Talento Humano Capitulo 11

ESTABLECIMIENTO DE ESTABLECIMIENTO DE PLANES PLANES SALARIALES ESTRATÉGICOSSALARIALES ESTRATÉGICOS

Administración de recursos Administración de recursos humanoshumanos

© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 11–1


Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

1.1. Enumerar los factores básicos para determinar los Enumerar los factores básicos para determinar los rangos salariales.rangos salariales.

2.2. Explicar con detalle cómo establecer los rangos Explicar con detalle cómo establecer los rangos salariales.salariales.

3.3. Explicar cómo establecer el valor de los puestos Explicar cómo establecer el valor de los puestos gerenciales y profesionales.gerenciales y profesionales.

4.4. Analizar los salarios basados en competencias y Analizar los salarios basados en competencias y otras tendencias actuales de compensación.otras tendencias actuales de compensación.


Factores básicos para determinar rangos salariales

Factores básicos para determinar rangos salariales

Pagos monetarios directos

Pagos monetarios directos

Pagos monetarios indirectos

Pagos monetarios indirectos

Remuneración para el empleado

Remuneración para el empleado


Aspectos legales de la remuneraciónAspectos legales de la remuneración

Remuneración del empleado

Remuneración del empleado

Ley de Igualdad en el Pago (1963)

Ley de Igualdad en el Pago (1963)

Ley de Seguridad de Ingreso para Empleados Jubilados

Ley de Seguridad de Ingreso para Empleados Jubilados

Ley de Discriminación en el Empleo a Causa de la Edad

Ley de Discriminación en el Empleo a Causa de la Edad

Ley de Estadounidenses Discapacitados

Ley de Estadounidenses Discapacitados

Ley Davis-Bacon (1931)Ley Davis-Bacon (1931)

Ley Walsh-Healey para contratos públicos (1936)Ley Walsh-Healey para

contratos públicos (1936)

Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964

Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964

Ley de Normas Laborales Justas (1938)

Ley de Normas Laborales Justas (1938)

Ley de Permisos Médicos y Familiares

Ley de Permisos Médicos y Familiares

Ley de Seguridad Social de 1935 (enmendada)

Ley de Seguridad Social de 1935 (enmendada)

Remuneración del trabajadorRemuneración del trabajador


Políticas corporativas, estrategia competitiva y remuneración

Políticas corporativas, estrategia competitiva y remuneración

• Estrategia de compensación ajustadaEstrategia de compensación ajustada Tarea básica del patrón:Tarea básica del patrón:

Crear un conjunto de compensaciones —un paquete total Crear un conjunto de compensaciones —un paquete total de retribuciones— que específicamente motiven al de retribuciones— que específicamente motiven al empleado a generar la conducta que la compañía necesita empleado a generar la conducta que la compañía necesita para apoyar y lograr su estrategia competitiva.para apoyar y lograr su estrategia competitiva.

El gerente de RH o el responsable de los salarios, El gerente de RH o el responsable de los salarios, junto con la alta administración, crean las políticas junto con la alta administración, crean las políticas de pago congruentes con las metas estratégicas de de pago congruentes con las metas estratégicas de la empresa.la empresa.


Aspectos de la política de remuneraciónAspectos de la política de remuneración

• Pagar el desempeñoPagar el desempeño

• Pagar la antigüedadPagar la antigüedad

• Ciclo de pagoCiclo de pago

• Aumentos de salario y ascensosAumentos de salario y ascensos

• Pago de turnos y tiempo extraPago de turnos y tiempo extra

• Pagar el periodo de pruebaPagar el periodo de prueba

• Licencias con goce de sueldo y sin élLicencias con goce de sueldo y sin él

• Pago de vacaciones y días festivosPago de vacaciones y días festivos

• Compresión salarialCompresión salarial

• Diferencias geográficas del costo de vidaDiferencias geográficas del costo de vida


Equidad y su impacto en las tarifas salarialesEquidad y su impacto en las tarifas salariales

Equidad externaEquidad externa

Equidad procesalEquidad procesal

Equidad interna

Equidad interna

Equidad individualEquidad

individual

Formas de equidadFormas de equidad


Manejo de aspectos de equidadManejo de aspectos de equidad

Encuestas salarialesEncuestas salariales

Análisis de puestos y evaluación de puestosAnálisis de puestos y evaluación de puestos

Evaluación del desempeño y pago de incentivos

Evaluación del desempeño y pago de incentivos

Comunicaciones, agravio, mecanismos y participación

de los empleados

Comunicaciones, agravio, mecanismos y participación

de los empleados

Métodos para manejar aspectos

de equidad

Métodos para manejar aspectos

de equidad


Establecimiento de tarifas salarialesEstablecimiento de tarifas salariales

1

2

3

4

5

Pasos para establecer tasas salariales

Determinar el valor de cada puesto en su organización mediante la valuación de puestos (para asegurar la equidad interna).

