PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANLISIS SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

Anteproyecto Investigacin

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LA HERRAMIENTA DE ANLISIS SIX SIGMAS EN LA EMPRESA EMMA C.I.A

HERNAN DARIO GONZALEZ AGUIRRE

Anteproyecto Investigacin

Docente

BANESSA OSORIO CASTAO

Metodologa a la investigacin

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

Nota de aceptacin:

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_______________________________ Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del juradoMedelln, 2015

tABLA DE CONTENIDO Pgina

GLOSARIOLISTA DE FIGURASINTRODUCCIOn

1. PROBLEMA....11.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMa1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMa

2. OBJETIVOS.................2 2.1. GENERAL 2.2. ESPECFICOS

3. JUSTIFICACIN....3

4. MARCO REFERENCIAL..44.1. marco TERICO4.1.1. ANTECEDENTES4.1.2. HISTORIA SEIS SIGMA4.1.3. LA METODOLOGA SEIS SIGMA4.1.4. HERRAMIENTAS4.1.5. DIFERENCIA SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONAL4.1.6. IMPLEMENTACIN DE SEIS SIGMAS4.1.7. EL PERSONAL EN EQUIPOS DE SEIS SIGMAS4.1.8. LIBROS, DIRECCIONES

4.2. MARCO CONTEXTUAL.23HISTORIA MISIN VISIN 5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR.........................26

6. RECURSOS Y RESULTADOS....317. CRONOGRAMA.348. BIBLIOGRAFA......359. anexos......36

GLOSARIO

CALIDAD: Conjunt completo de las caractersticas de un producto o servicio, a travs del cual se cumplirn las expectativas del cliente.

CAPACIDAD DE PROCESO: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los lmites de especificaciones de calidad. Es un ndice basado en la reproducibilidad del producto hecho por el proceso determinado por mtodos estadsticos y comparados con los lmites de especificacin con el fin de saber si el proceso puede consistentemente entregar un producto dentro de estos parmetros.

CEO: Est completamente a bordo con la iniciativa de la calidad.

CINTAS NEGRAS Y CINTAS NEGRAS PRINCIPALES: Su estructura de sueldo y de la prima se debe relacionar al nmero de proyectos y a la ventaja de esos proyectos.

CINTAS VERDES: Dependiendo de la talla del proyecto y de las ventajas que resultan, los vales, el efectivo y las opciones comunes son todos los factores de la motivacin.

DEFECTO: Cualquier no conformidad o desviacin de la calidad especificada de un producto.

DESVIACIN ESTNDAR: Designada comnmente con la letra griega . Es una medida de centralizacin o dispersin de gran utilidad en la estadstica descriptiva. tpica es una medida (cuadrtica) que informa de la media de distancias que tienen los datos respecto de su media aritmtica, expresada en las mismas unidades que la variable.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO: Diagrama que representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Tambin llamado espina de pescado.

DISTRIBUCIN (estadstica): Es un arreglo convencional donde se hace corresponder a los valores de una variable sus frecuencias respectivas. Es decir, a cada valor de la variable se le asigna, el nmero de veces que se da tal valor en un conjunto de datos.

DPMO (DEFECTOS POR CADA MILLN DE OPORTUNIDADES): ndice que mide los defectos esperados en un milln de oportunidades de errores.

EL PROPIETARIO DEL PROCESO: Son individuos responsables para un proceso especfico.

LDER DE CALIDAD: El funcionamiento es la base para la remuneracin (sueldo y prima).las capacidades de la direccin son crticas a esta posicin.

LDER/ ADMINISTRATIVO DE CALIDAD: Su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organizacin.LOS CINTA NEGRA: Es el corazn y el alma de la iniciativa de la calidad de 6 sigmas. Su propsito principal es conducir proyectos de calidad.

LOS CINTA NEGRAS PRINCIPALES: Son asignados tpicamente a un rea o a una funcin especfica de un negocio o de una organizacin.

LOS CINTA VERDES: Son empleados entrenados en 6 sigmas que pasan una porcin de su tiempo en proyectos.

