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TAYLORISMO DIGITAL Y OTROS MODELOS

PRODUCTIVOS

Jesús Antonio Ruiz Herrero

Licenciado y Doctor en Sociología por la Universidad Complutense.

ruizherrero@yahoo.com

En la presente ponencia se expondrán algunas técnicas productivas que se están

desarrollando en aquellos sectores que emplean a una fuerza de trabajo de elevada

cualificación. Esta trabaja manipulando y creando información, y se espera de ella que

incorpore innovaciones en el desarrollo de sus funciones y en el proceso de trabajo para

así dotar de dimensiones a los productos que desvaloricen los de la competencia. En

consecuencia, para impulsar una mayor eficacia en estas funciones, de las que se

beneficia la empresa, pudiera ser que esta despliegue maneras de organizar la

producción especialmente adaptadas a estas fracciones del trabajo vivo, con objeto de

extraer mejor de la misma aquellos esfuerzos intelectuales y de creación necesarios.

Tras realizar las comprobaciones empíricas oportunas, concluimos que claramente

algunos planteamientos de inspiración taylorista y fordista se aplican sobre esta fuerza

de trabajo, aunque de una manera novedosa y peculiar incluso (lo que se ha llamado

taylorismo digital, etc.). No obstante, del mismo modo, encontramos que los anteriores

conviven con otras técnicas distintas, quizás de inspiración más toyotista o que tratan

de impulsar la capacidad de reflexión y revisión de la fuerza de trabajo, para así depurar

los problemas y errores de un tipo de producción compleja e intelectualmente retadora.

Los diferentes modelos se aplican selectivamente según qué funciones o momentos del

proceso productivo o según las necesidades y presiones de tiempo por la que atraviese la

producción.

Utilizaremos ejemplos de estudios de caso llevados a cabo en sectores relacionados

con las nuevas tecnologías (diseño digital, informática, etc.). Estos estudios de caso

consistieron en entrevistas a estos trabajadores sobre sus experiencias y prácticas de

trabajo. En menor medida, se realizó observación participante o se recurrió al uso de

recursos virtuales o de otro tipo que ilustraban los modos de trabajo de estos grupos.

En definitiva, se trata de conocer formas de organización y gubernamentalidad en

ciernes en estos espacios de trabajo donde el capital puede tener otras necesidades e

intereses para sacar la producción adelante, aparte de la mera productividad.

Palabras clave: taylorismo digital, nuevos modelos productivos, sectores de elevada

innovación, empleados expertos, productividad.

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1. Introducción: transición hacia nuevos modelos productivos

Los modelos de organización en el trabajo en las sociedades capitalistas han sido un

tema recurrente dentro de la Sociología. Destacan autores francófonos como Coriat

(1991; 1993), Durand (2011) o Gaudemar (1991), quien defiende que, por diversos

factores y para atajar diversas incertidumbres, en el mundo capitalista se renuevan las

formas de disciplina a las que está sometida la fuerza de trabajo. Incluso autores como

Foucault (2002) trataron también, aun con brevedad, las formas de producir en obras

como Vigilar y Castigar, si bien liga los modos organización del trabajo a modos de

gobernabilidad más amplios que afectan a diferentes esferas sociales. También

Boltansky y Chiapello (2004) reflexionaron sobre esta cuestión, aunque viéndolo desde

el lado de las formas de gestión que se recomendaban a los cuadros en las empresas, y

que afectarían a las formas de organización económica en general, pues los valores y

discursos que permean la mentalidad de los mandos empresariales, cuya función es

dirigir a la fuerza laboral, influyen en el conjunto. Otra obra que aborda los cambios en

los modos de gobernar el espacio laboral en las últimas décadas es la de Fernández

(2007), quien detecta precisamente en los discursos de gestión un desplazamiento hacia

la entronización de la flexibilidad y la iniciativa frente a la obsesión con el orden.

Veremos si sucede lo mismo en los espacios laborales de los que trataré aquí o si, en

cambio, en las prácticas laborales de algunos sectores se detecta convergencia entre

estos valores antitéticos y por qué.

Los estudios sobre las formas de gestión dominantes o sobre el trabajo se vieron

impulsados con los interrogantes que abría el debilitamiento del modelo fordista-

taylorista y todos sus mecanismos complementarios de tipo jurídico o de regulación

social, tras las sucesivas crisis de los años 70 en adelante. Desde entonces el mundo de

la producción ha venido experimentando con diferentes formas de producción y gestión

de la fuerza de trabajo, sin que, por otro lado, el modelo fordista-taylorista se haya

disuelto. A lo sumo, se ha transformado o hibridado con otros. Con este trabajo espero

ofrecer evidencia de esto último, al menos para ciertos sectores económicos.

En nuestro país, los modelos de producción en sectores específicos se han tratado

por diversos autores. Por ejemplo, no han faltado estudios que han demostrado que el

paradigma taylorista-fordista también penetró en la economía española y en sectores

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que uno consideraría en principio apegados a formas más artesanales (Galán, 2010). Por

lo que parece que nuestro país no ha sido inmune a la extensión de ciertos paradigmas

organizativos. Incluso la descomposición de tareas ha llegado a afectar a empleos de

servicios y de cualificación media, como la teleatención (Del Bono, 2002), algo que ya

anticipó Braverman (1987). Otros estudios han pasado a tratar, como ha sucedido en

otros contextos, las transformaciones del trabajo en España con la perspectiva que

otorga el análisis previo de algunas ramas de la producción (Castillo, 2008), como por

ejemplo las mutaciones en el sector automovilístico (Castillo y López, 2003). De estos

estudios se deduce que la realidad española apunta a tendencias que han afectado a otros

contextos económicos del mundo: las formas fordistas y tayloristas, que también

penetraron aquí, a pesar del atraso económico, y aun con sus peculiaridades, se han

visto sustituidas, con el tiempo, por formas de transición, como el paradigma flexible y

su precariedad, la externalización y subcontratación abusivas, etc. Estas formas de

transición no han abandonado del todo los rasgos tayloristas y fordistas, como la

descomposición de tareas, a pesar de que los procesos de trabajo, antes centralizados, se

hayan desintegrado entre sí y desperdigado a nivel territorial (Ibídem). Otros autores, a

partir de algunos estudios de caso, han defendido que cierta remisión del paradigma

fordista-taylorista ha permitido el despliegue de modelos productivos que dan más pie a

las formas participativas en las que los propios operarios asumen mayor protagonismo

(Lahera, 2005). Sin embargo, en la práctica de algunas empresas, estos nuevos modelos

participativos o que insisten en la calidad parecen haberse desdibujado, sin realizar

todas sus promesas, pues no pasan de permitir al empleado capacidades de decisión

limitadas sobre algunos procedimientos y contenidos del trabajo, sin una verdadera

movilidad entre funciones y sin un enriquecimiento vertical pleno de las tareas

desarrolladas. En el peor de los casos plantean nuevos criterios de control que

complementan el control de tipo fordista y taylorista, el cual sigue reinando sin

demasiados cambios en numerosos centros de trabajo (Lahera, 2004).

