Selección y Contratación

5/11/2018 Selecci n y Contrataci n - slidepdf.com

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Charles E. Bethell-Fox

Consultor senior, Hay Group, Reino Unido

Las Competencias: clave para una gestión Integrada de los recursos humanos

Capítulo 3

Editorial DEUSTO



CDO Consultores.Providencia 329, piso 4.Fono: 223 5416www.cdo.cl

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SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN BASADAS EN COMPETENCIAS Capítulo 3

Charles E. Bethell-Fox

Consultor senior, Hay Group, Reino Unido

Principios de diseño

Los sistemas de selección, para resultar eficaces, deben poseerdeterminadas características. Lo primero y principal, deben identificaradecuadamente quién de entre todos los solicitantes se adapta más al puesto yofrece la capacidad de desempeño en el puesto que la organización necesita paraalcanzar sus objetivos. En segundo lugar, ello debe lograrse sin ningún tipo desesgo debido a características como el sexo, la raza, o defectos físicos. En tercerlugar, el sistema de selección debe tener una buena relación coste/eficacia, demodo que el tiempo y el dinero que se dedican a su diseño y puesta en prácticaquede justificado por la calidad de las personas seleccionadas que se contraten.

Estas características se pueden conseguir fácilmente mediante elcuidadoso diseño e implantación de un sistema de selección y contrataciónbasado en competencias. Primero se investigan las competencias necesarias paraconseguir un desempeño superior en el puesto a cubrir. De esta forma,garantizamos que el sistema basado en competencias busque durante el procesode selección aquellas características que después permitirán a los nuevosocupantes del puesto conseguir buenos resultados. Además, debido a que lascompetencias identificadas son sólo aquellas que tienen un impacto real sobre elrendimiento en el puesto de trabajo, disminuye mucho la probabilidad de que se

produzcan sesgos a causa de que la selección se haya realizado en base acaracterísticas como el sexo o la raza. Por otra parte, dado que un sistema deselección en base a competencias que haya sido cuidadosamente diseñado yaplicado hace que se seleccione a trabajadores que consiguen resultados, losbeneficios derivados de la implantación de este tipo de sistemas superan conmucho sus costes.

Este capítulo se divide en tres secciones: la primera esboza los mejoresmétodos para identificar las competencias que se han de incluir en el sistema deselección; la segunda, ofrece recomendaciones respecto a los métodos que sehan de utilizar para la medición y valoración de estas competencias en loscandidatos al nuevo puesto. Por último, se hace una descripción de los medios por

los que se puede garantizar la calidad del proceso, y se dan algunasrecomendaciones de tipo práctico.




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Especificación de las competencias que se han de buscar en elproceso de selección.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, se debendeterminar las cualidades que se han de buscar en el candidato. Tradicionalmente,esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado análisis del puesto,en el que se estudiaba con el máximo detalle el contenido del puesto, y lascualidades personales necesarias para desempeñar ese rol se deducían de lasexigencias que se requerían al ocupante del puesto. El punto débil de esteenfoque está en que esa relación deducida entre lo que el puesto de trabajo exigey las cualidades personales que supuestamente permitirán al ocupante satisfacerdichas exigencias, se basaba normalmente tanto en la fe y la experiencia delanalista del puesto, como en cualquier conexión empíricamente demostrada.

Además, aunque las cualidades personales identificadas por el analistasean las adecuadas, resulta muy difícil identificar, teniendo en cuenta solamente elcontenido del puesto, cuáles de entre esas cualidades son particularmenteimportantes para conseguir un desempeño superior en el puesto, como opuestas aotras que simplemente permitan un desempeño aceptable. Esta técnica noempieza por centrar la atención en el contenido del puesto, sino en la elaboraciónde una clara especificación de qué es lo que el puesto debe producir comoresultado, su output. Dicho con otras palabras: el método toma como punto departida el rendimiento en el puesto, en lugar del contenido del puesto. De modoque, el primer paso que debe dar la organización es examinar el puesto quenecesita cubrir y responder a una pregunta muy sencilla:

«¿Cuáles son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar paraevaluar al nuevo ocupante de este puesto, con el fin de determinar si hemoscontratado o no a la persona adecuada?»

En un puesto de producción, el principal criterio podría ser «Producir unacantidad X, del producto Y, con una calidad Z, en un tiempo T». En un puesto deservicio, el criterio podría ser este otro: «Ofrecer respuestas/soluciones eficaces alas necesidades/problemas de los clientes, con prontitud y amabilidad». En unpuesto de ventas: «Vender una cantidad X del producto Y, en un tiempo T, conpocas reclamaciones de los clientes y elevada proporción de compras repetitivas».Y para los directores, ya sean de producción, ventas o servicios: «Dirigir un grupo

de personas que consigan un nivel de productividad X, con una calidad Z, en untiempo T», así como resultados de planificación y estrategia, cuando se trata delos puestos de más alto nivel de dirección.

