GERENCIA DE PRODUCCIN -Sistemas Integrados de Manufactura- Ing. scar Mayorga Torres M.Sc. 0. Introduccin a los Sistemas Integrados de Manufactura SIM 1. Trminos clave Eficiencia:Maximizarlosrecursosproductivos disponibles. Eficacia:Alcanzarlasmetasyobjetivosdela organizacin. Efectividad: Razn entre la eficiencia y la eficacia. Razn de valor: Razn de calidad contra el precio pagado. AdministracindeOperaciones:Diseo, operacin,monitoreoymejoramientodelos sistemasqueproducenydistribuyenproductosy servicios. SistemadeProduccin:Sistemamedianteel cualseutilizanlosrecursosparatransformarlas entradasenlasproduccindeseadasalidas (input-output). 1. Trminos clave ServiciosFundamentales:Caractersticas bsicasqueelclientebuscaenelproductoque compra (producto bsico + producto real). ServiciosdeValorAgregado:Serviciosque diferencianalaorganizacindesuscompetidores y que desarrollan relaciones que vinculan al cliente conlaempresadeformapositiva(producto aumentado). 1. Trminos clave 2. Procesos de Transformacin Fsicos (manufactura) Ubicacin (transporte-cobertura) Intercambio (venta) Almacenamiento (bodegaje) Fisiolgicos (cuidado de la salud trabajadores) Informacin (telecomunicaciones) 3. Desarrollo Histrico Administracin cientfica. Psicologa industrial. Lnea de ensamble. Volumen econmico de lote. Control de calidad. Motivacin del trabajador. Equipo multidisciplinario para problemas de sistemas complejos. Estudio de tiempos. Estudio del movimiento. Programacin de actividades. EOQ. Muestra de inspeccin y tablas estadsticas para el control de calidad. Muestra de actividad para el anlisis del trabajo. Mtodo simplex para PL. Frederick W. Taylor (EEUU) Frank y Lilian Gilbreth (EEUU) Henry Ford y Henry L. Gantt (EEUU) F. W. Harris (EEUU) Walter Shewart, H.F. Dodge y H.G. Roming (EEUU) Elton Mayo (EEUU) y L.H.C. Tippett (Inglaterra) Grupos de IO (Inglaterra) y George B. Dantzig (EEUU) 191019301940 Concepto Herramienta Autor Ao Desarrollo de las herramientas para IO. Utilizacin difundida de la computadora en los negocios. Calidad del servicio y productividad. Paradigma de la estrategia de fabricacin. JIT, TQC y automatizacin. Synchronous manufacturing. Simulacin, teora de lneas de espera, teora de decisin, programacin matemtica, programacin del proyecto por PERT y CPM. Programacin del taller, control de inventarios, pronsticos, administracin de proyectos, MRP. Produccin masiva en el sector de servicios. Fabricacin con arma competitiva. Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc. Teora de las restricciones. Investigadores en EEUU y Europa Occidental. IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight MRP (EEUU) McDonalds. Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japn), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU) Eliyahu M. Goldratt (Israel) 1950-196019701980 Concepto Herramienta Autor Ao 3. Desarrollo Histrico Administracin de la calidad total. Reingeniera de procesos de negocios. Empresa electrnica. Administracin de la cadena de suministro. Comercio electrnico. Premios de calidad, ISO 9000, funcin de la calidad, ingeniera del valor y concurrente, mejoramiento continuo. Cambio radical. Internet. Software SAP/R3 cliente/servidor Internet. National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (EEUU), ISO (Europa) Michael Hammer (EEUU) Gobierno Estadounidense, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation. SAP (Alemania), Oracle (EEUU) Amazon, eBay, America Online, Yahoo! 19902000 Concepto Herramienta Autor Ao 3. Desarrollo Histrico 1. Manufactura de Clase Mundial MCM 1. Desarrollo Histrico Desarrollo de las herramientas para IO. Utilizacin difundida de la computadora en los negocios. Calidad del servicio y productividad. Paradigma de la estrategia de fabricacin. JIT, TQC y automatizacin. Synchronous manufacturing. Simulacin, teora de lneas de espera, teora de decisin, programacin matemtica, programacin del proyecto por PERT y CPM. Programacin del taller, control de inventarios, pronsticos, administracin de proyectos, MRP. Produccin masiva en el sector de servicios. Fabricacin como arma competitiva. Kanban, poka-yokes, CIM, CAD/CAM, robots, etc. Teora de las restricciones TOC Investigadores en EEUU y Europa Occidental. IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight MRP (EEUU) McDonalds. Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japn), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU) Eliyahu M. Goldratt (Israel) 1950-196019701980 Concepto Herramienta Autor Ao 2. Introduccin Paracompetiranivelmundiallasempresas requierenadoptarsistemasquepermitanlamejora continuaensusprocesos,satisfaciendoycreando valor agregado para el cliente: Costo. Calidad. Servicio. Confiabilidad. Tiempo de entrega. 3. Estrategias Bsicas AdministracindelaCalidadTotal(TQMTotal Quality Control) Justo a Tiempo (JIT Just In Time ) MantenimientoProductivoTotal(TPMTotal Productive Maintenance) ProcesosdeMejoramientoContinuo(CIP Continuous Improvement Process) 3.1 Administracin de la Calidad Total (TQM) Cero defectos. Involucrar al empleado. Benchmarking. ConocimientodelasherramientasdeTQM (grficasdeflujodeproceso,diagramadecausa efecto y control estadstico de procesos) 3.2 Justo a Tiempo (JIT) Cero inventarios. Estrategia para mejorar de manera permanente la calidadyproductividadbasadaenelpotencialde las personas. Eliminacin del desperdicio. Mayor velocidad en todos los procesos de trabajo. 3.3MantenimientoProductivoTotal (TPM) Ceros fallas. Participacin total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Concepto de calidad inmerso en toda la operacin. 3.4ProcesosdeMejoramiento Continuo (PMC) Conjuntodeoperacionesorientadasagenerar mayoresbeneficiosparalaorganizacinysus clientes. Incremento de la competitividad. Reduccin de costos. 4. Productividad Paraalcanzaraltosnivelesdeproductividadlas empresas se deben destacar en tres puntos claves: Mano de obra. Capital. Arte y ciencia de la direccin. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 1.Liderazgovisionario:Cambiodeser sabelotodo a ser facilitadores y maestros. Enfocados al mejoramiento continuo. Motivacin al trabajo en equipo. Identificar y eliminar desperdicios. Crear valor para los clientes. 2. Benchmarking: Conocer y evaluar las mejores polticas y prcticas a nivel mundial. Tiempo del inventario en proceso (horas No das) Tiempo de ciclo (lead time horas o das pero NO semanas) Rotacin de inventarios (15 30 veces por ao) Rechazos de clientes (50 ppm) Rechazos internos (200 ppm) Entregas a tiempo (98 - 99 %) Costos de no calidad (inferiores 3% de ventas, gastados en prevencin y no correccin) Tiempo de preparacin de mquinas (minutos no horas) 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 3. Direccin y plan estratgico: a 3 o 5 aos. Polticas y prcticas de operacin. Conocimientos, herramientas y habilidades para llevar a cabo la implementacin efectiva de los proyectos. 4.Involucramientoycompromisodelosempleados: Involucrando a los empleados a todo nivel. Entrenamientoycapacitacinaltrabajadorparaque implementeloscambiosytecnologasqueinvolucranel mejoramiento continuo. Sisecambiaalsistemaperonosedesarrollaelpersonal, nada suceder. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 5. Desarrollo continuo del recurso humano: Se considera a la gente como el recurso mas valioso de la compaa. 6.Integracindelosobjetivosdetodoslos departamentos:Polticas,prcticasysistemasdemedicin quepromuevenlosobjetivosyactividadesdelasdiferentes reas. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 7.Organizacinenfocadaalcliente:Actividadesmas pequeas y autosuficientes. Unidades estratgicas de negocio endondecadaunaesresponsabledetodoslasactividades que requiere llevar a cabo. 8.Comunicacinefectiva:Sistemassimplesy procedimientosquepromuevenlaconfiabilidadenla informacin, a tiempo ya todo el personal. 9.Soporteporlainvestigacinylaeducacin:Convenios conuniversidadesparalograrventajascompetitivasalargo plazo. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Necesidades y expectativas actuales y futuras. 11.Equiposdediferentesreas:Personaldediferentes reas. 12.Responsabilidadindividualfrentealacalidad: DepartamentodeAseguramientodeCalidadcomosoporte, coordinando la funcin de mejoramiento continuo. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 13.Controlestadsticodelproceso:Noutilizando inspeccin al final del proceso, utilizan tcnicas de prevencin y no de correccin. 14.nfasisenlainnovacinyenlaexperimentacin: Nuevos productos y procesos en busca del liderazgo apoyado en las universidades. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 15.Sociedadconproveedoresconcalidadcertificada: Sociedadganagana,nobasadosenpreciosinoenla calidaddelproducto,entregaatiempoycantidades requeridas, buscando relaciones a largo plazo. 16.Manufacturacelularflujocontinuo:nfasisen estandarizarysimplificaroperacionesparareducireltiempo deciclo,inventarioenproceso,buscandolosproblemasno ocultndolos. 17.Procesobasadoenlademandanoenlacapacidad: Fabricar solo lo que se va a vender. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 18.Flexibilidad(CambiosSet-up):Diferentesartculosen lotes pequeos. Cambios solicitados por el cliente. 19.nfasisenlasimplificacinyestandarizacinantes queautomatizacin:Sinolonicoqueseconsiguees aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones. 20.Programasdemantenimientopreventivoypredictivo: Involucrandoatodoelpersonaltratandodeminimizarlas fallas que interrumpan el proceso. 5. Caractersticas de las compaas de clase mundial 2. Administracin De La Calidad Total TQM (Total Quality Management) 1. Administracin de la calidad total Laadministracindetodalaorganizacinde maneraquetodaslasreasdelosproductosy serviciosquesonimportantesparaelclientesean sobresalientes. Metas operacionales: Disear cuidadosamente el producto o servicio. Asegurarsequelossistemasdelaorganizacin puedan producir consistentemente el diseo. 