1

TEMA 4: La funció de planificació 4.1. Introducció La planificació és una de les funcions principals que comprèn la gestió a l’empresa, prèvia a la resta de funcions de gestió. La planificació és el procés de determinar objectius i definir la millor manera d’assolir-los. La planificació té tot un seguit d’avantatges per a l’organització de l’empresa. En termes generals, es pot dir que la planificació serveix de base per:

� Determinar el tipus d’estructura a adoptar. � Orientar cap a l’acció. � Establir el tipus de personal a contractar. � Fixar un estil de lideratge i participació. � Millorar la coordinació i la gestió del temps. � Revisar les actuacions reals de l’organització (millorar el control).

La planificació subministra una base sòlida per desenvolupar les altres funcions de gestió bàsiques. El gestor que és capaç, mitjançant la planificació, d’anticipar i preparar-se pels canvis que es poden donar en el futur tindrà més possibilitats de resposta i d’èxit que aquell que no ho faci. Tot i que planificar no garanteix l’èxit d’un projecte, en igualtat de condicions, una empresa que planifica aconsegueix millors resultats que aquella que no ho fa. Mitjançant la planificació, l’empresa tracta de donar un millor ús a uns factors (materials, tècnics i humans) en competència amb d’altres empreses per un determinat mercat. La planificació dins de la direcció d’empreses ha passat per tres etapes: una primera dominada per la planificació a llarg termini, una segona de planificació estratègica i una tercera de direcció estratègica.

Direcció estratègica

Planificació estratègica

Planificació a llarg termini 1940 1960 1980 2009 Planificació estratègica: l’entorn es fa més canviant i menys previsible (menys similar al succeït en el passat). Les empreses diversifiquen la seva activitat en productes i mercats i les estructures organitzatives es fan més complexes. S’analitza sistemàticament l’entorn (extern a l’empresa) per realitzar un diagnòstic estratègic de la mateixa, considerant les variables tecnològiques i econòmiques. La planificació segueix en mans, exclusivament, de la direcció. Direcció estratègica: es realitza una anàlisi interna i externa a l’empresa. En aquesta darrera es consideren no només els factors tecnològics i econòmics (com abans) sinó també els socials i polítics. Es rebutja la rigidesa dels plans corporatius detallats i es prefereix la flexibilitat, que implica la participació no només dels departaments de

2

planificació sinó també d’altres directius (responsables de la implantació dels plans) i inclús del personal (s’indica en teoria però es practica poc).

Planificació estratègica Direcció estratègica Direcció molt estructurada, amb formulació de l’estratègia centralitzada

Direcció flexible; planificació descentralitzada i participativa.

Actitud reactiva davant els canvis de l’entorn Actitud proactiva davant els canvis de l’entorn

Horitzó econòmic a llarg termini Horitzó econòmic a curt, mitjà i llarg termini Consideració en l’anàlisi de les variables tecnològiques i econòmiques

Consideració de variables tecnològiques, econòmiques i sociopolítiques

Anàlisi predominantment de l’entorn

Anàlisi interna i externa

4.2. El procés de planificació Vídeo: Planificació i organització. http://www.youtube.com/watch?v=wPx97BCEQAg Un possible esquema del procés de planificació és el que es recull en el quadre següent. Cal tenir en compte que les fases del procés de planificació no són necessàriament lineals ni unidireccionals i que, per tant, han de ser contemplades simultàniament, amb la possibilitat de salts cap enrere o cap endavant. Existeixen 8 fases: percepció de la necessitat de planificar o identificació d’oportunitats; determinació dels objectius; anàlisi interna i externa; establiment de les premisses; formulació de plans viables; selecció de plans viables; aplicació/implantació, control i plans de contingència.

3

Fase 1. Percepció de la necessitat de planificar o identificació d’oportunitats El procés de planificació s’inicia amb la percepció per part del directiu de que la planificació millorarà la seva situació. Fase 2. Determinació dels objectius Donat que el fonament de la planificació són les seves fites, un cop declarada la necessitat de realitzar la planificació, la direcció ha d’establir uns objectius que expressin els seus desitjos en qüestions com la quota de mercat, rendibilitat, vendes, etc. i tot això per l’horitzó temporal de la planificació. La definició dels objectius ha de ser precisa, ja que el que s’està fent és determinar els resultats que s’esperen obtenir. Fase 3. Anàlisi interna i externa L’objectiu d’aquesta fase és intentar conèixer amb la millor precisió possible les condicions actuals de l’organització, així com de l’entorn més rellevant. Cal separar l’anàlisi interna de l’anàlisi externa. Fase 4. Establiment de les premisses Les premisses són suposicions sobre fets i comportaments que es produiran al llarg de l’horitzó temporal marcat a la planificació. En aquesta etapa són fonamentals les previsions sobre l’evolució de magnituds com ara el volum de vendes, la grandària dels mercats, els canvis en les regulacions comercials, les modes o tendències, els avenços tecnològics, etc. Fase 5. Formulació de plans viables És el moment de manifestar les línies d’acció alternatives més convenients de cara als objectius que s’han marcat. Fase 6. Selecció de plans viables S’ha de fer una selecció del pla o plans viables que es vol/en implementar. L’elecció es farà tenint en compte la seva adequació als objectius, la situació actual i les premisses formulades. Fase 7. Aplicació Un cop presa la decisió d’adoptar un pla s’ha de procedir a instrumentalitzar la seva execució, aportant els recursos necessaris per a la seva posada en marxa. Fase 8. Control i plans de contingència Les revisions sobre els resultats temporals s’hauran de complementar amb la preparació de plans condicionals formulats com a resposta a qüestions del tipus: Què passaria si falla “X”? La planificació de contingència obliga a que els directius tinguin previstes alternatives per quan les condicions bàsiques de la planificació s’alterin.

4

4.2.1. Anàlisi interna En l’anàlisi interna hi ha molts mètodes. Destaquem: � Anàlisis de la Cadena de Valor. Breument, aquesta eina d'anàlisi estratègica permet

identificar clarament quines són les diferents activitats que es desenvolupen a les empreses. D’aquestes activitats s’han de diferenciar les que tenen una vinculació directa amb la generació de valor per al producte, i la resta d'activitats, les que serveixen per donar suport a les activitats principals. Identificades totes les activitats, el següent pas consisteix en analitzar quines d'aquestes activitats suposen un avantatge competitiu per a l'empresa en el mercat respecte a la seva competència. Aquestes activitats que fan a l'empresa més rendible i enforteixen la seva posició en el mercat s'han de potenciar i mantenir-se en la pròpia organització. Totes les altres tasques han de reduir el seu cost el màxim possible, sempre, sense perdre la qualitat intrínseca del producte. Per a aquestes activitats s'hauria d'optar per subcontractar o externalitzar.