La transición hacia formas más flexibles y dispersas de trabajo parece que tiene que

ver con la victoria a nivel social y político del capital y sus agentes desde los años 80 (o

90, en España especialmente). Con la globalización (que comporta el despliegue de un

ámbito mundial en el que pueden viajar las inversiones libremente), el debilitamiento de

los partidos socialdemócratas y de los sindicatos y el surgimiento de ideologías que

idealizan la capacidad del mercado para ser el motor social, el empresariado se ha visto

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con las bazas para negociar en su favor e imponer condiciones laborales que reducen las

seguridades de la fuerza de trabajo (nuevas formas de contratación más inestables,

trabajo por horas, externalización, etc.). La competencia, acrecentada por el referido

fenómeno de la globalización, obliga a ahorrar costes y, en paralelo, provoca que se

precise de flexibilidad para adaptar los productos a fin de distinguirlos y de ajustarlos a

demandas cambiantes y múltiples propias de un mercado mundial. Supuestamente, la

flexibilización productiva y la externalización ofrecerían estas rebajas de costes y la

capacidad de adaptar mejor los productos, como propone el modelo toyotista, por

ejemplo. Al mismo tiempo que el empresariado ahorra costes con estas formas de

contratación y organización del trabajo, tampoco ha renunciado a seguir profundizando

en la sofisticación tecnológica (robotización, incorporación de programas informáticos

muy avanzados en la producción, etc.), la cual lleva a nuevo término los modos de

gestión fordistas y tayloristas.

La anterior situación de transición y ensayo de nuevos modelos en la esfera

productiva viene complicada por el surgimiento de actividades productivas novedosas o

intensivas en el uso de nuevas tecnologías y de conocimiento especializado o científico

en las tareas que las componen. Es el caso de numerosas actividades ligadas a las TIC,

el diseño o la biotecnología, entre otras. Estas actividades vienen siendo cada vez más

relevantes porque, ante la saturación de competidores en otras ramas de la producción,

pueden ser de interés para canalizar inversiones. También aumenta la demanda de sus

productos porque surten de innovaciones a otras actividades vinculadas o dependientes,

que las necesitan para distinguir o mejorar sus productos a causa de la referida

competencia intensificada. Por ejemplo, las empresas informáticas brindan programas

que mejoran los procesos de terceros; o las empresas biotecnológicas crean

innovaciones valiosas para el sector agroalimentario. También algunos sectores, como

el de la animación o el audiovisual, en general, se han desarrollado al calor de nuevas

formas de ocio y consumo.

2. Planteamiento del problema: modelos aplicados en actividades intensivas en

conocimiento

En la anteriores actividades no está claro totalmente los modelos productivos que se

están implantando y si las tendencias de ensayo de nuevos modelos productivos antes

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descritas también les están afectando. Son sectores en ciernes, todavía no muy

estudiados, con características muy determinadas —como es la alta cualificación, en

principio, de la mayoría de empleados, aun cuando estos se dediquen a tareas

periféricas—. Además parece que estas empresas y sus modos de gestión se ven muy

condicionados por aspectos locales (por ejemplo, los modos de organización que

predominen en el ámbito regional o nacional donde radique la empresa). Pues qué duda

cabe que formas organizativas y de gestión de la fuerza de trabajo como las de algunas

multinacionales archiconocidas, tratadas por algunos reportajes (Vise y Malseed, 2006;

Girard, 2009), parecen estar muy influidas por ser empresas de éxito, en regiones con

grandes recursos económicos y de otro tipo a su disposición al estar enclavadas en

países hegemónicos del sistema mundo, y por otro tipo de variables culturales

vinculadas al contexto geográfico.

Dejando de lado estos casos de éxito y excepcionales, algunos estudios sobre la

industria de los programas informáticos defienden que estas actividades no prescinden,

en absoluto, de planteamientos tayloristas y fordistas, que tienen como rasgo esencial la

descomposición y simplificación de las tareas y su posterior ensamblaje. Esto se

combina con la externalización casi endémica de servicios como estrategia empresarial

(Castillo, 2007). Otras investigaciones han demostrado que estos ámbitos exhiben un

uso intensivo de mano de obra (sobre todo, en España, donde radican actividades

informáticas de menor perfil que las de otros países europeos) y que se caracterizan por

la gestión flexible de la fuerza de trabajo y la disposición total del tiempo de los

empleados por parte de la empresa (Ibáñez y López, 2012), pues poder colocar a los

empleados en los proyectos en función de los picos de actividad, y deshacerse de ellos

cuando ya no se necesitan, aporta suculentos ahorros a las empresas. Pero más allá de

esto, ¿qué otras estrategias de organización se están introduciendo en estos sectores y a

qué apuntan? Intentar despejar estos interrogantes sería una contribución valiosa, puesto

que no se sabe aún tanto como se debería sobre estos colectivos de la fuerza de trabajo;

tanto más cuanto se supone que su peso se incrementará en determinadas economías

desarrolladas. Desde el punto de vista sociológico además siempre ha sido un tema

clásico entender cómo la industria capitalista transforma el hecho mismo de producir,

las condiciones del trabajo o los oficios. En este sentido, una pregunta que sigue la

estela de estas inquietudes es la relativa a cómo los grupos de elevada cualificación y a

los que se les presupone un trabajo que exige cierta capacidad creativa ven

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transformadas sus actividades o los modos de disciplina a los que se les somete. La

razón de esta transformación reside, por un lado, en que la eficiencia y productividad

intensas que requiere la competencia capitalista en toda actividad que se incorpora a su

órbita obliga a cambios en sus prácticas de trabajo, de los cual no se librarían este tipo

de actividades. Por otro lado, de modo más específico, la innovación o la mejora en el

planteamiento de bienes y servicios, que corre a cargo de estos empleados de elevada

cualificación, se ha convertido en una base muy importante de competencia entre las

empresas, como atestiguan los incrementos en las inversiones de i+d, tanto por parte

del sector privado como del público en todo el mundo, incluida España1. Las empresas,

para competir, necesitan en mayor medida activar nuevas líneas de investigación y

desarrollo de productos, y sacarlos en menos tiempo que la competencia y mediante

procesos productivos más dinámicos, lo que apremia a controlar más estrechamente

desde el punto de vista empresarial a estos trabajadores intelectuales: a través de

mejoras para evaluar mejor su rendimiento, de medidas para estimular su capacidad

creativa o su capacidad para depurar ciertas tareas complicadas, mediante formas para

destilar antes o con mayores garantías ideas rentables, o por medio de estrategias con las

que organizar los proyectos de cierta complejidad de forma más eficaz para que el

trabajo se complete antes. De ello se deduciría una incorporación y transformación más

decidida del trabajo intelectual según las necesidades propias del capital en general;

aunque también, en particular, en función de las condiciones actuales de dicho sistema

económico, marcadas por la saturación de los mercados, la intensa competencia y la

necesidad de buscar nuevos nichos y procesos productivos como solución a tales

problemas. De alguna forma, la transformación del trabajo de los empleados altamente

cualificados que estaría sucediendo en el presente no solo es privativa de la esfera

privada. También algunos autores destacan la transformación del trabajo intelectual en

el propio sector público o en el ámbito académico: la crisis fiscal de los Estados de

Bienestar (precipitada por ciertas condiciones políticas y económicas) obliga a un

intenso control de costes y a la vigilancia del rendimiento de los profesionales del

ámbito de la investigación y académico. También la necesidad de captar fondos

procedentes de las empresas, en ausencia de fondos públicos, coloca a la investigación

científica (académica o de otras instituciones no lucrativas) en la necesidad de

aproximar, o hasta de someter, sus intereses a los del mundo empresarial, el cual está

1 En el caso español, nos basamos en los datos procedentes de la Estadística de I+D del INE, que

describe las tendencias referidas entre 1964 y 2009.

