Taller de Adminsitración y Gestión de Empresas - EAN157.pdf

Taller de

Administración

y Gestión de

Empresas

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2015

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Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP

Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho Éxito.-

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación

VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP.


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MÓDULO: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Unidad 1: La empresa como sistema y sus áreas funcionales. Aprendizaje esperado: 1.-Realizar el análisis crítico del modelo de gestión de una empresa.

1. SISTEMA

Todas las personas, en general, participan en forma simultánea en diversas organizaciones, siendo éstas de diversa naturaleza. Entre otros ejemplos, se pueden mencionar la familia, grupos de amigos, la escuela, etc.

Dichas organizaciones se caracterizan por el trabajo conjunto de las personas que las componen, para el logro de ciertos objetivos comunes y esto es un elemento importante de la definición de “sistema”, concepto que enriquece la comprensión de la organización.

1.1 CARACTERÍSTICAS Y PROPIEDADES DE UNA EMPRESA COMO SISTEMA.

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí, para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.

El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo, por lo tanto podemos referir al famoso naturista John Muir citado por Francisco Puleo en su libro “Paradigmas de la Información” (1985) que dijo: "Cuando tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo más en el Universo".

Puleo define sistema como "un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo".

La teoría de sistemas entrega una forma simple para analizar las organizaciones, poniendo énfasis en el estudio de su estructura y en las interrelaciones entre sus componentes.

La Teoría General de Sistemas nació en 1925, cuando Ludwing von Bertalanffy, biólogo alemán, hizo públicas sus investigaciones.

A mediados de la década del los sesenta, la Teoría de los Sistemas Abiertos es traída al ámbito del estudio Organizacional por Katz y Kahn (1966).

En general, este enfoque se refiere a la organización como un todo, en que la realización de los fines es solo una de varias importantes necesidades a la que está orientada la organización. La supervivencia es una de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el comportamiento


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orientado al objetivo. Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante amenazas al equilibrio organizacional.

1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ABIERTOS.

Los sistemas organizacionales tienen un conjunto de características (Katz y Kahn, 1966:19-26):

a) Importación de energía (input): Ninguna estructura social es autosuficiente. b) Proceso: Trabajo que se realiza en el sistema. El input es alterado en él. c) Salida (output): Lo que surge de la organización y es utilizado, consumido, rechazado, etc.

por el entorno de la organización. d) Sistema como ciclos de sucesos: El producto exportado al entorno, constituye la base

para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo. e) Entropía negativa: Entropía es una ley universal (segunda ley de la termodinámica),

según la cual todas las formas de organización se mueven a la desorganización. Es la tendencia de los sistemas al caos o al desgaste. Para sobrevivir a esta entropía, la organización necesita importar más energía de la que gasta, esto es la entropía negativa o también llamada neguentropía.

f) Feed-back negativo y el proceso de codificación: La información que llega a la organización es codificada y seleccionada en tal forma, que la organización no se inunde con mas información de la requerida. El feed-back negativo es un mecanismo de control que permite la comparación entre el estado actual de la organización y su estado deseado.

g) El estado permanente y la homeostasis dinámica: Los sistemas tienden a mantener su carácter básico intentando controlar los factores externos amenazantes.

h) Diferenciación: Tendencia a la elaboración y especialización de funciones, esto quiere decir que aun cuando pueden existir sistemas conformados con los mismos elementos, tienden a diferenciarse.

i) Equifinalidad: Dentro de una organización hay múltiples medios para llegar a un mismo fin.

1.1.2.1 OTRAS CARACTERÍSTICAS.

Otras características que comúnmente se suelen definir para las organizaciones desde la perspectiva sistémica:

a) Mantienen una integridad. b) En su interior se producen sinergias. c) Están compuestas por subsistemas. d) Presentan el fenómeno de entropía.

Integridad o Totalidad

El concepto de integridad se refiere a que la organización debe ser comprendida como un todo, cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. En este contexto, el análisis de partes no conectadas carece de sentido.

Sinergia

Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los componentes del sistema. Dichos incentivos están dados por las sinergias que se producen en él. En términos sencillos, sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir, que los componentes del sistema valen más como una unidad –a la cual llamamos empresa–, que como una unidad independiente, típicamente, se dice que 2+2 no son 4, más bien 5, 6 o cualquier otro resultado mayor, etc. Es a partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las


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interrelaciones. Para comprender mejor este concepto existe un ejemplo, el de las nuevas salas de cine.

Si se observa la evolución de las salas de cine en Chile, se puede establecer que en la década de los ochenta, la masificación de los equipos de videos y las cadenas de arriendo de películas se convirtieron en un elemento fuertemente competitivo para ellas. Las antiguas salas de cine fueron quedando progresivamente vacías y varios de sus dueños se vieron obligados a "bajar la cortina" de la gran entretención para todas las edades.

Con estos antecedentes, no pocos se sorprendieron en la década de los noventa al ver cómo este mercado parecía estar viviendo una revolución: un aumento explosivo del número de proyectos que involucraban múltiples salas de cines con conexión directa a centros comerciales y comida rápida, amplios estacionamientos y "pop corn" en abundancia. El resultado de esta iniciativa, obviamente, fue el éxito, con numeroso público entrando y saliendo de las salas a todas horas.

¿Cuál crees tú que pueda ser el secreto de este éxito? ¿Moda? Tal vez, pero, indudablemente, la clave está en la iniciativa de algunos empresarios que se atrevieron a probar proyectos de tal naturaleza y que fueron visionarios al reconocer la conveniencia de contar con múltiples alternativas de películas y horarios, estacionamientos y centros de comida, todo en el mismo lugar, ofreciéndole comodidad al cliente.

La clave está, entonces, en ofrecer una combinación apropiada de elementos que, en su conjunto, se constituyan en un valor para el cliente. En esto consiste la sinergia, en potenciar y concertar el máximo de recursos en función de un objetivo común: la comodidad y satisfacción del cliente aficionado al cine.

Subsistemas

Los sistemas están compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una fábrica, por ejemplo, el departamento de contabilidad y la sala de ventas, corresponden a subsistemas. Cada uno de ellos se compone de distintos elementos relacionados entre sí. Por otra parte, cada uno de los subsistemas interactúa con el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde cualquier decisión que afecte a una de sus partes, tendrá repercusiones en el resto de los miembros del sistema.

La organización más clásica de las empresas es la típica división por áreas funcionales, en la que dividimos las empresas en departamentos: Marketing, Finanzas, RRHH, etc. Cada uno de los trabajadores cree que con cumplir los objetivos de los departamentos en los cuales prestan sus servicios es suficiente para estar satisfechos con el deber cumplido. Así pues, el encargado de finanzas ve con buenos ojos el que cada salida de dinero este respaldada con algún documento que acredite tal salida. Seguramente, si un vendedor o funcionario de marketing solicita dinero para atender la necesidad inmediata de un cliente, pondrá como prioridad el respaldo necesario para entregar el dinero. Seguramente, la necesidad del cliente no será cubierta con la inmediatez que éste esperaba, entonces, su trabajo está bien realizado a los ojos de su propio subsistema, pero su decisión afectará a otro subsistema, lo que a la larga afectará al sistema mayor, que es la propia empresa.

Entropía

Un fenómeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropía, la que se define, en términos amplios, como el decaimiento natural de un sistema. Si se analiza al hombre como un sistema compuesto a su vez de subsistemas, tales como los aparatos circulatorios, digestivo y nervioso, entre otros, se puede observar que con el paso de los años su cuerpo comienza a decaer. El corazón trabaja con más dificultad, las piernas pierden agilidad y la


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memoria se hace frágil. Una forma de atenuar los efectos de la entropía en el cuerpo es a través de una vida y alimentación sana, ejercicio regular y chequeos médicos periódicos.

De la misma forma, en la empresa es posible detectar síntomas de decaimiento o degradación del sistema. Los edificios envejecen, las máquinas comienzan a fallar o se vuelven obsoletas y las ventas decaen, en las relaciones interpersonales urge el conflicto, etc.

Para contrarrestar este proceso normal de degradación, quienes dirigen la empresa cuentan con herramientas apropiadas. Algunas de las más efectivas son, probablemente, la inversión en activo fijo, el desarrollo de nuevos productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovación de los miembros de la organización.

1.2.- LA EMPRESA COMO SISTEMA DE GESTIÓN. Como señalamos, un sistema es un conjunto de partes integradas para lograr un objetivo total. En ese contexto, una organización es un sistema de personas.

Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).

Las partes que componen una organización, desde un punto de vista sistémico, son: • Los insumos que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital, recursos

naturales y tecnológicos y materia prima, entre otros. • Los procesos de transformación que ocurren al interior de la empresa. Su naturaleza es

variada y pueden ser explicados a través de las actividades que se realizan al interior de ella. Alguna de estas actividades son marketing, finanzas, operaciones y adquisiciones, entre otras.

• Los resultados de la empresa incluyen productos y servicios, utilidades, satisfacción de necesidades de clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje, entre otros. En esta perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa no son solamente sus clientes, sino también los empleados, los dueños, los proveedores y el gobierno local.

• Además de los anteriores, es necesario considerar el papel del entorno de la empresa y los procesos de retroalimentación del sistema. Este último será aclarado más adelante cuando se analicen los sistemas abiertos.