� Anàlisi de Recursos i Capacitats. Breument, el propòsit de l'anàlisi dels recursos i capacitats és el d'identificar el potencial de l'empresa per establir avantatges competitius mitjançant la valoració dels recursos i habilitats que posseeix o als que pot accedir. Aquesta anàlisi és especialment important en la formulació de l'estratègia de l'empresa.

� Anàlisi Funcional. Breument, l’anàlisi funcional permet identificar i descriure les variables o aspectes clau sobre els què es concreten els punts forts i dèbils de l’empresa. Variables clau:

5

• Àrea comercial: - Quota de mercat. - Característiques del producte. - Imatge de marca. - Força de vendes. - Xarxa de distribució. - Publicitat i promoció, etc.

• Àrea de producció: - Estructura de costos. - Control de qualitat. - Característiques del procés de producció. - Nivell de productivitat. - Situació dels béns d’equip, etc.

• Àrea financera: - Estructura financera. - Cost de capital. - Rendibilitat de les inversions. - Solvència financera. - Costos financers, etc.

• Àrea tecnològica: - Tecnologia disponible. - Esforç en I+D. - Assimilació de tecnologia adquirida, etc.

• Àrea de recursos humans: - Sistemes d’incentius. - Clima social (conflictivitat, absentisme, etc.). - Nivell de formació. - Nivell de participació, etc.

• Àrea de direcció i organització: - Estil de direcció. - Estructura organitzativa. - Sistemes de planificació i control. - Sistemes d’informació i decisió. - Cultura empresarial, etc.

4.2.2. Anàlisi externa En l’anàlisi externa destaquem l’anàlisi de l’entorn general (PEST) i l’anàlisi de l’entorn específic (les cinc forces competitives de Porter). Anàlisi de l'entorn general: anàlisi PEST A l'hora de definir la posició estratègica de l'empresa, l'estudi de l'entorn juga un paper fonamental. El mitjà en el qual està immersa condicionarà a l'organització portant-la a adaptar-se al mateix, aprofitant les oportunitats que aquest ofereix i compensant les seves amenaces. Amb l'anàlisi de l'entorn general es tracta de realitzar un adequat diagnòstic de la situació actual i futura d'aquest entorn amb el propòsit de detectar les amenaces i oportunitats que aquest entorn ofereix a l'actuació de l'empresa, tant al moment actual com en el futur. Donada la magnitud i complexitat de l’entorn, cal definir per endavant els límits de l'entorn que es vol analitzar, en funció de les necessitats de l'empresa, és a dir, d'aquelles

6

variables que es considera que tenen un impacte significatiu en la seva activitat. Així, l'entorn general pot ser analitzat a diferents nivells, tals com: mundial, àrea econòmica, país, regió o localitat. No són les mateixes variables de l'entorn que afecten a una empresa multinacional, que a una altra que exerceix la seva activitat a nivell nacional o local. Per analitzar l'entorn general s’utilitza l'anàlisi PEST. Amb l'anàlisi PEST podem construir els diferents escenaris en els quals es mourà l'empresa. Es tracta d'uns esquemes detallats sobre quins canvis provocarà l'entorn i les maneres en les quals es podrà adaptar l'empresa. D'aquesta forma, desenvolupant i analitzant diversos escenaris s'abastaran les possibles estratègies futures que podrà dur a terme l'empresa. Cal definir els tipus de variables que es pretenen considerar en l'anàlisi de l'entorn (PEST). Aquests tipus de variables són les anomenades dimensions de l'entorn. No existeix consens absolut entre els autors sobre quines han de ser aquestes dimensions encara que, com a síntesis de les diferents aportacions, es poden agrupar al voltant de les quatre següents que constitueixen la paraula “PEST”: polític-legal, econòmica soci-cultural, tecnològica. � La dimensió sòcio-cultural recull tant les creences, valors, actituds i formes de vida de les persones que envolten a l'empresa com les condicions culturals, ecològiques, demogràfiques, religioses, educatives i ètniques del sistema social en el seu conjunt. � La dimensió econòmica afecta a la naturalesa i l'adreça del sistema econòmic on es desembolica l'empresa. Els principals indicadors econòmics seran les variables claus d'aquesta dimensió. � El marc científic i tecnològic que caracteritzi la situació d'un sistema és el contingut de la dimensió tecnològica. Aquest aspecte pot ser molt important per evitar l'obsolescència i promoure la innovació a través de nous productes o tècniques o per la millora dels existents. � La dimensió polític-legal integra els factors administratius, legals i reguladors dins dels quals l'empresa ha d'operar (impostos, salaris mínims, condicions laborals, protecció al consumidor, medi ambient, subvencions, ajudes públiques, protecció legal, etc.). Cadascuna de les anteriors dimensions es concreta mitjançant un conjunt de variables o factors clau que posen de manifest els aspectes més importants a considerar dins de cadascuna de les dimensions. Dimensions i (algunes) variables clau de cada dimensió:

7

Dimensió Política (P) Dimensió Econòmica (I)

Variables clau d'aquesta dimensió: Política econòmica Situació política Legislació econòmic-administrativa Legislació futura Legislació internacional Fiscalitat Polítiques de comerç exterior

Variables clau d'aquesta dimensió: Política industrial Impostos específics Cicles de mercat Creixement del PIB Inflació Atur Productivitat Barreres d'entrada Recursos energètics Tipus d'interès i Tipus de canvi

Dimensió Sociocultural (S) Dimensió Tecnològica (T) Variables clau d'aquesta dimensió: Valors, actituds i formes de vida Condicionants culturals, demogràfics, religiosos,

educatius i ètnics Opinió i actitud dels consumidors Patrons de compra dels consumidors Índex de conflictivitat social Activitats sindicals

