Síntesis de EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTE

EL DIAGNOSTICO Y LAS PROPUESTASSíntesis de

EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTEde Carlos Petrella

Preparado paraIntroducción a la Administración

para ingenierosFING UDELAR

Exclusivamente para usoacadémico de estudiantes del curso

OCTUBRE DE 2004

Lo que sigue es una síntesis de las principales herramientasdescriptas en “El Solucionólogo Competente", una propuesta quenació de la potencialidad que brinda la cooperación con laspersonas afectadas para encarar los problemas en las

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organizaciones.

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LA IDEA DE PARTIDA

"El mejor recurso para la solución de cualquier problema es lapersona o grupo que plantea el problema"

Richard Farson

Se trata de una visión diferente de los problemas sustantivos enlas organizaciones, fruto de un cambio en la forma de ver larealidad, considerando preferentemente los problemas relacionadoscon los agentes que conviven en las organizaciones.

"Tiene derecho a criticar quien tiene corazón para ayudar"

Abrahám Lincoln

Se trata también de una visión diferente de las soluciones en lasorganizaciones, fruto del mismo cambio en la forma de ver larealidad, considerando las preocupaciones los agentes queconviven en las organizaciones y sus motivaciones para conservaro cambiar.

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ORIENTACION PARA ENCARAR EL TRABAJO

Se debe considerar prioritario DESARROLLAR EL PENSAMIENTO CRITICOCON UN ENFOQUE HOLISTICO para comprender en toda su dimensión losproblemas de la organización. Y eso pasa por enseñar a valorar laproblemática de los cambios en términos que trasciendan a losindicadores financiero-contables, que en forma clásica seutilizan como unidad de medida para decidir qué hacer y qué nohacer.

Si consideramos que la gente debe participar en el trabajo,entonces deberemos desarrollar un principio que sustente laacción en la práctica.

Entonces se deben lograr condiciones que sustenten laPARTICIPACIÓN SOLIDARIA DE ABAJO PARA ARRIBA de todos los agentesde la línea en la formulación del diagnóstico de la organizacióny en la elaboración de las propuestas. Postulamos que esosagentes sean quienes vayan identificando problemas desde el pie ala cabeza de las organizaciones sin saltarse ningún escalón. Yque lo hagan con la idea de que es posible construir algo nuevo,sin necesariamente destruir lo preexistente.

Las personas necesitan además sentir el respaldo de laorganización en que trabajan para reducir la incertidumbre quepuedan generar los cambios.

Los directivos de la empresa deberán aceptar que debe tomarse unCOMPROMISO DE RESPALDO PERSISTENTE DESDE ARRIBA HACIA ABAJO paraapoyar decididamente todo el proceso de cambio. Deberán promoveracciones que reflejen ese respaldo al proceso de diagnóstico ypropuesta. Y estas acciones claras de respaldo deberán incluirestímulos al desempeño competente, todas las veces que ello seaposible.

En este proceso trabajamos con personas, con toda su cargaafectiva a cuestas. No podemos exigir continuamente uncomportamiento racional.

La objetividad y la subjetividad deberían ir de la mano. Debenutilizarse procedimientos que permitan DIAGNOSTICAR Y PROPONERCONSIDERANDO EQUILIBRADAMENTE ASPECTOS OBJETIVOS Y SUBJETIVOS dela realidad de la organización. Porque la valoración de unsistema que involucra a las personas debe contemplar cuestionesobjetivas, como el nivel de uso y subjetivas, como lasatisfacción con su funcionalidad.

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Además debemos equilibrar lo que es urgente en el corto plazo,con lo que es importante a largo plazo.

Hay que centrarse en LA ADMINISTRACION ORIENTADA A RESULTADOS ENEL CORTO PLAZO Y EN ADMINISTRACION ORIENTADA AL PROCESO EN ELLARGO PLAZO. En el corto plazo hay que enfatizar en loscontroles, el desempeño, los resultados y las recompensas y en ellargo plazo en el desarrollo de cambios de comportamientorelacionados con las habilidades básicas requeridas para operarexitosamente en ambientes participativos.