Para dar contestación a las preguntas anteriores suele ser necesariodebatirlas; pero el tiempo que se le dedique, será un tiempo bien empleado. Estáclaro que si la organización no tiene una visión nítida de lo que debe pedir a sus




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trabajadores en lo tocante a su desempeño, entonces no habrá una clara diana ala que apuntar en el momento de intentar encontrar personas nuevas que seancapaces de ofrecer el tipo de desempeño que ayudará a la organización aalcanzar sus objetivos.

Hay varias maneras de obtener una fotografía completa de los criterios de

desempeño requeridos para un puesto. Probablemente, la manera más eficazconsiste en convocar una reunión (conocida como «panel de expertos») conpersonas de la organización que desempeñan cargos jerárquicos superiores alpuesto en cuestión, y/o de personas cuyos resultados dependen de los generadospor el puesto a cubrir. La reunión se utiliza para emplazar al puesto en el contextoglobal de la organización, y para obtener una visión clara de cuáles deben ser losprincipales resultados del puesto, así como de la forma en que dichos resultadosinfluyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la organización.Esos «outputs» se refieren no sólo a niveles de productividad sino también aestándares de calidad, comportamientos, etc.

Con una idea clara de los aspectos del desempeño en el puesto a cubrirque son más valorados por la organización, el proceso de selección consistirá enencontrar a una persona no sólo capaz de desempeñar ese puesto, sino quepueda ofrecer un alto nivel de desempeño que ayude a la organización a alcanzarsus objetivos. Las organizaciones que cuentan con trabajadores con undesempeño superior, no sólo tienen más posibilidad de alcanzar sus objetivos,sino que también tienen más probabilidades de generar la clase de entorno detrabajo estimulante que produce una mayor satisfacción entre todos lostrabajadores.

Una vez obtenida una idea clara acerca de los criterios de desempeño parael puesto, el siguiente paso en la metodología Hay consiste en identificar las

cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y que permitirán alnuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeño que la organización necesita.

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR

Para cualquier puesto de trabajo en una organización normalmente esposible identificar a un grupo de ocupantes que, por las razones que sean, ofrecenya algunas características de los niveles superiores de desempeño consideradosdeseables por el panel de expertos; de hecho, gran parte de las investigacionesrealizadas muestran claramente que se dan diferencias muy sustanciales en eldesempeño en términos de rendimiento entre empleados. Por ejemplo, Hunter,

Schmidt y Judiesch (1990), consolidando los resultados de 81 investigacionesindependientes descubrieron que, como media, los operarios y los administrativoscon un desempeño superior (el 15 % superior del total de trabajadores), rinden un19 % más que los trabajadores con un rendimiento adecuado; y esa diferencia enel desempeño alcanza hasta el 47% y 120% en el caso de profesionales yvendedores respectivamente.




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De aquí que, una vez el panel de expertos ha llegado a un acuerdo en loreferente a los criterios de desempeño para un puesto de trabajo, y suponiendoque el puesto ya está ocupado por algunas personas, se puede identificarnormalmente sin mucha dificultad a algunos ocupantes actuales que ya presentanalgunas o todas las características de desempeño que deben buscarse en los

nuevos ocupantes.Asimismo, el panel de expertos podrá identificar a un grupo de ocupantes

actuales cuyo desempeño sea adecuado, pero claramente no superior. Trabajandocon estos dos grupos de ocupantes, empleados con desempeño «superior» yempleados con desempeño «adecuado», el analista de puestos podrá identificarlas características personales, rasgos, capacidades y habilidades (lo que enconjunto se denominan «competencias»), que dan lugar no sólo a un desempeñoaceptable, sino superior y que, por tanto, habrá que buscar al seleccionar anuevos ocupantes.

Para el analista de puestos la mejor forma de realizar dicha labor esutilizando la entrevista de incidentes críticos o BEI (ver el capítulo l). Esta técnicaconsiste en entrevistar a cada uno de los ocupantes con desempeño superior y acada uno de los ocupantes con desempeño adecuado a fin de obtener unadescripción detallada de las ideas, acciones e interacciones que han permitido acada uno de ellos alcanzar unos resultados concretos en relación al desempeñoesperado en el puesto de trabajo. Después, las transcripciones de estasentrevistas son cuidadosamente codificadas para identificar los rasgos,características y capacidades personales que demuestra cada entrevistado.Aquellos rasgos y capacidades que aparecen tanto en las transcripciones de losocupantes con un desempeño adecuado, como en los de los ocupantes con undesempeño superior, constituyen las competencias esenciales requeridas en elpuesto de trabajo. Además, esa información proporciona un excelente medio paraidentificar las competencias que distinguen a los ocupantes de desempeñosuperior de aquellos otros que sólo logran un desempeño adecuado: aquellosrasgos y capacidades que son exclusivos, o que aparecen con mayor frecuenciaen las transcripciones de los de desempeño superior, representan lascompetencias que impulsan a un desempeño superior. De este modo, el procesode selección de los candidatos para el puesto se hace totalmente abierto ysencillo. Si en el proceso de selección encontramos candidatos que poseen lascompetencias esenciales y también las competencias que diferencian a losocupantes de desempeño superior, entonces estos nuevos trabajadores nosolamente serán capaces de desempeñar su puesto de trabajo satisfactoriamente,sino que también conseguirán un desempeño superior.

