Semana 3 modelo de gestion de rr.hh. y el cambio

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Augusto JAVES SANCHEZ

Licenciado en Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

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SEMANA SESIONES TEMAS

Segunda 3 Un modelo para la Gestión

4 Gestión Proactiva y Gestión Reactiva

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Las implicancias del cambio

“Empresa que no cambia no crece.Empresa que no crece se muere”

09/04/23 16:23 2

Contribuir a desarrollar la capacidad de los participantes para liderar cambios en organizaciones

complejas

• Nada nuevo bajo el sol...

– “No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas”

– “Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”

Nicolás Maquiavelo

MODELO DE GESTION

Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan

las acciones a seguir (planificación), según los objetivos institucionales,

necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones

solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y la

forma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) y los

resultados que se lograrán.

¿ QUÉ ES GESTIÓN ?

CONCEPTO DE GESTIÓN

GESTIÓNGESTIÓN

Normativa Estratégica Implementación - Evaluación

PLANIFICACIÓN - ACCIÓN

ObjetivosDecisionesF O D ATiempos

RecursosLiderazgoLogrosImpacto

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN

1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

Según los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos

emergentes.

2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN

Según los recursos disponibles y la capacidad de programación.

3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Según la características de los recursos y las condiciones favorables

y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de

realizar las acciones.

4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOSSegún los objetivos que guían la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo.

5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓNSegún lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN

DIRECCIÓN - GESTIÓN

• ES LA ACCIÓN DE FACILITAR, ANIMAR, INFLUIR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ORIENTAR • EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIONALES DE

LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

GESTIONAR . . . ¿ PARA QUÉ ?

1. PARA MEJORAR (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)

2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)

3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)

( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)

CALIDAD DE LA GESTIÓN

PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS PRODUCTOS

IMPACTO

PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES

ESTRATEGIASACTIVIDADES TAREASRESPONSABILIDADES

DECISIONESPROACTIVAS

DECISIONESREACTIVAS

GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓN

¨CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES¨

¨SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD

TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO

PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992

¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨

GESTION DEL CAMBIO

Gerenciamiento operativo vs. estratégico

• Dos fuerzas fundamentales que gobiernan una organización:

GestiónOperativa

(rutina)

Gestión Estratégica

(cambio)

Las dos dimensiones

Gestión operativa!MantenimientoGerente OperativoPlan operativoRutina / rigidezControlarCumplir reglasCorto plazoFacturación hoy

Gestión estratégica!Cambio

Gerente EstratégicoPlan Estratégico

Creación / flexibilidadDesestructurarCambiar reglas

Largo plazoFacturación a largo plazo

Las características de las dos dimensiones:

RutinaAdministración tradicional

Gerente operativoAcción

Plan OperativoOperación

OperatividadRigidez

ProcedimientosCorto plazo

ProductividadFacturación

Mantenimiento

ORDEN

RutinaAdministración tradicional

Gerente operativoAcción

Plan OperativoOperación

OperatividadRigidez

ProcedimientosCorto plazo

ProductividadFacturación

Mantenimiento

ORDEN

Cambio!Administración estratégica

Gerente estratégicoVisión

Plan EstratégicoInnovaciónCreatividadFlexibilidadEstrategia

Largo plazoCompetitividad

Retorno

Progreso

CAOS!

Cambio!Administración estratégica

Gerente estratégicoVisión

Plan EstratégicoInnovaciónCreatividadFlexibilidadEstrategia

Largo plazoCompetitividad

Retorno

Progreso

CAOS!

Gestión operativa vs estratégica

Muerte lenta EXITO

Inacción Muerte rápida

Man

ag

em

en

t

Leadership

+

+-

-

Leadership: Doing the Right Things!Management: Doing the Things Right!

Cultura y cambio organizacional

¿Qué es una cultura organizacional?– Valores– Conjunto de creencias y

comportamientos generalizados en una organización

¿Qué es “culture management”?– El desarrollo premeditado de una

determinada cultura


¿Cómo se desarrolla una determinada cultura..?

– Definición de valores– Adopción por la superioridad– Sistema de premios– Comunicación

¿Qué es un cambio organizacional?– Un conjunto coordinado de

cambios de comportamiento– Cambio generalizado de

comportamientos es “cambio cultural”


Rutina

Paradigmaactual

“Nueva“ rutina

Paradigmadeseado

Cambio+Rutina = “CAOS”

“Paradigm Shift”

El cambio como “salto de paradigma”

mediano/largo plazo

Zona de“turbulencia”

En aguas calmas todos los barcos tienen un buen

capitán...Proverbio Sueco

El cambio y la transición...

