Sistemas de Calidad

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE SAN LUIS POTOSI

INGENIERIA DE TECNOLOGIAS DE MANUFACTURA

SISTEMAS DE CALIDAD

1. INTRODUCCION A LOS SISTEMAS DE CALIDAD

1.1 CONCEPTOS DEFINICIONES Y EVOLUCION DE LA CALIDAD

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de Hammurabi (1752a.C.), declaraba: Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien haca un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del ao 1450a.C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, an cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.

1.1.1 Qu es calidad?

Definir que es la calidad puede incluir muchos trminos o consideraciones como:

* Grado de excelencia,

* Atributos y facultades,

* Costo,

* Tiempos, etc, etc.

Una definicin de calidad ampliamente usada es:

Productos o servicios que cumplen con requisitos y especificaciones

Una definicin mas general de calidad es:

Productos o servicios que cumplen con su capacidad de uso

1.1.2 Nacimiento del concepto Calidad

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin se dio al control de la calidad del capataz.

Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.

1925 Frederick Taylor implement el concepto de la administracin cientfica, Frank y Lillian Gilbreth inician el estudio de tiempos y movimientos, y Henry Ford inicia la produccin en masa,

1930 Shewart usa la estadstica como apoyo a los esfuerzos de calidad en los laboratorios Bell,

1945 Los norteamericanos implementan en Japn el control de calidad,

1947 Los productos Japoneses adquieren fama de baratos pero de mala calidad,

1949 Se implementa el sistema NIJ ( Norma Industrial Japonesa ),

1950 Deming va a Japn a ensear Control de calidad estadstico ( SQC ) y establece sus 14 puntos para la Administracin con calidad,

1951 Se instituye en Japn el premio Deming, a fin de dar reconocimiento a las empresas que destacan por sus esfuerzos para mejorar la calidad,

1954 Juran ensea en Japn Administracin del control de calidad ( QAC ),

1955 a1960 Se desarrolla el Control total de la calidad ( TQC ),

1960 Movimiento japons de la calidad ( Kaisen, JIT ) y Kaoru Ishikawa implementa los crculos de calidad,

1966 Se habla de crculos de calidad en la Organizacin Europea de Control de Calidad,

1976 Se establecen los primeros crculos de calidad en Mxico,

1980 Philip Crosby implementa su concepto de cero defectos,

1987 Se genera el uso de manera internacional de las Normas ISO-9000,

1990 Motorola implementa la metodologa Six sigma,

1994 Con el TLC y otros tratados, las empresas mexicanas se obligan a generar productos y servicios que puedan competir en el mbito mundial

1996 Se oficializa el cambio de TQC a TQM y se empieza hablar de Sistemas de Gestin de la Calidad y la necesidad de la certificacin de los mismos a niveles internacionales.

1.2 FILOSOFIAS DE CALIDAD Y SUS PRINCIPALES APORTADORES

La administracin de la calidad total TQM es quiz la mas significativa de las nuevas ideas que han llegado al escenario de la administracin de operaciones en los ltimos aos; esto es por dos razones: primero, las ideas de TQM tienen una gran atraccin intuitiva para mucha personas, casi todos queremos alta calidad, el resultado de un enfoque TQM al mejoramiento de la calidad, es un incremento algunas veces importante en la efectividad operativa. Feigenbaum 1957: introdujo el concepto de calidad total, y en los ltimos aos, se ha desarrollado a travs de varios enfoques con gran reconocimiento e impulsado por varios, gurus de la calidad como Deming, Juran, Esmirawa, Taguchi y Crosby.

TQM puede verse como una extensin lgica del avance en las prcticas de la calidad. En su origen, la calidad se lograba por inspeccin, quitando los defectos antes de que el cliente los notara. El concepto de control de la calidad desarrollo enfoques sistemticos no solo para detectar, sino para manejar problemas de calidad. El aseguramiento de la calidad amplio la responsabilidad e incluyo otras funciones adems de la operacin directa. Se incremento el uso de tcnicas elaboradas de control estadstico. De hecho, es mejor concebir a TQM como filosofa y no como un enfoque a la administracin. Es una manera de pensar y trabajar en las operaciones que hacen inca pie en lo siguiente:

Cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes.

Cumplir todas las partes de la organizacin.

Examinar los costos relacionados con la calidad, especialmente los de fallan.

Hacerlos bien la primera vez, es decir disear calidad no inspeccionarla.

Desarrollar sistemas y procedimientos que apoyen el mejoramiento.

Desarrollar un proceso continuo de mejoramiento.

