Tecnologías de la información: aspectos microeconómicos...con más detalle en los aspectos más...

Tecnologías de lainformación: aspectos

microeconómicos

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 339 • 2001 / III

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El impacto de internetsobre la estructura

de losmercados

EL IMPACTO DE INTERNET

Internet influye en las estrategias competitivas convencionales delas empresas al menos de tres maneras diferentes. En primer lugar,se genera una mayor eficiencia debido a la existencia de costes más

bajos. En segundo lugar, afecta a la dis-ponibilidad de pago de los consumido-res, con una reducción de los costes debúsqueda de los consumidores, la apari-ción de nuevas oportunidades de dife-renciación de los productos. Finalmente,varían las políticas de precios, posibili-tando nuevos mecanismos de fijación deprecios.

Internet es una tecnología que ha impac-tado a las empresas tanto por el lado dela demanda como por los costes (Porter,2001), creando lo que Kim y Mauborgne

(1996) han denominado como «innova-ciones de valor». Tanto las empresas yaestablecidas como los nuevos entranteshan sido capaces de reposicionarse radi-calmente dentro de un sector, modifican-do por tanto la estructura de los merca-dos. Ello ha provocado respuestas com-petitivas de las otras empresas, por lo queen muchos sectores se ha desencadenadouna completa transformación.

Al analizar el efecto de Internet sobre losmercados hay que tener en cuenta latransformación de los mismos, por lo que

simples estudios comparativos estáticossobre la estructura de los precios difícil-mente pueden ayudar a una mejor com-prensión del impacto real de Internet enlas estrategias de las empresas.

En el sector de los servicios financierosen EEUU, por ejemplo, la llegada deInternet ha tenido un profundo impactosobre la intermediación financiera. En1997 el mercado estaba dividido básica-mente en dos segmentos: el servicio deintermediación completo, con comisionesmedias de $117, y entre 40 y 45 millones

BRUNO CASSIMANSANDRA SIEBER (*)

IESE Business School — Universidad de Navarra

de cuentas; y el servicio con descuento,con unas comisiones medias de $66, yentre 12 y 14 millones de cuentas opera-tivas. La intermediación por Internet esta-ba en sus comienzos y en fuerte creci-miento, con alrededor de 60 empresasofreciendo servicios de intermediaciónonline a unas 3 millones de cuentas y aprecios tan bajos como $7.95. Tal comomuestra el cuadro 1, en el segmento onli-ne se había desencadenado una guerrade precios.

En 1998 Charles Schwab introdujo unnuevo servicio online por Internet a unprecio $29.95, que incluía una mayorgama de servicios que cualquier otrocompetidor, captando ademá una partede la clientela del sector tradicional deservicio completo o de descuento. A con-secuencia de ello, se convirtió en laempresa más valorada del sector sobre-pasando la capitalización bursátil deMerrill Lynch en la última sesión de bolsade 1998. La respuesta competitiva deMerrill Lynch no llegó hasta Junio de1999, cuando anunció el lanzamiento almercado de un servicio de intermedia-ción online, también a $29.95. El nuevoproducto incluía servicios de investiga-ción, era de fácil utilización y proveíainformación precisa y constantementeactualizada sobre las cuentas. Por tanto,ofrecía un gama de servicios más com-pleta que la que Charles Schwab eracapaz de ofrecer. Estas y otras iniciativascomplementarias llevaron a Merrill Lyncha recobrar su posición de líder (ver figu-ra 1 para la evolución de Charles Schwaby Merrill Lynch) de un sector que, sinembargo, se había transformado comple-tamente, ofreciendo una gama de pro-ductos y servicios más amplia a preciossignificativamente más bajos (1).

Transformaciones similares están ocu-rriendo en otros sectores, especialmenteen aquellos en los que el tratamiento deinformación es clave: los contenidos (sec-tor de entretenimiento), la comunicaciónde la información (sector de las telecomu-nicaciones), y sus infraestructuras (secto-res de hardware, software y electrónica).Todos ellos se han visto afectados por larevolución de las tecnologías de la infor-mación, estando inmersos en un procesode convergencia sectorial, en el cual hansurgido nuevos sectores con dinámicascompetitivas diferentes.

A modo de ejemplo, la fusión entreAmerica Online y Time Warner en Enerode 2001, tenía como objetivo la creaciónde «la primera empresa mundial enmedios en Internet y comunicaciones—que va a conectar, informar y entretenerde forma innovadora a las personas encualquier lugar» (2), lo que muestra que

la transformación de los sectores tradicio-nales de películas, medios y telecomuni-caciones está aún en sus comienzos, y esde esperar que la convergencia de estossectores continúe. AOL Time Warner haoptado por una estrategia integrada, alquerer estar presente en la gran mayoríade las etapas de lo que Valor y Hess

B. CASSIMAN / S . S IEBER


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Servicio completoComisión media ........................ 116.90 672.59

Servicio con descuentoComisión media ........................ 66.09 145.05

Servicio online*Dljdirect .................................... 20.00 60.00E*trade...................................... 14.95** 74.95**Fidelity Brokerage ...................... 14.95 14.95Datek Securities ........................ 9.99 9.99Ameritrade ................................ 8.00 8.00Suretrade .................................. 7.95 7.95

(*) Por Internet. (**) Clientes activos.FUENTE: Credit Suisse First Boston Corp., Empresas, Business Week, 8.12.1997.

CUADRO 1COMISIONES DE INTERMEDIACIÓN

200 acciones a $20 3.000 acciones a $10

FUENTE: Thomson Financial Datastream.

GRÁFICO 1COMPARATIVA DE LAS CAPITALIZACIONES DE MERCADO ENTRE

CHARLES SCHWAB Y MERRILL LYNCHENERO 1998-JUNIO 2001

Merrill Lynch

Charles Schwab

60

50

40

30

20

10

0

1998 1999 2000 2001

(2002) denominan «la cadena de valoronline» (gráfico 2). La empresa proporcio-na contenido a través de empresas depublicaciones (Time Inc y Time WarnerTrade Publishing), filmación y entreteni-miento (Warner Bros y New LineCinema), música (Warner Music Group) yvídeo interactivo (AOL Time WarnerInteractive Video). Estos contenidos seagregan a través de su portal (AOL.com).Llegan al consumidor mediante su propioproveedor de acceso a Internet (AOL), asícomo sus propias redes (TurnerBroadcasting, Home Box Office) y siste-mas de cable (Time Warner Cable).