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Una forma de entender esta idea se representa en la figura 1:

FIGURA 1 1.2.1.- LA EMPRESA Y SUS SUBSISTEMAS.

La empresa toma del exterior los recursos que necesita: personal, máquinas, materiales, capital, etc. que entran al nivel operativo para que la empresa pueda cumplir sus objetivos. Al exterior salen los productos, servicios, el capital, los impuestos, etc. También hay relaciones entre las diferentes funciones o departamentos de la empresa.

Las empresas son sistemas organizacionales que, a su vez, están conformados por diversos subsistemas, como pueden ser las distintas áreas funcionales u organismo administrativos:

• Sistema de planificación.

• Sistema Financiero.

• Sistemas administrativos de apoyo.

• Sistemas de Comunicación.

Áreas funcionales como:

• Recursos Humanos.

• Producción.

• Marqueting.

• Finanzas.

Ahora bien, para Oscar Johansen Bertoglio en su libro “Introducción a la Teoría general de sistemas” (Johansen, 2005:158-159), esta clasificación de subsistemas, muchas veces es insuficiente. Entonces, ¿cómo determinar correctamente los subsistemas? Johansen, haciendo


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referencia a Charles West Churchman, plantea que, observando las “misiones”, “los trabajos” o “las actividades” básicas, es decir, la división racional de las tareas que el sistema debe llevar a cabo. Así por ejemplo, para la municipalidad de una ciudad, sus actividades básicas consisten en limpieza y sanidad, cuidado y reparación de calles, controles de transito y del comercio, salud y seguridad pública. Por lo tanto, un investigador de sistemas interesado en investigar las partes del sistema municipal podrá enumerar estas misiones, trabajos o actividades y en seguida colocar bajo cada una de ellas las diferentes oficinas, agencias, organismos e instituciones, sin preocuparse de su nombre (salvo que todos son municipales) y definir así sus partes e integrantes. Es posible que un organismo o elementó de un sistema sea parte de otro sistema.

En las empresas, un gerente de marketing es parte del sistema marketing, pero también es parte del sistema gerencial.

1.2.2.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

La empresa es un sistema abierto, lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. Para desarrollar su actividad, la empresa debe conocer su entorno.

Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa, o bien, como el conjunto de elementos externos a la organización, que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o Macroentorno y entorno específico o Microentorno.

A. Condiciones Macroambientales.

La constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre ellas podemos encontrar:

• Condiciones Económicas.

• Condiciones Socio-cultural.

• Condiciones Político-legales:

• Condiciones Tecnológicas.

• Condiciones Ecológicas.

• Condiciones Demográficas.

B. Condiciones Microambientales.

Está integrado por las organizaciones y personas reales con las cuales se relacionan las empresas.

• Clientes.

• Proveedores.

• Competencia.

• Reguladores.

El Macroambiente es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.


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El Microambiente es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo.

A la hora de analizar estas condiciones, tenemos herramientas que nos ayudan como es el SEPTE (Macroambiente) y 5 Fuerzas de Porter (microambiente). Dada la interacción e interdependencia que existe entre la empresa y su entorno es fundamental estar al tanto de lo que sucede con dichas condiciones.

Prof. Dr. Juan J. López García

MAPA CONCEPTUAL

NEGATIVO

MACROAMBIENTEENFOQUES

FACTORES

FUERZAS COMPETITIVAS

AMENAZA DENUEVOS

COMPETIDORES

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

AMENAZA DE PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

ENTORNO

PODER DE CLIENTES

ECONÓMICOS

TIPOS

NATURALEZA

COMPLEJIDAD

VOLATILIDAD

INCERTIDUMBRE

DIVERSIDAD

HOSTILIDAD

RESPONSABILIDADSOCIAL

INTERMEDIO

FAVORABLE

MICROAMBIENTE.

POLÍTICOS

SOCIALES

TECNOLÓGICOS

PODER DE PROVEEDORES

ANÁLISIS ESTRUCTURAL

SECTOR INDUSTRIAL

ECOLOGICO

Fuente: Profesor Dr. Juan J. Lopez Gracia


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De lo expuesto hasta ahora podemos concluir:

• Las empresas son sistemas abiertos, en constante dinamismo. • Las empresas están formadas por subsistemas que interactúan en una forma

interdependiente, unos con otros, y aquellas decisiones que se tomen en algún subsistema afectan a todo el sistema.

• Las empresas están en constante interacción e interdependencia con su entorno. • Las empresas deben procurar la sinergia y luchar contra la entropía.

Actividad I 1. Diagrame 3 subsistemas de una empresa con sus respectivas entradas y salidas (al menos 3 de cada una). Figura 2

ESCUELA DE NEGOCIOSTALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Nomina

de

sueldos

Remesas

De

dinero

Solicitud de Personal

Personal contratado

Solicitud

De

MP

Ordenes de Compra

Fuente: Docente Leonardo Narváez Santoro.

Respuestas correctas La idea es que usted, como estudiante, pueda entender que toda empresa está formada por subsistemas (en este caso los departamentos) que interactúan constantemente. Esa interacción genera una interdependencia. Esto significa que si una persona, dentro de los diversos subsistemas que hay en una empresa, comete un error, esto no solo afectara a un área determinada, si no que afectara toda la empresa. Por ejemplo, en la figura 2 se observa que las nóminas de sueldos son una salida del departamento (subsistema) de RRHH, a su vez, esta salida se transforma en una entrada para el departamento de Finanzas. Si las nóminas están mal confeccionadas, seguramente, el departamento de Finanzas enviará una remesa de dinero errónea (salida del departamento de Finanzas), es decir, algún trabajador o grupo de trabajadores no recibirán su sueldo correctamente. Esto, seguramente, generará desmotivación en el área donde trabajan estos trabajadores.


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1.3.- ADMINISTRACION Y GESTIÓN.

El término gestión (del que se deriva gestionar): Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Hace referencia a acciones para lograr un fin. Del sitio de la Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española, URL: http://rae.es/

Del sitio: http://www.gestiondempresas.com/notas/que-es-gestion-de-empresas.html

• En cuanto a la gestión de empresa, ésta abarca todas las acciones (que suelen estar enmarcadas dentro de reglas y procedimientos operativos, previamente establecidos) que están destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo determinado.

• Estas acciones o diligencias suelen ser cuatro: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Dirección y 4) Control (el proceso administrativo). Todo ello, para lograr objetivos concretos previamente planteados y con tiempos específicos para cumplirlos. Por ejemplo: Conseguir una "x" cuota de mercado, en un plazo de 1 año; lograr un "x" crecimiento en los próximos 6 meses; generar una determinada utilidad durante los siguientes 12 meses, entre otros.

• Entonces, se podría decir que la gestión de empresa consiste en asumir la responsabilidad de conducir la empresa (dentro de un marco de reglas, procedimientos, aspectos legales y éticos) hacia objetivos concretos y en tiempos específicos, planificando las actividades que se consideren necesarias, organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o contexto.

• Cabe señalar que la gestión de empresa es también conocida como "dirección de empresa", "administración de empresa", "acción de administrar una empresa ", pero también podríamos llamarla: "conducción de empresa" (conducir: Guiar o dirigir hacia un lugar; guiar o dirigir a un objetivo o a una situación; guiar o dirigir un negocio o la actuación de una colectividad). Del sitio: http://incubadora.inictel.net/glosario.htm

Es importante precisar que el termino gestión de empresas ha venido a reemplazar, o más bien acrecentar, el concepto de administración. Para administrar con éxito, hay que gestionar. Hoy el gerente general de una empresa se llama CEO (Chief Ejecutive Officer). Además, cada gerente de departamento recibe títulos similares, CFO ("Chief Financial Officer"), COO ("Chief Operating Officer"), CTO ("Chief Technology Officer"). Hoy en día, no se habla de administrar los recursos, se habla de gestionar los recursos, humanos, financieros, inclusive se gestiona el talento humano.

En resumen, ¿qué es gestión de empresa?

La Gestión de Empresa es el conjunto de acciones que se realizan, dentro de un marco de reglas y procedimientos, para lograr objetivos concretos, en tiempos específicos.

Gestión: Consiste en modificar una situación actual, en una situación futura esperada. Se requiere conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura. ¿Por qué es importante este nuevo concepto en el mundo actual? “Según William Edwards Deming, los gestores han de ser los líderes que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores”. Por otro lado, los cambios vertiginosos que se presentan en el ambiente de las empresas hacen


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que los líderes de la misma estén, constantemente, atentos a redireccionar el rumbo de la organización, es decir, a gestionar. En un estudio realizado por una empresa consultora de Boston, Harbridge House, se identificaron diez cualidades propias del gestor de éxito, independientemente de su edad y sexo y del sector industrial, el tamaño de la organización y el tipo de cultura social al que pertenece.

1. Proporciona una dirección clara. 2. Estimula la comunicación abierta. 3. Prepara y apoya a su personal. 4. Proporciona reconocimiento objetivo. 5. Establece controles sobre la marcha. 6. Selecciona al personal más adecuado para incorporarlo a la organización. 7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones. 8. Estimula la innovación y las nuevas ideas. 9. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias. 10. Mantiene un alto nivel de integridad.

1.3.1 LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN. Como señalamos, un sistema es un conjunto de partes integradas, para lograr un objetivo total. En ese contexto, una organización es un sistema de personas.