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ávido de obtener esfuerzos e ideas de ámbitos paralelos, tanto más si tenemos en cuenta

lo que hemos dicho antes sobre la importancia de la i+d, la intensa competencia, etc.

(Mirowski, 2011). En definitiva, el trabajo del conocimiento, en las empresas o en otras

instituciones, se encuentra cada vez más sometido, por los factores indicados, a formas

de estímulo del rendimiento y de control de las que vale la pena entender a qué modelos

y estrategias responden. No obstante, en este caso, nos centraremos más en el trabajo

del conocimiento que se desarrolla en medios empresariales, y no tanto públicos o

académicos, ya que fue en determinados sectores empresariales en los que centramos

nuestra investigación.

3. Apunte metodológico

Desde el punto de vista metodológico, la forma de responder a las anteriores

inquietudes consistió en desarrollar entrevistas (40 en total) y algunas experiencias de

observación en dos sectores, el TIC y el de la animación. En tales ramas productivas los

empleados desarrollan tareas que exigen un conocimiento previo, científico o muy

avanzado, sobre ciertas áreas (sobre informática, gestión de empresas TIC, aeronáutica,

entre otros saberes, en el primer caso; o bien diseño digital, gestión de empresas

audiovisuales, etc. en el segundo sector). Las entrevistas fueron transcritas y analizadas.

También realicé observaciones cuando deambulaba por los centros de trabajo y por los

distritos empresariales, antes o después de realizar entrevistas, o durante un evento

importante al que acudí y en el que participaron profesionales de uno de los sectores

estudiados, el de la animación. Durante tales observaciones fui apuntando detalles o

charlando con personas que encontraba y que podían darme información relevante sobre

alguna cuestión. También hice acopio de materiales que encontraba sobre la marcha

(desde folletos a títulos de libros que ahondaban sobre cuestiones técnicas de interés

para la investigación) o saqué fotografías sobre espacios o detalles cotidianos que intuía

que reflejaban unas relaciones y fenómenos llamativos de estos mundos laborales, con

intención de interpretarlos sociológicamente a posteriori con más profundidad y de

relacionarlos así con aspectos vistos en las entrevistas o con lecturas realizadas.

Por otro lado, las entrevistas que llevé a cabo cubrieron diferentes niveles

jerárquicos y trayectorias de estas empresas. Hubo cierta preferencia por buscar y

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seleccionar a gente con perfiles experimentados y que llevaran años en el sector, pues

de esta forma podían ilustrarnos, desde el conocimiento que da la experiencia, la

evolución vivida u observada en las formas de trabajar o cómo habían cambiado las

condiciones laborales. Estos discursos podían descubrirnos, aparte de cómo estas

empresas organizan el trabajo y el control orientado a este perfil de empleados, también

las percepciones y valoraciones subjetivas de estos colectivos y, por tanto, sus

posicionamientos, conflictos y alianzas con las empresas. Dentro de la muestra

cualitativa también se incluyó a personas de alto nivel de dirección o de Recursos

Humanos, pues podían dar una visión más propia de la empresa acerca de las estrategias

organizativas y de las formas de trabajo que se estaban aplicando y por qué.

Contrastando unos discursos con otros se clarifican las imágenes mentales formadas

por el investigador sobre estas empresas, los conflictos existentes entre diferentes

posiciones o las estrategias productivas que se están aplicando y las más relevantes, al

ser reconocidas o subrayadas por diferentes perfiles.

4. Un taylorismo-fordismo digital y reformulado

Ahora vamos a tratar los escenarios laborales referidos describiendo algunas de las

estrategias productivas más importantes que se siguen. Aclararemos, en la medida de lo

posible, por qué se utilizan.

Hemos de recordar que según Gaudemar (1991) existen una serie de factores que

impulsan la renovación de las estrategias productivas por las que al final se decanta el

empresariado. Por ejemplo, ya hemos nombrado el incremento de la competencia y un

mercado hostil que afecta a las ganancias de las empresas, por lo que algunas de ellas

tienen el incentivo de ensayar nuevas medidas disciplinarias con las que arañar un nivel

de esfuerzo y productividad mayor de la fuerza laboral. También las características de la

fuerza laboral no son indiferentes: su politización, su grado de aceptación de una

disciplina impuesta, la medida en que naturalizan su situación y las jerarquías

establecidas —incluyendo aquellas del mundo productivo—, sus características

demográficas y sociales pueden hacer más o menos factibles unas formas de control por

parte del empresariado. Finalmente, siguiendo a Gaudemar, la situación política, los

cambios en el entorno jurídico, que en parte se ven afectados por variables ya

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comentadas como el nivel de politización y la acción de los asalariados, influyen en la

conformación de las disciplinas laborales. Coriat (1993) también demuestra esto cuando

profundiza en el contexto histórico en que el surgió el toyotismo: una situación de

postguerra, de radicalización de la clase obrera y, por todo ello, de escasez de fuerza de

trabajo favoreció el nacimiento del principio de gestión just in time.

Aplicando esto a nuestro estudio de esa fuerza de trabajo experta ¿qué

características y situaciones de estos entornos laborales y de estas profesiones han

podido favorecer las disciplinas existentes?

Estudios clásicos dentro de la sociología anticiparon que la competencia

capitalista conduce a que determinadas empresas inviertan en tecnología para aumentar

su nivel de productividad frente a otras y así dominar el mercado (Braverman, 1987).