1.3 CONCEPTOS ALCANCES Y APLICACIONES DE LOS SISTEMAS DE CALIDADLa calidad como estrategia de supervivencia.

En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya que a travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos con una clara orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organizacin. pueden mencionarse dentro de stas la reingeniera de procesos, los proceso de comparacin competitivos, el despliegue de la funcin de calidad y la calidad en el servicio.

La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar esta informacin en su misin y visin, a partir de las cuales se establecen las metas y comportamiento de la organizacin y que definirn el marco dentro del cual se establecer la planeacin a largo plazo.

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptacin a las condiciones particulares de cada pas o cultura.

Un nuevo paso dentro de la evolucin?

En nuestros das se esta experimentando una nueva evolucin dentro de este movimiento, sin embargo, an es muy temprano para el estudio y discusin, as como del anlisis de las repercusiones de este cambio en el movimiento de calidad en las organizaciones.

Esta evolucin ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado al cierre de un importante nmero de organizaciones en el mundo, los gurs de esta nueva etapa idealizan las funciones y dinmica de la organizacin para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas.

1.4 TIPOS DE SISTEMAS DE CALIDADUn sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son:

1. Estructura de la organizacin: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.

2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organizacin.

4. Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico.

5. Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

Estos cinco apartados no siempre estn definidos ni son claros en una empresa.

ImplantacinExisten diversos mtodos de implantacin y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y poltico, ya que stas dimensiones determinar el enfoque gerencial para la calidad de la organizacin.

CertificacinExisten unos estndares de gestin de calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestin de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditora de una organizacin u ente externo. Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (ltima revisin ISO 9001:2008).

Tambin existen normas especficas para determinados sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseo de un sistema de gestin de la calidad en Laboratorios o ISO/TS 16949 que aplica para el aseguramiento de la calidad del producto y satisfaccin del cliente en la Industria Automotriz con la implementacin de las herramientas Core Tools.

En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestin, se utiliza un sistema integrado para la gestin de la calidad, el medio ambiente (segn norma ISO 14001) y la seguridad, (segn norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares bsicos en los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad son:

Planificacin de la gestin de calidad.

Control de la gestin de calidad.

Mejora continua de la gestin de calidad.

2. SISTEMAS DE INSPECCION Y MUESTREO

2.1 INSPECCION Y METROLOGIA

La finalidad del muestreo es validar el nivel de confianza de las mediciones y estimaciones de resultados de una inspeccin de piezas ya sea de atributos o de variables y poder definir su aceptacin o rechazo.

El muestreo se basa en una recoleccin aleatoria de datos representativos sobre el comportamiento del producto o proceso por medio de estimaciones matemticas o por el uso de tablas estandarizadas y normalizadas de manera internacional.

2.2 TECNICAS DE INSPECCION

a) Identifique la poblacin que nos interesa aclarar o estudiar. Usamos el muestreo cuando tenemos ms de 30 casos. De lo contrario, podramos usar toda la poblacin para su anlisis o emplear tcnicas de muestreo de pequeas muestras para aceptar o rechazar un lote.

b) Se determina el nivel o grado de confianza requerido. Este representa la probabilidad de que los resultados que obtengamos con las muestras sean iguales a los de toda la poblacin. Por lo general, utilizamos niveles estndares y los expresamos en porcentajes: tpicamente, 90% , 95%, 99%, 99.9%

c) Se realiza una toma preliminar de datos reales o histricos, y podemos tener de dos tipos: datos continuos o mediciones , de los cuales necesitaremos sacar su desviacin estndar (s) o datos de proporciones expresados en fracciones o porcentajes (p).

d) Se establece el error tolerable para el resultado que queremos estimar (E), y este puede ser por especificacin, por histrico o experiencia.

e) Se obtiene el valor del factor Z directamente de la tabla de distribucin normal de acuerdo con el grado de confianza marcado en el inciso (b)

Nivel de Confianza90 %95%98%99%99.9%

Valor de Z1.6451.9602.3262.5763.291

f) Calcule el tamao de muestra (n) que se debe tomar de acuerdo a las siguientes frmulas:

Para datos continuos

Hay que considerar que n no podr ser menor a 30.

Para datos de proporciones

g) Si se decide por utilizar tablas, existe varias de ellas como por ejemplo:

El tamao de la muestra se determina empleando las tablas, se toma la muestra y se cuenta el nmero de disconformidades o unidades defectuosas. El lote se acepta si el nmero de disconformidades es menor o igual al nmero de aceptacin; de lo contrario, el lote se rechaza.

