SONIA YANETH CHIVATA MALAGON LENNY ROMERO VARGAS …
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1
GENERACIÓN DEL VALOR PARA LA AGENCIA DE VIAJES CORPECOL
VIAJES Y TURISMO MEDIANTE EL DISEÑO DE UN MODELO FINANCIERO
SONIA YANETH CHIVATA MALAGON
LENNY ROMERO VARGAS
PAOLA CASTAÑEDA HENAO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
BOGOTÁ
2017
2
GENERACIÓN DEL VALOR PARA LA AGENCIA DE VIAJES CORPECOL
VIAJES Y TURISMO MEDIANTE EL DISEÑO DE UN MODELO FINANCIERO
ELABORADO POR
SONIA YANETH CHIVATA MALAGON
LENNY ROMERO VARGAS
PAOLA CASTAÑEDA HENAO
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
WILLIAM DÍAZ HENAO
DIRECTOR DE TRABAJO GRADO
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA FINANCIERA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
BOGOTÁ, D.C.
2017
3
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por habernos permitido culminar este diagnóstico, a la
agencia de Viajes Corpecol Viajes y Turismo, por permitirnos realizar el presente
trabajo como aporte a la aplicación de nuestros conocimientos y por brindarnos su
apoyo y tiempo, para generar en la empresa un modelo financiero que le permita
proyectarse.
Al señor Julio Ernesto Herrera
Gerente de Proyectos Corpecol SAS
Por su autorización para realizar el modelo financiero.
Gustavo Ruiz
Auditor Interno Corpecol Viajes y Turismo
Por su importante apoyo y gestión en el análisis de la información histórica.
4
DEDICATORIA
A nuestros padres: Eduardo Chivatá, Alcira Malagón, Adriana Henao, José
Castañeda (Fallecido), Policarpo Romero, Ana Delia Vargas
A nuestra pareja: Gerardo Rodríguez
A nuestros hijos: Sergio Andrés Ariza, Juan Diego Ariza, Juan Diego Rodríguez,
María Alejandra Rodríguez y Ana Lucia Rodríguez
Con todo nuestro amor
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.5
1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL ....................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.5
1.1.1 Nombre de la empresa. ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.5
1.1.2 Tipo de empresa. ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.5
1.1.3 Ubicación.................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.6
1.1.4 Tamaño. ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.6
1.1.5 Visión. ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.1.6 Misión. ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.7
1.1.7 Objetivos Estratégicos. ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.1.8 Ventajas competitivas. ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.7
1.1.9 Descripción de la industria. ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.7
1.1.10 Servicios y productos. .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.9
1.2 EL MERCADO .................................................................................................................................... 21
1.2.1 Tamaño del Mercado. ............................................................................................................. 21
1.2.2 Descripción de la competencia. ............................................................................................... 25
1.2.3 Participación de la empresa y de la competencia en el mercado. .......................................... 26
1.3 PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS. .........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.7
1.3.1 Descripción del Proceso. ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.7
1.3.2 Equipos e Instalaciones. ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.8
1.3.3 Manejo de Inventarios. ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.8
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.9
1.4.1 Organigrama de la empresa. ................................................... ¡Error! Marcador no definido.9
1.4.2 Nómina. ................................................................................................................................... 32
2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 33
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 33
2.2 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 33
2.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 34
2.3.1 General. ................................................................................................................................... 34
2.3.2 Específicos. .............................................................................................................................. 34
2.4 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................................... 34
2.4.1 Métodos basados en el Balance .............................................................................................. 35
2.4.2 Métodos basados en la cuenta de resultados ......................................................................... 36
6
2.4.3 Métodos mixtos, basados en el fondo de comercio o goodwill............................................... 37
2.4.4 Métodos basados en el descuento de flujos. (cash flows)....................................................... 38
2.4.5 EBITDA ..................................................................................................................................... 41
2.4.6 MARGEN EBITDA ..................................................................................................................... 42
2.4.7 LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO ..................................................................... 43
2.4.8 PALANCA DE CRECIMIENTO ................................................................................................... 44
2.4.9 RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO Y DEL ACTIVO ..................... ¡Error! Marcador no definido.5
2.5 DIAGNÓSTICO ...................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.7
2.5.1 Análisis cualitativo. ................................................................................................................. 47
2.5.2 Empresa. .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.3
2.5.3 Industria. ................................................................................................................................. 55
2.5.4 Análisis cuantitativo ................................................................................................................ 60
3 METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 81
3.1 FASES DEL PROYECTO ............................................................................................................. 81 3.2 MODELO FINANCIERO ...................................................................................................................... 81
4 RESULTADOS ..................................................................................................................................... 93
4.1 ESTRATEGIAS ................................................................................................................................... 93
4.2 SUPUESTOS MACRO Y MICRO ECONÓMICOS .................................................................................. 95
4.3 SUPUESTOS PROYECCIÓN. ............................................................................................................... 96
4.4 FLUJO DE CAJA PROYECTADO. ......................................................................................................... 99
4.5 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO. ......................................................................................... 99
4.6 BALANCE GENERAL PROYECTADO. ................................................................................................ 101
4.7 INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOS. ................................................................................ 102
4.8 SIMULACION .................................................................................................................................. 104
4.9 RESUMEN DE ESCENARIOS. ............................................................................................................ 106
5 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 109
6 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 113
7 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 114
7
LISTA DE GRÁFICOS
Ilustración 1. Ingresos Vs Personal Ocupado ............................................................................................ 19
Ilustración 2. Ventas por Tipo de cliente ..................................................................................................... 22
Ilustración 3. Mapa de Procesos Corpecol Viajes y Turismo .................................................................. 27
Ilustración 4. Organigrama Corpecol Viajes y Turismo ............................................................................ 29
Ilustración 5. Nomina Corpecol Viajes y Turismo ...................................................................................... 32
Ilustración 6. Método basado en Valoración de Empresas ...................................................................... 36
Ilustración 7. Tasa Nominal .......................................................................................................................... 48
Ilustración 8. Renta y dividendos de Ecopetrol .......................................................................................... 49
Ilustración 9. Evolución Tasa de Desempleo Nacional ............................................................................. 50
Ilustración 10. Metas de Inflación................................................................................................................. 51
Ilustración 11. Crecimiento Económico ....................................................................................................... 52
Ilustración 12. Llegada de extranjeros a Colombia por género ......................................................................... 54
Ilustración 13. Generaciones asistentes a eventos en Colombia 2012 - 2016 ..................................... 55
Ilustración 14. Pasos Página Web ............................................................................................................... 59
Ilustración 15. Flujo de Caja 2.012-2016 .................................................................................................... 64
Ilustración 16. Peer Group 2.015 ................................................................................................................. 66
Ilustración 17. Análisis de la Competencia 2.015 ...................................................................................... 66
Ilustración 18. Rotación de cartera, Ingresos, deudores 2.015 ............................................................... 67
Ilustración 19. Gastos de admon y Ventas, Costos y Gastos por pagar y gastos operacionales
2.015 ................................................................................................................................................................. 68
Ilustración 20. Liquidez, Pasivo Corriente y Activo Corriente 2,015 ....................................................... 68
Ilustración 21. Ingresos, Utilidad Operacional y Margen Operacional 2.015 ........................................ 69
Ilustración 22. Ingresos, Utilidad Neta, Margen Neta 2.015 .................................................................... 70
Ilustración 23. Endeudamiento corto plazo, Pasivo Corriente, Pasivo Total 2.015 ............................. 71
Ilustración 24. Endeudamiento Largo Plazo, Pasivo Largo Plazo, Pasivo Total 2.015 ....................... 72
Ilustración 25. Endeudamiento Financiero, Obligaciones Financieras y Pasivo Total ........................ 73
Ilustración 26. Rentabilidad Operativa 2.012 - 2015 ................................................................................. 73
Ilustración 27. Rentabilidad Patrimonial 2012 – 2.015 ............................................................................. 74
Ilustración 28. Márgenes de Utilidad 2012 - 2015 ..................................................................................... 75
Ilustración 29. Indicadores de Endeudamiento .......................................................................................... 76
Ilustración 30. Indicadores de Productividad 2012 - 2015 ....................................................................... 78
Ilustración 31. Indicadores Liquidez 2012 - 2015 .............................................................................................. 78
Ilustración 32. Razón Corriente 2012 - 2015.............................................................................................. 79
Ilustración 33. Comportamiento Consumo Gays Vs Heterosexuales .................................................... 84
Ilustración 34. Estrategias ............................................................................................................................. 93
Ilustración 35. Flujo de Caja Proyectado .................................................................................................... 98
Ilustración 36. Indicador Financiero de Liquidez 2017 - 2021 ............................................................... 103
Ilustración 37. Indicador de Rentabilidad 2017 - 2021 ........................................................................... 103
Ilustración 38. Indicador de Productividad 2017 - 2021 ......................................................................... 104
Ilustración 39. Endeudamiento 2017 - 2021 ............................................................................................. 104
Ilustración 40. Proyección Montecarlo ...................................................................................................... 105
Ilustración 41. Análisis DOFA ..................................................................................................................... 111
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Direcciones Oficinas en el País .................................................................................................... 16
Tabla 2. Clientes Corporativos Corpecol Viajes y Turismo ...................................................................... 23
Tabla 3. Perfil de Clientes ............................................................................................................................. 25
Tabla 4. Indicadores de Productividad 2012 - 2015 .................................................................................. 77
Tabla 5. Estrategia No. 1 ............................................................................................................................... 83
Tabla 6. Estrategia No. 2 ............................................................................................................................... 83
Tabla 7. Estrategia No. 3 ............................................................................................................................... 83
Tabla 8. Recomendaciones .......................................................................................................................... 94
Tabla 9. Supuestos Macroeconómicos ....................................................................................................... 95
Tabla 10. Flujo de Caja Proyectado 2017 - 2021 ...................................................................................... 96
Tabla 11. Estado de Resultados Proyectado 2017 - 2021 ....................................................................... 99
Tabla 12. Balance general Proyectado 2017 - 2021 ............................................................................... 100
Tabla 13.Escenarios .................................................................................................................................... 106
Tabla 14. Escenarios ................................................................................................................................... 107
Tabla 15. Comportamiento Ventas Vs Ingresos ...................................................................................... 109
9
GLOSARIO
AGENCIAS DE VIAJE: Son Agencias de Viajes y Turismo las empresas
comerciales, debidamente constituidas por personas naturales o jurídicas que se
dediquen profesionalmente a vender planes turísticos. ”. Artículo 2, Decreto 502
de1.9961
ANATO: Entidad sin ánimo de lucro y de carácter gremial que representa,
defiende y promociona los intereses generales del turismo y de las Agencias de
Viajes en Colombia2
CONFECAMARAS: Organismo de carácter nacional que coordina y brinda
asistencia en el desarrollo de sus funciones a las Cámaras de Comercio
colombianas, entre otras las funciones públicas delegadas por el Estado3
IATA: Es la entidad a nivel mundial que regula el funcionamiento de las agencias
de viaje con relación a las líneas aéreas. Su cede esta en Montreal-Canadá y sus
oficinas administrativas se encuentran en Ginebra-Suiza, su misión es la de
representar, dirigir y servir a la industria de las aerolíneas a nivel mundial, la IATA
está integrada por 230 compañías que representan el 93% del tráfico aéreo
internacional4.
INDICADOR FINANCIERO: Es una relación entre cifras extractadas bien sea de
los estados financieros principales o de cualquier otro informe interno o estado
financiero complementario o de propósito especial, con el cual el analista o usuario
1https://fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/1997/DECRETO_502_DE_1997.pdf
2http://www.anato.org/es/content/quienes-somos
3http://www.confecamaras.org.co/
4http://aviaciondelmundo.blogspot.com.co/2011/08/que-es-la-iata.html
10
busca formarse una idea acerca del comportamiento de un aspecto, sector o área
de decisión específica de la empresa5.
FINANZAS: Tienen por objeto la maximización de los recursos de la empresa, en
tendiéndose por maximización, la consecución de recursos de las fuentes más
baratas disponibles para su aplicación en los proyectos más productivos tratando
de disminuir al mínimo el riesgo en su aplicación, cubriendo desde la planeación
financiera que a su vez involucra la estimación de entradas y salidas de fondos de
la caja de operación, así como su uso, inversión, distribución y control6
TASA DE CAMBIO: La tasa de cambio mide la cantidad de pesos que se deben
pagar por una unidad de moneda extranjera. En nuestro caso se toma como base
el dólar porque es la divisa más utilizada en Colombia para las transacciones con
el exterior. Igual que el precio de cualquier producto, la tasa de cambio sube o
baja dependiendo de la oferta y la demanda. Cuando la oferta es mayor que la
demanda, es decir, hay abundancia de dólares en el mercado y pocos
compradores, la tasa de cambio baja; y cuando hay menos oferta que demanda
(hay escasez de dólares y muchos compradores), la tasa de cambio sube7.
COSTO DE CAPITAL: Es el costo promedio ponderado de las fuentes que
financian una empresa o un proyecto de inversión. Los recursos requeridos para
financiar la inversión inicial del proyecto, cualquiera sea la fuente que los provean,
tienen un costo, el cual debe ser pagado por el proyecto, el costo de estos
recursos es la tasa de oportunidad del inversionista8.
5GARCÍA, Oscar. Administración financiera – fundamentos y aplicaciones. Rentabilidad. Capitulo complementario n° 2:
Inducción al diagnóstico financiero. [En línea]: http://www.oscarleongarcia.com/site/documentos/complem02ed4revisiondelosEEFF.pdf p 2. 6 LEVY, Luis Haime. Planeación Financiera en la Empresa Moderna. [En línea]:
https://books.google.com.co/books?id=zrjKBSptgdcC&dq=planeacion+financiera&hl=es&sitesec=reviews. Citado el 09 de Septiembre. 7http://www.banrep.gov.co/es/contenidos/page/qu-tasa-cambio
8 MEZA, Jhonny de Jesús. Evaluación Financiera de Proyectos. Tercera edición, Bogotá D.C., Colombia. 2013.
Pág. 221
11
FREELANCE: Trabajador autónomo que trabaja para sí mismo y cuya actividad
principal es prestar servicios a terceros a cambio de una compensación
económica9.
COMMUNITY MANAGER: Persona que actúa como auditor de una marca en las
reses sociales. Es un puesto de trabajo dentro de la mercadotecnia en redes
sociales, siendo su función ejecutar lo que los administradores o gestores de
redes sociales planifican10.
CONSOLIDADORA: Agencia que tiene la potestad de emitir tiquetería a
FreeLancer y agencias que no están acreditadas en IATA.
AGENCIA DE VIAJES MINORISTA: Comercializan el producto de los mayoristas
vendiéndolo directamente al usuario turístico. Así también proyectan, elaboran,
organizan o venden al turista toda clase de servicios y viajes combinados, no
pudiendo ofrecer ni comercializar sus productos a través de otros servicios11.
AGENCIA DE VIAJES MAYORISTA: Son Agencias de Viajes Mayoristas las
empresas comerciales, debidamente constituidas por personas naturales o
jurídicas que se dediquen profesionalmente a programar y organizar planes
turísticos12.
COUNTER o FRONT OFFICE: Se conoce con este nombre a los mostradores que
cada aerolínea tiene en los aeropuertos.13
GDS: Siglas de Global Distribution System. Sistema informático de reservas que
no se limita a compañías aéreas, sino que cubre cualquier reserva en otro tipo de
9https://www.gerencie.com/trabajo-freelance.html
10http://www.uncommunitymanager.es/un-community-manager/
11http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/men_udea/mod/page/view.php?id=19302
12https://fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/1997/DECRETO_502_DE_1997.pdf
13http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-814046
12
industria turística. Surgieron a partir de los CRS. Sistema de distribución de
reservas14.
14
http://www.poraqui.net/glosario/GDS
13
RESUMEN
La elaboración del presente trabajo, tiene por objeto proponer herramientas
financieras que generen valor, para la Corpecol Viajes y Turismo Viajes y turismo
empresa del sector turístico, cuya actividad es la prestación de servicios de
intermediación para la venta de paquetes turísticos, tiquetes, planes, tarjetas de
asistencia, hoteles, cruceros, trenes, entre otros. Todo esto basados en la
información histórica suministrada por la empresa durante los años 2.012 al 2.016
tal como estados financieros, información cualitativa, análisis del sector turístico y
otros antecedentes.
Identificadas las diferentes situaciones y evidenciadas tanto en el entorno
económico del sector como las propiciadas por la empresa se propusieron
estrategias de generación de valor que incluyen la creación de tres líneas nuevas
de negocio como son el Turismo Gay, Turismo Medico y Turismo Ecológico.
Para el cumplimiento del objetivo general se desarrolló un modelo financiero
proyectado a 5 años teniendo en cuenta que la visión de la empresa está definida
para el año 2.022
PALABRAS CLAVE: Turismo, intermediación, ruta, producto, estrategia,
valoración, inductor, indicador, convenio.
14
INTRODUCCION
Actualmente las empresas buscan evolucionar y alcanzar diferencias que las
mantengan vigentes. Dentro de este proceso se desarrollan técnicas que buscan
maximizar beneficios y crecer, buscando posicionamiento y generando valor en el
mercado para la organización. Este fenómeno se ve especialmente marcado en el
sector turismo a raíz de los grandes cambios a los que se ha visto abocado este
ramo de la economía, por la absorción de las empresas financieramente
consolidadas y el comercio electrónico que obliga a las pequeñas agencias a
desaparecer o fusionarse para permanecer en el mercado.
Este trabajo parte del objetivo de conocer el valor de mercado de Corpecol Viajes
y Turismo mediante la aplicación del método de flujo de caja descontado y realizar
un diagnóstico, calculando diferentes indicadores e inductores de valor que
permitan evaluar la situación actual de la empresa para luego proyectar
estrategias y apoyar la toma de decisiones de la Junta Directiva, que le permitan
establecer la viabilidad de sostenimiento de la agencia, teniendo en cuenta que
para la fecha de corte de la información contable suministrada, arrastra una
perdida bastante considerable durante sus últimos 5 años de operación.
El cálculo de los indicadores tradicionales ha sido relevado y para realizar las
mediciones en las empresas, hoy contamos con herramientas que permiten
establecer de forma más acertada la realidad financiera de las empresas frente a
su situación de liquidez, endeudamiento y rentabilidad, complementado con
inductores como el EVA, el WACC, el EBITDA entre otros.
15
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCION GENERAL
1.1.1. Nombre de la empresa
PROYECTOS CORPECOL S.A.S
1.1.2. Tipo de empresa
Sociedad por Acciones Simplificada, creada en el año 2.011 según Matricula
Mercantil No. 02073423, estructurada internamente con tres unidades de negocio
a saber: Corpecol Viajes y Turismo, Banca de Garantías y Centro de Estudios
Corpecol.
Corpecol Viajes y Turismo es una agencia de viajes que desarrolla internamente
procesos como minorista, mayorista y Consolidadora, actividades propias de
prestación de servicios integrales de intermediación a nivel turístico.
La Segunda Unidad de negocio llamada Banca de Garantías tiene por objeto
afianzar los créditos autorizados a los asociados al fondo de empleados Corpecol -
Corporación Fondo de Empleados de la Industria Petrolera- siendo este el único
accionista de Proyectos Corpecol SAS.
La Tercera Unidad de negocio es el Centro de Estudios Corpecol, una Institución
de Educación Técnica Laboral que desarrolla tres programas de educación técnica
laboral con enfoque para el trabajo y desarrollo humano para el sector Turismo y
Propiedad Horizontal.
Es importante aclarar que la valoración económica y financiera se realizará
específicamente a la agencia de Viajes “Corpecol Viajes y Turismo”, teniendo en
cuenta que como unidad de negocio independiente presenta pérdidas acumuladas
de alto nivel.
16
1.1.3. Ubicación
La sede principal de la compañía se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, en
el barrio SagradoCorazón, Carrera 13 N. 37-25.