Este proceso alcanzaría incluso a los empleados de cuello blanco. Esta perspectiva

también ha inspirado a otros autores en sus investigaciones (Ritzer, 1993). Estudios

recientes, ya citados, ha demostrado que este proceso se está reeditando en empresas

donde la mayoría de sus empleados gozan de elevada cualificación, como los ingenieros

del mundo TIC o incluso en otras profesiones. Esto es lo que algunos han llamado la

taylorización digital (Brown et al., 2011): por el efecto de la tecnología y de prácticas

que buscan en profesiones que requieren grados universitarios y hasta ahora muy

cualificadas se produce cierta simplificación de las tareas, lo cual afecta a las

condiciones y carácter de estas profesiones. Incluso la imponente presencia de la

tecnología y de la medicina basada en evidencias científicas ha conducido también a

cierta descualificación de la práctica médica (Osorio, 2011), aunque haya aspectos y

categorías que escapan a esta deriva (Carmel, 2013) y que la formación juegue un papel

importante a la hora de resistirla (Harris, 2015). En el caso del ejercicio del periodismo

también se encuentran estas relaciones entre la implantación de nuevos dispositivos

tecnológicos y cierta descualificación de la profesión (Liu, 2006). En conclusión, parece

que la tecnología informacional y digital está alimentando la inteligencia del sistema en

detrimento de las capacidades y saberes individuales, que quedan obsoletos o como

reserva por si se necesitaran en última instancia. Y esta tendencia está afectando a

diversas profesiones hasta la fecha muy cualificadas y basadas en la educación

universitaria, como he referido, de modo que se afirma como un proceso global del

mundo del trabajo contemporáneo. Aunque puede haber diversos factores que motiven

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tales resultados, uno de ellos es la necesidad de ganar eficiencia, productividad y reducir

costes en la empresa privada, pero también en el ámbito público a consecuencia de las

nuevas formas de gestión y del clima político actual.

Las observaciones del estudio aquí presentado confirman el desenvolvimiento

del referido taylorismo digital. Efectivamente, tal tendencia es una estrategia productiva

que se está introduciendo en las empresas y profesiones estudiadas, y esto refuerza la

tesis de que dicha taylorización digital está transformando las condiciones y la práctica

laboral de las profesiones intelectuales. ¿En qué elementos concretos se evidencia?

En el mundo TIC cuando se activa un proyecto para crear un programa o prestar

un servicio a un cliente, y después de que se tiene una idea de en qué va consistir el

programa o servicio, se hace una descomposición al milímetro de las tareas, que se

distribuyen entre los empleados. El cliente queda atado también a la aprobación que se

haga de la documentación y características del proyecto y del modo como se va a

desarrollar, para evitar que luego pueda formular cambios que afectan a las bases del

producto y que haría escalar los costes y paralizarían este flujo bien delimitado de

tareas. Otros cambios de menor calado sí que pueden realizarse. Precisamente, para

evitar cambios muy profundos que trastornen todos los planes, pero al mismo tiempo

para asegurar cierta flexibilidad, cada vez más se tiende a descomponer un pedido en

partes autosuficientes o a desarrollar según ciclos cortos y no todo de una vez. Luego

volveremos sobre esto último, porque entra más bien en aquellas técnicas que

complementan la rigidez de las estrategias tayloristas. En cualquier caso, cuando se va a

desarrollar algo determinado, se arman complejas estructuras de trabajo en las que cada

equipo y trabajador tienen cometidos muy concretos. Después todas estas tareas se

integran y se van pasando pruebas, en el caso de los programas o sistemas, para evaluar

el conjunto. Las figuras profesionales (gerentes, jefes de proyecto, arquitectos de

programas) que realizan esas funciones de planteamiento del conjunto, integración o

control pueden gozar de mayor autonomía, capacidad de decisión y creación. En

cambio, las partes que realizan tareas de desarrollo y muy concretas, especialmente en

proyectos predefinidos y repetitivos, pues se hacen para muchos clientes, han tendido a

cierta simplificación de la actividad. Un gerente nos hablaba de que se han establecido

incluso indicadores de tiempo (basados en la experiencia y según las mejores prácticas

que se deben aplicar en el desarrollo de los programas y sistemas informáticos) que

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marcan un ritmo en la actividad y permiten predecir los tiempos de desarrollo y detectar

mejor desvíos y la necesidad de intervención. Parece además que en algunos lugares del

mundo, que se están especializando en ser la referencia mundial de la industrialización

de la informática, se están fraguando modelos terroríficos en este sentido, que se

difunden y afectan también a nuestro entorno más próximo.

“En la India, que he estado, han apostado desde hace más tiempo por la madurez

de esta industria. Cuando un jefe de proyecto coge…Llevan midiendo veinte años,

midiendo, lo que tardan los tíos en hacer cosas en función de la tecnología, de la

complejidad del cliente. Un montón de factores. Cuando una persona abre un

proyecto, ya le sale una productividad, un “base line”, una línea base, que es “lo que

debería ser” y unos umbrales razonables de tiempo y de variación de esa línea

base. Y la variación de esa línea base va alimentando el sistema de predicción de

esa línea base. Es un sistema que es muy gestionable de manera cuantitativa. Ese

modelo es muy industrial, y la industrialización va hacia abajo. Los requisitos, los

análisis, los diseños, la codificación, las pruebas que se hacen, todo eso es muy,

muy industrial. Se especializa mucho el proceso, y cuando se especializa, la gente

hace menos cosas, que son más simples, con lo que requieres perfiles con menos

capacidad intelectual y menos inteligencia, por la naturaleza del propio modelo”.

(Directivo de una empresa TIC)

Algo similar sucede en el mundo de la animación y en los proyectos de diseño

digital de grandes dimensiones. Cuando hablamos de animación, nos referimos a la

creación de series y películas en los que en vez de intervenir personajes reales, los

protagonizan aquellos creados por artistas según diferentes técnicas (desde el dibujo a

mano hasta la animación mediante programas de ordenador). Pues bien, estos proyectos

se organizan como una cadena de montaje, con sus sucesivas fases de elaboración de

bocetos, desarrollo y montaje final. En cada fase intervienen categorías muy específicas

(los que dan color; los que elaboran texturas para añadirlas al objeto o a los personajes;

los que cuadran la escena; los iluminadores; animadores, etc.), que van trascurriendo

hasta completar el producto. Estos profesionales artísticos insertos en esta cadena de

montaje se ven atravesados también por jerarquías: algunos artistas elaboran el

argumento, los personajes y diseñan la línea gráfica y lo objetos que aparecerán en las

escenas. Otros se encargan de aquellas animaciones, y de otros componentes, estelares o

más complicados de la serie o película. Pero, detrás de estos, suele haber una base de

artistas menos experimentados a los que se derivan las secuencias restantes de menor

dificultad o de relleno. Los animadores de estas secuencias de calidad menor a menudo

no animan siguiendo el orden narrativo de la película, sino que se les encargan partes

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aisladas y troceadas conforme al nivel del artista y la necesidad de eficiencia del

proyecto. En esto se adivina que, aunque siguen primando criterios de especialización y

capacidad entre los profesionales, se distingue una cadena de trabajo en toda regla y

fracciones de los empleados de menor capacidad que hacen tareas más simples,

previamente descompuestas y clasificadas como tales, para así ganar rapidez. En

algunas ocasiones, cuando las tareas son especialmente simples y predeterminadas, se

llegan a externalizar a países de Asia y Oceanía, que cuenta con masas de operarios

especializados en algunas funciones y que cuentan con bajos salarios diferenciales. A la

opción de la externalización se recurre sobre todo en series y películas de menor

calidad. Subcontratar en el extranjero sin duda viene posibilitado aún más por la

digitalización de estas tareas artísticas. Antes las películas y series se producían gracias

artistas que elaboraban todos los dibujos previos a mano, tras lo cual se colocaban

seguidos y se grababan con una cámara, pasándolos de modo continuo y a cierta

velocidad. Ahora, salvo los bocetos y diseños iniciales de objetos y personajes (y a

veces ni eso), el resto de las tareas se elaboran digitalmente y cuentan con programas

específicos para cada tarea (programas para dar color, para iluminar, modelar figuras,

animar, etc.). Por ello, no resulta raro que, una vez que se tienen los componentes o

elementos previos o fundamentales grabados en soporte digital, se deriven a terceros

tareas complementarias o menores para ajustar costes.