El nivel de inspeccin seleccionado determina la relacin entre el tamao del lote o grupo y el tamao de la muestra; el sistema de muestreo de aceptacin marcado por la norma, determina tres tipos de esquemas: simple, doble y mltiple as como tres grados de inspeccin: reducida, normal y severa para ser utilizadas de acuerdo con el tipo y necesidad de cada empresa.

3. SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS

3.1 FUNDAMENTOS DE LAS GRAFICAS DE CONTROL

La finalidad de una grfica de control es utilizar una herramienta simple y efectiva para lograr un control estadstico que brinde informacin confiable acerca del proceso u operacin para saber cuando hay que tomar ciertas acciones o cuando no deben tomarse.

Cuando un proceso esta en control se puede predecir su desempeo respecto al cumplimiento de ciertas especificaciones. Por consiguiente, tanto el proveedor como el cliente pueden contar con niveles constantes de calidad y ambos pueden contar con costos estables y productividades bien definidas.

Al hablar de control, es necesario hablar tambin de causas especiales y causas comunes; Una causa especial es aquella que esta relacionada directamente con la operacin ya sea por parte del operario o de la mquina y requiere de una accin local para su solucin. Una causa comn es aquella provocada por factores externos a la operacin y generalmente requiere de acciones sobre el sistema para su solucin.

En un proceso se identifican dos tipos de caractersticas a inspeccionar; los atributos ( fsicas o visuales ) y las variables ( parmetros medibles ), por lo cul tambin existen dos tipos de grficas de control, las de Atributos y las de Variables.

3.2 GRAFICAS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS

A pesar que las grficas de control por variables son las ms conocidas, se han desarrollado versiones para el caso de atributos. Los datos por atributos tienen solo dos posibilidades ( conforme / no conforme, pasa / no pasa, OK / no OK, presente / ausente ) pero pueden ser contados para registro y anlisis.

Los criterios de aceptacin al utilizar grficas de control por atributos deben estar claramente definidos y el procedimiento para decidir si esos criterios se estn alcanzando es producir resultados consistentes a travs del tiempo. Este procedimiento consiste en definir operacionalmente lo que se desea medir. Una definicin operacional consiste en:

1.- Un criterio que se aplica a un objeto o a un grupo,

2.- Una prueba del objeto o del grupo, y

3.- Una decisin, si o no, el objeto o el grupo alcanza o no el criterio.

Las prximos cuatro tipos cubren los fundamentos de las principales formas de grficas de control por atributos:

a) La grfica p para Porcentajes de Unidades Defectuosas usada para tamaos de muestras no necesariamente constantes,

b) La grfica np para nmero de Unidades Defectuosas para tamaos de muestras constantes,

c) La grfica c para Nmero de Defectos para tamaos de muestras constantes, y

d) La grfica u para Nmero de Defectos por Unidad para tamaos de muestras no necesariamente constantes.

3.2.1PASOS PARA SU REALIZACIN

Debido a que la grfica de control p, es mucho ms amplia que las otras dado que se introducen los conceptos principales, ser la que tomemos como ejemplo para su realizacin.

a) Seleccione la frecuencia y el tamao de la muestra, es importante establecer la frecuencia de los subgrupos ( horaria, diaria, semanal, etc. ) y la cantidad a controlar ( del 100% a una muestra ).

b) Se capturan las producciones y la cantidad de piezas defectuosas encontradas.Se calcula el valor promedio de los datos porcentuales de piezas defectuosas, expresado como p promedio de acuerdo a la siguiente frmula:

Donde c = nmero de piezas con defectos

n = Cantidad de piezas producidas o tamao de lote inspeccionadoDe la misma manera se determina la habilidad del proceso de acuerdo a:

c) La hoja de trabajo calcula los lmites superior e inferior de control de acuerdo con la siguiente formula:

Donde = Tamao de muestra promedio

Cuando el tamao de muestra vara en ms o menos el 25% con respecto a la muestra promedio ser necesario recalcular los lmites de control utilizando el tamao de muestra particular en lugar del tamao de muestra promedio.

Nota:

Cuando es pequeo y/o es pequeo, el lmite de control inferior puede resultar negativo. En estos casos no existe lmite de control inferior dado que aunque el valor de p = 0, para un subgrupo en particular, este valor estar dentro de la variacin aleatoria posible.

d) Cuando las grficas muestren una situacin de las detalladas a continuacin, se analizan las causas que la provocan para tomar acciones al respecto,

Cualquier punto fuera de los lmites de control superior (LSC).

