Sist. de gest. de la calidad
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD MADERO SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado considerablemente a lo largo de los últimos setenta años. De esta manera existen diversos conceptos, propuestos por los autores más importantes en calidad entre los que destacan W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Kaosuro Ishikawa, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, que a la fecha siguen vigentes formando parte de la teoría de la gestión de las organizaciones. A continuación se muestran algunos conceptos importantes sobre la calidad. Calidad. Puede definirse como la resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, etc. por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas y necesidades del cliente. Calidad Total. Evans (2005). La calidad total es un sistema administrativo que se enfoca hacia las personas, busca un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo. Es un enfoque total de sistemas y parte integral de una estrategia de alto nivel, funciona horizontalmente en todas las funciones y departamentos, comprende a todos los empleados, desde el nivel más alto hasta el más bajo y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Gestión de la Calidad. Se puede considerar como el modo de dirección de una empresa, centrado en la calidad, los objetivos y las responsabilidades y basado en la
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1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestión de la Calidad
Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado considerablemente a lo largo de los últimos setenta años. De esta manera existen diversos conceptos, propuestos por los autores más importantes en calidad entre los que destacan W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Kaosuro Ishikawa, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, que a la fecha siguen vigentes formando parte de la teoría de la gestión de las organizaciones.
A continuación se muestran algunos conceptos importantes sobre la calidad.
Calidad. Puede definirse como la resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, etc. por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfacerá las expectativas y necesidades del cliente.
Calidad Total. Evans (2005). La calidad total es un sistema administrativo que se enfoca hacia las personas, busca un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo. Es un enfoque total de sistemas y parte integral de una estrategia de alto nivel, funciona horizontalmente en todas las funciones y departamentos, comprende a todos los empleados, desde el nivel más alto hasta el más bajo y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes.
Gestión de la Calidad. Se puede considerar como el modo de dirección de una empresa, centrado en la calidad, los objetivos y las responsabilidades y basado en la participación de todos los miembros que apunta a la satisfacción del cliente y al beneficio de todos los integrantes de la sociedad, implementándolas por medios tales como la planificación, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.
Sistema. Son aquel conjunto de actividades que interactúan, se guían principalmente por información para lograr propósitos.
Mejora Continua. El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
El sistema de gestión de la calidad tiene como finalidad satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos al establecer procedimientos acordados con los integrantes de la organización, que guiarán los esfuerzos para lograr un éxito empresarial, creando una satisfacción completa en los clientes,
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minimizando costos y exigiendo un mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa, con armonía, motivación y control total de las acciones, basándose principalmente en la mejora continua de los procesos; además, aporta una sólida ventaja competitiva propia y sostenible en el tiempo.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.
Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para sus propósitos.
Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización).
Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores empresariales.
ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares internacionales de más de 160 países, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. ISO, teniendo como misión:
1. Promover el desarrollo de la estandarización.2. Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.3. Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas a través de la estandarización.
Familia de Normas ISO. La familia de normas apareció por primera vez en 1987, su creación se originó después de la segunda guerra mundial, cuando la calidad empezó a tomar mayor importancia en el mundo.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que este es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo
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internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
Las normas ISO 9000 tienen tres componentes, los cuales son: administración, sistema de calidad y aseguramiento de la calidad.
De acuerdo con el autor Moreno (2001), la Norma ISO 9000, proporciona una orientación para la implantación del sistema de calidad, de esta manera se incluyen las siguientes fases: diagnóstico, planificación, documentación del sistema, implantación, control y mantenimiento, y certificación como fase no obligatoria.
ETAPAS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
La calidad siempre ha estado presente en la historia de la humanidad, desde la
época artesanal en donde se buscaba satisfacer el pedido del cliente hasta ahora
en la actualidad donde se encuentra con sistemas de gestión de calidad los cuales
le permiten brindar al cliente un mejor servicio por parte de las empresas.
De esta forma, la búsqueda de hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor
costo, mediante los 3 componentes de una estrategia de calidad: innovación,
control y mejora ha provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de
la calidad. Ya que este también ha evolucionado de forma paralela en cuanto a los
avances técnicos y tecnológicos que la humanidad ha ido alcanzando.