Realizar una encuesta salarial de lo que otros patrones pagan por trabajo comparable (para ayudar a asegurar la equidad externa).

Agrupar puestos similares en escalafones salariales.

Asignar un valor a cada escalafón usando curvas salariales.

Afinar los rangos salariales.


Encuesta salarialEncuesta salarial

Valor de los puestos de referencia

Valor de los puestos de referencia

Toma de decisiones

sobre prestaciones

Toma de decisiones

sobre prestaciones

Paso 1. Encuesta salarial:utilidad de la encuesta

Paso 1. Encuesta salarial:utilidad de la encuesta

Valor de mercado de

salarios de los puestos

Valor de mercado de

salarios de los puestos


Fuentes para encuestas salarialesFuentes para encuestas salariales

Encuestas realizadas

por el patrón

Encuestas realizadas

por el patrón

Agencias del gobierno

Agencias del gobierno

Empresas de consultores

Empresas de consultores

Fuentes de información sobre sueldos y salariosFuentes de información sobre sueldos y salarios

Asociaciones profesionalesAsociaciones profesionales Internet Internet


Establecimiento de tarifas salariales (cont.)Establecimiento de tarifas salariales (cont.)

HabilidadesHabilidades

EsfuerzoEsfuerzo

ResponsabilidadResponsabilidad

Condiciones de trabajoCondiciones de trabajo

Paso 2. Valuación de puestos: identificación de

factores compensables

Paso 2. Valuación de puestos: identificación de

factores compensables



1

Realizar la valuación

Obtener la cooperación de los empleados

Preparación para la valuación de puestos:

Identificar la necesidad de valuar el puesto

Elegir un comité de valuación

2

3

4



JerarquizaciónJerarquización Comparación de factores

Comparación de factores

Clasificación de puestos

Clasificación de puestos

Métodos para la valuación de puestos

Métodos para la valuación de puestos

Método de puntos

Método de puntos


Métodos de valuación de puestos: jerarquización

Métodos de valuación de puestos: jerarquización

• Jerarquizar cada puesto respecto de los Jerarquizar cada puesto respecto de los demás, casi siempre con base en un factor demás, casi siempre con base en un factor general.general.

• Pasos de la jerarquización de puestos:Pasos de la jerarquización de puestos:

1.1. Obtener información de puestos.Obtener información de puestos.

2.2. Seleccionar y agrupar los puestos.Seleccionar y agrupar los puestos.

3.3. Seleccionar los factores compensables.Seleccionar los factores compensables.

4.4. Jerarquizar los puestos.Jerarquizar los puestos.

5.5. Combinar las calificaciones.Combinar las calificaciones.


Métodos de valuación de puestos: clasificación de puestos

Métodos de valuación de puestos: clasificación de puestos

• Los valuadores categorizan los puestos en Los valuadores categorizan los puestos en grupos o clases de puestos que presentan grupos o clases de puestos que presentan valores similares en cuanto al salario.valores similares en cuanto al salario. Clases con puestos similares.Clases con puestos similares.

Asistentes administrativosAsistentes administrativos

Calificar los puestos similares en dificultad pero Calificar los puestos similares en dificultad pero diferentes en lo demás.diferentes en lo demás. Mecánicos, soldadores, electricistas y maquinistasMecánicos, soldadores, electricistas y maquinistas

Clasificar los puestos por la cantidad o nivel de Clasificar los puestos por la cantidad o nivel de factores compensables que contienen.factores compensables que contienen.


Métodos de valuación de puestos: método de puntos

Métodos de valuación de puestos: método de puntos

• Técnica cuantitativa que implica:Técnica cuantitativa que implica:

Identificar el grado en el que cada factor Identificar el grado en el que cada factor compensable está presente en el puesto.compensable está presente en el puesto.

Asignar puntos a cada grado de cada factor.Asignar puntos a cada grado de cada factor.

Calcular los puntos totales para el puesto sumando Calcular los puntos totales para el puesto sumando los puntos correspondientes de cada factor.los puntos correspondientes de cada factor.