Una serie de 7 puntos ya sea sobre o debajo del lmite central.

Una serie de 7 puntos que crucen alternadamente la lnea del lmite central (LC).

Cuando existan corridas o tendencias ya sean crecientes o decrecientes.

Para lo anterior, se agregan los comentarios necesarios en la seccin destinada dentro del formato de la grfica.

3.3 GRAFICAS DE VARIABLES

Las grficas de control por variables son una herramienta poderosa que puede utilizarse cuando se dispone de mediciones de los resultados de un proceso.

Las grficas de control por variables son particularmente tiles por varias razones:

1.- La mayora de los procesos y sus resultados tienen caractersticas que son medibles, por lo que su aplicacin potencial es amplia,

2.- Un valor medible contiene informacin que una simple afirmacin de si-no.

3.- A pesar de que el costo en la medicin precisa de una pieza es mayor que decir simplemente si pasa o no pasa, se requieren menos piezas para obtener informacin del estado del proceso y en la mayora de los casos los costos totales de produccin pueden ser menores.

4.- Debido a que se requiere medir una menor cantidad de piezas para tomar decisiones confiables, el perodo de tiempo entre la produccin de las piezas y la accin correctiva puede ser acortado significativamente.

3.3.1PASOS PARA SU REALIZACIN

a) Seleccione la frecuencia y el tamao de la muestra, para un estudio inicial de un proceso, las muestras (sub-grupos) deben estar formadas de 2 a 10 piezas producidas consecutivamente. Aunque existen empresas que conforman subgrupos de hasta 25 piezas.La recoleccin de datos es hecha de manera diaria segn la cantidad de piezas producidas para tener un mnimo de 25 a 30 sub-grupos por grfica.b) La grfica se realiza por mquina o modelo y se capturan las mediciones de la variable de acuerdo con el tamao de sub-grupo seleccionado.Se calcula el valor promedio de las mediciones de la variable x y el rango de variacin R de acuerdo a las siguientes frmulas:

R = x mayor x menor

Donde K = el nmero de subgrupos

c) De la misma manera se determina la habilidad del proceso

La hoja de trabajo calcula los lmites superior e inferior de control de acuerdo con la siguiente formula:

LSCR = D4 * R y LICR = D3 * R

LSCx = x + A2 * R y LICx = x A2 * R en donde s = R / d2

donde las constantes dependen de la siguiente tabla:

A2D3D4d2

21.88.3.271.13

31.02.2.571.69

40.73.2.282.06

50.58.2.112.33

60.48.2.002.53

70.420.081.922.70

80.370.141.862.85

90.340.181.822.97

100.310.221.783.08

Nota: Se deber usar el promedio de x y el promedio de R de la hoja de control anterior

d) Cuando las grficas muestren una situacin de las detalladas a continuacin, se analizan las causas que la provocan para tomar acciones al respecto,

Cualquier punto fuera de los lmites de control

Una serie de 7 puntos ya sea sobre o debajo del lmite central.

Una serie de 7 puntos que crucen alternadamente la lnea del lmite central (LC).

Cuando existan corridas o tendencias ya sean crecientes o decrecientes.Para lo anterior, se agregan los comentarios necesarios en la seccin destinada dentro del formato de la grfica.

4.0 SISTEMAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

4.1 KAISEN Metodologa de mejora continua ( TPS )El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

La esencia del Kaizen

La esencia de las prcticas administrativas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientacin al cliente

2. Control Total de Calidad

3. Crculos de Control de Calidad

4. Sistemas de sugerencias

5. Automatizacin

6. Disciplina en el lugar de trabajo

7. Mantenimiento Productivo Total

8. Kanban

9. Just in Time

10. Cero Defectos

11. Actividades en grupos pequeos

12. Mejoramiento de la Productividad

13. Control Estadstico de Procesos

14. Benchmarking

15. Seis Sigma

16. Presupuesto Base Cero

17. Curva de Experiencia

18. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios

19. Despliegue de la Funcin de Calidad

20. AMEF

21. Ciclo Deming (PHVA - EREA) *

22. Las 5 S

* PHVA significa: "Planear Hacer Verificar Actuar", en tanto que EHVA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".

Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

4.2 LAS 7 HERRAMIENTAS1.-HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

La finalidad del histograma es conocer la forma de distribucin de la caracterstica de calidad en estudio o el comportamiento de cierta variable en la operacin o proceso.

