Segunda Evaluación Trimestral

Estrategia y Competencia

Caso Nike

Programa MBA XLVI

Grupo 2

Integrantes del Grupo:

Julio Bazán José BilbaoAriel CamporealeGustavo ChávezLuis RicoOmer Zamorano

Santiago, 8 de Enero de 2009

Contenidos

I. Introducción.................................................................................................................1

II. Análisis del Entorno...................................................................................................2

Análisis PESTA, determinación de amenazas y oportunidades....................................2

Conclusión del análisis PESTA.....................................................................................4

III. Análisis y Tendencias de la Industria......................................................................4

Antecedentes Generales y evolución de la Industria....................................................4

Análisis estructural del Sector Industrial actual y futuro................................................6

Dimensionamiento de la demanda actual y potencial...................................................7

Síntesis de oportunidades y amenazas........................................................................8

IV. Análisis Interno.........................................................................................................8

Análisis de la misión, visión y estrategias actuales.......................................................8

Descripción y análisis por área funcional......................................................................9

Cadena de valor de la empresa..................................................................................12

Resumen de fortalezas y debilidades.........................................................................12

Síntesis de la problemática de la empresa.................................................................13

V. Planteamiento Estratégico......................................................................................13

Objetivos estratégicos: rentabilidad, proyección a largo plazo y cobertura.................13

Visión - Misión.............................................................................................................13

Estrategia competitiva, genérica y de crecimiento......................................................14

Estrategia de portfolio.................................................................................................14

VI. Plan Comercial........................................................................................................14

Objetivos Comerciales Propuestos.............................................................................14

Mix comercial..............................................................................................................15

VII. Plan financiero........................................................................................................16

Objetivos y estrategia financiera.................................................................................16

Punto de equilibrio.......................................................................................................17

Estado de Resultados y Balance proyectados............................................................17

VIII. Plan de Operaciones.............................................................................................17

IX. Plan de Recursos Humanos...................................................................................18

Objetivos en Recursos Humanos................................................................................18

Estrategia de recursos humanos.................................................................................18

Estructura organizacional............................................................................................19

X Parte: Plan de Acción de Corto Plazo.....................................................................19

Primeras tareas para la puesta en marcha de la propuesta........................................19

Indicadores de control de gestión...............................................................................20

XI Parte: Conclusiones.................................................................................................20

Anexos...........................................................................................................................21

Anexo II.1 - Artículo del libro “Analisis of the secondary market” (Ross Buckley).......21

Anexo II.2 - Principales variables Macroeconómicas..................................................21

Anexo II.3 - Crecimiento poblacional Estados Unidos (por sexo)...............................22

Anexo II.4 - Gráfica de Crecimiento Poblacional EE. UU. (por edad).........................22

Anexo II.5 - Evolución de la población por país..........................................................22

Anexo II.6 - Matriz de Evaluación de Factores Externos.............................................23

Anexo II.7 - Matriz de Evaluación de Factores Externos.............................................24

Anexo III.1 - Competidores de la industria..................................................................24

Anexo III.2 - Participación de Mercados Calzado Deportivo Marca............................25

Anexo III.3 - Mapa de posicionamiento estratégico.....................................................25

Anexo III.4 - Análisis estructural del Sector Industrial - Medidas................................26

Anexo IV.1 - Matriz de Ansoff......................................................................................27

Anexo IV.2 - Ventas por producto Nike (US$Mill).......................................................27

Anexo IV.3 - Gráfico crecimiento de Ventas Nike 1974-1982 (US$Miles)..................28

Anexo IV.4 - Ventas Internacionales por continente (US$Mill)....................................28

Anexo IV.5 - Estimación de Ventas Internacionales....................................................28

Anexo IV.6 - Ventas Nike por línea de producto........................................................29

Anexo IV.7 - Pirámide de correlación Clientes-Canales.............................................29

Anexo IV.8 - Detalle participación en ventas de canales (1982).................................29

Anexo IV.9 - Esquema Cadena de Valor Nike............................................................30

Anexo V.1 - Matriz BCG..............................................................................................31

Anexo VII.1 - Índices Financieros................................................................................31

Anexo VII.2 - Capital de Trabajo.................................................................................32

Anexo VII.3 - Flujo de Caja.........................................................................................32

Anexo VII.4 - Balance..................................................................................................32

I

Anexo VII.5 - Estado de Resultados...........................................................................33

Anexo IX.1 – Organigrama Propuesto........................................................................33

II

Nike

I. Introducción

El presente estudio tiene como objetivo presentar un Análisis de la empresa Nike, la

industria en la que esta inmersa, su estado de situación, y realizar una propuesta

estratégica que le permita abordar sus principales problemáticas. Respecto de su

alcance, el estudio:

Tiene su contexto histórico a mediados del año 1983, dado por la época del caso

recibido

Focaliza su análisis y propuesta de estrategia en las líneas de productos de

calzado deportivo

Este documento se encuentra organizado en la siguiente manera: su primer parte

(secciones II y III) contiene un análisis de la Industria del “Calzado deportivo de marca”

su macro y micro entorno; la segunda parte (sección IV) contiene un análisis detallado

de la situación actual de la empresa, incluyendo sus estrategias funcionales; la tercer

parte (secciones V a X) contienen nuestra propuesta estratégica y plan de acción de

corto plazo; finalmente incluimos las principales conclusiones en la sección XI.

Nike se fundó el año 1964 por Philip Knight y William Bowerman. Su participación en el

mercado estadounidense de calzados deportivos de marca asciende a un 32%. Su

ritmo de crecimiento es fuerte y sostenido, y en los últimos años se ha abierto al

mercado público. En su actual situación la empresa enfrenta desafíos internos (intentos

de internacionalización fallidos) y externos (crisis económica de Estados Unidos). En

este contexto hacemos nuestra propuesta estratégica.