Método de puntosMétodo de puntos

Método de jerarquizaciónMétodo de jerarquización

Método de clasificación de puestos

Método de clasificación de puestos

Paso 3. Agrupación de

puestos con salarios similares

Paso 3. Agrupación de

puestos con salarios similares



• Paso 4. Fijar el valor de cada escalafón de Paso 4. Fijar el valor de cada escalafón de salarios: curvas salarialessalarios: curvas salariales

Muestra las tarifas salariales para los puestos en Muestra las tarifas salariales para los puestos en cada nivel de salarios, según los puntos o cada nivel de salarios, según los puntos o escalafones asignados a cada puesto o nivel por la escalafones asignados a cada puesto o nivel por la valuación de puestos.valuación de puestos.

Muestra las relaciones entre el valor del puesto Muestra las relaciones entre el valor del puesto determinado por uno de los métodos de valuación y determinado por uno de los métodos de valuación y las tarifa de salarios actuales para esos niveles.las tarifa de salarios actuales para esos niveles.



• Paso 5. Afinar los rangos salarialesPaso 5. Afinar los rangos salariales

Desarrollo de rangos de salarioDesarrollo de rangos de salario Flexibilidad para ajustarse al mercado laboral externo.Flexibilidad para ajustarse al mercado laboral externo.

Es más fácil mover a los empleados a niveles superiores.Es más fácil mover a los empleados a niveles superiores.

Permite compensar el desempeño y la antigüedad.Permite compensar el desempeño y la antigüedad.

Corrección de salarios fuera de la líneaCorrección de salarios fuera de la línea Elevar los puestos subvaluados mínimo del rango que Elevar los puestos subvaluados mínimo del rango que

corresponde a su nivel.corresponde a su nivel.

Congelar las tarifas o bajarlas para los puestos Congelar las tarifas o bajarlas para los puestos sobrevaluados (“círculo rojo”) para ajustarlas al máximo del sobrevaluados (“círculo rojo”) para ajustarlas al máximo del rango que corresponde a su nivel.rango que corresponde a su nivel.


Fijación de salarios para puestos gerenciales y profesionales


Sueldo base

Sueldo base

Prestaciones y privilegios

para ejecutivos

Prestaciones y privilegios

para ejecutivos

Incentivos a corto plazoIncentivos a corto plazo

Incentivos a largo plazo

Incentivos a largo plazo

Remuneración de ejecutivos y salarios

Remuneración de ejecutivos y salarios




• ¿Qué determina en realidad el salario de los ¿Qué determina en realidad el salario de los ejecutivos?ejecutivos? El salario del director general lo fija el consejo de El salario del director general lo fija el consejo de

administración, tomando en cuenta factores como administración, tomando en cuenta factores como estrategia de negocios, tendencias corporativas, y estrategia de negocios, tendencias corporativas, y dónde quieren estar a corto y largo plazo.dónde quieren estar a corto y largo plazo.

Las empresas pagan a sus directores según la Las empresas pagan a sus directores según la complejidad de los puestos que cubren.complejidad de los puestos que cubren.

Los consejos están reduciendo la importancia Los consejos están reduciendo la importancia relativa del salario base y dándole más énfasis a la relativa del salario base y dándole más énfasis a la remuneración basada en el desempeño.remuneración basada en el desempeño.


Remuneración de empleados profesionalesRemuneración de empleados profesionales

• Los patrones quizá usen la valuación de Los patrones quizá usen la valuación de puestos profesionales.puestos profesionales.

• Los factores compensables se centran en la Los factores compensables se centran en la solución de problemas, creatividad, alcance del solución de problemas, creatividad, alcance del puesto y conocimientos técnicos y experiencia. puesto y conocimientos técnicos y experiencia.

• Las empresas usan el método de puntos y de Las empresas usan el método de puntos y de comparación de factores, aunque la comparación de factores, aunque la clasificación de puestos parece más aceptada.clasificación de puestos parece más aceptada.

• Para los puestos profesionales se usan los Para los puestos profesionales se usan los precios de mercado para establecer los valores precios de mercado para establecer los valores de referencia.de referencia.


Remuneración basada en competenciasRemuneración basada en competencias

• CompetenciasCompetencias Características demostrables de una persona, Características demostrables de una persona,

incluyendo conocimientos, habilidades y conductas, incluyendo conocimientos, habilidades y conductas, que activan el desempeño.que activan el desempeño.