Así, la evolución de la gestión de la calidad se produjo en 5 etapas, las cuales son:
Etapa de la inspección
Etapa del control estadístico de la calidad
Etapa de aseguramiento de la calidad
Etapa de la administración de la calidad total
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de
procesos en la era de la información.
Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la
mezcla de los mejores métodos, practicas e ideas de las etapas anteriores, más
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las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y la
administración.
Etapa 1 - 1800- Inspección
La primera etapa se da a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando el
concepto de la calidad se asoció con el advenimiento de la era industrial ya que en
esta apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo
entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir
procedimientos para atender la calidad de los productos masivos.
Aquí es donde se empieza a responsabilizar a empleados (inspectores) para que
evalúen la calidad de los productos terminados y detecten defectos, desechando
aquellos que no cumplan con los requerimientos establecidos.
Estos inspectores utilizaban estándares (gauges) para detectar las partes que no
se ajustaban. Esto represento un avance ya que conducía a tener un sistema de
inspección más consistente a comparación de cuando se realizaba a simple vista.
El gran exponente en este periodo de evolución de la gestión de calidad fue:
Frederick W. Taylor, quien sentó las bases de la organización científica del trabajo
y el sistema administrativo en donde defendía que el principal objetivo de la
administración debía ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el
empleador como para los empleadores. De igual manera, la aportación de Henry
Ford con el desarrollo de su línea de ensamble gracias a la refinación de la
inspección por estándares ayudo a que esta etapa se desarrollara mejor.
En esta etapa se inspeccionaba el 100% de la producción, generando un alto
costo económico y de tiempo.
Etapa 2 - 1930- Control estadístico de la calidad
Con los cambios sociopolíticos que se dieron a principios del siglo XX que
desembocaron en las guerras mundiales, el concepto de la calidad vario hacia la
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búsqueda de lograr obtener el objeto deseado en el momento justo y en la
cantidad justa.
En el periodo entre guerras apareció la figura de Walter A. Shewhart, quien en
1931 dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro
“Economía de Control de Calidad en los Productos Fabricados”. En dicha
publicación dio a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través
de variables, en donde estos estudios estadísticos se utilizaron para mejorar el
control mediante la estabilización y reducción de la variación del producto.
En la misma época otros 2 compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G.
Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por
muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la
inspección al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados unidos promovió la
aplicación del control estadístico en la industria, entre otras cosas, invito a un
grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el
Servicio de Municiones del Ejército.
Una vez que en 1945 se terminó la guerra, muchos países volvieron al método
predominante durante la época de la Revolución Industrial, pero más sin embargo
en Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial, los
conocimientos y metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar
en EUA empezaron a trasladarse gracias a W. Edwards Deming y Joseph Juran,
los cuales empezaron a introducir técnicas y nociones sobre calidad distintas a las
que estaban siendo utilizadas en el resto del mundo junto con lecciones
estructuradas sobre los problemas y enfoques de cómo resolverlos.
Así durante el verano de 1950 gracias a la invitación de la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas en ingles), Deming impartió varias
conferencias a altos directivos de empresas japonesas, donde también enseño a
estudiar y reducir la variación mediante la aplicación de cartas de control,
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asimismo mostro los principios del pensamiento científico con el ciclo PHVA
(planear, hacer, verificar y actuar).
Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genchi Taguchi,
Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la
introducción de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los
medios (causas) y no en el producto final (los resultados).
Etapa 3 - 1950 - Aseguramiento de la calidad
Durante esta época, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva
estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la
calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio.
Así, el aseguramiento de la calidad implico un enfoque más proactivo por la
calidad, en donde surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de
la organización en el diseño, implementación y ejecución de políticas de calidad en
la empresa. Con ello lo que se buscaba era satisfacer al cliente, prevenir errores,
reducir costos y ser competitivo en el mercado.
Así, a principios de la década de 1950, dos de los maestros de la calidad: Armand
Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de costos de
calidad, con esto se supuso que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se
reducen los costos de no calidad.