2.Especificacionesdelacalidady costos de la calidad (CC) Calidaddeldiseo:Valorinherentedelproductoenel mercado. Apegoalacalidad:Gradodecumplimientodelas especificaciones de diseo del producto o servicio. Operaciones de naturaleza tctica desarrolladas da a da. Calidadenelorigen:Lapersonaquerealizaeltrabajose responsabilizadeasegurarquesuproduccincumplaconlas especificaciones. Dimensiones de calidad: Valores medibles de la calidad en el producto o servicio. 2.1.Dimensionesdelacalidaddel diseo Dimensiones de calidad DimensinSignificadoEjemplo: Vehculo Pick Up Ejemplo: Cuenta corriente Bancaria Desempeo Caractersticas del producto o servicio primario Relacin kilometraje consumo de gasolina: rendimiento Tiempo para procesar solicitudes de clientes Caractersticas Toques adicionales (campanas, silbatos) caractersticas secundarias Bloqueo centralPago automtico de facturas Confiabilidad Desempeo a lo largo del tiempo (probabilidad de fallar) Tiempo promedio de falla Variabilidad de tiempo para procesar las solicitudes DurabilidadVida tilVida til (con reparaciones) Seguir el ritmo de las tendencias de la industria UtilidadFacilidad de reparar Inventario de repuestos y mano de obra confiable Reportes en lnea Respuesta Interaccin humano a humano (rapidez, cortesa, competencia) Revisin gratuita peridica Programas de premios adicionales Esttica Caractersticas sensoriales (sonido, tacto, aspecto, etc.) Rines de lujo Apariencia de las oficinas del Banco Reputacin Desempeo pasado y otros intangible (calidad percibida) Liderazgo de 20 aos en el mercado Respaldo por los organismos reguladores 2.Especificacionesdelacalidady costos de la calidad (CC) 2.2. Costo de la calidad Todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no es 100% perfecta. Costos que representan la diferencia entre lo que puede esperarse de un desempeo excelente y los costos actuales. Justificacin: Las fallas tienen una causa. La prevencin es ms econmica. El desempeo puede medirse. 2.2. Costos de la calidad ClaseCosto Prevencin Capacitacin en calidad. Asesora sobre confiabilidad. Pilotos en produccin. Desarrollo de sistemas. Evaluacin Inspeccin de materiales. Inspeccin de proveedores. Pruebas de confiabilidad. Pruebas de laboratorio. Fallas internas Remover. Reparar Repetir el trabajo. Tiempo de inactividad. Fallas externas Garantas. Reparaciones y reemplazos. Quejas de los clientes. Responsabilidad del producto. Perdida de transporte. 3. Funciones de Aseguramiento de Calidad Disear pruebas de confiabilidad. Recopilar datos sobre el desempeo del producto. Resolver problemas de calidad. Planear y presupuestar el programa de CC en planta. Disearysupervisarsistemasdecontroldecalidady procedimientos de inspeccin. A. Enfoque Seis Sigma 2. Administracin De La Calidad Total TQM (Total Quality Management) 1. Seis Sigma SeisSigmaserefierealametodologayfilosofa que utilizan las compaas para eliminar los defectos en sus productos y procesos. Undefectoescualquiercomponentequenotiene cabidadentrodelolimitesdelasespecificaciones del cliente. Un proceso bajo control de 6o no producir mas de 1.000 defectos en 1000.000.000 de unidades. 1.2. Historia Seiniciaenlos80sparamejorarlacalidadyen definitiva como una estrategia de negocio. FueMotorolalaprimeraenusarestetipode perspectiva,queahorahanadoptadoempresas comoBlack&Decker,Toshiba,FordyNASAentre otras. Suaplicacinrequiereelusodeherramientasy metodologas,conlafinalidaddeeliminarla variabilidaddelosprocesosyconelloobtenerel mnimo nmero de defectos y mayor satisfaccin del cliente Unprocesoconunacurvadecapacidadafinada paraseis(6)sigma,escapazdeproducirconun mnimodehasta3,4defectospormillnde oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. 1.2. Historia 1.2. Mtrica Unidad: El artculo producidoDefecto:Cualquierartculoosucesoquenocumplecon los requerimientos del cliente. Oportunidad: La probabilidad de que ocurra un defecto. DPMO: Defectos por milln de oportunidades 000 , 000 , 1. . . .||.|

\|=deUnidades No Unidad Error Opor Nofectos NmerodeDeDPMO1.3. Ejemplo Losclientesdeunaindustriaarroceraesperanque lassolicitudesdesuproductoseanaprobadaspor cartera y despachados dentro de 2 das siguientes a lavisitadelvendedor.Supongaquecuantificalos defectos(pedidosenunamuestramensualcuya aprobacinydespachotomamsde2das)yse determina que hay 100 pedidos de los 1.000 pedidos tomadoselmesanteriorquenocumplenesta especificacin:

000 , 200 000 , 000 , 11000 5 . 0100= |.|

\|= DPMO1.4. Ejemplo-Anlisis 200,000 pedidos de cada milln no cumplen el RCC 800,000pedidosdecadamillnseapruebandentro de las expectativas de tiempo del cliente. El20%delospedidosesdefectuosoyel80%son correctos 2. Metodologa Seis Sigma Empleaherramientasestadsticasqueseempleanenotros movimientosdecalidad,enformasistemticaaproyectosa travs del ciclo DMAIC. Versin mas detallada del ciclo PCDA deDemingomejoracontinuatambinllamadakaisen,que buscamejorardemaneracontinuaMaquinaria,Materiales, Uso de la mano de obra y Mtodos de produccin; mediante la aplicacin de ideas de los equipos de la compaa. nfasisenelmtodocientfico.Pruebasdehiptesissobre larelacindelasentradas(X)ylassalidas(Y)empleando mtodos del diseo de experimentos (DOE) DEFINIR (D): Identificar a los clientes y sus necesidades Identificarunproyectoadecuadoparalosesfuerzos del Seis Sigma, basados en los objetivos del negocio, as como en las necesidades y retroalimentacin con el cliente. IdentificarlasCCC(CaractersticasCrticasparala calidad) que para el cliente son las que tienen mayor impacto sobre la calidad. 2. Metodologa Seis Sigma MEDIR (M) Determinar cmo se mide el proceso y cmo se est desempeando. Identificar las procesos claves que influyen en las CCC que para el cliente son los que tienen mayor impacto sobre la calidad. ANALIZAR (A) Determinar las causas ms probables de los defectos. Comprender por qu se generan lo defectos, identificando las variables claves. 2. Metodologa Seis Sigma MEJORAR (I, por Improve) Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos. Confirmar las variables claves y cuantificar sus efectos sobre las CCC. Identificar el nivel mximo de aceptacin de las variables clave y un sistema para medir las desviaciones de las variables. Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable. 2. Metodologa Seis Sigma CONTROLAR (C) Determinar cmo mantener las mejoras. Establecerlasherramientasnecesariaspara asegurarquelasvariablessemantengandentrode losnivelesmximosdeaceptacindelprocesos modificado. 2. Metodologa Seis Sigma 1. Define (D) 2. Measure (M) 3. Analyze (A) 4. Improve (I) 5. Control (C) Prioridades de los clientes Medicin y desempeo del proceso Causas de los defectos Solucionar las causas de los defectos Mantener la calidad 2. Metodologa Seis Sigma Resea del Proceso de Mejoramiento (DMAIC)12345DEFINIRMEDIRANALI ZARMEJORARCONTROL2. Metodologa Seis Sigma 2.1.CalidadTradicionalVs.Seis Sigma N Calidad TradicionalSeis Sigma 1 Est centralizada. Su estructura es rgida y de enfoque reactivo. Est descentralizada en una estructura constituida para la deteccin y solucin de los problemas.2 No hay una aplicacin estructurada de las herramientas de mejora. Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las tcnicas estadsticas 3 No se tiene soporte en la aplicacin de las herramientas de mejora.Se provee toda una estructura de apoyo y capacitacin al personal, para el empleo de las herramientas de mejora 4 La toma de decisiones se efecta sobre la base de presentimientos y datos vagosLa toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan datos 5 Se aplican remedios provisionales o parches. Slo se corrige en vez de prevenir. Se va a la causa raz para implementar soluciones slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de los problemas6 No se establecen planes estructurados de formacin y capacitacin para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridasSe establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicacin de las tcnicas estadsticas requeridas7 Se enfoca solamente en la inspeccin para la deteccin de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-MortemSe enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso2.2. Cunto Cuesta La Calidad? Nivel de calidadDPMONivel SigmaCosto Calidad 30,9%6900001,0NA 69,2%3080002,0NA 93,3%668003,025-40% 99,4%62104,015-25% 99,98%3205,05-15% 99,9997%3,46,0< 1% 3. Herramientas Analticas Utilizadasdurantemuchosaosenlosprogramas tradicionales para el control de la calidad. Seis Sigma hace la integracindeestasherramientasenunsistema administrativo que opera a nivel de toda la corporacin. D: Organigrama. M:Grficadelascorridas,grficadePareto,hojasde verificacin. A: Diagrama de Causa Efecto. I Diagrama de flujo de oportunidades. C: Grficas de control. Anlisis del modo de falla y efecto. Diseo de experimento. 