• ¿Qué es remuneración basada en ¿Qué es remuneración basada en competencias?competencias? Pagar al empleado según su rango, cobertura y tipos Pagar al empleado según su rango, cobertura y tipos

de habilidades y conocimientos, en lugar del título de habilidades y conocimientos, en lugar del título del puesto que ocupa.del puesto que ocupa.


Remuneración basada en competencias (cont.)Remuneración basada en competencias (cont.)

Apoyar sistemas de trabajo de

alto desempeño

Apoyar sistemas de trabajo de

alto desempeño

Apoyar la administración del desempeño

Apoyar la administración del desempeño

¿Por qué usar la remuneración basada en

competencias?

¿Por qué usar la remuneración basada en

competencias?

Apoyarlas metas

estratégicas

Apoyarlas metas

estratégicas


Remuneración basada en competencias en la práctica

Remuneración basada en competencias en la práctica

• Elementos principales de programas salariales Elementos principales de programas salariales basados en habilidades, competencias y basados en habilidades, competencias y conocimientos:conocimientos:

1.1. Sistema que define habilidades específicas y un Sistema que define habilidades específicas y un proceso para vincular la remuneración de la proceso para vincular la remuneración de la persona con sus habilidades.persona con sus habilidades.

2.2. Sistema de capacitación que permite a los Sistema de capacitación que permite a los empleados buscar y adquirir habilidades.empleados buscar y adquirir habilidades.

3.3. Sistema formal de valuación de competencias.Sistema formal de valuación de competencias.

4.4. Diseño del trabajo que permite a los empleados Diseño del trabajo que permite a los empleados moverse entre puestos y lograr flexibilidad.moverse entre puestos y lograr flexibilidad.


Remuneración basada en competencias: ventajas y desventajas

Remuneración basada en competencias: ventajas y desventajas

• VentajasVentajas Calidad más alta.Calidad más alta. Menor ausentismo.Menor ausentismo. Menos accidentes.Menos accidentes.

• DesventajasDesventajas Problemas para implantar el programa salarial.Problemas para implantar el programa salarial. Costos de pagar el conocimiento, las habilidades y Costos de pagar el conocimiento, las habilidades y

las conductas que no se usaron.las conductas que no se usaron. Complejidad del programa.Complejidad del programa. Incierto que el programa mejore la productividad.Incierto que el programa mejore la productividad.


Otras tendencias de remuneraciónOtras tendencias de remuneración

• Bandas anchasBandas anchas

Agrupar los escalafones salariales en sólo unos Agrupar los escalafones salariales en sólo unos cuantos niveles o “bandas”, cada uno con un rango cuantos niveles o “bandas”, cada uno con un rango relativamente amplio de puestos y niveles salariales.relativamente amplio de puestos y niveles salariales.

Ventajas y desventajas:Ventajas y desventajas: Más flexibilidad al asignar trabajadores a los diferentes Más flexibilidad al asignar trabajadores a los diferentes

niveles de tareas.niveles de tareas.

Proporciona apoyo a jerarquías y equipos más planos.Proporciona apoyo a jerarquías y equipos más planos.

Promueve el aprendizaje de habilidades y la movilidad.Promueve el aprendizaje de habilidades y la movilidad.

La falta de permanencia en las responsabilidades del La falta de permanencia en las responsabilidades del puesto puede ser confusa para los nuevos empleados.puesto puede ser confusa para los nuevos empleados.


Otras tendencias de remuneración (cont.)Otras tendencias de remuneración (cont.)

• Valor comparableValor comparable Se refiere al requisito de pagar a hombres y mujeres Se refiere al requisito de pagar a hombres y mujeres

iguales salarios por puestos disímiles cuyo valor sea iguales salarios por puestos disímiles cuyo valor sea comparable (aunque no estrictamente igual) para el comparable (aunque no estrictamente igual) para el patrón.patrón.

Busca analizar el problema de que las mujeres Busca analizar el problema de que las mujeres tienen trabajos disímiles a los de los hombres y esos tienen trabajos disímiles a los de los hombres y esos trabajos todo el tiempo se valoran menos que los de trabajos todo el tiempo se valoran menos que los de ellos.ellos.