La agencia cuenta con cinco sedes adicionales en diferentes ciudades del país
como son:
Cartagena
Cúcuta
Bucaramanga
Barrancabermeja
Tabla 1. Direcciones Oficinas en el País
Fuente 1. Corpecol Viajes y Turismo
1.1.4. Tamaño
De acuerdo a la Ley 905 de 2004, la compañía se clasifica como Pequeña
empresa. A 31 de diciembre de 2.016registró ventas por $1.597.694.379,00 y
activos por $1.274.989.428,00, con una planta de personal de 22 empleados.
1.1.5. Visión
Ser en el año 2.022, una empresa de servicios turísticos, rentable y auto-
sostenible basada en un comercio justo.
17
1.1.6. Misión
Ofrecer el mejor portafolio en viajes y turismo, teniendo en cuenta las necesidades
y expectativas de nuestros clientes, prestando un servicio de alta calidad con un
personal calificado y comprometido.
1.1.7. Objetivos estratégicos
Fomentar el desarrollo competitivo y sustentable de la industria de los viajes y el
turismo, tanto en destinos, como en empresas del sector, a partir del
aprovechamiento responsable de la diversidad natural y cultural, el fortalecimiento
productivo de comunidades étnicas y la innovación en los productos y servicios
que se ofertan en las distintas regiones y territorios de Colombia.
1.1.8. Ventajas competitivas
Para Corpecol Viajes y Turismo el cliente es la razón de ser, por tanto, ofrece un
servicio personalizado con el objetivo de conseguir la mejor relación calidad precio
en las compras de los clientes, ya sea que escoja una fórmula de viaje económica
o una fórmula de alta comodidad.
Debido a que la Agencia de viajes es creada por el fondo de empleados
funcionarios y jubilados de Ecopetrol la empresa cuenta con un convenio especial
con Ecopetrol quienes adquieren los servicios de la Agencia.
1.1.9. Descripción de la industria
Corpecol Viajes y turismo concentra sus operaciones en la industria del turismo
que en Colombia ha sido un sector de la economía muy importante porque se
reconoce como uno de los principales generadores de progreso, desarrollo y
empleo.
18
Esta industria ha venido creciendo sustancialmente, Colombia en los últimos años
ha logrado fortalecer el portafolio de productos que resultan atractivos para el
viajero de hoy y que responden a las tendencias mundiales.
Cada vez son más las empresas turísticas, de gran importancia en el mundo, que
incluyen los productos nacionales en sus catálogos y lo han hecho con impacto en
mercados de la región y de Europa; el turismo, es una de las locomotoras de la
economía nacional, registró en el año 2.015 la creación de 716 agencias de viaje
respecto a 2.014, según un análisis de Anato basado en cifras de Confecámaras.
Según cifras de la Cámara de Comercio la venta de tiquetes aéreos tanto para
destinos nacionales como para internacionales, registró ingresos de US$1.336
millones y US$3.000 millones si se suman los demás servicios ofrecidos por las
agencias, las cuales generan 85% de las ventas en Colombia.
Por otro lado el comportamiento del sector se ha visto influenciado por el
incremento en la utilización de plataformas online.
Como lo indica la gráfica siguiente en el trimestre octubre - diciembre de 2016 los
ingresos nominales de las agencias de viaje registraron una variación de -2,5 %
comparado con el trimestre octubre - diciembre de 2015 la variación de los
ingresos nominales fue 1,3 %.
19
Ilustración 1. Ingresos Vs Personal Ocupado
Fuente 2. DANE (muestra trimestral Agencias de Viajes)
En cuanto al personal ocupado en las Agencias de viajes en el trimestre octubre -
diciembre de 2016 el personal ocupado de las agencias de viaje registró una
variación de -7,2 % con relación al mismo trimestre de 2015 cuando fue -5,5 %.
Este comportamiento del empleo responde a que los desarrollos tecnológicos
conllevan la sistematización de algunos procesos logísticos y operativos que
anteriormente eran realizados en mayor medida con personal ocupado.
1.1.10. Servicios y Productos
La agencia de viajes y turismo Corpecol ofrece dentro de su portafolio de servicios
productos como venta de tiquetes, alojamiento, alquiler de vehículos, cruceros,
programas para quinceañeras, trámite de visas, excursiones y viajes
empresariales.
Entre los servicios que ofrece la Agencia están:
Viajes corporativos: En el cual se signara un asesor especializado quien
se encargará de las necesidades de viajes en todos los niveles, con el objeto de
ser un aliado valioso, generador de ahorro de forma eficiente, logrando el
20
cumplimiento del presupuesto y política de viajes, utilizando experiencia, recursos
humanos y tecnológicos con la idea de asegurar la calidad, el bienestar y la
comodidad de los ejecutivos en cada viaje.
Convenios: Con aerolíneas, cadenas hoteleras y/o proveedores de
servicios, que la empresa utilice con más frecuencia, acuerdos corporativos que
pueden generar descuentos, millas, up-grades y otros beneficios determinados por
el volumen de compras mensuales sujetos a revisión y constante mejora. Si estas
compañías ya cuentan con estos acuerdos, se tratará de mejorarlos y maximizar
los beneficios y ahorro.
Congresos, convenciones, incentivos y grupos de salidas puntuales:
La organización y logística de estos eventos puede convertirse para las
compañías en un sinfín de pequeños detalles que deben ser coordinados
cuidadosamente para lograr un éxito total. Por tanto para estos eventos se ofrecen
las mejores condiciones económicas en el manejo de grupos, con tarifas aéreas y
terrestres, servicios hoteleros, traslados y excursiones en cualquier destino
nacional o internacional, siempre asegurando calidad, dentro del presupuesto
asignado, generando el impacto esperado.
Reportes e informes: Se presentaran reportes mensuales de las compras
realizadas por la empresa, reflejando los datos relevantes solicitados para obtener
una buena administración y control.
La Agencia cuenta con:
Asesoría personalizada para toda clase de viajes.
Atención exclusiva para agencias, asignando un asesor, el cual se
encargara de atender sus necesidades de viajes.
Envío constante de información, actualización, promociones, novedades.
Atención electrónica de 24/7
Entrega personalizada de facturación Realización de Web checkin y
asignación de sillas.
21
Apertura de códigos con las aerolíneas de acumulación de millas para
viajeros frecuentes.
Generación de Informes de Gestión y Financieros para cuentas corporativas
de acuerdo con sus necesidades y políticas de viajes.
Servicio de Aeropuerto 24 horas (con reserva anticipada).
1.2. EL MERCADO
1.2.1. Tamaño del mercado
Los productos ofrecidos por la agencia de viajes van destinados a todo tipo de
consumidores que tengan la necesidad o el deseo de realizar un viaje ya sea
vacacional, negocios, culturales, excursiones entre otros.
La agencia de viajes cuenta con más de 300 clientes los cuales desarrollan
diferentes actividades económicas en los que se encuentran:
1.2.1.1. Clientes actuales: Para Corpecol Viajes y turismo el enfoque está dado
en clientes vacacionales, aunque actualmente tiene dos mercados potenciales que
son el Corporativo y el Solidario.
En el Vacacional por el departamento de mayoreo, ofrece paquetes turísticos que
incluyen tiquetes aéreos y terrestres para los clientes particulares, colegios,
grupos, y eventos, el cual principalmente debe formar un voz a voz entre los
clientes para generen un mayor volumen de venta y clientes a futuro para los otros
dos sectores, corporativo y solidario.
Corpecol viajes y turismo segmenta sus clientes internamente por tipo de venta, lo
cual se puede evidenciar en la siguiente gráfica:
22
Ilustración 2. Ventas por Tipo de cliente
Fuente 3. Corpecol Viajes y Turismo
La agencia de Viajes cuenta con los clientes del sector corporativo y el sector
solidario. El corporativo dirigido a empresas cuyo objeto social y servicio requiere
traslados a nivel nacional e internacional, buscando optimizar sus recursos
dispuestos para este fin y logrando beneficios no económicos sino de servicio para
el cliente, son como el cliente VIP de la agencia ya que son los que deben generar
mayores ingresos pues va dirigido al tema empresarial, todo lo referente a viajes
de trabajo, eventos, convenciones y congresos de la compañía.
El solidario, está enfocado en los diferentes fondos y cooperativas, buscando el
beneficio tanto para la compañía como para el asociado afiliado, pero en cuyo
caso enfoca el portafolio a ofrecer un servicio que optimice los créditos del fondo o
cooperativa, generando así ingresos que benefician al cliente principal que es el
fondo y generando un grado de satisfacción al afiliado que lo lleve a sentirse
satisfecho por los productos y convenios ofrecidos de su fondo.
Algunos de los principales clientes corporativos son:
CONSOLIDACION 32%
CREDITO CORPECOL
14%
CTA. CORPORATIV
AS 17%
ECOPETROL 15%
FONDOS 1%
PERSONALES 21%
VENTAS POR TIPO DE CLIENTE
23
Tabla 2. Clientes Corporativos Corpecol Viajes y Turismo
CLIENTES CORPORATIVOS
EMPRESA DOMICILIO
PRINCIPAL
CATEGORIA
TURISMO SOLIDARIO BOGOTA CTA CORPORATIVA
LUDI REPRESENTACIONES BOGOTA CTA CORPORATIVA
TURISMO MUNDO LATINO BOGOTA CTA CORPORATIVA
CM TROPICAN BOGOTA CTA CORPORATIVA
SANTINI TRAVEL BOGOTA CTA CORPORATIVA
KNAUF DISTRIBUIDORA BOGOTA CTA CORPORATIVA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR CARTAGENA CTA CORPORATIVA
PERFORMANCE BOGOTA CTA CORPORATIVA
KNAUF DE COLOMBIA BOGOTA CTA CORPORATIVA
RTRC COLOMBIA BOGOTA CTA CORPORATIVA
VIRTUAL PAGOS BOGOTA CTA CORPORATIVA
DITECSA BARRANCABERMEJA CTA CORPORATIVA
TRANSPETROL CARTAGENA CTA CORPORATIVA
AXURE TECHNOLOGIES BOGOTA CTA CORPORATIVA
PANELTEC SAS BOGOTA CTA CORPORATIVA
COOPMSD BOGOTA CTA CORPORATIVA
EAGLEBURGMANN BOGOTA CTA CORPORATIVA
EP SOLUCIONES CARTAGENA CTA CORPORATIVA
INFORMATICA Y GESTION STEFANINI BOGOTA CTA CORPORATIVA
LIGA BOLIVARIENSE DE VOLLEYBOL CARTAGENA CTA CORPORATIVA
FIDUAGRARIA BOGOTA CTA CORPORATIVA
FERROALQUIMAR SA CARTAGENA CTA CORPORATIVA
GESTION E INNOVACION BOGOTA CTA CORPORATIVA
DRILLTEK BOGOTA CTA CORPORATIVA
CORPOCAMPO BOGOTA CTA CORPORATIVA
GEOAMBIENTAL BOGOTA CTA CORPORATIVA
SERCONTEC LTDA CARTAGENA CTA CORPORATIVA
Fuente 4. Corpecol Viajes y Turismo
Knauf de Colombia: Es un cliente corporativo dedicado a la producción de
yeso y construcción en seco de espacios interiores. Con unas compras totales
de $562.710.664.
Performance LTDA: Es un cliente corporativo dedicada a eventos,
lanzamientos, campañas, activaciones, torneos deportivos, seminarios,
24
congresos, convenciones, ferias y producción de eventos en Bogotá, Medellín,
Bucaramanga, Cartagena y Cali con disposición de trabajar en otras ciudades
del país. Con unas compras totales de $274.139.077.
Universidad Tecnológica de Bolívar: Es un cliente corporativo dedicado a la
academia ubicada en la ciudad de Cartagena. Con unas compras totales de
$291.306.739.
Funcionarios Ecopetrol: Son personas naturales pensionados y activos de
Ecopetrol que adquieren productos para sus viajes de comisiones y
personales.
Consolidación: La unidad de consolidación de la agencia de viajes está
conformada por vendedores externos llamados Freelance que no tienen un
vínculo directo con la agencia pero que intermedian los servicios con la
prestación de comisiones y se garantizan mediante la firma de contratos de
corretaje.
Es importante indicar que la mayoría de los clientes que tiene la Agencia de Viajes
son de más de 5 años lo cual se evidencia que la Agencia genera confianza y
fidelidad por parte de sus compradores.
1.2.1.2. Clientes potenciales: La agencia de viajes está enfocada en llegar a
los siguientes grupos de clientes.
25
Tabla 3. Perfil de Clientes
Fuente 5. Elaboración Propia
1.2.2. Descripción de la competencia:
El mercado del turismo por ser uno de los fuertes de la economía colombiana,
tiene muchos competidores, los principales son las agencias de viajes con el
mismo fin, proveedores directos del servicio en emisión de tiquetes o servicio de
alojamiento, competencia indirecta tal como las empresas que se dedican a hacer
tours especializados y agencias que coordinan convenciones.
Cabe mencionar que los clientes que posee la agencia en su mayoría tienen una
antigüedad de más de 3 años con quienes se han pactado esquemas de negocio
diferentes y en la actualidad la prestación de servicio siempre es efectiva, razones
que impiden que un competidor pueda mejorar las condiciones ofrecidas y que por
el contrario permiten un crecimiento constante de la compañía.
La competencia a la que se enfrenta la agencia se ve marcada por diferencias
tales como mayor antigüedad en el mercado, infraestructura y solidez económica,
por tanto, tienen compradores fijos, lo que genera confianza.
26
Los principales competidores analizados de acuerdo al comportamiento histórico
revelado en los estados financieros, manteniendo un rango de similitud en
términos de activos e ingresos fueron:
Munditur S.A.
Cristian Cabrales Y Cía. SAS
Idealtour Ltda.
Turismo Total S.A.
Terra Nova Cía. S.A.S.
1.2.3. Participación de la empresa y de la competencia en el mercado:
De acuerdo a las nuevas necesidades del mercado la agencia de viajes incursiono
y se está especializando en brindar servicios de valor agregado como son las
ventas por internet la cual está teniendo auge, debido a que, por este medio, los
clientes rompen la barrera geográfica. Las agencias de viaje que entienden el
poder de Internet han cambiado esta práctica para generar información
constantemente y anticiparse a las necesidades y solicitudes de los clientes.
Aunque Corpecol Viajes y Turismo presenta un nivel creciente de ingresos
diversificado en un gran número de clientes, no alcanza a cubrir el 1% del total de
las exigencias del mercado turístico a nivel nacional, principalmente por el enfoque
y nicho de mercado que tiene la Agencia
A pesar de la alta competencia, el mercado es lo suficientemente amplio para
permitir el desarrollo de una Agencia de viajes como Corpecol Viajes y Turismo.
Dentro de las fortalezas que Corpecol Viajes y Turismo tiene a su favor es un alto
nivel de competitividad, experiencia en el mercado, buen respaldo financiero,
estructura necesaria para desarrollar el negocio, cuenta con proveedores de alta
calidad y personal idóneo en cada área para la prestación de los servicios
solicitados por los clientes. Con relación a las oportunidades la Agencia de viajes
tiende a generar un alto posicionamiento en el mercado por medio de redes
27
sociales, fácil acceso a la información, lograr mejores acuerdos de pago con los
proveedores y crecimiento y desarrollo a nivel nacional o internacional.
1.3. PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
1.3.1. Descripción del proceso:
Corpecol Viajes y Turismo tiene estructurada la prestación de los servicios dentro
del sistema de gestión de calidad con la definición de cada uno de los procesos.
Los procesos internamente están estructurados en tres grupos llamados procesos
gerenciales, procesos de desarrollo y procesos de apoyo, que parten de las
necesidades del cliente y desencadenan varios procedimientos internos a nivel de
estrategia, cubrimiento de operación y financieros para lograr la satisfacción total
Ilustración 3. Mapa de Procesos Corpecol Viajes y Turismo
Fuente 6. Corpecol Viajes y Turismo
28
del cliente. Todo esto medido en términos de formatos, estándares y medición de
tiempos para mantener y garantizar la prestación de servicios con calidad.
1.3.2. Equipos e Instalaciones
Corpecol Viajes y Turismo está ubicada en una zona estratégica en la ciudad de
Bogotá, donde se encuentra el equipo administrativo y parte de la fuerza de ventas
(minorista y mayorista), quienes se encargan de atender directamente a los
clientes.
Igualmente cuenta con 4 sedes en Colombia ubicadas en las siguientes ciudades:
1 Oficina en Cartagena
2 Oficinas en Barrancabermeja
1 Oficina en Cúcuta
2 Oficinas en Bucaramanga
Cada oficina cuenta con equipos portátiles, planta telefónica, escritorios y otros
muebles además de los servicios públicos básicos como energía, alcantarillado,
agua e internet de gran capacidad.
Internamente las oficinas mantienen una distribución estándar que permiten
manejar los espacios acorde, a las necesidades de los clientes ya que en el sector
se debe contar con un counter o front office para la atención de primera mano al
ingreso de las instalaciones.
29
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.4.1. Organigrama de la empresa
Ilustración 4. Organigrama Corpecol Viajes y Turismo
Fuente 7. Corpecol Viajes y Turismo
La estructura de Corpecol Viajes y Turismo está organizada de la siguiente forma:
Junta Directiva: La Junta Directiva está conformada por 5 miembros
principales y 5 miembros suplentes quienes ejercen labor de análisis y toma
de decisiones frente a cada de las situaciones que se presentan en la
agencia de viajes. Esta junta directiva es creada en el año 2.011 por los
mismos directivos del Corpecol – Corporación Fondo de Empleados de la
Industria Petrolera- como único accionista de la empresa.
Esta junta directiva sesiona ordinariamente cada mes en reuniones
presenciales y/o virtuales y convoca reuniones extraordinarias cuando se
cree la necesidad.
Revisoría Fiscal: La revisoría fiscal es ejercida por un ente externo
contratado por periodos de dos años y se encarga de evaluar
30
continuamente el cumplimiento de todas las normas legales, tributarias,
financieras y contables de la agencia.
Control Interno: El control interno es una figura sugerida por la Junta
Directiva y creada desde el año 2.013 como una necesidad de control ante
la presentación de varios eventos de fraude.
Gerente: Es el encargado de la planeación, organización, y control de los
temas administrativos, velar por el buen funcionamiento de la organización.
Director Comercial: El perfil de este funcionario tiene la misión de
estructurar, organizar y definir procedimientos comerciales que permitan el
crecimiento de la agencia a nivel de ventas y reconocimiento tanto en el
sector de hidrocarburos y demás sectores de la económica colombiana.
Coordinador Comercial: Este funcionario es el encargado de apoyar
directamente la dirección comercial con la asignación de algunos mercados
específicos y la programación de ferias y eventos en los que pueda
participar la agencia.
Ejecutivo de Cuenta: El perfil del ejecutivo de cuenta fue creado para
soportar a los asesores minoristas y de consolidación en el proceso de
mantenimiento de clientes y apoyo en cotizaciones.
Asesor Turismo Minorista: Funcionario encargado de satisfacer las
necesidades de los clientes que se contactan directamente con la agencia
por diferentes medios como presencial, telefónico o virtual, ya sean
personas naturales o cuentas corporativas. Debe cotizar, organizar planes y
cerrar la venta.
Asesor Turismo Consolidación: Funcionario encargado exclusivamente de
atender a los Freelance que tiene la agencia en la emisión de tiqueteria y
todos los procedimientos que se deriven de cada venta.
Director Mayoreo: Funcionario encargado de negociar con los diferentes
operadores las tarifas y mark up que la agencia va a recibir por el servicio
de intermediación, al igual que supervisar el proceso de ensamble de
paquetes que se ofrecen al cliente final.
31
Asesor Turismo Mayoreo: Funcionario encargado de ejecutar las
negociaciones pactadas y realizar la venta al cliente final que deber ser
agencias minoristas o Freelance
Director Contable: Funcionario encargado de planear, organizar, administrar
y garantizar la exactitud de la información financiera y contable de
Proyectos Corpecol S.A.S
Analista Contable: Funcionario encargado de analizar, verificar e ingresa la
información contable y operativa de Corpecol Viajes y Turismo.
Asistente Contable y de operaciones: Funcionario encargado de analizar y
consolidar la información contable directamente relacionada con la
operación a nivel de tesorería, facturación, cartera y reportes.
Auxiliar Contable: Funcionario encargado de realizar varias funciones
relacionadas con la contabilidad como causación, cartera, facturación entre
otros.