3.1. Organigrama (SIPOC) Colocar el original del vidrio Cerrar la tapa Ajustar los controles Oprimir INICIAR Retirar los originales y las copias Pasos del proceso PROVEEDORESENTRADASPROCESOSSALIDASCLIENTES Fabricante Compaa de artculos de oficina Operario Compaa de energa Copiador Papel Tner Original Electricidad Hacer una fotocopia CopiasUsted Archivo Otros 3.2. Grfica de las corridas 0.44 0.46 0.48 0.5 0.52 0.54 0.56 0.58 123456789101112 Time (Hours) Diameter 3.3. Grfica de Pareto Assy. Instruct. Frequency DesignPurch. Training Other 80% Can be used to find when 80% of the problems may be attributed to 20% of the causes 3.4. Hojas de Verificacin Billing Errors Wrong Account Wrong Amount A/R Errors Wrong Account Wrong Amount Monday 3.5. Diagrama Causa Efecto Effect ManMachine MaterialMethod Environment Possible causes: The results or effect Can be used to systematically track backwards to find a possible cause of a quality problem (or effect) 3.6. Diagrama de Flujo No, Continue Material Received from Supplier Inspect Material for Defects Defects found? Return to Supplier for Credit Yes Can be used to find quality problems 3.7. Histogramas Number of Lots Data Ranges Defects in lot 01234 Can be used to identify the frequency of quality defect occurrence and display quality performance 3.8. Grficas de Control (VC) Canbeusedtomonitorongoingproductionprocessqualityand quality conformance to stated standards of quality 970 980 990 1000 1010 1020 0123456789101112131415 LCL UCL nXniXi1 ==muestra la de artculos de total Nmero nartculos de Nmero imuestra la de omedioX=== Pr_mXj= Xm1 = jmuestras las todas para R medidas de s diferencia las de omedio Rmuestra la en baja ms la y elevada ms medida la entre Diferenciamuestras de total Nmero mmuestra la de Nmero jmedias las de omedioRXjPrPr=====mR= Rm1 = jj3.8. Grficas de Control (VC) 0 ) 21 . 0 ( 0 inf44 . 0 ) 21 . 0 ( 11 . 2 sup99 . 4 ) 21 . 0 ( 58 . 0 - 11 . 5 inf23 . 5 ) 21 . 0 ( 58 . 0 11 . 5 sup3422= = == = == = + == + = + =R R para erior control de LmiteR R para erior control de LmiteR X X para erior control de LmiteR X X para erior control de LmiteDDAA3.8. Grficas de Control (VC) SampleNumberObs 1 Obs 2 Obs 3 Obs 4 Obs 5 X-bar Range1 5,30 5,20 5,15 4,95 5,10 5,14 0,352 4,99 5,13 5,03 5,12 5,17 5,08 0,183 4,93 4,95 5,10 5,13 5,08 5,04 0,204 5,10 5,05 5,15 4,95 4,98 5,05 0,205 5,15 5,10 5,12 5,25 5,15 5,15 0,156 5,05 5,15 5,10 5,15 4,95 5,08 0,207 4,99 4,95 5,10 5,20 5,05 5,06 0,258 5,05 5,15 5,20 5,12 5,15 5,13 0,159 5,15 5,10 5,30 5,25 5,05 5,17 0,2510 5,15 5,20 5,25 5,05 5,10 5,15 0,205,11 0,21Control limit graph coordinates5,23 = Upper Control Limit X-bar Chart Range Chart5,11 = Centerline UCL: 5,23 0 UCL: 0,44 04,99 = Lower Control Limit 5,23 11 0,44 11C-line: 5,11 0 C-line: 0,21 00,44 = Upper Control Limit 5,11 11 0,21 110,21 = Centerline0,00 = Lower Control Limit LCL: 4,99 0 LCL: 0,00 04,99 11 0,00 11X-bar ChartRange Chart3.8. Grficas de Control (VC) X-bar Chart4,955,005,055,105,155,205,250 2 4 6 8 103.8. Grficas de Control (VC) Range Chart0,000,100,200,300,400,500 2 4 6 8 103.8. Grficas de Control (VC) 3.9. ndice de habilidad Cpk Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los lmites de diseo. Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho ndice, mayor es la probabilidad de producir partes defectuosas. ||.|

\|o o 3X - UTLor 3LTL Xmin = Cpk|.|

\|= = =||.|

\| = =20.0030.006or 20.003006 . 0min3(0.001)1.00 - 1.006or 3(0.001)994 . 0 00 . 1min = C00 . 1 X 0.001pko( ) 1.5 or 2.5 min3(0.001)1.0015 - 1.006or 3(0.001)994 . 0 0015 . 1min = C0015 . 1 X 0.0015 . 1 Prpk=||.|

\| = =+oo ia omediocamb Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los lmites de diseo. Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho ndice, mayor es la probabilidad de producir partes defectuosas. ||.|

\|o o 3X - UTLor 3LTL Xmin = Cpk|.|

\|= = =||.|

\| = =20.0030.006or 20.003006 . 0min3(0.001)1.00 - 1.006or 3(0.001)994 . 0 00 . 1min = C00 . 1 X 0.001pko( ) 1.5 or 2.5 min3(0.001)1.0015 - 1.006or 3(0.001)994 . 0 0015 . 1min = C0015 . 1 X 0.0015 . 1 Prpk=||.|

\| = =+oo ia omediocamb Si por mejoras o cambios en el proceso, la media cambia en +1,5 o. 3.9. ndice de habilidad Cpk Variacindelproceso,excedela especificacin.Seestnhaciendo piezas defectuosas. Proceso cumple con la especificacin, procesonoestcentrado.Se generarnmnimo0,3%deunidades defectuosas. Variacindelprocesoesmenosdelo especificado,sepodranhacer unidades defectuosas si el proceso no est centrado en el valor objetivo. 3.9. ndice de habilidad Cpk 3.10.Grficasdecontroldelproceso con medidas de atributos (Grficos P - VD) muestra la de Tamao * muestras de Nmeromuestras las todas de defectos de total Nmero= pns) p - (1 p=pppz - p = LCLz + p = UCLss Fraccin de defectuosas de todas las muestras: Desviacin estndar de la muestra: Lmites de control superior e inferior de la muestra: SampleSampleSizeNumber ofForms withErrorsProportionDefective1 300 10 0,0332 300 8 0,0273 300 9 0,0304 300 13 0,0435 300 7 0,0236 300 7 0,0237 300 6 0,0208 300 11 0,0379 300 12 0,04010 300 8 0,0273000 91Control limit graph coordinates0,0303 = Average proportion defective UCL: 0,060 0 X-barra 0,0303 00,00990 = Std. Dev of proportion defective 0,060 11 0,0303 110,06004 = Upper Control Limit (UCL) LCL: 0,001 00,00063 = Lower Control Limit (LCL) 0,001 11P-Chart for Solved Problem 10,000000,010000,020000,030000,040000,050000,060000,070000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Sample NumberProportion Defective3.10.Grficasdecontroldelproceso con medidas de atributos (Grficos P - VD) 03033 . 0300 * 1091= p =00990 . 03000.03033) - (1 0.03033=p= s00063 . 0 ) 00990 . 0 ( 3 03033 . 0 = LCL0.06004 3(0.00990) + 0.03033 = UCL= = Fraccin de defectuosas de todas las muestras: Desviacin estndar de la muestra: Lmites de control superior e inferior de la muestra: 3.10.Grficasdecontroldelproceso con medidas de atributos (Grficos P - VD) 4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SEIS SIGMA Principales Funciones y Responsabilidades: Lideres comprometidos con Seis Sigma (campeones de proceso) Capacitacina nivel corporativo de los conceptos y herramientas de Seis Sigma Establecer objetivos amplios para la mejora Refuerzo continuo y recompensas 71 5. DISEAR PARA SEIS SIGMA (DMADV) Metodologa enfocada en desarrollar productos y procesos con calidad SS y minimizar sorpresas negativas de ltimohora en la introduccin de nuevos productos PRINCIPIOS BSICOS 1. Requerimientos del cliente: Definir VCC y el uso de herramientas para investigar las necesidades del cliente (QFD Quality Function Deployment / DFC Despliegue de la funcin de la calidad o Casa de la Calidad) 2. Los requerimientos fluyen hacia abajo: Convertidos a variables de control de proceso. 3. La capacidad fluya hacia arriba: La capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente es continuamente evaluada. 4. Modelado: Conocimiento de las relaciones entre los requerimientos del cliente (las Ys) y los elementos de diseo (las Xs). Fsica, simulacin, modelos empricos o mezclas. 72 5.1. ETAPAS (DMADV) 1. Definir (D) Identificar el nuevo producto o proceso a ser diseado o rediseado. Impacto financiero del proyecto. Definicin de metas, problema, alcance, roles y apoyo requerido. 2. Medir (M) Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados. 3. Analizar (A) Seleccionar los conceptos que mejor encajen para desarrollar el diseo de alto nivel. Predecir su capacidad para cumplir las VCC y los requerimientos. 4. Disear (D) Desarrollar los detalles del diseo. Evaluar la capacidad del diseo propuesto y desarrollar los planes para realizar las pruebas piloto. 5. Verificar (V) Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de las VCC. 73 6. ACTORES Y ROLES EN SS 74 NombreRolCaractersticasCapacitacinAcreditacin Lder Ejecutivo de ms alto rango, responsable de desarrollar, encauzar y transmitir la estrategia SS Visin, liderazgo y autoridad Presidente Liderazgo, calidad, conocimiento estadstico bsico (pensamiento estadstico), entender el programa y su metodologa DMAMC Lder implementacin Direccin ejecutiva de la iniciativa SS. Sueles tener una jerarqua solo por debajo del lder Profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y respetado en la estructura directiva Vicepresidente Liderazgo, calidad, conocimiento estadstico bsico (pensamiento estadstico), entender el programa y su metodologa DMAMC Champions y/o patrocinadores Gerentes de rea, dueos de los problemas y de establecer prioridades. Responsables de garantizar el xito de SS en sus reas de influencia Dedicacin, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar Liderazgo, calidad, conocimiento estadstico bsico, y un buen entendimiento del programa SS y de su metodologa de desarrollo de proyecto DMAMC Aprobar examen terico-prctico sobre las generalidades de SS y el proceso DMAMC 6. ACTORES Y ROLES EN SS 75 NombreRolCaractersticasCapacitacinAcreditacin Master black belt Dedicado 100% a SS, realiza asesora y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen y asesoran proyectos claves. Son mentores de los BBS Habilidades y conocimientos tcnicos, estadsticos y en liderazgo de proyectos Amplia formacin en estadstica y en los mtodos de SS (maestra en estadstica o calidad), y recibir el entrenamiento en BB Haber dirigido por lo menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen terico prctico sobre curriculum BB y aspectos crticos de SS Black belt Gente dedicada de tiempo completo a S, realizan y asesoran proyectos Capacidad de comunicacin. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Gente con futuro en la empresa Recibir el entrenamiento en BB, con una base estadstica slida Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado 4. Aprobar examen terico prctico sobre curriculum B B y aspectos crticos de SS 6. ACTORES Y ROLES EN SS 76 NombreRolCaractersticasCapacitacinAcreditacin Green belt Ingenieros, analistas financieros, expertos tcnicos en el negocio, atacan problemas de sus reas, dedicados de tiempo parcial a SS. Participan y lideran equiposTrabajo en equipo, motivacin. Aplicacin de mtodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento Recibir el entrenamiento BB Haber sido lder de dos proyectos exitoso. Aprobar examen terico prctico sobre curriculum B B Yellow belt Personal de piso que tienen problemas en su rea Conocimiento de los problemas, motivacin y voluntad de cambio Cultura bsica de calidad y entrenamiento en herramientas estadsticas bsicas, DMAMC y en solucin de problemas Haber participado en un proyecto. Aprobar examen terico prctico sobre entrenamiento bsico que recibe 7. IMPLEMENTACIN DE SS NIVELES 1. Transformacin del negocio (nivel A) Nivel de implementacin de SS en donde la alta direccin debe implementar un nuevo ritmo en la organizacin con objeto de que SS se aplique a todos los procesos y se genere una nueva cultura con enfoque la cliente y a la mejora. 