A pesar de que las transformaciones delos sectores mencionados han sidoampliamente documentados, las causasque han inducido estos cambios siguenestando poco claras. En este artículo pro-porcionamos un marco de análisis quenos ayude a comprender mejor el impac-to de las nuevas tecnologías de informa-ción en general, y de Internet en particu-lar, en la realidad competitiva de lasempresas (3).

En primer lugar, introduciremos el con-cepto de creación de valor, estableciendoque Internet afecta al potencial de crea-ción de valor tanto por el lado de lademanda como por el lado de la oferta.Seguidamente, discutiremos las implica-ciones que tiene la existencia de unmayor potencial de creación de valorpara la transformación sectorial, afectan-do las posibilidades de las empresas paraapropiar dicho valor. Analizamos las prin-cipales dimensiones a considerar paradeterminar las posibilidades de apropia-ción de valor.

Finalizaremos este artículo explicandocómo el poder de fijación de precios deuna empresa es el resultado de las opor-tunidades tanto de creación como deapropiación de valor. En consecuencia, alconfrontar la transformación sectorial porel impacto de Internet no sólo debencambiar su política de precios, sino suposicionamiento competitivo.

Creación

La creación de valor se da en aquelloscasos en los que la predisposición a

pagar por un determinado producto oservicio es superior al coste de proveerdicho producto o servicio. El potencial decreación de valor de un sector se puederepresentar de la forma mostrada en elgráfico 3. Cada punto de la demandamuestra la disponibilidad a pagar de losconsumidores, dada la cantidad de pro-ducto. El área bajo la curva de demandapor encima del coste medio representa elárea de potencial creación de valor. Para

simplificar nuestra exposición considera-remos un coste medio igual al coste mar-ginal constante. La misma argumentaciónse puede aplicar al nivel de empresa.

De este modo, el productor de ordena-dores personales Dell compra, por ejem-plo, componentes de fabricantes exter-nos, dispone de trabajadores, y accede alcapital mediante el mercado de valores.Con estos inputs, produce los ordenado-

EL IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS


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GRÁFICO 2LA CADENA DE VALOR ONLINE

(VALOR Y HESS, 2002)

Proveedores de contenidoComercio electrónicoInfomediariosCreadores de mercado

ASPsTelecomunicacionesVendedores desoftware y hardware

PCTeléfono móvilAgendas digitalesTelevisión

ExplorerNetscape

Agregadoresde contenidos

Productosy Servicios Portales Hosting

Grandesinfraes-

tructurasP.A.I. Bucle

LocalHard

usuarioSistem.Operat. Navegador Programa

BackbonesTelecomunicacionesEquipos de redesServidores de Web

Proveedores deservicios de InternetTelecomunicacionesProveedores deservicios online

WindowsLinuxMacintosh Quicken

Microsoft OfficePhotoshop

Cliente

Par de cobre (POTS)CableTV Digital / SatéliteEnlaces ópticosEnlaces de RF

GRÁFICO 3EFECTO DE INTERNET SOBRE EL POTENCIAL DE CREACIÓN DE VALOR

Precio

Demanda

Potencial decreación de valor

Coste

Cantidad

res personales que son vendidos a susclientes. En el proceso se crea valor siem-pre y cuando la disponibilidad a pagar delos clientes sea superior al coste de losrecursos utilizados para la creación de laoferta de Dell. Además, Dell tendrá unpotencial de beneficios superior al de suscompetidores siempre y cuando puedacrear más valor que sus competidores.Nos referiremos a este valor superiorcomo valor añadido (4) (Brandenburgery Stuart, 1996).

Sin embargo, hay que tener en cuentaque la rentabilidad final de Dell en rela-ción con sus competidores dependerá nosólo de su potencial de creación de valor,sino también de su habilidad de apropia-ción del valor creado. Nos centraremoscon más detalle en los aspectos másimportantes de la apropiación en la ter-cera sección.

Por lo tanto, el efecto de Internet sobre elpotencial de creación de valor dependede su efecto sobre los costes de los pro-ductores y de la disponibilidad a pagar delos consumidores (5), tal como indicamosen el gráfico 4. En las siguientes seccio-nes discutiremos los diferentes efectosespecíficos —al nivel de empresa y desector— que Internet puede tener sobrelas estructuras de costes de las empresasy las condiciones de la demanda.

Creación de valor y efectosde Internet sobre la oferta

El efecto principal de Internet sobre laoferta consiste en la reducción de los cos-tes de transacción (Williamson, 1975).Siguiendo a Milgrom y Roberts (1992), loscostes de transacción comprenden dostipos de coste diferentes: los costes decoordinación y los costes de motivacióndel sistema de valor (6). Aquellos costesasociados a la coordinación incluyen ladeterminación de precios, la asignaciónde recursos y la localización de compra-dores y vendedores para la realización dela transacción. Los costes de motivaciónincluyen el coste generado por la infor-mación asimétrica y los compromisosimperfectos.

Cuando compradores y vendedoresacuerdan el intercambio de un bien o ser-

vicio, los compradores tienen informa-ción privada sobre su disponibilidad apagar, mientras que los vendedores lo tie-nen sobre sus costes, es decir, la creaciónpotencial de valor. Ello lleva a la existen-cia de asimetrías de información queincrementan los costes de la transacción.Adicionalmente, el hecho de que las par-tes implicadas en una transacción sólo sepuedan comprometer imperfectamente allevar a cabo las inversiones necesariaspara un proyecto, llevan a oportunidadesde oportunismo expost que afectan a lasinversiones iniciales de un proyecto.

Ambos tipos de costes de transacciónexisten en el lado de la oferta, pero elefecto de Internet sobre cada uno deellos es distinto. A priori, se esperaríanreducciones importantes de los costes decoordinación, pero incrementos en loscostes de motivación. Como Internetposibilita transacciones entre partes másdistantes y anónimas, se pueden incre-mentar las asimetrías de información, difi-cultando por tanto que las transaccionespuedan llevarse a cabo.

Garicano y Kaplan (2000) estudiaron loscambios en los costes de transacción delas subastas de coches usados al introducirmercados electrónicos, mediante el cálcu-lo de las reducciones potenciales de loscostes de transacción y producción de unaempresa de subastas online. Estimaronahorros de aproximadamente el 52 por

ciento al pasar de subastas presenciales asubastas electrónicas. La reducción de loscostes de transacción venía inducida prin-cipalmente por menores costes de coordi-nación, si bien no encontraron ningunaevidencia de un incremento en las asime-trías de información que pudiera contra-rrestar los ahorros creados por la bajadade costes de transacción.