La entrevista de incidentes críticos es la técnica moderna más potente quese puede utilizar para identificar las competencias asociadas a un desempeñosuperior. De igual manera, debemos señalar que la utilización de esta técnica nosolo identifica las competencias que son efectivas para conseguir un desempeñosuperior ahora, sino también muchas otras que serán relevantes en el futuro. Por




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medio de una cuidadosa definición de los aspectos del puesto y el desempeño delpuesto que son importantes ahora, y que lo serán en el futuro, el panel de expertospuede identificar a los ocupantes actuales que deben incluirse en el grupo superiorpara entrevistarlos, y que representan aquellos aspectos del desempeño que laorganización considera serán especialmente necesarios en el futuro.

Naturalmente, a veces no será posible realizar la entrevista de incidentescríticos con los ocupantes actuales. En este caso, hay otros medios que sepueden utilizar para identificar las competencias que se han de buscar en elproceso de selección. A continuación describimos uno de los métodos alternativosmás empleados.

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS

Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es de nuevacreación o si por alguna razón concreta no es posible realizar una entrevista deincidentes críticos con los ocupantes actuales, se pueden aprovechar losresultados de una base de competencias de conocimientos acumulados parahacer un primer esbozo de las posibles competencias que habrá que buscar en elproceso de selección. Tras haber aplicado durante más de 2O años la técnica deentrevista de incidentes críticos a una amplia gama de puestos de trabajo endiferentes empresas y organizaciones de todo el mundo, Hay Group hadescubierto que existen una serie de competencias que se repiten muyfrecuentemente en diferentes puestos. En concreto, existen unas 2Ocompetencias genéricas que parecen la causa de algunos aspectos que dan lugara un desempeño superior en una serie de roles empresariales, técnicos,profesionales, de ventas de servicio y de dirección. Estas competencias genéricasse organizan en seis grupos principales:

a) Competencias de logro y acción:

1. Motivación por el logro: preocupación por trabajar bien o por competirpara superar un estándar de excelencia.

2. Preocupación por el orden y la calidad: preocupación por disminuir laincertidumbre mediante controles y comprobaciones, y elestablecimiento de unos sistemas claros y ordenados.

3. Iniciativa: predisposición para emprender acciones, mejorar resultados ocrear oportunidades.

4. Búsqueda de información: curiosidad y deseo por obtener informaciónamplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.

b) Competencias de ayuda y servicio:




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5. Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente ypara comprender, y responder a pensamientos, sentimientos o interesesde los demás, sin que éstos los hayan expresado o los expresen sóloparcialmente.

6. Orientación al servicio al cliente: deseo de ayudar o servir a los demás a

base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los«clientes» puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de laempresa.

c) Competencias de influencia:

7. Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinadosobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos oimpresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea deacción.

8. Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar ladinámica existente dentro de las organizaciones.

9. Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactosamistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metasrelacionadas con el trabajo.

d) Competencias gerenciales:

10. Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficacespara mejorar el talento y las capacidades de los demás.

11. Dirección de personas: capacidad de comunicar a los demás lo que esnecesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo enmente el bien de la organización a largo plazo.

12. Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar, y hacer que losdemás trabajen, colaborando unos con otros.

13. Liderazgo: capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo oequipo.

e) Competencias cognitivas:

14. Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones yresolver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes ymeditar sobre ellas de una forma lógica y sistemática.

15. Pensamiento conceptual: capacidad de identificar los modelos o

conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave osubyacentes en asuntos complejos.

16. Conocimientos y experiencia: capacidad de utilizar y ampliar elconocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieranconocimientos relacionados con el trabajo.




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f) Competencias de eficacia personal.

17. Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo ensituaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.

18. Confianza en sí mismo: creencia en la capacidad de uno mismo paraelegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo,especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto.

19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar losproblemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.

20. Compromiso con la organización: capacidad y deseo de orientar sucomportamiento en la dirección indicada por las necesidades,prioridades y objetivos de la organización.

En cualquier puesto de trabajo concreto, sólo será importante unsubconjunto de esta lista de competencias genéricas. Además, es poco probable

que esta lista incluya todas las competencias importantes para alcanzar undesempeño superior en un puesto concreto. De modo que, cuando la organizacióncuente con ocupantes de desempeño superior, debería realizarse la entrevista deincidentes críticos; en caso contrario, esta lista genérica de competencias resultaráde gran utilidad.

Cada competencia genérica ha sido ordenada en una escala ascendente deindicadores de comportamiento. El orden de los indicadores de comportamiento encada escala está en función de la intensidad de la acción, el impacto, lacomplejidad y el horizonte cronológico. A continuación incluimos como ejemplo laescala de indicadores de comportamiento correspondiente a la competencia

«motivación por el logro». En este caso, el estudio de un elevado número de BEIrevela la existencia de 8 indicadores de la competencia:

1. Quiere trabajar correctamente. Intenta realizar bien el trabajo. Puedemostrar frustración ante el despilfarro y la ineficacia (por ejemplo, se quejade las pérdidas de tiempo y quiere hacerlo mejor), pero no introducemejoras concretas.

2. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos. Trabaja para alcanzarlos estándares establecidos por la dirección (por ejemplo, presupuestoasignado, alcanzar la cuota de ventas).

3. Establece sus propios objetivos de «excelencia». Utiliza sus propios

métodos para medir su resultado y compararlo con un nivel de «excelencia»no impuesto por la dirección.

4. Mejora el rendimiento. Introduce cambios concretos en el sistema o en suspropios métodos de trabajo, con el fin de mejorar el rendimiento (porejemplo, realiza una tarea mejor, más deprisa, con menor coste, con mayor




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eficacia; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, la moral interna, losbeneficios) sin fijarse una meta concreta para ello.

5. Establece objetivos retadores. «Retador» quiere decir que hayaproximadamente un 5O % de probabilidades reales de alcanzar la meta -es, efectivamente, algo «forzado», pero factible y realista. O toma como

referencia las medidas concretas de actuación inicial y las compara con lamejor actuación obtenida en posteriores momentos; por ejemplo: «Cuandome hice cargo de esto, la eficacia era de un 20 %, ahora ha subido hasta el85 %».

6. Realiza análisis de coste-beneficio. Toma decisiones, establece prioridadeso elige metas sobre la base de lo que recibe y lo que entrega; haceconsideraciones explícitas del posible beneficio, de la rentabilidad sobre lainversión o del análisis de coste-beneficio.

7. Asume riesgos empresariales calculados. En un entorno de incertidumbre,compromete importantes recursos y/o tiempo para mejorar el rendimiento,

intentar algo nuevo, alcanzar una meta difícil, pero todo ello tomando lasmedidas para minimizar el riesgo en que incurre. O anima y apoya a lossubordinados para que asuman riesgos derivados de actuacionesemprendedoras.

8. Persiste en su esfuerzo emprendedor. Realiza acciones numerosas ymantenidas en el tiempo y consciente de los obstáculos para alcanzar lasmetas marcadas por su talante emprendedor. O culmina con éxito susempeños emprendedores.

Esta clasificación ordenada de indicadores de competencias, es conocidacomo JND o «Just Noticeable Difference Scale» (escala de diferencias fácilmente

perceptibles). La idea es que en el paso de un nivel al siguiente el cambioasociado creciente de comportamiento debe ser lo suficientemente distinto comopara permitir ser observado y medido fácilmente. De otro modo, posiblemente laescala sería de poca utilidad en un contexto de medición aplicada. También esposible construir escalas JND para competencias que son relativamenteexclusivas a un puesto concreto, como opuestas a las genéricas, basándose enlos datos e información recogida en las BEI realizadas a los ocupantes, siempreque sea posible llevar a cabo tales entrevistas.

Las escalas JND de competencias genéricas se pueden utilizar paraesbozar las competencias requeridas en el puesto cuando no se hayan podidollevar a cabo las entrevistas de incidentes críticos con los ocupantes de

desempeño superior y adecuado. Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criteriosgenerales de desempeño requeridos en un puesto, el panel de expertos examinala definición y la escala JND asociada a cada competencia genérica, y luegovalora:

a) la importancia de la competencia para la eficacia global en el puesto;




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b) el nivel de la escala que mejor describe el desempeño mínimo aceptableen ese puesto;

c) el nivel de la escala que mejor describe el nivel superior de desempeñoque puede esperarse razonablemente de los ocupantes en ese puesto.

El panel de expertos, valiéndose de sus conocimientos sobre el puesto,identifica las competencias genéricas que con más probabilidad son importantespara el puesto, y proporciona un perfil de los niveles requeridos para undesempeño superior en cada una de las competencias seleccionadas. Este perfilrepresenta un modelo de las competencias y los niveles de competencia que sedeben buscar en el proceso de selección.

Naturalmente este modelo será algo subjetivo, aunque la precisión delmismo puede ser mejorada haciendo que el panel de expertos discuta cadacompetencia con todo detalle. Consecuentemente, para lograr la máximaobjetividad y precisión en el diseño y selección del modelo de competencias, elmétodo a elegir, siempre que sea posible, debe ser realizar entrevistas de

incidentes críticos con los ocupantes del puesto, tanto los de desempeñoadecuado, como los de desempeño excelente.

SIMPLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIÓN

El modelo de competencias para selección, ya se base en las BEI o en lasvaloraciones del panel de expertos sobre las competencias genéricas, deberácontener el menor número posible de competencias. Normalmente, un cuidadosoanálisis revelará que sólo son 6 ó 7 las competencias que soportan los elementosclave del desempeño en el puesto, y que explican la mayoría de las diferenciasentre los ocupantes de desempeño alto y medio. Estas son las competencias que

deben constituir el principal punto de atención del sistema de selección. El númerode competencias del modelo de selección se puede mantener en un nivelmanejable, si se determina cuáles, de entre el total de competencias, pueden serobjeto de formación y adiestramiento, en lugar de ser incluidas en el modelo deselección.

