Programa de certificacin de Black Belts ASQ

10. Empresa Lean

P. Reyes /Septiembre 2006

10. Empresa LeanA. Conceptos Lean

B. Herramientas Lean

C. Mantenimiento productivo total (TPM)

10A Conceptos Lean1. Teora de restricciones

2. Pensamiento Lean

3. Manufactura en flujo continuo

4. Actividades que no agregan valor

5. Reduccin del tiempo de ciclo

10A1 Teora de restriccionesGoldratt (1986) escribe La Meta describiendo un proceso de mejora continua

La Gestin de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella en un proceso que limitan la produccin o throughput

Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso o con un mapa de valor del proceso, pueden tambin usarse las herramientas PDPC y Diagrama de rbol

10A1 Teora de restriccionesLas mtricas bsicas son:Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. Dinero que ingresa.

Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas con objeto de vender. Dinero utilizado.

Costos de operacin: es todo el dinero que el sistema consume para transformar el inventario en throughput (incluyendo la depreciacin, desperdicios, indirectos). Dinero que sale.

10A1 Teora de restriccionesOtras definiciones:Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. Restringen el throughput total de la empresa

Los recursos que no son cuellos de botella tienen una capacidad mayor que la de su demanda

El balance de flujo de producto a travs de la planta debe ser hecho contra la demanda del mercado. Igualar los flujos a travs de los cuellos de botella con lo que demanda el mercado

10A1 Teora de restricciones- Mtodo de cinco PasosIdentificar las restricciones del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto

Decidir como explotar las restricciones del sistema. Gestionar los recursos de las reas sin restricciones para proporcionarlos a las reas cuellos de botella

Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores. Reducir el efecto de la restriccin o expandir su capacidad

10A1 Teora de restricciones- Mtodo de cinco PasosElevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar los problemas de la restriccin, hacer esfuerzos para continuar las mejoras

Regresar al primer paso despus de romper las restricciones, buscar otras nuevas

10A1 Teora de restriccionesMtodo Socrtico: Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas por medio del arte del cuestionamiento, no se dan las respuestas en forma directa pero se gua a la gente a que saque sus propias conclusiones y forme sus propias opiniones

Causa y efecto: Usar lluvia de ideas para determinar en sentido intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa debe ser investigada verificando su validez. Si la causa es una restriccin debe ser removida

10A1 Teora de restriccionesEvaporando nubes: Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema

rboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La Teora de restricciones es una herramienta de transicin entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

10A1 Teora de restricciones Ejemplo Es mejor tener capacidad disponible al final. La lnea balanceada casi nunca funciona exactamente. Es mejor la opcin 2

EstacinTiempo (seg)Opcin 1(balanceando)Opcin 214553592405356360535347053505505347Total265265265

10A2. Pensamiento LeanWomack (1990) introduce el trmino de produccin Lean en occidente en 1990 con la su libro The machine that changed the World, describe las prcticas de las mejores empresas en el mundo

Womack (1996) publica otro libro donde indica los siguientes principios gua:Especificar el valor por productoIdentificar la cadena de valor para cada productoHace el flujo de valorPermitir que el cliente jale valor del proveedorPerseguir la perfeccin

10A2. Pensamiento LeanEl Valor es definido por el cliente:En EUA los gerentes tiene poco contacto con el cliente, slo desean que compren a precios razonables y se mantengan las utilidades, se enfocan a reducir costos

En Alemania el enfoque es hacia las caractersticas del producto y los procesos, la tcnica es fuerte, sin embargo muchos productos complejos no tienen demanda, piensan que el cliente no es tan sofisticado

En Japn se piensa que el cliente no define el valor en base a donde se hace el producto sino ms bien quieren satisfacer rpidamente sus necesidades

10A2. Pensamiento LeanEl cliente quiere productos especficos con capacidades especficas y a precios especficos:

La especificacin de valor es el paso inicial, para lo cual es necesario escuchar al cliente y obtener retroalimentacin de el para determinar si se cumple

Despus se determina el costo objetivo en base a los precios de venta de la competencia y de un anlisis y eliminacin de muda (desperdicio) por medio de mtodos Lean (Womack)

10A2. Pensamiento LeanCadenas de valor: los beneficios de reducir el desperdicio pueden amplificarse al concentrarse en actividades clave del proceso. Se tienen 3 cadenas:

Solucin de problemas: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al clienteTransformacin: realizacin del producto desde la conversin de materias primas hasta producto terminado

10A2. Pensamiento LeanCadenas de valor por producto: Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificndolas como:

Las que agregan valor percibido por el cliente

Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso

Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

10A2. Pensamiento LeanDe acuerdo a Conner el mapa de valor se documenta como sigue:Desarrollo del producto: identificar requerimientos del cliente, mtodos de embarque y cantidades tpicas

Diseo del proceso: registro de cada paso entre el almacn de embarques y de materias primas, anotando tiempos de mquina y de ciclo, operadores. Tiempos de cambios, WIP, tiempos, desperdicios, etc.