Formas organizativas y organizacióndel trabajo.—La llegada de Internet, alreducir los costes de búsqueda y coordi-nación, posibilita la aparición de nuevasformas organizativas y de organizacióndel trabajo. Con ello, puede dar lugar aque actividades que anteriormente seintegraban en una empresa sean coordi-nadas por el mercado; sin embargo, tam-bién cabe la posibilidad de desinterme-diación y reintermediación de activida-des, que modifican tanto de los procesosinternos de una empresa como del siste-ma de valor de un sector entero.

Los mercados tienen un rol central en laeconomía, al actuar como mecanismos deintercambio en el que se igualan lasdemandas de los compradores con lasofertas de los vendedores, formándoseasí los precios de equilibrio. En cambio,en una relación jerárquica, las cadenas devalor están gobernadas por reglas de con-trol que establecen la provisión de inputsa través de proveedores establecidos.Mediante esta organización de activida-des, se reduce el coste de búsqueda defuentes de provisión alternativas, la escri-tura de contratos, etc. Sin embargo, si lasactividades de un sistema de valor sepueden llevar a cabo a través de un mer-cado abierto, se pueden conseguir ofertascon precios más competitivos, siempreque los costes de transacción no eliminenlas ganancias presenciales.

La revolución de las tecnologías de infor-mación en general, e Internet en particu-lar, ha reducido los costes de coordina-ción y de búsqueda de información,incrementando la transparencia del siste-ma de valor para todos los jugadores. Talcomo señalan Malone et. al (1987) estareducción de costes consigue eficienciastanto para mercados como para jerar-quías, aunque existe un claro desplaza-miento de las jerarquías hacía mercados.Bajo determinadas situaciones la realiza-



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ción de transacciones a través del merca-do puede ser más eficiente.

En particular, cuando los costes de unatransacción son muy reducidos, se pue-den formar «marketplaces electrónicos»,entendidos como «un sistema de informa-ción interorganizacional que permite elintercambio de información relacionadacon precios y características del productoa los compradores y vendedores» (Bakos,1991, p. 296). En estos casos la realiza-ción de transacciones a través de relacio-nes jerárquicas es menos eficiente que através del mercado. Según una estima-ción reciente de The Economist, se handesarrollado más de 750 marketplaceselectrónicos en los últimos años. Éstospueden ser verticales o horizontales, lle-gando a cubrir una gran variedad de pro-ductos y un grupo muy extenso de com-pradores y vendedores del sector.

En este sentido, el mercado de trabajo estáexperimentando innovaciones fundamen-tales debido a la aparición de bolsas deempleo online en claro crecimiento.Goldman Sachs estima que las ofertasonline de trabajo y sus servicios relacio-nados pueden llegar a valer € 6.131 millo-nes en 2006. Un estudio de iLogosResearch en abril de 2001, estableció queel uso global de Internet con el propósitode selección de personal por parte de las500 empresas más globales ha aumentadodel 29 por ciento en 1998 al 88 por cientoen 2001. Sin embargo, gran parte de estaexpansión se debe al uso de webs corpo-rativas para la selección de candidatos.

Estudiando el comportamiento de loscandidatos, Forrester Research llegó a laconclusión en junio de 2001 de que enEuropa los periódicos aún son la fuentemás importante de ofertas de trabajo (62por ciento de los candidatos frente al 15por ciento de los que utilizan Internet yal 7,5 por ciento de consultas en páginascorporativas).

Los portales de selección de personal,como el líder en el mercado españolInfojobs.net, ofrecen importantes ventajaspara sus clientes, que son tanto lasempresas ofertantes como los demandan-tes de trabajo: ahorran costes en la publi-cación de ofertas de trabajo y en el envíode los curriculums, reducen los costes del

proceso de búsqueda de informaciónpara ambos grupos de cliente, y consi-guen reducciones del tiempo total nece-sario de un proceso de selección típico.

Por tanto, a pesar de que los procesos deselección presenciales seguirán siendoclaves en la fase final del proceso deselección, la aparición de las bolsas detrabajo online, al reducir los costes debúsqueda y de coordinación, están cam-biando el sector. Incluso algunas de lasempresas de selección de recursos huma-nos más significativas ya han respondidoadoptando estrategias mixtas, llevandouna parte de sus procesos de selección aInternet.

Otro impacto de las nuevas tecnologías deinformación es que posibilita la integra-ción virtual de las cadenas de valor de lasempresas, llevando a la obtención de nue-vas eficiencias y transparencias de merca-do en el sistema de valor de un sector.

Empresas como Dell Computer y CiscoSystems han obtenido aumentos significa-tivos en sus valoraciones desde queadoptaron Internet como elemento claveen su arquitectura empresarial. Han auto-matizado la coordinación de sus activida-des, tanto internas como con proveedo-

res externos, consiguiendo una mayoreficiencia y transparencia del sistema devalor. Ello ha permitido una integraciónmás profunda de su cadena de valor conlas de otras organizaciones.

Adicionalmente, como consecuencia delimpacto de las tecnologías de informa-ción en el sistema de valor de un sectorse están viviendo procesos de desinter-mediación, en el que intermediarios tra-dicionales son sustituidos por nuevosintermediarios virtuales. La repercusiónpara empresas y consumidores depende-rá de cada sector y de las característicasconcretas del sistema de valor, teniendoen cuenta que en la mayoría de paísesindustrializados, los márgenes típicos deintermediación se mueven alrededor del 33 por ciento del precio final delproducto (7).

Benjamin y Wigand (1995), por ejemplo,encontraron que en el mercado de cami-sas de gama alta se podrá llegar a reduc-ciones del precio final al consumidor decasi el 62 por ciento si los distribuidoresy mayoristas se eliminan del sistema devalor. El fabricante podría vender sus pro-ductos directamente a las tiendas mino-ristas coordinándose con ellos a través deInternet, o bien podría vender a tiendas



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GRÁFICO 4EFECTO DE INTERNET SOBRE EL POTENCIAL DE CREACIÓN DE VALOR

Precio

Cantidad

Desplazamientode la demanda

Desplazamientode los costes

integradas más eficientes, reduciendo elprecio final e incrementando el margende beneficios.