La formación o el desarrollo de algunas competencias lleva más tiempo queel de otras. Por ejemplo, la «motivación por el logro» y otras competencias a nivelde motivos, empiezan a desarrollarse en los primeros años de la vida de laspersonas y, normalmente, cambian sólo lentamente en la vida adulta. Por elcontrario, las competencias a nivel de capacidades y conocimientos, tales como

«programación de ordenadores» o «gestión financieras, pueden ser adquiridascon relativa facilidad en cualquier momento de la vida profesional de una persona.Así, podemos afirmar que, aunque pueden obtenerse buenos resultados formandoy adiestrando a las personas en competencias a nivel de motivos (ver McCIelland,1987), normalmente resultará más práctico seleccionar buscando competencias anivel de motivación y competencias enraizadas en profundos rasgos de




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personalidad. Si en un candidato se detectan competencias de raíz profundarequeridas para alcanzar un desempeño superior en un determinado puesto, talescomo «motivación por el logro», «sensibilidad interpersonal», «impacto einfluencias y «confianza en sí mismo», pero el candidato carece de algunas de lascompetencias basadas en capacidades y conocimientos, en las que se le puede

formar y adiestrar con facilidad, normalmente lo razonable será contratarle. Siocurre lo contrario, probablemente no se le debería ofrecer el trabajo, ya queaunque posea las competencias a nivel de capacidades y conocimientos, elcandidato carece de las cualidades profundamente personales que, a largo plazo,generarían un desempeño superior. Por lo tanto, aquellas competencias que laorganización puede enseñar fácilmente a los solicitantes, deberán ser eliminadasdel modelo de selección.

GARANTIZAR LA CREDIBILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIÓN

Aunque un análisis detallado puede ayudar a identificar las competencias

que se deben incluir en el modelo de selección, en caso de que el proceso deselección lo vaya a realizar el propio personal de la organización, el modelo nosólo deberá ser acertado, sino que también deberá ser considerado acertado ycreíble por el personal de la organización; de otro modo, es posible que elpersonal de selección no haga uso de ese modelo durante la selección. El mejormodo de garantizar la credibilidad consiste en recoger extractos de lastranscripciones de las entrevistas de incidentes críticos que ofrezcan unos vívidosejemplos de cada una de las competencias en acción en el puesto, y que ilustrenla forma en que cada competencia del modelo impulsa a conseguir un desempeñosuperior en el puesto. En los casos en que no se disponga de informaciónrecogida en las entrevistas, los componentes del panel de expertos deberán ser

elegidos cuidadosamente para que entre sus miembros haya, no sólo personasque conozcan con detalle el puesto en cuestión, sino también personas que gocende credibilidad dentro de la organización.

Valoración de las competencias para la selección de los candidatos

ANUNCIOS

Los candidatos al puesto pueden proceder del exterior o de la propiaorganización. En cualquiera de los casos, una vez concretado y especificado el

modelo de competencias para la selección, el primer paso debe consistir en atraeral tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en cuestión. Estoquiere decir que, tanto si los anuncios se ponen fuera como si se ponen dentro dela empresa, en ellos debe ofrecerse una información precisa acerca de lanaturaleza del puesto y de las competencias que se buscan, que permita a losposibles candidatos tomar una primera decisión sobre si deben o no intentar entrar




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a formar parte del proceso de selección teniendo en cuenta en qué medida elpuesto se adopta a sus competencias como para permitirles un buen desempeño yproporcionarles satisfacción. Si el puesto de trabajo requiere una fuerte mentalidadanalítica, con elevada motivación por el logro y la capacidad de adquirir conrapidez información de tipo técnico, junto con una fuerte habilidad para influir y el

deseo de responder a las necesidades de clientes exigentes, entonces, el anunciodeberá explicitarlo así. Utilizar los anuncios principalmente para «vender» elpuesto, es difícil que beneficie a nadie; el resultado más probable es que atraiga ademasiados candidatos no adecuados, a los que será necesario desechar en elproceso posterior de selección, lo cual supondrá un coste adicional considerable.Es mucho más efectivo considerar el anuncio como la primera etapa del procesode selección, en la que los solicitantes dan inicio al proceso seleccionándose a símismos para el puesto, y esto sólo lo podrán realizar adecuadamente si se lesproporciona una información precisa acerca del puesto y de las competenciasexigidas.

Suponiendo que contamos con un número adecuado de candidatos, el

siguiente paso consistirá en realizar una selección preliminar para elegir loscandidatos que serán invitados a participar en la fase de entrevista.