Variables clau d'aquesta dimensió: Política i pressupost de R+D Noves tecnologies Infraestructura científic-tecnològic Maduresa de la tecnologia Legislació tecnològica Legislació de propietat intel· lectual Accés a la tecnologia

Cadascuna de les dimensions anteriors es concreta mitjançant un conjunt de variables o factors clau que posen de manifest els aspectes més importants que s'han de considerar per analitzar-les. Aquesta anàlisi es pot fer mitjançant un instrument senzill però molt útil, com és el perfil estratègic de l'entorn. El perfil estratègic de l'entorn és una senzilla tècnica que resumeix i valora els factors clau de l'entorn que afecten a l'empresa i ajuden al directiu a detectar oportunitats i amenaces d'una manera gràfica. L'elaboració d'aquest perfil consta de dues fases: 1) En la primera, s'elabora una llista del que hem denominat factors clau de l'entorn o variables significatives del mateix entorn. Aquests factors clau acostumen a estar agrupats segons les dimensions de l'anàlisi de l'entorn abans esmentades. 2) La segona part consisteix a valorar el comportament de cadascun dels factors clau en una escala que habitualment sol ser d'un (1) a cinc (5) o el que és el mateix: molt negatiu, negatiu, equilibrat, positiu i molt positiu (Likert, 1967). Aquesta valoració la fa subjectivament la Direcció de l'empresa, ja que recull la forma en què aquesta percep les diferents variables de l'entorn.

8

Amenaces Oportunitats Factor clau de l’entorn Mn N I P MP

Dimensió sociocultural * Valors i actituds Grups socials * Conflictivitat social Mercat de treball Sindicats Defensa del consumidor

Dimensió econòmica Producte interior brut Inflació Atur Balança de pagaments Productivitat Mercat de capitals Recursos energètics Política industrial

Dimensió tecnològica Política d’R+D Coneixements científics i tecnologies Infraestructura científico-tecnològica Maduresa en tecnologies actuals Disponibilitat noves tecnologies

Dimensió politicolegal Situació política Política econòmica Legislació economicosocial Política fiscal

NOTA: Mn: Molt negatiu N: Negatiu I: Equilibrat P : Positiu Mp: Molt positiu Conclusió i utilitat del perfil estratègic de l'entorn: L'anàlisi sistemàtica de l'entorn general ha de permetre la identificació de les variables més importants que afecten a l'empresa. Aquesta informació és molt valuosa perquè permet avaluar l'impacte de cada variable sobre la rendibilitat o el procés de creixement de l'empresa i, en conseqüència, prendre les mesures oportunes perquè aquest efecte sigui favorable. La valoració global o diagnòstic extern és un punt de partida de l'anàlisi estratègica de l'empresa. Anàlisi de l'entorn específic: les cinc forces competitives de porter Vídeo: Michael Porter. http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M L'anàlisi veritablement important és el que ha de realitzar-se de l'entorn competitiu en el qual va a posicionar-se l'empresa, és a dir, l'anàlisi de les circumstàncies que afectaran a les empreses que competeixen en el mateix sector. El principal aspecte a considerar serà la competència i les seves estratègies, tant directa com indirecta; però al mateix temps, també haurem de concentrar la nostra atenció en el comportament dels clients i dels proveïdors. Un enfocament interessant per a la planificació de l'estratègia corporativa ha estat el proposat per Michael I. Porter qui manifesta que existeixen cinc forces que influeixen en la rendibilitat a llarg termini d'un mercat o d'algun segment d'aquest. Per tant, la

9

corporació o empresa ha d'avaluar els seus objectius i recursos enfront d'aquestes cinc forces que regeixen la competència industrial, les quals in el següent gràfic sintetitzem les cinc forces de PORTER1:

1. Amenaça d'entrada de nous competidors: el mercat o el segment on es troba l’empresa és més o menys atractiu depenent de si les barreres d'entrada són fàcils o no de franquejar per nous participants que puguin arribar amb nous recursos i capacitats per apoderar d'una porció del mercat. Les barreres d'entrada poden ser: la necessitat d'operar amb economies d'escala, de tenir experiència en el sector o de realitzar grans inversions en capital, o en publicitat, l'alta diferenciació dels productes existents, els elevats costos de canvi de proveïdor o l'accés privilegiat a matèries primeres, tecnologies o canals de distribució. 2. Rivalitat entre els competidors: per a una corporació o empresa serà més difícil competir en un mercat o en un dels seus segments on els competidors estiguin molt ben posicionats, siguin molt nombrosos i els costos fixos siguin alts, ja que constantment estarà enfrontat a guerres de preus, campanyes publicitàries agressives, promocions i entrada de nous productes. Quan en un sector hi ha una intensa competència resulta molt difícil obtenir beneficis a llarg termini. Els competidors lluiten per obtenir majors quotes de mercat que poden generar guerres de preus o guerres comercials mitjançant campanyes agressives de publicitat que poden arribar a minvar la rendibilitat en incrementar els costos. Existeixen una sèrie de factors que poden indicar fins a quin punt la competència és, o pot ser de lleugera a intensa:

1 Iborra, M.; Dasí, À.; Dolz, C.; Ferrer, C. (2007): Fonaments d'Adreça d'empreses. Conceptes i habilitades directivas. Thomson.

10

• Lent creixement del sector, ja que les empreses si volen créixer han de lluitar per «robar» quota de mercat a la resta.

• Costos d'operació fonamentalment fixos, ja que quan baixa la demanda, aquestes empreses es veuen forçades a baixar els preus per cobrir, en la mesura del possible, aquests costos fixos.

• Manca de diferenciació dels productes, que acostuma a portar a estratègies de reducció de preus. En la mesura que els diferents competidors estan diferenciats en la ment del consumidor, la rivalitat és menor perquè cada un té el seu propi segment de mercat.

• Un nombre alt de competidors i de similars característiques intensifica substancialment la rivalitat.

• L'existència de barreres de sortida elevades, com ara, la inversió en actius especialitzats, les interrelacions estratègiques amb altres negocis, o factors psicològics, etc. poden frenar l'abandonament del negoci encara no resulti rendible.

• L'amenaça de l'aparició de nous productes o serveis que puguin cobrir les mateixes necessitats.