1.4.2. Nómina:
Cuadro informativo de los sueldos y salarios de cada cargo con su carga
prestacional.
32
PAG
O DA
TOS BA
SICO
S D E V
E N G A
D OD E D U C
C I O
N E S
NIT: 900.421.392-3
NOM
INA 16-31 DIC
IEMBRE DE 2016
VIA
JES Y TURISMO
SUELDO
BASICO 2016
DEVENGADO
510506
AUXILIO
DE
TRANSP.
PROMEDI
O
VACACIO
NES
DIAS
A
PAGA
R
VACACIONE
S
AUX
MOVILIZA
CION
TOTAL
DEVENGADOSALUD 4%
PENSION
4.000%
FDO DE
SOLIDARI
DAD
PENALIDA
D FC-
FONTUR
APORTES
CORPECOL
PRESTAMOS
CORPECOL
AHORROS
CORPECO
L
TOTAL
DEDUCCIO
NES
VALOR
NOMINA
1A
LONSO
CARDENA
S JESSICA A
LEXANDRA
1,033,775,68415
1,380,000690,000
00
0690,000
27,60027,600
083,475
51,0000
0189,675
500,325
2CA
BARCA
S TORRES RUTH M
ARIA
45,485,685
01,437,000
00
00
00
00
00
3CHIV
ATA
MA
LAG
ON SO
NIA Y
ANETH
52,182,16315
3,396,0001,698,000
00
01,698,000
67,92067,920
33,96051,000
00
220,8001,477,200
4FA
BRA CELIS M
ARIA
ELQUI
51,766,83715
1,432,000716,000
00
0716,000
28,64028,640
051,000
232,4350
340,715375,285
5G
ARCIA
TORRES JIM
MY
ANDRES
79,864,79015
2,000,0001,000,000
00
01,000,000
40,00040,000
028,543
51,000535,147
0694,690
305,310
6G
OM
EZ MEJIA
JAV
IER80,472,361
15697,000
348,50038,850
0215,000
602,35013,940
13,9400
51,0000
078,880
523,470
7LO
PEZ ROM
ERO SO
NIA M
AY
ERLY1,018,446,632
161,392,000
742,4000
221,020,800
01,763,200
70,52870,528
0153,000
604,0050
898,061865,139
8M
ARTINEZ RO
MA
N LAURA
JULISSE1,098,611,263
151,438,000
719,0000
00
719,00028,760
28,7600
21,80051,000
300,7340
431,054287,946
9M
ARTINEZ V
ARG
AS A
NDRES ALFO
NSO74,186,051
151,440,000
720,0000
00
720,00028,800
28,8000
38,68051,000
254,0330
401,313318,687
10M
ENDEZ ISAZA
DANILO
ANTO
NIO79,701,507
151,964,000
982,0000
00
982,00039,280
39,2800
51,000390,746
0520,306
461,694
11M
ORA
MO
RALES Y
OM
AR A
NDREA40,439,010
01,439,000
00
00
00
00
00
0
12PA
RRA A
RIAS Y
EISMY
PAO
LA
1,128,062,7608
1,440,000384,000
00
0384,000
15,36015,360
0102,000
10,4200
143,140240,860
13PIEDRA
HITA RUEDA
ANA
MA
RIA52,057,358
83,500,000
933,3330
00
933,33337,333
37,3330
74,666858,667
14Q
UITIAN RO
JAS Y
ANO
L ROCIO
52,315,55417
1,865,0001,056,833
093,165
8522,177
01,579,011
63,16063,160
0102,000
103,274100,000
431,5941,147,417
15RA
MIREZ CHA
PARRO
MA
RIA CA
MILA
1,016,000,54315
1,000,000500,000
38,8500
100,0000
638,85020,000
20,0000
51,0000
091,000
547,850
16RA
NGEL BO
ADA
IVO
N LORENA
60,357,94915
850,000425,000
38,8500
100,0000
563,85017,000
17,0000
51,000159,187
0244,187
319,663
17REY
ES VA
RGA
S NIDIA CRISTINA
51,794,0980
1,380,0000
00
00
00
00
00
18BETA
NCOURT SA
NDOV
AL LINA
MA
RIA1,016,085,607
15690,000
345,0000
00
345,0000
00
0345,000
19RUIZ CA
STRO G
USTAV
O80,179,485
173,001,000
1,700,5670
222,200,733
03,901,300
156,052156,052
52,01775,000
153,000482,685
489,0001,563,806
2,337,494
20SA
LAM
ANCA
GUA
VITA
MA
RIA V
ICTORIA
51,835,99715
1,663,000831,500
00
0831,500
33,26033,260
051,000
197,4680
314,988516,512
21TURIZO
TURIZO CA
RMENZA
63,456,10917
1,391,000788,233
0374,996
14824,131
01,612,365
64,49464,494
0102,000
239,9320
470,9201,141,445
22USECHE PRA
DO SA
NDRA SO
RAY
A51,707,843
151,422,000
711,0000
00
711,00028,440
28,4400
51,0006,760
0114,640
596,360
23V
ANEG
AS FRA
NCO O
RFA
37,317,49715
1,435,000717,500
00
0717,500
28,70028,700
020,000
00
077,400
640,100
TOTA
L NOM
INA
37,652,00016,008,867
116,550468,161
664,567,842
200,000215,000
21,108,259809,267
809,26785,977
158,475109,023
1,224,0003,516,826
589,0007,301,835
13,806,423
DIAS
TRA
BAJ
ADOS
N O M B R E
RODAMIENTO
NºIDENTIFICACION
CELULAR
Ilustración 5. Nomina Corpecol Viajes y Turismo
Fuente 8. Corpecol viajes yTurismo
33
2. EL PROBLEMA
2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo ha mostrado un crecimiento
comercial en los últimos cinco años que le ha permitido posicionarse como una
buena alternativa de viajes en el sector petrolero e hidrocarburos, sin embargo,
esta trayectoria no garantiza que genere valor, lo cual se evidencia en los estados
financieros arrastrando una pérdida acumulada de más de 470 Millones de pesos.
Basados en esta información se hace necesario realizar un diagnóstico financiero
que aborde los resultados pertinentes a la gestión en los años2.012 – 2.016
aplicando el uso de indicadores financieros e inductores de valor que permitan
conocer las tendencias y la realidad financiera de la agencia en términos de
liquidez, endeudamiento, rentabilidad y la movilización de los factores productivos.
A partir de lo anteriormente expuesto, con la elaboración de este proyecto se
pretende establecer cuáles son los factores que inciden económica, administrativa
y financieramente para que la agencia de viajes pueda llegar a ser rentable.
2.2. JUSTIFICACIÓN
“La valoración de una empresa es un ejercicio de sentido común que requiere
unos pocos conocimientos técnicos. Ambos (sentido común y conocimientos
técnicos) son necesarios para no perder de vista: que, porque, para qué y para
quién se hace. Los métodos de valoración se pueden clasificar en seis grupos:
Balance, Cuenta de resultados, Mixtos (Goodwill), descuento de flujos, creación de
valor, opciones15”
15FERNÁNDEZ, Pablo. Valoración de empresas. Barcelona: Gestión 2000, 2001. Capítulo 1.
34
En el desarrollo de este proyecto se involucra de manera permanente diferentes
factores que influyen en el éxito del mismo, tal como la disposición total de los
analistas, la previa organización de tiempos y recursos y el apoyo permanente
tanto del grupo de asesores como de los directivos de la empresa a evaluar.
2.3. OBJETIVOS
2.3.1. General
Estructurar propuestas económicas y financieras para la Corpecol Viajes y
Turismo basadas en antecedentes financieros desfavorables que le permitan
generar valor dentro del mercado.
2.3.2. Específicos
Establecer de acuerdo a la información contable los diferentes indicadores
financieros que permitan evaluar la real situación económica que presenta
la empresa.
Interpretar la situación financiera de la empresa, tanto su solvencia como su
liquidez y de esta manera optimizar sus recursos para lograr su crecimiento.
Identificar los errores en la administración del capital de trabajo que
conllevan a un apalancamiento costoso e inoperante.
2.4. MARCO REFERENCIAL
Teniendo en cuenta que el análisis e interpretación de estados financieros es
importante para la gestión de todas las empresas; actualmente no se están
obteniendo las ventajas competitivas derivadas de dicho análisis, ya que a través
de estos se puede conocer la dirección que está tomando la empresa y sí requiere
35
de cambios estructurales u organizacionales, que le permitan obtener un impulso y
un mejor rumbo, logrando ser cada vez más competitiva.
Es así como esta información contable tiene como característica el agrupar
cuentas cuya cifra son una combinación entre el pasado, presente y futuro; por lo
tanto la cantidad que arroja como resultado no puede ser el valor comercial de la
empresa, pues un negocio vale por su capacidad de generar beneficios futuros,
adicionalmente de lo que posee en un momento determinado, es decir, un negocio
vale por sus activos netos más el valor presente de sus beneficios futuros.
Lo cual es una forma de enfrentarse a la realidad del mercado, de compararse con
otras empresas de su sector o que desarrollan una actividad similar y una forma
de analizar los diferenciales indicadores de rentabilidad que finalmente incidirán en
su valor.
Así mismo el presente trabajo ayudará a los gerentes a conocer y proporcionar
información útil para una buena toma de decisiones y/o ejecuciones que ayuden a
la agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo.
Luego de haber revisado los estados financieros la cual es herramienta clave para
la toma de decisiones, se mencionarán a continuación algunos conceptos, que
han servido de marco referencial para la elaboración de las bases teóricas y
prácticas del presente análisis financiero.
2.4.1. Métodos Basados en Balances
Estos métodos tradicionalmente han sido los más empleados en valoración de
empresas y considera que el valor de una compañía se halla principalmente en su
balance. De acuerdo con Fernández16, estos métodos buscan determinar el valor
de la empresa por medio de la estimación de su patrimonio.
16FERNÁNDEZ, Pablo. Métodos de Valoración de empresas. IESE Business School. Barcelona. 2008.
36
Es muy importante tener en cuenta que en estos métodos de valoración es
indispensable tener como punto de partida, un balance contable muy bien
construido.
Entre este método se encuentran:
Valor Contable: Es el valor de los recursos propios que aparecen en el balance
(capital + reservas)
Valor Contable Ajustado: Es el valor contable, cuando los valores de los activos
y pasivos se ajustan a su valor de mercado.
Valor de Liquidación: Es el valor de la empresa en el caso que se vendan los
activos y se cancelen sus deudas, incluyendo los gastos de liquidación.
Valor Sustancial: Es el valor de reposición de los activos, bajo el supuesto de
continuidad de la empresa.
Ilustración 6. Método basado en Valoración de Empresas
Fuente 9. Libro Fernández Pag. 25)
Dónde
VE: Valor de la empresa
A: Valor total de los activos
C: Capital
R: Reservas
PE: Pasivo exigible
37
VC: Valor Contable
APM: Ajuste a precios de mercado
PNA: Patrimonio neto ajustado
GL: Gastos de liquidación de la empresa
VCA: Valor Contable ajustado
DSC: Deuda sin costo financiero
2.4.2. Métodos Basados en la cuenta de Resultados
Como su nombre lo indica, este método se basa en la cuenta de resultados de la
empresa, a diferencia de los anteriores mencionados que se basan en el estado
de situación patrimonial, y lo que busca es determinar el valor de la empresa a
través de la magnitud de los beneficios, de las ventas o de otro indicador. El
estado de resultados, es un estado financiero básico que muestra ordenada y
detalladamente la forma de cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un
periodo determinado.
2.4.3. Métodos Basados en flujos de Caja Libre
Son los flujos de caja que deja la operación después de apropiar los recursos que
se necesitan para la inversión, este flujo de caja sirve para atender los pagos a los
proveedores del capital de la empresa.
Estos métodos se basan en la búsqueda del valor de la empresa a través de la
estimación de los flujos de fondos futuros que sean capaces de generar. Estos
flujos de fondos se descontaran a una tasa de descuento en función del riesgo que
conlleve la inversión.
El flujo de caja libre FCL es un método de valoración y es el flujo de caja que
queda disponible para atender compromisos con los beneficiarios de la empresa,
como lo son los acreedores y socios, a los primeros se les atienden con los
servicios a la deuda (Capital + Intereses) y a los propietarios con la suma restante,
38
con la cual se toman decisiones, como la determinación de la cantidad a repartir
como son los dividendos17.
El flujo de caja de una empresa tiene tres destinos.
Reposición de capital de trabajo y activos fijos
Atención al servicio de deuda
Reparto de utilidades.
+Depreciaciones y amortizaciones
-Otros Ingresos
+Otros Egresos
-Variación de los inventarios
-Variación de las CXC
+Variación de CXP
=Flujo de caja Operativo
+Gastos Financieros
-Beneficio tributario (Gto. financiero * Tx)
=Flujo de Caja Libre
Es el flujo de efectivo realmente disponible para la distribución a proveedores,
cuando la empresa ha realizado inversiones, en propiedades planta y equipo y
capital de trabajo, necesario para continuar con la actividad que desarrolla una
compañía.
2.4.3.1. Beneficios de utilizar el Flujo de Caja Libre:
El uso del FCL sería más apropiado en la valoración de las empresas que
puedan incurrir en pérdidas en valoración de las empresas que puedan generar
flujos de efectivo futuros, a través de estrategias que permitan mayor generación
17GARCÍA SERNA, Óscar León. (2010). Administración Financiera - Fundamentos Y Aplicaciones, Cuarta Edición.
39
de valor , por ejemplo aumento en términos de clientes, mejoramiento de
infraestructura entre otros.
El uso del método de Flujo de Caja Libre es más confiable y eficaz en la
interpretación de factores como, factores de crecimiento, riesgo y rentabilidad.
El Flujo de Caja Libre representa el dinero disponible para atender el pago
de intereses, pago de deudas, adquisición de nuevas inversiones, recompra de
acciones. Se puede utilizar el FCL en determinar si se cuenta con el efectivo
disponible para el cumplimiento de obligaciones futuras de la deuda. Se considera
que las cifras del Flujo de Caja Libre no son tan propensas a manipulaciones ya
que no hay un desequilibrio entre el flujo de efectivo y las ganancias.
2.4.3.2. Calculo de Flujos
Para calcular los flujos futuros se debe determinar, un horizonte de proyectos de
los flujos de caja y para ello se establecen dos periodos:
Periodo relevante también conocido como Periodo Explicito, es el lapso
para el cual el flujo de caja y para el cual el FCL puede ser calculado de manera
que las diferentes cifras que lo conforman sean explicables y defendibles, es decir
se tiene en cuenta el escenario macroeconómico y el plan de desarrollo de la
empresa.
Periodo de perpetuidad, una vez realizada la proyección de los años que
conforman el periodo relevante se enfrenta el problema de determinar el valor de
los FCL subsiguiente. La práctica de la valoración de empresas acepta la
aplicación de un supuesto fundamental que consiste en asumir que losFCL
continúan creciendo a un ritmo constante a perpetuidad. Significa que al finalizar el
periodo relevante se proyecta a un año más que sería el primero de perpetuidad y
sirve de base para establecer los subsiguientes FCL de acuerdo con la expectativa
de crecimiento.
40
2.4.3.3. Modelo General (Valor Empresa)
El valor presente de los FCL proyectados se denominan “valor de las operaciones”
calculándose así:
Valor presente de los FCL del periodo relevante
+Valor presente del valor de continuidad (VC)
=VALOR DE LAS OPERACIONES
Por ende el valor de las operaciones se entenderá “el valor de la empresa como
negocio en marcha, independientemente de que tenga o no deudas”. La parte del
valor de la empresa que corresponde a los FCL del periodo relevante se llama
“Valor de las operaciones corrientes” mientras que la parte corresponde a la
perpetuidad se llama “Valor del crecimiento futuro”. Por ende para determinar el
valor del patrimonio de los propietarios se debe restar al Valor de las Operaciones
el valor presente de los pasivos, sin incluir los correspondientes a proveedores de
bienes y servicios cuyo efecto ya ha sido recogido en el incremento del Capital de
Trabajo Neto Operativo (KTNO) en la proyección del FLC.
Valor presente de los FCL del periodo relevante
+Valor presente del valor de continuidad (VC)
=VALOR DE LAS OPERACIONES
-Valor presente de los pasivos
=VALOR DEL PATRIMONIO
Cuando la empresa tenga activos no operativos (bienes raíces, inversiones
temporales o excedentes de caja por encima de los mínimos requeridos para
operar y la participación en la propiedad de otros de otras empresas.
Valor presente de los FCL del periodo relevante
+Valor presente del valor de continuidad (VC)
=VALOR DE LAS OPERACIONES
41
+Activos No Operativos
-Valor presente de los pasivos
=VALOR DEL PATRIMONIO
2.4.4. Indicadores Financieros
2.4.4.1. EBITDA es un acrónimo que responde a Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation, and Amortization: De acuerdo con Oscar León García (2009),
“El término EBITDA corresponde a las iniciales en inglés de UTILIDAD ANTES DE
INTERESES, IMPUESTOS, DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES.
Estas amortizaciones corresponden a las de gastos pagados por anticipado,
también conocidos como Gastos Diferidos. Las depreciaciones y amortizaciones
de gastos diferidos poseen una característica y es que son gastos que no implican
desembolso de efectivo ni lo implicarán en el futuro. Otro gasto que también posee
esta característica es el correspondiente a la Provisión de Cartera, que también
debe considerarse en el cálculo del EBITDA”. Por tal razón se entiende como la
utilidad que finalmente se convierte en efectivo y queda para atender los cinco
compromisos que tiene la caja de toda la empresa, como: impuestos, servicio a la
deuda (intereses y capital), capital de trabajo, reposición de activos y dividendos.
Al revisarlo desde la composición de la fórmula, otra forma de obtener el EBITDA
es: Utilidad Operativa + Depreciaciones y Amortizaciones, y finalmente este
indicador permite medir la forma como se comporta la caja del negocio.
Significa utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones de gastos pagados por anticipado. “Es la utilidad operativa que se
obtiene antes de descontar las depreciaciones y amortizaciones de gastos
pagados por anticipado y es conocido también como “Utilidad Operativa de Caja”
El Ebitda, hace referencia a la caja o capital disponible, la cual nos permite
atender:
1. Pago impuestos
2. Atención del servicio a la deuda (Intereses y abono a capital)
3. Realizar nuevas inversiones en capital de trabajo
42
4. Realizar nuevas inversiones en reposición de activos fijos.
5. Repartición de utilidades a los accionistas.
EBITDA
-Depreciaciones y amortizaciones
=UTILIDAD OPERATIVA
EBITDA = UTILIDAD OPERATIVA
+ Depreciaciones y amortizaciones
Los ingresos operativos menos los costos y gastos operativos en efectivo, es igual
a EBITDA y si se descuentan las depreciaciones y amortizaciones da como
resultado la utilidad operativa (UAII). El EBITDA podrá definirse como la diferencia
entre los ingresos (o ventas) y los costos y gastos que implican desembolso de
efectivo. Una disminución del EBITDA, no debe considerarse un evento destructor
de valor, teniendo en cuenta que si este evento se presentó por la entrada en
operación de proyectos de crecimiento, donde el Margen Ebitda es menor al que
la empresa ha mantenido en sus años de operación tienen implícito un VPN
positivo.
2.4.4.2. Margen EBITDA (Indicador de eficiencia operacional)
El Margen Ebitda muestra los que de cada peso de ingresos se convierte en caja
para atender pago de impuestos, inversiones, servicio a la deuda y dividendos.
El Margen Ebitda se obtiene dividiendo esta utilidad entre los ingresos y muestra
lo que cada peso de ingresos se convierte en caja bruta que se destina para cubrir
los impuestos, atender el servicio a la deuda y el reparto de utilidades y apoyar las
inversiones para la reposición de activos y el crecimiento de la empresa.
MARGEN EBITDA = EBITDA
% INGRESOS
Mientras mayor sea este margen mayores serán las posibilidades de crecimiento
de la empresa y por ende mayores las posibilidades de generación de valor si
43
esas inversiones en crecimiento rinden por encima del costo de capital. Esto
explica por qué el Margen Ebitda es un inductor de valor.
