TEMA 1 Administracion

5/9/2018 TEMA 1 Administracion - slidepdf.com

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TEMA 1

NATURALEZA Y PROPÓSITOS DE

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

PLANEACION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La planeación es la función básica administrativa que implica: el establecimiento de

objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos, apoyando en la

eficacia de la toma de decisiones y el manejo adecuado de los recursos organizacionales.

La administración sin planeación no tiene razón de ser: sin objetivos específicos que lograr

y estrategias para alcanzarlos, la organización, la dirección y el control se vuelven

innecesarios o carentes de un sentido práctico.

PLANEACION:

(Que vamos a hacer y como lo vamos a hacer)

Es un proceso intelectualmente exigente, se requiere determinar en forma consiente cursos

de acción y basar las decisiones en el propósito, el conocimiento y estimaciones

consideradas. En otras palabras es un proceso de decidir de antemano que se hará y de qué

manera. La planeación incluye determinar:

• Las misiones globales

• Identificar los resultados claves

• Fijar los objetivos específicos

• Determinar políticas para el desarrollo, programas y procedimientos para

alcanzarlos



La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias , políticas y

planes detallados para al calzarlos , establece una organización para la instrumentación de

las decisiones que incluye una revisión del desempleo y mecanismos de retroalimentación

para el inicio de un nuevo ciclo de planeación .

EN CONCLUSION:

La planeación es:

El proceso de establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro , por

medio de la misión y los objetivos organizacionales , definiendo resultados claves y las

estrategias, políticas , programas y procedimientos para alcanzarlos.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION:

La planeación es importante para la administración con base a que da sentido de dirección,

facilita control, reduce la incertidumbre y visualiza los cambios.

Por otro lado la planeación y el control son inseparables, los planes establecen los

estándares de control , cualquier control sin planes carece de sentido.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA:

El termino estrategia tiene muchos usos, los expertos difieren en al menos un aspecto

primordial de las estrategias. Algunos actores consideran como parte de ella tanto los

PLANEACION

FINES

MEDIOS

¿Qué debe

¿Cómo debe

ESTATEGIA

STRATEGOS GENERAL



puntos terminales (propósito, misión, metas, como objetivos)como los medios para

alcanzarlos (políticas y planes).otros subrayan en el proceso estratégico la importancia de

los medios para poder obtener los fines , en si mismo. Estrategia es la determinación del

propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la

adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos.

Por lo tanto los objetivos son parte de la formulación de la estrategia. las políticas son

enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento en la toma de

decisiones, su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. La

esencia de las políticas es la discrecionalidad, por su parte las estrategias se refieren a la

dirección en que se encausaran recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la

posibilidad e cumplir los objetivos elegidos.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

Decide de ante mano que tipo de planeación debe hacerse, cuando y como debe realizarse,

quien lo llevara a cabo , y que se hará con los resultados. Se considera como un proceso

continuo porque la planeación se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por

acciones apropiadas cuando sea necesario.

Relación a la formulación de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con

frecuencia se da en organizaciones de muchos tipos y tamaños:

1) La empresa no parece tener una misión o visión clara, carece de misión o la

comunicación de la empresa con relación a un objetivo común es poco definida o

ambigua.

2) Existe un compromiso muy débil con la visión o se carece de esto. Existe evidenciade descontento entre los trabajadores más diestros y los mejores gerentes.

3) El rendimiento de toda una organización compleja se mide a través de una norma

simplista, como resultados netos, el puntaje que no aprueba el número de clientes o

el volumen de los negocios.



4) Se da tensión excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,

pasando por alto el conjunto, generalmente se encuentra en esa organización un

ambiente en el que es difícil convencer a las personas de que hagan algo en forma

diferente a lo tradicional.

5) Se presta demasiado énfasis a los detalles de producto, de investigación, de

propuestas a los casos o a los estudiantes, pasando por alto la necesidad de

participación y crecimiento a un plazo más largo. La empresa no aprende de su

experiencia

Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesiona a los cortos plazos se limitan

a sobrevivir. Uno de los propósitos de las técnicas de planificación estratégica es contribuir

el aprendizaje innovador.