3. Poder de negociació dels proveïdors: un mercat o segment del mercat no serà atractiu quan els proveïdors estiguin molt ben organitzats gremialment, tinguin forts recursos i puguin imposar les seves condicions de preu i mida de la comanda (amb l'agreujant si les matèries primeres que subministren no tenen substituts o són escassos i d'alt cost). Tampoc si el proveïdor decideix estratègicament integrar cap endavant i, per exemple, adquireix els canals de distribució o llocs on es distribueix un producte. 4. Poder de negociació dels compradors: un mercat o segment no serà atractiu quan els clients estan molt ben organitzats, el producte té molts substituts, no és molt diferenciat o és de baix cost per al client, el que permet que es puguin fer substitucions per igual a un cost menor. Les creixents exigències de grans compradors estan enfocades en la reducció de preus, més qualitat i millor servei, per tant, una corporació veurà afectats els seus marges d'utilitat. La situació empitjoraria si els compradors decideixen integrar cap enrere i, per exemple, adquireixen als seus proveïdors o produeixen els seus propis productes. 5. Amenaça de productes i serveis substitutius: un mercat o segment no és atractiu si existeixen productes substituts reals o potencials, es troben en un estat més avançat tecnològicament, o poden penetrar a preus més baixos reduint els marges d'utilitat de la corporació i de la indústria. En resum, les cinc forces de Porter és un model que permet analitzar qualsevol indústria en termes de rendibilitat. Constitueix una eina de gestió que permet realitzar un anàlisi externa d'una empresa a través de l'anàlisi de la indústria o sector a què pertany. A partir del mateix l'empresa pot determinar la seva posició actual per seleccionar les estratègies a seguir. Segons aquest enfocament seria ideal competir en un mercat atractiu, amb altes barreres d'entrada, proveïdors febles, clients atomitzats, pocs competidors i sense substituts importants.

11

4.2.3. Anàlisi interna i externa de l’empresa: la matriu DAFO i la d’orientació estratègica Segons Chandler, l'estratègia és “la determinació de les fites bàsiques a llarg termini i objectius d'una empresa, i l'adopció dels cursos d'acció i l’assignació dels recursos necessaris per aconseguir aquestes fites”. La selecció d'alguna estratègia implica necessàriament realitzar prèviament una doble anàlisi (interna i externa) mitjançant el qual l'empresa: (a) ha de determinar si en el nou entorn al que es planteja entrar poden aprofitar-se oportunitats no cobertes per la competència, si existeixen possibles amenaces i la manera de protegir-se d'aquestes; i (b) ha de constatar si compta amb els recursos i capacitats adequats per posicionar-se en aquest nou entorn amb l'estratègia seleccionada; quines fortaleses la caracteritzen i quines febleses hauria de tractar de minimitzar. Conjugar els dos tipus d’anàlisi interna i externa vol dir aplicar el mètode DAFO. L'anàlisi DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats) té l'objectiu d'estudiar i establir un diagnòstic de la situació de l'empresa i identificar els seus punts forts i febles, perquè pugui afrontar de manera adequada els canvis que es produeixen contínuament en l'entorn empresarial. Aquí resideix, precisament, l'essència de la direcció estratègica de l'empresa. La matriu o anàlisi DAFO constitueix un excel·lent epíleg de tota anàlisi estratègica, tant intern com a extern, en resumir, de forma conjunta, les principals conclusions que es deriven del mateix. L'expressió DAFO és l'acrònim de les paraules: Debilitats-Amenaces-Fortaleses-Oportunitats, corresponents de l'original anglosaxó SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats). En cadascuna de les àrees de la matriu DAFO es representen respectivament els punts forts i febles amb els quals explica l'organització així com les oportunitats i amenaces que l'empresa pot trobar en el seu entorn. Mitjançant aquesta matriu s'aconsegueix resumir les anàlisi interna i extern, proporcionant una visió global de la situació en la qual es troba l'empresa per dissenyar la seva formulació estratègica. Vegem algunes definicions dels conceptes que s'utilitzen en l'anàlisi DAFO: Oportunitat. Una oportunitat és una circumstància o un element de l'entorn de l'empresa que resulta favorable per a aquesta. Quan l'empresa aprofita les oportunitats que se li presenten, millora la seva xifra de negoci, la quota de mercat, l'autonomia d'acció, etc. Així, per exemple, la recuperació de l'economia en general, l'eliminació d'aranzels en un mercat objectiu o l'error d'un competidor poden influir de manera positiva en l'activitat de l'empresa i, per tant, constitueixen oportunitats per a ella, encara que també poden ser-ho per a altres empreses del sector o de tota una economia. Amenaça. Les amenaces són aspectes de l'entorn que poden suposar una situació desfavorable per a l'empresa. Aquesta potencial situació adversa es pot traduir en una disminució de la rendibilitat, una limitació de l'autonomia per desenvolupar una estratègia determinada i un increment del risc, entre altres aspectes. Per exemple, l'entrada de nous competidors al mercat on opera l'empresa, una onada d'inestabilitat monetària o l'escassetat de determinats factors productius pot comportar inconvenients per a l'empresa i, en conseqüència, amenaces per a aquesta.

12

Fortalesa. Els punts forts o fortaleses són elements interns de l'empresa que constitueixen avantatges competitius. Així, per exemple, l'accés privilegiat de l'empresa a determinades fonts de matèries primeres, una bona estructura de costos o l'establiment d'acords amb els intermediaris per distribuir en exclusiva els productes, poden ser punts forts de l'empresa. Debilitats. Una feblesa o punt feble és un element intern de l'empresa que suposa un desavantatge competitiu. Per exemple, un excés d'inversió en actius fixos o un reduït poder de negociació amb clients i proveïdors poden ser febleses de l'empresa. MATRIU DAFO amb exemples de què es considera una D, A, F, O

ANÀLISI DE L'EMPRESA Punts forts o fortaleses de l'empresa Punts febles o debilitats de l'empresa • Capacitats fonamentals en activitats clau. • Recursos financers adequats. • Habilitats i recursos tecnològics superiors. • Propietat de la tecnologia principal. • Millor capacitat de fabricació. • Avantatges en costos. • Accés a les economies d'escala. • Posició d'avantatge en la corba d'experiència. • Habilitats per a la innovació de productes. • Bona imatge en els consumidors. • Productes (marques) ben diferenciats i

valoritzats pel mercat. • Líder del mercat. • Millors campanyes de publicitat. • Estratègies específiques o funcionals ben

ideades i dissenyades. • Aïllada, en certa mesura, de fortes pressions

competitives. • Capacitat directiva. • Flexibilitat organitzativa. • Altres?