Respecto del análisis global de la empresa, nuestra principal conclusión es que: “Dado

el éxito alcanzado, el modelo de negocio actual (I+D, diseño, tercerización, distribución,

y fortaleza de marca) se debe mantener, reenfocando la estrategia de

internacionalización para hacer de Nike una empresa global.”.

1

II. Análisis del Entorno

Análisis PESTA, determinación de amenazas y oportunidades

Factores Político-Económicos

Al inicio de la década de los 80, el presidente de los Estados Unidos (EE. UU.) Ronald

Reagan inaugura la era neoliberal cuyo rasgos distintivos son su obsesión por el control

de la inflación, y junto con M. Thatcher en Inglaterra se transforman en abanderados del

neoliberalismo.

En Agosto de 1982, México anunció la suspensión unilateral del pago de su deuda

externa. Como consecuencia del anuncio, los acreedores internacionales detuvieron

casi por completo sus operaciones de crédito en la región, principalmente EE. UU. a

través del FMI. Este hecho dio lugar a la denominada “Crisis de la Deuda Externa”, que

también se reflejó en crisis bancarias domésticas, bruscas caídas del PBI, aumento del

desempleo y una marcada recesión económica. Las causas principales de ésta crisis

son: el reciclaje de “petrodólares”1, el comportamiento de los bancos, las políticas de las

naciones deudoras y finalmente, factores o causas externas tales como cambios en las

tasas de interés y tasas cambiarias en los países acreedores. (Ver Anexo II.1)

El predominio de los empleos de servicios en la economía de EE. UU. llegó a ser

mayoritario. A mediados de la década de 1980, tres cuartas partes de los empleados

del país trabajan en servicios, como vendedores al menudeo, empleados de oficina,

maestros, médicos y empleados del gobierno.

Las “industrias con chimeneas", como la siderúrgica y la textil se encuentran en

decadencia, y la industria automovilística trata de reaccionar ante la eficiencia de los

autos japoneses. El mercado manufacturero también sufrió una fuerte contracción

porque los fabricantes extranjeros adoptaban con más facilidad nuevas tecnologías a

menores costos. Fueron los consumidores los beneficiarios de la competencia de estas

industrias, pero se produjo un aumento en el desempleo con un 9,7% en 1982. Dicho

año la recesión se profundiza, con tasas de interés cercanas al 20% y la caída real del

producto nacional bruto (PNB) en un 2%. (Ver Anexo II.2) El precio del petróleo sigue al

1 Dólares propiedad de los países productores de petróleo, procedentes de la venta de dicho producto a otros países y que son colocados en los mercados financieros internacionales.

2

alza y los rivales económicos de EE. UU., Alemania y Japón, absorben una mayor

cuota del comercio mundial. Adicionalmente aumentan las importaciones en EE. UU.

Factor Social, Demográfico, Cultural

En los inicios de los 80, en EE. UU. se verifica un explosivo crecimiento en la práctica

activa de deportes, donde el “correr” se transforma en un signo de salud y bienestar en

el ciudadano común. Se destaca además una mayor intervención deportiva de las

mujeres. Al año 1982 la mitad más joven y activa de la población americana practicaba

al menos un deporte. Paralelamente la sociedad experimenta un aumento en la

valoración de atletas destacados, generando un mayor nivel de exigencia en los

productos accesorios al deporte, buscando comodidad y apariencia informal.

Las pautas demográficas cambiaron, después del "auge de nacimientos" de la

posguerra (de 1946 a 1964) disminuyéndose la tasa de natalidad.

Otros cambios demográficos, sociales y culturales a destacar son:

Surgimiento de grupos activos que luchan por la igualdad de oportunidades de

las minorías

Se percibe un cambio de ánimo y búsqueda de valores morales exaltando logros

y aspiraciones (“sueño americano”)

Despolarización racial

Acercamiento de las diferencias culturales en la gestión de negocios con países

orientales

Grandes corrientes migratorias, provenientes de Asia y América Latina. En 1980

se constató la llegada de 808.000 inmigrantes, la cifra más alta en 60 años.

Disminución porcentual de unidades familiares. El 25% de los grupos se

clasifican como "unidades no familiares" en las que conviven dos o más

personas sin lazos de parentesco.

Información demográfica se puede ver en los Anexos II.3, II.4 y II.5.

Factor Tecnológico

Se observa un desarrollo de las tecnologías electrónicas, que posibilita la aceleración

del crecimiento en las operaciones y en el área de las ciencias aplicadas.

Las actividades manufactureras y comerciales se beneficiaron con el uso creciente de

la computadora. Llegó la era de la información, con equipos y programas capaces de

3

manipular cantidades nunca imaginadas de datos sobre gestiones administrativas y

desarrollos de productos.

Por otro lado la masificación de los medios de comunicación produce un efecto

multiplicador en el público en torno a los diferentes eventos deportivos, generando

influencias en el consumo asociado a ellos.

Los avances tecnológicos en los equipos de producción permiten un aumento en la

eficiencia y productividad, que junto con una mayor inversión en I+D permitieron

innovaciones en nuevos productos como el Nylon, Caucho y gas encapsulado.

Factor Ambiental

Surgen Organizaciones No Gubernamentales y comienza una marcada tendencia hacia

la protección del medio ambiente, generando en diversos actores una preocupación

futura respecto de la utilización de materiales no biodegradables.

Conclusión del análisis PESTA

Determinamos que las principales OPORTUNIDADES para la industria son: un

importante auge en el estilo de vida sana; la disponibilidad de nuevas tecnologías; y la

aceptación social de la ropa deportiva. Las principales AMENAZAS son: la crisis

económica en EE. UU.; y aumento en la dificultad en la obtención de créditos. (Ver

Anexo II.6)

Como conclusión observamos que las amenazas son mayores que las oportunidades y

el macroentorno presenta un “atractivo bajo” (2,4) para la inversión. (Ver Anexo II.7)

III. Análisis y Tendencias de la Industria

Antecedentes Generales y evolución de la Industria

La industria a analizar, en la que Nike participa con sus líneas de productos de calzado

deportivo, es la del “calzado deportivo de marca”.