Podemos definir a la empresa como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).

En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (función de gestión de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción), que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).

Para gestionar estas empresas se pueden utilizar “modelos” que nos permiten el cumplimiento de los objetivos empresariales y departamentales.

¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN?

Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control, aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes.

Los modelos de gestión son un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realice todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN?

Peter Drucker definió la gestión como: “Hacer que las cosas sucedan”. Esto significa en la práctica una continua adaptación a los cambios, no solamente del mercado, del medio ambiente, o de la organización, sino del propio gestionador, que día a día va cambiando imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial, su componente etéreo, su salud, su entorno familiar y social, etc.


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Pasa normalmente en las empresas que con el paso del tiempo todo se relativiza en una continua interacción de acción, control y reacción.

Esto es una definición, donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio, basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback”. En palabras más simples, “reacción racionalizada al cambio”.

Por ejemplo, en la actividad de ventas, los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos, las reacciones de la competencia, las presiones del cliente, los problemas logísticos, los avatares económicos, etc. Nada es estable y solo el cambio está garantizado. Por tanto, los resultados de ventas positivos, son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está.

Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte, que el vendedor nace, y que los clientes son del vendedor, etc.; y así, una serie de falacias, que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar, es decir, cuando implementamos un modelo, se resta incertidumbre hacia la consecución de las metas.

1.3.2 LOS MODELOS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADOS.

Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales, mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial, optimizando en gran medida los resultados de

la misma.

Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial

trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos, el desarrollo de estas herramientas

ha elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia y eficiencia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan, posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa pueda

lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestión son muy diferentes

entre sí, pero es importante destacar que, todos y cada uno de ellos, poseen niveles de eficiencia

que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente.

A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).

B.) Modelo de Werther y Davis (1996).

C) Chiavenato.

D) EFQM.

E) ISO 9000.

F) Balance Scorecard.


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1.4 LA GESTION POR PROCESOS.

Ahora bien, seguramente el lector se preguntará, cómo poder gestionar un departamento, área o actividad. Los ejemplos de modelos que antes vimos, son modelos de gestión empresarial o de RRHH.

Para gestionar actividades en empresas que quizás no apliquen ninguno de estos modelos necesitaremos de nuestra creatividad e innovación. Una de las formas que se puede implementar es la gestión por procesos.

Los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen, como requisito la gestión de los procesos. Los procesos se ejecutan en una organización, tanto si se gestionan como si no. Se puede dar instrucciones a las personas y esperar que se ejecuten de forma correcta; o mejor, se puede visualizarlos, analizarlos y gestionarlos.

1.4.1 DEFINICIÓN DE PROCESO.

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.

Otra posible definición: Gestión de todas las actividades de la empresa, que generan un valor añadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define qué es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.

No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

- La actividad tiene una misión o propósito claro.

- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final.

- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costos).

- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

1.4.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS.

Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente. Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otro servicio) como un "cliente externo".

La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo, para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los


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clientes. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y los productos los reciben personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.

1.4.3 TIPOS DE PROCESO

Los procesos de las organizaciones los podemos agrupar en claves, estratégicos y de soporte.

a) Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y, por tanto, a la satisfacción del cliente externo.

b) Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la organización, por ej. Desarrollo de Alianzas Estratégicas, Gestión de las relaciones con el Cliente, Autoevaluación, etc.

c) Por último, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que, sin embargo, no son considerados clave por la misma.

Los procesos pueden ser clasificados también en:

a) Procesos multidepartamentales: Sus actividades se realizan integrando varios departamentos, servicios o unidades. Lógicamente, son los más complejos.

b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento.

1.5 FLUJOGRAMAS

Para poder realizar gestión por procesos es fundamental identificar los distintos procesos que queremos gestionar, una herramienta que nos ayuda son los flujogramas o la diagramación de los procesos.

Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo, por medio de símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o unidades administrativas, así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos (Enrique Benjamín Franklin, 2004).

Existen diferentes modelos que utilizan diversas simbologías para diagramar, por ejemplo, ISO 9000, norma ASME; norma ANSI, norma DIN, etc.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos, que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

• Identificar quién lo empleará y cómo.

• Establecer el nivel de detalle requerido.

• Determinar los límites del proceso a describir.


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Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el final, la entrada al proceso siguiente.

• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

• Identificar y listar los puntos de decisión.

• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.

• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.


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• Actividad II. 2. Diagrame un proceso de una empresa a elección, justificando la opción de la norma a utilizar.

Ejemplo de flujograma, norma ASME.

Fuente: https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-JIKyuo7g/mobilebasic

En este caso se ha elegido el proceso de recepción de mercaderías, se selección la norma ASME, pues la finalidad de este diagrama es sólo mostrar, a grandes rasgos, el proceso en general, sin entrar en mayor detalle. Resumen: Gestionar una organización es hacer que ésta logre los objetivos trazados en la planificación. Existen diferentes niveles de gestión, estratégica, táctica, operativa, etc. Una de las formas más comunes de gestionar es la gestión por procesos y para entender mejor los procesos existen los flujogramas. Entendiendo esto podemos pasar a la segunda unidad, que nos mostrara distintas herramientas de gestión, herramientas que nos ayudarán a ser más eficientes en la gestión.


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Unidad 2: Herramientas de análisis de gestión de empresas.

2. CONCEPTOS BÁSICOS. Ya hemos conocido conceptos como modelo, sistemas y procesos. Ahora veremos algunos otros, necesarios para contextualizar nuestros conocimientos. VARIABLE Una variable es cada una de las características o cualidades que poseen los individuos de una población, puede ser cualitativa y cuantitativa. “Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. Ejemplos de variables son el género, la motivación intrínseca hacia el trabajo, el atractivo físico, el aprendizaje de conceptos, el conocimiento histórico sobre Alejandro Magno, la religión, la resistencia de un material, la agresividad verbal, la personalidad, la cultura fiscal y la exposición a una campaña de propaganda política. EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos, hechos y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la variable referida. Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a las personas de acuerdo con su inteligencia; no todas las personas la poseen en el mismo nivel, es decir, varían en ello. Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo de semilla, la rapidez con que se ofrece un servicio, la eficiencia de un procedimiento de construcción, la eficacia de una vacuna, el tiempo que tarda en manifestarse una enfermedad, entre otros” ( Hernández Sampieri, Fernandez y Baptista, 2006). DATOS Datos son los hechos que describen sucesos y entidades."Datos" es una palabra en plural que se refiere a más de un hecho. Los datos son comunicados por varios tipos de símbolos, tales como las letras del alfabeto, números, movimientos de labios, puntos y rayas, señales con la mano, dibujos, etc. Estos símbolos se pueden ordenar y reordenar de forma utilizable y se les denomina información. Los datos son símbolos que describen condiciones, hechos, situaciones o valores. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información. Un dato puede significar un número, una letra, un signo ortográfico o cualquier símbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra o una descripción.

Aprendizaje esperado: 2 - Evalúan la gestión de empresas, utilizando indicadores, variables y datos, bajo una estructura de concepción sistémica de éstas.


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La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un contexto, para convertirse en información. Por si mismos, los datos no tienen capacidad de comunicar un significado y, por tanto, no pueden afectar el comportamiento de quien los recibe. Para ser útiles, los datos deben convertirse en información, para ofrecer un significado, conocimiento, ideas o conclusiones. Del sitio: http://www.monografias.com/trabajos14/datos/datos.shtml#ixzz3JvteENhO Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y realizamos inferencias sobre los mismos, lo convertimos en información. 2.1 INDICADOR DE GESTIÓN. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuyo resultado, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación, sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas, según el caso. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema, que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características, hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada, acertadamente, en Japón. Al principio, su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos, que como instrumentos de gestión que apoyarán la toma de decisiones. Del sitio:http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf. Un indicador de gestión busca transformar una variable cualitativa en una variable cuantitativa. Por ejemplo, ¿cómo puedo medir si los estudiantes fueron eficaces y eficientes en el cumplimiento de los objetivos de un módulo? Seguramente, el profesor prepara una evaluación para poder medir los conocimientos del estudiante, evaluación que se traducirá en una nota, esta nota es un indicador de la gestión de los estudiantes. Otra forma de medir la gestión podría ser tomando el número de estudiantes que aprobaron una evaluación, dividido por el total de estudiantes del módulo. Suponga que 25, de un total de 35 estudiantes sacaron una nota superior a 4,0; si esto lo traduzco a una formula (25/35 x 100), tendría que un 71 % de los estudiantes aprobaron la evaluación. Ahora bien, este 71% por sí solo no dice mucho, es un dato, pero si le agregamos una meta como, por ejemplo, estimar antes de realizar la medición, que se espera una aprobación del 50%, ahora sí podemos decir que es información, puesto que estaría indicando que se ha superado la meta de un 21%. Ésta es la finalidad de un indicador de gestión, entregar información, y este indicador, no solo sirve para medir la gestión del estudiante, también la del profesor.


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2.1.2 INDICADORES DE GESTIÓN. ¿CONTROL? Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT( International Telephone & Telegraph, una de las compañías más prestigiosas del mundo) solía decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño". Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. Del sitio http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-desempenio.shtml

El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mensurable (medible) y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos, utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular, que le impone el medioambiente a la organización. El "performance", traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido, se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones.