LISTA DE FIGURAS PGINA

Figura 1, Diagrama de Flujo de Procesos....16Figura 2, Diagrama de Causa-Efecto ......16Figura 3, Diagrama de Pareto....17Figura 4, Histograma.......17 Figura 5, Grfica de Corrida ......18 Figura 6, Grfica de control ...18 Figura 7, Diagrama de Dispersin 19 Figura 8,Logo23 Figura 9, Metodologa DMAMC.26

INTRODUCCIN

El propsito es hacer ms eficientes las operaciones de la produccin a travs de la reduccin de la variabilidad y el desperdicio en la cadena del proceso productivo, sin perder de vista al cliente para ofrecerle un mejor servicio y a su vez reducir costos.

Seis sigmas utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que seis sigmas es la desviacin tpica que da una idea de la variedad en un proceso. Fue diseada para hacer que las empresas sean tan exitosas como sea posible y Proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente.

PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:EMMA y Compaa, Es una organizacin del sector industrial dedicada a la Extrusion y fabricacin de perfilara en aluminio. En la actualidad la empresa se rige por los lineamientos de Calidad que establece la Norma Internacional ISO 9001:2000; lo que genera un mejoramiento continuo en cada una de las etapas del proceso productivo, adems de optimizar y lograr la eficiencia en las Normas y Procedimientos Operativos, Administrativos y de Mantenimiento. Llevamos al mercado una amplia gama de perfilara para responder a las necesidades de los proyectos de industria, comercio y vivienda en todos los rangos econmicos.

FORMULACIN DEL PROBLEMAEs posible la aplicacin de la propuesta de implementacin de la herramienta de anlisis six sigmas en la empresa Emma c.i.a, para el mejoramiento en los procesos y productos de la empresa en trminos de nivel de servicio, calidad y costos?

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERALIdentificar los factores en la planta de extrusin de aluminio de EMMA cia, que estn generando inconformidad en los productos solicitados por los clientes.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Describir el proceso de produccin en la planta de extrusin.

Diagnosticar la situacin actual en cuanto a los factores que estn generando la causa de los defectos presentados a los productos, fabricados en la planta de extrusin.

Plantear el criterio legal a utilizar para mitigar los factores que estn causando estos fenmenos que actualmente estn afectando la productividad y calidad de los productos.

JUSTIFICACIN

El presente anteproyecto es parte delos estudios realizados aplicando la herramienta de anlisis six sigmas en la empresa EMMA CIA.La propuesta de aplicacin de SIX SIGMAS pretende aportar nueva informacin acerca de las tcnicas de uso paraidentificar posibles causas que de alguna manera nos estn afectando la produccin y a su vez al cliente final.A s mismo el estudio arrojara informacin que sertil en la formulacin de hiptesis a cerca del buen omal desempeo tanto de la maquina como la mano de obra. El propsito es llegar a conocer por medio de la herramienta como mejorar da a da el buen desempeo y calidad de nuestros productos para la satisfaccin de los clientes y poder contribuir a minimizar los desperdicios, costos y material Noconforme.

4. MARCO REFERENCIAL. 4.1. MARCO TERICO.

Six-Sigma (6)Metodologa de calidad de clase mundial (Iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La Sigma () es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica como una medida de variacin. La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos industriales.En los procesos industriales se presenta el costo de baja Calidad o no Calidad, ocasionado por:a) Fallas internas: Los productos defectuosos; re-trabajo y problemas en el control de materiales.b) Fallas externas: De productos devueltos, garantas y penalizaciones.c) Evaluaciones del producto: Debido a inspeccin del proceso y producto; utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.d) Prevencin de fallas: Debido al diseo del producto, pruebas de campo, capacitacin a trabajadores y mejora de la calidad. Debido a esto, se decide aplicar la metodologa 6 en los procesos industriales para prevenir el costo de baja Calidad o no Calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. Al aplicar el Six-Sigma (6) en el anlisis de procesos industriales se pueden detectar rpidamente problemas en produccin como cuellos de botella, productos defectuosos, prdidas de tiempo y etapas crticas, es por esto que es de gran importancia esta metodologa. A nivel mundial, la mayora de los pases industrializados aplican la metodologa Six-Sigma (6), entre ellos est Mxico que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos. En el estado de Baja California estn instaladas algunas compaas (principalmente de productos electrnicos), que aplican la metodologa Six-Sigma (6) y los resultados indican avances en la calidad de los procesos. Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana, en donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras (AMAQ,1999). Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios despus de haber aplicado la metodologa, es mucho mejor que antes de aplicarla, es por eso que las empresas que utilizan el Six-Sigma (6), son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y servicios y las que no la aplican estn en proceso de utilizarla. La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. El Six-Sigma (6) es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (El 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln). El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.El proceso de la mejora del programa Six - Sigma (6), se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuacin (DMAIC):1. Definir el problema.2. Medir el problema.3. Analizar el problema.4. Implementar el proceso.5. Controlar el proceso.Las medidas de calidad deben contener las siguientes caractersticas:1. Los procesos de produccin pueden utilizar el error de tolerancia.2. Detectar los defectos por unidad (DPU).Herramientas de mejora de calidad.