Este indicador permite leer la proporción en la que crecen los costos y gastos
efectivos con relación al crecimiento de las ventas, lo importante aquí es “impedir
que los costos y gastos que implican efectivo crezcan en mayor proporción que las
ventas” 18 ya que cuando esto ocurre se cuenta con un problema de
aprovechamiento de la capacidad instalada, es decir la productividad de la
empresa.
2.4.4.3. Productividad Capital de trabajo (PKT): Es un inductor operativo
con el cual se puede determinar como una empresa está aprovechando los
recursos comprometidos en capital de trabajo en la generación de valor agregado
para los propietarios.
PKT = VENTAS
% KTNO
Refleja los centavos que por cada peso de ventas debe mantenerse en capital de
trabajo. El indicador de PKT recoge en un solo indicador, las rotaciones de
cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.
Entre más capital de trabajo haya que mantener por cada peso de ventas, mayor
será la presión en el flujo de caja, debido a que crece la demanda de recursos en
apoyo al crecimiento ROE (Return on equity).
2.4.4.4. WACC: Tasa que mide el costo de capital a través de una media
ponderada entre la proporción de recursos propios y recursos de deuda.
Es utilizado como tasa de descuento en el modelo de valoración de empresas, en
función de los flujos de caja presentes y futuros o proyectados, al descontar con el
18GARCÍA SERNA, Óscar León. Lección Gerencial del EBITDA
44
WACC se determina la rentabilidad de un proyecto o se está en la capacidad de
demostrar si el proyecto dará los retornos que compensen las inversiones.
El costo de capital tiene en cuenta el costo de las distintas fuentes de financiación
(Endeudamiento financiero, patrimonio, proveedores), para el cálculo del WACC
se halla una tasa promedio ponderado de las deudas financieras de la compañía
teniendo en cuenta el monto de cada uno de los créditos, al encontrar la tasa
efectiva del costo para cada crédito, debe haberse descontado el escudo fiscal de
acuerdo con lo que se estipule a cada empresa, ya que se conviene a las
empresas descartar el 35% de los gastos financieros, para el pago de impuestos.
El valor del costo de capital ponderado tiene en cuenta el costo del patrimonio, el
costo de la deuda, estructura de capital y valor actual de la empresa, para
calcularlo se utiliza la siguiente formula
WACC = Ke x E
+ D + Kd x (1 - Tx) x D
+ D E E
E: Valor del Patrimonio
D: Valor de la Deuda
Ke: Costo Patrimonio
Kd: Costo de la Deuda
TX: Tasa de Impuestos
Es la herramienta fundamental del analista de valoración y se pregunta siempre en
las entrevistas de banca de inversión. La definición del WACC (del inglés
Weighted Average Cost of Capital), es una tasa de descuento que mide el coste
de capital entendido éste como una media ponderada entre la proporción de
recursos propios y la proporción de recursos ajenos. El Costo Promedio
Ponderado de Capital, o WACC, es la estimación del costo de oportunidad a partir
45
del costo de cada una de las fuentes de financiación utilizadas (ya sea
mecanismos de deuda o de patrimonio (Equity)19.
2.4.4.5. Nivel de Endeudamiento: El endeudamiento, permite medir la
proporción de utilización de recursos ajenos a la empresa para generar utilidades,
es decir se convertirá en el grado de apalancamiento financiero de la empresa,
convirtiéndose en un valor que se mide comparado con el valor de los pasivos con
otros grupos de cuenta20; por esta razón y para su análisis se hace necesario el
cálculo de:
Razón de endeudamiento : Mediante un resultado obtenido por la fórmula
que se expresa a continuación medido en forma porcentual, se encuentra el grado
de compromiso de los bienes y derechos frente a terceros
ENDEUDAMIENTO = PASIVOS TOTALES
% ACTIVOS TOTALES
Esta expresión o resultado, refleja una perspectiva estática para la evaluación, en
donde determinar el compromiso de caja o cuanto se desembolsa por deuda y no
cuanto se debe.
2.4.4.6. Rentabilidad. La rentabilidad se considera como el beneficio que se
obtiene de acuerdo a determinada operación, inversión o esfuerzo efectuado, en
nuestro caso será la validación de un resultado bien sea positivo o negativo de
acuerdo a una inversión generada, para lo cual se analizan los siguientes
indicadores:
Rentabilidad del Activo ROA (Return on assets): Indicador encargado de medir
la rentabilidad que se tiene sobre los activos, y a su vez validar que tan
eficientes son para generar ingresos, de este modo al tener un ROA mayor, los
cual indica que la empresa deberá generar mayor utilidad o disminuir los
19 GUERRERO B. María A. (15 de Septiembre de 2014). El Costo Promedio Ponderado de Capital WACC su importancia y aplicación en los países en desarrollo.
FE Nopina. Número 63. Finanzas
20 ACUÑA, G. (2014). Finanzas para no financieros. Bogotá D.C: Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá.
46
activos, bien sea eliminando los activos ociosos o vender los que no sean
necesarios para la operación.
ROA = UTILIDAD NETA
% ACTIVO TOTAL
Rentabilidad del Patrimonio ROE (Return on equity): Es el porcentaje de
utilidad que los dueños ganan sobre su inversión, a la luz de las cifras de los
estados financieros. El resultado significa el porcentaje de la utilidad neta que
corresponde sobre el patrimonio, es decir, el rendimiento sobre la inversión que
obtuvieron los dueños o socios de la empresa. Este rendimiento debe
compararse contra el costo de oportunidad de cada inversionista, es decir, lo
máximo que podría ganar en otra inversión21
ROE = UTILIDAD NETA
% PATRIMONIO TOTAL
Margen bruto: Indica porcentualmente lo que queda de las ventas deducido en
el costo de lo vendido en donde a mayor resultado menor será la mercancía
vendida.
MARGEN BRUTO = UTILIDAD BRUTA
% VENTAS
Margen operacional: Representa lo que realmente gana la empresa en el
desarrollo de su objeto social sin incluir especulaciones (Cargos financieros).
MARGEN OPERACIONAL = UTILIDAD OPERACIONAL
% VENTAS
Margen Neto: Refleja porcentualmente que queda por cada peso de ventas a
deducir todos los costos, gastos e impuestos. Siendo así el indicador que debe
permanecer lo más alto posible pues refleja gran parte del éxito de la empresa.
21
ORTIZ ANAYA, Héctor. (2003). Finanzas Básicas Para No Financieros. Bogotá, Colombia: Thomson Learning.
47
MARGEN NETO = UTILIDAD NETA
% VENTAS
Rentabilidad Activo Total: Indica la rentabilidad de la inversión o rendimientos
de los activos totales, con la cual se mide la efectividad para generar
ganancias con los activos disponibles, y al igual que el margen neto debe
conservarse lo más alta posible.
RENTABILILDAD ACTIVO TOTAL = UTILIDAD NETA
% ACTIVOS TOTALES
2.5. DIAGNÓSTICO
2.5.1. Análisis cualitativo
Dentro del entorno económico existen diversos factores externos que pueden
llegar a afectar directa o indirectamente a una empresa. Entre ellos está la
fluctuación del precio del dólar, en el primer trimestre del año, la tasa de cambio el
proceso de devaluación que se venía presentando en el año 2015, cuando la TRM
pasó de 2400 a principios de ese año, a 3,150 al finalizar el año. Para los primeros
tres meses de 2016 la devaluación alcanzó 6%.
En los meses siguientes la TRM fluctuó alrededor de $3.000 pero con una alta
volatilidad22.
22
http://www.banrep.gov.co/es/node/33530
48
Ilustración 7. Tasa Nominal
Fuente 10. Banco de la República
Este comportamiento de la tasa de cambio se explica por la confluencia de
factores externos e internos: en lo externo, la caída en el precio del petróleo, la
expectativa de cambio en la política económica norteamericana hacia una política
menos expansiva, un mejor desempeño de la economía de Estados Unidos y, en
lo interno, está la caída en las exportaciones, un menor flujo de ingresos de capital
ante la menor dinámica de la IED e inversión de portafolio.
El mayor déficit en el sector petrolero se dio por un crecimiento de la economía
menor a lo previsto y principalmente por una fuerte disminución en los ingresos
petroleros. Mientras en 2013 se recibieron $23,8 billones por concepto de
impuesto de renta, CREE y dividendos de Ecopetrol equivalentes al 3.3% del PIB,
para el 2015 la renta petrolera bajó a $9,6 billones y para el 2016 será incluso
negativa en -$0.8 billones equivalentes al -0.1% del PIB. Para el 2017 el gobierno
no espera recursos adicionales por concepto de la renta petrolera.
49
Ilustración 8. Renta y dividendos de Ecopetrol
Fuente 11. 10 MFMP 2016
La fuerte reducción del precio del petróleo, desde el segundo semestre del 2014,
afectó fuertemente la renta petrolera y con ello los ingresos del Gobierno Nacional
Central. En el primer semestre del 2014 el precio promedio del petróleo Brent fue
US$109 el barril, en el segundo semestre de ese año descendió a US$88 y cerró
el 2014 en US$51 el barril de petróleo. En el 2015 el precio promedio fue US$52,3.
El 2016 inició con un precio promedio de US$30 el barril estabilizándose cerca de
los US$50 en el segundo semestre, para un promedio de todo el año de US$43,5
el barril. Para el 2017 se proyecta una recuperación de los precios tras el acuerdo
de la OPEP de reducir la producción desde el 1º de enero. Para todo el año la
Agencia Internacional de Energía1 de los Estados Unidos proyecta un precio
promedio de US$51,7 el barril23.
2.5.1.1. Entorno económico
Hacia finales de noviembre de 2016, el DANE reveló que el PIB-real de Colombia
se había expandido a un pobre ritmo de solo un 1.2% anual durante el tercer
trimestre de 2016 (vs. 3.3% un año atrás). Esta cifra estuvo sustancialmente por
debajo de las expectativas del mercado y del Banco de la República (BR),
cercanas al 1.8% anual.
La tasa de desempleo nacional fue del 8.3% en octubre de 2016, cifra ligeramente
superior en 11pb frente al 8.2% registrado en el mismo mes de 2015 (ver gráfico
23
http://www.minhacienda.gov.co/HomeMinhacienda/ShowProperty?nodeId=%2FOCS%2FP_MHCP_WCC-042816%2F%2FidcPrimaryFile&revision=latestreleased
50
5). En cuanto a las trece áreas metropolitanas, la tasa de desempleo fue del 9%
en el mes de referencia, presentando un incremento de 19pb respecto al mismo
período de 2015. A nivel nacional, el número de desocupados aumentó en un
1.8% anual en octubre de 2016, cerrando en 2.088.591 personas, mientras que el
total de ocupados se incrementó en solo un 0.3%, llegando a 23.092.385
individuos durante el mismo período. Por su parte, la Población Económicamente
Activa(PEA) sumó 25.180.977 personas, presentando un ligero aumento del 0.4%
anual (104.400 individuos). Durante enero-octubre de 2016, la tasa de desempleo
nacional promedio fue del 9.4%, deteriorándose en 0.3pp frente al 9.1% observado
en 2015. En las trece ciudades principales, el desempleo promedio fue del 10.1%
en lo corrido del año a octubre de 2016, mayor al 9.9% registrado un año atrás. A
nivel nacional, la Tasa Global de Participación (TGP) fue en promedio del 64.4%
durante el período de referencia, 0.2pp inferior a la registrada un año atrás24.
El DANE reportó que el mes de noviembre registró una inflación del +0.11%. Este
dato resultó ligeramente inferior al previsto por los analistas (+0.14%) y se alejó
24
https://www.bancodeoccidente.com.co/wps/wcm/connect/banco-occidente/f8411dc4-0d99-47aa-956e-6b9074920976/INFORME-ESPECIAL-BANCO-OCCIDENTE-2016.pdf?MOD=AJPERES
Ilustración 9. Evolución Tasa de Desempleo Nacional
Fuente 12. Cálculos Anif con base en DANE
51
considerablemente del observado un año atrás (+0.6%). Con ello, la inflación total
continuó reduciéndose del 6.48% al 5.96% anual, acercándose lentamente al
límite superior del rango-meta (2%-4%) de largo plazo del Banco de la República
(BR). Así, estaremos perdiendo la meta de inflación por segundo año consecutivo
(cerrando alrededor del 5.5% vs. la meta puntual del 3% definida por el BR desde
2010 y ratificada para 2017).
Este comportamiento se explica por una inflación subyacente (sin alimentos) que
se redujo del 5.64% al 5.31% anual. Allí contribuyó la menor presión de costos de
los importados (pass-through) resultante de una devaluación peso-dólar de solo el
2% anual en octubre, noviembre frente al 42% observado un año atrás. Con esto,
el IPP de los importados registró una inflación de apenas el 1.8% anual en
noviembre (vs. 18.4% un año atrás) y la inflación de transables del IPC llegó al
5.7% (vs. 6.5%). Asimismo, continuó la corrección bajista de la inflación de
alimentos del 8.53% al 7.54% anual, pues se han ido superando los efectos del
paro camionero de junio-julio y del Fenómeno de El Niño.
Ilustración 10. Metas de Inflación
Fuente 13. Cálculos Anif con base en DANE
52
El crecimiento de la economía colombiana supera la de la economía mundial y la
de América Latina como puede observarse en el siguiente gráfico que ilustra los
crecimientos de estas 3 regiones en los últimos 15 años.
Ilustración 11. Crecimiento Económico
Fuente 14. DANE
La moderada expansión de Colombia en 2016 se compara muy favorablemente
con la caída del PIB en América Latina; y frente a contracciones en países como
Argentina (-2%), Brasil (-3.6%), Ecuador (-2%) o Venezuela (-9.7%) o incluso si
nos comparamos con el 1.6% estimado para Chile. Para México se prevé una tasa
muy similar a la colombiana y en Perú el pronóstico es significativamente mayor:
3.9%.
Este desempeño luce más sólido cuando se tiene en cuenta que Colombina
sigue sufriendo las consecuencias del drástico choque en los precios del petróleo
sobre el empleo, sobre los sectores de encadenamiento minero-energético, sobre
la misma exploración petrolera, sobre las cuentas fiscales, las cuentas externas, la
generación de divisas.
En el 2016 nuevamente se ha puesto a prueba la solidez de la economía
colombiana y podemos decir que logramos enfrentar con éxito este reto. Las
transformaciones en lo económico, político 15 y social, que el país ha registrado
53
en los últimos años nos permitieron mantener nuestra posición como una
economía promisoria entre las economías emergentes.
2.5.1.2. Industria
Colombia es reconocida en el exterior como un destino diferente, uno de los más
atractivos para visitar en América Latina y, según los propios empresarios
extranjeros y la Organización Mundial del Turismo (OMT), con el mayor potencial
de crecimiento.
La inversión en infraestructura es la clave para hacer más competitiva la industria,
incluyendo hoteles y operadores, para alcanzar los niveles que los viajeros
internacionales de mercados emisivos sofisticados encuentran en países como
Perú y México.
A medida que crece el turismo en Colombia y gana importancia, se hace más
imperativo ofrecer productos de valor agregado.
Las grandes ciudades colombianas lograron un crecimiento significativo y esa
tendencia se mantendrá, pero las secundarias y otras más pequeñas se están
convirtiendo en grandes oportunidades para invertir en infraestructura, porque
tienen interés en desarrollar su oferta, y eso requiere obras, mejores operadores y
hoteles con calidad.
La industria turística en Colombia contribuye con el 2.2% del Producto Interno
Bruto PIB) del país, equivalente a USD 2.700 millones. Aporta el 11,2% del total
de la inversión en capital, con USD1.800 millones, y genera cerca de 380.000
empleos directos, según informe mundial de viajes y Turismo (WTTC, por su sigla
en inglés).
La devaluación del peso colombiano es ahora una ventaja que tiene Colombia
para promover el turismo y para buscar inversión extranjera directa. Es importante
crear una estrategia con toda la industria para ofrecer productos de valor
54
agregado, proyectos y planes turísticos atractivos para los viajeros y los inversores
internacionales.
En 2015 se registró la llegada a Colombia de un total de 4.447.004 viajeros, que
incluye la llegada de extranjeros no residentes en Colombia (2.288.342), el total de
colombianos residentes en el exterior (689.838), los cruceristas que arribaron a los
diferentes puertos del país (272.206) y los viajeros de zonas de integración
fronteriza (1.196.618).
Durante los meses de enero a septiembre de 2016 y frente al mismo periodo del
año anterior, se registró un comportamiento positivo de la llegada de extranjeros
no residentes (13,0%), colombianos residentes en el exterior (7,4%), viajeros de
zonas de integración fronteriza (0,1%) y los visitantes en cruceros (7,5%)25.
Ilustración 12. Llegada de extranjeros a Colombia por género
25
http://www.procolombia.co/sites/default/files/turismo_de_reuniones.pdf
55
Ilustración 13. Generaciones asistentes a eventos en Colombia 2012 - 2016
A medida que pasan los años son más los viajeros por eventos dentro del rango
de edad de 17 a 35 años (Millennials). Por su parte, generaciones mayores como
los Baby Bommers (52 a 70 años) o la generación X (36 a 51 años) han
disminuido su crecimiento en la llegada de turistas.
2.5.1.3. Empresa:
Corpecol Viajes y turismo es una empresa creada en abril de 2.011, con el objeto
de ofrecer a los asociados a Corpecol – Fondo de Empleados de la Industria
Petrolera – servicios integrales de turismo basados en la experiencia en el sector
solidario con más de 25 años de trayectoria, su objeto social directo es la
prestación de servicios de intermediación en turismo para la consecución de viajes
de tipo familiar o corporativo con una amplia gama de productos como tiquetes,
planes, cruceros, alojamiento, etc.
Inicialmente el enfoque de la agencia de viajes estaba direccionado a los
funcionarios de Ecopetrol activos y pensionados al igual que los asociados al
fondo de empleados, pero a raíz de la crisis petrolera a nivel mundial y la apertura
de nuevos canales de venta, Corpecol Viajes y Turismo decide ampliar su
espectro a empresas de otros sectores de la economía y captación de clientes de
diferentes sectores socio demográficos del país.
A nivel de organización interna Corpecol viajes y Turismo cuenta con 22
funcionarios distribuidos en los diferentes procesos como son comercial,
56
operaciones y contabilidad, dirigidos por el gerente de la agencia de viajes quien a
su vez reporta a la gerencia general. Todos los funcionarios se encuentran
estratégicamente distribuidos en las oficinas ubicadas en varias ciudades del país
con el fin de dar una mayor cobertura al servicio.
2.5.1.4. Administración y Gerencia
La administración y gerencia de Corpecol Viajes y Turismo está a cargo del señor
Julio Ernesto Herrera quien desde su nombramiento en el año 2.011 ha
direccionado la agencia proyectándola en el mercado mediante el establecimiento
de políticas de calidad y HSEQ al igual que mejoras en aspectos transcendentales
como la fijación de políticas, objetivos y estrategias, adoptando una adecuada
organización y planeación estratégica. La gerencia es la encargada de establecer
parámetros y mecanismos, que rigen a la agencia evidenciado en los manuales de
funciones y procedimientos diseñados para cada una de las áreas y procesos
internos.
Parte integral de este procedimiento es la consecución de todos los permisos
legales y normativos que debe cumplir la agencia para operar en Colombia y le
permite la emisión y venta de servicios.
El primero de estos es la acreditación IATA (Asociación del Transporte Aéreo
internacional) que permite la emisión de tiqueteria a través de los diferentes GDS
o sistemas de distribución de reservas como son AMADEUS, SABRE,
GALILEO,KIU a través de la asignación de un código único de establecimiento
76504411; tener la acreditación IATA trae beneficios para la agencia en cuanto a
que genera confianza a los consumidores gracias a que cumplen con unos
estándares del sector identificables por el logotipo y la marca IATA que se exhibe
en las instalaciones de la agencia de viajes y en los sitios web, tiene acceso a
aproximadamente 250 aerolíneas nacionales o internacionales, acceso al Plan de
57
facturación y pago (Billings and Settlement Plan, o BSP) de IATA y a Enlace BSP
(BSPlink).