2. Mejora estratgica (nivel B) Se refiere a que la estrategia SS atienda algunas unidades o reas crticas y estrategias que se han detectado en la organizacin. 3. Solucin de problemas (nivel C) Dirigida a ciertos problemas persistentes (enfoque de antiguos programas de mejora) 77 7.1. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE SS ETAPA 1. Diagnostico Organizacional Con el apoyo de las caractersticas de SS se detecten las principales fortalezas y debilidades de una empresa. ETAPA 2. Planeacin directiva Desarrollo de la visin de cmo SS puede ayudar a la organizacin a cumplir con las metas claves del negocio. ETAPA 3. Talleres de mejora SS Sesiones de trabajo directivo para profundizar el proceso de implementacin de SS. Permitirn familiarizar a la gente con SS, evaluar el estado de proceso claves y seleccionar proyectos y responsables de estos. ETAPA 4. Evaluacin y profundizacin del cambio Finalizada la primera generacin de proyectos, es importante hacer una evaluacin de los resultados, obstculos y hechos relevantes que permitan reforzar la estrategia. 78 3. REINGENIERA 10-Abr-2007 79 3.1. Generalidades Definicin: Replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 80 DIFERENCIA CON TQM TQM REINGENIERA La administracin de la calidad hace hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones Cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos El proceso es mejorado por la TQM Cuando el proceso termina su vida til se somete a reingeniera Guerra de los EEUU con Espaa, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%) En una exhibicin de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos La marina de los EEUU poda dar en el blanco cuanta veces disparaba un can, la mitad de las balas podan hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por lado William Sowden Sims sugiri reglar la relacin de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fcilmente el can siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del can para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. El resultado fuego de puntera continua. 189818991902 Evento Ao 81 3.2. Desarrollo Histrico 3.3. Principios de la Reingeniera 82 Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareas Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el proceso El trabajo debe hacerse donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. Reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso. 83 Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin Las personas que recopilan la informacin deben tambin ser responsables de su procesamiento. Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados Facilita el procesamientoparalelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo 3.3. Principios de la Reingeniera 84 Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare susresultados Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repeticin del trabajo, costos elevados y demoras. Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir en el control del proceso La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado 3.3. Principios de la Reingeniera 85 Regla 7. La captura de la informacin se hace una sola vez y en la fuente Este enfoque evita entrada de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas. 3.3. Principios de la Reingeniera 3.4. Pautas para su implementacin 86 1. Codificacin de la reingeniera: La codificacinproporciona una gua y una direccin para la implementacin uniforme y efectiva. 2. Metas claras y retroalimentacin uniforme: Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la lnea base previos a la aplicacin y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados 3. Una elevada participacin de los ejecutivos en los cambios del proceso: Un nivel elevado de participacin del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniera 3.5 Seleccin de procesos El objetivo primario de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de informacin y culturales, las polticas y las estructuras organizacionales Objetivos primariosImpacto Estratgico Valor Agregado 87 3.6. Aspectos relevantes Tiene que hacerse rpidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo. Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes. Exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems. 88 1. PREPARACIN 2. IDENTIFICACIN 3. VISIN 4.A SOLUCIN: DISEO TCNICO 4.B SOLUCIN: DISEO SOCIAL 5.TRANSFORMACION 89 3.7. Metodologa: Rpida Re Tcnica diseada para producir resultados sustantivos rpidamente, por lo general en el trmino de seis meses a un ao. Etapa 3 9 10 11 121, Preparacin2, Identificacin3, Visin4, Solucin5, TransformacinMes1 2 4 5 6 7 8Oportunidades a corto plazo Oportunidades a largo plazo: Primera subvisin 90 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 1 Preparacin Plan inicial de gestin del cambio. Incluye objetivos, programacin, costos y riesgos. TareaTcnica administrativa 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacin Bsqueda de metas 1.3 Capacitar al equipoFormacin del equipo Motivacin 1.4 Planificar el cambioGestin del cambio Administracin del proyecto 91 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 2 Identificacin Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente. Identifica los procesos estratgicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volmenes en procesos especficos. Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la reingeniera. 92 TareaTcnica administrativa 2.1 Modelar clientesModelacin de clientes 2.2 Definir y medir rendimientoMedida del rendimiento Anlisis del tiempo de ciclo 2.3 Definir entidadesModelacin de procesos TareaTcnica administrativa 2.4 Modelar procesosModelacin de procesos 2.5 Identificar actividadesModelacin de procesos Anlisis de valor de procesos 2.6 Extender modelo del procesoModelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios 2.7 Correlacionar organizacin Modelacin de procesos Anlisis del flujo del trabajo Correlacin organizacional 2.8 Correlacionar recursosContabilidad de costos de actividades 2.9 Fijar prioridades de procesosAnlisis de valor del proceso 93 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 3 Visin: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio radical. 94 TareaTcnica administrativa 3.1 Entender estructura del procesoAnlisis del flujo de trabajo 3.2 Entender flujo del procesoAnlisis del flujo de trabajo 3.3 Identificar actividades de valor agregado Anlisis de valor del proceso Anlisis de tiempo de ciclo TareaTcnica administrativa 3.4 Referenciar rendimientoBenchmarking 3.5 Determinar impulsores del rendimientoAnlisis del flujo de trabajo 3.6 Calcular la oportunidadAnlisis del tiempo de ciclo 3.7 Visualizar el ideal (externo)Visualizacin Programas de integracin de proveedores y socios 3.8 Visualizar el ideal (interno)Visualizacin 3.9 Integrar visionesVisualizacin 3.10 Definir subvisionesVisualizacin 95 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 4 Solucin: Se desarrolla el diseo tcnico para implementar las visiones y el diseo social para organizar y estructurar el recurso humano que tendr a su cargo el proceso rediseado. 96 Diseo Tcnico TareaTcnica administrativa 4.1 Modelar relaciones de entidadesIngeniera informtica 4.2 Reexaminar conexiones de los procesosAnlisis de flujo de trabajo 4.3 Instrumentar e informar Ingeniera informtica Medida del rendimiento Diseo Tcnico TareaTcnica administrativa 4.4 Consolidar interfaces e informacinIngeniera informtica 4.5 Redefinir alternativasIngeniera informtica 4.6 Reubicar y reprogramar controlesIngeniera informtica 4.7 ModularizarIngeniera informtica 4.8 Especificar implantacinIngeniera informtica 4.9Aplicar tecnologaIngeniera informtica Automatizacin estratgica 4.10 Planificar implementacinAutomatizacin estratgica Administracin del proyecto 97 3.7. Metodologa: Rpida Re Diseo Social TareaTcnica administrativa 4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes Facultar a empleados Matrices de destrezas 4.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos Matrices de destrezas 4.3 Definir cargos / equiposFormacin de equipos Equipos de trabajo autodirigidos 4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal Matrices de destrezas 4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuracin organiza. Equipos de trabajo autodirigidos 98 3.7. Metodologa: Rpida Re Diseo Social TareaTcnica administrativa 4.6 Redisear fronteras organizacionalesReestructuracin organiza. 4.7 Especificar cambios de cargoMatrices de destrezas 4.8 Disear planes de carrerasMatrices de destrezas Sistemas de compensacin por homologacin 4.9 Definir organizacin de transicinReestructuracin organiza. 