Desde su introducción en la década de los 20 la lona dominó la industria de la

fabricación y comercialización de calzado deportivo en EE. UU.

A partir del boom de los años 80, nace una nueva generación de calzados que mejoran

el rendimiento y evitan lesiones. La industria comienza a requerir del I+D para satisfacer

4

las crecientes exigencias del mercado. Los otros factores que alimentan el cambio del

mercado son la comodidad del calzado y la aceptación social del aspecto deportivo.

El mercado del calzado deportivo de marca creció desde US$800 millones en 1978 a

US$1.900 millones en 1982, con una capacidad de producción de 125 millones de

pares de calzado deportivo, representando aproximadamente un 50% del total del

mercado. El calzado deportivo sin marca o de marcas no conocidas, representa el otro

50%, con una oferta total de aproximadamente 250 millones de pares deportivos en

1982, y una proyección para el año 1983 de aproximadamente 267,5 millones de pares.

En conjunto los dos segmentos equivalen al 15% del mercado total del calzado.

Dentro de los antecedentes de marketing se destaca que junto con el boom de la

actividad deportiva las empresas productoras comienzan a desarrollar la imagen de los

deportistas de elite y los eventos deportivos como medio para promocionar y hacer

conocidos sus productos.

Una de las mayores características de la industria es que parte de la producción se

encuentra externalizada hacia países donde el costo de la mano de obra es bajo.

Identificación y caracterización de la competencia del calzado deportivo

La industria se conforma por tres grandes grupos: empresas extranjeras, empresas

especializadas y antiguas empresas del rubro.

La oferta está determinada por las siguientes empresas: Nike, Adidas, Puma, Asics –

Tiger, New Balance, Brooks, Etonic, Saucony, Converse y Keds. En términos de

participación de mercado en EE. UU., Nike domina con un 32%. Entre sus mayores

competidores se destacan: Adidas con un 13% y una gran fuerza de marca mundial;

Puma con un 11% especializada en deportes de terreno; New Balance con el 5%

destacándose en el segmento de corredores; y finalmente Converse con 5%, el líder

indiscutido de calzado para Baloncesto. Completan el restante 34% del mercado Asics–

Tiger, Brooks y Saucony en el segmento de corredores, Keds en calzado Infantil, y

Etonic en golf y tenis. (Ver Anexos III.1 y III.2)

Canales de distribución

A nivel detallista, la oferta del calzado deportivo se encuentra repartida casi por igual

dentro de los 4 canales existentes:

5

1. Tiendas de especialidades de atletismo, teniendo como principal comprador al

deportista activo.

2. Tiendas de artículos de deporte, que venden calzado más artículos deportivos

distinguiéndose como comprador el practicante de fin de semana.

3. Grandes almacenes, que venden al por mayor y con bajos precios, cuyo

comprador es familiar.

4. Zapaterías, con precios medios y bajos, apuntando al comprador familiar y

orientado a los niños.

Grupos estratégicos

Para el análisis de los grupos estratégicos de la industria seleccionamos como variables

la Amplitud de Precios y la Amplitud de Líneas de Productos, dado que la competencia

se da principalmente en estos dos niveles. Dicho análisis nos genera 3 grupos

estratégicos. La mayor amplitud de precios la tienen las empresas Nike y Adidas, que

coinciden, en tener una alta amplitud de productos. En cambio, la mayor parte de la

industria se encuentra con poca amplitud de precios divida en dos subgrupos: con baja

amplitud de líneas de productos Tiger, New Balance, Brooks, Keds, y Saucony; y con

una alta amplitud de líneas de productos Etonic, Puma y Converse. (Ver Anexo III.3)

Análisis estructural del Sector Industrial actual y futuro

Una vez analizado el microentorno a través del análisis Porter vemos las siguientes

intensidades de las fuerzas:

6

De esta manera, podemos concluir que la industria del calzado deportivo de marca

presenta un atractivo medio de un 2,8. Según nuestras previsiones esta atractividad

debería aumentar muy poco (2,9) en el mediano plazo. (Ver Anexos III.4)

Cadena de valor de la industria

Podemos visualizar en la cadena de valor, el Canal de Venta y el Fabricante concentran

las mayores incidencias en el valor final.

Cadena de valor y sus valores asociados:

Proveedor de Insumos

(18%)

Fabricante(25%)

Distribuidor(15%)

Canal deVenta(42%)

•Diseño Calzado•Desarrollo de nuevos productos e Innovación Tecnológica•Previsión de demanda•Fabricación de los productos•Aseguramiento y control de la calidad•Marketing•Publicidad Global•Financiación

•Promoción en el punto de venta•Almacenamiento•Previsión de ventas•Retroalimentación de gustos y necesidades de los clientes

•Producción según especificaciones del fabricante•Cumplimiento de estándares de calidad

•Almacenamiento•Logística

Factores Críticos de Éxito de la industria

Si bien existen actividades de gestión importantes dentro del modelo de negocios de la

industria, las actividades relevantes en la cadena de valor que permiten mantenerse en

ella a los competidores son: I+D, diseño, marketing y publicidad global.