Corpecol Viajes y Turismo también es miembro de ANATO (Asociación
Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo) lo cual le trae grandes beneficios a
la Agencia debido a que ellos son miembros activos de la Organización Mundial
del Turismo, obtiene descuentos para participar en los eventos más importantes
del sector, como lo la Vitrina Turística de ANATO, el Congreso Nacional de
Agencias de Viajes, la Feria de Turismo-Salón Colombia y el salón del Turismo,
ser Asociado le permite obtener el Certificado ANATO, el cual le imprime una
importante diferencia de los demás prestadores de servicios turísticos con un sello
de responsabilidad, garantía y reconocimiento en el sector, se mantiene informada
y actualizada sobre temas relacionados con leyes, decretos, políticas y seguridad
en turismo, se cuenta con capacitaciones constantes a nivel nacional con la idea
de profesionalizar el sector, ANATO presta el servicio de consultoría externa para
la certificación de calidad en las Normas Técnicas Sectoriales, sostenibilidad
turística, turismo de aventura, que de acuerdo a la legislación actual son de
carácter obligatorio.
La Agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo cuenta con los siguientes portales
de internet donde puede acceder cualquier tipo de cliente.
www.corpecol.travel: En esta página se puede ver las promociones del mes a
diferentes ciudades del mundo, así como buscar los vuelos, hoteles o como tal
paquetes completos para las próximas vacaciones.
www.gocolombia.travel: En esta página se puede ver los paquetes turísticos y
travesías a lugares ideales de la geografía colombiana los cuales contienen
una oferta diversa de aventuras diseñadas con el conocimiento de
profesionales en turismo.
58
www.mayorista.travel: En esta página se pueden ver las promociones del mes
que se manejan a diferentes ciudades del mundo, así como buscar los vuelos,
hoteles o rumbos turísticos, prestando una asesoría soporte a los clientes
frente a cualquier necesidad turística a nivel nacional o internacional.
Es importante destacar que Corpecol Viajes y Turismo también cuenta con un
departamento Corporativo especializado en viajes de negocios; además, de un
departamento para el sector solidario en la cual también se planifican y organizan
viajes de incentivos, congresos y grupos. La Agencia se esfuerza por entregar un
excelente servicio, que logra equilibrar calidad, precio y formas de pago. Por esta
razón, es una de las agencias de viajes con mayor proyección en el sector
solidario, creando así un entorno de seguridad y de bienestar para los clientes y
asociados.
Se distribuye un Periódico Turístico, que se hace llegar a todos los asociados del
fondo de empleados de Corpecol, de forma semestral donde se da a conocer las
novedades en turismo y programas vacacionales.
En cuanto a Redes Sociales en la Agencia se dan a conocer planes turísticos por
medio de las redes sociales como Facebook, twitter y WhatsApp, con la idea de
compartir imágenes que sean virales y hacer un voz a voz con la idea de
incrementar las ventas y crear reconocimiento en el mercado, otra forma es dando
a conocer los paquetes turísticos del mes promedio de email con artículos de
interés, planes en descuento, con vínculo a directo a cualquiera de las páginas de
la Agencia como lo muestra el siguiente gráfico.
59
Ilustración 14. Pasos Página Web
Fuente 15. Corpecol Viajes y Turismo
60
2.5.2. Análisis Cuantitativo
Con la plena idea de determinar si la Agencia de Viajes Genera Valor o no, se
tomó como referencia los Estados Financieros de los últimos cinco años 2.012 -
2.016, Se analizó lo siguiente.
2.5.2.1. Balance General
A nivel de variaciones se puede observar una marcada tendencia los años 2013 y
2014 en los estados financieros, la cual fue resultado de diferentes situaciones
que fueron relevantes a la hora de realizar los cierres contables en estos años.
Estas situaciones se dividen en dos grupos a saber:
El año 2.014 a nivel de ventas tuvo un crecimiento de 15% frente al año 2.013 en
razón que se aumenta la fuerza de ventas para impulso a nivel nacional,
contratando una directora comercial que se encargó de liderar el proceso, se
crean nuevas líneas de negocio y el principal cliente de la agencia Ecopetrol,
representaba casi el 60% de las ventas totales de la agencia. Esta tendencia en
ventas se intenta mantener para los años posteriores, pero se ve afectada
especialmente por la crisis de Ecopetrol en el año 2.015, partiendo de la base que
este cliente representaba un alto porcentaje de la torta general de ventas.
La agencia decide realizar un proceso de depuración de saldos de años anteriores
teniendo en cuenta que durante los cierres fiscales 2.011 – 2.012 – 2.013 no se
efectuó una depuración real de saldos por diferentes razones como cambios
constantes del equipo contable, falta de políticas del proceso, migración de
software ineficientes y falta de seguimiento por parte de la dirección.
DEUDORES CLIENTES
61
La cuenta deudores clientes cierra el año 2.013 con un saldo acumulado de $748
Mills, disminuyendo en un 57% para el año 2.014, debido a el proceso de
conciliación de cuentas de años anteriores que arrojan un resultado real de la
cartera para la empresa.
CUENTAS POR COBRAR A TRABAJADORES
Esta cuenta presenta variaciones altas entre el año 2.013- 2.014, debido que los
procesos de conciliación arrojan resultados que no se habían contabilizado en
cuentas por cobrar a los trabajadores específicamente los asesores comerciales
que tenían trámites pendientes de legalizar por conceptos de notas cargo,
churning, no show con las aerolíneas.
DEUDORES VARIOS
Los deudores varios presentan una variación sostenida entre el año 2.014 y 2.015
manteniéndose para 2.016, debido a que en el año 2.015 se presentaron
inconvenientes externos por terrorismo en Paris y obligaron a la cancelación de
varios grupos de circuito los cuales aún se encuentran en trámite de reembolso
con los diferentes operadores.
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
La propiedad planta y equipo presenta su mayor variación entre los años 2.013 y
2.014 en un 68% correspondiente a la compra varios equipos de cómputo por
ampliación de operaciones en diferentes puntos del país, al igual que el registro de
62
varias compras que no se habían contabilizado en años anteriores y se detectan
en el proceso de depuración.
OBLIGACIONES FINANCIERAS CORTO Y LARGO PLAZO
A partir del año 2.015 la agencia de viajes evidencia que su operación se ve
afectada por la deficiencia de liquidez y decide apalancarse financieramente con el
Banco de Bogotá y el Banco Colpatria, buscando reinvertir en nuevas líneas de
negocio para el año 2.016 a nivel comercial e incremento de free lance, por lo que
se toma de decisión de alquilar una nueva oficina y adecuarla, al igual que sanear
otros procesos de operación pendientes con operadores.
RESULTADOS DEL EJERCICIO
La agencia de viajes desde el año 2.012 hasta al 2.016 arrastra una pérdida
acumulada de $473.055.449 origen de los resultados negativos de sus
operaciones.
2.5.2.2. Estado de Resultados
Los ingresos operacionales de la agencia de viaje corresponden al margen que
genera por el servicio de intermediación frente a los prestadores directos del
servicio como son las aerolíneas, hoteles, tarjetas de asistencia, cruceros, trenes
63
entre otros. Estos ingresos se registran directamente al momento de realizar la
factura y constituyen el desarrollo real de la operación de la agencia como un
margen de rendimiento frente a la venta.
Los gastos operacionales desde el año 2.014 mantienen un promedio de Mil
Seiscientos millones de pesos teniendo en cuenta que a partir de 2.014 se
aumenta la planta de personal y las operaciones aumentan buscando mayor
participación del mercado.
Los ingresos no operacionales presentan su mayor variación en el año 2.014 y
2.015 años en los cuales se registran partidas como consecuencia del proceso de
depuración correspondiente a otros ingresos de ejercicios anteriores. El total de
estos ingresos están compuestos por ingresos financieros, ingresos por intereses,
ingresos de ejercicios anteriores, recuperaciones de otros costos y gastos.
64
2.5.2.3. Flujo de Caja
Ilustración 15. Flujo de Caja 2.012-2016
Fuente 16. Elaboración Propia
En el flujo de caja se evidencia que la pérdida operacional mantiene una constante
en tres de los cinco años evaluados debido a la alta financiación y liquidez
reflejada en el cubrimiento de la operación.
Igualmente, el flujo de caja operacional ha tenido resultados negativos debido a
los diferentes pagos realizados por la compañía tanto en la compra de activos y
mejoramiento de su propiedad planta y equipo y cubrimiento de la operación,
podemos apreciar sus ventas son generosas, Corpecol viajes y turismo, refleja
pérdida acumulada.
65
Así mismo los pagos de impuestos realizados por la agencia generan una salida
considerable de efectivo, para cumplir con las obligaciones fiscales que se
presentan, cumpliendo y evitando pago de sanciones e intereses por este
concepto.
La rotación de cartera en el indicador genera un movimiento de 11 días promedio,
factor que resulta cierto pero absorbente teniendo en cuenta que las obligaciones
y gastos son bastante considerables y que varios clientes con sus acuerdos de
pago, lo cual se ve reflejado en la liquidez y toma de decisiones de
apalancamiento
2.5.2.4. Peer Group. Teniendo en cuenta el análisis previamente realizado,
se procederá ahora a desarrollar un diagnostico mediante el modelo Peer Group.
Se realizó una selección detallada de cinco empresas, que comparten un
porcentaje similar a la Corpecol Viajes y Turismo en cuanto a los ingresos y
Activos, con el fin de validar datos más aproximados. En base a esto, se realizó un
promedio de las cinco empresas seleccionadas y se tomó este resultado obtenido
como PEER GROUP, con el objetivo de comparar la Agencia de Viajes y Turismo
Corpecol con las cinco compañías.
66
Ilustración 16. Peer Group 2.015
Fuente 17. Elaboración Propia
Ilustración 17. Análisis de la Competencia 2.015
Fuente 18. Elaboración Propia
Se evidencia que la empresa en comparación con el mercado está perdiendo valor
debido a que el mercado genera una tercera parte de rentabilidad sobre el
ROE UTILIDAD PATRIMONIO
AGENCIA VIAJES CORPECOL -690,76% (146.262) 21.174
MUNDITUR SA 126,98% 348.812 274.708
CRISTIAN CABRALES Y CIASAS
6,89% 57.578 835.611
IDEALTOUR LTDA 36,05% 167.009 463.234
TURISMO TOTAL SA 26,31% 83.861 318.776
TERRA NOVA CIA SAS 25,41% 176.250 693.549
PEER GROUP 32,23% 166.702 517.176
-20000000,00%
0,00%
20000000,00%
40000000,00%
60000000,00%
80000000,00%
100000000,00%
67
patrimonio en comparación con la Agencia quien para el año 2,015 pierde
690,76% de rentabilidad, pues bajaron las ventas de manera significativa.
Ilustración 18. Rotación de cartera, Ingresos, deudores 2.015
Fuente 19. Elaboración Propia
Se evidencia que en estas tres cuentas hay una similitud en la rotación de cartera
en donde hay una media de 3 y así mismo, la similitud entre deudores e ingresos,
solo hay una empresa que tiene una alta cifra en Deudores, pero en general se
manejan las cifras muy parecidas.
ROTACION DECARTERA
INGRESOS DEUDORES
AGENCIA VIAJES CORPECOL 3,00 1.456.554 486.140
MUNDITUR SA 3,30 1.576.605 478.297
CRISTIAN CABRALES Y CIA SAS 2,44 1.829.141 750.689
IDEALTOUR LTDA 1,70 1.547.344 909.625
TURISMO TOTAL SA 3,46 1.800.548 519.905
TERRA NOVA CIA SAS 8,25 1.576.512 191.174
PEER GROUP 2,92 1.666.030 569.938
- 200.000,00 400.000,00 600.000,00 800.000,00
1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.600.000,00 1.800.000,00 2.000.000,00
68
Ilustración 19. Gastos de admon y Ventas, Costos y Gastos por pagar y gastos operacionales 2.015
Fuente 20. Elaboración Propia
Ilustración 20. Liquidez, Pasivo Corriente y Activo Corriente 2,015
Fuente 21. Elaboración Propia
Por cada peso del pasivo Corriente la empresa cuenta con 0,98 es decir el activo
corriente no alcanza como respaldo para cubrir el dicho pasivo, al analizar el
promedio de la competencia cuenta con 1,50 del activo corriente.
GASTOS DEADMON YVENTAS
COSTOS YGASTOS POR
PAGAR
GASTOSOPERACIONAL
ES
AGENCIA VIAJES CORPECOL 14,86 66.177 1.602.816
MUNDITUR SA 1,4476 3.925 976.130
CRISTIAN CABRALES Y CIA SAS 0,2778 1.367 1.771.563
IDEALTOUR LTDA 10,6933 41.001 1.380.335
TURISMO TOTAL SA 6,8069 32.459 1.716.687
TERRA NOVA CIA SAS 8,1674 31.768 1.400.262
PEER GROUP 5,4917 22.104 1.448.995
- 200.000,00 400.000,00 600.000,00 800.000,00
1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.600.000,00 1.800.000,00 2.000.000,00
LIQUIDEZPASICO
CORRIENTEACTIVO
CORRIENTE
AGENCIA VIAJES CORPECOL 0,98 839.905 825.429
MUNDITUR SA 1,13 860.259 974.364
CRISTIAN CABRALES Y CIA SAS 3,38 300.520 1.017.185
IDEALTOUR LTDA 1,21 887.123 1.073.205
TURISMO TOTAL SA 1,38 797.806 1.103.865
TERRA NOVA CIA SAS 1,71 463.841 795.321
PEER GROUP 1,50 661.910 992.788
-
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
69
Ilustración 21. Ingresos, Utilidad Operacional y Margen Operacional 2.015
Fuente 22. Elaboración Propia
Como se observa el mercado genera un margen operacional del 10,01% lo cual
quiere decir que la operación estima este porcentaje para atender las obligaciones
a diferencia de la Agencia de Viajes quien tiene un margen operacional del -
10,04%, con la disminución de las ventas, los gastos de administración y ventas
se consumen el margen bruto quedando una pérdida operacional.
AGENCIA
VIAJESCORPEC
OL
MUNDITUR SA
CRISTIAN
CABRALES Y CIA
SAS
IDEALTOURLTDA
TURISMO
TOTALSA
TERRANOVA
CIA SAS
PEERGROUP
INGRESOS 1.456.554 1.576.605 1.829.141 1.547.344 1.800.548 1.576.512 1.666.030
UTILIDAD OPERACIONAL -146.262 348.812 57.578 167.009 83.861 176.250 166.702
MARGEN OPERACIONAL -10,04% 22,12% 3,15% 10,79% 4,66% 11,18% 10,01%
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
70
Ilustración 22. Ingresos, Utilidad Neta, Margen Neta 2.015
Fuente 23. Elaboración Propia
El margen Neto del mercado corresponde a un 5,09% porcentaje para distribuir
con los accionistas, la agencia de viajes durante este año tuvo una pérdida neta
de -9,26% es decir no hubo dinero para entregar a los inversionistas, los ingresos
y gastos no operacionales no tienen incidencia en el resultado neto.
AGENCIAVIAJES
CORPECOL
MUNDITUR SA
CRISTIANCABRALE
S Y CIASAS
IDEALTOUR LTDA
TURISMO TOTAL
SA
TERRANOVA
CIA SAS
PEERGROUP
INGRESOS 1.456.554 1.576.605 1.829.141 1.547.344 1.800.548 1.576.512 1.666.030
UTILIDAD NETA (134.841) 112.832 101.452 34.412 41.650 134.065 84.882
MARGEN NETA -9,26% 7,16% 5,55% 2,22% 2,31% 8,50% 5,09%
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
71
Ilustración 23. Endeudamiento corto plazo, Pasivo Corriente, Pasivo Total 2.015
Fuente 24. Elaboración Propia
Se evidencia que la Agencia de viajes Corpecol se tiene un Endeudamiento a
corto plazo del 67%, mientras que hay un promedio del 97% en esta cuenta, esto
es porque las deudas que se tienen son a largo plazo por el apalancamiento que
se tiene en la Agencia.
AGENCIA
VIAJESCORPE
COL
MUNDITURSA
CRISTIAN
CABRALES YCIASAS
IDEALTOURLTDA
TURISMO
TOTALSA
TERRANOVA
CIASAS
PEERGROU
P
ENDEUDAMIENTO CORTOPLAZO
67% 100% 100% 90% 100% 100% 97%
PASIVO CORRIENTE 839.905 860.259 300.520 887.123 797.806 463.841 661.910
PASIVO TOTAL 1.260.250 860.259 300.520 987.123 797.806 463.841 681.910
0%20000000%40000000%60000000%80000000%
100000000%120000000%140000000%
72
Ilustración 24. Endeudamiento Largo Plazo, Pasivo Largo Plazo, Pasivo Total 2.015
Fuente 25. Elaboración Propia
La Agencia de viajes Corpecol es la única agencia que maneja estas tres cuentas
y se evidencia que las deudas que se tienen son a largo plazo y es la Agencia que
tiene mayor pasivo en este Peer Group.
AGENCIAVIAJE
SCOR
PECOL
MUNDITUR SA
CRISTIANCABRALESY CIASAS
IDEALTOU
RLTDA
TURISMOTOTAL SA
TERRA
NOVA CIASAS
PEERGROUP
ENDEUDAMIENTO LARGOPLAZO
33,35% 0,00% 0,00% 10,13% 0,00% 0,00% 2,93%
PASIVO L PLAZO 420.344 - - 100.000 - - 20.000
PASIVO TOTAL 1.260.2 860.259 300.520 987.123 797.806 463.841 681.910
0,00%20000000,00%40000000,00%60000000,00%80000000,00%
100000000,00%120000000,00%140000000,00%
73
Ilustración 25. Endeudamiento Financiero, Obligaciones Financieras y Pasivo Total
Fuente 26. Elaboración Propia
2.5.2.5. Indicadores Financieros
A continuación se hará un análisis teniendo en cuenta diferentes indicadores.
2.5.2.5.1. Indicadores de Rentabilidad
ROA
Ilustración 26. Rentabilidad Operativa 2.012 - 2015
Fuente 27. Elaboración Propia
AGENCIA
VIAJES
CORPECOL
MUNDITUR SA
CRISTIAN
CABRALESY CIASAS
IDEALTOURLTDA
TURISMO
TOTAL SA
TERRA
NOVACIASAS
PEERGROU
P
ENDEUDAMIENTOFINANCIERO
18,04% 16,63% 18,13% 9,13% 3,54% 22,37% 12,31%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 227.373 143.069 54.489 90.080 28.219 103.775 83.926
PASIVO TOTAL 1.260.25 860.259 300.520 987.123 797.806 463.841 681.910
0,00%
20000000,00%
40000000,00%
60000000,00%
80000000,00%
100000000,00%
120000000,00%
140000000,00%
-39,7%
-18,4%
9,6%
-12,0%
8,5%
-50,0%
-40,0%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
2012 2013 2014 2015 2016
74
De acuerdo a la gráfica se puede evidenciar en el año 2.014 un pico del 9,66% en
el cual la rentabilidad de los activos es superior a los demás, esto debido al
aumento significativo que se evidencio en la utilidad operativa pasando de una
perdida en el año 2.013 de $218.572.167 a una utilidad en el año 2.014 de
$84.092.334.
La razón de este aumento corresponde a la reestructuración de la parte comercial
con la idea de incrementar las ventas lo cual se evidencia en la utilidad que deja el
año 2.014, en el año 2.015 la recesión en el sector petrolero incidió en las ventas
de la Corpecol Viajes y Turismo, pues se vio afectada y tuvo que endeudarse para
cumplir con los compromisos adquiridos, en el año 2.016 Ecopetrol inicio
nuevamente a menor volumen pero inicio negociaciones con la agencia lo que
deja una utilidad operacional de $70.399.022.