En 1956, Feigenbaum publicó su libro sobre el control total de la calidad, donde
señalaba que el control inicia en el diseño y termina solamente cuando el producto
se ha entregado en las manos del cliente. Las ideas de Feigenbaum y Juran
enfatizan la responsabilidad de la administración por la calidad.
En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formalizo los círculos de calidad, iniciados
desde 1950, y desde entonces las actividades de estos se difundieron
rápidamente.
El desarrollo industrial y tecnológico de Japón fue ciertamente local, ya que
mientras ellos como país lograban avanzar en técnicas de aseguramiento de la
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calidad y en gestión de la calidad; Occidente seguía sumido en la producción para
satisfacer demanda y obtener ganancias.
Así, la versión japonesa del control total de la calidad fue más allá de la versión de
Feigenbaum: involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un
enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el
servicio. Par que todos los empleados trabajaran por la calidad se les
proporcionaba la capacitación y motivación necesarias.
Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis
en el diseño y aparecen herramientas para ayudar con este fin, como la
confiabilidad, el diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla
(AMEF), entre otros.
ETAPA 4 - 1980 - Administración de la calidad total.
En esta etapa la preocupación principal fue el Impacto estratégico, tomando plena conciencia de la importancia de la mejora y de la satisfacción del cliente y se vio la calidad como una ventaja competitiva.
Los métodos utilizados en esta etapa fueron, la planeación estratégica, establecimiento de metas y movilización de la organización para lograr mejora continua y un amplio menú de herramientas.
Todo el mundo en la organización, con la alta dirección ejerciendo un fuerte liderazgo son los que tienen la responsabilidad por la calidad.
Fue en esta etapa donde se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.
En 1986 aparece el libro Out of the Crisis. Quality, Productivity and Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe basar la administración de una organización para mejorar su competitividad en forma continua.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existían. Hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el Sistema de Gestión de la Calidad.
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En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6) con el propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa la estrategia Seis Sigama fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías, de las que destacan Allied Signal en 1994 y General Electric (GE) en 1995.
El premio Malcolm Baldrige fue establecido por decreto gubernamental en Estados Unidos en 1987 y se entrega desde 1988 y su propósito es estimular a las compañías de Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para las otras, además de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar.
ETAPA 5 - 1995 - Reestructurar las organizaciones y mejora sistémica de procesos en la era de la información.
Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Además se acumularon experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión.
Todo lo anterior ha llevado a que muchas organizaciones líderes se reestructuren y se concentren en lo que es clave, asimismo han subcontratado con otras empresas funciones completas.
Se sabe que la organización es un sistema que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y flexible; además debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas. Todos los sistemas están constituidos por procesos clave para la creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes.
La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la compañía, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y potenciar el trabajo y la creatividad del talento humano de la organización. Lo anterior se efectúa en un contexto cuya orientación de la calidades directa y total hacia el cliente y el mercado.
1.2 LA CALIDAD COMO ESTRATEGÍA COMPETITIVA
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La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de aportes, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.
Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio.
Satisfacción del clienteCompetitividad de una empresa
Calidad del producto
-Atributos-Tecnología-Funcionalidad-Durabilidad-Prestigio-Confiabilidad
Calidad en el servicio
-Tiempo de entrega-Flexibilidad en capacidad-Disponibilidad-Actitudes y conductas-Respuestas a la falla-Asistencia técnica
Precio
-Precio directo-Descuentos/ventas-Términos de pago-Valor promedio-Costo servicio posventa-Margen de operación-Costos totales
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De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega eran objetivos antagónicos en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos. De hecho, algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores.
Cada vez hay más compañías que actúan sabiendo que el productor de mejor calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el productor de mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
Reprocesos y retrasos Pagar por elaborar productos malos Fallas en el proceso Desperdicios Inspecciones excesivas Mayores capacitaciones Problemas con proveedores Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa
Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los artículos defectuosos; disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes.
Al lograr tener menos deficiencias se reducen costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más contentos con su trabajo.