El histograma es una representacin grfica en forma de barras ordenadas, con el fin de determinar que tantas veces se repite un valor o grupo de valores.

PASOS PARA SU CONSTRUCCIN

a) Obtenga los datos a analizar a travs de muestreos, quejas del cliente, reportes, indicadores u otras fuentes de informacin.

7075807179

6065794050

5654566061

6065707180

6263646070

La tabla anterior muestra las eficiencias de una lnea de produccin a lo largo de 25 das.

b) Ahora identifique la cantidad de datos totales que llamaremos N, para el caso anterior N es igual a 25.

c) Seleccione la cantidad de grupos en los que dividiremos los 25 datos; a estos grupos les llamaremos clases y los representaremos con la letra K.

El valor adecuado de K se selecciona dependiendo del nmero de datos y conforme a la siguiente tabla:

N < 50 K = 5 a 7

N = 50 a 100 K = 6 a 7

N = 100 a 250 K = 7 a 12

N > 250 K = 10 a 20

Para nuestro caso, N es menor de 50, entonces escogeremos 5 clases, pues tambin es recomendable que sea un nmero impar.

d) Seleccione la precisin de los datos que manejaremos, a la que llamaremos U, de acuerdo a la siguiente tabla:

si los datos estn expresados en:

enteros U = 1

dcimas U = 0.1

centsimas U = 0.01

milsimas U = 0.001

etc.

Para nuestro caso y de acuerdo con la tabla nuestra exactitud U = 1

e) El siguiente paso es obtener el rango en el que fluctan los datos, primero se identifica el valor mayor y menor de muestreo

Mayor = 80, Menor = 40

Despus, simplemente se resta el mayor del menor y se define el rango

80 40 = 40

f) Ahora se calcula la amplitud de las clases, o sea, lo ancho de las divisiones por medio de la siguiente frmula:

A = ( Rango + U ) / No Clases

Para nuestro caso A = ( 40 + 1 ) / 5

A = 8.2

g) Lo siguiente es calcular los lmites de la clase, con la siguiente frmula

lmite inferior de la primera clase = valor menor U/2

lmite superior de la primera clase = lmite inferior anterior + A

y as sucesivamente hasta llegar a la ltima clase para terminar con

lmite superior de la ltima clase = valor mayor + U/2

h) Se calculan las frecuencias de cada clase sumando el nmero de datos que hay dentro de cada clase, es decir entre el lmite inferior y superior de cada una, para llenar una tabla como la siguiente:

ClaseLimite InferiorLmite SuperiorFrecuencia

139.547.71

247.755.92

355.964.19

464.172.37

572.380.56

i) Se traza una lnea horizontal donde se harn las divisiones correspondientes a las clases y una lnea vertical donde estarn las divisiones de acuerdo a las frecuencias

se grafican las barras en el histograma y se unen los puntos medios de cada clase por medio de una curva, para mostrar el tipo de comportamiento de la variable en anlisis.

2.-DIAGRAMA DE PARETO

La finalidad o propsito del diagrama de Pareto es categorizar los sntomas o problemas de acuerdo con su importancia.

El diagrama de Pareto es una representacin grfica por medio de barras ordenadas de forma descendente y una curva que muestra la relevancia o importancia de unos contra otros.

PASOS PARA SU CONSTRUCCIN

a) Describa la situacin o problema a analizar, partiendo de un anlisis de posibles causas o sntomas del mismo como pueden ser quejas del cliente, incumplimiento de entregas, rechazos en proceso, etc.

Desglose los incidentes o problemas especficos que contribuyen a la situacin a analizar; por ejemplo: en un mes tenemos una gran cantidad de rechazos. En el mes de Agosto se tuvieron 227 rechazos en piso

b) Recolecte datos histricos o por muestreo para cuantificar los problemas, ya sea que cuantifique cantidades de piezas, rechazos, defectos, veces que ocurre, etc. y coloque los datos en una tabla como la siguiente:

c) Ordene la lista de mayor a menor y obtenga el total de la suma de los defectos o problemas.

d) Obtenga los porcentajes de cada defecto o incidente, e incremente una columna a la tabla donde muestre el acumulado de los porcentajes de cada uno.

e) Elabore una grfica de barras con base a los resultados en donde el eje horizontal corresponder a los defectos o incidentes, el eje vertical del lado izquierdo corresponder a la cantidad de los defectos o incidentes, y derecho se utilizar para marcar el porcentaje de los mismos

Por medio de una lnea curva se unen los puntos medios de las barras y se traza una recta horizontal a la altura del 80% hasta que corte la curva y se baja al eje horizontal.

f) Se toman en cuenta los defectos o incidentes hacia la izquierda de la lnea como los ms importantes o relevantes.

