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SoluciónFuturoDisruptivo Un modelo de innovación pública Para quienes quieren detectar y resolver barreras naturales de un proyecto, para luego simplificar, mejorar y testear la mejor solución a un problema Beta 1 – En desarrollo

Por: Andrés Bustamante Valenzuela y Hanna Back Pyo

Modelo Innovación Pública – SoluciónFuturoDisruptivo

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1. Innovación: algunos tips antes de comenzar. Hay cosas que simplemente no pasan si no eres innovador, no porque la innovación sea algo mágico, sino porque cuando hemos pasado demasiado tiempo viendo un problema, ya no vemos el escenario completo y estamos atascados, es entonces cuando la innovación y sus modelos se vuelven útiles y nos dan otra visión para hacer las cosas. Pero realmente ¿qué es innovador? ¿Algo nuevo? ¿Algo extraño? ¿Algo que no habíamos visto?. En nuestra experiencia con el sector público, la mejor definición de innovación es: “hacer bien su trabajo”. Esta versión propia de lo que es innovación se volvió la identidad central de nuestro modelo de innovación, que se enfoca en el éxito en la ejecución de los proyectos. Este modelo ha sido perfeccionado y probado en proyectos de diferentes instituciones gubernamentales y fue el modo de trabajo de la unidad de Modernización y Gobierno Digital para el plan 2011 -‐ 2014 del Gobierno de Chile logrando ahorros significativos y posicionar al país como el número 16 a nivel mundial en servicios online y 7 en participación digital de acuerdo al e-‐government survey 2014 de las Naciones Unidas, por lo que estamos seguros que puede aportar valor a equipos de trabajo. En el mercado hay muchos modelos de innovación, algunos se enfocan en encuestas, otros en salidas a terreno, otros en investigación, algunos requieren horas o meses de trabajo, otros necesitan una consultoría. Cada modelo aporta algo y cada modelo requiere cosas distintas para funcionar, pero antes de pensar en modelos, tenemos algunos consejos para empezar a pensar en innovación en su organización:

• Cuando estamos en entornos donde aún hay fallas en lo básico, la primera innovación es que todo funcione.

• Hay veces donde está claro lo que hay que realizar, ahí no se necesita un modelo de innovación, se necesita un modelo de ejecución.

• Las fuentes de inspiración siempre están más cerca que la consultora de innovación más cercana (por ejemplo: trabajadores, clientes, usuarios, proveedores).

• La innovación no resuelve que no existan las capacidades técnicas o intelectuales dentro del equipo para resolver un problema.

• Hay veces que innovación significa permitir a los especialistas de los equipos realizar aquello que aconsejan.

• Copiar o importar (adaptando) las cosas buenas de otras industrias o instituciones es buena forma de innovar.

Ya que es realmente fácil y tentador caer en las ”innovaciones facilistas” o el “innovar por innovar” es importante decidir en que ámbito queremos innovar y qué resultado esperamos. Tratar las iniciativas de innovación tal como si fuesen productos nos permiten ir midiendo en el tiempo los esfuerzos e inversiones a realizar. El tener iniciativas de innovación con un foco también permite que todos en la organización participen ya que sabemos cuál el criterio de éxito de la innovación. Una tendencia de los


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últimos años es la innovación abierta, que considera como punto central la apertura de la organización, independiente de jerarquías en el proceso de generación de ideas, extendiendo esto incluso a clientes / usuarios y proveedores. En cuanto a la estructura del proceso dentro de su organización, al menos en nuestra experiencia es mucho mejor instaurar un proceso transversal en toda la organización donde haya canales de comunicación expeditos para ejecutar las ideas que surjan, antes que crear un centro de innovación, un comité o una gerencia dedicada a innovación, esto porque las estructuras cerradas difícilmente promueven un movimiento innovador. Sólo si su organización tiene un gran volumen de ideas y procesos se vuelve útil tener una entidad de seguimiento dedicada. De este modo, lo que se busca es incorporar la innovación en la forma en que la organización diseña y planifica sus iniciativas per se. 1.1 Innovación, ecosistema y el “multitareísmo”. En el caso de Modernización y Gobierno Digital, cuando comenzó la Unidad en el 2011, se tenía que elegir una cartera de proyectos de Gobierno Digital que cubriera el espectro de: servicios para el ciudadano, gobierno abierto, infraestructura entre otros temas que incluían proyectos de continuidad y nuevos proyectos. En las primeras 2 semanas se hizo un listado de las cosas que han hecho otros países, otras cosas que serían deseables y se armó una cartera inicial de 120 proyectos de distinta magnitud, con el objetivo de tenerlos finalizados al terminar el 2013 o inicios del 2014. Con este universo inicial de proyectos, dado que era necesario depurar aquellos que efectivamente se iban a realizar, mas allá de simplemente listarlos, hicimos un ecosistema de éstos. Como cada proyecto requiere recursos, capacidades, equipo e impacta a un grupo de personas que pueden ser comunes, simplemente unimos aquellos que estaban conectados naturalmente (recursos comunes, línea de trabajo, política pública) , aquellos que generaban sinergia y aquellos que aceleraban a otros (facilitando su ejecución y actuando como habilitador o catalizador), todo esto visualizado en un mapa mental* (diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas y dibujos u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central, http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_mental ). A medida que se van relacionando los proyectos, van apareciendo múltiples líneas de intersección, las cuales van facilitando priorizar de manera visual. Recomendamos usar esta lógica de ecosistema aplicada a carteras de proyectos, ya que permite mantener el buen uso de los recursos y la coherencia de los proyectos entre sí. Como habitualmente los equipos van a estar realizando múltiples proyectos al mismo tiempo, es muy útil que el progreso en un proyecto signifique avances en otros más. Del mismo modo, permite visualizar que proyectos priorizar y cuales abandonar, de modo de focalizar la cartera. Esta herramienta fue usado en la Unidad de Modernización para planificar la cartera año a año, sirviendo como carta de navegación.


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1.2 Innovación aplicada: Cosas que aprendimos, nos enseñaron y aplicamos. A lo largo del desarrollo de proyectos en el sector público, tuvimos la oportunidad de conocer muchas personas con experiencia, por lo que entre lo aprendido y lo que generosamente nos enseñaron estas personas, definimos un listado para no equivocarnos tanto, ya sea a nivel de proyectos individuales como carteras de proyectos:

• Mostrar resultados pronto: En general los proyectos de gobierno tardan mucho, y al dilatarse existe el riesgo de perder el apoyo, el entusiasmo y el foco en el camino. Mostrando resultados pronto y ya lanzados, este riesgo desaparece y tenemos cifras para mejorar y defender el proyecto. Para esto debemos tener la capacidad de definir productos intermedios, que tengan funcionalidades o características mínimas para demostrar que funcionan, o como veremos mas adelante: un producto mínimo viable.

• Conseguir apoyo político: Cuando las autoridades no conocen el proyecto, difícilmente se consiguen los fondos y el apoyo político. Mientras más impacto tiene el proyecto, en general siempre tendrá detractores, así que es necesario tener padrinos que hablen bien de éste. Para esto es fundamental hablar su lenguaje y “vender” los proyectos usando las métricas que son relevantes para ellos y no solo aquello que nos gusta a nosotros.

• Jugar con las reglas que hay: Siempre es más fácil dejar cosas paradas porque no hay una legislación que obligue a que todos hagan lo que uno quiere. El problema es


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que si queremos que las cosas pasen hoy, es mejor jugar con las reglas que existen, esto quiere decir que tener conocimiento acabado de las leyes y reglamentos, se vuelve algo extremadamente útil. Es sorprendente cuantas cosas se pueden hacer con la interpretación correcta de lo actual y usando los instrumentos a nuestro alcance, desde cartas e instructivos, hasta decretos.

• Asumir que no hay dinero y si hay, es poco: ser frugal es excelente para la innovación, uno porque baja el riesgo del proyecto, dejando dinero libre en caso de querer mejorarlo, y dos porque promueve buscar soluciones ingeniosas. Unido a mostrar resultados pronto, permite mantener los proyectos controlados y generar mas credibilidad a los stakeholders, quienes luego estarán dispuestos a financiar mejoras y nuevos proyectos. Usar software Open source o hacer consultas públicas, pueden ser una forma de hacerlo.

• De alto impacto: los equipos pueden desarrollar un sistema muy complejo y perfecto, pero si el ciudadano o cliente no tiene beneficios visibles, el proyecto no existe. Por otro lado, esto significa que hay que traducir los proyectos a impacto ciudadano, porque la verdad a nadie le importa la jerga burocrática o tecnológica. Eliminar filas, eliminar el costo final al usuario, agilizar la entrega de un beneficio, son cosas que impactan directo al ciudadano, independiente de la tecnología que se use.

• Apoyarse en la ciudadanía: Los ciudadanos pueden ser nuestros mejores aliados. Una consulta pública nos puede dar los argumentos que necesitamos para validar un proyecto. Un cuadro de avance público para proyectos de múltiples actores puede ser un aliciente para que estos no quieran quedar mal públicamente. En Chile sin papeleo, el avance de digitalización de servicios de las instituciones era público, así como los trámites que la gente quería en formato digital. Los mismos medios se encargan de recordar cuando los indicadores van mal.

• Generar un “club de amigos”: Cuando tenemos proyectos que requieran de la colaboración de muchas instituciones para colaborar (una plataforma de interoperabilidad, un portal de trámites, portales de datos, etc), es importante acercarse a cada institucion de forma personalizada, no simplemente enviando órdenes. Con los primeros “socios” se va armando un club que debe ser mostrado como atractivo para quienes no pertenezcan. De a poco, nadie querrá quedar “afuera” del club. Para eso hay que diseñar actividades, garantías y beneficios de ser parte de este club, lo que incluye dar visibilidad a los gestores y permitirles “lucir” sus proyectos frente a los demás.