El proceso de cambio

???

El cambio y la transición...– ORDEN - CAOS - ORDEN

Cambio material

La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo...

creación

Creación vs. estructura

Las dos dimensiones antagónicas e inseparables de la evolución:

ORDEN

CAOS

Metanoia – cambio mental

Proceso de “cambio mental”

CAOS! Orden 2Orden 1

¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?

Explotación de un paradigma

Ciclo de vida de un “Paradigma”

tiempo

Problemasresueltos

Tel. CelularChip silicioMotor exp.Cámara videoCDReloj cuarzoFoto elect.PCTelevisión

AtenciónCAMBIOinminente!

Foto digitalHDTVRCDAuto eléct.NetPC

Foto conv.?Cassette?

Internet

Introducción Apogeo Extinción

Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma

Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma


¿Qué es “change management”?

El manejo coordinado de todas las acciones requeridas para desarrollar un cambio en una organización compleja

Administración del cambio•Disciplina técnico-política•Fundamentada en principios de

• Psicología• Comunicación• Marketing• Política• Project Management

El cambio estratégico

• Cambio– Reactivo - “De afuera hacia adentro”– Proactivo - “De adentro hacia afuera”

• Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO

contexto

cambio reactivo cambio proactivo

Las 7 etapas del Cambio Organizacional:

1. Cambio personal (arranque)

2. Asociación (cambio grupal)

3. Diseño del cambio (clarificación)

4. Apoyo político (fortalecimiento)

5. Implementación (cambio general)

6. Afianzamiento (internalización)

7. Monitoreo (control)

MODELO DE GESTION DE CALIDAD

Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como

sea posible

Satisfacer necesidades del Cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como

sea posible

En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :

1. Hacer las cosas correctas

2. Hacer correctamente las cosas

3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre

1. Hacer las cosas correctas

2. Hacer correctamente las cosas

3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre

Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre

Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de

actividades

Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de

actividades

Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización Puede aplicarse con éxito a cualquier tipo de organización

1. La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales”

2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores.

3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar.

1. La mayoría de gestores se asombran del costo de los errores que antes habían aceptado como “normales”

2. Sólo es posible desarrollarla con el compromiso absoluto de la dirección y de todos los trabajadores.

3. La organización debe ser flexible y adaptable, aspirando continuamente a mejorar.

Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de

gestión de Calidad total

Componentes que ayudan a producir con éxito un entorno de

gestión de Calidad total

1. Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo.

2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos

3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000.

4. Mejora continua de la calidad

5. Herramientas para la calidad

1. Satisfacer las necesidades de los clientes a un costo mínimo.

2. Comprender a los Clientes : Externos e Internos

3. Sistemas de gestión de calidad: ISO9000.

4. Mejora continua de la calidad

5. Herramientas para la calidad

Definiendo la Calidad

Definición de calidad ISO 9000

“Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas”

Definición de Ishikawa

“Calidad de un producto significa que éste es el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”

“CALIDAD es el grado de adecuación del producto a las expectativas de los clientes, lo que se manifiesta no sólo en las capacidades o características de dicho producto, sino en su presentación, su documentación y sus mecanismos de comercialización, entrenamiento y soporte”

La reacción en cadena

Mejorar la calidad

Los costos se reducen

La productividad mejora

Capturar el mercado con mejor calidad y precios mas bajos

Mantenerse en el negocio

Proporcionar cada vez más empleos

Los catorce puntos de Demming1. Ser constante en el propósito de mejorar productos y servicios

2. Adoptar la nueva filosofía

3. No depender de la inspección masiva

4. No adjudicar contratos basándose sólo en el precio

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio

6. Instituir la capacitación en el trabajo

7. Instituir el liderazgo

8. Desterrar el temor

9. Derribar las barreras entre áreas

10. Eliminar los slogans

11. Eliminar las cuotas numéricas

12. Derribar barreras que impiden el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho

13. Establecer programa de educación y reentrenamiento

14. Tomar medidas para lograr la transformación

Los 10 pasos de Juran

1. Despertar la conciencia de mejorar

2. Establecer metas de mejoramiento

3. Organizarse

4. Capacitar

5. Ejecutar proyectos para resolver problemas

6. Informar progresos

7. Dar reconocimiento

8. Comunicar resultado

9. Llevar recuento del proceso

10. Mejoramiento como parte integral de sistemas y procesos

Conceptos de Crosby

• Mala calidad cuesta el 20% de ingresos• la calidad es el fiel cumplimiento de los requisitos• El sistema se basa en la prevención• Reducir a cero los defectos• Énfasis en la motivación y planificación