Planeacin: desarrollar un estado futuro del mapa

10A2. Pensamiento LeanEl esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en BatchesVivimos en un mundo de deptos. Y funcionesEsta es una planta basada en produccinNo hacemos cambios de herramentales rpidosTenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable

10A2. Pensamiento LeanTPM mantenimiento productivo total tiene como objetivo cero paros y alta calidad, usa las tcnicas:

Poka Yoke o a prueba de error para prevenir defectos

Inspeccin en la fuente para identificar errores y corregir el proceso

Autoinspecciones por el operador para corregir proceso

Inspecciones sucesivas por el proceso siguiente

10A2. Pensamiento LeanSistema tradicional de produccin en lotes:Cada operacin produce lo mximo posible para enviarlo a la siguiente operacin

Se trata de maximizar la eficiencia de la maquinaria generando inventarios en toda la planta

Sistema Kan ban o de jalar:La recepcin de la orden inicia las actividadesCada operacin produce slo las partes necesarias de acuerdo a una seal de flujo, con mnimo WIPLos problemas son muy visibles y deben ser solucionados de inmediato

10A2. Pensamiento LeanSistema Kan Ban de jalar: Los productos se fabrican conforme los requiere el cliente, con esto segn Womack:Se reducen los tiempos de ciclo en lanzamiento del producto, ventas a entregas y materias primas a productos terminados

Se reducen los inventarios de producto terminado

Se reducen los inventarios en proceso WIP

El cliente estabiliza su ordenamiento y se estabilizan Los precios

10A2. Pensamiento LeanSegn Womack los tiempos de ciclo o de throughput reducidos son:50% en desarrollo del producto, 75% en proceso de rdenes, 90% en produccin fsica, 50% en accidentes, etc.

Perfeccin, se logra mediante:Grupos de trabajo trabajando muy de cerca con el clienteUsando tecnologas para eliminar el mudaDesarrollando nuevos productosReducir ms muda trabajando con los socios proveedores, contratistas, distribuidores, clientes

10A2. Pensamiento LeanPremio Shingo de excelencia en manufactura Lean de la universidad de Utah (desde 1988)Shigeo Shingo fue un Ing. Industrial experto en tcnicas de manufactura creador del sistema de ToyotaBaxter farmacutica, redujo tiempos de ciclo en 84% y mejor las entregas a tiempo a 99%Benteler automotriz redujo su desperdicio en 40%Ford en Ohio mejor en 39% en garantasJohnson Controls en Ohio, logr 98% de utilizacin de maquinaria y redujo su desperdicio en menos del 1%Delphi Rimir (Mxico)

10A2. Pensamiento LeanElementos del Premio Shingo (1000 puntos totales www.shingoprize.org ):Liderazgo (75)Empowerment (75)Visin y estrategia de manufactura (50)Innovaciones en Mercados de productos y servicios (50)Asociaciones con proveedores (75)Procesos y operaciones de clase mundial (250)Funciones de soporte no manufactureras (125)Calidad y mejoramiento de calidad (75)Costo y mejora de productividad (75)Embarque y mejora del servicio (75)Satisfaccin del cliente y utilidades (75)

10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)En CFM el material siempre se mueve por pieza a una tasa determinada por las necesidades del cliente, el flujo no debe interrumpirse por:Problemas de calidadAjustes y preparacin de mquinas y equiposConfiabilidad de mquinasFallas del equipoDistancias y mtodos de manejo o transportereas de almacenamientoProblemas de inventarios WIP, etc..