• Ser el mejor vendedor: Para conseguir apoyo de autoridades, otras instituciones, funcionarios o los mismos ciudadanos, los argumentos de venta deben ser convincentes y asociados a las necesidades de cada uno. Cada grupo de personas tiene sus propias métricas sobre las cuales debemos ofrecer mejoras. No tener miedo de utilizar argumentos “morales” como: ¿usted no quiere facilitar la vida al ciudadano poniendo un trámite online?, ¿puede enviarnos una carta explicando que usted no tiene interés en realizar mejoras para los ciudadanos?.

• Bajar las barreras de entrada: Es muy fácil tener la intención de implementar un proyecto que involucre a otros y asumir que se van a sumar, pero la realidad es que cada uno tiene sus propias prioridades. Para lograr que otros se sumen, debemos ser nosotros quienes entregamos herramientas que faciliten el cambio. Puede ser a


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través de capacitaciones, entrega de apoyo técnico, plataformas y otras iniciativas que permitan a quien queremos involucrar, integrarse a nuestro proyecto sin verlo como algo impuesto e incómodo.

El listado nos ayudó a montar un proceso ágil de venta y ejecución de proyectos. Casi todos los elementos que sabíamos que podían atrasar un proyecto clave estaban resueltos y cada parte del equipo sabía que tenía que realizar. Hubo otros puntos que se instalaron en el tiempo:

• El tiempo de ejecución de los proyectos: máximo un mes para tener algo visible, tres meses para tener un prototipo funcional, seis meses para que el proyecto este funcionando. más que eso era un fracaso.

• Sólo trabajar con los mejores: Pocas personas, pero las mejores. Expertos en las áreas necesarias, con experiencia, y si no la tienen, con muchas ganas de trabajar, flexibles, multifuncionales, colaborativos y lo mas importante, buenas personas. Dado que muchas de estas características no se pueden medir, es que se necesita un líder con la experiencia y conocimiento necesario para seleccionarlos.

• Ambiente con horario y formato de trabajo flexible pero exigente con los resultados: la gente eficiente, es eficiente en sus propios horarios.

• Tener amigos en todos lados: mientras fuimos construyendo proyectos conocimos a otras unidades, instituciones, empresas, ciudadanos, ONGs y lo compartido fue invaluable,

Finalmente es importante señalar que hay cosas que realmente sólo se aprenden en la práctica y la innovación no es excepción, por lo que es importante siempre dejar constancia de las cosas que se aprenden, de forma que se transfiera y quede instalada en la cultura de la organización.


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1.3 Nuestro modelo de innovación pública Este modelo de trabajo ha ido tomando forma a lo largo de los años siendo probado en diferentes proyectos públicos, incluyendo aquellos de Modernización y Gobierno Digital. La lógica detrás del modelo es permitir detectar y resolver barreras naturales de un proyecto, para luego simplificar, mejorar y testear la mejor solución a un problema. El modelo consiste de un conjunto de fases, para las cuales incluimos un set de herramientas que facilitará el avance entre estas. Si bien ha sido aplicado sobre todo para proyectos tecnológicos, su lógica sirve para todo tipo de proyecto. Lo recomendamos para:

• Cuando hay un problema urgente a resolver. • Cuando el presupuesto es escaso. • Cuando es un proyecto que tiene enemigos naturales. • Cuando realmente no importa el cómo se arregle sino que el problema se arregle.

Requiere:

• Tener los ejecutores, implementadores y usuarios finales desde el inicio del modelo. • Evitar grupos de más de 10 personas en reuniones • Rellenar los cuadros indicados con la información solicitada (no sobreelaborar) • Hacer un registro de cada reunión (notas adhesivas, una minuta, o un video de

alguien explicándolo) • Y por sobre todo, estar abierto a soluciones originales


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1.4 El modelo y los pasos El modelo tiene 4 pasos. En cada paso se responden preguntas que generan entradas de información para avanzar en el proyecto, las preguntas apuntan a encontrar mejores maneras de ejecutar, identificar posibles riesgos y sobretodo resolver cualquier barrera que nos encontremos en el camino. Paso 1: Análisis e ideación>Paso 2: Aceleración>Paso 3: Prototipo y testeo>Paso 4: Salida al mercado y producción

Cada paso tiene un resultado definido que permite avanzar con mayor facilidad al siguiente. Resultados esperados de cada paso

• Paso 1 Análisis e ideación: Modelo de solución • Paso 2 Aceleración: Plan de acción estratégico • Paso 3 Prototipado y testeo: plan de testeo y orden de producción de prototipo. • Paso 4 Salida al mercado y producción: Plan de comunicaciones y venta con

métricas.

Paso 1 • Análisis e ideación

Paso 2 • Aceleración

Paso 3 • Prototipo y testeo

Paso 4 • Salida a mercado y producción


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2. Instrucciones del Modelo 2.1 PASO 1: Análisis e ideación En este etapa es necesario desarmar el problema, de forma que todos los participantes entiendan el contexto y qué se busca resolver. Una vez que determinamos cuál es el problema, podemos levantar soluciones que ya existan e inspirarnos para encontrar características a la nueva solución que estamos buscando e idear el plan a largo plazo de esa solución. Este paso, es especialmente importante cuando se aborda un problema “histórico” que lleva mucho tiempo sin ser resuelto, esto porque podemos tener la sensación de que conocemos todos los aspectos del problema y puede que existan oportunidades ocultas para una mejor implementación. En el análisis e ideación es importante traer a los usuarios, funcionarios y realizadores a la mesa de ideación, ya que hay cosas que nunca aparecen en los reportes, cosas que son parte de la cultura, o elementos que afectan al funcionamiento de las soluciones que las hacen imposibles o inútiles. Si queremos hacer soluciones efectivas, necesitamos conocer a aquellos que la usarán, y debemos considerarlos en la discusión desde el primer momento. Adicionalmente involucrar a funcionarios en etapas tempranas facilita la gestión del cambio, así como la adopción de nuevos procesos y sistemas ya que tendremos evangelizadores desde el comienzo.

1) Ejercicio de status del problema:

• Objetivo del ejercicio: Que todos entiendan la dimensión del problema y sepan el contexto en que ocurre.

• Método del ejercicio: Responder cada pregunta de forma verbal, anotar puntos importantes de forma resumida en una nota adhesiva, máximo 2 horas, van resolviendo cada pregunta.

• Tip: Se recomienda evitar la sobre elaboración y evitar el detallismo innecesario. Completa las respuestas en un cartel como el siguiente (Figura X):


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Este documento va permitir que cualquier nuevo participante conosca qué problema se está resolviendo y qué espera que esté resuelto en la solución. Así mismo queda establecido las distintas entidades que participan y si hay restricciones de algún tipo que haya que cumplir. • Problema: Aqui se debe definir el problema en términos simples. Es importante que

el problema no sea enunciado como: “falta un sistema para la gestión de…” ya que nunca el problema va a ser la falta de un sistema sino que más bien “algo” que requiere una gestión más eficiente y que luego, una de las posibles soluciones, puede ser la creación de un sistema. El problema debe ser “algo” que debe ser


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resuelto para un usuario o conjunto de usuarios en particular. Luego de poner este enunciado, agregar un pequeño relato de como ocurre este problema, entregando mas antecedentes de contexto.

• Usuario: “quien” tiene el problema. Describir al usuario de la forma mas completa

posible, de modo que se pueda pensar una solución que sea empática con el. Quien es, que es lo que hace, cuales son sus características, cual es su situación cuando el problema no esta resuelto, que recursos tiene

• ¿Cómo se soluciona hoy?: Aunque el problema no este solucionado aún, siempre

hay formas alternativas de solucionar el problema, independiente de la calidad de estas soluciones. Es necesario evaluar, cuales son las formas alternativas con que hoy se esta abordando el problema. Para eso tenemos que describir al o los “solucionadores”, que van a ser personas o entidades que interactúan directamente en la solución alternativa, y a los “proveedores”, que son recursos utilizados para solucionar el problema actualmente.

• Normas, leyes estándares: Independiente de nuestra creatividad, en el mundo

público siempre hay leyes, normas estándares que guían la forma de hacer ciertas cosas. Más adelante veremos que es necesario ser creativo respecto de estas, pero por ahora nos interesa listarlas y ponerlas como restricciones actuales.

• Resultado deseado por el usuario: Describir claramente cual es el resultado

deseado con la solución desde la mirada del usuario Están en la siguiente situación: El Municipio de Pelotillehue tiene un problema grave de atención. Los tiempos de espera en sus oficinas de atención son inaceptables y las quejas de sus usuarios van en aumento. Siguiendo lo visto anteriormente: ¿Cuál es el problema? Los tiempos de espera son muy largos y las personas no pueden hacer sus trámites Profundizando… La oficina abre de 8:00 a 13:00 hrs, cada atención es distinta, tardan aproximadamente 15 minutos porque entregan información que imprimen en el momento, los sistemas son lentos y todo se realiza en tres sistemas electrónicos distintos. Y como hay mucha rotación de personal, los funcionarios no son muy rápidos ni conocen los sistemas a profundidad. ¿Quién tiene el problema? Los ciudadanos de Pelotillehue que deben realizar diferentes trámites que ofrece la municipalidad ¿Cómo se soluciona hoy ese problema? La gente debe pedir permiso durante la primera parte del día para hacer el trámite y llegar antes de la hora de apertura de la oficina para hacer una interminable fila. Deben pagarle a alguien para que realice el trámite y se genera un mercado de “hacedores de trámites” que hacen fila desde temprano para vender el


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“puesto”. En otras industrias y gobiernos se utilizan filas segmentadas, kioskos de autoatención y trámites que se pueden realizar total o parcialmente en línea ¿Existe normas, reglas, leyes, estándares? Sí, la oficina está certificada con ISO 9001. ¿Qué es lo que desea el usuario? Resolver su trámite en el menor tiempo posible y preferentemente no tener que asistir a la sucursal. 2) Ejercicio de soluciones aceleradas:

• Objetivo del ejercicio: Proyectar una solución al problema anterior hacia sus siguientes etapas y a una versión más disruptiva1 de la misma, fomentando la creatividad del equipo

• Método del ejercicio: Ir completando los cuadros del diagrama que explicaremos a continuación, con notas adhesivas, buscando que todo el equipo participe entregando ideas para cada una de las etapas.