Temas en común

• La inspección nunca es la solución• Liderazgo de la alta gerencia• Compromiso de largo plazo • Requiere inversión en capacitación• La calidad es lo primero y los planes de trabajo son secundarios

PROCESO DE CALIDAD TOTAL CALIDAD EN LA CALIDAD TOTAL CULTURA Y EL + CALIDAD EN + CALIDAD EN = ORGANIZACION PLANEAMIENTO LAS PERSONAS LOS PROCESOS ALTAMENTE EFECTIVA - VISION DE FUTURO - DESARROLLO - MEJORAMIENTO - DELEITE DEL PERSONAL CONTINUO CLIENTE - MISION - LIDERAZGO Y - ENFOQUE - SATISFACCION Y - VALORES EMPOWERMENT SISTEMICO BIENESTAR DE NUESTRA GENTE - PLANES - TRABAJO EN - INNOVACION EQUIPO - PROD. Y SERV. - CONTROL ESTADIST. DE CALIDAD - ESTRATEGIAS Y - EDUCACION Y DE PROCESOS MUNDIAL OBJETIVOS CLAROS CAPACITACION PERMANENTE - ASEGURAMIENTO - RENTABILIDAD SENTIDO DE DIRECCION GENTE TRIUNFADORA EFECTIVIDAD COMPETITIVIDAD FE EN EL FUTURO Y DE ALTO ORGANIZACIONAL PRESENCIA EN EL COMPROMISO (EFICIENCIA + EFICACIA) SIGLO XXI

Alinear la Estrategia

Organizacional con la

estrategiade negocio

• Definir el modelo de negocio.

• Identificar la cadena de valor.

• Diseñar una estructura por

procesos.

• Gestión por procesos (ISO).

• Medir – medir – medir.

Promover Liderazgo en la gestión del Cambio

Hacer de la estrategia

parte del día a día de los

colaboradores

• Gerenciando por competencias.• Evaluación del desempeño.• Remuneración variable.• Sistema de reconocimiento.• Aprendizaje en equipo.• Sistema de medición de

reconocimiento individual y grupal.

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Promover Liderazgo en la gestión del Cambio

Alinear sistema de Recursos Humanos

Confrontar gerentesno “alineados”

Apoyo a culturade aprendizaje

Fomentar liderazgoen todos los niveles

Comunicar visión

Compatibilidad deestructura-visión

Capacitación paraimplementar visión

Alinear sistemas deinformación

Facultando a Empleados

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Diferencia

Administración Liderazgo

Planear y presupuestar

Organizar y proveer personal

Controlar y resolver problemas

Establecer dirección

Alinear a las personas

Motivar e inspirar

• Orden• Situaciones predecibles• Resultados de corto plazo

• Genera cambios• Crea nuevas situaciones• Impacto de largo plazo

Fomentar Liderazgo para el Cambio

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Caracterización de la Dirección de RR.HH. como actividad estratégica

4 razones

Teoría de los Recursos y Capacidades

2 ideas básicas

• LAS EMPRESAS SON DIFERENTES POR LOS RECURSOS

QUE POSEEN Y POR LAS CAPACIDADES QUE

DESARROLLAN A PARTIR DE SU COMBINACIÓN.

• LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE POSEEN LAS

EMPRESAS LIMITAN LA GAMA DE ESTRATEGIAS QUE

ÉSTAS PUEDEN PLANTEAR.

FUNCIONES DEL GERENTE DE RR.HH.

• Aplicar una GRH “proactiva” que fomente la cooperación entre los gerentes de la línea y el Departamento de RR.HH.

• Considerar los resultados de la empresa: ser consciente y sensible a las realidades del negocio tal y como las perciben el resto de áreas.

• Examinar continuamente el entorno competitivo.