ROE
Ilustración 27. Rentabilidad Patrimonial 2012 – 2.015
Fuente 28. Elaboración Propia
De acuerdo a la Rentabilidad del Patrimonio lo anterior nos permite concluir que la
empresa genero utilidad únicamente en los años 2.014 y 2.016 en un 64,2% y
111,9%, lo que quiere decir que por cada cien pesos invertidos por los socios, la
-206,3%
421,6%
64,2%
-466,8%
111,9%
-600,0%
-500,0%
-400,0%
-300,0%
-200,0%
-100,0%
0,0%
100,0%
200,0%
300,0%
400,0%
500,0%
2012 2013 2014 2015 2016
75
Agencia dejo una utilidad $64,2 (año 2.014), para el año siguiente 2.015 una
pérdida de 466,8% debido a la disminución en las ventas, a consecuencia de la
caída en el precio internacional del crudo pues Ecopetrol era uno de los
principales clientes de la Agencia, para el año 2,016 hubo una aumento en la
rentabilidad dela inversión de los socios del 111,9%, esto probablemente originado
por el incremento de las valorizaciones de la empresa.
MARGENES DE UTILIDAD (Operacional, Bruta y Neta)
Ilustración 28. Márgenes de Utilidad 2012 - 2015
Fuente 29. Elaboración Propia
Como se puede observar la Agencia de Viajes y Turismo Corpecol en el año
2,012, 2013 y 2015 se encontraba en perdida, sin embargo en el en el 2014 y
2.015 se logró obtener un pico superior a los demás pues los costos de operación
que se asumían actuaban de acuerdo a costos causados en años anteriores y de
acuerdo a proyectos en ejecución que no representaban sino cerca de un 5%, a
diferencia del 2013 en donde la perdida se encontraba en un 16%.
Este cambio, no solo se vio reflejado en el margen bruto, sino que también en el
margen operacional y neto, pues las otras cuentas no representaron mayor
-36,0%
-16,0%
5,9%
-6,8%
3,1%
-38,1%
-22,4%
4,9%
-7,6%
4,4%
-36,0%
-16,0%
5,9%
-6,8%
3,1%
-50,0%
-40,0%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Margen Neto Margen Operacional Margen Bruto
76
variación en el tiempo, y tampoco representaban un valor tan representativo como
lo es el costo de ventas.
2.5.2.5.2. Indicadores de Endeudamiento
Ilustración 29. Indicadores de Endeudamiento
Fuente 30. Elaboración Propia
Como se observa en el gráfico el nivel de endeudamiento total de la Agencia de
Viajes y Turismo Corpecol no tiene que ver el 100 % con la operación de la
misma, se puede decir que el 60% de su endeudamiento es operativo y el 40%
corresponde a otras operaciones, los picos más relevantes están en el año 2.013
donde la participación de los acreedores en los activos de la Agencia corresponde
a 102,5% es decir los activos están totalmente comprometidos con las
obligaciones de la Agencia debido a que quedaron pendientes valores por
cancelar a operadores, al observar el año 2.015 aún se observa un incremento
debido a la caída de los precios del petróleo la Agencia se vio afectada en sus
ingresos y no logro cumplir con los compromisos adquiridos por tanto, tuvo que
solventarse con préstamos lo cual genero que el activo se viera comprometido en
un 98,3%.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Endeudamiento Total Endeudamiento Corto Plazo
Endeudamiento Operativo
77
De acuerdo al gráfico el endeudamiento a corto plazo representa un porcentaje en
el 2.013 de 88,3% de participación con los acreedores a cancelar a corto plazo. El
otro pico representativo se encuentra en el año 2.016 donde el endeudamiento a
corto plazo corresponde a 84,3%, debido a que la Agencia no tenía liquidez
durante este año se vio en la necesidad de solventarse con créditos en el Banco
de Bogotá y Banco Colpatria, por otra parte se quedaron varias cuentas por pagar
a proveedores, de acuerdo al anterior análisis la Agencia debe tener en cuenta la
generación de sus recursos de corto plazo que le permitan asumir el cumplimiento
de sus obligaciones.
2.5.2.5.3. Indicadores de Productividad
Tabla 4. Indicadores de Productividad 2012 - 2015
Fuente 31. Elaboración Propia
PRODUCTIVIDAD 2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos Operacionales 682.522.702,0 975.484.811,0 1.706.074.042,0 1.456.554.424,0 1.597.694.379,0
Activo Operacional 654.724.501,0 1.185.778.831,0 873.014.175,0 921.894.176,0 824.637.382,0
Productividad Activo Operativo 1,0 0,8 2,0 1,6 1,9
Ingresos Operacionales 682.522.702,0 975.484.811,0 1.706.074.042,0 1.456.554.424,0 1.597.694.379,0
Capital de Trabajo Operativo (KTO) 340.992.321,0 755.474.520,0 458.742.855,0 542.310.474,0 466.271.650,0
Productividad Capital de Trabajo Operativo 2,0 1,3 3,7 2,7 3,4
Ingresos Operacionales 682.522.702,0 975.484.811,0 1.706.074.042,0 1.456.554.424,0 1.597.694.379,0
Capital Fijo Operativo 313.732.180,0 430.304.311,0 414.271.320,0 379.583.702,0 358.365.732,0
Productividad K Fijo Operativo 2,2 2,3 4,1 3,8 4,5
Cartera Neta 334.953.815,0 748.506.550,0 424.086.983,0 486.140.304,0 375.174.695,0
Ingresos Operacionales 682.522.702,0 975.484.811,0 1.706.074.042,0 1.456.554.424,0 1.597.694.379,0
Días de Recaudo Ingreso 176,7 276,2 89,5 120,2 84,5
Ingresos Operacionales 682.522.702,0 975.484.811,0 1.706.074.042,0 1.456.554.424,0 1.597.694.379,0
Otros activos corrientes 6.038.506,0 6.967.970,0 34.655.872,0 56.170.170,0 91.096.955,0
Productividad Otros activos corrientes 113,0 140,0 49,2 25,9 17,5
78
Ilustración 30. Indicadores de Productividad 2012 - 2015
Fuente 32. Elaboración Propia
De acuerdo a la gráfica se demuestra que por cada peso que se genera en el
activo operativo se genera 1 un Por cada peso que se tiene en el activo operativo
2.5.2.5.4. Indicadores de Liquidez
Ilustración 31. Indicadores Liquidez 2012 - 2015
Fuente 33. Elaboración Propia
El Ebitda, debido al comportamiento de la Agencia se muestran variaciones en los
resultados operacionales, siendo el año 2.012 el más bajo con un margen negativo
de 28,9%, lo que quiere decir que no genero caja para atender sus obligaciones,
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
2012 2013 2014 2015 2016
Productividad Activo Operativo
Productividad K Fijo Operativo
Productividad Capital de Trabajo Operativo
Días de Recaudo Ingreso
-28,9%
-17,9%
9,9%
-4,0%
8,1%
48,6% 43,2%
13,7%
-2,9%
19,4%
-40,0%
-30,0%
-20,0%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
2012 2013 2014 2015 2016
Margen EBITDA KTNO/Ingreso Operacional
79
en el año 2.013 también generó un margen negativo de 17,9%, en 2014 se
aumentó la capacidad para generar efectivo por ser un año de con nuevas ventas
un margen del 9,9%, sin embargo, en el año 2.015 generó pérdida de 4%, pero en
el 2.016 presenta un incremento en el margen del 8,1%, producto de menos
costos y gastos de ventas, lo cual mejora la capacidad de la Agencia para realizar
inversiones y atender las obligaciones en Bancos y Socios.
El KTNO, se apalanca en obligaciones financieras y el patrimonio, según se
identifica no tiene en sus pasivos corrientes un porcentaje alto de proveedores, lo
cual puede afectar los flujos de caja futuros porque están quedando al servicio de
la deuda.
Razón Corriente. Es uno de los indicadores más usados, pues Indica la
capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
Ilustración 32. Razón Corriente 2012 - 2015
Fuente 34. Elaboración Propia
Como se puede observar en la gráfica solo en el año 2.015 la Agencia de Viajes y
Turismo Corpecol en el año 2.015 se obtiene un resultado a punto de equilibrio
equivalente a 1 lo que quiere decir que el activo corriente cubre las obligaciones
0,9
0,7
0,9 1,0
0,7
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
2012 2013 2014 2015 2016
80
de corto plazo. Pero en los demás años el resultado es inferior a 1 lo que quiere
decir que la Agencia no posee recursos de corto plazo para cubrir todas sus
obligaciones inmediatas.
81
3. METODOLOGIA
3.1. FASES DEL PROYECTO
3.1.1 FASE 1 Recolección de información y entendimiento de la empresa:
Dentro del proceso de evaluación preliminar se contempló la opción de valorar
económicamente diferentes empresas, por lo cual se opta por trabajar con la
empresa PROYECTOS CORPECOL S.A.S., Una vez definida la empresa a
trabajar solicitamos autorización ante los entes correspondientes y la información
base de esta valoración para lo cual nos suministraron los estados financieros de
los años 2011 hasta el 2015 con sus respectivos anexos, al igual que documentos
de constitución legal, y la estructura administrativa y financiera.
3.1.2 FASE 2 Diagnóstico financiero:
Luego de reunir la información pertinente para conocer sobre el entorno de
Corpecol Viajes y Turismo, se organizó la información cualitativa y cuantitativa,
para evaluar qué modelo podríamos seleccionar partiendo de los estados
financieros de los últimos cinco años 2012 al 2016, para revisar las cifras reales y
diagnosticar la agencia de viajes. Se realizó un análisis vertical para determinar en
una primera medida que participación en términos porcentuales tenía cada cuenta
dentro del activo, pasivo y patrimonio, ya que es de gran importancia para
establecer la distribución de sus partidas de acuerdo a las necesidades financieras
y operativas. Realizamos un análisis horizontal para determinar las variaciones
dentro de los últimos cinco años y saber cómo afectaron cada cuenta del periodo
2016 con respecto al 2015, se verificó su incremento o disminución, se analizó si
su comportamiento durante estos períodos.
Una vez recibidos los estados financieros de la compañía, se transcribieron a
Excel, validando que haya concordancia de saldos, realizando una verificación
82
porcentual vertical, en la cual se evaluaron las partidas más significativas de
variación. Se calculó el EBITDA, teniendo como base el PIB del sub sector turismo
para los últimos cinco años, se halló el crecimiento de las ventas anuales y se
compararon con el PIB del subsector, para obtener los indicadores financieros
como ROA, ROE y Margen (Bruto, operacional, Neto)
3.1.3 FASE 3 Definición de estrategias de generación de Valor:
En la actualidad es necesaria la implementación de modelos que lleven a la toma
eficiente de decisiones para desarrollar los potenciales de la empresa y solucionar
o evitar posibles problemas que puedan llegar a verse reflejados en poca
rentabilidad, liquidez, bajos ingresos y pérdida de posicionamiento en el sector.
Para la agencia de viajes Corpecol Viajes y Turismo, al realizar el diagnostico
financiero de la misma se evidencio las posibles causas de su baja rentabilidad y
de su falta de liquidez y alto apalancamiento financiero y no operativo esto
hablando bajo el enfoque cuantitativo, y si nos enfocamos en el análisis cualitativo
evidenciamos que la compañía no cuenta con posicionamiento ni reconocimiento
en sectores diferentes al de petróleo e hidrocarburos
Partiendo de lo anterior podemos establecer una estrategia donde la compañía
cubra estas falencias de la siguiente forma:
Crear tres nuevas líneas de negocio:
83
Tabla 5. Estrategia No. 1
Fuente 35. Elaboración Propia
Tabla 6. Estrategia No. 2
Fuente 36. Elaboración Propia
Tabla 7. Estrategia No. 3
Fuente 37. Elaboración Propia
Las agencias de viajes, necesariamente deben dar un nuevo enfoque a sus
negocios para atender las necesidades de los diferentes mercados,
aprovechando la variedad de recursos naturales, y servicios dirigidos para
todos los segmentos, edades y preferencias.
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo anunció durante la última
Vitrina Turística de Anato inversiones por $50.000 millones para promoción y
desarrollo del turismo, de los cuales $30.000 millones serán utilizados para
84
promoción del turismo internacional y 20.000 millones para incentivar la
actividad a nivel nacional.
El tráfico de turistas en el país ha crecido considerablemente en los últimos
años, y un alto porcentaje de estas personas llegan por turismo de negocios,
que sigue siendo el fuerte en Colombia; otro porcentaje viene por turismo de
salud, y unos más por turismo vacacional.
Estadísticas de Proexport revelan que al país llegan anualmente más de
30.000 personas de diversas partes del mundo a poner su salud, su bienestar
y su vida en las manos de cirujanos, odontólogos, oftalmólogos y otros
especialistas del ramo.
Según un estudio realizado por el diario la República, Los consumidores gay
de la región gastan más que las parejas heterosexuales, como lo muestra la
siguiente gráfica:
Ilustración 33. Comportamiento Consumo Gays Vs Heterosexuales
Fuente 38. Diario La República
26
26
http://www.larepublica.co/los-consumidores-gay-de-la-regi%C3%B3n-gastan-m%C3%A1s-que-las-parejas-heterosexuales_222851
85
Colombia tiene una gran diversidad natural ya que posee paisajes exóticos en
todo el territorio nacional lo que atrae turistas internacionales que se han
fijado en el país con el objetivo conocer y explorar.
Atendiendo estas estadísticas se propone a Corpecol Viajes y Turismo, la
creación de las nuevas líneas de negocio que le permitan abarcar los nuevos
mercados que están en auge por la evolución de la economía y el turismo en
el país.
La propuesta consiste en crear planes específicos para cada mercado
objetivo en crecimiento, estructurados de acuerdo al tipo de inversión que
requieren para generar los resultados esperados.
4 FASE 4 Diseño, Desarrollo y validación del modelo Financiero en Excel:
El modelo financiero se trabajó en Excel, y se estableció la generación de
valor para la Agencia de Viajes Corpecol Viajes y turismo. Se partió
inicialmente de los estados financieros históricos del 2012 al 2016, el cual
tuvo su base para realizar las proyecciones y establecer la estrategia de la
misma.
Partimos de un diagnóstico de la empresa evaluando los 5 últimos años, con
los cuales se hizo una evaluación primero de las cifras de las mismas
estableciendo que estuviera la ecuación patrimonial: pasivo más patrimonio
igual a activo o el activo es igual al patrimonio más el pasivo.
Una vez obtenida la veracidad de las cifras podemos establecer que el
balance está cuadrado y procedemos a realizar el análisis vertical y
86
horizontal, los cuales comparamos año a año tanto porcentualmente como la
variable en pesos de cada año, esto se hizo en una hoja adicional en Excel;
posteriormente se establecieron los indicadores de la misma en los cuales se
tuvo en cuenta la liquidez, rentabilidad y endeudamiento, los mismos fueron
determinados con los datos del balance de los 5 primeros años, los
indicadores fueron graficados y explicados con lo que se identificaba en la
empresa; también se calcularon unos inductores de valor como lo es el KTO
Capital de trabajo, el KTNO, Activo Operacional, Pasivo no Operacional e
igualmente se halló la variación de cada año en KTNO para establecer el flujo
de caja.
Posterior a esto se calculó un indicador de crecimiento real para el cual se
tomaron las ventas totales que tenía la compañía, se estableció el crecimiento
nominal que ha tenido cada una y se compara con el PIB del sector de los
últimos 5 años, se hizo un crecimiento por indicador con el PIB del sector,
luego se compararon las tasas reales, la tasa de crecimiento nominal contra el
PIB del sector, el cual nos da un crecimiento real de la compañía quitándole lo
que creció el sector del turismo respectivamente en Colombia.
Después de esto se realizó el flujo de caja de los 5 primeros años teniendo en
cuenta los balances históricos partiendo de la utilidad operacional adicionando
depreciaciones y amortizaciones, nos da como resultado el EBITDA, luego de
eso le descontamos los impuestos y luego la variación del KTNO
dependiendo si fue positiva o negativa, lo cual establecimos que la compañía
no tuvo un flujo de caja bueno, su apalancamiento ha sido netamente de
socios y de préstamos, entonces no es correcto.
A continuación se calculó el WACC de la compañía el cual se estableció del
capital social de la empresa y el valor de las obligaciones financieras, el
porcentaje y la participación de cada una dentro del valor de la empresa, el
87
costo de la deuda fue el costo promedio de los intereses menos el beneficio
tributario, el costo del equity se escogió de la tasa libre de riesgo nominal, la
cual fue extraída de Bloomberg de los últimos 10 años de los TES de
Estados Unidos, posterior a eso la inflación de Estados Unidos extraída del
Banco Mundial, se deflacta esta tasa y luego se inflacta con la inflación en
Colombia de los últimos 5 años y ahí tenemos la tasa libre de riesgo nominal
ya en pesos colombianos.
Adicionalmente se halla el riesgo del mercado, el cual se establece con el
riesgo de mercado Estados Unidos de las mejores acciones de ese país con
esto se hace el indicador de la Bolsa de Valores de los Estados Unidos, se
compara de igual manera el crecimiento año a año que ha tenido, igualmente
la inflación de Estados Unidos extraída del Banco Mundial deflactada e
inflactada con la inflación de Colombia para tener una tasa de riesgo de
mercado en pesos colombianos; luego se toma el Beta de Damodaran
Business and Consumer Service como Beta des- apalancada, posterior a esto
se estableció la prima de riesgo de la empresa teniendo en cuenta esa Beta
apalancada y con estos datos podemos establecer el costo del Equity o el
costo del patrimonio como tal de la inversión que tienen los socios; ya
teniendo esto se puede establecer el WACC, el costo promedio ponderado
que debe generar la empresa en rentabilidad y el mismo fue comparado
contra lo que está generando la empresa que se calcula con la Ra que es la
Utilidad Operacional después de Impuestos dividido por el capital invertido.
Posterior a esto ya se pudo establecer cuáles fueron los hallazgos de la
empresa y plantear las respectivas estrategias y para la agencia la más
relevante fue la implementación de 3 líneas de negocio que puede dar
resultado en la compañía que fueron turismo de LGTBI, Turismo Ecológico y
Turismo Médico, en cada una de ellas se tuvo una implementación web y una
88
implementación local, es decir que se contrató un personal de ventas y se
creó una página web exclusivamente para esa línea de negocio.
Se realizó una inversión bastante considerable en publicidad para darse a
conocer en el mercado, ya que es una de las mayores falencias que tiene la
empresa, darse a conocer en el mercado diferente al de petróleos.
Posterior a esto se hicieron los indicadores macroeconómicos, se
extrapolaron de los cuales la inflación se consideró de los datos que dio el
Banco de la República el pasado mes de abril, la tasa promedio, la tasa de fin
de año, el PIB de Colombia se extrajo también de allí e igualmente el PIB del
sector se extrapoló considerando las variaciones que ha tenido frente al PIB
normal que fue un promedio de 1,25; así mismo eso fue lo que se le aumentó
al PIB de Colombia a cada uno de los años.
Después de esto se realizó la proyección de los impuestos, el de renta es el
impuesto que está actualmente vigente, el del ICA que le corresponde a la
actividad económica de la compañía, el impuesto al movimiento financiero, las
comisiones bancarias que es un gasto que tiene la compañía, las retenciones
que le hacen por pagos con tarjeta de crédito tanto de fuente como de ICA, el
impuesto a Fontur, el impuesto al turismo y el IVA respectivamente con su
nueva tarifa.
Adicionalmente se tuvo en cuenta un porcentaje de venta en su cobro, es
decir, si se vendió con tarjeta de crédito, transferencia, o dinero en efectivo
para lo cual se sacó un promedio según lo que estableció la gerencia; el
crecimiento de salarios según la inflación de Colombia es lo que ellos
aumentan en la empresa.
89
Partiendo ya con la estrategia inicial, se pudo establecer el crecimiento en
cada una de las nuevas líneas de negocio es la inflación más el PIB del sector
es lo que vendría creciendo en promedio la empresa según la información del
diagnóstico.
En Julio del 2017 empieza en la puesta en marcha las líneas de negocio, es
decir que solo tienen ventas de medio año que es la más fuerte de todo el
año; para el segundo año se espera un crecimiento de una tercera parte de
ese mismo parcial de las ventas de todo el año.
Posteriormente los tres años siguientes se espera un crecimiento igual al del
sector; el crecimiento del precio se hizo a través del precio de la inflación que
es lo que normalmente aumentan los precios de venta; las rotaciones se
establecieron según el promedio que tiene la compañía a excepción de las
cuentas por pagar porque fue un movimiento táctico que hubo al finalizar el
año; la cartera se continúa manejando a 15 días; los ingresos a terceros que
es la partida más representativa se maneja un promedio de 15 a 20 días.