3.-DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

La finalidad del Diagrama Causa-Efecto es establecer cuales puedan ser las posibles causas raz de un problema y poder determinar las acciones correctivas o preventivas que nos ayuden a eliminar las mismas.

Establezca el problema o efecto al cual quiere dar una solucin como pueden ser quejas del cliente, incumplimiento de objetivos, rechazos en proceso, accidentes laborales, etc.

PASOS PARA SU CONSTRUCCIN

a) Dibujar una flecha horizontal de izquierda a derecha y en la punta colocar el efecto o problema.

b) A continuacin se dibujan 6 flechas inclinadas apuntando a la flecha central, se dividirn en 3 flechas superiores y 3 inferiores, para mayor claridad del anlisis.

c) Existen 6 causas principales que se pueden tomar en cuenta al momento de analizar el problema, las cuales se acomodarn de la siguiente manera:

Todas stas causas nos ayudarn a tener ms claridad al momento de analizar el problema.

d) A continuacin se buscan las causas que pudieron provocar el problema o efecto mediante una lluvia de ideas.

e) Se anotan en el diagrama las causas de acuerdo a la similitud y afinidad con alguna de las 6 causas principales.

f) Se determinan las causas ms significativas y se omiten las menos relevantes o improbables.

g) Cuando se tengan dudas o no este muy clara la determinacin de la causa raz, se podr realizar un anlisis de 5 Porques para determinar la o las causas raz origen del problema.

h) Se realiza una valorizacin de las acciones correctivas tomando en cuenta el requerimiento de personal, tiempo, capacitacin, recursos o dependencias externas de acuerdo con la siguiente tabla:

i) De acuerdo con los resultados de la valorizacin anterior, se podr determinar que accin correctiva ser la que se pueda realizar de manera inmediata y cuales las consecuentes.j) Por ltimo se designar un responsable y fecha para el arranque de dichas acciones correctivas.

4.- DIAGRAMA DE DISPERSIN

El Diagrama de Dispersin es un grfico que nos muestra si existe o no relacin entre dos variables, los datos de cada una de las variables, se grafican en un eje horizontal y otro vertical.

Nos confirma o verifica los efectos de causas continas ( mediciones seleccionadas ), muestra la relacin entre datos y nos ayuda a identificar y comprobar que causas ( factores ) estn influyendo o perturbando la dispersin de un resultado.

PASOS PARA SU CONSTRUCCIN

a) Definir las variables que se graficarn y tomar los datos necesarios referentes a estas. En este punto se escogern aquellos factores de los cuales se quiere saber su dependencia, y para esto se recolectar la informacin de cada factor con respecto a otro.

Por ejemplo: Se sospecha que el tiempo de ensamble de un tallo-tapn depende de la antigedad de la trabajadora, y se pretende averiguar si es cierto o no.

b) Graficar los datos. En la lnea horizontal suelen ir los valores de la variable conocida o sobre la que tenemos control.

Para aquellos valores que se pueden repetir, se colocan cuadros concntricos, tantas veces como se repita el valor.

c) Calcular las medianas de los datos de cada eje. La mediana es el valor central de una coleccin de datos ordenados. As que se debern de ordena los datos primero y despus sacar el valor central como sigue:

Debido a que la cantidad de datos es par y hay valores centrales, entonces se saca el promedio de los datos centrales para cada variable.

( 50 + 60 ) / 2 = 55

( 1 + 1 ) / 2 = 1

d) Trazar lneas perpendiculares a los ejes y que atraviesen el lugar, como se muestra enseguida:

e) Enumerar los cuadrantes y sumar los puntos que quedan dentro de los cuadrantes I y III, II y IV.

Si quedaran puntos sobre los ejes estos debern de eliminarse, como se muestra en el ejemplo:

Interpretar los datos segn la siguiente relacin:

CONDICIONINTERPRETACION

I + III = II + IVNo hay relacin

I + III > II + IVRelacin positiva

I + III < II + IVRelacin negativa

f) En el ejemplo anterior de los cuadrantes II y IV es mayor, por lo que la relacin es negativa y podemos decir que los datos se ajustan a una lnea recta como se muestra enseguida:

Esto significa que si existe relacin entre la antigedad y la rapidez con que se ensambla el tallo-tapn, y la relacin es como sigue:

Entre ms tiempo tenga en la empresa menos tiempo tarda en hacer el ensamble, y entre menos tiempo en la empresa ms tardan en hacer el ensamble.

g) El siguiente paso es interpretar el diagrama y poder concluir si la relacin entre los dos datos es buena o no; es decir, determinar que tipo de relacin existe de acuerdo a la dispersin de los puntos y que tipo de correlacin tenemos.