La metodologa Six-Sigma (6), utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porqu de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma (6) son:

a) Diagrama de Flujo de Procesos: Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas. La forma bsica se muestra en la figura 1.

b) Diagrama de Causa-Efecto: Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso. El diagrama de causa y efecto, tambin conocido como el diagrama de Ishikawa (despus de su inventor), o el diagrama de espina de pescado (despus de su aparicin), muestra el efecto a la cabeza de una columna central con las causas en los extremos de las "costillas qu rama de la misma. La forma bsica se muestra la figura 2.

b) Diagrama de Pareto: Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que sea ms accesible). La forma bsica se muestra la figura 3.

c) Histograma: Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gaussiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central. La forma bsica se muestra la figura 4.

d) Grfica de Corrida: Es utilizada para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso. La forma bsica se muestra la figura 5.

g) Grfica de control: Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior. La forma bsica se muestra la figura 6.

h) Diagrama de Dispersin: Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin. La forma bsica se muestra la figura 7.

Estrategia de mejora.El programa de mejora es una etapa importante en la elaboracin de un producto que permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cinco etapas:

Etapa 1 (Definicin): El objetivo de sta fase es conocer, entender, delimitar y establecer el problema objeto de estudio, as como justificar: El impacto de mejora para el negocio y los clientes y la necesidad de manejarlos como un proyecto integral en la compaa para lograr el objetivo mediante el claro establecimiento de las metas a lograr.

Etapa 2 (Medicin): Consiste en seleccionar una o ms caractersticas del producto como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las tarjetas de control estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la elaboracin del producto.

Etapa 3 (Anlisis): Implica la clave de la ejecucin de las medidas del producto. Un anlisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y exitosos de la ejecucin los cuales explican las mejores formas de aplicacin. En algunos casos es necesario redisear el producto y/o el proceso con base a los resultados del anlisis.

Etapa 4 (Implementar): Se identifican las caractersticas del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las caractersticas son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

Etapa 5 (Control): Ayuda asegurar que las condiciones del nuevo proceso estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos de control del proceso.

4.1.1ANTECEDENTES

Seis sigmas es una poderosa herramienta que ha sido probada y aprobada para lograr que las empresas superen indiscutiblemente a sus competidores y rpidamente se ha convertido en la estrategia para lograr mejoras significativas en calidad, parcelacin del mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de costos.En 1995, General Electric adopt tambin esta metodologa y anunci: Seis Sigma es la ms importante iniciativa que GE haya realizado jams. . . es parte del cdigo gentico de nuestro liderazgo en el futuro [11] e indic que podran aumentar sus ahorros de US$8000 millones de dlares a US$12000 millones en cinco aos si era utilizada con xito.Seis Sigma puede ser aplicada en toda mejora de proceso productivo que busque mayor satisfaccin del cliente y al mismo tiempo grandes beneficios econmicos en un corto perodo de tiempo. El hecho de ser una estrategia basada en datos y hechos que enlaza las mediciones con el uso de herramientas estadsticas, hace de Seis Sigma una metodologa imperativa cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad de los procesos.Por los motivos expuestos, se decidi utilizar la metodologa Seis Sigma para mejorar la capacidad del proceso de la nivelacin vertical en la aplicacin de pintura de una ensambladora de vehculos colombiana. Utilizando el ciclo DMAIC propio de la metodologa donde se aplica un enfoque estructurado para la gestin de actividades de mejorar, a travs del ciclo Definir-Medir-Analizar-Mejorar Controlar, se buscar reducir de forma sistemtica la variabilidad y defectos que llegan al cliente con el fin de beneficiar a la empresa proveedora y brindar mayor calidad al consumidor. Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dolres y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( ). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dolres) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

4.1.2. HISTORIA SEIS SIGMA

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin.