Dimensionamiento de la demanda actual y potencial

Estimamos que los 250 millones de pares de calzado deportivo que se venden

actualmente, cubren aproximadamente un 90% de la demanda del mercado. La

evolución futura de la demanda estará fuertemente influenciada por: el aumento

demográfico en los segmentos objetivos de la industria (de 15 a 35 años); la

consolidación del deporte y ocio en la vida diaria del estadounidense; y la mayor

participación de la mujer en las actividades deportivas. En conjunto estos factores se

estima que generen un aumento en la demanda de 6% a 9% anual. (Ver Anexos II.3)

7

Síntesis de oportunidades y amenazas

Una vez analizado el microentorno de la industria concluimos que sus principales

OPORTUNIDADES son: integrarse como distribuidor de los productos fabricados y

externalizar la producción; ampliar la distribución hacia la venta al detalle. Respecto de

sus AMENAZAS vemos: migración del consumidor hacia calzado de marcas

alternativas, producto de la crisis económica.

IV. Análisis Interno

Análisis de la misión, visión y estrategias actuales

Visión: “Si tú tienes un cuerpo, tú eres un atleta”, el concepto que hay detrás de este

enunciado es que toda persona puede hacer deporte, independiente su naturaleza,

raza, sexo, religión, política, etc.

Misión: “Líder mundial en diseño y comercialización de auténtico calzado deportivo,

prendas de vestir, equipos y accesorios para una amplia variedad de deportes y

actividades de fitness”

El objetivo de Nike: “Conseguir el máximo beneficio a largo plazo”2.

Estrategias Actuales

La estrategia genérica desarrollada por Nike es por diferenciación. Al analizar la cadena

de valor nos encontramos que las principales fuentes de ventaja competitiva: son I+D,

distribución, marketing y diseño. Con ellas logra potenciar la imagen de marca y la

fidelización de sus clientes.

La estrategia competitiva implementada por Nike es de líder, caracterizada por captar

una mayor participación de mercado a través de la amplitud de productos y precios.

La estrategia de crecimiento al año 1982 es de desarrollo de nuevos productos. (Ver

Anexo IV.1 posición “Actual” )

La estrategia de marketing está basada fundamentalmente en “la promoción”,

obteniendo principalmente la aceptación de los clientes a través de personalidades

2 1. Phill Knight dijo: “El beneficio es como el punto a marcar en un encuentro de doble pista. Es la forma en que uno decide si se ha ganado o perdido. Pero la forma de llegar allí es por medio de los valores propios, de la formación, de intentar dar cada paso mejor que cualquier otro. Querríamos ser los mayores y mejores del mundo en nuestro negocio. Y somos una empresa en crecimiento, no en un 15%, sino en el 30% o más. Con seguridad que podríamos reducir nuestro ritmo de crecimiento y pagar algunos dividendos, pero eso no es lo que somos ni lo que pretendemos llegar a ser”.

8

reconocidas del deporte, manteniendo de esta manera la antigua política de Knight:

“que hablaran los pies”, y en menor parte patrocinar competencias deportivas locales.

La estrategia de productos está orientada a ofrecer una amplia variedad de calzado

para las diferentes actividades deportivas a nivel profesional y aficionados, para

grandes y chicos.

La estrategia de ventas y distribución, llega al consumidor final a través de tiendas

especializadas, tiendas de artículos de deportes, grandes almacenes, zapaterías y

establecimientos propios al detalle que se caracterizaban por ser usadas como fuentes

de información para investigación de mercado, apoyo de ventas y promoción

La estrategia de precios es descreme, procurando el valor más alto en cada una de las

categorías de calzado.

Descripción y análisis por área funcional

Investigación y Desarrollo

Sin duda el I+D es clave en el éxito de Nike y desde la puesta en marcha del centro del

Nike Research Sport Lab (NRSL) en Exeter, siempre ha estado liderando la innovación

y tecnología en el calzado deportivo, como el año 1978 que patenta el cojín de aire. En

el año 1982 Nike destinó más del 1% de sus ventas en I+D, cifra mucho mayor que el

más cercano competidor. El NSRL tiene cuatro departamentos:

a. Departamento de Conceptos Avanzados, relacionado con materiales nuevos de

investigación propia o externo.

b. Departamento de química e investigación de materiales que prueba la duración

de los materiales e insumos de las zapatillas.

c. Laboratorio de Investigación de Deportes: Diferentes pruebas empíricas sobre

atletas de gran nivel que permiten mejorar la performance de los modelos.

d. Departamento de Desarrollo de Productos: Diseño y desarrollos de nuevos

zapatos Nike.

Operaciones

Nike a través de las dos primeras décadas evolucionó desde un distribuidor de calzado

a una verdadera máquina de “marketing” bien aceitada. Optimizando su cadena de

provisiones con el fin de satisfacer sus actividades principales; el diseño, la distribución

y la comercialización de calzado deportivo. Para Nike, los parámetros fundamentales

9

para obtener una mayor rentabilidad son la “externalización” de la producción y la

fortaleza de marca.

La mayoría de los productos de Nike se producen fuera de la empresa. Después de

comenzar comercializando zapatillas hechas en Japón, desarrolló nuevos productores

en Asia (Corea, Taiwán, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam). Nike procura mano de

obra barata, gobierno y moneda estables. La tarea no concluye en la elección del lugar,

sino que la empresa a través de sus ejecutivos participa del aseguramiento de la

calidad en las diferentes fábricas.

También se desarrolló un software de gestión que permite ligar la producción a una

gestión de Venta Futura, logrando con esto economías de escala, optimización del

stock e ingresos adelantados.

Marketing

El negocio de Nike estaba evolucionando a nuevas líneas de productos. En el año 1978

el calzado deportivo en EE.UU. representaba un 97% de sus ingresos totales, mientras

que en el año 1982 había disminuido a 84%. (Ver Anexos IV.2 al IV.6)

Para enfrentar este mercado, Nike correlacionó los segmentos de clientes con los

diferentes canales de distribución, conformando una pirámide que en su base se

focalizaba en el mercado masivo y en su cúspide en la especialidad, dependiendo del

segmento de mercado al que se direccionaba el producto (Ver Anexo IV.7)

Se destaca que Nike destina el 3% de sus ingresos en promociones contratando a

deportistas top. De la misma forma, asigna un 60% de su presupuesto de publicidad a

programas de cooperación para sus distribuidores como una forma de llegar

directamente al cliente local.