Los indicadores de gestión no son sólo una medida de control (entendiendo que el control se realiza una vez concluida una tarea). Si se considera que la gestión busca “hacer que las cosas pasen”, un sistema de indicadores de gestión busca, no solo medir la conclusión de una tarea si no que más bien como fue el desempeño, en el logro de una tarea y, más precisamente, como se están ejecutando las tareas que nos llevarán al logro de los objetivos.

De la frase de Harold Gennen surge de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas.

Las afirmaciones son:

ü El desempeño es un fenómeno real. ü Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o

planear, o mejorar, etc.

Las preguntas son:

ü ¿Qué es el desempeño? ü ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance Management, como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional, que


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acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales, conducentes al logro de la misión empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

ü Objetivos. ü Competencias. ü Indicadores de gestión.

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño, a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización; la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados, perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro; y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos, a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

La gestión se desarrolla en la organización en tres niveles diferentes:

• Gestión Estratégica.

• Gestión Táctica.

• Gestión Operativa.

En resumen: Los indicadores de gestión son información que nos ayuda a “hacer que las cosas pasen”. Si un estudiante se plantea como objetivo el aprobar un módulo con un logro superior al 80%, seguramente deberá definir una serie de metas para cumplir el objetivo, como por ejemplo, asistir a más del 90 % de las clases, dedicar un 10% de su tiempo a estudiar el módulo, etc. Para poder “hacer que las cosas pasen” deberá conformar un sistema de indicadores de gestión que le permitir cumplir el objetivo, ¿Cómo? Evaluando constantemente el logro de las metas propuestas. Así por ejemplo, podrá hacer indicadores semanales sobre su asistencia a clases (horas asistidas/horas semanales), o cuánto de su tiempo dedico a estudiar el módulo (horas de estudio/horas libre a la semana). Seguramente, si logra el cumplimiento de las metas, tendrá éxito en el cumplimiento del objetivo.


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Los indicadores de gestión son:

ü Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.

ü Representan una unidad de medida gerencial, que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

ü Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos, en términos de resultados.

ü Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. ü El análisis de los indicadores conlleva generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder

la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

2.1.3 OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.

Ø Establecer un sistema de instrumentos que permita, en forma rápida y proactiva, administrar la empresa y hacer posible la comparación de los resultados con las metas propuestas y otras entidades.

Ø Definir parámetros que permitan que el diseño de los objetivos, los planes y las metas sean en condición y tiempo real.

Ø Controlar las operaciones diarias que se realizan dentro de la empresa. Ø Crear mecanismos de detección de fallas, que garanticen la posibilidad de llevar a cabo

acciones concretas, que permitan obtener soluciones reales y de aplicación inmediata

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

ü El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. ü Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas

de una actividad con objetivos múltiples. ü Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente

deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

ü Que se convierta en un sistema de alertas tempranas, "Pre-alarmas". ü Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. ü Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral, para definir el

tamaño y el valor óptimo del equipo humano. ü Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la

rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez, con el fin de garantizar equilibrio.

ü Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,...


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Ventajas para la organización por implementar indicadores de gestión.

ü Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores.

ü Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y generar un proceso de mantenimiento continuo, que haga que su proceso sea líder

ü Estimular y promover el trabajo en equipo.

ü Contribuir al desarrollo y crecimiento, tanto personal como del equipo, dentro de la organización.

ü Generar un proceso de innovación e enriquecimiento del trabajo diario.

ü Impulsar la eficiencia, la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

ü Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.

ü Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar comportamiento preactivos.

ü Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

ü Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

ü Evaluar y visualizar, periódicamente, el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de las unidades del negocio, con respecto al cumplimiento de sus metas.

ü Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.

2.2. BALANCED SCORECARD

La evidente dificultad que encaran muchas instituciones al momento de implementar sus estrategias, llevó a que los creadores del Balanced Scorecard (BSC), los doctores en Economía de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, investigaran las causas de esa problemática. Por de pronto, comprobaron a través de un estudio basado en encuestas, que nueve de cada diez compañías fallan en ejecutar su estrategia.

Luego de dilucidar las causas de ese fenómeno, Norton y Kaplan se abocaron a la elaboración de un modelo de gestión que ayudara a las empresas a transformar su estrategia corporativa en un esquema de trabajo multidimensional para ser implementado dentro de la organización.

Creado a comienzos de los años noventa, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión corporativa que está siendo utilizado, crecientemente, por las empresas en todo el mundo, como


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práctica de administración, debido a la posibilidad que ofrece de traducir las estrategias corporativas en acciones concretas y medibles.

Debido a que este modelo utiliza en forma importante indicadores para realizar mediciones, suele asociarse a la imagen de un tablero de comando, similar al de una cabina de piloto, repleto de luces que informan sobre cómo están funcionando los distintos componentes de la nave.

Si bien es cierto el Balance Scorecard es un herramienta de control, coloca como centro principal la estrategia de la empresa y no el control.

Sobre la base de la estrategia, efectúa una serie de mediciones de los factores críticos del éxito en las distintas perspectivas o dimensiones, con lo que logra entregar a los administradores la información relevante acerca de la gestión de la organización, abarcando todas las áreas claves. Por esta razón, se ha vuelto una forma de administrar más que de controlar.

Secuencia o implementación

La implementación de un Balanced Scorecard comprende:

La formulación de los objetivos, que se desprenden de la estrategia corporativa. Se detecta cuales serán los factores críticos que permitirán a la empresa alcanzar esos objetivos, luego se establecen los indicadores que medirán el éxito en el cumplimiento de la estrategia.

Para la etapa posterior, se debe asignar las responsabilidades a los encargados de las mediciones, es decir, que área estará encargada de qué mediciones. Por ejemplo: Marketing será responsable de las mediciones de participación de mercado y satisfacción de los clientes, finanzas de las mediciones financieras, etc).

Las mediciones informan del nivel de desempeño actual y de la fase de mejora necesaria para alcanzar las metas. Y las iniciativas son los programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos.

Aclara Julio Neme, que no existe un solo Balanced Scorecard para toda la empresa, sino que a partir de uno básico, que cubre a toda la compañía, se van desprendiendo otros BSC para las distintas áreas. Del link http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436

Para que esta herramienta sea exitosa, no puede quedarse sólo a nivel de gerencia general, advierte Neme: “Si no se logra permear la estrategia, no se logra alinear en función de ella a toda la organización”.

La gente no entiende por qué si siempre el objetivo había sido producir toneladas, ahora les están instalando una serie de equipos en la línea productiva para chequear la calidad que se está obteniendo, lo cual implica un cambio importante respecto o cómo se trabajaba antes, cuando había un departamento de calidad que al final revisaba si habían salido bien las piezas.

En síntesis, se trata de transformar la estrategia de la compañía en acciones operacionales.

Existen un par de consideraciones adicionales que deben ser tomadas en cuenta al momento de querer aplicar Balance Scorecard.

Primero, debe usarse como base de implementación para las metas estratégicas, debe asegurarse que las metas estratégicas son las adecuadas y están bien formuladas.


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En segundo lugar, es fundamental contar con el respaldo de un líder (no financiero) de nivel superior para la puesta en marcha del Balance Scorecard y contar con el compromiso de todos los administradores relevantes del proyecto.

El Balanced Scorecard surgió como una alternativa eficaz de gestionar la implementación de la estrategia organizacional.

De acuerdo con una investigación hecha por Bain Company, el 50% de las organizaciones en los Estados Unidos están usando el BSC.

La habilidad de estas organizaciones para gestionar y ejecutar la estrategia, usando la metodología de Kaplan y Norton, las condujo a la obtención de excelentes resultados.

Pero es importante tener en cuenta también que el 50% de las organizaciones que usan el Balanced Scorecard, no lo hacen de la manera correcta y, por lo tanto, no están alcanzando el total de los beneficios que el modelo propone.

Entre las causas mencionadas, se incluyen:

ü Un pobre compromiso del liderazgo ejecutivo.

ü Percibir el Balanced Scorecard como un proyecto de control.

ü No integrar el Balanced Scorecard a los sistemas de gestión.

ü Usar Balanced Scorecar para obtener un control adicional en los niveles bajos de la organización.

ü Tratar de estandarizar el proyecto. El BS debe ser modificado en función de cada caso particular.

ü Se resta importancia a la mayor carga de trabajo administrativo adicional y los costos de brindar los reportes periódicos que implica la aplicación del BS.

ü Creer que la aplicación del BS no requiere de mayor entrenamiento y subestimar la necesidad de una buena comunicación al usarlo.

Esta herramienta consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rápida e integral visión de los negocios, permitiendo equilibrar los objetivos de corto plazo con los de largo, las medidas financieras con las no financieras y, sobretodo, la perspectiva externa con la interna.

Se trata de realizar una evaluación de la gestión de la organización desde cuatro perspectivas, con las que se obtiene una visión global de la gestión y una clara concepción del negocio. Las cuatro perspectivas mencionadas son:

1. La perspectiva financiera: Se busca responder a la interrogante de cómo nos ven nuestros accionistas. Se trata de medir la forma de cómo las mejoras en calidad, ciclos de producción, tiempos de entrega, tiempos de introducción de nuevos productos, etc., afectan la participación de mercado, los márgenes operacionales y los costos entre otras cosas. Para esto, se utilizan los indicadores financieros, debido a que ellos brindan una clara visión del desempeño financiero de la empresa al analizar liquidez, solvencia y nivel de endeudamiento de la misma.