De este modo, Sony ha empezado a ven-der sus productos directamente a los con-sumidores por Internet y, aunque laempresa estima que en los próximos tresa cinco años no llegarán a cuotas deventa directa por encima del 20 por cien-to, el impacto de su decisión de ventadirecta sobre el sector de la electrónicade consumo puede ser notable (8).

De forma similar, 27 líneas aéreas, inclu-yendo a las cinco grandes Americanas(American, Continental, United, North-west y Delta), han creado una web de via-jes conjunta en el que ofrecen una ampliagama de servicios que incluye desdeofrecer tarifas hasta llevar a cabo la emi-sión de billetes. Uno de los objetivos pri-mordiales de esta iniciativa consiste en lareducción de las comisiones que sepagan a los intermediarios virtuales(entre $5 y $10) en un negocio que segúnForrester puede llegar a facturar $64.000millones en billetes online (9).

Como conclusión, hay que destacar quela simple comparativa del «antes» y «des-pués» de un sector es demasiado simplis-ta. La revolución de las tecnologías deinformación ha tenido un profundoimpacto en las formas organizativas y laorganización del trabajo, posibilitando laaparición de marketplaces y ofreciendonuevas oportunidades de desintermedia-ción y reintermediación, que modificantanto de los procesos internos de unaempresa como del sistema de valor de unsector entero.

Creación de valory demanda

Tal como hemos introducido en la prime-ra sección, variaciones en la creación delvalor se deben no sólo a cambios en laoferta y los costes de los productos, sinotambién a cambios en la demanda. Losdesplazamientos de la curva de demandase deben a variaciones en la disponibili-dad a pagar de los consumidores. Al igualque en el caso de los inductores de cos-tes, los inductores de la demanda se vanafectados de distintas maneras por la lle-

gada de Internet. El impacto más impor-tante se localiza en los costes de búsque-da de los consumidores. Estos han dismi-nuido considerablemente, debido a quela información es cada vez más instantá-nea, y los compradores pueden compararlas ofertas de los vendedores a escala global.

Otros inductores, como la imagen demarca y los servicios de valor añadido nose han visto afectados de una manera tandirecta por la evolución de Internet, aun-que, tal y como señalan Latcovich y Smith(2001) parece ser que inversiones en pre-cisamente estas categorías son las másimportantes para conseguir ventajas basa-das en la diferenciación, claves para laposterior apropiación de valor, comoveremos en la tercera sección. Además,Internet ha permitido a las empresas cap-tar mucha mayor información acerca desus clientes, por ejemplo mediante elanálisis de los flujos de transacción, a tra-vés del cual se puede encontrar informa-ción precisa para ajustar la oferta de talmodo que se acerca más a la disponibili-dad a pagar del consumidor.

En este sentido, la aparición de eToyscomo tienda online ha cambiado el sectorde la venta de juguetes. Los compradores(normalmente los padres) llegan al mer-cado con una demanda fija (el niño comoprescriptor del juguete a comprar), y sudisponibilidad total de pagar bruta secompone de (a) el valor del juguete, (b)los costes de búsqueda para encontrar elprecio más bajo, y (c) el tiempo consu-mido en el proceso de compra. En elmundo presencial, los costes de búsque-da son altos, debido a que se tienen quevisitar distintas tienda de juguetes, y elproceso de compra es muy intensivo entiempo (especialmente en la época deNavidad, cuando las calles y grandes cen-tros comerciales están a rebosar). La pro-posición de venta de eToys, con preciosbajos, facilidad de comparación de pre-cios, y un proceso de compra rápido sindesplazamientos ni cargas de productos,fue una clara innovación respecto a lasproposiciones de venta tradicionales delsector. La entrada de eToys transformó elsector de forma fundamental, y eToys fuecapaz de captar unas ventas totales de$107 millones durante la época deNavidad de 1999.

Costes de búsqueda.—Mucho se haescrito sobre la reducción de costes debúsqueda gracias a Internet. Ello suponeun incremento de la disponibilidad netade pagar de los consumidores individua-les, desplazando la curva de demanda delproducto ofrecido. Al mismo tiempo, loscostes de búsqueda aumentan la accesi-bilidad de los consumidores a productossubstitutos. Ello implica una reducción dela demanda para una empresa individual,incrementándose la rivalidad, lo que dalugar a precios más bajos y a una disper-sión de precios menor (Janssen y Moraga,2001).

En esta dirección, Brynolfsson y Smith(2000) han llegado a la conclusión que enInternet los precios de los libros y losCDs son entre un 9 y un 13 por ciento yun 9 y 16 por ciento respectivamente másbaratos que en tiendas tradicionales.Adicionalmente, la dispersión de preciosen Internet es más baja en ambos casos.Por tanto, teniendo en cuenta que, talcomo señala Stigler «la dispersión de pre-cios es una manifestación —y de hechouna medida— de la ignorancia del mer-cado», de modo que la reducción de loscostes de búsqueda parece incrementar laeficiencia global de los mercados.Diferentes tecnologías de búsqueda,como los motores de búsqueda o shop-bots, que facilitan al consumidor elencontrar precios más bajos y ofertasespeciales, ayudan a incrementar la trans-parencia de los mercados (10).

Sin embargo, a pesar de costes de bús-queda más bajos, el efecto total deInternet sobre los precios continúa sien-do incierto. Una encuesta realizada porMcKinsey & Company señala que lamayoría de compradores online de hechono llevan a cabo búsquedas del mejorprecio con la intensidad que se pensaba.Más del 80 por ciento de los comprado-res online de libros, juguetes y CDs com-pran en la primera web que visitan. Parabienes duraderos, tales como electrónicade consumo, el porcentaje de compra enla primera web es del 76 por ciento(Baker et. al, 2001a, 2001b). Además, talcomo muestran Janssen y Moraga (2001)la madurez del mercado y el tamaño finalde la compra son factores determinantespara la intensidad de búsqueda y la con-centración de precios de mercado.



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Personalización.—La personalizaciónde un producto consiste en añadir nuevascaracterísticas a este producto que el con-sumidor valora positivamente. Una mayorpersonalización, como la provisión debienes u opciones complementarias, des-plazan la demanda hacia fuera, de modoque los consumidores están dispuestos apagar un sobreprecio para una calidad deservicio, imagen de marca y confianza.Amazon, por ejemplo, ofrece toda unaserie de información complementaria ypersonalizada para cada libro que vende,que comprende no tan sólo informaciónsobre el libro ( extenso resumen, comen-tarios del editor, del autor y de otros lec-tores), sino también sobre otros posibleslibros complementarios que puedan serdel interés del comprador en cuestión(«…lectores de este libro también com-praron los siguientes…»).

