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2Sumario

Edición 80Septiembre 2014

Opinión

La Localización de los Macro Centros de Distribución del Futuro (una visión empírica)

7

Transporte Especial Especial

Implicaciones de la Euro IV y V en el Transporte de Carga en Colombia

La Tercerización en Logística Ayuda a la Competitividad de las Empresas

Innovación Logística 16 40 45

www.zonalogistica.comContáctenosCarrera 49 No. 61 Sur 540 - Bodega 117 Sabaneta - Colombia Medellín: (574) 378 33 34 / 378 30 28 - Móvil: 317 666 79 66Ventas Publicidad: [email protected] - 315 502 50 05

Director: Diego Luis Saldarriaga Restrepo ([email protected]) / Comité Editorial: Rafael Ma-rín Vásquez - Diego Luis Saldarriaga Restrepo MBA, MsC - Valentina Gutiérrez Gutiérrez Ph.D. (C) - Luis Alberto Gil Bermúdez / Jefe de Redacción: Cesár Augusto Betancourt Restrepo ([email protected]) / Diseño Gráfico: Luisa Fernanda Parra Bañol ([email protected]) / Foto-grafía: Archivo Zonalogística / Impresión: Impresos Begón S.A.S.

Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432

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Las obras de infraestructura anun-ciadas por el Gobierno Nacional han planteado una nueva red de distribu-ción, ayudando así a incrementar la competitividad de la industria del país, sin embargo este cambio de realidades obliga a las empresas a evaluar el im-pacto de estos proyectos en sus activi-dades logísticas.

Las normas Euro son medidas que buscan reducir de la emisión de gases nocivos de los vehículos de carga, sin embargo, esto implica el uso de nue-vas tecnologías y una calidad de com-bustible diferente, lo que implica un gran reto, tanto para el Gobierno como para las empresas de transporte.

La tercerización en logística es una forma de crecer en el negocio sin in-currir en gastos de operación que no son necesariamente parte del Core de negocio, por lo que así las organizacio-nes estarían concentrando esfuerzos y recursos en las verdaderas actividades esenciales del negocio.

La eficiencia en las organizaciones se logra cuando estas logran adaptarse a los cambios de entorno y ser proactivas frente a la dinámica comercial global, llevando como estandarte la innova-ción, la combinación de la gestión del talento humano y el uso adecuado de las tecnologías.

3SumarioEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

Quién es Quién

Edwin Marín Hernández

Pronósticos e Inventarios

En esta edición se presenta un caso que le ayudará a su organización a cal-cular la demanda de un producto que está en promoción y así definir qué po-tencial de ventas tendrá esta estrategia y así resolver una pregunta muy típica: La definición de la cantidad a vender en una promoción.

El Pronóstico de la Demanda (Entrega XI)60

El Mundo del Retail

Uniqlo es una empresa japonesa que ha tenido un crecimiento vertiginoso en los últimos años, debido en gran parte a una estrategia comercial que integra la cadena de suministro y la entrega de sus productos en todos los locales que tiene en el mundo, como parte vital de su visión y expansión global.

Uniqlo quiere Coronarse como el Rey del Retail Mundial

56La Logística por País

A pesar de ser uno de los países más golpeados por la reciente crisis econó-mica mundial, Reino Unido tiene unas altas calificaciones en infraestructura vial, ferroviaria, portuaria y aeroportua-ria, lo que convierte a Gran Bretaña en un país con altos índices competitivos y logísticos.

Reino Unido tiene un Destacado Desempeño Logístico

66

52

El 80% del volumen del comercio mundial se mueve por el transporte marítimo, haciendo que el contenedor de la misma naturaleza sea un protagonista fundamental en los procesos de comercio internacional de los países, entre otras cosas, por su capacidad de carga, economía y el aumento de su uso en el mundo.

El Contenedor MarítimoComercio Exterior 28

El experto en logística, el Dr. Edwin Ma-rín, cuenta desde su experiencia cómo alcanzar la excelencia logística de las empresas, el papel de la tecnología en esa meta, además da su visión acerca de la infraestructura del país y los retos a los que se enfrentan los profesionales en logística.

4Edición 80 - 2014

El Puerto en Urabá, Puerto Antioquia: cercanía y competitividad

Editorial

Urabá estará de moda, para que los incrédulos ahora sí visiten esta prometedora tierra. Son muchas las organizaciones como la Andi Antioquia, la Fundación eLogis, la Gobernación de Antioquia, la Re-vista Zonalogística, la Zona Franca de Urabá, así como personas na-turales como Guillermo Henríquez Gallo y Jaime Henríquez Gallo, los que han contribuido a este propósito, que han hablado en cuanto evento se ha organizado, promoviendo a la región y quienes han hecho grandes esfuerzos por llevar a los industriales a la zona para que conozcan su infraestruc-tura, sus gentes y sobre todo, su potencial.

Ha sido un trabajo ralentizado y boicoteado por tanto incrédulo pero que hoy está dando sus frutos gracias a inversionistas con visión de futuro y con conocimientos.

¡Se ha anunciado la construcción de un Puerto en Urabá! denomi-nado Puerto Antioquia, construi-do por Oscar Isaza Benjumea, presidente de PIO S.A.S (Puertos

Inversiones y Obras), quien es el mismo inversionista que constru-yó el terminal portuario Tcbuen en Buenaventura.