Pero vale la pena reparar en algún aún más importante, puesto que la

digitalización de las tareas, y, por ende, de esa cadena de trabajo formada por artistas,

ha permitido organizar mejor el conjunto y ganar así productividad. Esta ha sido la

principal motivación de las empresas para promover el formato digital: la mayor

productividad y control que logran sobre el conjunto de las tareas y la cadena de trabajo;

aunque tampoco quepa obviar que las imágenes del formato digital tienen unas

propiedades estéticas que aumentan el atractivo del producto y lo hacen más vendible.

Algunas funcionalidades de las herramientas digitales seducen igualmente a los artistas,

ya que introducen opciones diversas, sobre todo a medida que los programas de diseño

se complejizan. Estas herramientas digitales son ambivalentes: a veces permiten gozar

al artista al desplegar múltiples opciones entre las que probar; en otras ocasiones, tienen

elementos predefinidos y procedimientos rápidos para hacer cosas que hacen posible

simplificar y aportan rapidez si es lo que se quiere. Esta posibilidad es la que más

interesa a la gerencia cuando los tiempos apremian, pero los artistas también valoran el

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que la herramienta o los sistemas de trabajo permitan eliminar procesos farragosos o

pesados. En definitiva, los propios profesionales defienden el formato digital, aunque a

no todos les satisfaga el modo como a veces se usan las nuevas tecnologías o a lo que

pueden conducir para la profesión según cómo las empleen las empresas. En cualquier

caso, parece que una posición ambivalente y a veces proclive de los artistas ha

favorecido, al mismo tiempo, la introducción de elementos de racionalización y

automatización que benefician a las empresas. Ya se avanzó que el posicionamiento de

los operarios ante los cambios o ante unos modos de trabajo es fundamental a la hora de

allanar el camino para la introducción de nuevos modelos productivos, y en los

ejemplos desgranados tal se percibe.

Volviendo al mundo TIC, cuando un cliente encarga un proyecto, se suele

recurrir a soluciones estandarizadas, para las que se cuenta con experiencia sobre cómo

desarrollarlas y organizar el trabajo, que por tanto es más simple, maquinal y ajustado a

unos modelos. Esto permite a su vez ofrecer precios inferiores y despliegues rápidos del

proyecto. Esta lógica llega a su máxima expresión en algunas formas de desarrollo de

programas informáticos: se cuenta ya con módulos prefijados que sirven para una serie

de posibles peticiones de los clientes, y lo que habría que añadir son ajustes. Es decir,

todos estos patrones establecidos (módulos, proyectos encapsulados) se asemejan a

piezas informacionales que se reciben, se encajan y se modifican también siguiendo

líneas prestablecidas para reducir los tiempos y así pasar a otro pedido inmediatamente.

Es por esto que se habla de taylorismo digital o industrialización de la industria

informática y de los servicios TIC. El ordenador como herramienta de trabajo y como

herramienta de coordinación del trabajo entre diferentes profesionales es uno de los

cimientos de estas estrategias empresariales. En los puestos de asistencia técnica al

cliente esta lógica de estandarización e introducción de tiempos externos al profesional

por parte de la gerencia se plasma en que existen tiempos de resolución de la incidencia

máximos y notas de satisfacción del cliente mínimas que hay que cumplir. A esta casi

cadencia en la resolución de problemas se suma que los recursos humanos y de otro tipo

que las corporaciones ponen a disposición de sus centros y unidades para que presten

los servicios o desarrollen sus proyectos son mínimos, para así rentabilizar al máximo

cada elemento de la producción; tanto así que algunos profesionales denuncian que la

presión sobre los empleados y la racionalización excesiva de recursos ocasiona riesgos

al propio cliente, quien al fin y al cabo recibe el servicio.

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“El empresario quiere que se cumpla el estándar, pero a menor precio que el que

habría que hacerlo. Por tanto, para cumplir a veces ese estándar habría que tener a

más trabajadores, lo que no puedes es cumplir ese estándar con menos precio, con

menos gente, porque entonces esa gente no da. La culpa parece de los profesiona-

les por ganar mucho, pero ganamos mucho porque tenemos una formación y un

valor añadido que antes valía mucho, pero ahora se quiere que hagamos lo mismo

por muy poco. Obviamente, los trabajadores mejor formados, como son muy caros

se les expulsa, y en cambio se contrata a gente no formada, o con muy poca expe-

riencia pero que es más barata, y esa gente no puede prestar el servicio en las

mismas condiciones”. (Analista funcional y sindicalista).

En el ámbito de la animación también encontramos resonancias fordistas. En

concreto, con esa especie de piezas informacionales ya estandarizadas y que se van

cuadrando en el proyecto y modificando levemente con objeto de ahorrar tiempos de

producción. Por ejemplo, normalmente en una película o serie los personajes realizan

comportamientos que son típicos de ellos (como un tic) o que se repiten en diferentes

secuencias por ser acciones cotidianas (andar, beber algo, etc.). En vez de animar estas

acciones muchas veces, algunas empresas deciden echar mano de los llamados ciclos de

animación para economizar. Los ciclos consisten en animar una vez algunas conductas,

que serán típicas o repetitivas en uno o varios personajes. Una vez hecho esto, estas

animaciones quedan almacenadas en el sistema, y como piezas estandarizadas se van

reutilizando: se incrustan en la secuencia en que se exijan, si bien se modifican

levemente para ajustarlas a la situación y a lo que viene antes y después, pero con el

resultado de que así las empresas se han ahorrado animaciones y tiempo de producción,

y, por tanto, gastos varios, entre los que se incluyen los salarios. Pero existen todavía

elementos más sofisticados en la animación. La cadena de trabajo que he afirmado que

se ha digitalizado consiste en un conjunto de ordenadores interconectados, estando en

cada terminal un artista especializado en una función u oficio artístico. Para pasarse el

trabajo unos a otros para que el circuito de trabajo avance esos ordenadores

interconectados se apoyan en redes internas de empresa y en programas para la

coordinación del trabajo. De hecho, en algunas empresas con sistemas muy avanzados,

la plataforma informática que coordina el trabajo a veces distribuye automáticamente

las tareas al siguiente artista según lo que haya que hacer en un material que

previamente han trabajo otros en fases de producción precedentes. El artista se limita a

subir a la plataforma su material terminad, y se despreocupa. Con este proceder

15

automático e inteligente por parte de estas plataformas de trabajo se ahorra mucho

tiempo al acelerar y organizar mejor la distribución de las tareas.