El diagrama de solución acelerada se compone de un conjunto de “fases” (hoy, solucionado, futuro y disruptivo) y un conjunto de preguntas que pueden ser respondidas para cada una de las fases, si bien hay veces que una respuesta entregada en una fase, puede aplicar para las siguientes (Figura soluciones aceleradas):

1 Algo que genera un cambio muy importante o determinante 2 Capacidad que tiene un producto o un sistema, cuyas interfaces son totalmente conocidas,


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• La fase “hoy”, representa la situación actual, que observamos en el ejercicio anterior, con todo lo bueno y malo que esta tenga y sus restricciones. La fase “solucionado” es un escenario en que se realiza lo mínimo necesario para que la situación sea mejor para los usuarios. Es una solución que se puede realizar con recursos actuales y más bien esfuerzos de gestión y organización. La fase “futuro” es un escenario donde se asume que existen recursos adecuados para dar una solución que entregue satisfacción al problema de una manera que los usuarios pueden notarlo. Finalmente la fase “disruptivo” es aplicar un poco de ciencia ficción e imaginar un escenario con recursos ilimitados y sin barreras donde se podría tener la mejor solución posible. Esta última fase tiene sentido porque nos obliga a pensar creativamente y puede ser que algunas de las cosas “disruptivas” que se nos ocurran en realidad se puedan realizar en el “futuro” cercano, ya sea porque bajaron los costos de una tecnología determinada o existe un caso similar que puede replicarse. Forzarnos a pensar disruptivamente, genera un espacio de conversación más libre entre los actores y da espacio a mayor innovación.


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Las preguntas a realizar en cada fase, si bien son autoexplicativas, vamos a revisarlas con un poco más de detalle.

• ¿Qué hace el usuario? Acciones y flujo: Aqui es bueno describir la secuencia de

acciones que el usuario debe realizar para solucionar el problema ya sea hoy o en el futuro disruptivo

• ¿Qué solución ofrecemos? La solución que ofrecemos hoy y luego como podemos mejorarla a través de las fases

• ¿Cómo lo resuelven otros? Soluciones alternativas que otras industrias utilizan para resolver problemas similares. Si en la pregunta anterior en las fases superiores se incluyen estas soluciones, entonces no es necesario seguir elaborando en esta

• ¿Qué tecnología usamos? Desde el papel hasta realidad virtual, la tecnología actual y como va mejorando. Evidentemente debe ser coherente con la evolución de las soluciones en las preguntas anteriores

• ¿Existen proveedores? Quiénes: Mapear el ecosistema que permite que la solución funcione, pueden ser otras instituciones, facilitadores, sistemas de información externos, la industria u otros que permiten el funcionamiento actual o permitirán que funcione una de las soluciones proyectadas.

• ¿Existe un plan? Definir cual es el modelo de gestión que permitirá operar a las soluciones, tanto el que opera actualmente, como el que permitirá que las soluciones proyectadas puedan hacerse realidad.

Este ejercicio está pensado para visualizar de forma más fácil el prototipo (“solucionado”) para resolver el problema y la versión más consolidada de la solución (“futuro”), de forma que se puedan proyectar recursos o bien decidir adelantar hacia la versión más consolidada de inmediato. Con la versión disruptiva generamos las condiciones para innovar. Siguiendo con el tema del largo tiempo de espera en las oficinas del Municipio de Pelotillehue, se han dado cuenta que: Hoy Hoy el usuario opta por tomar todo la mañana de su trabajo para hacer el trámite, evidentemente a un alto costo personal, eso porque hoy es la única solución que le damos al usuario es ir a las oficinas de 8:00 a 13:00 hrs e independiente si su trámite es de 5 minutos, debe esperar largas horas. Fuera del mundo de nuestra institución, los tiempos de espera se resuelven con filas segmentadas por tipo de atención, mayor número de módulos de atención, trámites que comienzan en línea, trámites totalmente digitales, sistemas sms para alertar al usuario cuando debe acercarse a sucursal, entre otros. Actualmente nuestra tecnología es provistapor un software privativo desarrollado por un proveedor específico, el cual da mantención al sistema, el software no es estable y presenta


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caídas. Este sistema no está conectado con ninguna otra institución o sistema y actualmente no nos entrega información de atenciones. Nuestra institución tiene un procedimiento de atención, el cual está regido por la normativa y con ella se evalúa a los funcionarios, no existe un manual por cada trámite y cada persona nueva va aprendiendo en el camino. Solucionado Evidentemente no queremos que el usuario siga esperando largas horas, queremos el usuario acuda a la oficina y en menos de 15 minutos pueda volver a sus actividades con su trámite resuelto, para ello la oficina colocará en su sitio web un formulario que puede prellenar con su trámite y pagarlo en la oficina, donde después se le entregará impreso y timbrado en un módulo especial. Extender el horario de atención a las 14:00 horas, segmentar filas de acuerdo a trámites más simples y complejos, para que los que vengan a realizar un trámite simple no deban esperar tanto tiempo. Otras industrias permiten realizar todo el trámite en línea Nuestra solución inicial será poner formularios simples en la web para ser llenados e impresos, que estará conectado a un software de gestión que permite que se entregue el documento en formato físico. Contar con computadores más rápidos para que no se dificulte su operación durante la atención. No hay proveedores involucrados y la gestión sigue según el manual Futuro Hemos visto que en otras oficinas, los documentos los entregan en versión digital y firmados electrónicamente, por lo que ni siquiera se necesita la versión impresa. En el futuro el usuario ni siquiera tendrá que venir a pagar a nuestras oficinas, nuestra solución permitirá que el trámite se pueda hacer en internet desde incluso un móvil donde podrá mostrar el documento, reenviarlo e incluso actualizarlo y el pago se realizará por internet. Esta vez ocupamos un sitio web que se adapta a cualquier tipo de dispositivo, el trámite se firma con firma electrónica simple, el sistema de pago es la pasarela de pagos de tarjetas de crédito y un sistema de pagos de cuentas, los documentos quedan accesibles desde el sitio accediendo mediante el uso de usuario y clave. El plan de trabajo es tomar los trámites más gestionados y subirlos a esta plataforma. Disruptiva


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Eliminar la mayor cantidad de trámites utilizando plataformas de interoperabilidad2 que permitan la transmisión segura de información autorizada por el usuario, de forma que pueda realizar los mínimos trámites en línea, sin ingresar información que ya existe y que los costos de los mismos se deduzcan automáticamente de su cuenta bancaria. Con tecnología como la utilizada por compañias como facebook, el usuario tendrá control de su información (OAuth) y podrá conectarse a lo que requiera. Si hay beneficios, el ciudadano no deberá postular a ellos, ya que el sistema automáticamente determinará los criterios de elegibilidad y entregará el beneficio directo en la cuenta bancaria del beneficiario, recibiendo este un simple correo informativo. Esto implica tecnología orientada a servicios, acuerdos con múltiples proveedores de datos, y entidades financieras. El plan es contactar a los usuarios con mayor frecuencia de uso del trámite e invitarlos a ser pioneros del sistema. Cuando hacemos la evaluación de las tres soluciones “solucionado”, “futuro” y “disruptivo”, nos damos cuenta la solución “futuro” le ahorra costos a la Municipalidad, es posible de realizar y genera gran valor al usuario. Como pueden ver el ejercicio lleva a contar una historia respecto a la solución donde pasamos a solucionar un problema de forma integral. Lo ideal es que encontremos aspectos disruptivos que pueden instalarse en nuestra solución de hoy, como el caso de la posibilidad de hacerlo en móviles. PRODUCTO 1: Modelo de solución a producir. Problema: Largos tiempos de espera en las oficinas de Pelotillehue Usuario: Vecinos de Pelotillehue

• Hoy: Largos tiempos de espera y trámites complejos de realizar • Solucionado: Sistema de prellenado de formulario y recepción en oficina. • Solución futura: Trámites digitales y pago en línea. • Solución Disruptiva: Trámites generados automáticamente y guardados en el

sistema del Municipio, que son accesibles bajo permiso del usuario a terceros. El usuario tiene una identidad digital en el Municipio.

Solución a ejecutar: Solución futura 2 Capacidad que tiene un producto o un sistema, cuyas interfaces son totalmente conocidas, para funcionar e intercambiar información con otros productos


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3) Ejercicio Soluciones de otros:

• Objetivo del ejercicio: Seleccionar funcionalidades o características de nuestra solución (definida en la etapa anterior), respecto a otras soluciones del mercado. Es un ejercicio de benchmark3 para definir las características que queremos incluir en nuestro prototipo y versión final.

• Método del ejercicio: Hacer una breve investigación en internet o consulta entre

expertos respecto a soluciones que existan para este problema, en nuestro mercado u otros, posteriormente listar características comunes y no comunes, descartar las que no nos sirvan y establecer las que serán implementadas. Este ejercicio no toma más de 4 horas, luego de terminada la investigación por internet , que no debiera tomar más de una semana usando google sabiamente

Como primer paso, una vez realizada la investigación, se debería contar con un conjunto de soluciones existentes que se parezcan a la solución que queremos implementar (según lo definido en la fase anterior). Puede ser diferentes industrias, sector público pero en diferentes niveles o países o la combinación que haya resultado. Lo importante es tomar cada una de estas soluciones y hacer u listado de sus características en detalle, para cada una de ellas. Con estas listas, vamos a realizar un proceso de depuración (Figura soluciones de otros):

3 Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones


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1) Tener una ficha por cada solución a comparar que explique de que se trata (ej. Municipio de “x” lugar, empresa de seguros, servicio de atención de trámites del Estado, etc) 2) Hacer un listado exhaustivo de características de las soluciones (ej. Funciona en móviles, se puede pagar en línea, utiliza huella digital, se puede conectar con tu correo electrónico, etc) 3) De todas las soluciones seleccionar aquellas características que se repiten y aquellas que llamen la atención por su innovación u otra característica generando una lista única de características 4) De esta lista, descartar todas las que parezcan muy caras de implementar, imposibles (por regulaciones u otros aspectos contextuales) o inútiles (que pese a que se repitan, no parecen tener utilidad).