En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.

Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dolres. Increment la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,

4.1.3. METODOLOGIA SEIS SIGMAS

Seis Sigma es una metodologa rigurosa que utiliza herramientas y mtodos estadsticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.

La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organizacin.

4.1.4. HERRAMIENTAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:Durante la fase de definicin del problema se suelen emplear las herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de Ishikawa, Analisis de Pareto, etc. Diseo/Rediseo de Procesos. Herramientas estadsticas: Anlisis de Varianza, ANOVA. Pensamiento Creativo. Diseo de Experimentos, DoE. Control Estadstico de Procesos: grficos de control, etc.

4.1.5. DIFERENCIA ENTRE SEIS SIGMAS Y CALIDAD TRADICIONALDe mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace Seis Sigma. Hay cuatro aspectos del mtodo Seis Sigma que no se resaltan en planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que el que ha sido usado por otras propuestas de mejora de calidad.Primero, Seis Sigma efectivamente integra el factor humano en los procesos de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como control estadstico de procesos, mejora del proceso de trabajo, y diseo de experimentos. Pero ningn enfoque integra el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace Seis Sigma. Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integracin en Seis Sigma lo que produce avances importantes.Segundo, Seis Sigma sita un objetivo claro en obtener resultados de rendimiento. Ningn proyecto de Seis Sigma se aprueba a menos que el impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de Seis Sigma han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry1998). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestin y apoyo que se ha dado a Seis Sigma.La tercera clave que caracteriza a Seis Sigma es la que ordena y conecta las herramientas de mejora en un objetivo total . La cuarta fase del proceso de mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en ingls), ordena y relaciona herramientas estadsticas que han probado su efectividad en procesos de mejora. En el mtodo de Seis Sigma DMAIC crea un sentido de urgencia poniendo nfasis en una rpida conclusin de proyectos en 3-6 meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningn procesoLa cuarta clave que lo caracteriza es que Seis Sigma crea una infraestructura de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempear su rol de forma efectiva. Un anlisis de la propuesta de Seis Sigma muestra que se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel.Seis Sigma se basa en el mtodo cientfico usando el pensamiento estadstico y mtodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadstico, por lo tanto, es fundamental en la metodologa porque Seis Sigma es una accin orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reduccin de los defectos por reduccin de la dispersin y objetivos de mejora.

4.1.6. IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMASSe puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de Seis Sigma. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los planteamientos de Seis Sigma. Adems hay que aadir que tales compaas que han seguido los planteamientos de Seis Sigma han logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los resultados.Cuando miramos la forma de trabajar de Seis Sigma, vemos que su metodologa es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas. Los proyectos de Seis Sigma tienen tres caractersticas principales: un problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o ms medidas relacionadas con el problema. Estas caractersticas estn presentes en muchas reas de la mayora de las organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo. Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas.Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto financiero. Aqu es donde Seis Sigma y sus programas de enfoque de rendimiento pueden ayudar. Como apuntbamos antes, Seis Sigma proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados, gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirn los resultados adecuados.Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras cuantificables por su impacto financiero. En la organizacin que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una infraestructura caractersticaEsta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un estilo de direccin basado en datos. El soporte y compromiso por parte de la Alta Direccin es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

4.1.7.EL PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE SEIS SIGMAS

Direccin general: La direccin ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en el ejemplo del ftbol, es preciso lograr que el dueo del club se comprometa en aqul.

Six Sigma Champion: Elegidos por el campen ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Seis Sigma en la empresa.

Lder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan financiacin y personal para los proyectos Seis Sigma.

Master Black Belt: Es el maestro de cinturones Negros: Suele ser un consultor externo y sobre l recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa.

Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos lderes de Seis Sigma. Poseen habilidades de gestin y destrezas tcnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta direccin. Convierten en realidad el concepto de Seis Sigma y la aspiracin de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma.

Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la filosofa y mtodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario.