PATRONES COMUNES

5.-HOJAS DE VERIFICACIN

La finalidad de una hoja de verificacin o check list, es la de asegurar que los parmetros o condiciones de un proceso se mantengan estandarizados.

PASOS PARA SU REALIZACIN

a) Una vez que los parmetros o condiciones del proceso estn definidos, puede ser aplicable construir una lista de verificacin marcando claramente el proceso al cual se hace referencia.

b) Enlistar los parmetros o condiciones que se desea mantener, y en que niveles o rangos se debe de estar teniendo en claro las unidades de medicin a utilizar.

c) Se define la frecuencia en la que se har la verificacin, as como las estaciones de trabajo o equipos que se revisarn.

d) Disear un formato en el que se anoten los puntos (b) y (c). Esto puede ser colocndolos en la cabeza de las columnas y renglones del formato.

e) Ejecutar la evaluacin con la frecuencia establecida y reportar de inmediato cualquier anomala.

f) Analizar si existe algn patrn de comportamiento, o se repite mucho un tipo de problema, analizarlo ms a fondo involucrando a los responsables.

4.3 8 DISCIPLINAS ( 8D )Historia

El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520: Accin correctiva y sistema de disposicin para material no conforme)

Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70. Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado para la resolucin de problemas.

El mtodo 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una prctica estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinacin de la causa raz.

Pasos Para su Realizacin

Proceso utilizado mayormente para encontrar la solucin a los problemas ms frecuentemente encontrados en los procesos de manufactura, problemas a los que comnmente se les conoce co mo desperdicio. Este proceso a demostrado su eficacia al momento de entrar en procesos de mejora continua ya que provoca el trabajo en equipo y al practicarse regularmente se desarrolla el sentido de pertenencia de los miembros del equipo hacia su rea de trabajo, lo que a su vez genera una necesidad natural de resolver cada problema que se presente, llevndolos a travs de los pasos que a continuacin se enlistan.

1D. Integracin del equipo: El concepto indica que la mejor manera de resolver un problema es creando un equipo con todos los involucrados en la etapa del proceso donde se presenta el problema, es importante recordar que la colaboracin mas importante normalmente la aporta el operador de produccin, ya que es l quin est mayormente familiarizado con la actividad que se pretende analizar.

2D. Definicin del problema: En esta etapa se debe establecer la situacin actual con datos reales (mtricos, tiempos, scrap, defecto, tipo de desperdicio, etc.), de tal forma que todos los integrantes del equipo tengan la misma idea de lo que se intenta resolver, un mapeo del proceso que se estudia siempre es recomendado.

3D. Determinacin de la accin de contencin: El equipo debe ser capaz de generar un plan de accin para contener el problema temporalmente mientras se encuentra la causa raz del mismo y se genera la accin correctiva. La accin de contencin es temporal debido a que normalmente son actividades costosas y que requieren un esfuerzo extraordinario, sin embargo cumplen con la funcin de evitar la re-ocurrencia del problema mientras se llega a la accin definitiva.

4D. Aplicacin de la accin de contencin: El equipo debe ser capaz de llevar a la prctica en tiempo y forma el plan de accin para contener temporalmente el problema.

5D. Anlisis de la causa raz: En esta parte del proceso, el equipo utiliza herramientas como el diagrama de Ishikawa, tambin llamada grfica de espina de pescado, o la tcnica de los "Cinco porqu" o cualquier otra de tipo estadstico para lograr llegar a la condicin que est generando el problema de raz.

6D. Determinacin del plan de accin correctiva: El equipo debe ser capaz de generar un plan que logre impactar a la causa raz para que esta pueda ser modificada, reducida e incluso eliminada del proceso productivo.

7D. Implementacin de la accin correctiva y del sistema de control: El equipo debe ser capaz de aplicar en tiempo y forma la accin correctiva de tal manera que se logre precisamente el objetivo que se plante cuando se generaba en el paso anterior; Sin embargo tambin se deber crear un sistema que controle la accin correctiva implementada de tal manera de que evite regresar al mismo problema en el futuro.