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5) Hacer un último análisis de las que fueron consideradas muy caras y hacer algo de investigación para ver si una nueva tecnología permite abaratar costos (ej. Usando software libre) 6) Con las funcionalidades depuradas, categorizar en higiénico (características que deben estar o la solución no sirve) y “wow” factor, que son características que hacen la solución mas atractiva, pero que si no están, la solución aun funciona. Con este conjunto categorizado de funcionalidades, es fácil hacerse una idea de como debe ser realizado el prototipo, ya que debe tener las características higiénicas, para luego ir incorporando las caracteristicas “wow”. Con esta fase se finaliza el proceso de ideación y tenemos una solución para comenzar a acelerar Hacer un diagrama que muestre la evolución de definición de problema —> solución acelerada —> soluciones de otro


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2.2 PASO 2 -‐ Aceleración La mayoría de los proyectos que vemos tienen un ritmo normal, que después con cualquier incidencia se ralentiza. Para evitar las demoras o estancamientos es necesario abordar el cómo podemos acelerar nuestros proyectos evitando las barreras más habituales de un proyecto por ejemplo:

• La falta de recursos • La falta de apoyo • La falta de interés

Durante el trabajo de Unidad de Modernización y Gobierno digital establecimos una forma de trabajo y una forma de realizar lo que parecía difícil. Es muy importante recordar que estas barreras primero existen en nuestras mentes, y no las percibimos, muchas veces sin darnos cuenta descartamos proyectos porque “eso nunca lo aprobarían” o “no tenemos ese presupuesto”. En este paso es importante pensar de forma estratégica para llevar nuestro proyecto en el mejor escenario y ejecutarlo de forma impresionante. 1) Ejercicio mapa de servicio Objetivo del ejercicio: Validar los puntos de contacto con el usuario, para que la solución (generalmente un servicio) se desarrolle con normalidad, de modo de optimizar este flujo y tener en consideración todos los procesos involucrados Método del ejercicio: Utilizar el modelo de diagrama de servicio para separar en pasos el proceso, diferenciar los canales de interacción, los aspectos de backoffice y procesos integrados


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La mayoría de las soluciones que vamos a desarrollar para solucionar problemas públicos, son servicios entregados a los ciudadanos o a otras instituciones. Los servicios, a diferencia de productos tangibles, tienen una duración y un conjunto de etapas que deben cumplirse para que el servicio sea satisfactorio. Así un servicio puede durar unos minutos cuando una persona requiere de un certificado o puede durar oda la vida cuando una persona recibe una pensión de vejez o invalidez. Dada esta característica, el servicio debe ser diseñado para que en los diferentes puntos de contacto con el usuario, se entregue una experiencia satisfactoria que permita percibir el servicio en su conjunto como un servicio de calidad. De poco nos sirve tener una solución de clase mundial, si en algún punto del proceso tratamos mal al usuario o generamos una molestia innecesaria, ya que por ese error, su evaluación general del servicio va a ser negativa. Para poder diseñar un servicio satisfactorio, las herramientas de disciplinas como el diseño de servicio son extremadamente útiles, ya que nos dan un enfoque multidisciplinario para crear servicios que sean una experiencia satisfactoria. Esto implica conocer las expectativas de los usuarios respecto del servicio, de modo que la distancia entre la expectativa y el resultado real sea la mínima posible. Nos detendremos en la generación de un mapa de servicio que nos permita visualizar el viaje del usuario a través del servicio que vamos a entregar , para validar con los mismos si estamos haciendo un buen diseño, y mas importante, validar los procesos internos necesarios para lograr este “camino correcto”. Al igual que las herramientas del paso 1, para lograr los mejores resultados, es necesario convocar a todos los actores, de modo de


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incluir de inmediato sus necesidades y expectativas, generando así un mapa de servicio realista que nos permitirá tomar decisiones concretas de diseño. El mapa de servicio consiste en una tabla de dos entradas, donde las columnas representan etapas del servicio y las filas representan los puntos de contacto (canales) y las operaciones de backoffice. Este mapa de servicios es útil para analizar el proceso actual y visualizar el proceso o servicio nuevo, determinando brechas y facilitando la toma de decisiones sobre priorización de acciones para llegar al objetivo deseado. Un mapa de servicio no es algo estándar que se pueda determinar para todos los proyectos, por lo que las fases, canales y accciones de backoffice pueden variar de proyecto a proyecto. Sin embargo algunas consideraciones generales pueden servirnos como punto de partida. Fases del servicio: a modo de guía, nos puede servir un conjunto de fases genérico que puede aplicar a muchos servicios, tal como: • Conocimiento: Es el momento en que el usuario se informa de la existencia y modo

del servicio • Introducción: cuando el usuario comienza su proceso, ya sea por que se inscribe,

llena un formulario o es seleccionado • Uso: El periodo de uso del servicio, el tiempo durante el cual es entregado • Desarrollo: El uso extendido del servicio, que aplica para servicios que son

entregados a lo largo del tiempo • Salida: cuando el usuario deja de usar el servicio por esa unica prestación o para

siempre Si se considera necesario, cada una de estas fases se puede dividir en pasos mas pequeños que requieran tipos diferentes de interacción. (diagrama fases) Cada una de estas fases, tendrá un nivel de interacción con diferentes “puntos de contacto” que son los momentos donde el usuario interactúa con el servicio, usualmente a través de canales. Es por esto que las filas que aparecen debajo de estas columnas de fases debieran incluir cada uno de los canales que se ha decidido usar en ese servicio, de modo de describir las interacciones que ocurrirán en cada caso. Estas interacciones deben ser descritas en términos de la relación del canal con el usuario, describiendo la experiencia del usuario Con esas interacciones definidas, se genera un conjunto de filas representando las diferentes capas de servicios de backoffice, incluyendo aquellas mas visibles como el ejecutivo de atención o el jefe de sucursal, hasta las mas ocultas como procesos administrativos internos, equipo de tecnología y los mismos sistemas de apoyo. De este modo, bajo cada uno de estos puntos de contacto, se describe la interacción que ocurrirá en el backoffice, de modo de tener una mirada global del proceso y tener en consideración a todos los actores del proceso. Esto ultimo es muy importante, ya que todo diseño de solución debe incluir a todos los usuarios, y es por esto que todos deben estar involucrados


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desde un principio. Si esto no fuera así, podemos definir un estupendo proceso de atención en canales con puntos de contacto bien diseñados, pero que no tienen ningún soporte por detrás y que resultarán en una decepción para el usuario por un largo tiempo de espera o una respuesta incorrecta. (diagrama con fases y filas, con ejemplos de pelotillehue) Un mejoramiento importante para definir estos mapas, es la inclusión de diagramas de procesos basados en notación estándar como BPMN (Business process modelling notation), que puede facilitar la comunicación con las diferentes áreas de procesos operativos y sobre todo, facilitar el diseño de sistemas de apoyo basados en tecnología, ya que los flujos permiten determinar las interfaces y en el proceso se pueden definir las reglas de negocio y los datos a ser utilizados. Tal como mencionamos en el principio, para tener los mejores resultados es necesario incorporar a todos los actores para realizar un diagrama integral y concreto. Avanzar en esta dirección, permite pasar de un “diseño” de servicios a una “ingeniería” de servicios, donde realmente podemos tener una visión holística del proceso en cuanto experiencia para el usuario, diseño de canales, interacciones, procesos y sistemas que permiten que todo funcione de manera orquestada. De este modo, desde la definición de una determinada interacción en un punto de contacto que genera una buena experiencia, podemos ser capaces de determinar una regla de negocio o una interacción con una determinada base de datos, que tiene que responder en un tiempo específico para que ese punto de contacto sea satisfactorio Hace algunos años, para paliar la situación de desempleo en le país, se tomaron una serie de medidas, de las cuales tuvimos la oportunidad de implementar el “permiso de capacitación”. Esta medida consistía básicamente en evitar la desvinculación de un empleado, mediante un permiso extendido, basado en el seguro de cesantía, donde este sería capacitado, recibiendo una renta menor, pero permaneciendo en la empresa. Para esto era necesario desarrollar un sistema que integrara a 6 instituciones, las cuales debían interoperar para crear una aplicación de cara a los usuarios que permitiera activar el permiso, seleccionar los cursos y verificar el cumplimiento de la medida. Dada la contingencia, solo había un mes para realizar el proyecto desde cero. Para poder dar inicio a este proyecto y hacer todo el diseño, se tomó un acercamiento de ingeniería de servicios, donde se reunieron durante 3 días seguidos en un hotel funcionarios de cada una de las 6 instituciones involucradas, abogados, ingenieros de desarrollo y comunicaciones para diseñar estos mapas de servicio, de modo de asegurar un diseño que no requiriera modificaciones y que pudiera ser ejecutado de inmediato. Se hicieron múltiples flujos y el resultado de este ejercicio permitió la implementación de este proyecto en el tiempo establecido.


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2) Ejercicio Modo Pobre, Modo Presidente, Modo Pirata.

• Objetivo del ejercicio: Visualizar tácticas para ejecutar mejor el proyecto. • Método del ejercicio: Este es un juego de rol, es imaginarse tener los atributos de

cada modo, e ir explorando que haríamos en esa situación. • Posteriormente las conclusiones de cada exploración se vuelven un plan de acción.

Este modo funciona como un juego de rol, por lo que requiere desligarse de lo que normalmente haría y empoderarse dentro de estos nuevos roles. Existen tres modos para conseguir el máximo del proyecto: pobre, presidente y pirata. Cada modo aborda problemáticas distintas como recursos, apoyo político, marco regulatorio, cultura corporativa. Los modos permiten visualizar el alcance de lo posible, no tanto para que hagamos exactamente eso sino para encontrar soluciones creativas que van escalando en dificultad.