LA MATRIZ TOWS:

T heats = amenazas

O oportunities = oportunidades

W eaknesses = debilidades

S strengths = fortalezas

PLANEACION ESTRATEGICA:

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión

y la misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los

objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para

alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un

enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así

como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que

parecen simples y genéricos.

http://www.crecenegocios.com/la-planeacion

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Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta

debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente

para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un

periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el

mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la

empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se

puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo

se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso

interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar

comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una

planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo,

o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la

búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados,

etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

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http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa

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3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan

en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar

oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,

tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan

existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta

cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,

humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los

cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los

objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades

externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa,

así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,

evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,

dichos objetivos.

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http://www.crecenegocios.com/analisis-interno-fortalezas-y-debilidades

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa


http://www.crecenegocios.com/estrategias-competitivas

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El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa

información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa

el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias

que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información

analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos

y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se

procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se

especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo

se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

- Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

- Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que

permitan alcanzar los objetivos específicos.

- Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

- Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias.

- Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los

resultados.

- Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.



Objetivos Estratégicos (más a fondo)

La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratégicos y

con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratégico.

Si tuviéramos que escoger una palabra para tipificar este momento podríamos elegir

“coherencia”, pues los Objetivos Estratégicos han de ser ante todo una traducción fiel de la

Estrategia Genérica adoptada, ellos se condicionan a la Misión-Visión-Valores y al Balance

de Fuerzas de la empresa.

Un Objetivo Estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en que

deseamos estar a largo plazo. Es, aún más importante, la apuesta por algo que valoramos

decisivo para el presente y futuro de la organización. Implica un riesgo y un resultado. Son

en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posición deseada.

Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a

los Objetivos Estratégicos, se tomarán decisiones relevantes (incomprensibles para quien

no conoce nuestra estrategia) Comprometeremos normalmente recursos significativos y no

será fácil retornar a la situación de partida (Grant, 1996)

Los Objetivos Estratégicos constituyen los ejes de acción de la empresa una vez

delimitados, responden especialmente a la definición que hicimos de FCE y Fuerza

Impulsora de la empresa. Si la Intimidad con el Cliente, por citar un ejemplo, se convierte

para nosotros en un factor estratégico por el que pasa cualquier decisión que podamos

tomar, es muy sensato suponer que nos propondremos varias metas de largo alcance

asociadas a este factor-valor estratégico.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden

tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre

posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos

sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml



qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con

factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin

cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en

forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para

poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los

directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una

empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

MATRIZ FODA:

INTRODUCCION:

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización permitiendo de esta manera obtener un diagnostico

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y

políticas formulados.

El termino FODA es un sigla conformada por las primeras letras de las palabras

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

FORTALEZAS

De entre estas cuatro variables tanto como fortalezas como debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/





oportunidades y las amenazas son externas , por lo que en general resultan muy difícil

poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa , y por los que cuenta

con una posición privilegiada frente a la competencia . recursos que se controlan ,

capacidades y habilidades que se poseen , actividades que se desarrollan positivamente ,etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos , favorables , explotables , que

se deben descubrir en el entorno en que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que

no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que puden llegar a atentar

incluso contra la permanencia de la organización-

ANALISIS:

El análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la administración.

Sostenemos que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Decimos casi

porque esa persona tiene que tener las capacidades de distinguir en un sistema:

1) Lo relevante de lo irrelevante

2) Lo externo de lo interno

3) Lo bueno de lo malo

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va ayudar a analizar nuestra empresa siempre

y cuando podamos responder tres preguntas: lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿esta

fuera o dentro de la empresa? ¿es bueno o malo para mi empresa?.



Estas tres preguntas no son para otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso

central.

• La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser

elevado a componente del análisis estratégico. es sentido común ya que en todos los

órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En foda

este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de

procesamiento (que no es poca cosa)

• La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la

“nueva economía”… pero a un ejército de batalla eso puede costarle la vida es por

eso que en quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni mas ni menos

que saber de lo que está hablando). Filtrados los datos solo nos queda clasificarlos.

Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos

dimensiones(fuera –dentro, bueno-malo ):

EJEMPLO:

MATRIZ FODA FARMACORP

POSITIVAS NEGATIVAS

EXTERIOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

INTERIOR FORTALEZAS DEBILIDADES



FORTALEZAS

1) VARIEDAD DE

SERVICIOS

2) KNOW HOW

3) ATENCION 24 H.

4) VENTAS A

DOMICILIO

DEBILIDADES

1) PRECIOS

ELEVADOS

2) IMPERSONALI

DAD

OPORTUNIDADES1) TENDENCIA A

LOS

SERVICIOS

RAPIDOS

2) GENERACION

ES LIGHT

ESTRAGIAS FO

OFENSIVAS

ESTRATEGIAS DO

ADAPTATIVAS

AMENAZAS

1) CRISIS

ECONO

MICA

2) TRADIC

ION DE

CONFIA

NZA

ESTRATEGIAS FA

DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DA

SUPERVIVENCIA



Quien haya inventado el Análisis FODA elegio para cada intersección una palabra: así

la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las

cuestiones-“positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza y así

sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan

fácil como parece

CUADRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS:

Estrategia DA: Supervivencia, estrategia mini mini, significa el reducir al mínimo las

debilidades y amenazas-

Ejemplo: buscar asociaciones o sociedad, atrincheramiento, liquidación, etc.

Estrategia DO: adaptativas, estrategias mini maxi, esta estrategia significa reducir al

mínimo las debilidades y optimizar las oportunidades, es muy importante aprovechar las

oportunidades externas.



Ejemplo:

• la adquisición de la tecnología (PIL)

• contratar el personal especializado

Estrategia FA: defensivas, estrategias maxi mini , significa optimizar las fortalezas y

reducir al mínimo las amenazas.

Estrategias FO: ofensivas, estrategias maxi maxi, significa usar fortalezas para aprovechar

las oportunidades, las empresas deberían adoptar siempre estas estrategias.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y

POLITICAS:

ESTRATEGIA:

Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa, y en la adopción de los recursos de acción y de la asignación de recursos

necesarios para el cumplimiento de sus metas.

POLITICA:

Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los

administradores en la toma de decisiones.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS:

Las principales estrategias políticas para la orientación general de las operaciones

corresponden probablemente a las áreas de crecimiento , finanzas organización, personal,

relaciones públicas , productos o servicios y marketing.(analizaremos solo dos).

PRODUCTOS O SERVICIOS:

La razón de existir de una empresa es proporcionar productos y servicios. Por encima de

cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan que eso será una

empresa. Estas son las preguntas básicas en esta área:



¿Qué es nuestra empres?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Qué nos compran los clientes y a que precios?

¿Nos interesa ser líderes de productos?

¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios?

¿Cómo debemos responder a la competencia existente o potencial?

¿Hasta dónde podemos ir al atender las necesidades del cliente?

¿Qué utilidades podemos esperar?

¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?

MARKETING:

Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el

suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que

compren. Peter Drucker asegura que las dos funciones empresariales básicas son la

innovación de marketing.

Una empresa apenas podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de

preferencia las dos.

Estas son las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de marketing:

¿Dónde se encuentran nuestros clientes y porque compran lo que les ofrecemos?

¿Cuál es el patrón de compras de nuestros clientes?

¿Qué es lo que más nos conviene vender?

¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?

¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar a nuestra competencia ¿



¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?

¿Cuáles son la mejor política y estrategia y asignación de precios para nuestra operación?

¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

JERARQUIA DE ESTRATEGIAS:

JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA:

Estrategia corporativa, donde los ejecutivos tratan la estrategia general de una compañía

diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea

competir, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener

sinergias entre las diversas unidades de negocios.

Estrategia de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad e

negocios. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja

competitiva en un área de la línea de producción en particular.

Estrategias funcionales (o políticas) se desarrollan en tercer nivel jerárquico. En este caso

se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. el objetivo es

apoyar las estrategias de negocios y corporativas .

Ejemplo:

Comteco es una empresa corporativa, que está formada por los ejecutivos que serian la

cabeza.

En su estrategia de negocios están los gerentes generales.

En su estrategias funcionales se encuentran los gerentes de cada área como ser: recursos

humanos, finanzas, comerciales, marketing.



ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS SEGÚN PORTER:

Introducción

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para

analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la

rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas

crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

1. (F1) Poder de negociación de los clientes.

2. (F2) Poder de negociación de los proveedores.

3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.

4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.

5. (F5) Rivalidad entre los competidores.

Alta gerencia o

ejecutivos

Director general de

una unidad de

Distintos

departamentos de la

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Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a

determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las

reglas del juego en la industria, cuales son las restricciones.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas.

Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y

muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que

alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus,

Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las

aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.



Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil,

o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de

vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una

huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de

las 5 fuerzas ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuáles no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa.

Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco

fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a

muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no

aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica

de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Rivalidad entre los competidores.

Por lo común es la fuerza más poderosa de las Cinco.

-La intensidad de la rivalidad

-Poder de los compradores.

-Poder de los proveedores.

-Amenaza de nuevos competidores.

-Amenaza de productos sustitutivos.

-Crecimiento industrial.

-Sobrecapacidad industrial.



-Barreras de salida.

-Diversidad de competidores.

-Complejidad informacional y asimetría.

-Valor de la marca.

-Cuota de coste fijo por valor añadido.

-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.

-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos

superiores al promedio).

-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en práctica la

estrategia.

2. Amenaza de nuevos entrantes.

-Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva

capacidad de producción.

-El deseo de tener un lugar en el mercado.

-Que tan seria es la amenaza competitiva de ingreso potencial depende de las barreras al

ingreso de la industria.

-Existirá barreras siempre y cuando resulte difícil abrirse paso en el mercado.

-Existen varios tipos de barrera, entré las que se pueden destacar:

-economía de escala



-Incapacidad de tener acceso a conocimiento prácticos de nueva tecnología y

especialización.

-La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia.

-preferencia de la marca y lealtad del cliente.

-Acceso a los canales de distribución.

-Existencia de barreras de entrada.

-Diferencias de producto en propiedad.

-Valor de la marca.

-Costes de cambio.

-Requerimientos de capital.

-Acceso a la distribución.

-Ventajas absolutas en coste.

-Ventajas en la curva de aprendizaje.

-Acceso a canales de distribución.

-Mejoras en la tecnología

3. Amenaza de productos sustitutivos.

-Con mucha frecuencia las empresas de una industria están en estrecha competencia con las

de otra.

-La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres

factores:

• Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo



• Que tan satisfactorio son en términos de calidad, desempeño

• Facilidad con que se puede preferir los sustitutos

-Precios relativos de los productos sustitutos.

-Coste o facilidad de cambio del comprador.

-Nivel percibido de diferenciación de producto.

-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

-El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de las condiciones de la industriadel proveedor y de la importancia del que proporcionan.

-La magnitud de presiones competitivas se asocian:

-Cantidad de proveedores.

- Disponibilidad de sustitutos.

-Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria.

_Importancia del producto para la industria.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

-Presencia de productos sustitutivos.

-Concentración de los proveedores.

-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.



-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

5. Poder de negociación de los clientes:

El que sea una fuerza competitiva fuerte o débil depende de la fuerza que tengan en las

negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros términos de venta.

La magnitud de presiones competitivas se asocian a:

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

-Grado de dependencia de los canales de distribución.

-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

-Volumen comprador.

-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

-Disponibilidad de información para el comprador.

-Capacidad de integrarse hacia atrás.

-Existencia de sustitutivos.

-Sensibilidad del comprador al precio.

-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos

que deja).

COMPETENCIA POSITIVA Y COMPETENCIA DESTRUCTIVA:

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha

destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar

de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar

el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta



(competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan

Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e

incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una

industria.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistematica eficaz de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y

objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y

localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

INSTRUMENTACION EFICAZ DE ESTRATEGIAS:

Para ser eficaz. La planeación estratégica debe transcender la sola asignatura de recursos y

perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento

estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada un sistema

eficaz de información administrativa, un sistema de presupuestacion que facilite el cumplimiento de

objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

INSTRUMENTACIÓN EXITOSA DE ESTRATEGIAS

Una cosa es desarrollar ideas claras y significativas y otra muy distinta, y de gran

importancia practica, instrumentarlas eficazmente.