• No hi ha una direcció estratègica clara. • Incapacitat per finançar els canvis necessaris en

l'estratègia. • Falta d'algunes habilitats o capacitats clau. • Endarreriment en R+D. • Costos unitaris més alts en relació amb els

competidors directes. • Rendibilitat inferior a la mitjana. • Feblesa de la xarxa de distribució. • Feble imatge al mercat. • Habilitats de màrqueting per sota de la mitjana. • Seguiment deficient en la implantació de

l'estratègia. • Excés de problemes operatius interns (sistemes

ineficients). • Cartera de productes limitada. • Instal· lacions obsoletes. • Falta d'experiència i de talent gerencial. • Altres?

ANÀLISI DE L'ENTORN Oportunitats de l'entorn Amenaces de l'entorn • Entrar en nous mercats o segments. • Atendre a grups addicionals de clients. • Ampliació de la cartera de productes per

satisfer noves necessitats dels clients. • Creixement ràpid del mercat. • Diversificació de productes relacionats. • Integració vertical (cap a davant o cap a

enrere). • Eliminació de barreres comercials en mercats

exteriors atractius. • Altres?

• Entrada de nous competidors amb costos més baixos (estrangers o no).

• Increment en les vendes dels productes substitutius. • Creixement lent del mercat. • Canvi en les necessitats i gustos dels consumidors. • Creixent poder de negociació de clients o

proveïdors. • Vulnerabilitat a la recessió i al cicle empresarial. • Canvis adversos en els tipus de canvi i en les

polítiques comercials d'altres països. • Increment de barreres i requisits reglamentaris

costosos. • Canvis demogràfics adversos. • Altres?

Una vegada realitzades les anàlisis externes i internes de l'empresa, es determinen a partir d'ells les oportunitats, les amenaces, els punts forts i els febles. Les combinacions d'aquestes variables oferiran com a resultat diferents orientacions estratègiques de

13

l'empresa; les orientacions estratègiques corresponents a les diferents combinacions es reflecteixen en la matriu DAFO. Aquesta matriu situa les oportunitats i amenaces de l'entorn en les columnes, i els punts forts i els febles de l'empresa en les files. Cada combinació donarà lloc a les orientacions estratègiques que es mostren a continuació:

Estratègies Ofensives (F-O) Són les de major impacte, i la posició en la qual totes les organitzacions o empreses volen estar, ja que es produeix un increment de fortaleses i oportunitats. Les empreses poden ser capdavanteres per les fortaleses internes així com per aprofitar al màxim les oportunitats de l'entorn; intentaran vèncer i contrarestar tant les febleses com les amenaces per convertir-les en fortaleses i oportunitats. S'han d'adoptar estratègies de creixement. S'orienten a la innovació i es troben molt relacionades amb el llançament de nous productes. Exemples: A) Atacar punts forts dels nostres rivals.

1.1. Llançar un producte d'igual qualitat però amb menor preu. B) Atacar els punts febles dels nostres competidors.

2.1. Atacar les àrees on tinguin poca quota de mercat. 2.2. Atacar en segments descuidats per la competència. 2.3. Llançar campanyes d'imatge per enfortir la nostra competència i afeblir la

del rival. 2.4. Ocupar línies de mercat no treballades per la competència.

Estratègies Defensives (F-A) Aquestes estratègies estan sustentades en les fortaleses de l'organització que poden contrarestar les amenaces de l'entorn, permeten evitar els possibles impactes negatius que es puguin crear. La tendència seria la d'aprofitar al màxim les fortaleses i minimitzar les amenaces. S’ha de ser molt acurat i audaç, doncs en molts casos les amenaces de l'entorn són difícils de vèncer i les fortaleses han d'emprar-se amb summa cura i discreció, per la qual cosa s'ha d'estar preparat per enfrontar-se a les amenaces. Exemples: � Ampliar la gamma de productes. � Signar acords d'exclusivitat amb proveïdors o distribuïdors. � Mantenir preus reduïts. � Concedir als proveïdors i distribuïdors facilitats especials. Estratègies de reorientació (D-O) Amb aquestes s'intenta reduir al mínim les febleses i augmentar al màxim les oportunitats. Es plantegen oportunitats que es poden aprofitar però, no obstant això, es manca de la preparació adequada. En una entitat poden identificar-se oportunitats en

Anàlisi de l'entorn

Anàlisi de l'empresa Amenaces

Oportunitats

Punts forts Estratègies defensives Estratègies ofensives

Punts dèbils o febles Estratègies de supervivència Estratègies de reorientació

14

l'ambient extern, però alhora tenir febleses organitzacionals que li impedeixin o desfavoreixin l'avanç de la marxa de la producció o els serveis. S'ha d'establir un programa d'accions específiques i reorientar les seves estratègies anteriors. Persegueixen un canvi important tant en l'estructura com en el camp d'activitat. Exemple: casos de reconversió industrial, reorientació de les drassanes de tipus militar a drassanes d'embarcacions civils, etc. Estratègies de Supervivència (D-A) Són les més "traumàtiques". Es generen per minimitzar les febleses i les amenaces. Una entitat que s'hagi d'enfrontar a amenaces externes i febleses internes es troba, com és lògic, en una situació crítica i precària; ha de lluitar per sobreviure i fins i tot decidir l'opció de liquidació. Aquesta estratègia també pot orientar-se en el sentit que prefereixi fusionar-se o tal vegada reduir determinades operacions i lluita ferotge per vèncer les amenaces i febleses, la posició D-A tots insisteixen a evitar-la. S'enfronta a amenaces externes sense les fortaleses internes necessàries per lluitar contra la competència. Totes elles segons s'emmarquen en el següent quadre:

AMENACES OPORTUNITATS

FORTALESES Estratègia defensiva (F-A) S'eviten les amenaces (A) amb les Fortaleses (F).

Estratègia ofensiva (F-O) S'usen les Fortaleses (F) per aprofitar les Oportunitats (O).

DEBILITATS

Estratègia supervivència (D-A) Es busca reduir les Debilitats (D) i eludir les Amenaces (A).