Luego de tener estos indicadores ya podemos hacer las proyecciones tanto
de ingresos como gastos, como de balance; para las proyecciones del estado
de resultados se hizo inicialmente la proyección de las ventas globales, pero
se tuvo en cuenta la inclusión de las tres líneas de negocio, las cuales se
extrapoló inicialmente las unidades vendidas como planes, el segundo es el
precio promedio de cada una de ellas y por último el precio total o acumulado
de cada una de las líneas de negocio nuevas según los datos obtenidos o
presupuestados de la compañía. Después de esto se realizó una
consolidación de todos los ingresos, la compañía cuenta con unas ventas
totales y un ingreso que difiere un poco de que las ventas totales son lo que
se recibe como ingresos a terceros, lo que se le paga a los hoteles, a las
aerolíneas y otros proveedores en general, ese como tal es la venta más
90
representativa de la compañía; luego de ello se calcula como tal el ingreso de
la compañía que tiene como tal un promedio entre el 14% y el 17% a todas
las líneas de negocio que tiene la compañía que son alrededor de 10 líneas
de negocio con las 3 nuevas implementadas.
Posterior a eso se proyectaron los gastos operacionales como son los
honorarios, los seguros con la inflación, los servicios que normalmente se
necesitan en la compañía igualmente con la inflación y se pudo hacer la
extrapolación de la inversión de la publicidad que es considerable para la
puesta en marcha de este nuevo proyecto; se hizo la proyección de los gastos
salariales, teniendo en cuenta la nómina del último año, ya que la misma
sufrió bastantes cambios, debido a que al finalizar el año 2016 sacaron mucho
personal directivo. Se hizo la proyección también de la depreciación en los
cuales se consideró los activos que se tenían y se adicionaron 5 activos
nuevos para el personal nuevo que ingresa para ventas. Luego se hizo la
proyección de los siguientes gastos operacionales, se hizo la proyección de
una comisión fija que es la más representativa entre los gastos después de
los salarios, que es una comisión que se ganan los intermediarios como tal
que tiene la agencia que es más o menos el 3,3% de las ventas totales; luego
se hizo la proyección de los gastos financieros que debería tener la empresa,
se hizo la proyección de los ingresos financieros por su cuenta de ahorros y
por su CDT que va a implementar para la compra de otra línea de negocio al
finalizar el año. No se solicitar ningún crédito adicional en las obligaciones
financieras sino simplemente se amortizaron los créditos que se tenían y una
proyección del Disponible, una proyección de las Inversiones que se tienen
que hacer al finalizar el año quinto, el año 2021 y la proyección como tal de
las rotaciones según los indicadores arriba explicados tanto de cartera, como
de proveedores, de las cuentas por pagar y de ingresos a terceros que son
las ventas totales.
91
Igualmente se hizo la amortización de los intangibles que son licencias como
tal y unos diferidos que se tienen que son pre - operativos y datos de
implementación de la estrategia, posterior a eso se estableció un análisis de
sensibilidad en el cual se pudo evaluar seis indicadores importantes para la
compañía que son la inflación, el margen bruto de las nuevas líneas de
negocio, el PIB del sector, el margen bruto de los tiquetes (el costo como tal),
el crecimiento de las nuevas líneas de negocio y el margen bruto de la línea
terrestre, de los cuales se extrapolaron 3 escenarios, pesimista, realista y
optimista cada uno con una variación del 10% positivo y 10% negativo; luego
de esto se pudo establecer los balances y el estado de resultados proyectado,
el cual consta de la misma estructura inicial de los históricos que se tenían;
esta información fue extraída como tal de los datos de entrada y su
extrapolación para estas cifras, tanto del balance como del estado de
resultados, teniendo en cuenta que las ventas no son los mismos de los
ingresos.
Luego se pudo establecer el flujo de caja partiendo de la utilidad del periodo
aumentando depreciaciones, amortizaciones y el impuesto para tener un
efectivo generado en la operación y luego se le descontó toda la variación
sobre el KTNO sobre el capital de trabajo que necesita la empresa.
Esta es una empresa netamente de apalancamiento operativo, porque su
mayor ingreso sale de la venta que son los ingresos a terceros, posterior a
esto se estableció las actividades de inversión que tiene la compañía que al
finalizar los tres años la inversión que tuvo en un CDT para luego hacer una
compra de activos; luego de esto se hizo unas actividades de financiación que
fue el pago de las obligaciones como tales financieras, para establecer el flujo
de caja presente. El WACC se realizó con las obligaciones financieras que se
tienen en la compañía, los recursos invertidos en la misma con eso tenemos
el total de los recursos invertidos, luego hallamos la proporción de cada una
92
de estas dos cifras; el costo de la deuda igualmente es el interés promedio de
las deudas que se tienen que son en promedio 4 deudas anuales, posterior a
esto se realizó la tasa libre de riesgo en dólares que fue la misma tasa que se
manejó para el histórico, la inflación de Estados Unidos fue un valor que se
obtuvo de una estadística del 2017 se inflactó la tasa y se deflactó con la tasa
colombiana, la proyección de la inflación que se tiene con Bancolombia y ya
se tiene la tasa libre de riesgo, después de esto para el riesgo de mercado se
hizo un promedio del que se tuvo en cuenta para los históricos igualmente
para la inflación de Colombia y de Estados Unidos; la Beta desapalancada
sigue siendo la misma de Damodaran Business and Consumer Service y con
esto podemos establecer el costo del Equity; ya con estos datos se calcula el
WACC y luego de esto se puede tener el valor presente de cada flujo de caja
libre que dio el flujo de caja proyectado para establecer el valor presente de la
empresa, esto se realizó para verificar si la empresa está generando o no
valor, los cuales los valores son positivos en la generación de valor, el único
año que es sensible, es el año 2021 por la inversión que se realizó tan grande
de las cabañas.
Continuando con este modelo, se halló el valor de perpetuidad que fue dividir
el flujo de caja del último año entre el promedio del WACC y para esto nos dio
el valor de la empresa que debe tener a Diciembre de 2016, luego se hizo la
generación de Montecarlo en la cual se variaron todas los mismos indicadores
que se tuvieron en cuenta para los escenarios, fue en mínimos y máximos
como tal para hacerlo y hacer la proyección en Excel que sea probabilístico,
se realizaron 1,500 simulaciones para establecer que tan sensible es el
proyecto si se tiene en cuenta esas variables en esos datos y esa fue la
finalización de la proyección financiera en el trabajo.
93
4. RESULTADOS
Al realizar el respectivo análisis del diagnóstico y la investigación oportuna de
las cifras del 2.012 a 2.016 se evidenciaron necesidades latentes de
crecimiento para que la agencia se sostenga en el mercado y empiece a
generar utilidades a partir del año 2.017, buscando al final del año 2.021 la
recuperación total de la pérdida acumulada, generando estrategias que fueron
plasmados en cifras, y se proyectaron en un escenario realista de 5 años
comprendidos entre el 2017 al 2021, plasmada en tres informes financieros
básicos Balance General Proyectado, Estado de Resultados Proyectado y
Flujo de Caja Proyectado.
Ilustración 34. Estrategias
94
Fuente 39. Elaboración Propia
4.1. Recomendaciones Evaluadas
Tabla 8. Recomendaciones
# DIAGNOSTICO ESTRATEGIA
1
LA AGENCIA NO POSEE UNA CUENTA DE AHORROS QUE LE GENERE RENDIMIENTOS POR LOS FONDOS
APERTURA DE CUENTAS DE AHORRO. QUE GENERE RENTABILIDAD DE LOS FONDOS
2
LAS OBLIGACIONES FINANCIERAS ESTAN A UNTEMRINO INFERIONR A UN ALO Y LA COMPAÑÍA NO TIENE FLUJO PARA CUMPLIR CON LAS MIMAS
SE HACE UNA REFINANCIACION DE LAS DEUDAS FINANCIERAS DE DOS A TRES AÑOS MAS
3
LA AGENCIA NO TIENE POLITICA DE CASH NI DE EXCEDENTES DE EFECTIVO
ESTABLECER POLITICA DE MANEJO DE EFECTIVO QUE PERMITA GENERAR CAJA E INVERTIR EN CDT LOS EXCEDENTES
4 FALTA GESTION EN LA NEGOCIACION DE PROVEEDORES
GENERAR ACUERDOS DE PAGO QUE PERMITAN MANEJAR LA LIQUIDEZ A MAYOR TIEMPO
5
GASTOS DE NOMINA MUY ALTOS FRENTE AL INGRESO GENERADO, BASADOS EN LOS ALTOS SALARIOS DE LOS CARGOS DIRECTIVOS
NEGOCIAR NUEVAS RETRIBUCIONES SALARIALES CON LOS COLABORADORES HASTA QUE LA COMPAÑÍA LOGRE SU PUNTO DE EQUILIBRIO
6
ALTOS COSTOS EN COMISIONES A FREE LANCE, CEDIENDO UN GRAN PORCENTAJE DE LA UTILIDAD DE LA AGENCIA PARA GENERAR SOLO VOLUMEN
NEGOCIAR CON LOS ACTUALES FREE LANCE LAS TARIFAS ESTABLECIDAS PARA PAGO DE COMISIONES QUE PERMITAN A LA AGENCIA GENERAR UN MARGEN DE UTILIDAD
7
LA AGENCIA NO CUENTA CON POSICIONAMIENTO MARCADO EN EL SECTOR TURISTICO DEBIDO A QUE SE ENFOCO EN EL SECTOR HIDROCARBUROS
INVERTIR EN PUBLICIDAD Y GENERAR POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
95
8
NO HAY INNOVACION Y CREACION DE LINEAS DE NEGOCIO DE ACUERDO AL MERCADO CAMBIENTE Y LOS TIPOS DE MERCADO
INCURSIONAR EN LINEAS DE NEGOCIO QUE NO SEAN TRADICIONALES Y QUE GENEREN EL VALOR AGREGADO QUE LA AGENCIA NECESITA
9
SE LLEVAN GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO O DIFERIDOS, LOS CUALES BAJO NIIF NO SON POSIBLES DE REGISTRAR.
SE PLANTEA QUE TODO LO CORRESPONDIENTE A COMPRAS O
GASTOS QUE SE DEBAN AMORTIZAR, SE HAN 100% DENTRO DEL MISMO AÑO
FISCAL. Fuente 40. Elaboración Propia
4.2. Supuestos Macroeconómicos
Tabla 9. Supuestos Macroeconómicos
Fuente 41. Elaboración Propia
Datos Macroeconómicos tomados de las proyecciones de Bancolombia emitidas el
pasado mes de abril de 2.017.
INFLACIÓN: Se tuvo en consideración para el crecimiento de algunos
gastos operacionales y del precio de venta de las líneas de negocio.
TRM (Promedio): Se utilizó para establecer el precio de la línea de negocio
de turismo médico.
TRM (Fin Año): Se tuvo en cuenta para hallar la variación o diferencia en
cambio en las cuentas por pagar del exterior.
PIB (Sector): se extrapolo partiendo del PIB global y de la variación que ha
tenido en los últimos cinco años y con este se proyectó el crecimiento de
venta de las líneas de negocio.
Globales 2017 2018 2019 2020 2021
Inflación 4,20% 3,50% 3,60% 3,40% 3,20%
TRM (Promedio) 2900 2880 2880 2810 2760
TRM (Fin Año) 2980 2710 2650 2600 2580
PIB Sector 3,25% 4,05% 4,75% 5,45% 4,95%
PIB 2,00% 2,80% 3,50% 4,20% 3,70%
Cuenta de Ahorros 2,20% 2,20% 2,20% 2,20% 2,20%
CDT 6,00% 5,30% 5,00% 4,75% 4,80%
96
PIB: Fue la base para calcular el PIB del sector y establecer el crecimiento
de las unidades.
CUENTA DE AHORROS: Se utilizó para establecer los rendimientos
financieros de los fondos en la cuenta de ahorros.
CDT: Se utilizó para establecer los rendimientos financieros que genera la
inversión.
4.3. Supuesto Proyectados Flujo de Caja, Estado de Resultados, Balance
General e Indicadores Financieros
4.4. Flujo de caja Proyectado
Tabla 10. Flujo de Caja Proyectado 2017 - 2021
2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
UTILIDAD DEL PERIODO 184,931,044
126,944,324
222,453,946
304,895,577
264,502,167
PARTIDAS QUE NO AFECTAN EL EFECTIVO
(+) DEPRECIACIONES
37,691,174
38,888,134
35,638,082
28,387,759
24,903,608
(+) AMORTIZACIONES
33,086,530
39,386,530
39,386,530
39,386,530
39,386,530
(+) PROVISION IMPUESTO RENTA Y COMPLEMENTARIOS
95,267,000
65,396,000
114,597,000
157,067,000
136,259,000
SUBTOTAL
166,044,704
143,670,664
189,621,611
224,841,289
200,549,138
EFECTIVO GENERADO EN OPERACIÓN 350,975,748
270,614,988
412,075,557
529,736,866
465,051,305
CAMBIOS EN ACTIVOS Y PASIVOS OPERACIONALES
(368,090,763)
(89,211,703)
(76,243,211)
(125,949,961)
(157,207,571)
(+) DISMINUCION DE CARTERA
-
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE CARTERA (157,831,557)
(81,284,878)
(53,628,522)
(55,106,251)
(15,966,790)
(+) DISMINUCION DE INVENTARIOS
-
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE INVENTARIOS
-
-
-
-
-
97
(+) DISMINUCION DE DEUDORES VARIOS
8,710,067
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE DEUDORES VARIOS
-
(12,396,133)
(8,277,861)
(8,500,082)
(2,395,018)
(+) DISMINUCION DE ANTICIPO IMPUESTOS
-
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE ANTICIPO DE IMPUESTOS
(21,545,770)
(12,909,993)
(8,531,195)
(8,765,462)
(2,530,404)
(+) DISMINUCION DE ANTICIPO Y AVANCES
-
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE ANTICIPO Y AVANCES
(13,972,009)
(8,128,488)
(5,362,852)
(5,510,625)
(1,596,679)
(+) DISMINUCION DE OTROS ACTIVOS
-
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE OTROS ACTIVOS
-
-
-
-
-
(+) DISMINUCION DE DIFERIDO E INTANGIBLES
2,200,000
-
-
-
-
(-) AUMENTO DE DIFERIDOS E INTANGIBLES
(53,999,999)
-
-
-
-
(+) AUMENTO PROVEEDORES
-
-
-
-
-
(-) DISMINUCION PROVEEDORES
-
-
-
-
-
(+) AUMENTO COSTOS Y GTS X PAGAR
-
13,519,352
2,508,289
2,483,567
2,443,974
(-) DISMINUCION CTS GTS X PAGAR
(62,564,439)
-
-
-
-
(+) AUMENTO IMP X PAGAR -
-
-
-
-
(-) DISMINUCION IMP X PAGAR
(17,586,619)
(90,177,554)
(59,617,716)
(108,629,996)
(156,022,343)
(+) AUMENTO OBLIG LABORALES
11,355,829
20,881,113
3,038,124
2,972,636
2,892,899
(-) DISMINUCION OBLIG LABORALES
- 0
-
-
-
(+) AUMENTO ING PARA TERCEROS
-
81,284,878
53,628,522
55,106,251
15,966,790
(-) DISMINUCION ING PARA TERCEROS
(8,915,095)
-
-
-
-
(+) AUMENTO OTROS PASIVOS
-
-
-
-
-
(-) DISMINUCION OTROS PASIVOS
(53,941,171)
-
-
-
-
FLUJO DE EFECTIVO NETO EN ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
(17,115,015)
181,403,285
335,832,346
403,786,905
307,843,734
Fuente 42. Elaboración Propia
98
Ilustración 35. Flujo de Caja Proyectado
Fuente 43. Elaboración Propia
En el flujo caja se puede evidenciar la variación de la utilidad Neta producto de la
implementación de la estrategia desde Julio de 2.017 el cual le da a la compañía
un valor agregado en sus planes a vender y con este mismo poder ganar
participación y reconocimiento en el mercado y los nuevos mercados de turismo.
Se evidencia una mejora en la gestión con los Proveedores y Cuentas por Pagar
con lo cual estamos logrando un mayor apalancamiento operacional y evitar
utilizar flujos que pueden generar rendimientos si se utilizan de una forma
eficiente.
Con los deudores realmente la cartera está a15 días, pero con la puesta en
marcha de las nuevas líneas de negocio su mayor concentración de ventas se da
en el comercio electrónico que disminuye considerablemente la rotación de cartera
a mínimos días por las otras ventas que no se generen en estos canales,
igualmente se obtiene beneficio de trabajar con el personal actual de comercial y
asesores y no incurrir en nuevos gastos de nómina.
La compañía es muy puntual en el pago de sus Obligaciones laborales Cesantías
– Vacaciones – Seguridad Social igualmente con los Impuestos a la DIAN y a la
99
Secretaria de Hacienda de Bogotá, para evitar posible complicaciones o
sanciones.
El flujo da lugar a que en el último año se aplique la recomendación de adquirir 10
cabañas dentro de las instalaciones de Hoteles Decamerón teniendo en cuenta
que la agencia actualmente cuenta con 6 cabañas y han sido un producto
exclusivo de la agencia que le permite acceder a otros mercados.
La compañía pueda generar pago de utilidades a finales del periodo 2.021 esto
con el fin de subsanar todos los años que por flujo de caja no se le ha podido girar
recursos al Fondo de Empleados Corpecol, y al contrario sirvieron como método
de apalancamiento durante algunos años.
4.5. Estado de Resultados Proyectado
Tabla 11. Estado de Resultados Proyectado 2017 - 2021
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021
INGRESOS OPERACIONALES
COMISIONES VIAJES Y TURISMO
1,977,285,308 2,274,792,511 2,473,461,175 2,677,463,139 2,734,943,582
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
1,977,285,308 2,274,792,511 2,473,461,175 2,677,463,139 2,734,943,582
GASTOS OPERACIONALES
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
1,559,596,598 1,997,252,397 2,100,073,360 2,199,183,631 2,267,688,007
UTILIDAD OPERACIONAL
417,688,710 277,540,114 373,387,814 478,279,508 467,255,575
INGRESOS NO OPERACIONALES
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES
1,252,884 67,829,143 115,352,591 146,804,766 100,171,916
GASTOS NO OPERACIONALES:
GASTOS FINANCIEROS
138,743,550 153,028,934 151,689,460 163,121,697 166,666,324
GASTOS EXTRAORDINARIOS
0 0 0 0 0
OTROS GASTOS NO OPERACIONALES
0 0 0 0 0
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES
138,743,550 153,028,934 151,689,460 163,121,697 166,666,324
100
U T I L I D A D N E T A AI
280,198,044 192,340,324 337,050,946 461,962,577 400,761,167
Impuesto de Renta
95,267,000
65,396,000 114,597,000 157,067,000
136,259,000
U T I L I D A D N E T A
184,931,044 126,944,324 222,453,946 304,895,577 264,502,167
Fuente 44. Elaboración Propia
Con la puesta de en marcha de las nuevas unidades de negocio la agencia se
proyecta aumentar las ventas y proporcionalmente el ingreso en productos
específicos de la agencia de viajes mediante desarrollo de la intermediación tales
como alojamiento, alquiler de auto, porción terrestre, tarjetas de asistencia, villas
tiquetes y otros, calculando un promedio de ingreso acorde al comportamiento
histórico de cada producto.
Se genera una utilidad neta el final de cada ejercicio que permitirá a la agencia
recuperar la pérdida acumulada y generar utilidades a partir del año 2.017.
Los gastos operacionales y no operacionales mantienen la constante de
comportamiento directamente relacionada con el crecimiento del ingreso.