10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)Fallas del Mtodo tradicional de produccin en lotes:Mayor tiempo de espera entre pedidos y entregasRecursos adicionales en mano de obra, energa y espacioGastos adicionales de transporte de productoAumento de daos al productos o deterioracinCaractersticas del CFM:Menor espera por el clienteMenor transporte y almacenamientoMenor riesgo de prdida por dao, deterioracin u obsolescenciaProporciona un mecanismo para solucionar otros problemas

10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)Takt time, elemento de tiempo que iguala a la demanda. Takt palabra alemana de BatutaLa lnea en recta o U se balancea de tal forma que el operador pueda realizar su trabajo en el tiempo permitido o a un cierto ritmoSi el Takt time es de 60 seg. Las Operaciones 1 y 2 no tienen Capacidad y las 4 y 5 les sobra.Rediseando las operaciones Eliminado las actividades que no Agregan valor se logr reducir a 4 operadores con 66.25 seg.

EstacinTiempo (seg)145240360470550Total265

10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

La opcin a seleccionar depende de que tan bien est controladoEl proceso:Si tiene variabilidad grande, usar Opcin 2Si tiene poca variabilidad y se controla usar Opcin 1 o 3Si se puede mejorar el tiempo de ciclo la Opcin 4 es mejor

EstacinTiempo (seg)Opcin 1(balanceando)Opcin 214553592405356360535347053505505347Total265265265

Opcin 3 con CFMOpcin 4 con Kaizen Blitz66.256066.256066.256066.2560 265265

10A3. Manufactura de flujo continuo (CFM)

10A4. Actividades que no agregan valor - mudaSobreproduccin: ms de lo que se necesita, producir antes o ms rpido de lo necesario ya que implican:

Uso de espacio adicional en la planta del cliente o en plantaMateriales y recursos adicionales en usoTransporte adicional para el cliente y la empresaCostos extras de programacin

10A4. Actividades que no agregan valor - mudaInventarios de todos tipos, ya que requieren:Espacio en plantaTransporteMontacargasSistemas de transportadoresMano de obra adicionalIntereses en materialesSon afectados por:Polvo, humedad y temperaturaDeterioracin y obsolescencia

10A4. Actividades que no agregan valor - mudaReparaciones y rechazos:Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemasGeneran desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin:El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.La estacin debe ser ergonmica para evitar daos y accidentes, incluir: enfatizar la seguridad, empleado adecuado a la tarea, adecuar el lugar al empleado, mantener posiciones neutrales, rediseo de herramientas para reducir esfuerzos y daos, rotar tareas cada 4 horas

10A4. Actividades que no agregan valor - mudaProcesos adicionales, debe evitarse:Remover rebabasRetrabajar piezas por defectos en dadosRealizar inspeccionesHace cambios innecesarios en productosMantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros de mquina, falta de herramientas, etc.:Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

10A4. Actividades que no agregan valor - mudaTransporte causado por mal diseo de layout, de lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, reas grandes de almacenaje o problemas de programacin:

Uso de montacargasTransportadoresMovedores de palletsUso de camiones

10A5. Reduccin de tiempo de cicloEl tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time

Beneficios:Satisfacer al clienteReducir gasto interno y externoIncrementar la capacidadSimplificar la operacinReducir dao al productoContinuar siendo competitivo

10A5. Reduccin de tiempo de cicloFormato general del evento Kaizen Blits:

Dar capacitacin a los participantes sobre tcnicas de manufactura Lean de 2 dasHay un tiempo lmite de 5 das para lograr el cambio, lo normal son 3 dasSe toman 2 y medio das para colectar datos y hacer cambiosEl ltimo medio da se presentan los resultados

10A5. Reduccin de tiempo de cicloAspectos de la capacitacin para Kaizen Blits:Introduccin Tcnicas de solucin de problemas con los 5 porqusEl siguiente proceso es el clienteSin actitudes crticas hacia la solucin de problemasIdentificacin de actividades que agregan y que no agregan valorIdentificacin del muda (7 conceptos anteriores)Principios estudios de movimientosPatrones de flujo de manifactura (lnea, U)Operaciones estndarOrganizacin en 5Ss y principios de administracin visualJusto a tiempo ( producir slo lo necesario a tiempo)Poka Yokes y dinmica de grupos

10A5. Reduccin de tiempo de cicloColeccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de movimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el nmero real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la lnea

10A5. Reduccin de tiempo de cicloColeccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de movimientos humanos: 1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado real)2. Transporte vaco, sujetar, transporte cargado y bajar carga (no valor agregado)3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener, inspeccionar y pre poscionar (no valor agregado)4. Descansar, planeacin frecuente, retardos inevitables (no valor agregado)