Estratègia de reorientació (D-O) Se superen les Debilitats (D), aprofitant les Oportunitats (O)

La matriu DAFO i LA MATRIU D'ORIENTACIÓ ESTRATEGICA estan unides entre si. Una vegada realitzada la matriu DAFO ve la part on heu de valorar la combinació que millor li convé a l'empresa objecte d'estudi. Com es tria la combinació òptima? Primer. Elaboreu la matriu DAFO en funció de l’enunciat Segon. De la matriu que heu elaborat pregunteu-vos: Entre les fortaleses i les febleses de l'empresa amb què us quedeu?: Amb les fortaleses? O amb les febleses? Tercer. Si mireu, les variables de l'entorn: les vostres oportunitats i amenaces, amb què us quedeu?: Amb les oportunitats? o amb les amenaces? Quart. La combinació triada dels punts 1 i 2 donarà lloc a una estratègia de les 4 que us proposa la matriu d'orientació estratègica. Per exemple si heu observat que en el vostre DAFO respecte a l'empresa i pesen més les febleses i menys les fortaleses implica que us quedeu amb les febleses i, SI EN EL VOSTRE DAFO, analitzant les variables de l'entorn: pesen més les oportunitats respecte de les amenaces llavors us quedareu amb les oportunitats. Per tant, la vostre combinació escollida serà: DEBILITATS – OPORTUNITATS i això respon, mirant la matriu d'orientació estratègica, al quadrant: estratègia de REORIENTACIÓ.

15

4.3. El pla El pla és el mitjà per assolir les fites de la planificació, un esquema que indica la manera d’obtenir els objectius Hi ha diferents criteris de classificació dels plans. A continuació es recullen alguns d’ells.

- En funció de l’horitzó temporal: curt (menys d’un any) o llarg termini (tenen una duració variable, tot i que l’horitzó temporal més habitual és entre 3 i 5 anys).

- En funció del tipus: plans estratègics (que estableixen els grans objectius, les línies d’actuació a seguir, així com l’assignació de recursos) i plans operatius o tàctics (encarregats d’instrumentalitzar els plans estratègics, que s’encarreguen d’especificar les responsabilitats individuals i de grup en el compliment dels plans genèrics i en l’assoliment de les principals fites de l’organització). Cal incloure un cronograma, on s’especifica qui i quan farà cadascuna de les tasques del pla:

- CRONOGRAMA: elaboració pàgina web per empresa externa

Activitats Departament Executor

Persona responsable i altres involucrades Gener Febrer Març Abril

A1. Anàlisi de les necessitats per a la pàgina web

Direcció i Dep. Informàtica

O. Escardíbul (R) M. Éllina X

A2. Recerca de proveïdor Informàtica M. Éllina X A3. Sol· licitud pressupostos a proveïdors Informàtica M. Éllina X A4. Avaluació de propostes

Direcció i Dep. Informàtica

O. Escardíbul M. Éllina X

A5. Selecció Direcció i Dep. Informàtica

O. Escardíbul M. Éllina X

A6. Comanda i seguiment Informàtica M. Éllina X

- En funció de l’àmbit d’aplicació: generals (té un abast per a tota l’empresa) o

funcionals (té un abast per funcions específiques de l’empresa). Podem considerar diversos plans: de producció, financer, recursos humans, màrqueting.

Pla de producció: l’objectiu del pla de producció és detallar com es fabricaran els béns o prestaran els serveis de l’empresa. Això suposa tractar els següents temes: procés de fabricació, capacitat de producció, recursos materials i humans necessaris i, per últim, gestió d’inventaris. Pla econòmic-financer: l’objectiu del pla econòmic-financer és mostrar l’origen del capital necessari per a posar en marxa el negoci, per a sostenir el seu funcionament i el seu creixement, així com avaluar el benefici i la rendibilitat que generarà la inversió realitzada. Un cop establertes les necessitats de recursos del negoci s’han de considerar les fonts de finançament a les que haurà de recórrer l’empresa. Això quedarà reflectit en el pla financer, que permetrà determinar la viabilitat financera de l’empresa.

16

A més del pla de finançament és convenient elaborar un pla de tresoreria, el compte de pèrdues i guanys i el balanç de situació. Fonts de finançament (a més del capital inicial aportat pels socis):

- Internes (generades per l’empresa): – Reserves (beneficis no repartits): legals, estatutàries o voluntàries – Previsions: dotació de part dels beneficis per cobrir riscos específics (assegurances, canvi de divises, impostos, deutors incobrables, etc.). Quan es coneix el cost parlem de provisions (premis, loteria, etc.) No només provenen de les activitats ordinàries de l’empresa. Poden ser per motius extraordinaris com els recursos generats per la venda d’actiu fix.

- Externes: per l’emissió d’accions (s’amplia capital), obligacions (l’empresa s’endeuta) o préstecs (de bancs i proveïdors).

Pla d’organització i recursos humans: establir les aportacions dels diferents socis i la forma legal adoptada per l’empresa, així com les funcions bàsiques existents i la gestió de personal. Pla de màrqueting: tenir en compte aspectes relacionats amb la investigació del producte (característiques), el preu (elasticitat de la demanda i segments de mercat), etc. Cal analitzar l’estratègia de distribució i les relacions de poder entre fabricant i distribuïdor

4.4. El pressupost Representa una expressió en termes numèrics del resultat esperat del pla. És un instrument fonamental en l’execució pràctica dels plans ja que estableix resultats específics, així com els límits en els que és possible moure’s. Els pressupostos faciliten als directius les tasques de planificació i control, ja que a l’expressar-se en unitats monetàries permeten establir de manera ràpida els resultats desitjats i realitzar comparacions amb els estàndards fixats. Ara bé, també presenten alguns inconvenients, com la seva rigidesa (un cop aprovat un pressupost gairebé es converteix en definitiu) o la seva periodificació temporal. El pressupost base zero El pressupost base zero és un tipus de pressupost que s’ha de confeccionar cada cop partint de zero. De manera que cada any és necessari justificar a partir de la primera unitat monetària totes les despeses, sense tenir en compte el que hagi passat en anys anteriors. El que es pretén amb aquest mètode és que en cada exercici es sotmetin a revisió cadascuna de les activitats de l’empresa, justificant si segueixen sent necessàries o no. Així, el pressupost base zero permet, per una banda, eliminar les activitats que es considerin repetitives o innecessàries; per una altra, ordenar les activitats necessàries en funció de la seva eficiència o el seu cost; per últim, avaluar les activitats alternatives que permetin millorar els resultats econòmics de l’empresa. Aquesta tècnica s’origina al sector públic. El mercat fa que aquesta tècnica sigui menys important en el sector privat, ja que, en principi, hi ha menys possibilitats de rutina i malbaratament