“Nike” personificó sus zapatillas, apelando a emociones más que al producto en sí. La

propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una afirmación: “Usted también puede

ponerse de pie y correr; sólo, hágalo”. Su paradigma de publicidad era crear una

conexión con la nueva cultura de EE. UU., “fitness por todos lados”.

Ventas y Distribución

En sus inicios, la empresa contaba con representantes de ventas independientes para

cubrir el mercado. Su labor era la de canalizar los pedidos hacia Nike y a contar de ese

10

momento la cadena logística se encargaba de todo el soporte con el software de

gestión “Futures”.

En el año 1982 Nike controlaba 26 oficinas que comercializaban sus productos de

forma semiexclusiva (no podían vender sustitutos). Estas oficinas captaban del

mercado una buena parte de la utilidad a través del precio, lo que Nike trataba de

regular por medio de reuniones anuales y precios sugeridos.

A comienzos del 1983 esta estructura se expandió hasta alcanzar 9.500 cuentas que se

trabajaban en 13.000 tiendas, en los cuatro canales detallistas importantes como lo

señala el Anexo IV.8.

Nike incentiva a los dueños de las tiendas especializadas, por medio de entregas

anticipadas de nuevos modelos de competición; por otro lado mantiene bajo su

administración algunas tiendas, que le sirven para realizar estudios de mercado.

Finanzas

En un principio las fuentes de financiamiento a corto plazo eran a través de cuentas por

pagar con el proveedor japonés Nisho – Iwai (NIAC), a lo que se sumaba una pequeña

parte con bancos americanos. Esta modalidad fue usada durante la primera década y

sólo se modificó en los términos de plazos e intereses, hasta que Nike se convirtió en

sociedad anónima pública en diciembre de 1980. En ese momento se emitieron

acciones de dos tipos, siendo las de clase A rigurosamente controladas para no perder

la propiedad y el derecho a ejercer la administración a través del consejo elegido. Con

la emisión de esta acciones en un año aumentó 18 veces el valor de las ganancias del

año fiscal de 1982 consiguiendo la empresa capitalizar US$80 millones. NIAC pasó a

ser un accionista preferente de Nike siendo el único titular con derechos de pagos de

dividendos full anualmente, sin derecho a voto en la administración salvo algunos

casos3.

Internacional

Después de avanzar en el mercado de EE. UU., Nike miró la internacionalización como

una forma de apostar al crecimiento y al desafío de la supremacía de la marca por

sobre el liderazgo mundial de Adidas. Si bien en el año 1982 las ventas provenientes

3 NIAC posee derecho a voto en las separaciones, ventas de todos o parte de los activos de la compañía y sus susidiarias, uniones, consolidaciones y disoluciones incluso en la venta de la marca Nike.

11

del mercado internacional apenas sobrepasaron los US$40 millones, se prevee para el

año siguiente duplicar esa cantidad. (Ver Anexo IV.5)

a. Estrategia de Marketing: Trasladar el éxito del mercado de EE. UU. con los

productos de “Correr” al resto del mundo. No existía una estrategia de adaptar

los productos a los mercados extranjeros.

b. Operaciones: Siempre se buscaba el equilibrio entre el control de las

operaciones de distribución y los desembolsos de capital en las zonas de

penetración. Sin dejar de atender las restricciones propias de cada país a la

inversión extranjera y el proteccionismo de la mano de obra.

Cadena de valor de la empresa

La cadena de valor de la empresa se puede ver en el Anexo IV.9.

El valor de la marca se presenta como la ventaja competitiva que distingue a Nike como

la principal empresa de la industria en EE. UU. Este factor le otorga posicionamiento en

los consumidores y confianza a sus distribuidores. Que la compañía mantenga el

control de actividades claves de la cadena de valor permite su diferenciación, e imagen

de marca en todo el mundo.

Las fuentes de ventaja competitiva las podemos resumir en:

a. Control de la producción de los proveedores

b. La comercialización (distribución)

c. La innovación en productos

d. Actividades de marketing y promoción en los pies de atletas importantes

Resumen de fortalezas y debilidades

Fortalezas

a. Marca Global y logo reconocidos al instante

b. Diseño, investigación y desarrollo

c. Producción tercerizada

d. El modelo logístico

e. Tener como los principales estrategas a Knight y a Boweram dado su capacidad

de sueño, visión y flexibilidad para adecuarse a nuevas realidades.

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Debilidades

a. Alta concentración de los ingresos provenientes del mercado del calzado

deportivo en EE.UU. (84%)

b. Organización interna dispersa para afrontar los desafíos de la apertura pública.

c. Tendencia a producir en laboratorio y escasa sintonía con el mercado

d. Falta de canales de distribución cualificados para el mercado extranjero

Síntesis de la problemática de la empresa

Los desafíos que enfrenta la empresa están focalizados en:

a. La lentitud del crecimiento del mercado del calzado deportivo en EE. UU.

motivado por la crisis económica.

b. El rápido crecimiento de la empresa con sistemas y personal no preparado,

basado en una estructura organizacional inadecuada para su tamaño.

c. El equipo directivo debía administrar una sociedad anónima abierta al público.

d. La internacionalización genera problemas con los clientes que demandan

calzado deportivo para practicar los deportes de cada país, sumado a la

dificultad que significa encontrar empresas adecuadamente capitalizadas para la

distribución en el extranjero.

e. Alinear I+D con la demanda del mercado

V. Planteamiento Estratégico

Objetivos estratégicos: rentabilidad, proyección a largo plazo y

cobertura

Crecimiento de ventas en 1983 de un 15%, disminuyendo en los siguientes años,

siendo 10% en 1984 y 6% en 1985.