El objetivo del anlisis de movimientos es reducir la fatiga y esfuerzo de los operadores para mejorar la productividad, se usan como auxiliares dispositivos electromecnicos

10A5. Reduccin de tiempo de cicloColeccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travs de una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

BeneficiosReducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time

10A5. Reduccin de tiempo de cicloMapeo del flujo de valor del proceso de un producto:Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios:Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastosAplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempoMostrar el enlace entre flujos de materiales e informacinDescribir como cambia el procesoDeterminar los efectos en varias mtricas

10A5. Reduccin de tiempo de cicloPasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

1. Definir la familia de productos de una Matriz

Productos que se procesan en equipos similares y que utilizan materiales parecidos

10A5. Reduccin de tiempo de cicloPasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:

2. Dibujar el estado actual del procesoIniciar con una orientacin rpida de rutas de procesoSeguir personalmente los flujos de materiales e informacinMapear el proceso completo desde almacn de productos hasta el inicioColectar los datos personalmente y Mapear el procesoCrear un diagrama a mano de la cadena de valorLos datos tpicos incluyen: Tiempo de ciclo (CT); tiempo de cambio (COT); tiempo de arranque (UT)

10A5. Reduccin de tiempo de cicloDibujar el estado actual del proceso:Ms datos del proceso: operadores, tamao de empaques, WIP, desperdicios, tiempo real

Tiempo de valor agregado (VAT): el tiempo utilizado para transformar el producto como lo quiere el cliente

Tiempo de espera (LT): el tiempo que tarda una pieza para pasar por todo el proceso

Tiempo de ciclo (CT): el tiempo que tarda en ser procesada una pieza por un proceso individual

10A5. Reduccin de tiempo de cicloMapa del estado futuro del proceso (para ser Lean) por el gerente de la cadena de valor y equipo:Cul es el Takt time requerido?Los artculos fabricados se mueven a empaque?Se envan los artculos terminados a un supermercado para ser jalados por el cliente?cul es el proceso que controla la operacin de la cadena de valor?Puede ser nivelado el proceso?Cul es el trabajo destinado para uso de Kan ban?Qu mejoras al proceso pueden usarse: arranque de mquina, cambios de modelo, eventos Kaizen, etc.?

10A5. Reduccin de tiempo de cicloPlan de implementacin:

Planeacin detallada de los pasos y sus puntos de verificacin

Un plan puede durar meses o incluso aos en ser implementado

10B. Herramientas Lean1. Fbrica visual2. Muda, los 7 desperdicios

3. Kanban4. Poka Yokes

5. Estndares de trabajo

6. SMED

7. TPM

10B1. Fbrica visualImai (1997) proporciona las razones para utilizar herramientas de administracin visual:Hacer visibles los problemasAyudar al personal en general a estar en contacto directo con Gemba (lugar de trabajo)Clarificar los objetivos para la mejora

Uso de pizarrones y tableros para indicar el estado actual (diario, semanal y mensual) de:Problemas de calidad, TPM, 5Ss, instructivos de op.Tendencias en: accidentes, capacitacin, reducciones de costos, tiempos muertos, productividad, etc.

10B1. Fbrica visualJidohka es un dispositivo que para la mquina siempre que se produce un producto defectivo

Es autonomacin o automatizacin con elementos humanos incluidosLas condiciones son indicadas con luces de coloresUn equipo que es detenido indica un problema que debe ser resuelto

El sistema Kanban proporciona el control para el piso. Sus tarjetas controlan la produccin e inventarios

10B1. Fbrica visualEl tablero de herramientas contiene las herramientas realmente utilizadas en cada estacin y su silueta para identificacin

Las operaciones tienen una meta u objetivo visibles a alcanzar, por ejemplo el tiempo estndar o el tiempo de preparacin y ajuste

Se enfatiza la visin rpida de la situacin de la planta, se hacen evidentes las condiciones actuales, lo avances y los problemas son fcilmente identificados

10B2. MudaMuda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencia:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos

10B2. MudaMovimientos: los movimientos fsicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina

Trasporte: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor

10B3. KanbanT. Ohno de Toyota fue su creador, basndose en los supermercados donde el producto es jalado desde el estante y la cantidad faltante se reemplaza

Su propsito es proporcionar el producto al cliente con los menores tiempos de retardo posibles

Los inventarios y tiempos de espera se reducen por medio de Heijunka (nivelacin de la produccin), en lugar que un rea produzca en un da slo productos A, debe producir de todo un poco 2As, 1B, 2As, 1B,...