Los rasgos comentados en ambos sectores, sin duda, traslucen una óptica fordista y

taylorista aplicada, de modo sorprendente y original, a sectores de muy elevada

cualificación.

5. Otros modelos complementarios

Sin embargo, aparte de los modelos comentados, existen prácticas de trabajo en estas

empresas que obedecen a otros intereses y presiones o a las características de los

productos que elaboran, y que enumero a continuación:

La elaboración de los productos referidos requiere de importante conocimiento

técnico o especializado en diferentes áreas por parte de los empleados, incluso

de aquellos que participan en las tareas finales de desarrollo. Aunque en verdad

el trabajo se descomponga y organice según una cadena de montaje en aras de la

mayor productividad, cada fase tiene su dificultad y siempre existen

imprevisibilidades o problemas técnicos que surgen y que obligan a reajustar

continuamente la referida cadena. Es decir, aunque el trabajo de estos

profesionales se deslice a asumir en ocasiones un carácter automático, y este es

el objetivo de algunas medidas de la gerencia, es más bien una cadena sui

generis, que nunca puede ser ciega y sus operarios jamás meros vigilantes de

procesos automáticos o ejecutores con movimientos muy tipificados.

A menudo, las propuestas y elaboraciones de los profesionales de una fase

concreta de la cadena se oponen a las necesidades de alguna fase posterior, por

lo que es inevitable tener que remontar fases y que las primeras rectifiquen

diseños y decisiones previos que han derivado a los segundos. El automatismo

de esta cadena sui generis y artística nunca puede ser pleno porque hay

problemas, por ejemplo que vinculan a diferentes funciones del proceso, que no

se conocen o no se detectan hasta que el proyecto ya ha echado a andar y se está

trabajando sobre él. Es decir, los procesos productivos presentan numerosos

problemas latentes, así que los procesos de evaluación, modificación o

16

perfeccionamiento han de ser frecuentes en las fases de desarrollo y finales, lo

que matiza el carácter y funcionamiento de esa cadena digital y su grado de

automatismo.

Lo de los problemas latentes en las tareas nos permite conectar con la cuestión

de los parámetros técnicos y de calidad que han de cumplir los productos de

estos sectores. Ya he avisado de que los empleados que se hallan en tareas de

desarrollo final (una vez que el producto está planteado y sus requisitos

desglosados), y hasta periféricas, requieren de un saber complejo, no aplican

simplemente instrucciones y manejan aparatos con una curva de aprendizaje

elevada. La complejidad de cada tarea, unida a los problemas de integración o

interacción entre diferentes fases del proceso, aumenta mucho las posibilidades

de registrar incidencias o problemas diversos. A consecuencia de esto, es preciso

vigilar si cada encargo de cada empleado, así como el conjunto, están libres de

errores o problemas, están bien resueltos, si son usables (en el caso de

programas u otros sistemas) y satisfacen, por tanto, unos niveles de calidad, que

se definen por un grado de perfección técnica del producto, unas características

estéticas o visuales, el nivel de adecuación con unas peticiones previas del

cliente y tendencias del mercado, por registrar un porcentaje bajo de errores, etc.

Estos patrones y características no son secundarios, pues en la medida en que los

productos los encarnen podrán sobreponerse a la competencia al favorecer en el

futuro nuevos encargos o al situarse por encima de unas funcionalidades o

niveles técnicos hasta ahora ofertados por el resto de competidores, lo que atrae

demanda del mercado. Para alcanzar estos parámetros en diferentes dimensiones

que ha de tener el producto es obvio que no basta con organizar un flujo de

trabajo muy rápido, cada vez más descompuesto y en el que se introducen

tentativas de automatización. Más bien, tales parámetros se logran introduciendo

en el flujo de trabajo modelos de producción que también contemplan múltiples

momentos de revisión y reelaboración de los diferentes resultados de las tareas y

características del producto hasta dar con la cota que se quiere alcanzar.

Además, en la medida en que otras empresas implantan procesos más refinados

para detectar y subsanar mejor y a tiempo los problemas, estos niveles de

calidad se afirman aún más como elemento coactivo que discrimina entre

productos y servicios de diferentes empresas. Esta coacción, a su vez, apremia a

17

adoptar estos procesos de reelaboración y mejora de la calidad que se plasman

en una serie de prácticas laborales.

También los productos y servicios que elaboran estos sectores tienen que

ajustarse a las necesidades concretas del cliente (sus necesidades, capital

cultural, contexto social, etc.). Además la flexibilidad y rapidez con la que estas

empresas logran esta adaptación de estos productos complejos a cada contexto

es otra base clave de competencia dentro del mercado. Un programa, aun cuando

tenga bases comunes con otros, también es necesario que sea útil y se inserte en

un entorno determinado, que encaje con otras aplicaciones o con los procesos de

cada empresa cliente que lo solicita. Para lograr ese encaje, esas bases comunes

con otros programas han de personalizarse, adherir complementos, pasar pruebas

diversas en entornos reales, sufrir reelaboraciones tras contemplar variables que

no se habían tenido en cuenta en el diseño inicial. En el caso de las series de

animación, hay que matizar el cada contenido según el público al que está

dirigido, las nuevas orientaciones que se quieren dar al producto, la cadena

televisiva en la que se va a emitir, la estación del año, los productos derivados

que se van producir, etc. La cadena (y sus elementos estandarizados) o las

estructuras de trabajo muy definidas, en ambos sectores, es la figura

fundamental que subyace en la organización laboral, pero son cadenas vivas,

abiertas a improvisación y que se ven en la necesidad de rectificar sus flujos y

planes con vistas a amoldarse a criterios locales y a entornos a los que los

productos van dirigidos.

Después de estas consideraciones sobre las urgencias y necesidades a las que

también hay que dar solución en estos sectores, veamos ejemplos en los que se reflejen

esos modelos productivos complementarios a los ya vistos.

En ambos sectores el flujo de trabajo, marcado por tareas muy fragmentadas, en

ocasiones se interrumpe para propiciar procesos de evaluación de las tareas y resultados

obtenidos con el objetivo de detectar problemas o repetir partes con el objetivo de lograr

unos niveles técnicos o calidad de la imagen y del contenido que se alineen, al menos,

con los que rigen en el mercado. Tanto en el mundo TIC como en la animación estos

momentos de revisión pueden ser individuales o grupales, según el tipo de tareas,

importancia de la misma, etc.