La brecha salarialLa brecha salarial

• Factores que disminuyen el ingreso de las Factores que disminuyen el ingreso de las mujeres:mujeres: Por tradición, los salarios iniciales de las mujeres Por tradición, los salarios iniciales de las mujeres

son más bajos.son más bajos. Los incrementos al salario de las mujeres en Los incrementos al salario de las mujeres en

puestos profesionales no reflejan su desempeño puestos profesionales no reflejan su desempeño más alto que el promedio.más alto que el promedio.

En los puestos de cuello blanco, los hombres En los puestos de cuello blanco, los hombres cambian de trabajo con más frecuencia, cambian de trabajo con más frecuencia, permitiéndoles ascensos a puestos de nivel más alto permitiéndoles ascensos a puestos de nivel más alto que el de mujeres con más antigüedad.que el de mujeres con más antigüedad.

En puestos de cuello blanco, se tiende a colocar a En puestos de cuello blanco, se tiende a colocar a las mujeres en puestos de salario menorlas mujeres en puestos de salario menor..


Vigilancia de los salarios ejecutivos por el consejo de administración

Vigilancia de los salarios ejecutivos por el consejo de administración

• Factores que influyen la remuneración ejecutivaFactores que influyen la remuneración ejecutiva Requisitos de las FASB de dar un valor justo a las Requisitos de las FASB de dar un valor justo a las

acciones que otorgan con opción a compra.acciones que otorgan con opción a compra.

La SEC exige ahora reunir más información La SEC exige ahora reunir más información relacionada con la remuneración.relacionada con la remuneración.

La Ley Sarbannes Oxley responsabiliza a los La Ley Sarbannes Oxley responsabiliza a los ejecutivos por errores financieros corporativos.ejecutivos por errores financieros corporativos.

El activismo de los accionistas que protestan por la El activismo de los accionistas que protestan por la remuneración excesiva de los ejecutivos debido a la remuneración excesiva de los ejecutivos debido a la falta de independencia de los comités salariales de falta de independencia de los comités salariales de los consejos de administración.los consejos de administración.


Mejoras a la productividad mediante SIRH: administración automatizada de la

remuneración

Mejoras a la productividad mediante SIRH: administración automatizada de la

remuneración

• Beneficios de la automatización de la Beneficios de la automatización de la remuneración:remuneración:

Actualización rápida de los programas salariales.Actualización rápida de los programas salariales.

Elimina los costos del proceso manual anterior.Elimina los costos del proceso manual anterior.

Coordina presupuestos salariales centralizados para Coordina presupuestos salariales centralizados para prevenir salarios y aumentos excesivos.prevenir salarios y aumentos excesivos.

Integra y administra automáticamente otras acciones Integra y administra automáticamente otras acciones de pago.de pago.


Métodos cuantitativos de valuación de puestosMétodos cuantitativos de valuación de puestos

• Método de comparación de factoresMétodo de comparación de factoresPaso 1.Paso 1. Obtener información del puesto.Obtener información del puesto.

Paso 2.Paso 2. Seleccionar puestos clave de referencia.Seleccionar puestos clave de referencia.

Paso 3.Paso 3. Clasificar puestos clave por factor.Clasificar puestos clave por factor.

Paso 4.Paso 4. Distribuir rangos salariales por factores.Distribuir rangos salariales por factores.

Paso 5.Paso 5. Clasificar los puestos clave de acuerdo Clasificar los puestos clave de acuerdo con los salarios asignados a cada factor.con los salarios asignados a cada factor.

Paso 6.Paso 6. Comparar los dos conjuntos de Comparar los dos conjuntos de clasificaciones para eliminar puestos clave inútiles.clasificaciones para eliminar puestos clave inútiles.

Paso 7.Paso 7. Construir la escala de comparación de Construir la escala de comparación de puestos.puestos.

Paso 8.Paso 8. Usar la escala de comparación de Usar la escala de comparación de puestos.puestos.


Método de puntos para valuar puestosMétodo de puntos para valuar puestos

Paso 1.Paso 1. Determinar grupos de puestos para Determinar grupos de puestos para valuar.valuar.

Paso 2.Paso 2. Reunir información sobre los puestos.Reunir información sobre los puestos.

Paso 3.Paso 3. Seleccionar factores compensables.Seleccionar factores compensables.

Paso 4.Paso 4. Definir factores compensables.Definir factores compensables.

Paso 5.Paso 5. Definir los grados de los factores.Definir los grados de los factores.

Paso 6.Paso 6. Determinar valores relativos a los Determinar valores relativos a los factores.factores.

Talento Humano Capitulo 11

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