ROE ≥ 25%, orientando una reducción en los costos

Estrategia de Cobertura “Selectiva”, con diferentes líneas de producto de calzado

deportivo en el mercado local e internacional (Japón, Canadá y Europa)

Visión - Misión

Visión: Llevar inspiración e innovación al mundo para el atleta que todos llevamos

dentro.

13

Misión: Diseño, distribución y comercialización de calzado, indumentaria y artículos

deportivos a nivel mundial.

Estrategia competitiva, genérica y de crecimiento

La estrategia genérica propuesta es diferenciación, basada en el diseño, distribución y

comercialización.

La estrategia competitiva es ser líder en los EE. UU. y retador en el mercado externo.

La estrategia de crecimiento propuesta se representa en el Anexo IV.1, donde se

muestra un cambio desde el “desarrollo de nuevos productos” hacia la “diversificación”,

llegando al mercado externo con productos específicos.

Estrategia de porfolio

En la matriz BCG (Ver Anexo V.1) distinguimos las cuatro líneas de producto de

calzado deportivo: Correr (Co), Tenis (T), Baloncesto (B) y Cancha (C). En el cuadrante

interrogante tenemos Baloncesto y Cancha que son la apuesta a futuro con muchas

posibilidades de éxito para transformarse en estrella.

Las líneas Correr y Tenis se encuentran en el cuadrante vaca lechera y nos proveen de

fondos de forma sostenida. El reto es generar nuevos diseños de forma constante que

permitan evolucionar la industria para que no decaiga su crecimiento.

VI. Plan Comercial

Objetivos Comerciales Propuestos

A partir del análisis del entorno y de la empresa realizados, y basándonos en la

estrategia propuesta, definimos los siguientes objetivos:

Crecimiento en ventas (de US$ 624 millones en 1982) de al menos un 15% en

1983, 10% en 1984 y 6% en 1985, según el siguiente detalle:

a. 1983: EE. UU. 13%; Externo 48%

b. 1984: EE. UU. 9%; Externo 24%

c. 1985: EE.UU. 5%; Externo 18%

Fortalecer el negocio externo, disminuyendo la participación del ingreso total de

la venta en EE. UU., desde el 84% actual a un 80% en 1985

El presupuesto de ventas se elaboró de acuerdo a:

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1. Dadas las dificultades por las que atraviesa la economía de EE. UU. y

que influyen de manera importante sobre la industria del calzado deportivo,

proponemos como objetivo comercial aumentar las ventas actuales en valores

similares a los del crecimiento esperado del mercado (entre 6% y 9%) y

fortalecer el crecimiento del mercado externo.

2. Un cambio en la estrategia de crecimiento hacía la “diversificación” con

el desarrollo de productos nuevos en calzado para fútbol europeo, basquetbol y

cancha. Para estos últimos en EE. UU. se vislumbra un espacio de crecimiento

atractivo en detrimento de Converse y Puma, por su poca participación actual.

3. La estrategia de Cobertura de Mercado propuesta es la “Selectiva”,

con diferentes líneas de producto de calzado deportivo en el mercado local e

internacional, a saber:

Correr Tenis Baloncesto CanchaEE. UU.Japón Béisbol

Canadá Fútbol Americano

Europa Fútbol

Mix comercial

Acorde con la estrategia propuesta, el mix de marketing sería:

Producto: desarrollar nuevos productos específicos para los nuevos mercados que

permitan implementar con éxito la estrategia de penetración, asociado a los deportes

populares seleccionados. Para el mercado de EE. UU. buscar el desarrollo de nuevos

productos que permitan ampliar la participación de mercado, sobre todo en Baloncesto

y Cancha.

Precios: actualmente tenemos un posicionamiento en el consumidor de exclusividad,

alta calidad y que otorga beneficios intangibles (status, especialidad y prestigio), por ello

la estrategia de precios debe continuar siendo de descreme tanto en EE.UU. como en

los mercados externos.

Promoción: El programa de promoción actual, tanto en su estrategia de comunicación

como de medios, ha demostrado ser muy exitoso y colabora de forma importante a la

fortaleza de la marca. Proponemos mantenerlo, profundizando sus aspectos más

relevantes (contratos con deportistas, entrenadores y equipos destacados y el auspicio

15

de eventos importantes). Para los mercados externos se deben incorporar estrellas y

equipos de los deportes populares seleccionados.

Plaza/Distribución: En el mercado local proponemos mantener la actual presencia en

los cuatro canales detallistas importantes, buscando acuerdos similares al alcanzado

con J.C.Penney con otras cadenas importantes de retail. En los mercados externos se

debe implementar una estrategia de distribución selectiva, fortaleciendo los actuales

canales a través de inversión en promoción, infraestructura de distribución, y programas

de financiamiento.

VII. Plan financiero

Objetivos y estrategia financiera

Una vez proyectados los estados financieros al año 1985 (Ver Anexos VII.1, VII.2, VII.3,

VII.4 y VII.5) podemos destacar que la estrategia financiera en el mediano plazo

tenderá a:

Privilegiar a los distribuidores otorgándoles mayor plazo de crédito

Privilegiar a los proveedores disminuyendo nuestro plazo de pago

Lo anterior lo haremos disminuyendo la rentabilidad del negocio, apostando a sostener

la cadena de valor en el largo plazo, sin descuidar el flujo de caja y presionando las

operaciones para optimizar el inventario.

El financiamiento para el mediano plazo se implementará a través del uso mínimo de

deuda bancaria y en gran medida de utilidades retenidas. El leverage tenderá a

disminuir producto del uso de utilidades como fuente de inversión y financiamiento, con

ello disminuiremos nuestra dependencia de terceros para mantener las operaciones en

el mediano plazo.