8D. Reconocimiento y felicitacin del equipo: Los mas importante adems de la obtencin del resultado esperado, es sin duda el factor humano y la creatividad que se logra multiplicar al ponerlo a trabajar en equipo, por lo mismo es muy importante mantener una actitud motivada y entusiasta de los propios integrantes del equipo a travs del reconocimiento de su trabajo y de lo objetivos logrados.

4.4 CORE TOOLS

4.4.1 ADVANCED PRODUCT QUALITY PLANING ( APQP )

Que es APQP?

APQP (Advanced Product Quality Planning) por sus cifras en ingles, Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto es un mtodo estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para asegurarse de que un producto satisface al cliente. La planeacin eficaz de la calidad del producto depende de la comisin de la alta gerencia de una compaa al esfuerzo requerido en el cumplimiento de las especificaciones del cliente.

Los Objetivos del APQP

Algunas de las metas de la planeacin de la calidad del producto son:

Comunicaciones eficaces con todos los que estn implicados en el esquema de la puesta en prctica,

Terminacin oportuna de metas requeridas,

Ningn o mnimos problemas de calidad, y

Los riesgos mnimos que se relacionan con la calidad durante el lanzamiento del producto.

Fases del APQP

Incluyen...

Planear y definir el programa,

Diseo y desarrollo de producto,

Diseo y desarrollo de proceso,

Validacin del producto y proceso, y

Lanzamiento, retroalimentacin y accin correctiva.

4.4.2 PART PRODUCTION APPROVAL PROCESSQue es un PPAP?

PPAP ( Part Production Approval Process ) por sus siglas en ingles, Proceso de Aprobacin de Partes para la Produccin es una metodologa para comprender y aplicar el proceso para emitir partes ( o muestras iniciales ) para la produccin por parte de un proveedor y que estn sean aprobadas por el cliente. Un PPAP puede emitirse a partir de una planeacin de la calidad o por requerimiento del cliente a sus proveedores.

Requerimientos del PPAP

El PPAP consta de 18 requerimientos especficos, y en caso que la empresa no sea capaz de cumplir con alguno de ellos deber contactarse con el cliente para la determinacin de las acciones correctivas apropiadas.

1. REGISTROS DE DISEO

2. DOCUMENTOS DE CAMBIO DE INGENIERIA AUTORIZADO

3. APROBACION DEL CLIENTE POR INGENIERIA

4. AMEF DE DISEO

5. DIAGRAMA DEL FLUJO DE PROCESO

6. AMEF DE PROCESO

7. PLAN DE CONTROL

8. ESTUDIOS DEL ANALISIS DEL SISTEMA DE MEDICION

9. RESULTADOS DIMENSIONALES

10. RESULTADOS DE PRUEBAS DE MATERIALES

11. ESTUDIOS INICIALES DE PROCESOS ( Calculo del Cpk )12.DOCUMENTACION DE LABORATORIOS CALIFICADOS

13. REPORTE DE APROBACION DE APARIENCIA ( RAA )

14. PARTES MUESTRA DE PRODUCCION

15. MUESTRA MASTER

16. AYUDAS PARA CHEQUEO17. REQUERIMIENTOS ESPECIFICOS DEL CLIENTE

18. CERTIFICADOS DE EMISION DE PARTES ( PSW )

4.4.3 AMEF ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA

El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una tcnica de prevencin, utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.

Objetivos

Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.

Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar la causa cuando ocurre.

Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.

Se enfoca hacia la prevencin y eliminacin de problemas del producto y proceso

Preparacin del AMEF

Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo.

Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, as como representantes de las reas de Diseo, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que se considere conveniente.

Procedimiento para la elaboracin del AMEF (Diseo o Proceso)

1.Indicar la funcin o producto a analizar2.Establecer los modos potenciales de falla3.Determinar el efecto de la falla4.Determinar la causa de la falla5.Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estn dirigidos a prevenir o detectar la causa de la falla.6.Determinar el grado de severidad7.Determinar el grado de ocurrencia

8.Determinar el grado de deteccin

9.Calcular el nmero de prioridad de riesgo (NPR)

10.Acciones recomendadas:

11.Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de ocurrencia, severidad, deteccin y el NPR.

12.Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe de actualizar el AMEFLa estructura del AMEF del diseo o del proceso es bsicamente la misma, lo que es diferente es el enfoque.5 SISTEMAS DE INSPECCION AUTOMATIZADA

5.1 Dispositivos Poka-Yoke

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final.

Shigeo Shingo La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores.

Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.

Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecucin. De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin.

Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.

Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

5.2 Dispositivos ANDONModelo Toyota ver video.

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