Miembros de los equipos de Proyecto: El resto de la organizacin se ve involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnndose de la filosofa Six Sigma.

Dueos de los procesos: Son los responsables de las reas o departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado peridicamente, normalmente por los black belts.Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De manera bastante habitual, se concede a los miembros y lder del equipo un porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

4.1.8.LIBROS DIRECCIONES EN INTERNET

http://www.aec.es/

http://www.qualitymag.com/

http://www.qualitydigest.com/

http://www.clubcalidad.es/

http://www.seis-sigma.com/

http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html

http://www.lrqa.com/

http://thequalityportal.com/

http://www.calidad.org/

http://www.fundibeq.org/frontpublica/

http://www.qualityadvisor.com/glossary.htm

ames, C. (1988). tecnica de seis sigma. unal.edu.co.bob, R. (1981). ceo de motorola. unal.edu.co.crosby, P. b. (1980). hacer las cosas bien la primera vez. unal.edu.co.estandarizacion, O. i. (1987). estandares de calidad. unal.edu.co.ford, H. (1913). primera linea ensamble movil del mundo. unal.edu.co.gauss, J. c. (1823). Theoria combinationis erroribus minimis obnoxiae. unal.edu.co.harry, M. (1984). division de electronica de motorola. unal.edu.co.shewart, W. a. (1924). variacion en un proceso de produccion. unal.edu.co.witney, E. (1798). sistema de fabricacion y montaje. unal.edu.co.

4.2. MARCO CONTEXTUAL

Historia

EMMA y Compaa, Es una Compaa extrusora de aluminio fundada en 1985 en Medelln - Colombia con el objetivo de posicionarnos en el mercado nacional e internacional.Llevamos al mercado una amplia gama de perfilara de aluminio para responder a las necesidades de los proyectos de industria, comercio y vivienda en todos los rangos econmicos.Somos una Organizacin del Grupo Almina.Empresa del sector Fabricacin, localizada en AntioquiaFigura 8.

Nace de juntar recursos, esfuerzos y voluntades bajo una misma visin que nos permitir llegar a oportunidades de mercado donde podemos ser ganadores y dar cuenta de nuestro liderazgo. Simbolizamos la unin de talento, experiencia y conocimiento en el mercado del Aluminio para dar las mejores soluciones a nuestros clientes logrando reconocimiento y fidelidad.

En su conformacin cuenta con dos grandes empresas como lo son Almina y Emma creando el grupo industrial de aluminio ms grande del pas.

Grupo Almina (EMMA y Ca.)

Misin:En el grupo almina impulsamos el uso del aluminio. Somos lderes porque escuchamos las necesidades del mercado y las convertimos en soluciones innovadoras, con excelente calidad y el mejor servicio. Promovemos el desarrollo integral de nuestros empleados y generamos valor para nuestros accionistas y la sociedad.Visin:En el 2013, el grupo almina ser un jugador en el mercado del aluminio con presencia en el continente americano, con ventas totales de USD300 millones de los cuales, el 50% provendrn de ventas en el exterior y 30% de soluciones innovadoras con mayor valor agregado.Emma1985: La Compaa adquiere su primera prensa de extrusin y su primer horno de fundicin.

1989: Se ampla la capacidad de produccin de la planta al adquirir la segunda prensa de extrusin

1992: Se tecnifica el proceso de fabricacin de matrices con la adquisicin de mquinas de control numrico CNC.

1992: Se realiza montaje de la tercera prensa de extrusin, equipo de gran capacidad, con el que se busc responder eficientemente a la creciente demanda del sector.

1993: Para brindar diversidad en nuestros productos se realiza el montaje de la planta de anodizado horizontal.

1997: Se realiza montaje de horno de fundicin, y se adquiere horno de homogenizado y espectrmetro, lo que nos permite abastecernos de materia prima para las prensas de extrusin.1999: Comienza a operar la nueva planta de anodizado vertical, nica en Amrica Latina, permitindonos ser ms competitivos.

2001: EMMA Y CIA S.A. adquiere la licencia de fabricacin y comercializacin de las escaleras Werner USA, Lder mundial en escaleras.

2003: EMMA Y CIA S.A. obtiene la CERTIFICACIN ISO 9001 2000 para la produccin y comercializacin de perfilara de aluminio, para aplicacin industrial y comercial.