Los objetivos financieros planteados son:

1983 1984 1985ROE 54% 41% 26%Flujo de Caja > USD 5 MM > USD 9 MM > USD 9 MM

16

Punto de equilibrio

En el siguiente cuadro se muestra la cantidad mínima de pares a elaborar con el fin de

definir el punto de equilibrio:

1981 1982 1983 1984 1985

Punto de Equilibrio (Q) miles 7,505 11,995 17,664 24,513 33,905

Estado de Resultados y Balance proyectados

Las proyecciones de los estados financieros basados en las proyecciones comerciales,

muestran la disminución de los costos de ventas. Los gastos de apoyo al giro se

incrementan debido a la decisión de ampliar el presupuesto de marketing para

aumentar las ventas. (Ver Anexo VII.5)

Del análisis del balance proyectado (Ver Anexo VII.4) podemos inferir que la empresa

cuenta con recursos de activo circulante necesarios para cubrir sus compromisos de

corto plazo (liquidez 2,14). Al descontar los inventarios del activo circulante la situación

en el último año se ve mejorada (prueba ácida 1,24). La razón de endeudamiento

(pasivo total / activo total), disminuye en el tiempo de 0,53 a 0,43, ello indica que sólo el

43% del activo es financiado por acreedores. La rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)

se estima a la baja. La rotación de inventarios aumenta en el tiempo de 2,08 en el año

1983 a 2,53 en el año 1985 ello implica una disminución en los plazos promedios de

inventario de 173 a 142 días. La rotación de cuentas por cobrar, disminuye de 5,67 a

4,49. La rotación de Proveedores se incrementa de 5,40 a 6,67.

En resumen la empresa presenta buenos indicadores de liquidez, endeudamiento y

disminución en los plazos promedios de inventarios. Adicionalmente decidimos nos han

disminuir el plazo de pago a nuestros acreedores e incrementar el plazo de cobro a

nuestros distribuidores.

VIII. Plan de Operaciones

Se debe continuar en la búsqueda de nuevas opciones productivas para continuar

externalizando la producción. Estas deben asegurar siempre la mejor calidad al menor

17

costo de fabricación posible, con mano de obra barata, además de moneda y gobierno

estable.

Para apoyar la expansión del negocio, localmente, es necesario tener una mejor

cobertura logística. Para ello debemos optimizar los centros de distribución y

almacenaje, y abrir nuevos en aquellas zonas donde sean necesarios.

El diseño, investigación y desarrollo debe continuar para seguir destacándose de los

competidores locales y ganar nuevos mercados en el exterior. Para ello, debe mantener

su estrategia de innovación, basada en líneas de calzado específicas para cada deporte

y que posean el respaldo tecnológico que les brinda el NSRL.

El programa de ventas “Future” llego a representar un 65% de las ventas de Nike, pero

últimamente su incidencia bajo a menos del 50% de las ventas. Proponemos efectuar

una actualización y rediseño de este programa que le permita nuevas opciones

buscando mayor flexibilidad en los plazos de pedidos al minorista para así recuperar su

influencia en las ventas totales de la empresa.

IX. Plan de Recursos Humanos

Nike poseen una cultura organizacional fuerte que la ha llevado a diferenciarse

principalmente en el diseño y marketing en el mercado en que compite, con

trabajadores involucrados en el aseguramiento de la calidad y compromiso en el ámbito

productivo y del entorno. Sin embargo se percibe la necesidad de disciplina y sistemas

de control formales para enfrentar problemas laborales.

Objetivos en Recursos Humanos

Definir e implementar una nueva estructura organizacional acorde con el desarrollo

alcanzado y el previsto por la compañía, y alineada con la nueva estrategia de

negocios.

Estrategia de recursos humanos

Definir la nueva estructura de cargos y funciones que permita responder a la

complejidad organizativa y al entorno globalizado.

Desarrollar de sistemas de incentivo monetario y beneficios.

18

Establecer políticas orientadas al cumplimiento de normas de trabajo y códigos de

conducta.

Promover la formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo en

posiciones estratégicas.

Estructura organizacional

El Anexo IX.1 muestra el organigrama sugerido para la organización.

El cambio propuesto en la estructura organizacional se funda principalmente en los

desafíos planteados hacia el futuro, considerando que es su estrategia de crecimiento

la que impulsa el paso hacia la división del trabajo, mentalidad de equipo y confianza en

sus aliados.

Se busca una estructura formalizada en sistemas y procedimientos que respalde la

reorganización de operaciones y el fortalecimiento del área de I+D. El área comercial

dividirá su foco en los mercados local e internacional.

El cambio de estructura debe mantener la unidad y fortaleza de marca, buscando

cumplir los objetivos del crecimiento continuo y el máximo beneficio a largo plazo.

X Parte: Plan de Acción de Corto Plazo

Primeras tareas para la puesta en marcha de la propuesta

Paca cumplir los objetivos definidos en las estrategias funcionales se propone el

siguiente plan de acción de corto plazo:

Comercial: Lanzar nueva campaña comercial para fortalecer la venta en los

submercados seleccionados para EE. UU. (Baloncesto y Cancha); Definir el plan

de acción en los mercados internacionales elegidos (Japón, Canadá y Europa)

Financieros: Negociar con proveedores y canales para definir nuevos plazos

promedios; Comunicar a los accionistas el plan de retención de utilidades de los

próximos años

Operaciones: Buscar nuevas locaciones productivas; Analizar la cobertura

logística para definir plan de mejoras; Rediseñar sistema de ventas Future

Recursos Humanos: Definir a detalle e implementar nueva estructura

organizacional; Definir e implementar sistema de incentivos

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Indicadores de control de gestión

Los indicadores definidos para el control y seguimiento de la implantación de la

estrategia propuesta son:

Comercial: Ventas discriminadas por mercado geográfico y línea de producto;

Avance de ejecución de plan de acción en los mercados internacionales

Financieros: ROE; Plazo promedio de inventarios; Plazo de cuentas por cobrar;

Plazo de cuentas a pagar; Índice de Liquidez; Prueba Ácida

Operaciones: Avance del rediseño de sistema Future; Nuevas locaciones

productivas; Avance de estudio de mejoras logísticas

Recursos Humanos: % de implementación de nueva estructura organizacional;

% de recursos objetivo alcanzados con el nuevo sistema de incentivos

XI Parte: Conclusiones

Dado el éxito alcanzado, el modelo de negocio actual (I+D, diseño, tercerización,

distribución, y fortaleza de marca) se debe mantener, reenfocando la estrategia de

internacionalización para hacer de Nike una empresa global.