10B3. KanbanSi se usa Kanban con tarjetas para control del abastecimiento de lnea entonces:Al ser usadas las partes se deja una tarjeta de Retiro en el rea designadaEl operador lleva esta tarjeta a la operacin anterior y obtiene ms partes del WIP KanbanLa tarjeta de Kanban WIP es una orden al operador a producir ms partes, se puede requerir otra tarjeta para jalar el material de operaciones anterioresLa siguiente operacin ve que tiene una tarjeta Kanban que le permite producir ms partesEsta secuencia continua hasta el final del proceso

10B3. KanbanCondiciones en el Kanban:La tarjeta Kanban es la orden de produccinSe simplifica el papeleo, se reduce el WIP y los inventarios de artculosLas mejoras se hacen en forma continua. No puede haber paros por mala calidad o falla de mquinasConforme el nmero de tarjetas Kanban decrece, al mismo tiempo decrece el inventario y empiezan a aparecer paros cuyas causas deben ser eliminadasShingo (1989) hace notar que Kanban es aplicable en ambiente de produccin repetitiva con partes que tienen procesos comunes

10B4. Poka YokesShingo menciona que con dispositivos Poka Yokes:Se puede lograr la inspeccin al 100%Evitan el muestreo de monitoreo y controlSon baratos

Las causas de los errores son:Falta de una operacinPosicionar las partes en la direccin equivocadaUso de materiales o partes equivocadasFalta de apriete en tuercas,....

10B4. Poka YokesSe puede lograr a prueba de error por medio de un control para prevenir errores humanos o usando mecanismos de alerta.

Para prevenir errores humanos se tienen:Diseo de partes no intercambiables por errorUso de herramientas y dispositivos que no soporten una parte mal alineadaTeniendo procedimiento de trabajo controlado por relevadores elctricos

10B4. Poka YokesLos mecanismos de alerta de errores incluyen: Partes de coloresTempletes de herramientas y formas para solo aceptar partes correctas Mecanismos para detectar la insercin de partes equivocadasUna alarma indica que ha ocurrido un error y se debe atender de inmediatoSe pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero defectos con: inspecciones en la fuente, autoinspecciones por el operador y mtodos de inspeccin sucesivos (Shingo)

10B5. Estndar de trabajoEsta disciplina tiene el propsito de lograr un flujo perfecto en un proceso. Las condiciones estndar de trabajo estn determinadas por:Takt timeErgonomaFlujo de partesProcedimientos de mantenimientoRutinas

El estndar de trabajo es la documentacin de cada accin requerida para completar una tarea especfica

10B5. Estndar de trabajoLas hojas de estndares de trabajo combinan elementos de materiales, operadores y mquinas en un ambiente de trabajo, consideran lo siguiente:Disponibilidad de recursosArreglos de mquinasMejoras al proceso y sistemas autnomos instaladosValuacin de ideas de trabajadoresMejoras en herramentalesMinimizacin de transporteOptimizacin de l inventarioPrevencin de defectosConceptos de rea de trabajo segura

10B5. Estndar de trabajoLos elementos que comprenden los estndares de trabajo operativas son:Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time

Secuencia de trabajo: orden de operaciones para producir una parte: tomar, mover, sostener, etc... Se proporcionan los tiempos, el layout y la tabla de capacidades de mquina

Estndar de inventarios: son los mnimos inventarios en cada estacin para mantener un flujo continuo

10B5. Estndar de trabajoDe acuerdo a Shingo las cartas de estndares incluyen (y deben ser mejoradas continuamente):

Carta de capacidad por parte: tiempos, herramentales, orden de proceso, nmeros, etc.

Estndares de tareas combinadas: orden de operacin

Manuales de tareas: instrucciones detalladas de cambio de herramientas, ajustes, ensambles, etc..

Manuales de entrenamiento de operadores

10B5. Estndar de trabajoDe acuerdo a Shingo y Sharma:

Las Hojas de estndares de operacin incluyen: detalle de las operaciones en layout, tiempos de ciclo, orden de operaciones, inventarios estndar, hojas de seguridad e inspecciones de calidad

De acuerdo a Sharma (2001):Estndar de trabajo es la mejor combinacin de mquinas y gente trabajando juntos para producir un producto o proveer un servicio en un tiempo especfico

10B6. SMED Single Minute Exchange of Die SMED se enfoca a reducir los tiempos de preparacin y ajuste de horas a minutos.