2004: Se ampla la capacidad y diversidad de acabados al instalar la planta de pintura electrosttica con capacidad de 350 Toneladas promedio mes.

2004: Se obtiene tambin la CERTIFICACIN BASC (sistema de gestin de control y seguridad).

http://www.alumina.com.co/oldsite/index.php/grupo-alumina/historia

5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR

Segn la propuesta planteada, Aqu se presenta un marco metodolgico desarrollado como resultado de la comparacin de algunas metodologas existentes y del trabajo de consultora del autor. Esta metodologa se disea para que los equipos de trabajo de las empresas encargados de los proyectos de rediseo y mejoramiento de procesos la puedan aplicar.

La metodologa que se utilizara para lograr reducir y mejorar la calidad de los productos de la empresa EMMA cia. Es DMAMC (Definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Esta metodologa tiene un enfoque especfico contando con unas fases definidas para el desarrollo del proyecto de Seis Sigma son:Figura 9. Metodologa DMAMC

TIPO DE INVESTIGACIN

EXPLICATIVAEl uso intensivo del pensar hace que seis sigmas puedan catalogarse como la aplicacin de la calidad en la era del conocimiento, es decir, se busca llevar el conocimiento a la solucin de los problemas de calidad en la empresa. As que para potenciar a seis sigmas bastara con sealar lo importante que es aplicar las metodologas de investigacin, utilizar la estadstica avanzada e involucrar el proceso de creatividad y sus tcnicas de apoyo.

DESCRIPTIVALa importancia central de ella es su nfasis en llegar a cero defectos, es decir, 3.4 defectos por milln, o menos, esto es lo que le da identidad a esta herramienta, por lo cual puede ser considerada como el esfuerzo ms grande realizado para llegar a la perfeccin, y esto lo hace sin perder de vista al cliente.

CORRELACIONALEl uso intensivo del pensar hace que seis sigmas puedan catalogarse como la aplicacin de la calidad en la era del conocimiento, es decir, se busca llevar el conocimiento a la solucin de los problemas de calidad en la empresa.

EXPLORATORIASeis sigmas aporta as mismo un enfoque hacia la accin, no trata slo de anlisis y estudio, sino que se orienta a la prctica exploratoria, y ello se logra a travs del establecimiento de objetivos muy especficos (metas), concrecin de las acciones que se van a llevar a cabo, establecimiento de mtricas, desarrollo de cronogramas y su seguimiento y la mira puesta siempre en los resultados.

Enfoque Cuantitativo: Los clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de las empresas, ya que ellos dinamizan los ingresos y el posicionamiento de la marca en el mercado.

Enfoque cualitativo: Las iniciativas y proyectos de 6 Sigma son atractivos debido a que entregan resultados tiles para la gestin de negocio que tienen un enfoque e impacto financiero directo y medible. Un proyecto de este tipo puede mejorar la caracterstica del proceso de negocio en la que se aplique en 70% o ms, mejorando los mrgenes de ganancia e incrementando el valor entregado al cliente.

MEDIRLa fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?Conoce las necesidades de sus clientes?Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?Cmo se desarrolla el proceso?Cules son sus pasos?Qu tipo de pasos compone el proceso?Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?Por qu son esos los parmetros?Cmo obtiene la informacin?Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

ANALIZAREn la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.Cules son los objetivos de mejora del proceso?Cmo los defini?Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

MEJORAREn la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?Quin es el proveedor?Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?Interactan las variables crticas?Cmo lo defini? Muestre los datos.Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?Cmo los defini? Muestre los datos.

CONTROLARLa fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?Cmo lo defini? Muestre los datos.Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?Cmo lo define? Muestre los datos.Cmo mantiene los cambios?Cmo monitorea los procesos?Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

6. RECURSOS

Tipo de estudio y fuentes de informacin

El estudio de este trabajo se hizo mediante una investigacin de campo tipo exploratoria especfica para un estudio de caso. La recoleccin de datos se hizo dentro de la mquina de extrusin de aluminio por observacin directa y algunas percepciones del cliente se registraron mediante el diligenciamiento de formatos establecidos y evaluacin posterior cualitativa de los mismos.