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2. La perspectiva del cliente: Se busca responder a la pregunta de cómo nos ven nuestros clientes. Se busca medir los factores que realmente le interesan a los clientes como, por ejemplo, tiempo, calidad, servicio, etc., para los cuales se hace preciso recoger información sobre las necesidades de nuevos productos, el grado de satisfacción de los clientes en relación a los plazos de entrega y el servicio, entre otros múltiples aspectos.

3. La perspectiva interna. Se trata de responder a la interrogante, en qué debemos superarnos? Está muy relacionado con el desarrollo de capacidades estratégicas. Se debe hacer una evaluación de las tecnologías criticas que permiten mejorar los procesos y medirlos, evaluar la capacidad para generar nuevos productos, el tiempo que demora el ciclo productivo, la calidad de los productos, habilidades de los empleados, nivel de productividad, entre otros aspectos.

4. La perspectiva de innovación y aprendizaje: Hay que responder si podemos continuar mejorando y creando valor. La organización debe estar comprometida con un proceso de mejoramiento continuo y de aprendizaje progresivo. Debe evaluarse la creación de valor para los consumidores, el continuo mejoramiento de la eficiencia operativa y la posibilidad de hacer innovaciones de productos con respecto a la competencia; medir, por ejemplo, el tiempo que demora la empresa en lanzar al mercado un nuevo producto en comparación con lo que demora la competencia.

Utilizar Balanced Scorecard como herramienta de control o de gestión, puede traer una serie de ventajas como por ejemplo:

ü Se puede proveer a los administradores de una visión mas clara de los objetivos corporativos.

ü Centrar las acciones de la administración en las acciones que afectará el futuro de la empresa.

ü Proporcionar una herramienta de diagnóstico para controlar la gestión, usando medidas financieras y no financieras.

ü Aumentar la compresión sobre la importancia que tienen los factores críticos del éxito y cómo éstos conducen a los resultados financieros, entre otros.

ü Alcanzar la excelencia en un determinado negocio requiere de un equilibrio muy cuidadoso entre los diferentes agente involucrados en él. Precisamente, el BS busca ayudar a alcanzar ese equilibrio para, posteriormente, poder medir el éxito de la organización.

ü La forma en el que el BS permite alcanzar este equilibrio es actuando con los distintos agentes involucrados en la organización de la siguiente manera:

Finalmente, es importante señalar que si bien el BS considera algunos indicadores financieros, éste se centra en los indicadores claves que componen el funcionamiento futuro de la organización ( no olvidemos que los indicadores financieros de hoy, reflejan lo que realizó la organización hace por lo menos un año).

El BS no sustituye los indicadores financieros, sino que más bien, los complementa con el fin de poder describir de mejor manera y más integralmente los resultados futuros que tendrá la estrategia actual que está implementando hoy una organización.


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En definitiva, lo que se persigue con esta herramienta global, es no sólo medir resultados, si no que más bien, hacer una proyección de la organización para ver si ella cuenta con una buena base para efectuar negocios en el futuro.

Ejemplo:


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2.3. TIPOS DE INDICADORES.

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir qué está sucediendo con las actividades y, en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.

Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

2.3.1 INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA (FF.AA. EE.UU.)

EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo, para el cumplimiento de los objetivos formulados.

EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso, estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles, para lograr los objetivos deseados.

EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.

De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia y eficacia son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización, independientemente del carácter de su actividad, es decir, sean labores comerciales, intelectuales, de producción, de control, etc.

En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado (expresado como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo estimado y un tiempo

Aprendizaje esperado: 3. Construyen indicadores de gestión, aplicados a los distintos ámbitos de la empresa, tales como: finanzas, marketing, producción y personal.


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especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. Pues bien, la combinación de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una área de la organización, y hacer comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.

Generalmente, se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las evaluaciones:

Eficacia: RA/RE

Eficiencia: RA/CA*TA

RE/CE*TE

Efectividad: Puntaje de Eficiencia +Puntaje de Eficacia /2 /Máximo Puntaje

El resultado de efectividad se expresa en %.

Para poder comparar la eficacia y eficiencia, debemos construir la siguiente tabla:

Rango Puntos Rangos Puntos 0-20% 0 Muy Eficiente

>1 5

21-40% 1 41-60% 2 Eficiente

=1 3

61-80% 3 81-90% 4 Ineficiente

<1 1

>90% 5 Donde R = Resultado, E = Esperado, C = Costo, A = Alcanzado, T = Tiempo

Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:

La eficacia es, simplemente, la comparación entre lo alcanzado y lo esperado (RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más difícil de obtener. Es decir, obtener una calificación de 5, no es simplemente hacer una labor cuatro grados superior a la calificación de 1, es mucho más que eso. Normalmente, niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados de dificultad.

En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y RE / CE * TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado. Simplemente, en este caso, el resultado involucra dos variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con el resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo esperado, mejor será el desempeño y viceversa. Además, mientras más cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo empleados, también se estará en una situación favorable. En esencia, se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados.

El cociente entre ambos debería ser el más alto posible, lo cual sucederá siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el estimado.


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Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA / RE), ponderadas por los factores tiempo y costo, de una manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia.

Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas. La aplicación de los índices de eficiencia y eficacia generan múltiples beneficios:

1. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer metas para su labor, lo cual, por sí sólo, constituye un gran valor en términos de fijación de objetivos, establecimiento de prioridades, asignación de recursos, medición de capacidades e integración de esfuerzos.

2. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones globales sobre el tiempo y los costos de su operación, elemento esencial para generar una racionalización sobre el uso de los recursos, expresado en los costos y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo, expresado en el cumplimiento oportuno de lo requerido.

3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de la evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. Se pueden, inclusive, realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los generan (resultados, costo y tiempo), entre áreas con diferente vocación.

4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para planes de estímulos económicos.

5. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es, por sí mismo, un objetivo altamente deseable.

La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de indicadores es una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.

2.3.2 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES.

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras éste se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

ü Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea, los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

ü Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

ü Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea, con el mínimo de recursos, los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.


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ü Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

ü Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados, los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

A pesar de que no existe un catálogo de indicadores de gestión, sí existen algunos indicadores de uso generalizado. A continuación, se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de la organización. INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Productividad de mano de obra =

Producción Horas−hombre trabajadas

Ausentismo

=

Horas−hombre ausentes Horas−hombre trabajadas

Frecuencia de accidentes =

N° de accidentes incapacitantes x 1.000.000 Horas−hombre trabajadas

Productividad de mano de obra =

Producción Horas−hombre trabajadas

Índice de severidad =

N° de días perdidos x 1.000.000 Horas−hombre trabajadas

Índice de tipos de trabajo

=

N° de empleados de producción N° de empleados administrativos

Índice de tipos de salario

=

Salario pagado a obreros Salario pagado a empleados administrativos

Índice de tipos de salario

=

Salario pagado a obreros Salario pagado a supervisores

Importancia de los salarios

=

Total salario pagados Costos de producción

Índice prestaciones−salario

=

Prestaciones pagadas Total salario pagado

Índice prestaciones−trabajadores

=

Prestaciones pagadas Total trabajadores

Indicador de rotación de trabajadores =

Total de trabajadores retirados Número promedio de trabajadores

Indicador horas−trabajador

=

Horas − hombre trabajadas Número promedio de trabajadores

Indicador horas extra en el periodo =

Total horas extra Total horas trabajadas

Indicador ventas−trabajador

=

Ventas totales Número promedio de trabajadores


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SUMINISTROS Indicador de inmovilización = Inventario Inmovilizado

Ventas anuales. Movilidad de los inventarios = Inventarios

Capital contable. Importancia de los suministros = Costo de la materia prima y

materiales Costo de fabricación.

Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes Inventario de materia prima.

Rotación de créditos pasivos = Compras anuales Saldo promedio de los proveedores x 360.

Plazo medio de créditos pasivos

= 360 Rotación de créditos pasivos.

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo Activo circulante.

Indicador de recaudo = Total facturación Total recaudado.

Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio Ventas totales.

Indicador de política financiera = Obligaciones de corto plazo y obligaciones de largo plazo Activo circulante. Activo fijo de largo plazo.

Independencia financiera = Capital contable Activo total.

Autofinanciamiento

= Reservas de capital Capital social.

2.3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: ü Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica

descrita debe ser cuantificable en términos, ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. ü Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido, fácilmente, por todos aquellos

que lo usan. ü Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.


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2.3.5 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES.

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos claves para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en esta sección se analizará la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive, no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización o del proceso que se desea gestionar, que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, de ser posible y con la ayuda de una plantilla, se logre tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello, se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10), según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades, se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican, asimismo, los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir, para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas claves de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.


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2.3.6 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN.

A continuación se muestra la metodología general, para el establecimiento de indicadores de gestión.

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN). Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia, la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.

Estos patrones son:

ü Atributo: Es el que identifica la meta.

ü Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.

ü Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.

ü Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.

ü Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.

ü Fecha iniciación: Cuando se inicia el horizonte.

ü Fecha terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.

ü Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.

ü Concepción.

ü Monitoreo.

ü Evaluación final de la gestión.

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO.