4.6. Balance General Proyectado.
Tabla 12. Balance general Proyectado 2017 - 2021
BALANCE GENERAL
AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019
AÑO 2020 AÑO 2021
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
34,991,847 42,962,131 193,326,332
277,942,709 235,786,443
INVERSIONES
3,269,893 3,269,893 100,000,000
400,000,000 0 DEUDORES CLIENTES
533,006,252 614,291,130 667,919,652
723,025,903 738,992,693
ANTICIPOS Y AVANCES
53,300,625 61,429,113 66,791,965
72,302,590 73,899,269
ANTICIPO DE IMPUESTOS
84,806,098 97,716,091 106,247,285
115,012,747 117,543,151
RECLAMACIONES
0 0 0
0 0 CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS
8,295,041 8,295,041 8,295,041
8,295,041 8,295,041
DEUDORES VARIOS
82,386,888 94,783,021 103,060,882
111,560,964 113,955,983
101
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
800,056,644 922,746,420 1,245,641,158
1,708,139,955 1,288,472,580
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
571,369,070 571,369,070 571,369,070
571,369,070 1,321,369,070
DEPRECIACION
(248,194,512) (287,082,647)
(322,720,728)
(351,108,488)
(376,012,096)
Activo Fijo Neto
323,174,557 284,286,423 248,648,341
220,260,582 945,356,974
LICENCIAS
127,826,621 127,826,621 127,826,621
127,826,621 127,826,621 AMORTIZACION ACUMULADA
-52,338,413 -70,599,359 -88,860,305
-107,121,250 -125,382,196
CARGOS DIFERIDOS
105,627,919
105,627,919
105,627,919
105,627,919
105,627,919
AMORTIZACION ACUMULADA
(14,825,584)
(35,951,168)
(57,076,751)
(78,202,335)
(99,327,919)
OTROS ACTIVOS
0 0 0
0 0 Total Activo No Corriente
489,465,101 411,190,437 336,165,825
268,391,536 954,101,398
T O T A L A C T I V O
1,289,521,745
1,333,936,856
1,581,806,983
1,976,531,491
2,242,573,978
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS
126,021,349 17,007,116 0
0 0
PROVEEDORES
0 0 0
0 0 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR
32,180,166 45,699,518 48,207,807
50,691,375 53,135,348
IMPUESTOS POR PAGAR
150,142,572 125,361,018 180,340,302
228,777,306 209,013,964
OBLIGACIONES LABORALES
63,511,229 84,392,342 87,430,466
90,403,102 93,296,001
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES
0 0 0
0 0 DEPOSITOS / ANTICIPOS Y AVANCES
0 0 0
0 0 INGRESOS RECIBIDOS PARA TERCEROS
533,006,252 614,291,130 667,919,652
723,025,903 738,992,693
Total Pasivo Corriente
904,861,569 886,751,125 983,898,228
1,092,897,686 1,094,438,006
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones Financieras Largo Plazo
155,320,218 90,901,450 19,170,528
0 0
TOTAL PASIVO
1,060,181,787 977,652,574 1,003,068,756
1,092,897,686 1,094,438,006
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
517,464,363 517,464,363 517,464,363
517,464,363 517,464,363 RESULTADO EJERCICIO ANTERIOR
-473,055,449 -288,124,405 -161,180,081
61,273,865 366,169,442 RESULTADO DEL EJERCICIO
184,931,044
126,944,324
222,453,946
304,895,577
264,502,167
T O T A L P A T R I M O N I O
229,339,958
356,284,282
578,738,228
883,633,805
1,148,135,972
T O T A L P A S I V O Y P A T R I M O N I O
1,289,521,745 1,333,936,856 1,581,806,983
1,976,531,491 2,242,573,978
102
Fuente 45. Elaboración Propia
A nivel del Balance General proyectado se evidencian crecimientos
correspondientes a la nueva fuente de generación de ingresos, por lo que hay un
aumento en el disponible especialmente marcado entre el año 2.018 al 2.019 por
el crecimiento proyectado de la utilidad.
Igualmente, los indicadores de cartera se sostienen dentro del comportamiento
que han mantenido durante los últimos 5 años.
A nivel de inversiones se propone constituir con excesos de liquidez CDT hasta
por $400.000.000 millones para los años 2.019 y 2.020, luego con estos recursos
realizar en el año 2.021 la adquisición de unas villas entro de las instalaciones de
hotel Decamerón tomando en cuenta que la agencia ya cuenta con 6 de ellas para
su beneficio.
Manteniendo el comportamiento de inversión y las nuevas líneas de negocio
propuestas, la agencia de viajes podrá generar la liquidez necesaria para cubrir
todas sus obligaciones financieras e iniciar el año 2.019 con saldo cero en las
partidas a corto plazo y cancelar definitivamente sus obligaciones largo plazo en el
año 2.019.
4.7. Indicadores Financieros Proyectados
La liquidez proyectada muestra un aumento progresivo tanto en el EBITDA como
en el Efectivo generado en la operación, con la implementación de las estrategias
de generación del valor se ve un aumento en las ventas para el 2021 un cierre de
más de 600 millones cuando en principio en el 2017 no se genera efectivo, al
contrario, se genera una pérdida, debido a que se comienzan a implementar estas
estrategias dando a conocer a la Agencia en sus nuevos proyectos captando
nuevos clientes.
103
Ilustración 36. Indicador Financiero de Liquidez 2017 - 2021
Fuente 46. Elaboración Propia
De igual manera se puede evidenciar que la rentabilidad operativa y patrimonial
mantuvieron una estabilidad constante para todos los períodos, aunque en el año
2017 se registró un 44,5% y 80,6% respectivamente por la recuperación de
clientes y la disminución de los gastos por pagar: en el año 2016 registraron un
8,5% y 111,9% respectivamente y cerraron en el año 2021 en un 26% y 23%.
Ilustración 37. Indicador de Rentabilidad 2017 - 2021
Fuente 47. Elaboración Propia
En el gráfico de Productividad se puede evidenciar que la productividad se
mantiene constante durante la proyección, pero durante los años 2019 y 2021 se
104
ve una variación en la Productividad de Capital Fijo Operativo, debido a que en el
año 2021 se realiza la adquisición de las cabañas como estrategia y de esta
manera aumentar la productividad de la empresa.
Ilustración 38. Indicador de Productividad 2017 - 2021
Fuente 48. Elaboración Propia
A continuación, se observa el indicador de endeudamiento en donde se muestra
que durante el 2017 hubo un alto porcentaje en deuda debido a la implementación
de las estrategias, pero se va notando la disminución de este endeudamiento
debido a la disminución de las deudas y al aumento del patrimonio.
Ilustración 39. Endeudamiento 2017 - 2021
Fuente 49. Elaboración Propia
4.8. SIMULACION
Se elaboró una matriz de sensibilidad donde se evaluaron matrices como la
utilidad operacional, el valor presente, el EVA y el EBITDA, como algunas de
105
las variables más representativas que afectan el ingreso y costo, con relación
de la Utilidad Neta de los periodos, para establecer cuál de ellas presentan
mayor variación a la Utilidad Neta, lo cual determino que tres de ellas tiene una
sensibilidad mayor al 3% de variación.
Ilustración 40. Proyección Montecarlo
Fuente 50. Elaboración Propia
106
4.9. RESUMEN DE ESCENARIOS
Tabla 13.Escenarios
ScenarioSummary
Pesimista
CurrentValues: Realista Optimista
ChangingCells:
Inflacion 2017 4,20% 4,62% 4,20% 3,78%
Inflacion 2018 3,50% 3,85% 3,50% 3,15%
Inflacion 2019 3,60% 3,96% 3,60% 3,24%
Inflacion 2020 3,40% 3,74% 3,40% 3,06%
Inflacion 2021 3,20% 3,52% 3,20% 2,88%
Mbruto New LinesBussines 15% 14% 15% 17%
PIB Sector 2017 0,0325 0,0293 0,0325 0,0358
PIB Sector 2018 0,0405 0,0365 0,0405 0,0446
PIB Sector 2019 0,0475 0,0428 0,0475 0,0523
PIB Sector 2020 0,0545 0,0491 0,0545 0,06
PIB Sector 2021 0,0495 0,0446 0,0495 0,0545
Mbruto Planes 11% 10% 11% 12%
Crecimiento New LineaBussines 33,00% 29,70% 33,00% 36,30%
MBruto Tiquetes 17% 16% 17% 19%
ResultCells:
Venta 2017 12.792.150.053 12.761.631.428 12.792.150.053 12.823.622.385
Venta 2018 14.742.987.115 14.614.057.013 14.742.987.115 14.873.191.769
Venta 2019 16.030.071.647 15.883.472.891 16.030.071.647 16.178.691.695
Venta 2020 17.352.621.676 17.190.527.989 17.352.621.676 17.517.725.536
Venta 2021 17.735.824.628 17.585.084.436 17.735.824.628 17.888.924.136
Ingresos 2017 1.977.285.308 1.816.360.879 1.977.285.308 2.139.160.385
Ingresos 2018 2.274.792.511 2.074.146.082 2.274.792.511 2.479.309.683
Ingresos 2019 2.473.461.175 2.254.275.210 2.473.461.175 2.697.003.285
Ingresos 2020 2.677.463.139 2.439.506.157 2.677.463.139 2.920.236.214
Ingresos 2021 2.734.943.582 2.492.771.277 2.734.943.582 2.981.483.983
U. Operacional 2017 417.688.710 256.157.433 417.688.710 580.127.286
U. Operacional 2018 277.540.114 74.708.332 277.540.114 484.128.020
U. Operacional 2019 373.387.814 146.363.652 373.387.814 604.550.649
U. Operacional 2020 478.279.508 226.597.304 478.279.508 734.400.019
U. Operacional 2021 467.255.575 204.293.626 467.255.575 734.067.047
FCL 2017 -17.115.015 -173.296.784 -17.115.015 139.933.489
107
FCL 2018 181.403.285 40.724.242 181.403.285 325.340.523
FCL 2019 335.832.346 183.151.533 335.832.346 491.224.778
FCL 2020 403.786.905 235.585.709 403.786.905 574.852.224
FCL 2021 307.843.734 136.418.804 307.843.734 481.498.195
EBITDA 2017 488.466.414 326.935.137 488.466.414 650.904.990
EBITDA 2018 355.814.779 152.982.996 355.814.779 562.402.684
EBITDA 2019 448.412.426 221.388.264 448.412.426 679.575.261
EBITDA 2020 546.053.797 294.371.593 546.053.797 802.174.307
EBITDA 2021 531.545.713 268.583.764 531.545.713 798.357.185
EVA 2017 215.931.857 100.102.238 215.931.857 355.332.903
EVA 2018 138.355.136 -11.079.071 138.355.136 333.621.820
EVA 2019 260.947.085 36.037.086 260.947.085 590.189.286
EVA 2020 478.369.356 128.028.090 478.369.356 1.086.921.623
EVA 2021 17.693.609 -37.762.930 17.693.609 79.163.196
VP 714.791.700 192.956.563 714.791.700 1.253.474.862
Fuente 51. Elaboración Propia
ESCENARIOS
Tabla 14. Escenarios
PESIMISTA 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 12.761.631.428 14.614.057.013 15.883.472.891 17.190.527.989 17.585.084.436
Ingresos 1.816.360.879 2.074.146.082 2.254.275.210 2.439.506.157 2.492.771.277
Uoperacional 256.157.433 74.708.332 146.363.652 226.597.304 204.293.626
FCL -173.296.784 40.724.242 183.151.533 235.585.709 136.418.804
EBITDA 326.935.137 152.982.996 221.388.264 294.371.593 268.583.764
EVA 100.102.238 -11.079.071 36.037.086 128.028.090 -37.762.930
VP Empresa 192.956.563,28
REALISTA 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 12.792.150.053 14.742.987.115 16.030.071.647 17.352.621.676 17.735.824.628
Ingresos 1.977.285.308 2.274.792.511 2.473.461.175 2.677.463.139 2.734.943.582
Uoperacional 417.688.710 277.540.114 373.387.814 478.279.508 467.255.575
FCL -17.115.015 181.403.285 335.832.346 403.786.905 307.843.734
EBITDA 488.466.414 355.814.779 448.412.426 546.053.797 531.545.713
EVA 215.931.857 138.355.136 260.947.085 478.369.356 17.693.609
VP Empresa 714.791.699,68
OPTIMISTA 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas 12.823.622.385 14.873.191.769 16.178.691.695 17.517.725.536 17.888.924.136
Ingresos 2.139.160.385 2.479.309.683 2.697.003.285 2.920.236.214 2.981.483.983
Uoperacional 580.127.286 484.128.020 604.550.649 734.400.019 734.067.047
108
FCL 139.933.489 325.340.523 491.224.778 574.852.224 481.498.195
EBITDA 650.904.990 562.402.684 679.575.261 802.174.307 798.357.185
EVA 355.332.903 333.621.820 590.189.286 1.086.921.623 79.163.196
VP Empresa 1.253.474.862,46 Fuente 52. Elaboración Propia
El escenario pesimista contempla que las proyecciones son negativas para la
agencia ya que bajan los ingresos las ventas y la utilidad operacional por lo
que no se podría cumplir con las estrategias planteadas.
El escenario realista tiene la mayor probabilidad de ocurrencia ya que las
proyecciones se toman sobre datos reales y estadísticas de mercado
comprobadas.
El escenario optimista tiene menor probabilidad de ocurrencia porque sus
indicadores y cifras se muestran con tendencia al alza.
109
5. CONCLUSIONES
Corpecol Viajes y Turismo, cuenta con una buena infraestructura a nivel
administrativo, operativo y tecnológico lo que le ha permitido hasta el momento
satisfacer las necesidades de los clientes, aunque en algunas ocasiones esto
signifique sacrificar su margen de utilidad lo cual se puede ver evidenciado en los
comportamientos de venta que ha demostrado durante los últimos años donde
alcanza a ejecutar en ventas un 89% o 90% del presupuestado, manteniendo el
mismo promedio para la ejecución de los ingresos.
Tabla 15. Comportamiento Ventas Vs Ingresos
Fuente 53. Elaboración Propia
Sin embargo, este comportamiento no ha sido suficiente para generar la utilidad
que la agencia necesita para satisfacer las expectativas de su único accionista el
Fondo de Empleados de la Industria Petrolera – Corpecol, debido a factores muy
marcados como la carencia de innovación y estática en la forma de obtener
110
nuevos negocios, todo esto sumado a los altos márgenes que representan los
gastos de personal dentro del total de gastos de la agencia.
La agencia ha contado en algunos momentos con el apalancamiento de su único
socio y los proveedores que se convirtieron en la fuente de financiación de la
misma, permitiéndole en algunas ocasiones cumplir con la operatividad del
negocio, pero esta misma situación no le ha permitido mantener un flujo de caja
libre que le proporcione la oportunidad de generar nuevas inversiones o
estrategias de proyección en el mercado.
En términos de competencia encontramos empresas como Munditur y Terranova
que por sus niveles de Activos o Ingresos representan el competidor más directo,
sin dejar de lado que el mundo del turismo ha entrado en una modalidad de
comercio electrónico que les ha quitado a las agencias tradicionales amplias
oportunidades de generar venta y por ende ingresos.
En la siguiente matriz DOFA podemos evidenciar a grandes rasgos las fortalezas y
oportunidades que tiene la agencia frente a las debilidades y amenazas que debe
enfrentar en el mercado.
111
Ilustración 41. Análisis DOFA
Fuente 54. Elaboración Propia
Las fortalezas de Corpecol Viajes y Turismodentro de su actividad de agencia de
viajes la cual representa el 60% de la actividad hace parte de un amplio espectro a
nivel de agencias de viajes minoristas y mayoristas para lo cual obtuvo
autorizaciones y permisos reglamentarios para su funcionamiento, este
nombramiento le hace privilegiada dentro de el 70% de las agencias que solo
prestan servicios minorista. Igualmente hace parte de el Grupo L Alianxa el cual es
una asociación de agencias de viajes que generan negociaciones a nivel de grupo
en cuanto a negociaciones, beneficios y tarifas. La incursión obligatoria en redes
sociales y herramientas de comunicación hace que la agencia posicone su nombre
y de paso la implementación y desarrollo de paquetes turisticos propios e inversión
en publicidad e infraestructura en ciudades no aun no se tiene presencia hace que
la agencia logra mayor renombramiento y recordacion dentro del top o mind de los
clientes potenciales y actuales. Una de las grandes debilidades que tiene la
agencia hace referencia a su poco reconocimiento en otros sectores fuera del
sector Petrolero y teniendo en cuenta la situación actual de este sector se hace
necesario incursionar en otros sectores de la economía, esto se logra con
112
promoción y publicidad . Se evidencian diferentes amenazas en viajes y turismo
alta competencia en el sector turistico, volatildad en las tasas de cambio para la
compra y venta de paquetes internacionales.
Al evaluar los indicadores financieros actuales y los proyectados de la agencia se
puede concluir que en la estructura de la empresa no genera valor por los altos
niveles de iliquidez, por lo que se debe pensar en implementar las nuevas líneas
de negocio propuestas en el modelo financiero.
El modelo financiero se construyó proponiendo incursionar en tres nuevas líneas
de negocio que generaran valor a la agencia a partir del segundo semestre del
2.017, esta proyección estará directamente relacionada con la venta y el ingreso.
Se puede ver que durante los 5 años que se hicieron las proyecciones la
implementación de las estrategias genera al final del ejercicio 2.021 utilidades por
$264.502.164
113
6. RECOMENDACIONES
Con las herramientas financieras necesarias para la elaboración de un análisis
financiero y con la información requerida y entregada por la compañía se pudo
proyectar y evaluar un modelo financiero basando en el Flujo de Caja Libre, de
este análisis surgen las siguientes recomendaciones adicionales a las planteadas
en el modelo financiero:
La agencia actualmente registra su contabilidad bajo el modelo de ingreso -
gasto pero debido al desarrollo de su actividad y para establecer los márgenes
directos de utilidad de cuánto cuesta realmente lo que está vendiendo y teniendo
en cuenta que siempre va a generar un margen operacional aunque sea mínimo,
se recomienda asignar producto a producto el costo asociado.
Bajo esta percepción se construye un patrón de “costeo por unidad de negocio”
incluido en el modelo financiero. (Anexo 1)
Negociar con los Freelance las tarifas que se ceden actualmente del
ingreso teniendo en cuenta que la participación de este rubro frente a la utilidad
bruta es del 22% costeado con un porcentaje promedio de comisión del 3.33%
generando un costo total de $2.621.716.728 a corte 2.021
Al negociar con los free lance un punto menos de la agencia disminuiría sus
costos en $812.682.660 y por ende obtiene mayor utilidad operacional pasando
del 16.8% al 23.3%
Comisiones FEE 2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL
Comisiones FEE 426.393.328 491.419.450 534.321.093 578.404.887 591.177.969 2.621.716.728
% Participcion 3,33% 3,33% 3,33% 3,33% 3,33%
Comisiones FEE 2017 2018 2019 2020 2021 TOTAL
Comisiones FEE 294.219.451 339.088.704 368.691.648 399.110.299 407.923.966 1.809.034.068
% Participcion 2,30% 2,30% 2,30% 2,30% 2,30%
114
La implementación de las tres estrategias bajo los modelos planteados
Turismo LGBTI, Turismo Medico, Turismo Ecológico generan al final del ejercicio
2.021 $872.522.963 identificados así:
Teniendo en cuenta que para la implementación de estas estrategias se
invertirán $331.975.000
• Establecer nuevas negociaciones con proveedores para obtener mayores
plazos de pagos, y así poder lograr mayor apalancamiento operacional que
disminuyan los márgenes de iliquidez.
• Igualmente la inversión en liquidez que permita financiar a más plazos la
cartera para lograr captación de clientes corporativos ya que la competencia por
ser más sólida financieramente ofrece amplios plazos de cartera
• A nivel de inversiones se propone constituir con excesos de liquidez CDT
hasta por $400.000.000 millones para los años 2.019 y 2.020, luego con estos
recursos realizar en el año 2.021 la adquisición de unas villas entro de las
instalaciones de hotel Decamerón tomando en cuenta que la agencia ya cuenta
con 6 de ellas para su beneficio.
LINEA DE NEGOCIO INVERSION INICIAL UTILIDAD OPERACIONAL
TURISMO LGBTI 169.975.000 379.631.983
TURISMO ECOLOGICO 76.000.000 263.786.258
TURISMO MEDICO 86.000.000 229.104.722
TOTAL 331.975.000 872.522.963
115
ANEXO 1
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