Con esta personalización Amazon haconseguido convertirse, a pesar de quesus precios sean más altos que los deotros competidores (Clay et. al, 2001), enel líder absoluto de la venta de librosonline, con más de un 80 por ciento dela cuota del mercado americano. Estomanifiesta que los precios bajos no son elcriterio más importante para la compraonline.

Dell Computer, a partir de una serie deopciones de compra recomendadas,empezó a ofrecer la personalizacióncompleta de cualquiera de sus ordenado-res y portátiles a través de su página web,abierta en 1996. Adicionalmente, hanconstituido varios foros que aseguren unflujo continuado de información con elconsumidor (Magretta, 1998). Todas estasiniciativas han permitido a Dell diferen-ciarse de la competencia, pudiendocobrar precios sensiblemente más altos. Apesar que en estos días algunos de suscompetidores, como Apple, han intenta-do seguir este mismo enfoque, aumen-tando la personalización y la atención alcliente, Dell continúa siendo la únicaempresa de ordenadores capaz de cum-plir sus predicciones de rentabilidad, conuna cuota de mercado de alrededor del27 por ciento en el sector de ordenadorespersonales.

Resumiendo, el efecto combinado de cos-tes de búsqueda más bajos y mayores

posibilidades de personalización no sóloafectan a la demanda, sino que simultá-neamente cambian las estructuras exis-tentes de los mercados, afectando porconsiguiente al resultado observado antesy después de la llegada de Internet.

Apropiación de valor yfijación de precios

La consecución de ventajas competitivasbasadas en costes o diferenciación sonaspectos críticos para el posicionamientoestratégico de una empresa. Internet hacreado nuevas oportunidades para articu-lar y desarrollar este tipo de ventajastanto por el lado de la oferta como de lademanda (Porter, 2001). Como hemosmencionado anteriormente, la dinámicacompetitiva en este contexto puede serexaminada utilizando los inductores decostes y de beneficios. Estos inductoresreflejan los factores más importantes queafectan a las ventajas de costes y de dife-renciación respecto a los competidores:costes de búsqueda más bajos y oportu-nidades de diferenciación tienen un efec-to en términos de incrementar el valorpercibido por el consumidor; por el con-trario disponer de costes de transacciónmás bajos reduce la estructura de costesde las empresas, o sea, aumenta la crea-ción total de valor. Sin embargo estos

cambios también han afectado a la estruc-tura de los mercados y, por tanto, se des-conoce si las empresas también puedenapropiar el valor creado, especialmente sise ha creado por el lado del consumidor.

De este modo, eToys tuvo una nuevaproposición de valor que, al ofrecermayor conveniencia a los consumidores,incrementó su disponibilidad a pagar. Apesar de sus brillantes comienzos, a lospocos meses aparecieron retos muyimportantes para la apropiación de valor.En primer lugar tuvieron dificultades conla entrega de los productos a los consu-midores, debido a la falta de capacidadde gestión de envíos y del no poder con-seguir las cantidades requeridas de losproductos estrella (sus proveedores, enmomentos de escasez de producto, noquisieron recortar género a sus clienteshabituales). En segundo lugar, las empre-sas establecidas tuvieron que reaccionarante la nueva situación, que estaba ame-nazando su propia sostenibilidad por lanueva y superior proposición de valor.

Como resultado, la tienda líder de jugue-tes de EEUU, Toys «R» Us, intentó com-prar al nuevo entrante eToys en la prima-vera de 2000. Como eToys rechazó laoferta, Toys «R» Us decidió establecer unaalianza con Amazon (combinando suexperiencia en merchandising con elconocimiento de Amazon en operacionesde web, gestión de stocks y cumplimien-



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to de pedidos), adoptando un enfoque de«clicks & bricks». Esto a su vez afectó a laproposición de valor al consumidor, yaque Toys «R» Us ofrecía también serviciosadicionales (por ejemplo permitía devo-luciones en toda su red de tiendas), porlo que se incrementó aún más la disponi-bilidad a pagar. Ante esta evolución delos acontecimientos, eToys empezó atener serios problemas, con unas ventasmuy por debajo de las expectativasdurante las Navidades de 2000, que pro-vocaron su definitivo cierre en laPrimavera del 2001.

Otras tiendas online puras, como toys-mart.com, toytime.com, o redrocket.comya habían dejado de operar en el merca-do unos meses atrás. En cualquier caso,la venta minorista se ha transformado, alincluir la venta online en la proposiciónde valor en los consumidores: se haincrementado la presión sobre los pre-cios, teniendo que ofrecer más servicios,por lo que han disminuido las oportuni-dades de apropiación de valor.

Sin embargo, no todos los negocios onli-ne tienen problemas de apropiación devalor. Empresas como eBay han tenidobeneficios desde sus comienzos y siguenen crecimiento. La empresa declaró ingre-sos netos de $18,3 millones en 1999,incrementándolos a 568,6 millones en2000, mostrando la extremada robustezde su modelo de negocio. eBay aprove-chó el hecho de ser la primera empresaen ofrecer subastas online, capaz de dife-renciarse respecto a nuevos entrantesmediante la creación de externalidadesde red y su posterior explotación, con laconsiguiente creación de lock-in de com-pradores y vendedores. Ello les ha per-mitido alcanzar altos volúmenes de trans-acción y, al existir economías de escala yde alcance (11) se han reducido sus cos-tes medios, lo que a su vez les ha pro-porcionado una ventaja significativa res-pecto a sus competidores (Sieber, 2002).

Por tanto, la solución al reto de la apro-piación de valor depende de los condicio-nantes competitivos del entorno: rivalidad,barreras de entrada y el nuevo equilibrioresultante entre las empresas, sus consu-midores y sus proveedores. Estas fuerzasdeterminarán el poder de fijación de pre-cios de las empresas dentro de un sector.