Finalmente debemos aceptar ciertas limitaciones momentáneas en lacapacidad de hacer de la organización. No podemos generarartificialmente diagnósticos o propuestas que excedan lacapacidad de la organización de llevarlas adelante.

La CAPACIDAD DE DIAGNOSTICAR Y PROPONER DEBE GENERARSENATURALMENTE A PARTIR DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO INTERNOS, aunquepuedan utilizarse facilitadores para que los procesos se acelerenen el tiempo. Porque no se puede pedir a la organización algo quela propia organización no está en condiciones de dar, sincomprometer los mecanismos naturales propuestos en esta forma dehacer.

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CUESTIONES PRACTICAS ESENCIALES PARA TRABAJAR

Es necesario lograr el APOYO PERSISTENTE de las máximasautoridades de la organización en el proceso de diagnóstico yelaboración de propuestas. Sin ese compromiso no sabremos sipodemos encarar el trabajo que nos proponemos realizar y sitendremos realmente una oportunidad durante el emprendimiento.Ese compromiso debe manifestarse de arriba hacia abajo de maneramuy clara y constante durante todo el proceso. Es necesario generar el COMPROMISO SOLIDARIO de los agentesdirectamente involucrados con el diagnóstico y elaboración depropuestas. Sin ese compromiso no lograremos que la genteparticipe y se involucre en la elaboración de los diagnósticos yen la preparación de las propuestas. Ese compromiso debemanifestarse de abajo hacia arriba de manera eficaz y tambiéneficiente.

Y siempre hay que tener presente que es conveniente hacerCOINCIDIR INTERESES de los que tienen la autoridad en laorganización con los intereses de los subordinados. Si nologramos eso, entonces no podremos aplicar exitosamente lapropuesta de trabajo expuesta en este libro. Porque no se puededar apoyo persistente a aquellos compromisos sustanciales queefectivamente no son compartidos.

Debemos apoyar la CAPACITACIÓN PRO-ACTIVA del personal para quepueda participar en forma productiva en la realización deldiagnóstico y en la preparación de las propuestas. Para que lagente participe, tiene que conocer bien la forma de hacer yperder el miedo a utilizarla. Esa capacitación debe concretarsede manera que se pueda aprender-haciendo, de manera directa sobrelos asuntos que importan.

Hay que transformar los hallazgos iniciales en PROBLEMAS BIENDEFINIDOS respecto de los servicios afectados con una claravisión de las causas que los originan. Los problemas tienen queasumirse internamente como retos que hay que superar y más tardetransformarse en propuestas, separando lo urgente de loimportante y operando sobre ambos con criterios diferentes.(Considerando enfocarnos a los resultados para el corto plazo y a los procesos para el largo plazo)

También hay que transformar las propuestas iniciales en PROYECTOS

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DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN con una visión clara de lasnecesidades del negocio en el corto y largo plazo. Las propuestastienen que transformarse en proyectos operativos separando lourgente de lo importante y operando selectivamente sobre loinmediato y sobre lo mediato, con criterios prácticos diferentes.Focalizando mas al resultado en el corto plazo y considerandopreferentemente el proceso en el largo plazo.

Es imprescindible SABER COMUNICAR los resultados del proceso ylas acciones que se emprenderán. Si no logramos comunicarnosadecuadamente en el trabajo hacia la interna de los grupos comoen el trabajo de relación con los superiores no lograremos quelas cosas finalmente sucedan. La comunicación debe lograr tambiénconvencer para que se abran las puertas a los cambios que seproponen en cada una de las instancias en que ello sea requerido.

Es importante predicar con el ejemplo. No es posible hablar dealgo y hacer una cosa diferente. No deberán haber dos formas dehacer las mismas cosas: una manifiesta y otra oculta. Debemosactuar con TRANSPARENCIA compartiendo la información deldiagnóstico y las propuestas obtenidas por el personalinvolucrado en el proceso de evaluación. No deberán haberinformes reservados que comprometan la credibilidad. No deberánhaber respuestas "ni" a las consultas. En tal caso es preferibleno manifestarse.