18

En el mundo TIC se englobarían dentro de lo anterior las revisiones para detectar si

el código elaborado para un programa es adecuado. Igualmente, podrían ponerse como

ejemplo las pruebas que se hacen de una funcionalidad determinada de un programa, a

veces delante del cliente, para comprobar si se comporta como se esperaba. Estas

pruebas consisten en usar como usuario el programa o las subpartes del mismo hasta la

fecha desarrolladas. Si es así, se obtiene el visto bueno para pasar a desarrollar otras

funcionalidades o partes determinadas del programa, que a su vez serán susceptibles de

evaluación. Lo mismo pasa en el desarrollo de un sistema (por ejemplo una máquina y

no solo un programa informático): se van planificando diferentes hitos, pruebas básicas,

pruebas en entornos reales, etc. Durante las pruebas, se debaten puntos de conflicto o se

hacen sugerencias que se pueden incorporar. Las metodologías de trabajo que se aplican

en estas empresas prevén sesiones grupales para poder pensar estrategias con las que

resolver algo complicado o para detectar riesgos futuros y deficiencias enmendables en

próximos proyectos. Es decir, como norma, existe una profunda división del trabajo en

la que intervienen diferentes personas que van añadiendo sus subpartes, pero, cada vez

más, se tiende a llevar a cabo ciclos cortos de desarrollo, al final de los cuales acontecen

momentos de evaluación, análisis y suspensión del flujo. Esto es tanto más cierto por

cuanto, por la influencia de las llamadas metodologías ágiles, los productos no se

desarrollan de una sola vez, sino por oleadas parciales, de modo que así es más fácil

reajustar, añadir nuevos elementos. Tal sería mucho más complicado si se desarrollara,

por ejemplo, un programa completo sin pausas en un ciclo productivo largo y rígido.

Estos procesos de evaluación a menudo están abiertos, como hemos dicho, al cliente, y

también a otros miembros del equipo, para que aporten sugerencias según los puntos

negativos o mejorables que han descubierto en el proceso o en la versión del producto

evaluada. Esta apretura a las sugerencias de los miembros del equipo se entiende tanto

más cuanto que sabemos que la base de los empleados de estas empresas son expertos

en su materia y pueden saber sobre un área determinada mucho más que el jefe de

proyecto. Pero no solo es en los momentos de evaluación y prueba en lo que se cuenta

con estas múltiples fuentes de valoración, sino que en los procesos iniciales de

planteamiento del producto se intensifican igualmente estas interacciones para favorecer

la innovación en los planteamientos y en el diseño inicial, especialmente si son

proyectos en los que no encajan soluciones y productos ya estandarizados. Así, las

19

características de los empleados influyen en la forma final de las técnicas productivas

que se moldean, sin olvidar tampoco las características de los productos mismos.

En el mundo de la animación, los diseños de cosas no suelen salir bien a la primera.

Solo se puede elegir lo que mejor encaja tras producir adrede, y apoyado por ciertas

opciones y funcionalidades de las herramientas de diseño, una muestra amplia de

bocetos, animaciones, diseños, guiones, etc. La cadena digital sigue funcionando, pero

tal no es incompatible con estos momentos en los que cada fase o tarea aplica un foco

sobre lo que hace y genera resultados, selecciona y descarta hasta dar con lo óptimo.

Los mapas de flujos de trabajo (que la gerencia maneja) con forma de cadena

contemplan mediante remolinos estos múltiples momentos de revisión, que son

individuales o grupales, y que a veces se organizan en red gracias al apoyo de los

sistemas informáticos. De nuevo, un flujo de trabajo en forma de cadena, pero muy

particular.

Estas revisiones y perfeccionamientos que se logran con estos procedimientos no

son caprichos, sino que, como hemos alertado, están muy claramente vinculados a los

objetivos empresariales. Unos responsables de un proyecto de animación comentaban,

en una entrevista, que habían intentado crear una película que pareciera hecha fuera, no

nacional, con el nivel de los grandes estudios internacionales radicados en EEUU (es

decir, que llegue a unos parámetros de calidad determinados y presionantes marcados

por las empresas más competitivas en un momento dado). La entrevista puede

consultarse en Judex (2009). Reflexiones similares se vertieron en las entrevistas. Para

llegar a ese nivel de calidad fijado por la competencia es preciso contratar a ciertos

profesionales, con gran experiencia y capacidad para crear el estilo que les pidan, pero

también montar estas infraestructuras y esquemas de trabajo de revisión que permitan

elevarse al nivel técnico y estético pretendido.

También, tanto en el mundo TIC, como en la animación, pueden surgir problemas

en la elaboración o planteamiento de una parte del proyecto o de un capítulo, para lo

cual se contacta y se conecta (gracias a las redes digitales) con los profesionales de otros

departamentos o de fuera de la propia empresa que lo puedan resolver, para engrasar así

la producción con conocimiento adicional sobre una materia o sobre un proceso y

restablecer a posteriori de modo mejorado el flujo suspendido. De alguna forma, el

20

equipo de trabajo no existe totalmente formado con anterioridad al proyecto, sino que se

va ensamblando, conformando y se van suprimiendo partes del mismo justo a tiempo

según la evolución del proceso productivo, las necesidades del mismo y las dificultades

que se van encontrando. Es decir, no solo se aprovechan unas capacidades de la fuerza

de trabajo más cercana, a través de su movilidad por el taller, como en el toyotismo de

sectores más tradicionales, sino que durante el proyecto, y gracias a las posibilidades de

las nuevas tecnologías, se opera un rastreo extendido de necesidades de conocimiento

para la producción de un bien determinado. Adicionalmente, por ejemplo, en el mundo

de la animación, si existe algún problema que solo se objetiva en fases sucesivas, y no

desde la apertura del proyecto, este volvería hacia atrás, remontaría la cadena. Por

ejemplo, es posible que una escena, tal como se había planteado de primeras, con una

serie de elementos y personajes, no quede bien cuando se lleva a un entorno 3D o

cuando se va a animar. Esto se detecta a veces una vez que se ha visualizado, después

de efectuar unas primeras animaciones toscas, es decir, después de haber producido ya

algo, de modo que hay que volver atrás y replantear las cosas para que no impacte en las

tareas finales de animación.

En definitiva, desarrollar por oleadas, la programación de momentos de revisión

más frecuentes, el detener el flujo, el poder a veces remontar la cadena para enmendar

las decisiones de fases previas, la flexibilidad, la colaboración grupal o en red incluso

con externos a la empresa o la mayor comunicación con el cliente, etc. son elementos

que traslucen una óptica toyotista o propia de paradigmas flexibles y ágiles. Si uno lee

algunas obras que han tipificado este modelo toyotista (Coriat, 1993; Liker, 2006),

encontrará en sus descripciones ejemplos cuya lógica subyacente se parece a la de

algunas de las técnicas de producción tratadas brevemente en este escrito. Y tal no es de

extrañar pues el toyotismo pretendía introducir cambios en los planteamientos fordistas

y tayloristas para explotar mejor el conocimiento de los operarios, precisamente

característica con la que cuadran los empleados investigados, y con creces.

En suma, estos espacios y profesiones tratadas parece que combinan diferentes

modelos productivos para que las empresas logren sus objetivos y según el momento de

la producción (aceleración en determinados períodos, cuidado y revisión en ciertas

fases, etc.). También influye el nivel de inversión y el tipo de producto que se quiere

21

(más barato, más parangonado con unos niveles de calidad coactivos, orientado a un

público occidental o global, etc.).