El I+D debe ser el pilar fundamental de la estrategia de diversificación propuesta.

Así mismo, es necesario mantener la inversión en la construcción de la fortaleza

de marca.

En el ámbito del mercado externo se debe aumentar la incidencia de las ventas

sobre el total de ingresos, con productos específicos para los deportes populares

en los mercados objetivo.

Dado la crisis económica, para continuar creciendo se debe profundizar la

estrategia de tercerizar la producción en los países con bajo costo de mano de

obra y optimizar el aseguramiento de calidad.

En el ámbito financiero se debe crecer a partir de la utilización de recursos

propios. Así mismo, se debe optimizar el manejo de inventarios, y proteger los

canales de distribución.

A nivel organizacional se debe adaptar la estructura a las nuevas exigencias.

20

Anexos

Anexo II.1 - Artículo del libro “Analisis of the secondary market” (Ross

Buckley)

“En 1982 la exposición (colocación) total de los Bancos Norteamericanos en países en

desarrollo representaba el 287.7% del capital total de los mismos, siendo la sola

exposición en países Latinoamericanos cerca del 176.5 %. El incumplimiento de alguno

de los mayores países deudores pudo haber conllevado en aquel entonces al colapso

del mercado interbancario de corto plazo, respecto del cual la mayoría de los bancos

dependían en aras de obtener liquidez. Aun más, la relación deuda-exportaciones de

los países Latinoamericanos se elevó con tal magnitud que era necesario adoptar

medidas urgentes para contrarrestar tal situación. Para 1982 esta relación correspondía

en total a cerca del 270%, con expectativas de seguir creciendo en los años siguientes.

Adicionalmente, la razón de la deuda al final de 1982 en Argentina, Brasil, Chile y

Méjico era mayor del 100%: todos estos países requerían de más fondos para servir su

deuda externa. Aquellos que obtenían por razón de sus exportaciones no eran

suficientes.”

Fuentes: ROSS O. BUCKLEY, EMERGING MARKETS DEBT. AN ANALYSIS OF THE SECONDARY MARKET. 19,

(Kluwer Law International Ltda, Volumen 8)

Anexo II.2 - Principales variables Macroeconómicas

21

Anexo II.3 - Crecimiento poblacional Estados Unidos (por sexo).

Anexo II.4 - Gráfica de Crecimiento Poblacional EE. UU. (por edad).

Anexo II.5 - Evolución de la población por país

22

Anexo II.6 - Matriz de Evaluación de Factores Externos

23

Anexo II.7 - Matriz de Evaluación de Factores Externos

Anexo III.1 - Competidores de la industria

Competidores de la Industria - 1982Marca % Mercado Produccion Amplitud Producto Amplitud Precios Canales Distribucion

Nike 32% Propia (local) - Externa Alta Alta Todos

Adidas 13% Propia (local) - Externa Alta Alta Tiendas Esp y Dep

Puma 11% Externa Media Media Tiendas Esp y Dep

Asics - Tiger ND Externa Baja Baja Tiendas Especialidades

New Balance 5% Propia (local) Baja Baja Tiendas Especialidades

Brooks ND Propia (local) - Externa Baja BajaZapaterias y Tiendas Especialidades

Etonic ND Propia (local) Media Media Tiendas especial

Saucony ND Propia (local) Baja Baja Tiendas especiali

Converse 5% Propia (local) - Externa Media Media Tiendas especial

Keds ND Propia (local) Baja Baja Zapaterias

24

Anexo III.2 - Participación de Mercados Calzado Deportivo Marca

Anexo III.3 - Mapa de posicionamiento estratégico

25

Anexo III.4 - Análisis estructural del Sector Industrial - Medidas

26

Anexo IV.1 - Matriz de Ansoff

Nike Producto Actual Producto Nuevo

Mercado Actual

Mercado Nuevo

Nike Producto Actual Producto Nuevo

Mercado Actual

Mercado Nuevo Actual Futuro

Anexo IV.2 - Ventas por producto Nike (US$Mill)

27

Anexo IV.3 - Gráfico crecimiento de Ventas Nike 1974-1982 (US$Miles)

Anexo IV.4 - Ventas Internacionales por continente (US$Mill)

Anexo IV.5 - Estimación de Ventas Internacionales

28

Anexo IV.6 - Ventas Nike por línea de producto

Anexo IV.7 - Pirámide de correlación Clientes-Canales

Anexo IV.8 - Detalle participación en ventas de canales (1982)

TIPO % CUENTAS % VENTASCuentas Nacionales 15Tiendas Especializadas 15 14Tiendas Deportivas 29 26Grandes Almacenes 27 19Zapaterias 29 26

100 100

29

Anexo IV.9 - Esquema Cadena de Valor Nike

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Anexo V.1 - Matriz BCG

TCo

B

C

Anexo VII.1 - Índices Financieros

31

Anexo VII.2 - Capital de Trabajo

1981 1982 1983 ( e) 1984 ( e)Capital de Trabajo (miles US$) 108,035 79,060 67,057 41,366

Anexo VII.3 - Flujo de Caja

Anexo VII.4 - Balance

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Anexo VII.5 - Estado de Resultados

Anexo IX.1 – Organigrama Propuesto

33