Todo esto no debe quedar librado al azar. Es necesario que existauna conducción que establezca orientaciones comprensibles ycontroles razonables. Para ello el consejo sabio que hay quetener en cuenta es: Planifique para tener buena suerte. Y hágalotan bien como para que la suerte no decida por usted sobre lascuestiones más importantes de la organización, entre las que sinduda están los sistemas de información y la gente que los maneja.

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LOS PRINCIPIOS DE PROCEDIMIENTO BÁSICOS

El proceso de diagnóstico-propuesta será conducido considerandopreferentemente el CRITERIO NATURAL (N) PARA TRABAJAR EN EQUIPODESDE DENTRO SIN FORZAR PERSONAS Y SITUACIONES. Hay que ir por elsendero natural para hacer las cosas porque siempre es malnegocio pedirle peras al olmo. El olmo no las dará.

El diagnóstico y las propuestas tendrán siempre como referenciael CRITERIO HOLISTICO (H) PARA COMPRENDER PROBLEMAS Y BUSCARSOLUCIONES y considerarán muy especialmente los problemasabiertos y las soluciones flexibles que son las más convenientesen este tipo de emprendimiento.

La elaboración de diagnósticos y propuestas tendrán siemprepresente el CRITERIO OBJETIVO-SUBJETIVO (O+S) PARA COMPRENDER LAREALIDAD Y ELABORAR PROPUESTAS capitalizando lo mejor de los dosmundos que sabemos con certeza que conviven en el accionar detodos los agentes, no siempre con adecuada armonía.

La organización del trabajo previo será enfocada según elCRITERIO VENDEDOR (V) PARA PROYECTAR UNA IMAGEN CONFIABLE porquelos estrategas inteligentes saben que hay que parecer para luegotener la oportunidad de hacer.

La organización del trabajo de diagnóstico en el campo serágobernada por el CRITERIO ASCENDENTE (A) PARA COMPRENDERPROBLEMAS porque las organizaciones inteligentes se cuestionansus asuntos desde sus propias bases.

La organización del trabajo de propuesta en el campo secanalizará mediante el CRITERIO DESCENDENTE (D) PARA SOLUCIONARPROBLEMAS porque las organizaciones inteligentes marcan un rumboa través de sus líderes, para no andar a la deriva.

La organización del trabajo de presentación de problemas ysoluciones se encarará mediante el CRITERIO EFECTIVO (E) PARACONVENCER porque las organizaciones inteligentes deben serefectivas al presentar sus propuestas a los decisores.

Las actividades para encarar aquello que es urgente será guiadapor el CRITERIO RESULTADO (R) PARA ATENDER LO URGENTE porquevivimos en una sociedad occidental orientada claramente aresultados y es necesario garantizar la supervivencia.

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Las actividades para encarar lo importante serán guiadas por elCRITERIO PROCESO (P) PARA ATENDER LO IMPORTANTE porque queremosorganizaciones que desarrollen un comportamiento inteligente queles asegure un futuro.

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APROXIMACIÓN A LAS ACTIVIDADES DE CAMPO

Las condiciones iniciales en que se encuentra la organización alcomenzar el proceso de cambio cuentan mucho. Antes que nada ycomo acción previa es necesario confirmar si podemos de empezarel proceso de diagnóstico y propuestas. Y esto tiene que veresencialmente con grado de compromiso con la forma de hacerpropuesta por quienes deben tomar las decisiones y también con lapropia naturaleza de los cambios funcionales esperados por esosdecisores durante el proceso.

También las condiciones intermedias son importantes. En cada fasedel desarrollo es también conveniente confirmar si estamos encondiciones de continuar con el proceso de diagnóstico ypropuestas. Y esto tiene que ver con el mantenimiento delcompromiso con la forma de hacer propuesta en esta instancia porparte de los agentes directamente involucrados y también con laejecución natural de los cambios funcionales esperados por esosagentes durante los pasos previos del proceso.