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Modo Pobre: Normalmente cuando queremos solucionar un problema tendemos a querer contar con la mayor cantidad de recursos posibles. Pero los ponemos en el siguiente caso. Una madre soltera con cinco hijos que gana el sueldo mínimo, una realidad mas común de lo que parece. Como hace para alimentarlos, trasladarlos, educarlos y atender sus necesidades de salud?. Podemos decir que ella es en muchos sentidos mas innovadora que cualquiera de nosotros. Pero acaso no podemos intentar ponernos en esa situación para nuestro proyecto?. Debemos imaginar que no tenemos recursos financieros, por lo tanto no podemos comprar el último software, contratar una gran cantidad de personas ni mejorar el lugar de atención. Como lo haríamos?. Algunos ejemplos pueden incluir: • Utilizar software libre para gestión documental, crm, gestión de contenidos, gestión

de proyectos, procesos y formularios perosnalizados • Hacer señaléticas basadas en papeles y marcadores de colores • Capacitación online con cursos existentes • Utilización de la web y redes sociales para promocionar un servicio • Utilización de redes sociales para atención de público • Utilizar plantillas gratuitas para hacer sitios web • Utilizar plantillas de sitios web responsivos para que funcionen en móviles • Utilizar imágenes libres de derechos


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• Hacer videos utilizando cámaras de teléfonos celulares y editarlos con herramientas predeterminadas del sistema operativo

• Utilizar herramientas simples sociales para participación ciudadana para tener feedback

• Asociarse con otra institución que tenga mas recursos e intercambiar servicios • Buscar alguien que lo haya hecho y pedirle todo el material o tecnología

Estos son solo algunos ejemplos de como podemos optimizar el presupuesto. El ejercicio no es necesariamente para que todo deba ser así, pero nos permite tener una visión mas amplia de lo que podemos hacer, simplificando tal vez un proyecto para que salga mas rápido, o para convencer mas fácilmente a un stakeholder para el financiamiento del mismo, ya que pueden notar que se hizo un esfuerzo por mantener un buen control de costos. Sabemos que hay casos en que es necesario comprar un software propietario para una determinada acción o no se pueden hacer señaléticas en papel, pero el ejercicio permite tener una mirada mas amplia. En este modo, ademas es mas fácil pensar de que manera se puede colaborar entre instituciones para lograr sinergias. Por ejemplo puedo entregar un servicio ,pero otra institución también puede usar su ventanilla para entregarlo, como por ejemplo un servicio del estado, que también se pueda entregar en un municipio, es cosa de voluntad y creatividad. En en proyecto de la Reforma Previsional, donde se entregarían las pensiones a mas de 1.5 millones de beneficiarios, se debía implementar un sistema tipo CRM con protocolos de elegibilidad, para lo cual se dispuso la utilización de una plataforma de clase mundial por un costo de mas de USD 2 millones, con un tiempo de implementación de 6 meses. El proyecto tenía que ser realizado en 4 y el costo era muy alto para el momento del proyecto. Se tomo la decisión de trabajar con una empresa de desarrollo jóven, que desarrollaba con plataformas open source que trabajaron con dedicación exclusiva para desarrollar la plataforma, la cual desarrollaron en 3 meses en su primera versión por un costo de 200 mil USD, lo que permitió incluso contar con un plan B, donde una empresa paralelamente desarrollo una plataforma similar utilizando una herramienta de administración de contenidos open source conocida como Drupal, con menos funcionalidades, pero que permitiría tener el servicio funcionando con lo mínimo posible en la fecha, por 50 mil USD adicionales. Modo Presidente: En el modo presidente es necesario imaginar que se es el presidente de la república y existe el poder para emitir decretos e instructivos que permitan que las cosas ocurran. Desde esa altura, luego es necesario ir bajando de nivel hasta encontrar un nivel adecuado a la posición política en que nos encontremos y las normativas vigentes. La idea del ejercicio es que no nos impongamos límites desde un principio y que podemos encontrar soluciones creativas que nos den la mayor autoridad posible. En algunos casos vamos a tener el apoyo presidencial, para lo cual es necesario que lo concretemos a partir de algún decreto o instructivo presidencial, que si bien es menos formal, si es bien gestionado, puede tener el poder de un decreto. Cuando no existe este apoyo explícito, debemos ir buscando hacia abajo quienes pueden ser nuestros sponsors (por eso como hablamos al principio del libro, las capacidades de venta son críticas en


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nuestra forma de abordar el problema), pueden ser ministros, subsecretarios, parlamentarios, directores de instituciones. Con ellos, luego de mostrarles los beneficios que pueden significar este nuevo servicio y como le posicionará a el como sponsor del mismo, se debe buscar una estrategia de “obligatoriedad” para quienes deben hacer que el servicio funcione a través de una carta, oficio o instructivo. Una forma interesante de hacer esto es conocer de la forma mas exhaustiva las leyes y normativas relacionadas con la problemática a resolver, de modo de hacer referencia a artículos y párrafos que puedan apoyar esto. Por ejemplo, el instrumento puede ser un oficio, pero el oficio puede hacer referencia a un articulo de una ley, lo que va a darle al oficio una carácter mas oficial e impositivo. Un ejemplo fue cuando se decidió definir el portal Chileatiende como el lugar único donde las instituciones publicaran los tramites del estado. En ese momento las instituciones publicaban sus tramites en sus propios sitios web, ya que la ley de transparencia decía que todos los servicios públicos debían publicar su tramites y servicios de manera visible en su sitio web. Aprovechando esa ley, se envió a las instituciones un instructivo desde el ministerio que velaba por esa ley, oficiando que tener los servicios de manera visible en el sitio web, equivalía a publicarlos en el portal de chileatiende y poner de vuelta, los links de estos en sus propios sitios web. De este modo, indirectamente, se dio obligatoriedad a las instituciones de publicar su tramites en el portal de tramites del Estado como parte del cumplimiento de la ley, a pesar de que la ley no establecía eso específicamente. Modo Pirata: Cuando todo esta difícil es necesario recurrir a medidas desesperadas. Que pasaría si fuéramos un grupo de piratas y pudiéramos abordar cualquier nave y hacer que las cosas pasen. En este rol, tenemos que imaginarnos formas “poco convencionales” de convencer a las personas de que hagan las cosas que necesitamos. Eso incluye llevar los argumentos al extremo, utilizar a la ciudadanía e incluso a la prensa. Podemos pedirle al director de una institución publica que nos financie el desarrollo de una plataforma para la postulación de fondos, explicándole el proyecto y cuanto es lo que necesitamos. Pero que pasa si en vez de partir mostrando el proyecto le mostramos algunas imágenes de experiencias anteriores de sitios de postulación de fondos que no han funcionado y han aparecido en los medios, debilitando la imagen del director de esa institución?. Es probable que ponga mucha mas atención, ya que no querrá ser el siguiente en la lista. Una institución no quiere colaborar con una determinada iniciativa que va a mejorar la vida de los ciudadanos. Entonces se le puede pedir que mande una carta formal diciendo que no esta interesado en colaborar con esa iniciativa que facilita la vida de los ciudadanos y que esta carta es necesaria para el proyecto. Por supuesto que el director de la institución debe estar alineado para pedirle formalmente al otro que no quiere colaborar este tipo de carta. Como en general nadie quiere poner por escrito que no quiere colaborar, aumentan las chances de que reconsidere su colaboración.


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Otra forma de conseguir mayor voluntad es tener una estrategia de exigencia / protección, donde por una parte se le hace un pedido a una institución, áreas o personas, que es mandatorio, pero al mismo tiempo, existe un plan para facilitarles las cosas de modo que sea fácil cumplir con lo requerido. Esto puede incluir capacitaciones, apoyo técnico, manuales, herramientas etc. De este modo es una suerte de policía bueno, policía malo, donde a pesar de hacer una gran exigencia, al mismo tiempo se entrega todo el apoyo. En general esta estrategia debería ser un default, ya que es muy difícil lograr que se cumpla una orden si es que no somos capaces de entregar todas las facilidades para que esto ocurra, por lo que podemos decir que es una estrategia básica de gestión del cambio. En el caso del proyecto Chile sin papeleo, la meta era pasar de un 25% de trámites online a un 60%. Esto requería un tremendo esfuerzo por parte de las instituciones y mucha voluntad política. A pesar de que el presidente emitió un instructivo exigiendo a las instituciones de que debían cumplir con esto, muchas se resistieron aduciendo que no tenían los recursos o capacidades. Entonces se decidió hacer algo radical. Se le permitió a los ciudadanos votar por aquellos trámites que no querían seguir haciendo offline y esta votación quedo disponibilizada en linea en tiempo real, con el listado de tramites en rojo y el nombre de la institución responsable. Con este panel de control publico, la prensa comenzó a realizar artículos y notas sobre los “servicios públicos menos útiles” generando u problema de imagen a aquellos que tenían muchos tramites offline. Al poco tiempo, todas las instituciones estaban alineadas para cumplir y evitar estar en este “muro de la verguenza”, por lo que la meta del 60% se cumplió sin problemas. En el caso de las iniciativas de Gobierno Abierto que incluían tener publicados datos abiertos, plataformas de participación, sitio de transparencia y otras obligaciones, también se creo un “muro de la verguenza” que facilitó enormemente el cumplimiento. Siguiendo con nuestro caso de Pelotillehue: El tema de los tiempos de espera está crítico, aparecieron en noticiarios, los reclamos están acumulados y no hay vista de que se pueda arreglar, decidieron por la solución futura donde el usuario solo se registra en el Municipio de Pelotillehue y sus trámites se generan automáticamente, y el usuario puede dar acceso a hace información con una clave temporal. El problema es que no hay dinero, los funcionarios consideran que la tarea de imprimir no es su trabajo. Normalmente esto paralizaría meses un proyecto, pero no podemos darnos ese lujo: Asi que pensamos como haríamos esto con el menor dinero posible o sin dinero, quizás ocupar horas del equipo informático? ¿Averiguar si es que alguien más lo hizo y publicó el código? ¿Quizás contactar a los de la Unidad de Modernización y pedirles ayuda? ¿A quién le interesaría que esto existiese? ¿Quién podría donarnos presupuesto? Ahora que hacemos con los funcionarios que no quieren la medida? Qué haría el presidente? Probablemente daría una orden ejecutiva? Le pediría que el ministro tomara acciones? O quizás el secretario? ¿Qué acción ejecutiva se podría realizar?.