Mitos en relacin con los ajustes y preparaciones: La habilidad para hacer ajustes se gana con la prctica y la experienciaLa produccin en lotes grandes en ms eficiente, reduce tiempos de preparacin y usa capacidad productivaLas corridas de produccin en base a lote econmico son econmicas

10B6. SMED Beneficios de SMED:Reduce la dependencia de operadores con ecperiencia de muchos aos para realizar cambios de modelo

Cada vez que se reduce el tiempo de cambio de modelo o de ajuste su impacto en la cantidad total de produccin tambin se reduce por tanto se pueden hacer lotes ms pequeos sin perder eficiencia

Operaciones de preparacin o cambio de modelo:30% en preparacin, ajustes, checar materiales, dados, etc.50% en corridas de prueba y ajustes (debe reducirse)20% en montaje y desmontaje de herramentales y mediciones

10B6. SMED - PasosFormacin de un equipo de trabajo con personal de operacin, ajustadores, ingenieros y mantenimiento

Primer paso, observar las condiciones actuales por medio de:Uso de cronmetro para observacin continuaUso de un estudio de trabajo por muestreoEntrevistas de operadoresVideofilmacin de la operacin completa

Divisin de los pasos del proceso de preparacin en partes ms pequeas y clasificacin en preparacin interna (mquina parada) o externa (trabajando)

10B6. SMED - PasosLas operaciones de preparacin externa incluyen:Preparacin de partesBsqueda de partesMedicin de partesMantenimientoLimpieza de refaccionesEtc...

Despus reexaminar los elementos internos y externos y tratar de convertir los ms que se puedan a externos, utilizar la creatividad del equipo

10B6. SMED - PasosAcciones para convertir a externas las internas:Precalentamiento de dadosPreparacin anticipada de partesDispositivos de retencinDados multipropsitoOperaciones paralelas (2 o ms personas)Sujetadores funcionalesSujetadores de una vueltaSeparadores en forma de UMtodos de un solo movimientoEliminacin de ajustes, Etc...

10B6. SMED - PasosEjemplo: reemplazo de moldes de arena (de 1 hora):Formacin de un equipo con representantes de produccin, mantenimiento, ingeniera y supervisin previo entrenamiento en dinmica de grupos y solucin de problemas

Durante 3 meses se redujo a 15 minutos el cambio, los mtodos cambiados incluyeron:Almacenamiento de moldesApilamiento de moldesTiempo de cambioRediseo del equipo de dadosSe comunicaron los nuevos mtodos y se documentaron

10B7. TPMTotal Productive Maintenance (TPM) Mantenimiento productivo total, sus caractersticas son:Se hacen esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo eliminacin de fallas y defectosUn sistema de mantenimiento para alargar la vida til del equipoImplementado por ingeniera, operaciones y mantenimientoInvolucramiento de todo el personal en el mantenimiento desde el operador hasta el directorMantenimiento autnomo por los operadoresActividades de grupos pequeos

10B7. TPMLa palabra Total se refiere a:La efectividad total en el propsito de obtener eficiencia econmica y utilidadIncluye a la prevencin del mantenimiento, la mantenabilidad y mantenimiento preventivoLa participacin de todos los empleados incluyendo el mantenimiento autnomo y actividades de grupos pequeos

El objetivo del TPM es cero paros no programados y cero defectos

10B7. TPMLas 6 grandes prdidas causadas por falla del equipo:Fallas de equipo, la meta es su eliminacin (Meta 0)Preparacin y ajustes: reducir los tiempos (

10B7. TPMLas Mtricas del TPM son:Efectividad total = Disponibilidad x Eficiencia x % de prod.Del equipo de desempeo defectivo

Disponibilidad = Tiempo de operacin Tiempo programado

Tiempo de operacin = Tiempo programado T. Muerto

Tiempo programado = Tiempo de ciclo tiempo muertoprogramado

10B7. TPMEjemplo de Mtricas del TPM:Tiempo programado = 480 min 10 min = 470 min

Disponibilidad = 470 (30 T. Muerto +15 ajuste) = 90.4% 470

Tasa de vel. De oper. = Tiempo de ciclo terico / TC real = 1 min x unidad / 1.5 min = 66.7%Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso = Tiempo total en operacin = Cantidad procesada x Ciclo de tiempo real = 300/460 Tiempo de operacin = 65.2%