17

El pressupost base zero es desenvolupa a partir d’un bloc de decisió, que és un document en el que s’especifica l’objectiu que es vol assolir (només un) i els mitjans que es volen utilitzar per aconseguir-lo. Això vol dir que s’ha de fer un bloc de decisió per a cada objectiu concret. Per a que un pressupost base zero sigui eficaç és necessari que el paquet de decisió compleixi els següents requisits:

- Ha d’especificar l’objectiu que es vol aconseguir per mitjà del bloc. - Ha de contenir una descripció del departament, la secció i el responsable directe

del bloc de decisió. - Ha d’especificar de manera clara els recursos que es volen utilitzar i un detall

d’ingressos i despeses. Cada bloc de decisió pot presentar diferents nivells o graus d’esforç:

o Nivell màxim: es treballa amb el màxim de recursos i de qualitat. o Nivell mig: el resultat que s’obté correspon a una utilització mitja o

estàndard dels recursos. o Nivell mínim: el resultat s’obté d’aplicar el mínim de recursos i qualitat.

- Ha de contenir una referència a les demés possibilitats que existeixen per assolir l’objectiu.

El següent pas consisteix en posar en ordre els blocs, col·locant en primer lloc els que són més importants i, a continuació, en ordre decreixent, els demés. Avantatges que presenta aquest mètode:

- Implica un canvi de mentalitat. Davant de la postura conservadora habitual, representada per l’increment dels pressupostos de l’any anterior, aquest mètode obliga a replantejar-se cada període la utilitat que presenta per l’organització cada assignació de recursos.

- Es tracta d’un mètode que permet solucionar el problema de l’assignació dels recursos escassos. Per una banda, mitjançant l’ordenació de les opcions plantejades; per altra banda, mitjançant l’establiment de nivells mínims.

Però aquest mètode també presenta certs inconvenients:

- El volum de paquets de decisió necessaris per a una empresa de certa grandària fa difícil la seva elaboració i encara més difícil l’ordenació final.

- Aquesta tècnica és factible quan l’empresa es pot definir en centres de benefici, als que sigui possible assignar recursos i responsabilitats per l’assoliment d’aquests objectius.

18

DAFO. Cas 1. “Bufete Casacuberta” El Sr. Alfonso Casacuberta decidió crear su propio bufete a principios de los años 30, adquiriendo un piso ubicado en el centro de Barcelona con el fin de iniciar su actividad. Después de superar los duros años de guerra civil y posguerra, el bufete fue incrementando y consolidando su cartera de clientes. Paulatinamente, la idea inicial del Sr. Casacuberta fue tomando cuerpo. Veía que las Pymes, muchas de ellas de carácter familiar, eran el eje del tejido industrial y comercial de las empresas ubicadas en Barcelona y su cinturón industrial. Dichas empresas eran potenciales demandantes de diversos servicios que su bufete podía ofrecer: asesoramiento y gestión administrativa y contable, temas mercantiles, jurídicos y/o fiscales. Estos servicios estaban al alcance de una Pyme con el pago de una cuota fija mensual. Con el paso del tiempo, también se hizo realidad otro de los deseos del fundador del bufete: que alguno de sus cinco hijos continuase su negocio. Efectivamente, dos de sus hijos, Andrés y Fernando, fueron abogados y posteriormente, estudiaron un Master en Dirección de Empresas antes de incorporarse al bufete familiar a principios de los años ochenta. El fundador del bufete fue previsor tomando dos decisiones importantes antes de retirarse definitivamente a finales de los años ochenta. La primera fue cambiar la ubicación del bufete dado el crecimiento de su actividad y plantilla. Efectivamente, el despacho ya tenía una plantilla muy similar a la actual con 5 abogados-economistas y 15 empleados. Adquirió un local planta baja en el Ensanche, mucho mayor y funcional que el precedente con: una magnífica recepción, una amplia sala de juntas, varias salas multifuncionales útiles para sesiones de formación (incluso para alquilar a sus empresas clientes), biblioteca y un amplio espacio diáfano donde está el “back-office” y diversos mini despachos para sus abogados-economistas. Su segunda importante decisión, fue establecer una especie de “codirección” del bufete, designando a su hijo Fernando como responsable comercial y a Andrés, como responsable de la coordinación interna y especialmente, de la política de personal. La política comercial del despacho se iba orientando a las Pymes y tenía como objetivo principal ganarse la confianza del cliente y darle respuesta adecuada a sus necesidades. El despacho tenía una buena imagen y tradición, pero carecía de ciertos servicios que parte de la competencia ya ofrecía: consultoría estratégica, asesoramiento y consultoría informática, aplicación práctica de las nuevas tecnologías (Internet), etc. Por lo tanto, el bufete no aprovecha al máximo posibles sinergias comerciales ni las nuevas tecnologías. El sector ha sufrido un progresivo proceso de concentración ante la dificultad de ciertos despachos para ofrecer un servicio integral a las empresas. La concentración empresarial supone la reducción del número de empresas oferentes independientes y el incremento de su poder de mercado, ya que éste se reparte ahora entre un menor número de agentes. El tipo de concentración que se estaba produciendo era horizontal, es decir, se estaban agrupando distintos bufetes para tener un mayor tamaño empresarial y ofrecer un mayor número de servicios. Mediante la concentración se persigue obtener una posición de ventaja relativa respecto a la estructura empresarial precedente. El bufete siempre teme que los escándalos económicos y/o financieros en que pudiesen verse inmersos alguno de sus clientes puedan afectar a la imagen del despacho. Fernando Casacuberta está muy satisfecho de la situación actual del bufete. Han alcanzado una cifra de facturación anual cercana a los tres millones de euros con unos beneficios netos superiores al 10% de su cifra de negocio. Su tradicional generación de flujo de caja anual, ha