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Encontramos que hay una resistencia natural y que los jefes de cada oficina considera que la solución compite con las funciones de los funcionarios, se resisten a implementar y ralentizan todo, se pronostica que las conversaciones van a retrasar todo. Aquí piense en modo Pirata, ¿qué haría un pirata? Un pirata no tiene reglas, un pirata no pide permiso, evidentemente no sería bien visto ir a invadir las oficinas con nuestra solución, ¿qué movimiento más agresivo podríamos realizar? ¿Quizás invadir con prensa? 3) Ejercicio Socios del Cambio En todo proyecto tenemos actores que influyen en el fracaso, éxito, rapidez y escalabilidad

• Objetivo del Ejercicio: Crear los discursos y tácticas para atender a los públicos claves del proyecto

• Método de Ejercicio: Se determinan los públicos, ojalá con nombre y apellido y un perfil, idealmente la información se obtiene de conversaciones reales con los actores en vez de presunciones. Una vez identificados los argumentos se construyen acciones para convencer a todos los actores a participar.


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Este ejercicio es fundamentalmente de empatía con los diferentes actores que están involucrados en el proyecto. Es necesario conocerlos, conocer sus motivaciones y buscar la mejor forma de venderle el proyecto. Para esto, debemos caracterizar a cada uno de ellos, hacerlos reales, con características de personalidad propias y sus respectivas agendas. Los actores pueden ser tantos como el proyecto lo requiera, desde la propia institución, los usuarios, instituciones relacionadas, organizaciones de la sociedad civil, etc. Con ellos personalizados, debemos explicar la razón por la cual el actor impone una barrera, la descripción de la barrera y la acción que vamos a realizar para contrarrestar esto. A modo de simplificación, vamos a nombrar algunos actores que generalmente son relevantes en proyectos de la administración pública y que hay que manejar con empatía. Usuario: Es el centro de nuestra solución, por lo que debemos conocerlo bien. Esto implica que seamos capaces de caracterizarlo: quien es? Que edad tiene? De donde viene?, que hace?. Evidentemente podemos tener múltiples usuarios, para lo cual debemos ser capaces de definir una muestra representativa de estos que nos permita empatizar con ellos. Para esto hacemos un ejercicio llamado “persona”, donde realizamos una ficha por cada tipo representativo de usuario, donde se crea una persona con nombre, ocupación, y características propias basadas en los tipos de usuario definido. Esto nos ayuda como en un juego de rol, a “conversar” con este usuario y entender como es que debemos entregar el servicio. Si lo miramos desde el ejercicio anterior del “mapa de servicios”, esta caracterización nos permitirá definir con mayor precisión los puntos de contacto y la experiencia que debería ocurrir en cada uno de ellos, para cumplir con las expectativas y entregar un resultado satisfactorio. Con este usuario debemos pensar en cuales son las razones por las que no querría involucrarse en el proceso y cuales son las barreras principales, para por cada una de ellas, buscar una solución, que luego se reflejará en el mapa de servicios. Políticos: Del mismo modo anterior, se recomienda personalizar a los entes políticos que puedan tener resistencia, ya que directores de instituciones, ministros, subsecretarios, parlamentarios, etc. Quienes son, cuales son sus ideas?, como han actuado en situaciones similares?. Con esto en consideración podemos pensar en modos de “vender” mejor la idea y buscar aspectos que puedan ser convenientes para ellos. Cuando pensemos en los argumentos, no debemos quedarnos solo en aquellos argumentos que nosotros creemos son los mas importantes, sino que mas bien tenemos que ver como nuestro proyecto les permite a ellos cumplir con objetivos propios de su institución, de su cargo o incluso de su propio ego. Todas las personas buscan reconocimiento de sus pares y superiores, podemos ayudarles con nuestro proyecto a eso? Abogados: Si bien en el servicio publico hay muchas funciones de apoyo, claramente el área legal es algo que va mas allá puesto que se relaciona con leyes y normativas que pueden “matar” un proyecto. Una experiencia muy típica de la administración publica es que las cosas deban ser consultadas con el área legal para ver su posibilidad de realización. Si bien hay cosas inamovibles (aparentemente) como las leyes, existen documentos


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vinculados a estas como normativas o reglamentos que pueden ser cambiados, así como también existen diferentes interpretaciones de leyes y normativas que pueden servir a nuestros propósitos. Evidentemente para poder “seducir” a los abogados tenemos que saber hablar en su lenguaje, lo que implica que debemos darnos el trabajo de conocer toda la legislación vigente relacionada con el problema a abordar, de modo de hablar sobre los mismos términos. En lo posible, es necesario tener un abogado en el equipo o vinculado, que pueda ayudarles a traducir mejor estos temas. Los abogados siempre van a estar preocupados del cumplimiento de la ley y de proteger a la institución de cualquier problema, por lo que van a tender a interpretaciones mas bien restrictivas de las leyes y normativas. Es por esto que es necesario mostrarles con ejemplos el impacto que una nueva interpretación puede tener en las personas y transferirles parte de la responsabilidad de mejorar la vida de los ciudadanos (por ejemplo), de modo que abran su mente a nuevas interpretaciones. Esto tiene mucho que ver con el modo presidente que vimos anteriormente, donde vimos que es posible “jugar” con instructivos, normativas, oficios y otros vinculándolos a leyes y generando una suerte de “entramado legal” que permita cumplir con el proyecto. En cualquier caso, ustedes deben hacer sugerencias y luego reconocer en los abogados todo el crédito por cualquier medida legal que ayude al proyecto. Cuando en Chile se quiso implementar la Clave Unica, al principio hubo una gran resistencia por las áreas legales a reconocer una clave digital como si fuera una prueba de identidad, dado que la única prueba de identidad conocida era la cédula de identidad física, que debía ser exhibida a la hora de realizar un trámite. El proyecto de clave única buscaba eliminar esta barrera y permitir la realización en linea de tramites que requerían la exhibición de la cédula usando la clave única. Dado que no existía legislación disponible que directamente permitiera el uso de esta clave, se trabajó con los abogados en reinterpretar los contenidos legales del mecanismo de identidad, transfiriéndoles la responsabilidad de eliminar miles de horas de viajes a ciudadanos por no tener que presentar su cédula. La legislación vigente reconocía la cédula como medio de verificación de identidad porque era entregada por un oficial del registro civil que actuaba como ministro de fe y hacia un registro biométrico, por lo que la cédula era el comprobante de esa verificación. Desde allí, se reinterpretó y se tomo la entrega de una clave por parte de un oficial de registro civil, con registro biométrico, como otro dispositivo adicional de verificación de identidad, entregándole el mismo valor que la cédula. Como vemos, era una cuestión de voluntad y creatividad. Jefes: nuestras jefaturas directas funcionan muy parecidos a los políticos (y en algunos casos lo son), por lo tanto quieren mostrarse bien en su trabajo frente a sus pares y superiores y también tienen necesidades de ego sobre las cuales pueden trabajar. Hacer una “incepción” de una idea y luego felicitarlo y dar a entender que la idea fue de el, es un buen camino muchas veces. Hay que saber renunciar al protagonismo para lograr lso objetivos y entregarle a los jefes el mismo a cambio de mas libertad para trabajar tranquilamente y sin barreras.


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En general tenemos recordar que estamos tratando con personas, y todas las personas buscan sentirse parte de algo mas grande, tienen motivaciones a ser mejores, ser reconocidos y buenas personas. Si nuestros argumentos son capaces de apoyar la realización de estos aspectos, entonces tendremos mayor probabilidad de éxito. Lo único que no va a servir de argumento, es la tecnología por si misma, lo que no significa que esta pueda usarse como argumento para lo anterior, es decir, una tecnología que nos haga mejores, reconocidos y buenas personas. Como dijimos al principio, este es un ejercicio de empatía. Este ejercicio es muy importante porque muchas veces damos por sentado que entendemos cuales son las resistencias que un proyecto va a tener y las damos por hechas. Hacer un ejercicio consciente donde caracterizamos y damos forma “real” a estas, nos permite perderle el miedo a algunos actores y darnos cuenta que tenemos mas herramientas para que nuestro proyecto sea un éxito. Finalmente hay barreras que no vamos a poder controlar porque corresponden a restricciones contextuales que no podemos modificar. En esos casos tenemos que conocer en detalle esas restricciones y hacerlas parte de nuestro espacio de trabajo para aprender a convivir con ellas y dejar de verlas como un pretexto para no avanzar. Seguimos con nuestro municipio: El sistema Municipio Activo ha sido aprobado, y el usuario solo debe registrarse y hacer una parte importante de trámites en línea, y aquellos presenciales, parte de los mismos se puede realizar en línea. Ahora necesitamos socios para asegurar el proyecto y mejorarlo. Hablaremos con usuarios que se encuentren en las oficinas, políticos del municipio: miembros de su consejo, alcalde , abogados del municipio y jefes de cada oficina. Con cada uno de ellos estableceremos que resistencias, que argumentos presentan y cuál será el acercamiento. Por ejemplo en nuestra exploración encontraremos que los usuarios se resisten al sistema porque los consideran inseguro, los políticos consideran que es un proyecto que invade la vida de los usuarios, los abogados consideran que la normativa no permite la generación de procedimientos sin la petición activa del ciudadano y los jefes se resisten porque consideran que disminuirá el trabajo para los funcionarios. Cada resistencia, debe ir compensada por una acción. Suficientemente convincente para poder contrarrestar la resistencia. Los argumentos en ese sentido no siempre son racionales , muchas veces existe una emoción subyacente que no puede ser convencida con números o argumentos fríos. Adicional a la resistencia también queremos resolver la barrera principal que no deja a los actores participar de la solución: por ejemplo que los vecinos de Pelotillehue en realidad no son alfabetizados digitalmente o que jefes tienen cuotas de trámites ligadas a bonos.