4.10 Disear programa de gestin del cambioGestin del cambio 4.11 Disear incentivosRecompensas e incentivos para empleados 4.12 Planificar implementacinAdministracin del proyecto 99 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 5 Transformacin: Realiza las visiones de proceso lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos. 100 TareaTcnica administrativa 5.1 Completar diseo del sistemaModelacin de procesos 5.2 Ejecutar diseo tcnicoIngeniera informtica 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin TareaTcnica administrativa 5.4 Evaluar al personalMatrices de destreza 5.5 Construir sistemaIngeniera informtica 5.6 Capacitar al personalFormacin de equipos Capacitacin JIT 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transicin 5.9 Mejora continuaMejora continua Medida del rendimiento Administracin del proyecto 101 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.8. Eleccin de herramientas de reingeniera 102 Se deben tener en cuenta las necesidadesespeciales y particulares de cada proyecto, debe: Mejora de productividad. Proyectos ms rpidos. Ms altos niveles de calidad. Concentracin en trabajo que agrega valor. Ser utilizables por las personas de negocios. Generar rendimiento sobre la inversin (RSI) Intensificar la claridad de la visin Imponer consistencia de diseo Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la operacin del sistema 103 3.8. Eleccin de herramientas de reingeniera 3.9. Categoras de herramientas Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto. Coordinacin: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados. Modelacin: Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento. Anlisis de proceso: Reducir sistemticamente el negocio a sus partes y sus interacciones. Anlisis y diseo de recursos humanos: Analizar, disear y establecer la parte humana del sistema. Desarrollo de sistemas: Transformar los anlisis en proceso automatizado. 104 3.10. Aplicabilidad de las categoras de las herramientas por etapas Categora de herramientaPreparacinIdentificacinVisinSolucinTransformacinGerencia de proyecto X X X X XCoordinacin X X X X XModelacin X X X XAnlisis del proceso X X XDesarrollo del sistema X XAnlisis y diseo de recursos humanos X X X X105 3. REINGENIERA 10-Abr-2007 106 3.1. Generalidades Definicin: Replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 107 DIFERENCIA CON TQM TQM REINGENIERA La administracin de la calidad hace hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones Cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos El proceso es mejorado por la TQM Cuando el proceso termina su vida til se somete a reingeniera Guerra de los EEUU con Espaa, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%) En una exhibicin de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos La marina de los EEUU poda dar en el blanco cuanta veces disparaba un can, la mitad de las balas podan hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por lado William Sowden Sims sugiri reglar la relacin de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fcilmente el can siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del can para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. El resultado fuego de puntera continua. 189818991902 Evento Ao 108 3.2. Desarrollo Histrico 3.3. Principios de la Reingeniera 109 Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareas Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el proceso El trabajo debe hacerse donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. Reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso. 110 Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin Las personas que recopilan la informacin deben tambin ser responsables de su procesamiento. Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados Facilita el procesamientoparalelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo 3.3. Principios de la Reingeniera 111 Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare susresultados Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repeticin del trabajo, costos elevados y demoras. Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir en el control del proceso La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado 3.3. Principios de la Reingeniera 112 Regla 7. La captura de la informacin se hace una sola vez y en la fuente Este enfoque evita entrada de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas. 3.3. Principios de la Reingeniera 3.4. Pautas para su implementacin 113 1. Codificacin de la reingeniera: La codificacinproporciona una gua y una direccin para la implementacin uniforme y efectiva. 2. Metas claras y retroalimentacin uniforme: Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la lnea base previos a la aplicacin y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados 3. Una elevada participacin de los ejecutivos en los cambios del proceso: Un nivel elevado de participacin del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniera 3.5 Seleccin de procesos El objetivo primario de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de informacin y culturales, las polticas y las estructuras organizacionales Objetivos primariosImpacto Estratgico Valor Agregado 114 3.6. Aspectos relevantes Tiene que hacerse rpidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo. Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes. Exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems. 115 1. PREPARACIN 2. IDENTIFICACIN 3. VISIN 4.A SOLUCIN: DISEO TCNICO 4.B SOLUCIN: DISEO SOCIAL 5.TRANSFORMACION 116 3.7. Metodologa: Rpida Re Tcnica diseada para producir resultados sustantivos rpidamente, por lo general en el trmino de seis meses a un ao. Etapa 3 9 10 11 121, Preparacin2, Identificacin3, Visin4, Solucin5, TransformacinMes1 2 4 5 6 7 8Oportunidades a corto plazo Oportunidades a largo plazo: Primera subvisin 117 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 1 Preparacin Plan inicial de gestin del cambio. Incluye objetivos, programacin, costos y riesgos. TareaTcnica administrativa 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacin Bsqueda de metas 1.3 Capacitar al equipoFormacin del equipo Motivacin 1.4 Planificar el cambioGestin del cambio Administracin del proyecto 118 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 2 Identificacin Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente. Identifica los procesos estratgicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volmenes en procesos especficos. Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la reingeniera. 119 TareaTcnica administrativa 2.1 Modelar clientesModelacin de clientes 2.2 Definir y medir rendimientoMedida del rendimiento Anlisis del tiempo de ciclo 2.3 Definir entidadesModelacin de procesos TareaTcnica administrativa 2.4 Modelar procesosModelacin de procesos 2.5 Identificar actividadesModelacin de procesos Anlisis de valor de procesos 2.6 Extender modelo del procesoModelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios 2.7 Correlacionar organizacin Modelacin de procesos Anlisis del flujo del trabajo Correlacin organizacional 2.8 Correlacionar recursosContabilidad de costos de actividades 2.9 Fijar prioridades de procesosAnlisis de valor del proceso 120 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 3 Visin: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como visiones de cambio radical. 121 TareaTcnica administrativa 3.1 Entender estructura del procesoAnlisis del flujo de trabajo 3.2 Entender flujo del procesoAnlisis del flujo de trabajo 3.3 Identificar actividades de valor agregado Anlisis de valor del proceso Anlisis de tiempo de ciclo TareaTcnica administrativa 3.4 Referenciar rendimientoBenchmarking 3.5 Determinar impulsores del rendimientoAnlisis del flujo de trabajo 3.6 Calcular la oportunidadAnlisis del tiempo de ciclo 3.7 Visualizar el ideal (externo)Visualizacin Programas de integracin de proveedores y socios 3.8 Visualizar el ideal (interno)Visualizacin 3.9 Integrar visionesVisualizacin 3.10 Definir subvisionesVisualizacin 122 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 4 Solucin: Se desarrolla el diseo tcnico para implementar las visiones y el diseo social para organizar y estructurar el recurso humano que tendr a su cargo el proceso rediseado. 123 Diseo Tcnico TareaTcnica administrativa 4.1 Modelar relaciones de entidadesIngeniera informtica 4.2 Reexaminar conexiones de los procesosAnlisis de flujo de trabajo 4.3 Instrumentar e informar Ingeniera informtica Medida del rendimiento Diseo Tcnico TareaTcnica administrativa 4.4 Consolidar interfaces e informacinIngeniera informtica 4.5 Redefinir alternativasIngeniera informtica 4.6 Reubicar y reprogramar controlesIngeniera informtica 4.7 ModularizarIngeniera informtica 4.8 Especificar implantacinIngeniera informtica 4.9Aplicar tecnologaIngeniera informtica Automatizacin estratgica 4.10 Planificar implementacinAutomatizacin estratgica Administracin del proyecto 124 3.7. Metodologa: Rpida Re Diseo Social TareaTcnica administrativa 4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes Facultar a empleados Matrices de destrezas 4.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos Matrices de destrezas 4.3 Definir cargos / equiposFormacin de equipos Equipos de trabajo autodirigidos 4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal Matrices de destrezas 4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuracin organiza. Equipos de trabajo autodirigidos 125 3.7. Metodologa: Rpida Re Diseo Social TareaTcnica administrativa 4.6 Redisear fronteras organizacionalesReestructuracin organiza. 4.7 Especificar cambios de cargoMatrices de destrezas 4.8 Disear planes de carrerasMatrices de destrezas Sistemas de compensacin por homologacin 4.9 Definir organizacin de transicinReestructuracin organiza. 4.10 Disear programa de gestin del cambioGestin del cambio 4.11 Disear incentivosRecompensas e incentivos para empleados 4.12 Planificar implementacinAdministracin del proyecto 126 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.7. Metodologa: Rpida Re Etapa 5 Transformacin: Realiza las visiones de proceso lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos procesos. 