Después de identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad, etc., es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Se debe tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles para el desarrollo de la actividad.

Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.


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Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que aprobaron pruebas)

(Total de personas capacitadas)

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTIÓN.

Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión.

ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

E- DISEÑAR LA MEDICIÓN: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.

F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS: La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, es realizada por quien ejecuta el trabajo. Esta persona es el primer usuario y beneficiario de la información.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN. La experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que se efectúan las mediciones surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos.

ü Pertinencia del indicador.

ü Valores y rangos establecidos.

ü Fuentes de información seleccionadas.

ü Proceso de toma y presentación de la información.

ü Frecuencia en la toma de la información.

ü Destinatario de la información.

Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las probabilidades de éxito.

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR.

Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE.


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Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones. El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es, básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. Es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

2.3.7 REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES.

Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:

ü Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

ü Fuerte implicación y participación de los directivos.

ü Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.

ü No sólo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.

ü Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.

ü El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

2.3.8 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE INDICADORES

En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. Tales elementos se muestran a continuación:

ü Subestimación de metas.

ü Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.

ü Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.

ü Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.

ü Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.


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2.3.9. POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES.

De igual forma, en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro. Tales dificultades potenciales se muestran a continuación:

ü ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?

ü ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?

ü ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?

ü ¿Cómo construir las formulas?

ü ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?

ü Disponibilidad de datos históricos.

ü Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.

ü No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.

ü Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

2.3.10 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y CÓMO EVITARLOS.

ERRORES CÓMO EVITARLOS

Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño, proveen datos menos útiles y una sobrecarga de información.

Focalizarse en los objetivos clave de la organización, lo cual mantendrá la atención en las metas esenciales.

Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo. Es inconveniente, debido a la presión por un desempeño inmediato.

Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar la inclusión de objetivos de corto y largo plazo.

La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestión sean utilizados deficientemente.

Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil.

Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales.

Los modelos de control de gestión pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.

La manipulación de los datos para mejorar el desempeño, sobre todo cuando la

Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión


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recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores.

equilibrados, verificando la data involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios.

Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos clave, acabando con los indicadores como "bonito saberlo", en vez de es "necesario saberlo".

Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial.

Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado.

No comparar actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en los indicadores de desempeño.

La calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.


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2.3. 11. PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES.

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que su análisis no se convierta en un proceso engorroso, que en lugar de ahorrar tiempo, ocupe más de lo necesario.

Estos se pueden presentar como:

ü Gráficas.

ü Tablas.

ü Gráficos con seguimiento.

ü Gráficos de control.

INDICADOR

DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO

(COMENTARIO)

Nivel de cumplimiento de entregas a clientes.

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes.

Total de pedidos no entregados a tiempo. ___________________ Total de pedidos despachados.

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta, fuertemente, al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidad de la facturación.

Número y porcentaje de facturas con error por cliente y agregación de los mismos.

Facturas emitidas con errores. ___________________ Total de facturas Emitidas.

Generación de retrasos en los cobros e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Causales de notas crédito.

Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas.

Total notas de crédito. _____________________ Total de facturas generadas.

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.

Pendientes por facturar.

Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas.

Total pedidos pendientes por facturar. ____________________ Total pedidos facturados.

Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa.


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• Actividad III. Usando los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad, construya indicadores para el siguiente caso.

La distribuidora de licores “El litro”, desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de ventas.

A continuación, se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar 12 visitas diarias. Se tiene establecido que de las visitas se logre 50 ventas semanales.

• Cada visita tiene un costo de $8.000.- • Cada artículo vendido, suponiendo que se trata de uno sólo, tiene un precio de venta de

$12.000.- • El grupo está compuesto de 5 vendedores:

1. Realizó 60 visitas, logrando 50 ventas. 2. Realizó 65 visitas y 57 ventas. 3. Realizó 48 visitas y 40 ventas. 4. Realizó 57 visitas y 51 ventas. 5. Realizó 63 visitas y 58 ventas.

Con esta información, el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión que servirá de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. La gestión del grupo será la resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de éxito:

Eficacia, Eficiencia, Efectividad.

Para cada factor clave o crítico de éxito, se debe definir un indicador, y para cada indicador, un valor objetivo que se deriva de las condiciones iníciales.

Respuesta: Lo primero que debo determinar para resolver este caso, es saber qué se desea medir? Se sabe que los factores claves de éxito se pueden determinar con las fórmulas que se vieron anteriormente en este cuaderno (ver punto 3.1), pero para aplicar dichas formulas es importante saber que es el RE (resultado esperado). Si leemos con atención el caso, no se espera que los vendedores hagan un determinado número de ventas o visitas, lo que la empresa pide es que cierto número de visitas se conviertan en ventas, es decir, que de 60 visitas semanales, 50 se concreten en ventas. Esto lo podemos expresar como 50/60, esto es 0,83, es decir, lo que se le pide en realidad a los vendedores es que un 83% de sus visitas se conviertan en ventas. Ahora si podemos aplicar las formulas.


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Unidad 3: Gestión Estratégica de Empresas.

3. LA INDUSTRIA. La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados de forma masiva. Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados a la alimentación, como el queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, éste ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza, para poder aprovecharse de ellos. En sentido estricto, ya existía la industria, pero es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, cuando el proceso de transformación de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que se conoce como Revolución Industrial. 3.1 TIPOS DE INDUSTRIAS. 3.1. A INDUSTRIA PESADA: Utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia prima y de energía.

• Siderúrgicas: Transforman el hierro en acero. • Metalúrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro, ya sea cobre, aluminio, etc. • Cementeras: Fabrican cemento y hormigón, a partir de las llamadas rocas industriales. • Químicas de base: Producen ácidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias. • Petroquímicas: Elabora plásticos y combustibles.

3.1. B INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas, en bruto o semielaboradas, en productos que se destinan, directamente, al consumo de las personas y de las empresas de servicios.

• Alimentación: Utiliza productos agrícolas, pesqueros y ganaderos, para fabricar bebidas, conservas, etc.

• Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales, como el lino y el algodón, y fibras animales, como la lana y sintéticas, como el nailon y el poliéster.

3.1.1 LA INDUSTRIA NACIONAL Las características de proceso de industrialización del país y la distribución de los recursos naturales han influido en la configuración espacial de la industria. La tendencia a la concentración de la actividad industrial en áreas determinadas y, por otro, en una cierta especialización de las diferentes regiones del país. Los tipos de industria más importantes son:

• Alimentaria, con un 30% de participación. • La textil con un 21%.

Aprendizaje esperado: 4. Realizan perfiles competitivos, caracterizando empresas, según condiciones de la industria.


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• Maderera con un 14%. La industria de papel y la celulosa, con un 5.4% de participación, es la que aporta mayor valor agregado al país.

3.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 3.2.1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? Hax y Majluf realizan un análisis desde seis dimensiones, que a razón de ellos, son dimensiones críticas que hacen al concepto de estrategia, para luego definir: Estrategia “es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo; que determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos; selecciona los negocios de la organización o aquellos en los que va a estar; intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y fortalezas y debilidades de la organización; abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativos, de negocios y funcional) y define la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que se propone hacer a sus grupos asociados” (Hax-Majluf, 1995). A lo anterior agregan: “Desde un punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental, a través del cual una organización puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilita su adaptación a un medio cambiante”. A modo de resumen podemos decir que, una estrategia es un plan de largo plazo, que marca el camino a seguir, de manera de aprovechar fortalezas y oportunidades, minimizando debilidades y amenazas, para poder atender de mejor manera la subsistencia y entregar a sus stakeholders (desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa.) los mayores beneficios. 3.2.2 PLANIFICACIÓN: Es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo y horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. Este proceso permite, además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto (Dinahuer et al.,1979). Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del mismo. Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente. Los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido. 3.2.2.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN: Los factores involucrados en el proceso de planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse. El actor que planifica puede, en ocasiones, tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente, es establecida una estructura organizacional dentro de toda


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institución, y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal, en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole. 3.2.2.2 CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa, muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles. 3.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es planificación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general, se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿a dónde se dirige actualmente la organización?, ¿en qué tipo de ambiente está la organización?, ¿qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro? PLANIFICACIÓN OPERATIVA: La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo, que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito a corto plazo. PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo. El plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos, proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y se le diseña, creativa y dinámicamente, sin considerar el pasado y el presente como trabas, y explorar los futuros factibles y seleccionar el más conveniente. PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL: Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos, para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.


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PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL: Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y, además, para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. 3.3.1. PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia, debe realizar el proceso de planificación estratégica, proceso de nueve pasos. Paso I. Identificar misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. Toda organización tiene una misión (aunque ésta no siempre está definida). La misión es el propósito de la organización y responde a la pregunta: ¿en qué negocio o negocios estamos? Junto con la definición de la misión, la empresa también debe definir su visión, es decir, hacia dónde va o queremos que vaya la organización. Paso II. Analizar el ambiente, lo que significa, por ejemplo, que está haciendo o hará la competencia, que buscan los clientes, que se cree sucederá con las variables del macroambiente, es decir, variables económicas, culturales, etc. Es importante conocer las tendencias que pueden afectar para bien o mal a la organización. Paso III. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente. Paso IV. Observar el interior de la organización, en qué cosas somos buenos, en cuáles podemos mejorar, cómo es nuestra cadena de valor, cuál es su posición en el mercado, cuáles son las estrategias que utiliza, cuáles han dado resultados y cuáles no. Paso V. Identificar fortalezas y debilidades. La idea es encontrar la capacidad diferenciadora respecto de la competencia, es decir, en qué somos mejores o podemos ser mejores que la competencia. Paso VI. Revalorar misión y visión, no es más que replantearse, a la luz de los antecedentes recopilados, la misión y la visión. Paso VII. Formular estrategias. Definir qué estrategia competitiva se utilizará, liderazgo, costos, diferenciación o enfoque. Paso VIII. Implementar estrategia. La implementación de las estrategias, es el paso más difícil al que se enfrenta un gestor, el uso de los indicadores de gestión, disminuyen dicha dificultad. Paso IX. Evaluar resultados.