Con los resguardos debidamente tomados en cada una de lasinstancias, será necesario prepararse adecuadamente para laacción que llevaremos adelante. Primero habrá que comprender lomás posible la situación de la organización. Seguidamenteidentificar los problemas. Más adelante, será necesario elaborarlas propuestas consistentes. Y finalmente habrá que presentaresas propuestas con habilidad para que sean comprendidas yllevadas adelante.

El diagnóstico es el punto de partida del largo camino. En estainstancia se utiliza un procedimiento que básicamente propone laidentificación de los incidentes históricos ocurridos, losproblemas detectados y la percepción de los riesgos potencialesinherentes trabajando en grupos de pares directamente asociadoscon la problemática que se está tratando (a menos que se densituaciones de bloqueo que impidan el trabajo cooperativo de esosagentes).

En tiempo de diagnóstico, los grupos de trabajo deben armarlistas de incidentes, riesgos y problemas que serán la base deldiagnóstico y luego definir propuestas que incluyen posiblesacciones para encarar su instrumentación. ¿Por qué considerarestos tres componentes? Los incidentes son una foto del pasado,los problemas miden el presente y los riesgos potenciales elfuturo.

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De esta manera se logra un enfoque objetivo de los hechos(incidentes), una identificación de asuntos pendientes(problemas) y un análisis de opinión (riesgos), y la definiciónde todo ello con un enfoque de abajo hacia arriba. Desde losaspectos operativos hacia los de supervisión y de éstos a losgerenciales e incluso yendo mucho mas allá si es necesario.

Muchas veces nos centramos en las consecuencias de los problemasque detectamos. Incluso tomamos medidas para eliminar o reduciruna consecuencia no deseada. Sin embargo, lo realmente importantees conocer las causas de los problemas identificados (análisiscausal) para atacarlas ya sea directamente o bien indirectamente.

Complementariamente con la identificación de incidentes, riesgosy problemas y sus causas, se procura organizar una posiblerespuesta operativa a los problemas urgentes y se prepara laidentificación de aquellos requerimientos insatisfechos que sonconsiderados esenciales por los grupos de trabajo en susrespectivos niveles jerárquicos en la organización.

Al diagnóstico siguen las propuestas. Allí se emplea unprocedimiento ordenado de búsqueda de soluciones. Primeroidentificando los problemas focales, luego separando lo urgentede lo importante y finalmente encarando un abordaje sistemáticode cada uno de los asuntos identificados. Con lo urgente laorientación será básicamente a los resultados y con lo importantela orientación será esencialmente a los procesos. Por un lado, lobásicamente cuantitativo y por otro, lo esencialmentecualitativo.

En tiempo de propuestas, a partir de los problemas detectados seformulan retos con formato de preguntas que, si son respondidasadecuadamente, abrirán caminos alternativos a las solucionesentre los que habrá que elegir. En esta etapa se recomienda usarTécnicas de Grupos Nominales que facilitan el trabajo de buscarmuchas propuestas en poco tiempo, también trabajando en grupos depares.

Eventualmente, si se van a replantear actividades sustantivas dela compañía, se recomienda también realizar un proceso de"benchmarking" para mirar que está pasando fuera de laorganización. Porque conocer la naturaleza del éxito ajeno ayudaa generar el propio o por lo menos a no cometer errores. No sedebería perder la oportunidad de averiguar sistemáticamente porqué ciertas empresas son exitosas y sacarle partido a eseconocimiento.

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Sobre esta base debemos proponer acciones. Las recomendacionesfinales deben incluir propuestas realistas que puedan ejecutarseen la práctica, si se logran satisfacer las condiciones mínimasrequeridas para hacer posible la instrumentación de los cambios.Y estas propuestas realistas deben contemplar aspectos objetivosy subjetivos de manera equilibrada porque racionalidad yemotividad son socios a partes iguales en el éxito de cualquieremprendimiento.