Rivalidad y entrada denuevos competidores

Un vicepresidente senior de LehmanBrothers, New York, al referirse a losefectos de los mercados electrónicos enel sector químico, destacó que «está bas-tante claro que con el e-business tienesmás a perder en el precio final de ventascomparado con lo que ganas en ahorrosde materias primas necesarias para pro-ducirlos, simplemente porque estas ven-diendo más productos de especialidadesy comprando más productos indiferencia-dos —en los que los mercados ya sonmuy eficientes...» Esto refleja la existenciade presiones de competitividad y detransparencia de mercados sobre la renta-bilidad de algunos sectores.

Las posibilidades de apropiación de valordependen del poder de mercado de lasempresas. Por ejemplo, en situaciones demonopolio, en la que hay una solaempresa con todo el poder de mercado,la empresa es capaz de apropiar unamayor porción del valor añadido creado(tanto por el lado de la oferta como de lademanda) debido a la introducción denuevas tecnologías, frente a empresasque no tienen poder de mercado (12).

Por el contrario, en mercados competiti-vos, en los que las empresas no tienenpoder de mercado, el resultado es clara-mente diferente. Los precios son másparecidos al coste de oportunidad y exis-

ten menores oportunidades de apropia-ción de valor del lado del consumo. Estoimplica que los compradores incremen-tan su excedente, apropiando la mayorparte del valor creado gracias a la intro-ducción de Internet. Las empresas sólopueden apropiar el valor añadido creadopor reducciones de coste, bien porganancias en eficiencias (mejoras encoordinación), bien porque son capacesde reducir los precios que pagan a susproveedores sin que los precios al consu-mo se reduzcan en la misma medida. Enmercados con alta rivalidad y bajas barre-ras a la entrada, las empresas existentestendrán que reducir precios, renunciandoa una parte sustancial del valor adicionalcreado debido a Internet.

En general, la llegada de Internet haincrementado la rivalidad entre empresas,especialmente en el canal de ventas onli-ne. Sectores con barreras de entrada másbajas han visto incrementados la presióncompetitiva a corto plazo, reduciendo losprecios de mercado y la rentabilidadagregada. Sin embargo, inversiones eninfraestructuras de tecnologías de lainformación, así como costes de marke-ting y construcción de imagen de marcaparecen incrementar las barreras deentrada. En el sector de la venta onlinede libros, Latcovich and Smith (2001)encontraron que Amazon gasta un 32 porciento de sus ventas en publicidad, mien-tras que Barnesandnoble.com gasta másdel 50 por ciento. Por el contrario en elmercado tradicional, Barnes and Noble yBorders sólo gastan entre el 14 y 20 porciento en publicidad.

Por tanto, las interacciones competitivasque cabe esperar en el mercado tradicio-nal de venta de libros tendrían que serdiferentes que las del mercado online,dada la naturaleza endógena de lasestructuras de mercado. Lucking-Reileyand Spulber (2001), sin embargo, consi-deran que los costes de entrada parecenser más bajos para alguna empresaspunto.com debido principalmente a quepueden subcontratar sus infraestructurasde TI y software, reduciendo sus inver-siones iniciales mediante la variabiliza-ción de costes, que son costes irrecupe-rables para las empresas tradicionales.Además, si tienen facilidad de acceso almercado de capitales existen pocas barre-


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ras financieras a la entrada. Todo ellolleva a una mayor rivalidad y presumible-mente a más competencia en precios.

En el sector librero Bailey (1998b) exami-nó el impacto de la entrada de un granjugador del mercado tradicional, Barnesand Noble, en el mercado online, asícomo la reacción del líder online,Amazon.com. El principal resultado fueque, Amazon redujo sus precios paraigualar los precios de una misma cesta delibros ofrecida por Barnesandnoble.com(ver gráfico 5). En este proceso es intere-sante destacar que Barnes and Noble sóloredujo precios en el canal Internet, sintocar los precios de libros en sus tiendaspresenciales.

Friberg et. al (2001) analizaron el proble-ma de las diferencias en precios entrecanales tradicionales y electrónicos, cons-truyendo un modelo en el que comparanuna estructura de mercado duopolística,con una empresa minorista tradicional yun vendedor online, frente a una estruc-tura de mercado monopolistica, en la queuna sola empresa vende en ambos cana-les (electrónico y tradicional). Utilizandouna muestra del mercado sueco de librosy CDs, se encuentran evidencias de pre-cios más bajos en el canal online paraaquellas empresas que venden exclusiva-mente a través de Internet. Se puedeinterpretar que este hecho viene dadoporque empresas monopolísticas en mer-cados online cargan precios más altospare evitar la canibalización de ventas ensus tiendas tradicionales. Mazón y Pereira(2001) desarrollan un modelo, en el quela estructura de mercado está contempla-da de forma endógena, que genera pre-dicciones muy similares.

Transparentización demercados

La llegada de Internet, junto con la exis-tencia de motores de búsqueda, poten-cialmente crean un entorno de informa-ción perfecta en el que las empresas quevenden al precio más bajo son indexadasen los motores de búsqueda del mejorprecio. Ello podría llevar a una compe-tencia en precios en la que las empresasreducen sus precios hasta igualarlos a sus

costes de oportunidad. Sin embargo, enla realidad no funciona exactamente así.Siguiendo a Ellison y Ellison (2001) losmotores de búsqueda que sólo publicanlas webs con los precios más bajos ten-drán una corta vida en el mercado. Losmotores de búsqueda de precios se apro-pian de parte del valor creado en unatransacción, normalmente cobrando unporcentaje de la transacción que se llevaa cabo a través de su intermediación.

Por citar un ejemplo, todos los vendedo-res online a los que se accede a través deTerra tienen que pagar una parte (nego-ciada previamente) del valor de la tran-sacción a Terra si el usuario finalmentecompra un artículo durante aquella cone-xión (13). Si sólo son incluidas en el bus-cador de precios aquellas empresas quevenden a precios iguales a sus costes deoportunidad, el buscador no podrá apro-piar ningún valor a largo plazo, porqueno queda margen que el vendedor lepueda ceder.

Kephart y Greenwald (1998) proporcio-nan uno de los primeros tratamientos teó-ricos sobre cómo los motores de búsque-da pueden afectar a la competencia enmercados electrónicos. En su modelo lasempresas fijan precios aleatoriamenteentre dos tipos de compradores, con elfin de discriminar entre los buscadores deofertas y los no-buscadores. De estamanera, las empresas pueden competir

por los buscadores activos con preciosbajos, compensándolo con precios másaltos cobrados a los no-buscadores. Deforma similar, cuando existe un gatekee-per de información que regula el acceso alos consumidores, éste no dará acceso atodas las empresas (Baye y Morgan, 2001)por lo cualel gatekeeper puede apropiarparte del valor de la transacción llevado acabo en su site. Iyer y Pazgal (2001)modelizan la elección de empresas paraalistarse en un agente de compras (14).

