, que mostró ser mucho más sofisticado que los clientes con los que habitualmente trabajaban.

L A S OL UCIÓN

Cuando la innovación, la flexi-bilidad y la velocidad son factores de éxito, la formación de equipos integrados por personas diferen-tes –distintas en género, raza, cultura, habilidades, etc.- es un imperativo inevitable. Ese es el re-to: enfrentar la complejidad com-petitiva (la creación de soluciones valiosas e instantáneas para el cliente) a través de la organización de la diversidad.

E L DE S A F ÍO

“Al nuevo empleado propuesto lo veo muy parecido a todos nosotros. ¿No será bueno

contratar a alguien bien distinto?”.

PREGUNTA:

Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades diversas y complementarias, comprometidas con metas de desempeño desafiantes y con roles y responsabilidades asignados con claridad y asumidos honestamente.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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RESPALDA APOYA

• Defina los objetivos de su equipo y luego el tipo de personas que para conseguirlos.

• Forme equipos pequeños: casi siempre de cuatro a siete personas y pocas veces no más de 10 o 12.

• No seleccione gente como usted. Necesitará a alguien diferente para llegar a la meta.

• No desaliente la manifestación de las diferencias. Por el contrario, sírvase de ellas para completar el trabajo.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Sin enfatizar la organización del trabajo mediante la crea-ción de equipos, los gerentes no pueden superar los límites del desempeño individual y aprovechar las oportunidades que residen en la creciente complejidad del ambiente de ne-gocios. Dichas oportunidades requieren tal combinación de múltiples experiencias, mentalidades y habilidades que un mero grupo de individuos coordinados por la estructura or-ganizacional es insuficiente para hacerlo. Se necesita un ver-dadero equipo. Un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades diversas y complementarias, comprometidas con metas de desempeño desafiantes y con roles y responsa-bilidades asignadas con claridad y honestamente asumidas.

CONCE P T O S CL AV E S

Cuando la innovación, la flexibilidad y la velocidad son factores de éxito, la formación de equipos integrados por personas diferentes –distintas en género, raza, cultura, habilidades, etc.- es un imperativo inevitable.

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S i la rapid ez con que se t oman las decisiones en una empresa es un f act or determinante del éx it o, la concent ración del pr oceso en la cúpula genera lent itud y conduce a la pérd ida de compet it ividad .

“Mi jefe seguramente

tenga la solución”,

pensó. Luego dudó: “¿Debo consultarlo por esto?”.

PREGUNTA:* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Desde hace cuatro me-ses, Leticia* es gerente de comercialización de Rumitex, repre-

sentante local de un fabri-cante italiano de máquinas de fabricación de calcetines para hombres, mujeres y ni-ños. Una semana atrás, el reemplazo de las máquinas de Manquehue Confecciones por otras de un nuevo modelo, que esta empresa ordenó en preparación para el servicio de nuevos pedidos provenien-tes del mercado estadouni-

dense, le trajo a Leticia su primer gran dolor de cabeza. Apenas dos días después de ponerse en marcha se susci-tó un problema: una función del nuevo modelo no operaba en forma adecuada. El clien-te estaba muy molesto: había realizado una inversión muy importante, tenía plazos de entrega muy exigentes y ne-cesitaba que esa función es-tuviera habilitada tal como se le había prometido. Leticia le dijo que ella misma se haría cargo del problema. Pero lo

cierto es que no tenía idea de cómo solucionarlo y los técni-cos locales tampoco lo logra-ron por más que lo intentaron.

Luego de pensarlo larga-mente, llegó a la conclusión de que era un problema que estaba más allá de sus posi-bilidades y que debía hablar-lo rápidamente con su jefe. Él tendría la solución. De pronto, una duda la invadió: “¿Realmente debo consultar-lo por esto?”.

UNA VEZ RESUELTO EL PROBLEMA,

CON LA ORGANIZACIÓN.COMPARTA LO QUE APRENDIÓ

La capacidad de aprender de otros dentro de la empresa y de otros fuera de ella (competidores, aliados y otras organizaciones) es una habilidad gerencial necesaria para competir en la mayoría de las industrias contemporáneas.

Leticia se dirigió al despacho de su jefe y cuando estaba por entrar se dio cuenta de que el hecho de ocupar un cargo gerencial no significa saberlo todo ni hacerse cargo de todo. El problema era técnico y la responsabilidad de encontrar la solución era de ella. Volvió a su oficina y llamó a los técnicos italianos. Uno de ellos le dio la pista de que habían de un par de casos similares en Brasil. Luego de varias llamadas, y tras el envío desde São Paulo del procedimiento pa-ra habilitar la función requerida, Leticia y los técni-cos locales finalmente encontraron la solución.

La capacidad de aprender de otros dentro de la empresa y fuera de ella (competidores, aliados y otras organizaciones) es una habilidad gerencial necesaria para competir en la mayoría de las in-dustrias contemporáneas. El gerente que la ha ad-quirido opera incansablemente bajo el supuesto de que no tiene todas las respuestas y existe otra persona, en algún otro lugar, cuenta con tiene una mejor solución, por lo tanto su tarea es encontrarla y ponerla en práctica rápidamente. La difusión de este comportamiento permite crear la organización sin fronteras, que generaliza ideas, comparte cono-cimientos y recursos a través de funciones, zonas geográficas y niveles jerárquicos, con el fin de crear crear valor para el cliente.

L A S OL UCIÓN

CONCE P T O S CL AV E S

Cuando la rapidez de la empresa para tomar deci-siones es un factor clave de éxito, la concentración del proceso en la cúpula conduce a la pérdida de com-petitividad. No es un reto gerencial pedirle al jefe que resuelva los problemas. El verdadero desafío consis-te en encontrar en la organización o fuera de ella el conocimiento necesario para hacerlo e implementar la solución inmediatamente.

E L DE S A F ÍO

• Cuando no encuentre la solución a un problema, contacte a quien conoce más sobre el asunto en la organización y pídale ayuda.

• Aprenda siempre. En muchas situaciones deberá investigar más allá de su área de gestión.

• Cuando resuelva el problema, no olvide compartir lo que aprendió con la organización.

• No eluda su responsabilidad. Aunque no tenga conocimientos sobre un determinado tema, usted sigue siendo el responsable de encontrar la solución.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Si HP supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más rentables”.

“Lew Platt, ex-CEO de Hewlett-Packard.