Presentamos 8 recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en práctica

de sus estrategias.

1) Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar

decisiones:

Formular estrategias significativas posee escaso valor si estas no son dadas a conocer a

todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los

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planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor es tanto

como si no hubiera ocurrido.

2) Desarrollar y comunicar premisas de planeación

Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones

explicarlas a todos los integrantes de cadena de toma de decisiones y girar instrucciones

sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.

3) Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias

principales y sean reflejo de ellos:

Los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en lasdiversas partes de una organización. Si no se derivan de los objetivos y estrategias

deseados.

Darán como resultado esperanzas vagas e inútiles intensiones. Si no se pone cuidado en

este aspecto, es importante que la planeación estratega tenga impacto en lo básico, esto es

un efecto importante en las utilidades de la compañía.

4) Revisar regularmente las estrategias

La revisión de estrategias puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de

nuevas oportunidades y amenazas y la re-evaluación de las fortalezas y debilidades

internas.

5) Desarrollar estrategias y programas de contingencia

Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros

elementos del entorno, se debe formular estrategias para tales contingencias. Los planes de

contingencia requieren un buen grado de preparación.

6) Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación.



De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para

alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso

identificar las áreas de resultados finales y las taras claves y asignarlas a puestos específicos

a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel mas bajo posible.

7) Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias

Aun si una organización dispone de una sistema funcional de objetivos y estrategias y de su

instrumentación, este fallara a la primera oportunidad si los administradores responsables

no persisten en las necesidades reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos

elementos. Este proceso puede parecer tedioso e inútilmente repetitivo, pero constituye el

medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la

organización.

8) Crear un clima empresarial que induzca a la planeación

La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis de momento interfieran en la

planeación de mañana. La única manera de asegurar el ejecutivo de la planeación es

desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para

instrumentarlos.

PLANTEAMIENTO DE PREMISAS Y

PRONOSTICOS:

Las premisas de planeación se definen como el ambiente previsto en el cual se espera

aplicar los planes. Incluyendo supuestos pronósticos del futuro y las condiciones conocidas

que afectaran las operaciones de los planes. Se debe distinguir entre los pronósticos del

futuro y las condiciones conocidas que afectaran las operaciones de los planes se debe

distinguir entre los pronósticos como premisas de planeación y los pronósticos que se

convierten en expectativas futuras por lo general en términos financieros, con base en el

desarrollo de los planes y los pronósticos de sus efectos futuros a menudo se convierten en

premisas para otros planes



PROPÓSITO AMBIENTAL

Si el futuro se pudiera pronosticar con exactitud, la planeación seria relativamente sencillo.El adn solo necesita tomar en cuenta su recurso humano y materiales, sus oportunidades y

amenazas. En la práctica la elaboración de pronóstico es algo mucho menos más

complicada.

PRONOSTICO DE VENTA

Aunque su uso ha sido notable en los negocios, la idea de basar la planeación en un

pronóstico del mercado tiene mucho en común con las empresas no lucrativas.

PLANTEAMIENTO EFICAZ DE PREMISAS

Puesto que son tanto los fracasos que ocurren en la planeación y coordinación de las

mismas debido a un planteamiento defectuoso de premisas, se debe prestar una atención

especial a este paso de planeación.

VALORES Y ÁREAS DE PRONÓSTICO:

Más allá de su uso estricto, los planes tienen valor .

-La realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores imponen la

necesidad de previsión, análisis del futuro y la preparación ante este.

-La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan control.

-La generación de pronósticos contribuya a la uniformación y coordinación de planes, sobretodo cuando en ella participan miembros de toda la organización.

Las áreas de condiciones que con más frecuencia se eligen para la realización de

pronósticos son:

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml



1.-económica.

2.-social.

3.-politica/legal.

4.-condiciones tecnológicas.



UNIVERSIDAD CENTRAL

“UNICEN”

NOMBRE: DIMELSA TORRICO BALDERRAMA

MATERIA: ADMINISTRACION II

CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL

DOCENTE: LIC. DENNIS FERNANDO SAAVEDRA

SEMESTRE: TERCERO



CBBA – 19 – 04 – 2011

TEMA 1 Administracion

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