19

supuesto un balance saneado con un elevado porcentaje de fondos propios. Sin embargo, él detecta problemas a medio y largo plazo, principalmente, por el déficit existente en la oferta de servicios del despacho y también por la excesiva dependencia existente respecto a alguno de sus profesionales más cualificados. Por otro lado, su hermano Andrés, contempla con más tranquilidad el futuro del bufete. Considera que la implantación de un sistema de retribuciones por objetivos premia convenientemente el esfuerzo y la dedicación de sus colaboradores. Cree que el proceso de concentración del sector debería frenar un posible afán de independencia de alguno de sus profesionales más cualificados y además, apuesta fuertemente por una política de “cantera”, ya iniciada por el fundador del bufete, captando alguno de los estudiantes más brillantes de las principales escuelas de negocios de Barcelona. La diferente visión estratégica del futuro del despacho se ha hecho evidente en una reciente reunión entre los dos hermanos. Mientras Fernando consideraba necesario expandirse, aunque sea necesario acudir a la financiación externa y poder así, estudiar muy seriamente tres propuestas de adquisición de pequeños despachos, ubicados en La Seu d’Urgell, Manresa y Vinaroz respectivamente; por el contrario, su hermano Andrés únicamente consideraba necesaria la incorporación de algún informático experto y de un consultor “free-lance” a la plantilla de profesionales del bufete. Finalmente los dos hermanos ven que sería una oportunidad la posibilidad de entrar como “consejeros independientes” en algunas Pymes. PREGUNTAS: 1) Realizad un análisis DAFO de la situación actual de este bufete. Tiene que quedar claro el

análisis de la empresa y el del entorno. 2) Mirando la matriz DAFO que has realizado del bufete y además teniendo en cuenta la

matriz de estrategias: 2.1. ¿Qué estrategia le propondrías a Fernando? Razona tu respuesta en 5 -7 líneas.

No pongas directamente la estrategia, valora el DAFO que has obtenido en la pregunta 1) y la forma de pensar de Fernando.

2.2. ¿Qué estrategia le propondrías a Andrés? Razona tu respuesta en 5 -7 líneas. No pongas directamente la estrategia, valora el DAFO que has obtenido en la pregunta 1) y la forma de pensar de Andrés.

3) Haz una propuesta de posibles líneas de actuación que mejoren la situación del bufete.

DAFO. Cas 2. Empresa YES, S.L. YES S.L, és una de les primeres escoles d’idiomes instal·lada des de fa molts anys al centre de la ciutat de Manresa. L’empresa familiar està regentada pel cap de família, el Sr. Puig. Segons el Sr. Puig els serveis que ofereix l’escola son l’aprenentatge dels idiomes d 'anglès, francès, italià i alemany i l’èxit del negoci radica en un aprenentatge de qualitat." Avui en dia és necessari parlar idiomes ", afirma el Sr. Puig. Els horaris de les classes van des de les cinc fins a les nou de la nit de dilluns a divendres. Des de fa uns tres anys, també ofereixen la possibilitat als alumnes d’apuntar-se el mes de juliol a cursets a Anglaterra a fi de perfeccionar l’idioma. L’escola també presenta els seus alumnes més preparats als exàmens oficials que anualment organitza l’Escola d’Idiomes Moderns. És una escola situada al primer pis d’un edifici molt cèntric, compta amb unes cinc aules per atendre els més de 150 alumnes. Hi ha dos professors de la mateixa família fixes a l’escola, i també d’altres majoritàriament estudiants de filologia anglesa a la universitat que es van contractant temporalment amb sous equivalents al mínim interprofessional. Segons el Sr. Puig

20

”l’escola no necessiten grans professionals ja que la majoria dels clients son adolescents de 10 a 18 anys que realitzen activitats extraescolars”. Els preus estan una mica per sobre de la competència, però segons el gerent, l’empresa els pot establir ja que per altra banda se senten orgullosos de no només poder omplir les aules cada principi d 'any, sinó també de que quedin alumnes sense plaça per matricular-se. La política de publicitat estava basada en el “boca a boca” dels clients. Durant l’any passat, però, les escoles d’idiomes varen mostrar-se preocupades davant els rumors de que una empresa internacional d’idiomes de renom, coneguda pels mitjans de comunicació massiva, s’instal· lés en breu la ciutat de Manresa com a conseqüència d’una estratègia d’expansió. El Sr. Puig va comentar al respecte, que confiava en què els veïns de Manresa continuarien confiant en el seu servei d’ensenyament de qualitat. I en el fet que considerava que el seu sector presentava les següents característiques:

• Una demanda que es possible que creixi a mig i llarg termini. • Un mercat dirigit a un públic objectiu molt ampli. • Activitat empresarial que permet oferir serveis molt diversos ampliables als

existents, com son aprofitar les noves tecnologies, oferir estances curtes o llargues d’estudis a l’estranger, disseny d’altres activitats pedagògiques opcionals...

• Es tracta d’un mercat que tot i haver experimentat un creixement important de la competència, permet l’establiment d’un nivell de preus no rebentats degut principalment a l’efecte del preu psicològic del servei, amb la conseqüent aprofitament de l’excedent del consumidor.

Finalment, al setembre, la nova empresa va obrir una seu a peu de carrer del centre de la ciutat. El local, molt vistós i atractiu, de més de 500 metres quadrats, oferia els següents serveis: servei d’aprenentatge de més de deu idiomes amb professorats natius, sales de recursos d’autoaprenentatge amb vídeos, jocs, biblioteca amplia etc.., serveis per internet, possibilitat de pagament fraccionat, i primera quota d’inscripció gratuïta. El seu lema és: “si no aprens en dos mesos et tornem els diners” Davant aquesta competència tan agressiva, i vist que aquest mateix any acadèmic, el nombre d’alumnes havia baixat un 35%, el Sr. Puig va decidir optar per a contractar un assessor empresarial extern amb l’objectiu de ser assessorat sobre quina seria la millor estratègia a emprendre per a fer front a aquesta nova competència i el fet que la caiguda d’ingressos provocada per la baixa d’alumnes podria portar al tancament de l’escola a llarg termini, si aquesta no reacciona als canvis de l’entorn. ES DEMANA: 1. Detecteu les debilitats, amenaces, punts forts i oportunitats de l’empresa YES S.L. 2. Un cop realitzat l’anàlisi DAFO proposeu una orientació estratègica. 3. Quins errors estratègics més significatius detecteu en l’empresa YES S.L.