• Adaptar programas y prácticas de RR.HH. a las condiciones particulares de cada empresa. Deben ser coherentes entre sí.

• Abrir vías de comunicación entre el Departamento de RR.HH. y los directores (Alta Dirección y línea).

• Convertir a los profesionales de RR.HH. en asesores internos reconocidos por su habilidad y experiencia que proporcionen consejo y apoyo en la resolución de problemas de personal.

La relación existente entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

Rol “reactivo” (acomodación o

adaptación)

RR.HH. contribuye a la consecución de unos objetivos estratégicos en cuya elaboración no ha participado, encargándose de diseñar políticas y prácticas (implantación).

Rol “proactivo” (plena integración)

RR.HH. participa en el proceso de formulación e implantación de la estrategia empresarial.

Rol “interactivo”

RR.HH. asesora sobre aquellas cuestiones relativas al personal que deben ser consideradas en la definición de la estrategia empresarial.


Si la Dirección de RR.HH. está plenamente integrada en la Dirección Estratégica

VENTAJAS

• Disponer de un amplio abanico de soluciones a los problemas de la organización asegurando la consideración de todos los factores (humanos, económicos-financieros, productivos, etc.) que influyen.

• Considerar de forma explícita a las personas.

• Acabar con la subordinación de la función de personal a las exigencias derivadas de la estrategia.


Nivel Estratégico

L/P

Nivel Directivo

M/P

Nivel Operacional

C/P

Participa en la formulación de objetivos y estrategias corporativos.

Desglosa los objetivos, adapta las estrategias, planifica y diseña procesos de gestión.

Se responsabiliza de la ejecución y control de los planes y procesos.

Modelos de Dirección Estratégica de RR.HH.

Modelo de la escuela de Michigan

Factores del entorno cultural

Factores del entorno político

Factores del entorno

económico

EMPRESA

Misión y estrategia

Estructura organizacional GRH


Modelo de la escuela de Michigan

Desempeño Evaluación

Remuneración

Desarrollo

Selección

OBJETIVO: mejora del desempeño individual y organizacional.

VARIABLE DEPENDIENTE: comportamiento.

estrategia

estructura


Modelo de la escuela de Harvard

AccionistasDirecciónEmpleadosGobiernoSociedadSindicatos

Grupos de interés

Mano de obraEstrategiaLiderazgoMercado de trabajoSindicatosTecnologíaLegislaciónValores sociales

Factores de contexto

Áreas de GRH

Participación EmpleoRetribuciónOrganización

Resultados de GRH

CompromisoCompetencias CongruenciaEficacia en costes

Consecuencias a largo

plazoBienestar individualEficacia organizacionalBienestar social

SocioeconómicoTecnológicoPolítico-legalCompetitivo

Entorno general

CulturaEstructuraLiderazgoTecnologíaResultados

Contexto interno

Definición de rolesOrganizaciónResultados de RR.HH.

Contexto de la GRH

Flujos de RR.HH.Sistemas de trabajoSistemas de retribuciónRelaciones con empleados

Contenido de la GRH

ObjetivosProducto-mercadoEstrategia y tácticas

Contenido de la estrategia

empresarial


Modelo de la escuela de Warwick


Modelo de los profesores Lengnick-Hall

GRADO DE PREPARACIÓN ORGANIZATIVA

ALTO BAJO

EXPECTATIVAS DE

CRECIMIENTO CORPORATIV

O

ALTAS Expansión Desarrollo

BAJASProductivida

dRedirigir


Modelo de los profesores Lengnick-Hall

ESTRATEGIA de RR.HH.

Estructura

industrial

Ventaja competitiv

a

Esfera producto/mdo

.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Competencia

Condiciones económicas

Mercado de

trabajo

Valores y capacidades

CulturaCondiciones

económicas


A favor En contra

MICHIGAN (descriptivo)

Primer planteamiento en el que la GRH se contempla como un elemento a considerar en el proceso estratégico.

Estrategia deliberada (rol reactivo).

HARVARD (más analítico que

Michigan pero menos que Warwick)

Énfasis en aspectos sociológicos internos y externos.

Estrategia deliberada (rol reactivo).

WARWICK (analítico)

Parte del análisis del entorno general y competitivo para después centrarse en el contexto interno. Estrategia emergente (rol interactivo).

LENGNICK-HALL (analítico

y descriptivo)

Plena integración (rol proactivo).

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