La transparentización de los mercadosha llevado a la hipótesis que la compe-tencia en mercados electrónicos tendrálugar en forma de competencia deBertrand, en la que las empresas compi-ten meramente en precios, por lo que lasituación de equilibrio prevé precios másbajos con una dispersión menor de pre-cios y, por tanto, con una baja rentabili-dad sectorial.

Sin embargo, las evidencias empíricasrecientes no soportan esta hipótesis,como concluyen Smith et. al (2001) enuna revisión extensiva de estudios empí-ricos sobre la fijación de precios en mer-cados electrónicos (15). De hecho, losprimeros estudios empíricos reportabanprecios en Internet más altos que en loscanales tradicionales, tal como señala Lee(1997), comparando precios de cochesusados en mercados convencionales yelectrónicos desde 1986 hasta 1995. Una



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GRÁFICO 5PRECIO DEL MERCADO DE LA CESTA EN

AMAZÓN, BARNES & NOBLE Y BROOKS.COM$2,350.00

$2,250.00

$2,150.00

$2,050.00

$1,950.00

$1,850.00

Amazon.com

Barnes & Noble

Books.com

semanal mensual

2/3/97 2/17/97 3/3/97 3/17/97 5/5/97 7/1/97 9/25/97 11/11/97 1/5/98

FUENTE: Bailey, 1998.

posible explicación a sus resultados esque su estudio está basado en preciosque se forman mediante subastas, en lasque el cliente con la mayor disponibili-dad a pagar es el que obtiene un pro-ducto único.

Ello implica que los precios en subastasnormalmente son más altos que en mer-cados tradicionales, por lo que enInternet existe la posibilidad de apropia-ción de valor mediante la implantaciónde mecanismos de fijación de preciosnovedosos. Bailey (1998a, 1998c), utili-zando una muestra de libros, CDs y soft-ware en vendedores americanos entre1996 y 1997, también encontró preciosmás altos en Internet. De todas formas,los estudios empíricos más recientes pre-sentan una situación diferente, con pre-cios más bajos en Internet. Ya hemosmencionado el estudio de Brynolfsson ySmith (2000) sobre la venta de libros yCDs en Internet.

De forma similar, Clay, et. al (2001) hanencontrado precios de Internet más bajos,si bien con una mayor dispersión de losmismos. Así, el precio medio de NewYork Times bestsellers es el más bajo quehan encontrado (un 69 por ciento delprecio recomendado al público), algomás alto para bestsellers de ordenadores(79%) y más alto para una muestra alea-toria de libros (86%). Respecto a la dis-persión de precios han encontrado unadispersión más alta para los bestsellers delNew York Times (28%), seguido de best-sellers de ordenadores (16%) y de librosaleatorios (13%). Teniendo en cuenta elanálisis de Sorensen (2000) del mercadotradicional de medicamentos con receta,cabría esperar que los niveles de preciosy de dispersión hubieran sido más bajospara los productos más frecuentementecomprados, es decir, para los bestsellersdel New York Times.

La evidencia empírica revisada soporta laidea de que la transparencia del mercadoconlleva precios más bajos en Internet,aunque sigue existiendo un cierto nivelde dispersión de precios. La existencia deinformación simétrica, el hecho de queen realidad los costes de búsqueda, aun-que se hayan reducido, sigan existiendo,y la heterogeneidad de los productos sonposibles explicaciones para la dispersiónde precios (16).

Nuevos productos y mecanismosde fijación de precios

Mientras que una mayor rivalidad y trans-parencia de los mercados dificultan laapropiación de valor por parte de lasempresas, la evidencia empírica nos haenseñado que algunas empresas hanpodido crear nuevas oportunidades deapropiación de valor mediante la redefi-nición de sus productos y la implantaciónde nuevos mecanismos de fijación deprecios. Ya hemos mencionado la impor-tancia de la personalización para la crea-ción de valor, debido a que incrementa ladisponibilidad a pagar.

Por otro lado, la personalización tambiénpuede ayudar en la apropiación de estevalor creado, porque se consigue unadiferenciación real respecto a sus com-petidores, dificultando la comparaciónde precios y poniendo barreras a la sus-titución. De esta manera, Amazon nosólo ofrece libros sino toda una serie deinformaciones complementarias, parte dela cual proviene del análisis del perfil delos consumidores (información del com-portamiento online actual y pasado quequeda registrada en la bases de datos deAmazon), y que por tanto no es imitablepor ninguno de sus competidores. Deforma similar, Yahoo! basa una parte desu ventaja competitiva en el hecho deque sus usuarios tienen páginas inicialespersonalizadas, acceden a sus cuentas de

correo electrónico a través de sus páginaweb y participan activamente en lacomunidades de Yahoo!, creando portanto una adhenrencia que no puede serreplicada de forma fácil por ningún otroportal. Ello permite a Yahoo! apropiarvalor a través de sus ingresos por publi-cidad y por una cuota sobre el comercioelectrónico generado. Además, Yahoo!puede cobrar precios diferentes porpublicidad dependiendo del perfil decada usuario, del cual va acumulandoinformación.

Internet también proporciona oportunida-des de discriminación de precios. Comoya hemos comentado, la subasta constitu-ye una nueva forma muy popular de dis-criminación de precios. Adicionalmente,otros mecanismos más elaborados inclu-yen posibilidades de discriminación quese están implantando, por ejemplo, en lossupermercados online. Peapod, el mayorsupermercado americano online, ofrececupones y descuentos a consumidoresbasados en sus perfiles de usuario, extra-yendo información relevante de consumi-dores habituales para captar nuevas ven-tas potenciales.

Como ejemplo de su funcionamiento, uncomprador habitual de cereales quenunca ha comprado zumos «Tropicana»,pueden encontrarse un cupón de«Tropicana» (en forma de bandera), duran-te su sesión de compra. Adicionalmente,Peapod también sigue el proceso de com-pra de cada individuo, y de este modopuede llegar a ofrecer un descuento desalsa de tomate al comprar espaguetis.Todas estas iniciativas, que aportan valoral consumidor (en forma de ahorro),implican una mayor apropiación de valorpara el vendedor.