127 TareaTcnica administrativa 5.1 Completar diseo del sistemaModelacin de procesos 5.2 Ejecutar diseo tcnicoIngeniera informtica 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin TareaTcnica administrativa 5.4 Evaluar al personalMatrices de destreza 5.5 Construir sistemaIngeniera informtica 5.6 Capacitar al personalFormacin de equipos Capacitacin JIT 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transicin 5.9 Mejora continuaMejora continua Medida del rendimiento Administracin del proyecto 128 3.7. Metodologa: Rpida Re 3.8. Eleccin de herramientas de reingeniera 129 Se deben tener en cuenta las necesidadesespeciales y particulares de cada proyecto, debe: Mejora de productividad. Proyectos ms rpidos. Ms altos niveles de calidad. Concentracin en trabajo que agrega valor. Ser utilizables por las personas de negocios. Generar rendimiento sobre la inversin (RSI) Intensificar la claridad de la visin Imponer consistencia de diseo Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la operacin del sistema 130 3.8. Eleccin de herramientas de reingeniera 3.9. Categoras de herramientas Gerencia de proyecto: Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto. Coordinacin: Distribuir planes y comunicar detalles actualizados. Modelacin: Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento. Anlisis de proceso: Reducir sistemticamente el negocio a sus partes y sus interacciones. Anlisis y diseo de recursos humanos: Analizar, disear y establecer la parte humana del sistema. Desarrollo de sistemas: Transformar los anlisis en proceso automatizado. 131 3.10. Aplicabilidad de las categoras de las herramientas por etapas Categora de herramientaPreparacinIdentificacinVisinSolucinTransformacinGerencia de proyecto X X X X XCoordinacin X X X X XModelacin X X X XAnlisis del proceso X X XDesarrollo del sistema X XAnlisis y diseo de recursos humanos X X X X132 4. CADENA DE SUMINISTRO 10-Abr-2007 133 4.1 Generalidades Definicin: Enfoque administrativo del sistema que busca un flujo adecuado y completo de la informacin, de los materiales y del servicio, partiendo de los proveedores pasando por las fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final 134 Suppliers Inputs Suppliers Service support operations Transformation Manufacturing Local service providers Localization Distribution Customers Output Customers Services Supply networks Manufacturing 4.2 Medicin del desempeo de la cadena de suministro 135 Eficacia de la cadena de suministros: Se mide sobre la base de las dimensiones de la inversin en el inventario. Inversin de Inventario: Se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a travs de la cadena de suministros. 1. SEMANAS DE SUMINISTRO Medida de la cantidad de tiempo de acumulacin de existencias en el sistema en un punto particular del tiempo. semanas 52 )Vendidos Bienes los de CostoInventario del Agregado Promedio Valor( = Suministro de Semanas136 1. ROTACIN DE INVENTARIOS Costo de Bienes Vendidos (costo del ingreso) Es el costo anual de producir los bienes o servicios. No incluye gastos de ventas o administrativos. Valor Promedio Agregado del Inventario Valor total de los inventarios de la compaa. Incluye MP, PP, PT y el inventario de distribucin considerado propiedad de la compaa. Inventario del Agregado omedio Pr ValorVendidos Bienes de Costo= s Inventario de Rotacin4.2 Medicin del desempeo de la cadena de suministro 137 Ejemplo: Informe anual (cantidades en millones) DetalleValor Ingreso neto fiscal (ao fiscal)$18.243 Costo del ingreso (ao fiscal)$14.137 Costo de los materiales en produccin (ao fiscal)$6.423 Materiales de produccin en inventario (25 de enero)$234 Produccin en proceso y bienes terminados en existencias (25 de enero)$39 Materiales de produccin (das de suministro)6 das 4.2 Medicin del desempeo de la cadena de suministro Anuales Rotaciones 78 . 51 =39 + 23414137= s Inventario de RotacinSemana 1 = semanas 52 )1413739 + 234( = Suministro Semanas4.3 Diseo de la cadena de suministro Para disear una adecuada cadena de suministro es necesario: Establecer el tipo de producto Predecir la demanda Ubicacin y tipo de clientes Tiempos de produccin Tiempos de entregaTiempo de respuesta de los proveedores 138 4.3.1 Efecto Lupa Variabilidad de la demanda que se amplifica conforme nos desplazamos del consumidor al fabricante en la cadena de suministro Time RetailersOrders Time Wholesalers Orders Time Manufacturers Orders 139 Indica falta de sincronizacin entre los miembros de la cadena de suministro, debido a que los patrones de suministro no concuerdan con los patrones de la demanda, las existencias se acumulan o se agotan, generando inconformidad en los clientes y costos por mantenimiento de inventario o por costo de desabasto 4.3.2 Categora de Productos Segn Marshall Fisher los productos se pueden jerarquizar como principalmente funcionales o principalmente innovadores, jerarquas que requieren diferentes tipos de cadenas de suministros: Productos Funcionales: Representan los pedidos que satisfacen necesidades bsicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen una demanda por lo general predecible y ciclos de vida prolongados. Productos Innovadores: Productos introducidos por la compaas que representan modas o tecnologa tendientes a proporcionar a sus clientes una razn adicional para comprar sus productos. Por lo general torna impredecible la demanda. 140 4.3.2.1 Caractersticas de la Incertidumbre de la Demanda FuncionalInnovador Incertidumbre baja de la demandaIncertidumbre alta de la demanda Demanda ms predecibleDemanda difcil de predecir Demanda estableDemanda variable Vida prolongada del productoEstacin de ventas corta Costo bajo de los inventariosCosto alto de los inventarios Margen bajo de la gananciaMargen alto de la ganancia Variedad baja del productoVariedad alta del producto Volumen altoVolumen bajo Costo bajo de escasez del productoCosto de falta de producto alto Caducidad bajaCaducidad alta 141 4.3.3 Incertidumbre del Suministro Proceso Estable: En el que el proceso de fabricacin y la tecnologa se encuentran maduros y la base de suministro est perfectamente establecida Proceso en Desarrollo: Aquel en el que el proceso de fabricacin y la tecnologa se encuentran en desarrollo y cambiando rpidamente, por lo general se encuentra limitada por tamao y experiencia142 4.3.3.1 Caractersticas de la Incertidumbre del Suministro EstableDesarrollo Menos descomposturasVulnerable a descomposturas Rendimientos estables y altosRendimientos variables y ms bajos Menos problemas de calidadProblemas potenciales de calidad Ms fuentes de suministrosFuentes limitadas de suministros Proveedores confiablesProveedores poco confiables Menos cambios en los procesoMs cambios en los proceso Menos restricciones de capacidadCapacidad potencial restringida Ms fcil de cambiarDifcil de cambiar FlexibleInflexible Tiempos de entrega dependientesTiempos de entrega variables 143 4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro Cadenas de suministro eficientes: Aplican estrategias dirigidasa la creacin de la mxima eficiencia en costos. Se logra eliminando actividades que no agreguen valor, buscando economas de escala. Utilizando tcnicas de optimizacin de capacidad en produccin y distribucin. Utiliza enlaces de informacin efectiva para la transmisin de datos de costos. 144 4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro Cadenas de suministro con proteccin contra riesgos: Estrategias dirigidas a compartir o mantener en comn recursos en una cadena de suministros, de manera que los riesgos de interrupcin del suministro se puedan compartir. Por ejemplo una compaa puede incrementar sus reservas de componentes fundamentales, incluso puede compartir dichas existencias con otras compaas y dividir el valor de los inventarios 145 4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro Cadenas sensibles de suministro: Estrategias destinadas a responder con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversos de los consumidores. El proceso de fabricacin responde a los pedidos y a la personalizacin del producto para satisfacer las necesidades especificas de los consumidores 146 4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro Cadenas de suministro giles: Estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores. Al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas del suministro compartiendo existencias y otros recursos de produccin. 147 4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro 148 4.4 Logstica Definicin:Planificacin, organizacin y control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo. Objetivos: Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera ms eficaz y al mnimo costo posible. Conseguir que los productos y los servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. 149 4.4.1 Actividades Logsticas Las actividades dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos bsicos: Proceso de aprovisionamiento: gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las plantas deprocesamiento. Proceso de produccin: gestin de las operaciones de fabricacin de las diferentes plantas. Proceso de distribucin: gestin de materiales entre las plantas y los puntos de consumo. 