INFORMACIÓN BIOGRÁFICA Y DISEÑO DE LOS IMPRESOS DE SOLICITUD

Si se dispone de un modelo de competencias para la selección claramentedefinido, el impreso de solicitud del puesto vacante puede diseñarseespecíficamente para iniciar el proceso de valoración de las competenciasrelevantes en los candidatos al puesto. Por ejemplo, un puesto directivo de nivelinicial puede requerir unas competencias tales como «liderazgo» y «dirección depersonas», y quizá «desarrollo de personas». La información biográfica de los

candidatos acerca de sus experiencias pasadas (bioinformación) tomada de losimpresos de solicitud, se puede utilizar para pronosticar competencias de losdiversos candidatos. Por ejemplo, si dentro de las experiencias laborales o lasactividades de ocio llevadas a cabo por un solicitante en el pasado se incluyenalgunas que impliquen desarrollar las aptitudes de los demás (por ejemplo, serresponsable de otras personas en un puesto de autoridad) o actividades deliderazgo de equipo (por ejemplo, haber sido capitán de un equipo deportivo), esmás probable que dicho candidato haya adquirido las competencias necesariaspara el puesto que otros solicitantes que carezcan de este tipo de experiencias.Del mismo modo, si el puesto requiere una fuerte «motivación por el logro», unarelación de importantes logros en diversas áreas de trabajo será probablemente

un indicador positivo. Igualmente, las competencias valoradas mediantebioinformación pueden ser muy específicas; por ejemplo, en un estudio sobreejecutivos enviados a países extranjeros (situación que requiere la competenciade «adaptación al extranjero), Mansfield y Mumford (1982) descubrieron que entreaquellos ejecutivos que obtuvieron mejores resultados existía una alta probabilidad




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de que en su juventud hubieran viajado voluntariamente o que hubieran aprendidoa hablar una lengua extranjera.

El examen de la bioinformación contenida en los impresos de solicitud essusceptible de una gran sistematización, hasta el extremo que se puede dar unapuntuación numérica en bioinformación a cada solicitante, puntuación que se

puede utilizar para predecir el éxito futuro en el puesto de trabajo. Hunter y Hunter(1984), por ejemplo, en un análisis de una serie de estudios sobre bioinformacióndeterminaron la existencia de una significativa correlación entre la puntuacióndada a la bioinformación y el desempeño en el trabajo.

Teniendo en cuenta el valor de predicción de la bioinformación, se debendiseñar unos impresos de solicitud que recojan sistemáticamente la informaciónbiográfica relevante acerca de los candidatos.

Podemos señalar por último, y para concluir este apartado, que, en vista detodo lo anterior, la puntuación de la bioinformación se puede tomar enconsideración como ayuda para decidir quiénes de entre los solicitantes deben

pasar a la siguiente etapa del proceso de selección.

Í NDICES DESCRIPTIVOS DE COMPORTAMIENTO Y CUESTIONARIOS DE VALORACIÓN DE

COMPETENCIAS

Además de contar con la información de los impresos de solicitud, loscandidatos pueden proporcionar información preliminar acerca de suscompetencias valorando sus propios comportamientos a través de los índicesdescriptivos de comportamiento. Estos índices se pueden diseñar para valorar las20 competencias genéricas, o pueden elaborarse a medida para evaluarcompetencias específicas de un determinado puesto. Por ejemplo, si el modelo de

competencias para selección indica que «influencia e impacto» es una de lascompetencias clave para obtener un desempeño superior, se puede pedir a loscandidatos que califiquen la exactitud de frases autodescriptivas, tales como:

- «Intento averiguar las opiniones e intereses de los demás, antes depresentar mi opinión.»

- «Normalmente puedo convencer a otras personas para que vean lascosas a mi manera.»

- «Se me da bien respaldar mis ideas con hechos e informaciónpertinente.»

- «Con frecuencia empleo más de un enfoque cuando quiero convencer aalguien de algo.»

En estos índices se deben incluir preguntas que ayuden a evaluar el gradode franqueza y sinceridad con el que ha respondido cada uno de los candidatos.Por ejemplo, si un candidato se muestra totalmente disconforme con frases talescomo:




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- a veces cometo equivocaciones en mi vida social; a veces soyperezoso;

- a veces siento envidia de otras personas;

entonces será poco probable que el candidato esté dando una acertadadescripción de sí mismo; de modo que, sus respuestas a las otras preguntas delíndice se deberán interpretar con mucha precaución. Suponiendo que, enapariencia, los candidatos estén ofreciendo un franco y sincero auto examen, sepuede calcular una puntuación total para cada competencia, a base de sumartodas las valoraciones de las preguntas relacionados con cada competencia.

Para los solicitantes que ya están trabajando en la organización, también sepuede obtener las valoraciones de las competencias de cada candidato medianteuna valoración de «360 grados», utilizando los cuestionarios de valoración decompetencias. Con este método, los superiores, compañeros y subordinados (esdecir, los que trabajan «en torno» al candidato) pueden valorar, en base a susobservaciones sobre el candidato en su puesto, la frecuencia con que éste

muestra los comportamientos asociados con unas competencias en particular, encircunstancias apropiadas. De modo que si los jefes, compañeros y subordinadosdel candidato se muestran conformes, por ejemplo, en que el candidato:

- proporciona a otras personas tareas o formación para desarrollar suscapacidades;

- ofrece a los demás una información específica y detallada acerca de sudesempeño;

- anima a los demás para mejorar su motivación;

- dedica un tiempo considerable a los demás para ayudarles en temas y

asuntos de trabajo;entonces, habrá que deducir que el candidato posee en grado significativo un altonivel en la competencia «desarrollo de personas».