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Fuente: Leonardo Narváez.

Identificar Misión y objetivos actuales de

la organización.

Analizar el Ambiente. Analizar Recursos de la

organización.

Identificar oportunidades y

amenazas.

Identificar fortalezas y debilidades.

Revalorar Misión, Visión y Objetivos.

Formular Estrategias.

Implementar Estrategias.

Evaluar Resultados.

2 4

5 3

6

7

8

9

1


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3.4. ANÁLISIS COMPETITIVO.

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia. Para ello, deberemos conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. • La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras

empresas puedan iniciar. • La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos

competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia que vimos anteriormente, el cual responde a tres preguntas clave:

• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta, nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Del Link: http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm


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3.4.1 ¿CÓMO SE HACE? El análisis competitivo viene a aportar información necesaria para la planificación estratégica y, en general, tiene los siguientes pasos:


Consideraciones Claves a Observar del Ambiente Externo

Rasgoseconómicosdominantes de la industria

Fuerzascompetitivas y fortalezas de cadafuerza

Conductores de cambio en la industria

Posición competitiva de los rivales. Predicción de los movimientos de los competidores

Factores clave de éxito

Conclusiones: Actractividad de la industria

1 2 3

45

6



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PASO1. RASGOS ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. ¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes de la industria? Para dar respuesta a la interrogante es necesario analizar:

• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento • Alcance de la rivalidad competitiva. • Número de competidores y sus tamaños relativos. • Prevalencia de integración hacia adelante/atrás. • Barreras de entrada/salida. • Naturaleza y paso del cambio tecnológico. • Características de los productos y clientes. • Economías de escala y efectos de la curva de experiencia. • Utilización de la capacidad y requerimientos de recursos. • Rentabilidad de la industria.

PASO 2. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA.

• Objetivo: Identificar: – Principales fuentes de fuerzas competitivas. – Fortalezas de estas fuerzas.

• Herramientas analíticas claves: – Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas


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¿Cómo hacerlo?

• Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada? Débil? ). – Rivalidad entre los competidores. – Productos sustitutos. – Potenciales entrantes. – Poder negociador de los proveedores. – Poder negociador de los compradores.

• Explicar cómo cada fuerza actúa para crear presión competitiva. • Decida si la competencia total es brutal, feroz, fuerte, normal/moderada, o débil.

1. Rivalidad entre los competidores:

• Usualmente es la más poderosa de las cinco fuerzas. • Verifique cuál arma de los rivales es la más usada para conseguir posición:

– Precio. – Calidad. – Propiedades de los productos. – Servicio al cliente. – Garantía. – Publicidad/promociones. – Red de distribuidores. – Innovación de productos.

¿Qué causa que la rivalidad sea fuerte?

• Muchas firmas de igual tamaño y capacidades. • Lento crecimiento del mercado. • Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el

volumen y participación de mercado. • Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca. • Una o más firmas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los rivales. • Un movimiento estratégico exitoso lleva a un gran resultado. • Es más costoso salirse del negocio que estar en él. • Las firmas tienen diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos, y países de

origen. 2. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales.

• Seriedad de la amenaza depende de: – Barreras a la entrada. – Reacción de las firmas existentes.

• Barreras existen cuando: – Recién llegados enfrentan obstáculos. – Factores económicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja relativa a

las firmas titulares.


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Barreras de entrada más comunes:

• Economías de escala. • Incapacidad de acceder a tecnología especializada. • Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia. • Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente. • Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados. • Desventajas en costo independientes del tamaño. • Acceso a canales de distribución. • Políticas regulatorias, tarifas, restricciones al comercio.

Amenaza de entrada es grande cuando:

• Barreras a la entrada son bajas. • Tamaño no es problema para los entrantes. • Titulares no están dispuestos o incapacitados para contestar los esfuerzos de

los entrantes. • Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios.

3. Fuerza competitiva de productos sustitutos. Sustitutos existen cuando los clientes son atraídos por productos de otras industrias.

o Anteojos v/s Lentes de Contacto. o Azúcar v/s Endulzantes artificiales. o Plástico v/s vidrio v/s metal. o Diarios v/s TV v/s internet.

Productos sustitutos son una fuerza fuerte, cuando:

• Ventas de los sustitutos crecen rápidamente. • Productores de sustitutos están planeando nueva capacidad. • Sus beneficios crecen.

La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos están:

• Fácilmente disponibles. • Con precios atractivos. • Creídos que tienen propiedades comparables o mejores. • Costos de cambio de los clientes es bajo.

4. Fuerza competitiva de los proveedores.

• Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando: – El ítem es muy importante en el costo del producto, es crucial para el proceso de

producción o afecta significativamente la calidad de producto – Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor. – Tienen buena reputación y creciente demanda.


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– Pueden suministrar el componente más barato que la propia fabricación por los miembros de la industria.

– Ellos no tienen que luchar con sustitutos. – Las firmas comprantes no son clientes importantes.

Proveedores con una fuerza fuerte ejercerán poder sobre:

– Los precios cargados. – Calidad/desempeño de los ítemes suministrados. – Cantidad y tiempos de entrega.

5. Fuerza competitiva de los compradores. Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando:

– Son grandes y compran una parte importante de los productos de la industria. – Compran en grandes volúmenes. – Pueden integrarse hacia atrás. – Los productos de la industria son estandarizados. – Sus costos de cambio de marca son bajos. – Pueden comprar de varios vendedores.

Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar: – Precio. – Calidad. – Servicio. – Otros términos y condiciones de venta.

Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas

• Ambiente competitivo es inatractivo cuando:

– La rivalidad es fuerte. – Barreras a la entrada son bajas. – La competencia de sustitutos es fuerte. – Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador.

• Ambiente competitivos es ideal cuando: – Rivalidad es moderada. – Barreras a la entrada son altas. – No existen buenos sustitutos. – Proveedores y compradores tienen un débil poder negociador.


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PASO 3 POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS RIVALES. PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS DE LOS COMPETIDORES.

Una técnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los rivales en la industria es el mapa de grupos estratégicos.

Un grupo estratégico está compuesto por aquellos rivales con aproximaciones competitivas similares.

Un ejemplo, es el siguiente:


Ejemplo: Mapa Estratégico de la Industria Minorista de Joyas

Prec

io /

Cal

idad

/ Im

agen

Alto

Bajo

Medio

Productos / Mezcla

JoyasEspeciales

Linea completa Joyas Venta Limitada

VentaAmplia

Outlet Mall Minoristas

Tiendas Nacional, Regional, & Local -

“Joyas Finas”

Cadenas Nacionales

Joyas

Joyeros Locales

Joyeros Crédito Catálogos

Showrooms

Precios de Descuento

Pequeño Independiente

Gremio de Joyeros

PrestigioDetallistas

Departamentalizados Grandes Almacenes

Cadenas

Tiendas de Descuento


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Fuente: Leonardo Narváez. ¿Cuáles son los probables movimientos estratégicos que los rivales harán próximamente?

• Los mejores movimientos estratégicos de una firma son afectados por: – Las actuales estrategias de los competidores. – Las próximas acciones que tomen los competidores.

• Perfilar los rivales claves implica estudiar: – Actual posición en la industria. – Objetivos estratégicos. – Aproximaciones competitivas básicas.

Prediciendo los movimientos de los rivales.

– Analizar su actual posición competitiva. – Examinar pronunciamientos públicos acerca de lo que será exitoso en la industria. – Reunir información privada acerca de las actuales actividades y cambios

potenciales. – Estudiar acciones pasadas y liderazgo. – Determinar quién tiene flexibilidad para hacer cambios estratégicos principales y

quién está persiguiendo la misma estrategia básica.

PASO 4. CONDUCTORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA

¿Qué fuerzas están trabajando para cambiar las condiciones de la industria?

• Industrias cambian porque las fuerzas están conduciendo a los participantes a alterar sus acciones.

• Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la industria y condiciones competitivas.

Tipos comunes de fuerzas conductoras

• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria. • Cambios en quien compra el producto y como lo usa. • Innovación de producto. • Cambio tecnológico e innovación de procesos. • Innovación de marketing. • Entrada o salida de firmas principales. • Difusión de conocimiento técnico. • Creciente globalización de la industria. • Cambios en costos y eficiencia. • Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa). • Nuevas políticas regulatorias y/o legislación gubernamental. • Cambios en aspectos sociales, actitudes y estilos de vida. • Cambios en el grado de incertidumbre y riesgo.