Como en general todas las propuestas no pueden desarrollarsesincrónicamente, la forma de hacer las cosas prevé la necesidadde establecer prioridades separando el corto plazo y suorientación a resultados del largo plazo y su orientación aprocesos, considerando en ambos enfoques los recursos humanos ymateriales disponibles y la particular situación de laorganización en cada momento.Finalmente queda en la agenda del solucionólogo competente elcompartir con los que tienen que decidir, aquellas propuestas quehemos elaborado y hacerlo de la manera más eficaz y eficienteposible. Hay que tener presente que la presentación de laspropuestas tiene muchas veces tanta importancia para el éxito delemprendimiento, como la propia propuesta en si misma. Porque paraque algo se implante debe lograrse el consentimiento de losdecisores.

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LAS FASES DE DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE TRABAJO

La primer fase (ACCIONES PREVIAS) apunta a descubrir si estándadas las condiciones para aplicar la "forma de hacer" de maneraexitosa.

La segunda fase (ANÁLISIS) apunta a descubrir cuál es lasituación de la organización en las áreas funcionales sujetas aestudio.

La tercera fase (RESPUESTA) se propone elaborar una respuestainicial para encarar cada problema identificado en la fase deanálisis con un Criterio R.

La cuarta fase (COMPRENSIÓN) procura identificar losrequerimientos insatisfechos de cada área funcional analizada enla organización.

La quinta fase (PRESENTACIÓN) plantea las bases para elmejoramiento del servicio en términos de modernización desistemas de información con un criterio P.

Con el tiempo descubriremos que, pese al esfuerzo conceptual pordiferenciarlas, esas fases no son independientes. Además en loshechos pueden desarrollarse, en ciertos casos, de manerasincrónica.

Se puede mirar las últimas cuatro fases en dos parejas.DIAGNOSTICO-RESPUESTA (2 y 3) por un lado y REQUERIMIENTOS-PROPUESTA por otro (4 y 5).

Cada pareja DIAGNOSTICO-RESPUESTA, REQUERIMIENTOS-PROPUESTA operacomo un conjunto de tareas, con la forma de una burbuja, quepueden arrojar rápidamente muy buenos resultados sobre laorganización que está siendo objeto de diagnóstico y propuestas.

Este juego de DIAGNOSTICO-RESPUESTA y de REQUERIMIENTOS-PROPUESTAopera de manera incremental en dos o cuatro dimensiones.

Puede hacerlo generando series bidimensionales de DIAGNOSTICO-RESPUESTA y también series bidimensionales de REQUERIMIENTOS-PROPUESTA de complejidad creciente.

Además puede hacerlo generando series tetradimensionales deDIAGNOSTICO-RESPUESTA-REQUERIMIENTOS-PROPUESTA también de

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complejidad creciente.

Esta forma de trabajo progresa analizando contradicciones con unsistema de marchas y contramarchas que curiosamente van mejorandola calidad del análisis y las soluciones.

No hay que tenerle miedo a las marchas y contramarchas que estaforma de trabajo pueda generar. No se propone esta forma de hacerpara cumplir con las formalidades sino para obtener buenosresultados.

Es cierto, la idea de desarrollo incremental de las propuestasgenera ciertas distorsiones sobre cuando comienzan y cuandoterminan realmente las fases definidas en este proceso. Sinembargo, este pequeño inconveniente, que atenta contra laformalidad, puede verse ampliamente recompensado con losresultados prácticos parciales que se vayan alcanzando.

No olvidemos que lo importante es obtener resultados aplicablesen la práctica, no construir informes de consultor. Por ello, lasactividades a encarar tienen marcado acento hacia los problemasprácticos de implementación y a la propuesta de solucionespresentadas con rigor, pero también con simplicidad.

Con esta óptica se han buscado un conjunto de instrumentosconsistentes con la forma de hacer que se describirán en detalleen el próximo capítulo incluyendo ejemplos prácticos que permitanver cada una de las herramientas junto con los resultadosobtenidos al utilizarlas.

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LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO

El conjunto de instrumentos de diagnóstico es el siguiente:

E1P Entrevista en un pie.UNA ENTREVISTA CON QUIEN TIENE EL PODERLa idea es aprovechar la relación con quien tiene elpoder para comprenderle y buscar apoyo para encararel encargo.