Las puntuaciones obtenidas a través de los índices descriptivos decomportamientos y de los cuestionarios de valoración de competencias se puedencomparar con las tablas normalizadas y con las de competencias necesarias paraun puesto y usarlas, junto con la bioinformación, para elaborar una evaluaciónpreliminar de los puntos fuertes y débiles de cada candidato. Estas puntuacionesse pueden utilizar también para decidir quiénes de entre los candidatos deben serinvitados a mantener una entrevista.

ENTREVISTAS

La siguiente fase del proceso de selección es la entrevista. Para esto se hadesarrollado un tipo específico de entrevista estructurado que valora directamentesi los candidatos poseen las competencias que figuran en el modelo de selección.




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Esta técnica, conocida como «entrevista focalizada», consiste en pedir alcandidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado.Mediante una técnica estructurado de exploración, el entrevistador buscaevidencia de que en esas experiencias del pasado el candidato demuestra loscomportamientos asociados con alguna de las competencias de selección. Por

ejemplo, para detectar conductas asociadas con la «motivación por el logro», se lepodría pedir al candidato que describiera una experiencia en la que «consiguióalgo por sí mismo». Entrevistar «focalizadamente» puede aprenderse fácilmentecon un poco de práctica, incluso por personas que no tienen experiencia previa enmétodos de selección.

La entrevista localizada es muy efectiva, tanto en términos de su precisiónde predicción como en términos de coste/eficacia. Por ejemplo, en un estudio(Buchhorn, 1991) se contrató a 33 vendedores utilizando la entrevista localizadabasada en un modelo de competencias. Otros 41 vendedores fueron contratadosutilizando métodos tradicionales. Un detallado seguimiento del estudio reveló que,tomando los datos de un año, los vendedores seleccionados a través de entrevista

localizada vendieron, como media, 71.000 ecus más al año, cada uno, que losvendedores del segundo grupo.

TESTS

Para apoyar al proceso de selección se puede utilizar también una ampliagama de diversos tests psicológicos, entre ellos los tests de capacidad cognitiva ylos cuestionarios de personalidad. Los tests de capacidad cognitiva se puedenutilizar para valorar aspectos especiales de las competencias cognitivas, como«pensamiento analítico», así como la capacidad cognitiva general; sin embargo, loimportante es que todo test que se utilice sea relevante respecto a las

competencias que figuran en el modelo de selección. Por ejemplo, la puntuaciónobtenida en un test en que se pide al candidato que identifique argumentoseficaces, puede no predecir necesariamente la capacidad de ese candidato paraelaborar argumentos eficaces por escrito o en presentaciones orales exigidas ensu puesto; probablemente, los test más eficaces sean aquellos que mejor simulanlas exigencias reales del puesto. Los cuestionarios de personalidad ofrecen laautoevaluación de un gran número de competencias y las puntuaciones obtenidasde esas valoraciones -como las obtenidas con los índices descriptivos decomportamiento y con los cuestionarios de valoración de competencias-, sepueden aprovechar para compararlas con tablas normalizadas para gruposparticulares de solicitantes del puesto.

SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y CENTROS DE VALORACIÓN

Las simulaciones y los ejercicios prácticos dan un gran valor añadido a casitodos los procesos de selección. Dichos ejercicios están diseñados para simular lo




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más aproximadamente posible las exigencias en términos de competencias delpuesto en cuestión. Por ejemplo, si el puesto requiere «trabajo en equipo ycooperación», entonces se puede diseñar un ejercicio práctico que exija a varioscandidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algúnotro objetivo como equipo. Si el puesto requiere «orientación de servicio al

cliente», se puede diseñar un ejercicio de rol playing, en el que cada candidatoatiende a un cliente que presenta una reclamación, papel desempeñado por unactor. O si el puesto requiere trabajo administrativo se puede preparar un ejercicioque simule las tareas propias del puesto. Las situaciones críticas relacionadas conel puesto -como las que aparecen en entrevistas de incidentes críticos- puedenproporcionar buena información para ayudar a diseñar tales ejercicios.Evaluadores experimentados serán los responsables de observar las conductasmostradas, o los documentos elaborados por los candidatos durante los ejerciciosy de valorar los niveles de competencias demostrados.

A menudo, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests enprocesos de selección conocidos como «centros de valoración» (Assessment

Centers). Para llevar a cabo estos centros de valoración con grupos de unos seiscandidatos suelen ser necesarios uno o más días. Aunque la aplicación de uncentro de evaluación completo lleva tiempo, representa el medio más sofisticadopara evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad deperspectivas diferentes. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo yno es posible aplicar un centro de valoración, un examen cuidadoso de lainformación retrospectiva de cada candidato, o bioinformación, seguido de unaconcienzuda entrevista localizada, constituye normalmente la mejor forma deobtener una valoración completa de las competencias de cada candidato en elmenor tiempo posible.

COMPARACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DE LOS SOLICITANTES CON LAS EXIGENCIAS DEL

PUESTO

Las escalas JND, utilizadas para concretar y especificar el modelo decompetencias para la selección, pueden emplearse también como medio paracalcular el nivel de cada candidato en cada competencia, tal como se valoranmediante cualquiera de las técnicas de valoración arriba indicadas. De estamanera, se puede realizar una comparación visual directa entre la valoración delperfil de competencias de cada candidato y el nivel de competencias requeridopara un desempeño superior en el puesto. La diferencia entre ambos perfiles nosda, naturalmente, una medida directa de lo adecuado que es el candidato para ese

puesto y, por lo tanto, también una medida de las probabilidades del candidato deofrecer un desempeño superior en dicho puesto. Normalmente, una comparaciónvisual entre los dos perfiles es suficiente para ofrecer una base sobre la que tomarla decisión de selección pero, en caso de que haya muchos solicitantes o posiblescandidatos para el puesto, un ordenador puede ayudar a descubrir cuál de losperfiles de los candidatos se aproxima más a las competencias exigidas para el




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puesto. Por ejemplo, se puede utilizar el ordenador para calcular la diferenciamedia entre el nivel requerido de cada competencia y el valorado en cadacandidato, y luego clasificar por orden a los candidatos según la magnitud de esadiferencia.

Garantizar la calidad

Establecer un sistema de selección y contratación en base a competencias,es sólo el primer paso para su implantación. Con el fin de garantizar que elsistema funcione de modo adecuado, es fundamental establecer un seguimiento ycontrol. Tres son las medidas de seguimiento práctico que se deben tomar paraasegurar que el sistema está permitiendo contratar trabajadores con desempeñosuperior, razonablemente y con una relación adecuada coste/efectividad.

VALOR PREDICTIVO

Una vez que el sistema de selección lleva funcionando unos meses, sedeberá examinar detalladamente el desempeño de aquellos que han sidocontratados por medio del sistema, con el fin de comprobar que los nuevostrabajadores están consiguiendo los resultados necesarios. Una forma de hacerloconsiste en comparar el desempeño de los trabajadores identificados por elsistema de selección como auténticos candidatos sobresalientes y el desempeñode los que según dicho sistema eran capaces de ofrecer un buen desempeño,pero no un desempeño superior. Como alternativa, se puede comparar eldesempeño obtenido por un grupo de trabajadores contratados mediante lossistemas tradicionales de selección de la empresa, y el desempeño obtenido porlos contratados a través de los métodos basados en competencias. Si los métodos

de selección basados en competencias se han establecido adecuadamente, elvalor predictivo del nuevo sistema debería ser muy elevado. Estudios deseguimiento de este tipo han revelado la existencia de mejoras de actuación quevan desde el 19 % al 78 %, como resultado de utilizar métodos de selección enbase a competencias; y también han mostrado disminuciones en la rotación de lostrabajadores, que van desde el 50 % al 90 % (ver Spencer, McClelland ySpencer, 1992).

EQUIDAD

La mejor manera de comprobar que el sistema de selección estáfuncionando con equidad, consiste en recoger sistemáticamente in- formaciónsobre aspectos tales como sexo, raza e incapacidades físicas de los candidatos, yluego controlar si el éxito en la selección se correlaciona con alguna característicaindividual que no debería influir en la decisión de selección. En caso de que sedetecte alguna de estas correlaciones, se deberá aislar la causa de esa desviación




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y tomar las medidas adecuadas para poner remedio. No es ninguna sorpresa quelos sistemas de selección en base a competencias tienden a ser más equitativosque los sistemas de selección basados en características personalesinsignificantes. Por ejemplo, en un estudio realizado en el sector de venta al pormenor, se comprobó que los métodos tradicionales de selección conducían a una

contratación desproporcionado de personas blancas del sexo masculino. Laintroducción de un sistema de selección en base a competencias dio comoresultado una mayor contratación de mujeres y personas pertenecientes aminorías raciales (ver Spencer, 1986).

COSTE/EFECTIVIDAD

En la mayoría de los puestos de trabajo es posible calcular el valormonetario asociado a un desempeño superior en el puesto.

Dependiendo de la complejidad del puesto, es bastante corriente que lostrabajadores con desempeño superior rindan de un 150% a un 200 % más (entérminos de resultados finales en la cuenta de explotación) que los trabajadores dedesempeño medio. Por esta razón, el coste de implantar un sistema de selecciónen base a competencias se cubre rápidamente con los beneficios que de él sederivan. Por ejemplo, Spencer (1986) comunica que un programa de selección enbase a competencias produjo una rentabilidad del 2.300 % sobre la inversiónrealizada: el valor monetario. Sólo el primer año, las mejoras de desempeño y larentabilidad como resultado de utilizar el sistema de selección, fue 23 veces mayorque el coste de implantación del sistema. Siempre que sea posible, se debenrealizar este tipo de análisis coste/beneficio con el fin de demostrar, sinambigüedad alguna, que el sistema de selección se merecía todo el tiempo yenergía que la organización le haya dedicado.

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