En este paso, además, se debe realizar un análisis del macroambiente:


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Definición: Monitoreo e interpretación de eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos y tecnológicos, que anuncian tendencias que podrían impactar eventualmente a la industria.

Propósito: Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que podrían:

• Tener impacto importante en las condiciones de la industria.

• Plantear nuevas oportunidades y amenazas.

PASO 5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO.

¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo?

• FCE son elementos competitivos que más afectan la habilidad de cada miembro de la industria para prosperar en el mercado.

– Elementos estratégicos específicos.

– Atributos del producto.

– Recursos.

– Competencias.

– Capacidades competitivas.

• FCE hacen la diferencia entre:

– Beneficios y pérdidas.

– Éxito competitivo o fracaso.

• La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE:

– ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas?

– ¿Qué debe hacer un vendedor para tener éxito competitivo? ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita?

– ¿Qué supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva sostenible?

• Los FCE consisten entre 3 - 5 principales determinantes del éxito financiero y competitivo en una industria.

Ejemplo: FCE para la industria de cerveza.

• Utilización de la capacidad de producción -- para mantener costos de producción bajos.

• Fuerte red de distribuidores mayoristas -- para ganar acceso a los minoristas.

• Publicidad inteligente -- para inducir a los bebedores a comprar una marca en particular.

• Localización de las plantas cercano a los clientes -- mantiene bajo los costos de despacho de los tarros vacíos.


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• Habilidad para mantener los envíos dentro de distancias económicas.

• Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en todos factores clave de éxito y para ser superior en, al menos, un factor.

Una herramienta muy conocida para conocer cómo está la organización respecto a los factores claves de éxito de una industria, es la Matriz de Perfil Competitivo.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios. Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1. Mayor debilidad. 2. Menor debilidad. 3. Menor fuerza. 4. Mayor fuerza.


MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO



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PASO 6. CONCLUSIONES: ACTRACTIVO DE LA INDUSTRIA.

OBJETIVO: Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o inatractivo, ambos, en el corto y largo plazo, para ganar buenos beneficios.

PRINCIPIO: Una firma bien ubicada en una industria no atractiva puede, bajo ciertas condiciones, ganar inusuales buenos beneficios.

Cosas que considerar en la valoración del atractivo de la Industria:

• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento potencial.

• Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la rentabilidad de la industria.

• Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen.

• Si la industria será impactada favorablemente o desfavorablemente por las fuerzas conductoras.

• Potencial de entrada/salida de firmas grandes.

• Estabilidad//dependencia de la demanda.

• Severidad de los problemas que encara la industria.

• Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria.


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3.5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Una vez que la organización ha realizado el análisis de perfil competitivo y revalorizado su misión, visión y objetivos, además de determinar si posee o no una ventaja competitiva, está en condiciones de decidir las estrategias a utilizar. Entre las más utilizadas son las estrategias competitivas de Michel Porter.

Estrategias genéricas de Michael Porter Las estrategias genéricas de Michael Porter son: Liderazgo en costos: Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje. Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas, era el tema central de la estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y, muy particularmente, de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos. Productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más


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grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategias de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como: Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular, que incluya los atributos deseados. Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia, debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca) y Coleman (tecnología), entre muchas. Enfoque: La estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y, generalmente, pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente, utilizando una estrategia de liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación. La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido, en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

Las tres estrategias genéricas de Porter son alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas.


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• Actividades IV. Responda las siguientes preguntas:

1. Es industria de base o pesada. a) Alimentación y bebidas. b) Astilleros. c) Petroquímica. d) Informática y telecomunicaciones.

2. Si en un mercado o industria las barreras de entradas son altas, puedo esperar que: a) Pocas empresas quieran entrar a competir. b) Sólo si el mercado o industria es muy rentable entrarán. c) Si entran competidores, estos serán muy poderosos. d) Todas las anteriores.

3. Si los productos sustitutos son de buena calidad y sus precios bajos, puedo deducir: a) Que a mi producto esto no le afectará. b) La tasa de cambio de consumidores es baja. c) La industria es muy atractiva para invertir. d) Todas las anteriores.

4. ¿Cuándo se utiliza el análisis de la cinco fuerzas de Porter?

a) Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. b) Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cuál es tu

posición en ella. c) Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean descriptivas y te

hagan mejorarla. d) Todas las anteriores.

II. Analice y Responda. La industria de telefonía celular de un país en los últimos tres años ha presentado una creciente caída en sus ventas. Esta industria está conformada, principalmente, por cuatro empresas: A, B, C y D, siendo A y B las que ostentan una imagen mejor posicionada, además, son las que ofrecen mejores precios y calidad, también tienen una mayor variedad de productos. Todas las empresas participantes en esta industria han logrado un importante desarrollo en su economía de escala, también su experiencia en este mercado data de años de antigüedad. Las ventas del último año han sido de $ 1.000 millones. El 35% de las ventas las realizó la empresa A; 33% la empresa B y el resto se lo reparten la Empresa C y D, en partes iguales. Hoy, una empresa nueva quiere entrar en este mercado y le han encargado a usted que revise la viabilidad de esto.

a) Construya un mapa estratégico de la industria y explique los resultados. b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados. c) Explique cómo construiría una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso

a paso, con por lo menos tres factores). d) ¿Qué recomendaría usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique

su respuesta.


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Respuestas 1. a 2. d 3. b 4. d

a) Construya un mapa estratégico de la industria y explique los resultados.

Este sería el mapa estratégico. Ahora bien, los mapas estratégicos nos ayudan para identificar nuestra posición en un industria y, principalmente, a identificar nuestros competidores. Desde este punto de vista, puedo señalar que las empresas mejor posicionadas son A y B. Además, puedo decir que ellas compiten entre sí. Por otro lado, C y D son competidoras entre sí.

b) Construya una matriz BCG de la industria y explique los resultados.

La matriz BCG se construye desde dos variables, en eje de la Y está el crecimiento de la industria; en eje X, la participación de mercado. En clase y para el trabajo indique que si el crecimiento de la industria era superior a un 10%, entonces consideramos un alto crecimiento, por el contrario, si era bajo el 10%, entonces es un crecimiento bajo. Por otro lado, si la participación del mercado es superior al 15%, entonces es una participación alta, y bajo el 15%, entonces es una participación baja. Aclarado lo anterior, puedo decir que, según el caso, las ventas no han estado creciendo en los últimos tres años, por tanto, tenemos que el crecimiento de la industria es bajo. Por

Precio

Calidad

Imagen

Alto

Medio

Bajo Diversidad de Producto

Alto Medio Bajo

A B

C D


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otro lado, todas las empresas superan el 15% de participación: A (35 %), B (33%), C y D (16%). Es decir, todas las empresas se encuentran en el cuadrante Vaca. Ahora bien, la matriz BCG no muestra cuales son las estrategias que debiera utilizar dependiendo del cuadrante en el cual esto. Si estoy en interrogante, debiera buscar pasar a la estrella, tratando de incrementar mi participación. ¿Cómo? Bueno, con estrategias intensivas de crecimiento. Si estoy en cuadrante estrella, debiera intentar consolidar mi posición para que cuando bajen las ventas de la industria, estar en Vaca. ¿Cómo? Bueno, diferenciándome, para posicionarme en la mente de los consumidores. Si estoy en Vaca, de cuidar mi posición, ofreciendo mayor elementos diferenciadores y, por último, si soy perro, debiera plantearme la posibilidad de salir de la industria con estrategias defensivas.

c) Explique cómo construiría una Matriz de Perfil competitivo para esta industria (paso a paso con por lo menos tres factores).

La Matriz de Perfil Competitivo se construye: 1º Identificando quienes son mis competidores. 2º Identificar los factores claves de éxito. Para este caso, pueden ser la imagen, el precio y la calidad. 3º Se debe ponderar cada uno de los factores, en cuanto a su importancia, por ejemplo, precio 0,40; calidad 0,35; e imagen 0,25. 4º Luego construyo la matriz donde aparecen las empresas de la industria y califico a cada empresa, según como responden a estos factores. La calificación puede ser, según la siguiente escala: 1, mayor debilidad; 2, menor debilidad; 3, menor fuerza; y 4, mayor fuerza. 5º Sumo los puntajes ponderados obtenidos por cada empresa y verifico -y esto es importante- cuáles son las empresas que responden de mejor manera a los factores claves de éxito. Si se dibuja la tabla obtienen el puntaje máximo.

d) ¿Qué recomendaría usted a la empresa que quiere entrar en el mercado? Justifique su respuesta.

Como es una industria que está en declive (ventas han caído) y tiene a sus cuatro participantes posicionadas como vacas, y las barreras de entrada son altas (economía de escala, curva de aprendizaje), le recomendaría no entrar a esta industria, pensando en que si lo hace, debería invertir muchos recursos para quitar mercado a las que están.


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Referencias Bibliográficas

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– HERNANDEZ, FERNANDEZ-COLLAO & BAPTISTA, Metodología de la Investigación. México D.F., McGraw Hill 2006.

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– KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una Perspectiva Global. México

DF., Mcgraw Hill, 1998.

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– ROBBINS, Stephen y CENZO, David. Fundamentos de Administración: Conceptos y Aplicación. México DF., Pretice-Hall, 1996.

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– http://www.sofofa.cl/mantenedor/detalle.asp?p=30&s=3060&n=15436

– http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm

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