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Conocer estas trabas, aunque estén fuera de nuestro ámbito de acción es importante, para que sean parte de nuestro espacio de diseño 2.3 PASO 3 -‐ Prototipado y Testeo Habitualmente cuando ya sabemos qué solución construiremos no nos cuestionamos sus funcionalidades y su utilidad. En esta etapa aterrizamos lo que vamos a construir y elegimos en qué formato vamos a entregarlo al usuario para resolver mejor el problema. El concepto de prototipado tiene que ver con simular la solución y sus funciones, más que colocar atención en temas de estilo, por ello es muy importante que las funciones estén definidas con claridad y justificadas. En este etapa también tomamos en consideración el testeo, el validar que la función es útil es muy importante ya que cada función agrega horas de trabajo y costo al proyecto.

• 1) Ejercicio Mínimo producto funcional:

• Objetivo del ejercicio: Determinar una solución inicial que contenga lo mínimo necesario para solucionar el problema definido, de modo de entregar el servicio lo antes posible.

• Método del ejercicio: Se listan las funcionalidades a implementar, se analizan los recursos disponibles y se prioriza de acuerdo a impacto.

En la primera fase definimos una serie de funcionalidades o características que nuestra solución debería tener, eliminamos las inútiles, imposibles o muy caras y nos quedamos con un conjunto definido que, luego fuimos validando en la segunda etapa a través del mapa de servicios. Ahora nos corresponde poner manos a la obra y construir la solución que necesitamos, para lo cual tenemos que decidir por donde partir. Naturalmente nos gustaría construir toda la solución de una sola vez y llevarla a producción una vez estuviera completamente probada y depurada, pero eso lleva tiempo, el impulso del proyecto va perdiendo fuerza, los sponsors se ponen impacientes y lo mas importante: la distancia entre lo que creemos que esta bien hecho y lo que los usuarios perciben, se va haciendo mas grande. Para evitar esto, es necesario que definamos una versión simplificada de la solución, con el conjunto de características mínimo que permitiría cumplir con gran parte del flujo de servicio que definimos y solucionar el problema lo mejor posible. Es lo que llamaremos el Producto Mínimo Funcional (no confundir con producto mínimo viable, pensado para validar hipótesis de negocios). Para realizar esto debemos tomar las funcionalidades que definimos en un comienzo y


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primero contrastarlas con el mapa de servicio de la etapa 2. En ese ejercicio vamos a notar que no todas las funcionalidades son necesarias para cumplir con el flujo de servicio definido, por lo que podemos aislar aquellas que permiten satisfacer los puntos de contacto principales. Luego de esto, tenemos que hacer un análisis de los recursos disponibles que tenemos actualmente. Esto implica sistemas propios, de otras instituciones, etc, siguiendo la lógica del “modo pobre” buscamos todo aquello que podríamos reutilizar para cumplir con todas o parte de las características que definimos como mínimas, de modo de acelerar el proceso de prototipado y testeo. En el caso de Chileatiende, la red multicanal y multiservicios del Estado de Chile, era necesario contar con un CRM que permitiera gestionar las solicitudes de servicios de los ciudadanos a través de los diferentes canales y para muchos servicios diferentes. Se definieron decenas de funcionalidades necesarias para este en la primera etapa, pero dado que el tiempo de implementación era muy escaso, fue necesario definir las funcionalidades mínimas necesarias, que no superaban la veintena. Generar un caso con un número único, pasar el caso pro diferentes etapas, asociar etapas a roles, generar sistema de aprobación, adjuntar archivos, editar casos guardando historial, entre algunas. Cuando analizamos esas características, nos dimos cuenta que varias de estas funcionalidades estaban incluidas en una plataforma abierta que habíamos desarrollado previamente para la gestión de solicitudes de acceso a información (ley de transparencia) a las instituciones. En virtud de esto, se tomó la aplicación existente y aprovechando su construcción abierta, se desarrollaron las funcionalidades que faltaban para completar nuestro Producto Mínimo Funcional. En pocos meses los funcionarios de Chileatiende tuvieron su primera versión de CRM, básico y aún con algunos fallos, pero que permitía gestionar un modelo multicanal como el que se quería implementar. Con el tiempo el software se fue depurando y transformando en un CRM multicanal cuya migración a uno de clase mundial podía hacerse sin mayores complicaciones dificultades para quienes lo utilizaban.

2) Ejercicio Testeo funcional:

• Objetivo del ejercicio: determinar en terreno si una funcionalidad es útil es su fondo, y probar cuál es la mejor forma para el usuario.

• Método del ejercicio: Se prueba cada funcionalidad , primero preguntando en entrevista a un usuario que use el servicio, una vez validada, demostrar con una interfaz visual para mostrar el flujo de la solución y cuando está optimizado la forma de entrega de la funcionalidad pasar a producción. Esto se realiza con cada funcionalidad.

Definido el producto mínimo funcional, es necesario hacer la validación final de las funcionalidades de cara al usuario, para lo cual tenemos que tener muy claro en que consiste cada funcionalidad para no dar pie a inconsistencias o interpretaciones. Que es?


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Que hace? Para que? Es algo que debemos saber por cada funcionalidad a implementar. Ojo que por usuario, entendemos tanto al usuario final (el ciudadano) como a usuarios internos (funcionarios, sistemas, bases de datos, etc). Teniendo esto claro, viene el proceso de validación de funcionalidades, que tiene relación con la forma en que se van a entregar estas funcionalidades. Es decir, podemos estar seguros que tenemos un conjunto de funcionalidades mínimas que permiten cumplir con el servicio, pero la forma en que estas funcionalidades se pueden materializar son muy diversas, y por ende tenemos que ser cuidadoso en validar que estas funcionalidades queden diseñadas de una forma tal, que sean utilizadas y se cumpla el fin de nuestro prototipo. Los niveles de validación que podemos realizar son: • Prueba de funcionalidad: esto es una verificación verbal con el usuario directo de la funcionalidad, donde se le explica como la funcionalidad va a resolver su problema y se obtiene feedback. Aquí es importante hacer todas las preguntas posibles sobre cual seria la mejor forma de cumplir con el objetivo de la funcionalidad, cual sería la forma mas cómoda y simple, de modo de ir modelando un prototipo lo mas cercano a las expectativas de los usuarios: • Prototipado en papel: Con el feedback anterior, tomamos hojas de papel y nos ponemos a dibujar las interfaces de las potenciales aplicaciones que son parte del servicio y tratamos de ponerlas en un ambiente simulado. Invitamos al usuario a imaginar que está utilizando el serrvicio y le pedimos feedback sobre los dibujos (wireframes o mockups, utilizaod generalmente por arquitectos de información). Que tal esta la ubicación de la información? Los botones?, se entiende? Es intuitivo completar una tarea? • Prototipado digital: Con el feedback anterior, utilizamos herramientas digitales que pueden ir desde un powerpoint con vínculos interactivos , hasta una versión en HTML con funciones simuladas que nos permita testear con usuarios en un entorno que parezca lo mas real posible para ellos. Con esto vamos a tener un grado de información suficiente como para construir nuestro producto mínimo funcional y asegurarnos que las personas lo utilicen correctamente. Es importante notar que este proceso es mas simple de lo que parece, entrevistar usuarios, hacer prototipos en papel y digitales puede tomar un par de semanas, pero construir un producto durante varias semanas o meses para que los usuarios no lo entiendan, puede ser una pérdida de tiempo real. Cuando diseñamos el portal Chileatiende, quisimos innovar en el diseño de interfaces, agregando al buscador y directorio de trámites, algunas mejoras que vimos en otros países como el uso de hechos vitales. Esto ultimo se transformo en una idea importante entre el equipo, por lo que nos propusimos hacer un sistema de navegación por etapas de vida que fuera lo mas intuitivo posible, para mejorar aquellos aspectos que habíamos considerado débiles en las implementaciones de otro países. Luego de mas de un mes de trabajo, teníamos una interfaz que considerábamos completamente intuitiva y que de seguro iba a ser muy bien recibida por los usuarios. Decidimos hacer pruebas en terreno, con usuarios reales utilizando nuestra versión


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funcional para encontrarnos con que las personas no podían entender el funcionamiento de la interfaz, lo consideraban incomodo y buscaban la forma de volver al buscador tradicional. Si hubiéramos hecho las pruebas en papel, habríamos perdido mucho menos tiempo y horas de expertos en la construcción de la nueva interfaz, acelerando nuestro puesta en marcha.

Sigamos con Pelotillehue… El sistema Municipio Activo ha sido aprobado, ya el usuario no tendrá que hacer casi nada, solo se registra en el Municipio de Pelotillehue y puede realizar la mayoría de lso trámites online, usando su clave personal.


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Existen en esta solución, las siguientes funcionalidades: • Los formularios de ingreso para trámites • El generador de certificados • El conector de datos (interioperabilidad) • El sistema de visualización de datos para terceros • El sistema de identificación segura.

El objetivo de la herramienta es disminuir el mínimo el tiempo de espera en las oficinas, Analizando cada funcionalidad nos daremos cuenta si funciona o no, según el feedback del usuario. Para esto se desarrollan varios prototipos en papel del sistema de trámites para que las personas los prueben y validen.

• 3) Ejercicio de Producción:

• Objetivo del ejercicio: Resumir la solución y sus requerimientos en una ficha entendible y determinar aquellas cosas que se van a externalizar o realizar de forma interna.

• Método del ejercicio: reunir al equipo estratégico más pequeño posible y definir los alcances del proyecto.