5X5X5 Lo significativo del pasado, del presente y delfuturo.UNA RESPUESTA PARA SABER COMO ESTAMOSLa idea es comprender los hechos del pasado, laslimitantes del presente y la percepción del futuro.

AC La búsqueda de las fuentes de la insatisfacción.ANÁLISIS CAUSAL. UNA FORMA DE CONOCER LAS CAUSASLa idea es identificar las causas de los problemasdel presente para corregirlos de cara al futuro.

1X1 Un enfoque selectivo de opciones.PASO POR PASO PARA LLEGAR LEJOSLa idea es ser selectivo para lograr el espacio parapoder intentar los cambios requeridos.

ASE Una medida de las fronteras del servicio evaluado.ALCANCE DEL SERVICIO EVALUADOLa idea es comprender con mayor precisión hasta dóndellega el servicio que estamos evaluando.

EIS Una medida de la situación de las personas ESTADO INTERNO DEL SERVICIO

¿QUIEN APOYA EL SERVICIO?La idea es comprender aquello que concierne a laspersonas en el marco del proceso de cambio.

El conjunto de instrumentos propuestos es el siguiente:

RIO Saber lo que genera insatisfacción.REQUERIMIENTOS INSATISFECHOS DE LOS OPERADORES USUARIOSBUSCANDO ANTICIPAR LAS PENASLa idea es comprender aquello que impide la

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satisfacción de los agentes involucrados.

TGN El conocimiento de lo que proponemoslas TÉCNICAS DE GRUPOS NOMINALESBUSCANDO PROPUESTAS CON APOYOLa idea es buscar respuestas internas de maneraequilibrada entre todos los agentes.

6SP En análsis de las propuestas se realiza utilizandolos 6 SOMBREROS DE PENSAMIENTO diferentes quepropone De Bono para ordenar el pensamiento ante cadapropuesta y facilitar la comunicación crítica yproductiva entre las personas.

MEC El conocimiento del contextoMIRAR EL EXITO DE LA COMPETENCIACOMPRENDER EL EXITO DE OTROSLa idea es buscar respuestas externas de maneraequilibrada entre los agentes externos que puedanservir de referencia.

RAR Empezar a cambiar desde dentroREQUERIMIENTO-ACCIÓN-RESULTADOUN ACUERDO PARA HACERLa idea es buscar estructurar esas respuestas quehemos encontrado en tres dimensiones. Lo quenecesito, lo que haré y el resultado que comprometo.

TDM Decidir qué hacer y qué postergarTOMA DE DECISIONES MÚLTIPLESLa idea es encontrar una forma sistemática quepermita tomar las mejores decisiones para seleccionarentre varias RAR posibles.

PBP Tener en cuenta a las personas.Una PROPUESTA BASADA EN LAS PERSONASLA PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONASLa idea es centrar la búsqueda de propuestas en laspersonas relacionadas con los cambios.

MEL Asegurarse respecto del caminoLa MATRIZ DE ESTRUCTURA LÓGICALA CONSISTENCIA DE UNA PROPUESTALa idea es lograr una propuesta lógicamenteconsistente para encarar los cambios.

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FODA Un análisis interno y externoFORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZASLA PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTALa idea es presentar de manera simple aspectosinternos y externos que hacen a la formulación decada propuesta.

ARE La consideración de los riesgos emergentesANALISIS DE RIESGOS EMERGENTESUN ESQUEMA PRACTICO PARA LA CONSIDERACIÓN DE LOSRIESGOS

PIE Presentación de ideas efectivasUN ESQUEMA PRACTICO DE PRESENTACIÓN AJUSTADO ALINTERLOCUTOR

Todas estas herramientas utilizadas en su preciso momento, nospermitirán hacer lo que queremos de manera mas ordenada y sobretodo, sin apartarnos de nuestros términos de referencia, aúncuando seamos tentados para usar indebidamente un atajo quepermita comprender más rápidamente los problemas o encarar másexpeditivamente las soluciones.

NOTA: En documentos anexos encontrará una descripción detalladade las principales herramientas._