150 4.4.1. Actividades Logsticas en el aprovisionamiento y distribucin Actividad Logstica Aprovisionamiento Distribucin Proceso de pedidosSS Gestin de inventariosSS TransporteSS Servicio al clienteNoS ComprasSNo AlmacenamientoSS Planificacin de productosSS Tratamiento de mercancasSS Gestin de informacinSS FundamentalesDe apoyo 151 4.4.2 Relacin de la Logstica empresarial 152 4.4.3 Estrategias Logsticas y ciclo de vida del producto ESTRATEGIAINNOVACINSERVICIO AL CLIENTE SERVICIO/COSTELIDERAZGO EN COSTE VARIABLES COMPETITIVAS Disponibilidad de producto.Flexibilidad envolumen Innovacin en gestin de pedidos pequeos Disponibilidad y fiabilidad de entregas Calidad uniforme de productos Flexibilidad a cambios del cliente Disponibilidad y fiabilidad de entregas Compromiso entre servicio al cliente y costo Calidad total de suministro Costo mnimo Nivel de servicio aceptable Calidad conforme Introduccin Crecimiento Madurez Declive 153 5. JUSTO A TIEMPO JIT 09-Abr-2007 154 5.1 Generalidades La operacin Justo a Tiempo incluye: Actividades que pretenden alcanzar una produccin de gran volumen. Empleando los inventarios mnimos de materias primas, produccin en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo donde son terminadas y pasan velozmente. Una operacin justo a tiempo est sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se necesite 155 5.1 Generalidades: Preceptos Bsicos Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JIT: Eliminacin del desperdicio Participacin de los empleados en la toma de decisiones Participacin de los proveedores Control Total de la Calidad 156 5.2 Eliminacin de Desperdicios 157 Eliminacin del desperdicio: Aquello que excede el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (horas) que sean absolutamente esenciales para la produccin. Desperdicios que se deben eliminar: 1.El que se produce debido al exceso de produccin. 2.El que es derivado del tiempo de espera. 3.El que resulta en el transporte. 4.El que se observa en los inventarios. 5.El que es consecuencia de los procesos. 6.El que se refiere a los movimientos. 7.El que resulta de los defectos de produccin. 5.2.1 Elementos para Eliminar elDesperdicio 158 1. Redes de fbricas enfocadas: Pequeas plantas especializadas, integradas en forma vertical. 2. Grupos de tecnologa (GT): Agrupar en familias las partes similares. Ordenar en una clula de trabajo los procesos necesarios para fabricar esas partes. No transferir los trabajos de un departamento a otro, a trabajadores especializados. GT abarca todas las operaciones necesarias para fabricar una parte y agrupa las mquinas correspondientes. 2. Grupos de tecnologa (GT) Saw SawLathe Press PressGrinderLathe LatheSawPressHeat TreatGrinderEspecialidad por departamentosPressLatheGrinderGrinderA2B SawHeat TreatLathe SawLathePress Lathe1PressLatheGrinderGrinderA2B SawHeat TreatLathe SawLathePress Lathe1Clulas de trabajoClulas de trabajo Departamentos especializados 159 160 3. La calidad en la fuente: Hacer las cosas bien desde la primera vez y cuando algo resulta mal, se detiene de inmediato el proceso o lnea de montaje. Los trabajadores de la fbrica son sus propios inspectores y tienen la facultad de realizar el mantenimiento 4. Produccin Justo a Tiempo: Producir solo lo se necesita y cuando se necesita. QU HACE JITQU ES JIT Entorno estable- Participacin de los empleados.- Ingeniera Industrial/elementos bsicos.- Mejoras continuas.-Control Total de la Calidad.-Lotes pequeosQU PRESUPONE JITQU NECESITA JIT-Elimina el desperdicio (de tiempo, inventarios, desechos).- Expone problemas y cuellos de botella.- Agiliza la produccin- Representa una filosofa de la administracin.- Constituye un sistema de "jalar" en toda la planta.5.2.1 Elementos para Eliminar elDesperdicio Los Inventarios ocultan los problemas Work in processqueues (banks) Change orders Engineering design redundancies Vendor delinquencies Scrap Design backlogs Machinedowntime Decision backlogs Inspection backlogs Paperwork backlog Inventarios 161 5.3.1 Elementos para Eliminar elDesperdicios 162 5. Las cargas uniformes en la planta (heijunka): Determinar los tiempos de ciclo para ajustar los recursos que necesita para una cantidad precisa. Se establece un plan de produccin y se ajusta la lnea para que diariamente se produzca lo planeado. 6. Sistemas de control de produccin con kanbanes: seal o tarjeta de instrucciones Sistema que controla la produccin o los inventarios a travs de seales emitidas por un dispositivo 5.3.1 Elementos para Eliminar elDesperdicios 163 7. Tiempos mnimos en los cambios de maquinaria Dado que el objetivo es producir lotes pequeos, es necesario preparar rpidamente las mquinas para poder producir los diversos modelos en la lnea. 5.4 Sistemas Kanban Definicin: Tarjeta o registro visible. Seal de comunicacin de un cliente a un productor. Dos tipos de kanbans conocidos, P-kanbans (de produccin) y T-kanbans (de transporte). Tipos: P-Kanbans T-Kanbans P-Kanban: autoriza a un proceso para producir un nmero fijo de productos hacia delante. T-Kanban: autoriza el transporte de un nmerofijo de productos hacia delante. Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. 164 5.4 Sistemas Kanban 165 Storage Part A Storage Part A Machine Center Assembly Line Material Flow Card (signal) Flow Withdrawalkanban Production kanban 5.4 Sistemas Kanban Tarjetas duales 166 5.4.1 Otras Alternativas Cuadros Kanban: Cuadrados marcados sobre el suelo para sealar donde se debe almacenar el material. Cuando el cuadro est vaco, se autorizan las operaciones para entregar suministros para la produccin. Sistemas de contenedores: El contenedor mismo sirve como seal. Un contenedor vaco se identifica con un aviso visible indicando que se debe volver a llenar. La cantidad de inventario se ajusta con quitar o colocar los contenedores. Pelotas de varios colores: En la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte empleada para un submontaje est a punto de llegar al lmite del proceso productivo, el armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede hasta el centro de mquinas que la suministra; esto indica al operador que parte debe fabricar a continuacin. 167 5.4.2 Cantidad de Kanbans Cada tarjeta o contenedor representa el tamao mnimo del lote de produccin que es abastecido. Es necesario determinar el tiempo de entrega lead time que tomara producir un contenedor de partes. El lead time incluye tiempo de procesamiento, tiempos de espera y de transporte. enedor TamaoContserva Existencia ance teTiempoAv eradaDuran DemandaEspkRe +=168 CS DLk) 1 ( +=K= Cantidadde pares de tarjetas Kanban D=Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera L= Tiempo de Entrega para resurtir un pedido (expresado en la mismas unidades de la demanda) S= Existencias de reserva expresadas como un % de la demanda durante el tiempo de entrega C= Tamao del contenedor Ejemplo Empresa: Tejicondor. Producto: Rollos de tela. Los rollos son fabricados en lotes de 10 unidades, la clula puede responder a un pedido de un lote en 4 horas. Se fabrica aproximadamente 8 unidades en una hora y debido a la variabilidad del proceso se ha decido mantener de reserva un 10% del inventario que se requiere. 52 . 310) 1 . 0 1 ( 4 8=+ = kEn este se necesitan cuatro pares de tarjetas kanban y tendramos cuatro contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos cuando se calcula k, se debe redondear la cifra porque siempre se debe trabajar con contenedores completos de partes. 169 5.5 Otros Requerimientos JITEmpleados Planes salariales. Grupos de trabajo. Subcontratacin. Estilo administrativo tomando en cuenta la base. Crculos de calidad. 170 Diseo del flujo de proceso Operaciones relacionadas. Balanceo de la capacidad. Rediseo del layout. Mantenimiento preventivo. Reduccin del tamao de lote. Reduccin tiempo alistamiento. TQC Responsabilidad del trabajador. Cumplimiento caractersticas. Mtodos de deteccin. Inspeccin automtica. Proveedor Reduccin de tiempos de entrega. Entregas frecuentes. Proyectos basados en requerimientos. Expectativas de calidad. 6. Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP 29-May-2007 171 6.1 Generalidades Constituye la lgica para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para elaborar un producto. MRP proporciona el programa que especifica cundo debemos pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes. Basado en un programa maestro de produccin derivado de un plan agregado de produccin. 172 6.1.1 Beneficios Mantener un bajo nivel de inventario. Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes. Reaccionar ante posibles imprevistos. Adelantar o retrasar trabajos en funcin de cambios en la fecha de entrega. 173 6.2 Entradas Fundamentales al MRP 174 6.2.1 Programa Maestro de Produccin Indica las cantidades del producto final que se deben fabricar, junto con las fechas previstas de entrega 175 6.2.2 Lista de Materiales (BOM) Descripcin del producto final, indicando los componentes que forman parte de ste, as como la secuencia necesaria para su fabricacin 176 Example of MRP Logic and Product Structure Tree B(4) E(1)D(2) C(2) F(2)D(3) A Product Structure Tree for Assembly A Lead Times A1 day B 2 days C1 day D 3 days E4 days F1 day Total Unit Demand Day 10 50 A Day 820 B (Spares) Day 615 D (Spares) Given the product structure tree for A and the lead time and demand information below, provide a materials requirements plan that defines the number of units of each component and when they will be needed 177 LT = 1 day Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A Required 50Order Placement 50First, the number of units of A are scheduled backwards to allow for their lead time.So, in the materials requirement plan below, we have to place an order for 50 units of A on the 9th day to receive them on day 10. 