En todo proyecto es importante que exista una ficha de proyecto que le indique a la organización, al equipo de desarrollo o a un proveedor qué se está construyendo y que funcionalidades debe tener. Esta ficha de producción también nos permite determinar si el proyecto va ser construido por un equipo interno o uno externo. El criterio principal para determinar el uso de proveedores corresponde a si el equipo tiene las capacidades, el tiempo o si el costo de producirlo internamente se condice con el valor que genera. Para eso podemos hacer un chequeo simple: • Skills: tenemos las competencias para realizarlo? Si las competencias no existen, no vale

la pena tratar de generarlas mediante cursos o aprendizajes improvisados • Tiempo: este es un factor importante que requiere tener un conocimiento muy acabado

del equipo. Cuanto demora mas? Hacerlo interna o externamente?, hay veces en que hacerlo de forma interna es mas rápido

• TCO: costo total de operación. Si construimos la solución nosotros, va a ser sostenible en el tiempo? Es menos costoso desarrollarlo que adquirir las licencias?Hay veces en que una solución externalizada es mas sostenible ya que se pueden contratar o incluyen servicios de mantención correctiva que pueden ser parte de las mismas licencias en el caso de software especializado.

En el programa chile sin papeleo que mencionamos anteriormente, uno de los desafíos era como lograr que muchas instituciones digitalizaran sus procesos de cara al ciudadano. Para facilitar esto, lo mas evidente era pensar en entregarles algún tipo de herramienta de workflow o bpm con la que pudieran desarrollar sus tramites de manera visual y en muy poco tiempo. Revisando las soluciones existentes nos encontramos con que los costos eran prohibitivos en algunos casos (pensando en implementarlo en decenas de instituciones) o


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que el software no era lo suficientemente simple como queríamos. Hicimos la evaluación de que el equipo de desarrollo que teníamos era suficientemente bueno como para desarrollar una aplicación de ese tipo, así como teníamos las habilidades de análisis para diseñarla y que fuera simple de usar. Así es como nació SIMPLE, el “Sistema de implementación de procesos “ligeramente” estandarizados”, que hoy se utiliza en decenas de instituciones y que esta disponible como software público, para que cualquiera lo pueda usar y modificar. En ese sentido, también decidimos que el TCO se iba a manejar por medio de la generación de una comunidad en torno de la herramienta, que la pudiera mantener actualizada.

Con esto se puede trabajar en la producción de las diferentes etapas del proyecto desde su producto mínimo funcional hasta la versión final. Si bien existen muchas formas de gestionar proyectos de producción, nosotros sugerimos la utilización de metodologías ágiles para la construcción de soluciones, con herramientas como kanban para gestión de tareas. Si bien no profundizaremos aquí en estas, ya que hay suficiente bibliografía al respecto, podemos decir que en muchos de los proyectos que realizamos utilizando este enfoque, disminuimos dramáticamente los tiempos de salida a producción, y sobre todo, nos permitió entregar productos con un mayor grado de refinamiento en su versión final, satisfaciendo las necesidades del usuario. Hacer esto implica un compromiso organizacional completo, donde todos, desde el director hasta cada


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funcionario deben estar alineados para trabajar de una forma diferente, orientada a resultados y que muchas veces debe cruzar las barreras funcionales o silos que tan típicamente hay en las administraciones. 2.4 PASO 4 -‐ Salida al mercado y producción – EN DESARROLLO Este paso es clave. Habitualmente con lo preocupados que estamos de lo técnico, siempre se deja atrás la comunicación. El problema es que si usuarios, funcionarios, políticos y sociedad civil no entienden el proyecto, difícilmente lo apoyaran. La capacidad de poder explicar el proyecto y sus alcances son esenciales en el crecimiento y cobertura de éste. Al final de este paso queremos tener un plan de comunicación que establezca un discurso de venta y métricas con las cuales evaluaremos si este proyecto marcha bien o no.

• 1) Ejercicio Antes y Después: Objetivo del ejercicio: tener un discurso efectivo y atractivo sobre el impacto del proyecto

Método del ejercicio: Haga en grupo una descripción del problema y su impacto en la vida de la gente, ponga énfasis en ítems emocionales y en las pérdidas que se generan. Después imagine lo maravillosa que es la vida con la solución, no se enfoque en describirla sino en todos los beneficios que trae y como hace a la gente mucho más feliz. Luego piense de que manera podría medir estos resultados.


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2) Ejercicio Discurso de venta:

• Objetivo del ejercicio: Construir un discurso para cada público que tenemos que permita explicar de forma atractiva la solución.

• Método del ejercicio: Responder cada pregunta y después hilar las respuestas, hacerlo para los usuarios, funcionarios y el mundo.


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Las preguntas a responder para construir el discurso son:

• ¿Que hecho real e impactante puedes usar?: es necesario buscar hechos reales que muestren la dimensión del problema. En general son historias de vida, de personas que han sufrido la falta de este nuevo servicio. Deben incluir elementos emocionales, que impacten. También puede ser un hecho grave que le ha ocurrido a otra institución por la falta de este servicio como recibir una demanda, aparecer mal en la prensa y la destitución de un director.

• ¿Que cosa del proyecto va a cambiarlo todo?: El proyecto puede tener muchas características, pero es necesario seleccionar al menos una que sea la mas relevante, que lo va a cambiar todo. Debe ser una característica que permite pasar del estado A al estado B, eso incluye los procesos o la forma en que se va a realizar

• ¿Que problema resuelve y porque resolverlo?, esto lo revisamos en la fase 1, profundizar sobre el problema y porque vale la pena solucionarlos

• ¿Cual es el beneficio emocional de resolverlo? Los beneficios pueden ser muchos, pero es importante definir un beneficio que sea emocionalmente importante para quien recibe la solución y para quien la entrega

• ¿Que acción esperas del público? El público va a reaccionar ante esta nueva solución, que es lo que esperas? Felicidad? Gente mandando cartas de agradecimiento, atochamientos, incredulidad

Llega un nuevo alcalde al municipio de Pelotillehue y hay que empezar la construcción de la solución antitrámitación que permite al usuario hacer sus trámites online.


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En una situación normal el técnico del equipo explicaría las bondades de la tecnología, el lenguaje en que está construido, el problema es que al alcalde no le interesa de hecho ni esto de la internet le parece algo entretenido pero no muy serio. Así que sabemos que no podemos vender el proyecto con ese discurso. Haremos un discurso que apele a la emoción, al ego y a la relevancia del proyecto. Algo como: ¿Sabía usted señor Alcalde que los empresarios de nuestro municipio pierden 3 horas diarias esperando certificados? Y esos son miles dólares porque es tiempo que los empresarios no están usando para mejorar sus empresas y creando empleo para los vecinos de Pelotillehue. Pero le queremos contar que tenemos una solución que lo va cambiar todo, imagine Pelotillehue el primer municipio sin esperas de ningún tipo, todo ya está listo y disponible para que cualquier vecino pueda mostrar el certificado que necesita de forma inmediata. Imagínese Municipio Activo donde el vecino puede hacer todos los trámites online en un solo lugar y que cada vez que necesite uno, simplemente lo saca del sistema y si necesita mostrarlo a otro puede enviarle una clave para que entre a la página. Ud. sería el alcalde que terminó con las esperas, el municipio más innovador y rápido del país. Por eso esperamos que Usted apruebe este Municipio Activo y nos de apoyo para continuar construyéndolo.

3) Ejercicio Plan de Comunicación:

• Objetivo del ejercicio: Tener un plan de comunicaciones para difundir el proyecto y mejorar la percepción de éste.

• Método del ejercicio: Responda cada pregunta con su equipo, el plan de comunicaciones varía según el público al cual nos dirigimos.

Muchas veces nos olvidamos de la comunicación de los proyectos permitiendo que se generen interpretaciones erradas o que pase desapercibida. Para que los proyectos sean funcionales deben ser utilizados y una buena manera de que eso pase es que la gente sepa que existen. Estás en esta situación:


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Queremos ir mas allá de Pelotillehue, nuestra solución ya está lista y hemos decidido que sea un programa nacional de municipios, necesitamos hacerlo conocido, nuestro plan de comunicaciones tiene un objetivo: conseguir la atención de alcaldes de otras partes del país. Una vez decidido el objetivo y el grupo al que comunicamos, el plan de comunicaciones se empieza a gestar, es esencial que en esta parte no supongamos qué se entiende o lo que la gente sabe, lo más probable es que las personas no sepan que existe, cómo funciona o donde está. Un plan mientras más completo de información útil esté mucho mejor. Vamos elaborando el plan: ¿cuál va ser el nombre de la solución? Normalmente colocamos nombres excesivamente largos o bien siglas que nadie entiende, pensemos en un nombre fácil de recordar y con atributos positivos. En vez de Sistema de tramites unificados para vecinos de Pelotillehue, el sistema se llamará TrámiteUno. ¿Cómo lo vamos a describir?


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Normalmente las descripciones son de la tecnología y no de la solución, así perdemos el interés del público. En vez de decir que es un software que unifica los sistemas de generación de certificados, diremos que es un trámite que permite al ciudadano evitar tramites futuros ya que genera todos los certificados de una vez con autoactualización y después sólo los descarga o los envía a su mail. ¿A quién le comunicamos? Estamos hablando a los alcaldes ¿Qué queremos que hagan los alcaldes? Que nos consulten sobre el sistema para que los instalen en sus municipios. ¿Por qué van a hacer eso? Porque haremos que TrámiteUno pueda ser solicitado por los vecinos de otros municipios y publicaremos las solicitudes. ¿Cómo lo tiene que hacer el alcalde para contactarnos? Ya que queremos que nos consulten, mencionaremos nuestros sitio www.pelotillehue.cl/consultas, asimismo mandaremos mails personalizados a los alcaldes de invitación. ¿Dónde voy a publicar esta información? Un buen canal son los diarios con reportajes de TrámiteUno y usuarios, los show de la mañana donde las dueñas de casa se informan. ¿Cuándo? Lo haremos en mayo, donde tenemos estadísticas que el volumen de usuarios aumenta en las oficinas.

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