6. Conclusión

El modelo fordista y taylorista ofrece unos niveles de productividad elevados por su

tendencia a la simplificación y automatización. No es de extrañar, por ello, que

diferentes sectores tiendan a él, incluso aquellos que emplean a trabajadores que

retienen mucho conocimiento tácito. De hecho, en estas actividades se han hecho

grandes y sorprendentes progresos en esta línea. Y es posible predecir que esta

tendencia seguirá y se ahondará con el avance de la inteligencia artificial y sus

aplicaciones. Un ejemplo de esto lo mostré cuando hablé sobre la implantación de redes

internas de empresa y plataformas de trabajo digitales que organizan y distribuyen

tareas de forma automática entre equipos de trabajo y que pueden hacer operaciones

muy complejas (pueden generar informes automáticos sobre el estado del trabajo o

detectan el tipo de archivo de una tarea terminada y la fase del flujo de la que procede

para, a partir de ello, derivarlo al siguiente que tiene que trabajarlo). También, aun

cuando el profesional sea quien marca al final la diferencia, los programas informáticos

son cada vez más avanzados y facilitan algunas tareas para acelerar el trabajo. No

obstante, este modelo se tropieza con algunos límites, porque todavía en estas

actividades que precisan de elevado conocimiento profesional sobre un área, y de

carácter tácito, no es posible prever y programar todo o llevar hasta sus últimas

consecuencias los planteamientos del fordismo-taylorismo, a pesar de que sea el ideal al

que aspiran la gerencia y las direcciones. En su defecto, se recurre a otros modelos,

véase el toyotismo o modelos de tipo participativo, que pretenden igualmente favorecer

el rendimiento pero por otro medios: aumentando la sensación de responsabilidad por

parte del individuo o del equipo, lo que mueve a una mayor diligencia y dedicación;

trasfiriendo conocimiento de diferentes profesionales al proyecto para favorecer la

innovación, pero también para deshacer bloqueos en el desarrollo del proyecto que

generan costes; a través de formas de revisión múltiple de una tarea, como hemos dicho,

que permiten detectar con mayor antelación esos problemas latentes típicos de estas

actividades complejas, evitando así que su diagnóstico tardío engrandezca a posteriori

el problema y paralice con más severidad el flujo de trabajo o demore de modo excesivo

22

las soluciones. Y tales parálisis y demoras excesivas significan para la empresa desvíos

de tiempo y escalamiento de costes, que precisamente estas estrategias organizativas—

complementarias a las técnicas de organización de carácter taylorista-fordista— tratan

de atajar en interés de la gerencia, pero de otro modo, es decir, ajustándose a otras

características y presiones de este tipo de actividades.

Probablemente en pocos espacios de trabajo encontraremos aplicado un modelo

productivo puro, lo cual es un viejo debate. En las actividades estudiadas lo hemos

comprobado y hemos observado que se desarrollan formas novedosas o mixtas en las

que se combinan diferentes técnicas organizativas vinculadas a varias tradiciones de

organización.

Parece ser además que el hecho de que en un momento predomine un tipo de

modelo, bien centrado en el ahorro de costes y tiempos, o bien centrado en brindar los

medios para cumplir con ciertos parámetros de calidad en el mercado, tiene que ver con

diferentes fases del flujo de trabajo (algunas son algo maquinales, otras más

complicadas e importantes, pues determinan en mayor medida la esencia del producto)

o con el nivel de inversión disponible por parte de la empresa. No obstante, incluso

aquellos productos que serán de calidad inferior, por no contar con medios, no pueden

pasar del todo por alto esos mecanismos encaminados a mejorar la calidad, pues tienen

que poseer un nivel al menos mínimo para poder competir o entrar en algunos circuitos

de venta. Aunque estos productos más baratos y de menor calidad presenten formas de

trabajo mucho más industrializadas, tampoco pueden prescindir del todo de instalar

modelos de producción que les permitan alcanzar cierto nivel de calidad, pero de modo

ágil y rentable. Pues estas técnicas no fordistas o no tayloristas siguen entrando dentro

de las técnicas propias de espacios capitalistas de trabajo y se hallan comprometidas

también con los objetivos de máxima productividad, con costes mínimos, aunque traten

también de lograr otros objetivos que son necesarios para competir.

De lo anterior también es posible deducir una polarización interna a las

profesiones que trabajan en estos espacios, y todas ellas de elevada cualificación, en

principio, y con formaciones de base idénticas o similares. Los profesionales que están

dentro de áreas más taylorizadas se encontrarán con encargos menos complejos,

repetitivos y con menos margen de maniobra; mientras que aquellos que están en fases

23

más orientadas de planificación o ideación del producto, en los que tienen más peso

técnicas que trascienden el paradigma taylorista-fordista, tendrán más oportunidades

para poner en práctica su capital cultural y profesional, pero también para acrecentarlo

mediante las oportunidades de aprendizaje más comunes en estos puntos y de ejercicio

de la capacidad de decisión. También estas desigualdades pueden extenderse al plano

económico: por ejemplo, los artistas que pasan al diseño de personajes suelen estar más

incentivados económicamente y más reconocidos públicamente frente a los que están en

mayor medida insertos en la cadena y en tareas de desarrollo, que en producciones de

bajo coste suelen estar todavía más industrializadas. También, incluso participando en

las partes de desarrollo final o más periféricas, entrar en proyectos en los que se dan en

mayor medida estos modelos mixtos de producción y con mayor inversión favorece el

capital cultural de los profesionales e incide luego en la posibilidad de mantenerse en el

mercado o ir encadenando proyectos de envergadura. Es decir, en los grupos de mayor

cualificación y englobados en una misma profesión que uno percibe de modo

indiferenciado se desarrollan categorías y jerarquizaciones con grandes diferencias en

función de la actividad que desarrollan, las técnicas de organización de trabajo a las que

están expuestos y los beneficios y trayectorias a los que pueden acceder. Estas

diferencias a veces están vinculadas a desigualdades previas en razón del itinerario

formativo inicial (por ejemplo los centros en los que uno se ha formado), las categorías

laborales en las que uno se ha estrenado, los centros de trabajo por los que se ha pasado

y las oportunidades que estos han brindado, la localización de tales centros (si está bien

conectados con las sedes centrales), por decir algunos factores.

En cualquier caso, en los que ha de repararse es en que estas estrategias

productivas vistas sobre todo evidencian que estos profesionales y sus condiciones de

empleo y trabajo están en mayor medida modeladas por los intereses del capital. Pues

incluso aquellas técnicas que precisamente están encaminadas a aprovechar en mayor

medida las potencialidades y el saber de esta fuerza laboral creativa no consisten en que

simplemente la gerencia se retire de la escena y se le deje al empleado mayor capacidad

de intervención en su trabajo. No consisten en una retirada de la fiscalización de la

gerencia y en reeditar formas de trabajo precapitalistas o artesanales, sino que son

precisamente técnicas pensadas en términos de en qué medida contribuyen a solucionar

los problemas y presiones de la empresa en tan peculiares actividades y adoptadas según

los intereses gerenciales, aunque ofrezcan contrapartidas a los propios empleados. Por

24

tanto, hallamos otra forma de dirigir a estos empleados, y no simplemente treguas que

se concedan a profesionales de alto capital cultural o espacios no asimilados por la

gestión empresarial.

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