Obtenidos los datos se hizo un anlisis estadstico para determinar la capacidad inicial y la relacin entre las entradas y las salidas con el fin de obtener la mejora esperada. Este anlisis estadstico se hizo mediante el software Minitab.

Para el desarrollo de este producto, las fuentes primarias de informacin fueron los procedimientos actuales que tiene implementado la empresa EMMA cia. Objeto de estudio para el desarrollo de la propuesta de Seis Sigmas; las fuentes secundarias fueron libros, catlogos y artculos que aportaron especialmente al uso estricto de la herramienta Seis Sigma.

Actividades desarrolladas Las actividades desarrolladas estn totalmente relacionadas con la metodologa que se va a emplear en este proyecto, es decir, la metodologa Seis Sigma para un proyecto de mejora DMAIC. A continuacin se presentan estas etapas:

Definir: En esta etapa del proyecto son claramente definidos los requerimientos del cliente y el problema que causa inconformidad en el mismo. Se muestra el alcance y delimitacin del proyecto. Identificacin y delimitacin del problema Metas del proyecto Definicin de la Y (variable de Mapa del proceso Medir: Se muestra cmo es el comportamiento del proceso actual que se quiere mejorar. Se realizan mediciones que posteriormente sern comparadas con las especificaciones del cliente para determinar la magnitud de la mejora. Plan de recoleccin de datos Medicin de Xs y Y del proyecto Capacidad de proceso inicial y definicin de mejorAnalizar: En esta etapa se analiza la informacin recolectada y se determinan las causas raz que generan los defectos al cliente. Este anlisis permite conocer las principales causas de variacin del proceso y definir cmo se puede mejorar el mismo. Lista priorizada de Xs

Lista de Xs vitales

Mejorar: En esta etapa se busca determinar cmo atacar las causar raz del problema en cuestin mejorando el comportamiento del proceso. Solucin propuesta Solucin piloto

Controlar: En esta etapa debe sugerirse la solucin definitiva que asegure continuidad en el tiempo. Solucin definitiva Planes de control Oportunidad financiera

RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADESMes 1Mes 2 Mes 3Mes 4

1234123412341234

Iniciativa de implementacin

Estudio de viabilidad y pertinencia de la metodologa

Decisin de implementar la metodologa y comunicacin

Capacitacin primera promocion

Capacitacin ligth personal involucrado en proyectos

Ejecucin de proyectos (primera promocin )incluyendo seleccin de proyecto, seleccin equipo de trabajo

Capacitacin segunda promocin

Capacitacin ligth personal involucrado en proyectos

Ejecucin de proyectos (primera promocin )incluyendo seleccin de proyecto, seleccin equipo de trabajo

Evaluacion de resultados obtenidos

8. BIBLIOGRAFIAS

Manual de calidad Juran. Joseph M.Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw Hill. ISBN 84-481-3006-5 Product quality management.Donald W. Marquardt. DuPont Quality Management and Technology. Quality is free. Philip B. Crosby. EEUU. Library of Congress Catalog Card Number: 79-89296 Basic statistics. Mark J. Kiemele/Stephen R.Schmidt/Ronald J. Berdine. Air Academy Press.ISBN 1-880156-06-7 Specifications for the Chemical and Process Industries. ASQC Quality Press. ISBN 0-87389-351-4

La estadstica en comic. Larry Gonick/Woollcott Smith. Editorial Zendrera Zariquiey. ISBN 84-8418-041-7

ANEXOS

Unos de los grandes desperdicios que se producen en las organizaciones es no utilizar plenamente las capacidades del personal, desconociendo sus aptitudes, experiencias, conocimientos y logros.Una base de datos que permita conocer las experiencias, conocimientos, y aptitudes del personal permitir a la empresa evitar tener que recurrir a personal externo cuando posee las capacidades en su interior, motivar al personal al reconocer y permitir utilizar plenamente sus cualidades, y por ltimo planificar en funcin a la confrontacin entre las necesidades crticas de la compaa y los recursos humanos existentes, las necesidades a cubrir, bien sea capacitando al personal o cubriendo con nuevo personal aquellas aptitudes, conocimientos y experiencias necesarias para el normal desenvolvimiento de la organizacin y el logro de los objetivos establecidos.