Del análisis precedente se puede obser-var que Internet tiene un impacto impor-tante en la estructura de los mercados.Por un lado, se han incrementado la riva-lidad y la transparencia de los mercados,dificultando la apropiación de cualquiervalor creado mediante Internet. Por otrolado, barreras de entrada endógenas,nuevos mecanismos de fijación de pre-cios y nuevos productos han abierto nue-vas oportunidades para la apropiacióndel valor por parte de las empresas.



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Conclusiones

Internet ha posibilitado nuevas oportuni-dades de creación y apropiación de valorque no tan sólo han llevado a la redefini-ción del equilibrio de precios de un sec-tor debido a menores costes de transac-ción y de búsqueda, nuevas oportunida-des de personalización, incremento de latransparencia del mercado y de la rivali-dad de los competidores. Internet estácambiando de forma fundamental lasestructuras de los mercados, puesto quela oferta puede cambiar sustancialmenteafectando a la dinámica competitiva delos sectores.

La entrada en Internet con una estrategiaapropiada puede suponer enormes ven-tajas, tanto para empresas tradicionalescomo para las punto.com de nueva crea-ción. Sin embargo, cabe proceder a uncuidadoso análisis, contemplando el efec-to neto que Internet puede tener sobre elposicionamiento competitivo de unaempresa en particular. De esta manera,por el lado de la creación de valorInternet ha permitido a muchas empresasincrementar la disponibilidad a pagar delos consumidores, y debido a incremen-tos del volumen de facturación y al apro-vechamiento de nuevos procesos organi-zativos, conseguir reducciones notablesen los costes de aprovisionamiento desus productos y servicios.

No obstante, estas mismas empresas pue-den no haber apropiado este nuevo valorcreado, debido a que la rivalidad entreempresas se ha incrementado, y la trans-parentización del mercado ha hechoimposible el establecimiento de unesquema de precios que permita la cap-tación del valor.

En este sentido, hemos destacado que enel lado de la creación de valor cabe dife-renciar entre el impacto de Internet sobrela demanda —en el que hay que valorarsi existen reducciones de los costes detransacción, en forma de costes de moti-vación y de coordinación—, y sobre laoferta —en el que las nuevas tecnologíasposibilitan nuevas formas organizativas ynuevos procesos de trabajo, causan unareducción de los costes de búsqueda y

pueden proporcionar oportunidades depersonalización.

Por otro lado, la apropiación de valor ylas estrategias de precios dependen fun-damentalmente de la rivalidad y nuevasentradas al sector, de la transparenciade los mercados y de las posibilidades dedefinición de nuevos productos y nuevosmecanismos de fijación de precios. Elmodo en que estos factores afecten a lacreación y la apropiación de valor defini-rá cómo la dinámica competitiva cambia-rá la estructura de los mercados, llevandoa nuevos equilibrios o desequilibrioscompetitivos.

(*) Rafael Andreu y Joan Enric Ricart hicie-ron valiosos comentarios que nos han ser-vido para mejorar el presente artículo.Raul González fue un excelente asistente de investigación. Agradecemos el apoyofinanciero del eBusiness center PWC-IESE.

Notas(1) La información en que se basa esta sec-ción ha sido extraída de artículos de prensa:en el Business Week «Remaking Schwab»,25/05/1998 y «Can Schwab Hang on to itsHeavy Hitters?» 31/1/2000, en el Wall StreetJournal «Late to the Party», 17/7/2000, y enThe Economist «A Reluctant Success»,7/6/2001.

(2) AOL Time Warner, nota de prensa,11.1.2001(3) Dado que Internet es un fenómenoreciente no es posible aún hablar de hechos oesquemas empíricamente validados. Sí que esposible, en cambio, establecer un marco deanálisis que pueda servir de guía para trabajofuturos de validación.(4) En inglés Brandenburger y Stuart utilizanel término added value, que no coincide conel value added, que se utiliza habitualmentepara calcular el impuesto de valor añadido.(5) Internet puede afectar tanto la curva decostes como de demanda. Respecto al efectosobre la curva de demanda, se dará un des-plazamiento de la misma cuando la reducciónde los costes de búsqueda o la existencia deposibilidades de personalización tienen unefecto renta. También cabe la posibilidad deque, en casos de complementariedad entrebúsquedas y consumo de productos, dadoque bajan los costes de búsqueda, los consu-midores aumentan sus búsquedas, lo queinduce a un aumento de consumo total. Sinembargo, el efecto sobre el nuevo precio deequilibrio no está claro.(6) Distinguimos entre cadena de valor y sis-tema de valor. Por cadena de valor entende-mos las etapas de creación de valor de unaempresa (todas las actividades que unaempresa lleva a cabo). Por sistema de valorentendemos las etapas de creación de valorde una industria (desde proveedores hasta elconsumidor final).(7) OECD Report sobre el comercio electróni-co, www.oecd.org(8) The E-Commerce Times «Sony ShocksJapanese Dealers with Direct Sales Web Site»01/02/00 escrito por Rob Spiegel.



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(9) E-Commerce Times «Airlines Band Toge-ther to Launch Travel Site» 13.1.2000, escritopor Mary Hillebrand.(10) Ejemplos de estos tipos de sitios de bús-queda son mySimon, Dealtime, Pricewatch yPricescan.(11) Las economías de escala son aquellasderivadas del tamaño o escala de las opera-ciones de una empresa. Las economías dealcance son aquellas en los que los ahorros encostes son resultado de la producción de dis-tintos bienes y servicios en una empresa, envez de producirlos de forma separada o endistintas empresas especializadas.(12) Es importante destacar que no todo elvalor apropiado de reducciones de costes sedebe a la extracción de valor del proveedor.Otros inductores, como procesos de aprendi-zaje o mejoras en la eficiencia de los procesospueden generar reducciones de costes que nonecesariamente vienen del proveedor.(13) Si durante aquella conexión el usuariosólo navega por la tienda, y realiza la compraen una nueva conexión accediendo directa-mente al vendedor online, Terra no cobranada.(14) En inglés: shopping agent.(15) Estos estudios se centraron sobre todoen la venta de libros, CDs y software.(16) Diamond (1987), Varian (1980), Shilony(1977), Stalh (1989, 1996) y Janssen y Moraga(2001) han desarrollado modelos que estudiansituaciones con desviaciones respecto a lashipótesis de competencia a la Bertrand.

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