178 Next, we need to start scheduling the components that make up A.In the case of component B we need 4 Bs for each A.Since we need 50 As, that means 200 Bs.And again, we back the schedule up for the necessary 2 days of lead time. D a y : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0A R e q u i r e d 5 0O r d e r P l a c e m e n t 5 0B R e q u i r e d 2 0 2 0 0O r d e r P l a c e m e n t 2 0 2 0 0B(4) E(1)D(2) C(2) F(2)D(3) A Spares LT = 2 4x50=200 179 Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A Required 50LT=1 Order Placement 50B Required 20 200LT=2 Order Placement 20 200C Required 100LT=1 Order Placement 100D Required 55 400 300LT=3 Order Placement 55 400 300E Required 20 200LT=4 Order Placement 20 200F Required 200LT=1 Order Placement 200B(4) E(1)D(2) C(2) F(2)D(3) A 40 + 15 spares Part D: Day 6 Finally, repeating the process for all components, we have the final materials requirements plan: 180 180 6.2.3 Registro de Inventarios Contiene informacin sobre cada uno de los elementos que aparecen en la lista de materiales: Disponibilidad en el almacn Stock de seguridad Pedidos pendientes de recibir Tiempo de suministro y/o de fabricacin Clculo del lote 181 6.3 Explosin de Necesidades Clculo de las necesidades netas de cada producto o componente y los pedidos planificados 182 6.4 Salidas del Sistema MRP Salidas Primarias: El plan de materiales: cantidades a fabricar o comprar y periodo en que se genera la necesidad Los informes de accin: para cada uno de los tems, indica la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada de algn pedido. 183 6.4 Salidas del Sistema MRP Salidas Secundarias del Sistema MRP: Informe de las fuentes de necesidades El informe de necesidades del anlisis ABC en funcin de la planificacin El informe del material en exceso Informe del compromiso de compra Informe de anlisis de proveedores 184 6.5 Ventajas del Sistema MRP Bajo nivel de existencias en proceso Seguimiento sobre las necesidades de materiales Conocimiento de los tiempos de produccin Respuesta gil sobre los requerimientos de los clientes 185 6.6 Requisitos de un Sistema MRP Ordenadores y software necesario Tener de forma precisa y actualizada de: PMP Lista de Materiales Registro de inventarios Base de datos integrada 186 7. Planeacin de los Recursos de las Empresas - Enterprise Resource Planning Systems ERP 06-Jun-2007 187 7.1 Generalidades Software que integra aplicaciones en contabilidad, ventas, produccin, logsticay otras que posea la empresa La integracin de la informacin se logra mediante una base de datos que comparte todos los programas de las aplicaciones Se logra agilidad y unificacin en la informacin, alcanzado ahorros significativos al interior de la compaa 188 7.1.1 Beneficios Informacin en lnea, disponible para toda la compaa Unificacin del sistema informacin Programacin de acuerdo a las necesidades del cliente Agiliza los tiempos operativos Gestin en tiempo real 189 7.2 SAP SAP AG es una empresa alemana, lder mundial en ventas de software ERP Su producto estrella es R/3, el cual consta de cuatro mdulos bsicos: Contabilidad Financiera Recursos Humanos Manufactura y Logstica Ventas y Distribucin 190 Funciones de SAP R/3 R/3 System FunctionalComponents Sales & Distribution Human Resources Manufacturing& Logistics FinancialAccounting 191 MAPA DE SOLUCIN mySAP ERP: 192 7.2.1 Contabilidad Financiera Incluye 3 categoras bsicas: Finanzas (FI): Cuentas por Pagar Cuentas por Cobrar Libro mayor general Inversiones de capital Control (CO): Estimacin de costos Centro de costos Centro de utilidades Costos de las actividades ABC Administracin de Activos (AM): Administracin de todo tipo de activos (fijos, activos arrendados y bienes races) Administracin de inversiones de capital Tesorera 193 7.2.2 Recursos Humanos Permite administrar, programar, remunerar y contratar, incluye: Nmina Administracin de beneficios Administracin de datos solicitantes Planeacin de desarrollo del personal Planeacin de la fuerza de trabajo Planeacin de turnos y horarios Administracin de tiempos Contabilidad de viticos 194 7.2.3 Manufactura y Logstica Categora ms grande y compleja, posee cinco elementos bsicos: Administracin de materiales (MM) Mantenimiento de la planta (PM) Administracin de la calidad (QM) Planeacin y control de la produccin (PP) Administracin de proyectos (PS) 195 7.2.3 Manufactura y Logstica Administracin de materiales: Abarca todas las tareas de la cadena de suministro Planeacin basada en el consumo Adquisiciones Evaluacin de proveedores Administracin de inventarios y almacn Soporte electrnico para la entregas justo a tiempo 196 7.2.3 Manufactura y Logstica Mantenimiento de la planta: Planeacin y ejecucin de las reparaciones Mantenimiento preventivo Informes de costos y cumplimiento Administrar y medir las actividades de mantenimiento 197 7.2.3 Manufactura y Logstica Administracin de la calidad: Planeacin e instrumentacin de los procedimientos para el aseguramiento de la calidad Se basa en la norma ISO: 9001 para la administracin de la calidad Integrada en los procesos de produccin y compras 198 7.2.3 Manufactura y Logstica Planeacin y control de la produccin: Planeacin para equilibrar la capacidad y los requerimientos Planeacin de los requerimientos de materiales Presupuestos de productos Explosin de productos Interfase de dilogo CAD Administracin de cambios de ingeniera 199 7.2.3 Manufactura y Logstica Administracin de Proyectos: Permite montar, administrar y evaluar proyectos grandes y complejos Planear y monitorear fechas y recursos Administra la secuencia de actividades 200 7.2.3 Manufactura y Logstica Ventas y Distribucin: Administracin de clientes Administracin de ordenes de venta Administracin de la distribucin Control de exportaciones Procesamiento de facturacin, cobranza y reembolso 201 8. Sistemas de Produccin Integrados 13-Jun-2007 202 8.1 Sistemas de Manufactura Celular (CMS) Enfoque de abajo hacia arriba, es decir, analiza los componentes del sistema. La produccin est organizada alrededor de una clula de manufactura o ensamble. Se basa en el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnologa de grupos. Un conjunto de clulas independientes forma un Sistema de manufactura Celular (CMS) Integracin parcial: integracin nicamente al interior de cada clula. Sistema de manufactura celular ligado: clulas integradas por algn tipo de flujo de material, se logra una integracin completa. 203 8.1.1 Tecnologa de grupos Concepto o filosofa de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseo, de proceso, programacin y planeacin de uso de las instalaciones. Las partes similares forman una familia que posee caractersticas de diseo o manufacturas anlogasy el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupacin hace posible las economas de escala, de la produccin en masa, tanto en trminos de costos como de calidad. 204 8.1.2 Clula con personal Dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares. Los operadores de la clula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de mquinas. Distribuida en forma de U, en el centro los trabajadores multifuncionales realizan las operaciones. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la clula al disminuir tiempos de preparacin y utilizando sistema de jalar. 205 8.1.2 Clula con personal 206 8.1.3 Clula sin personal El trabajador multifuncional es sustituido por un robot (u otro dispositivo mecnico) y un controlador centralizado de la clula. La integracin fsica se logra a travs de la distribucin, ya sea en forma de U o circular. La integracin de la informacin se logra mediante un controlador de la clula, por lo general un computador que maneja los controladores de las mquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de produccin al controlador de la clula y despus monitorearlo. 207 8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS) Integracin de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicacin y control por computador. Busca tener una planta que responda rpida y econmicamente a los cambios en su ambiente operativo. Mezcla de productos. Volmenes de produccin. Descompostura de equipos, etc. Requerimientos: Automatizacin programable. Manejo de materiales automatizado. Control por computador. Sistemas de comunicacin eficientes. 208 8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS) No est controlado por la tecnologa disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado. Red de comunicaciones y control computarizado: Elemento clave y complejo al implantar la planeacin y control de la produccin integrados en un sistema de manufactura flexible. Controla la planta junto con los aspectos de control de produccin y programacin. El software de control debe incluir algn algoritmo para la planeacin y el control de la produccin integrados. Recoleccin y reaccin en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en los datos, los sistemas deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado. 209 8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS) 210 8.3 Manufactura Integrada por Computador (CIM) Filosofa de administracin que usa computadoras, comunicaciones y tecnologa de la informacin para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseo y manufactura. Busca obtener una mejor posicin de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo; mediante la integracin global del negocio. Enfoque de produccin de volumen y variedad media. Tiene un alcance ms amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. Basado en un computador e incluye un alto grado de integracin entre todas las partes del sistema de produccin. Todas las funciones de produccin ligadas a una gran base de datos en computadora, y se permite al acceso a estos datos a los diferentes usuarios en la organizacin. 211 8.4 Beneficios de los Sistemas de Produccin Integrados Reduccin en los Tiempo de entrega. Flexibilidad en la programacin de produccin. Inventario en proceso reducido. Tiempo de preparacin menor. Menores requerimiento de espacio en planta. Mejor calidad. Calidad consistente. Control administrativo mejorado. 212