10B7. TPMEjemplo de Mtricas del TPM:Eficiencia de desempeo = Tasa de Vel. de operacin xTasa neta de operacin = 0.667 * 0.652 = 43.5%

Si la tasa de calidad de productos es del 95%, se tiene:

Efectividad general del equipo = 0.904 x 0.435 x 0.95 =37.4%La meta en este punto es lograr efectividades > 85%

Ideales: Disponibilidad > 90%; Eficiencia de desempeo > 95% y tasa de calidad > 99% (Nakajima 1988)

10B7. TPMPara el premio en Mantenimiento Preventivo de Japn JIPM, los factores de mejora en calidad y productividad son:Costos reducidosInventario reducidoReduccin / Eliminacin de accidentesControl de contaminacinAmbiente de trabajo

La integracin de la filosofa TPM a la empresa ha mejorado la moral y la utilizacin del equipo

10B7. TPMPasos recomendados para implementar el TPM:Anunciar el compromiso de la direccin al TPMCampaa educacional sobre TPM en la empresaOrganizar equipos para promover el TPM Establecer metas y polticas para el TPMPreparar un plan detallado para el TPMJunta directiva de arranque (kick off) del TPMFormar equipos de mejora de la efectividad del equipoDesarrollar a los operadores para mantto. AutnomoDesarrollar un programa de mantenimiento de equipoCapacitar a operadores y gente de mantenimientoDesarrollar programas de mantto. Para el equipo nuevoTener implementado el TPM y buscar la perfeccin

10B7. TPMActividades de grupos pequeos autnomos para TPM:El supervisor es el lder del equipoRealizan actividades de limpieza, lubricacin, protecciones, inspeccin, etc.

Evolucin de los equipos:Auto desarrollo: aprendizaje de los miembrosActividades de mejora: terminadasSolucin de problemas: problemas selectos resueltosAdministracin autnoma: selecciona sus metas y administran su trabajo

10B7. TPMDiseo para mantenabilidad y disponibilidad:Estandarizacin: minimizar el nmero de partes diferentesModularizacin: estandarizar tamaos, formas, unidadesEmpaque funcional: hacer kits de componentesIntercambiabilidad: control de dimensiones y tolerancias para usar partes y mdulos en varios equiposAccesibilidad: facilitar las tareas de mantto. Y accesoAlarma por mal funcionamiento: luces o sonidoAislamiento de falla: equipo de autoprueba, mantenimiento preventivo, simplicidad en diseoIdentificacin: nica de componentes y bitcoras

Preguntas 1. Cul de las siguientes es la meta de TOC?I. Incrementar el ThroughputII. Reducir el inventarioIII. Reducir los gastos de operacinIV. Balancear la capacidad con la demandaa. I, II y IIIc. II, III y IVb. I, II y IVd. I, II, III y IV

2. Cul es la mejor definicin de tiempo Takt?a. Se calculan los elementos de tiempo que igualen la demanda del consumidor, b. Es la velocidad a la cual se deben producir las partes para satisfacer la demandac. Es el corazn de cualquier sistema Leand. Es la aplicacin de Kaizen para flujo continuo de manufactura

3. Cul de los siguientes se asocia con la fbrica visual?a. Trabajo estandarizadob. Tablero Andonc. Tiempo en colad. Celda de manufactura .

Preguntas 4. Se podra decir que el mtodo Kanban est ms asociado a:a. La eliminacin de actividades que no agregan valor en el procesob. El desarrollo de mapas futuros del procesoc. Hacer visibles los problemas en un proceso, as se clarifican las metas de mejorad. El control de flujo de materiales

5. Los poka yokes usan dispositivos a prueba de error en un proceso. Cul de los siguientes no se incluye?a. Plantillas de montajeb. Relevadores elctricosc. Luces y alarmasd. Auto inspecciones

6. Las hojas de estndares de trabajo se requieren para las operaciones estndar. qu elementos se incluyen en esas hojas?I. Tiempo de ciclo con base en el tiempo TaktII. Secuencia de operacionesIII. Inventario estndar disponibleIV. La fecha de revisin anual o semi anuala. I, II y IIIc. I, III y IVb. I, II y IVd. II, III y IV