Localización: Puerto Antioquia será construido en Bahía Colom-bia, en el mar Caribe, en la costa Atlántica, cercano al corregimien-to de Nueva Colonia y a orillas del río León, municipio de Turbo.

Con las nuevas Autopistas para la Prosperidad, el Puerto se encon-trará situado a 250 km de Mede-llín, 679 km de Bogotá y 719 km de Cali, obteniéndose las siguien-tes diferencias de kilometrajes con relación al puerto de Cartagena, Medellín -61%, Cali -29%, Bogotá -38%, Manizales -43%.

Fase I: Capacidad en contene-dores 500.000 Teus/año y alma-cenamiento de graneles 120.000 Toneladas, con una extensión de 60 hectáreas.

Fase II: Capacidad en contenedo-res 1.000.000 Teus/año y alma-cenamiento de graneles 240.000

Toneladas.

La vocación del Puerto será multi-propósito (graneles, contenedores, vehículos, carga general, la pro-fundidad de su canal será de 14 metros, tendrá 1.600 metros de muelle con cuatro posiciones de atraque con capacidad para recibir buques con 346 metros de eslora y 10.000 Teus, tendrá cuatro grúas pórtico STS Post Panamax, 6 reach staker y 30 grúas RTG y podrá re-cibir buques graneleros de hasta 50.000 toneladas de capacidad.

Puerto Antioquia contará con un muelle en el mar y un puerto en tierra conectados por un viaducto de 4,5 kilómetros.

Este soñado Puerto para Colombia se constituirá como el Puerto so-bre el Atlántico más cerca de los principales centros de producción y consumo del país, era el salto a la competitividad industrial que el país estaba esperando.

Diego Luis Saldarriaga R. MBA , Director @dsaldarriagar

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RevistaZonalogística® @Zonalogistica • 20 de ago

Vehículos de #carga podrán movilizarse en días festivos con restricción. http://bit.ly/MovilizaciónCarga… @Zonalogistica #transporte @MinTransporteCo


Se instalará en #Cali, primera zona franca destinada a servicios. http://bit.ly/ZonaFrancaCALI @Carvajaltys @ComunidadZA


Se conoce consorcio que devolverá la navegabilidad al #Magdalena http://bit.ly/Navalena @Zonalogistica @Cormagdalena


Volumen de Carga de #puertos se duplicará con Río #Magdalena http://bit.ly/DobleCargaRíoMagdalena @Zonalogistica


Aumentarán costos de fletes en frontera de Colombia y Venezuela http://bit.ly/FletesColomboVenezolanos … @Zonalogistica


Caen las exportaciones colombianas ¿Por qué? http://bit.ly/CaenVentasExternas… @Zonalogistica @MincomercioCo


La #moda hacia una nueva era del aprovisionamiento mundial http://bit.ly/NuevaEraSupplyChain… @Zonalogistica #SupplyChain

Diego Saldarriaga @dsaldarriagar • 16 de jul

España aprobará la implantación de Megacamionea, de 60 tons de peso neto y 25 de longitud y en Colombia aún con contenedores de 40’

7OpiniónEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

La Localización de los

Una propuesta para evaluar el impacto de los nuevos proyectos de infraestructura en las redes de distribución1

Por: William Marin M.Diego Luis Saldarriaga R.

En seis años Colombia tendrá nueva infraestructura que facilitará

el intercambio de mercancías en la red de distribución, por lo que

es pertinente que las empresas empiecen a hacer ejercicios serios

de análisis de su nueva red considerando estos cambios. En este

artículo se presenta un modelo empírico que puede servir de utilidad

para este propósito.

Macro centros de

1Los datos de demanda y capacidades productivas así como los valores usados en los fletes son ficticios.

FuturoDistribucióndel

8Opinión

Los grandes proyectos de infraestruc-tura del país, orientados a mitigar el atraso en esta materia y a aumentar la competitividad de la industria nacional, cambiarían la realidad y las estructu-ras de costos de transporte que hoy se dan, es decir, los supuestos que lleva-ron a establecer las redes de distribu-ción actuales van a cambiar en no mas de seis años.

Algunos de los proyectos más repre-sentativos van a mejorar el transporte por carretera, como los proyectos de Autopistas de la Prosperidad y la do-ble calzada del corredor Buga - Bue-naventura. Otros proyectos incorporan el concepto de desarrollo de la multi-modalidad; como la navegabilidad del rio Magdalena (Conpes 3758) y la ha-bilitación y desarrollo de la red férrea nacional (Conpes 3748). Ante este nuevo escenario, las compañías deben evaluar cuál será el impacto en su lo-gística de salida y de entrada, al igual que se debe hacer una análisis para determinar la mejor localización de las facilidades logísticas, de acuerdo a los orígenes y destino de sus cargas.

A continuación se mencionarán algu-nos proyectos de infraestructura que impactan la red de distribución nacio-nal e internacional, para determinar una localización para un posible desa-

rrollo logístico.

Finalmente se propondrá un modelo de optimización que ayude a evaluar diferentes alternativas para la localiza-ción de plataformas logísticas, consi-derando los sitios donde se genera la carga y el destino de la misma.

Río Magdalena: dentro de las bonda-

des que se han expuesto ampliamen-te en diferentes foros y conferencias relacionada con esta importante obra de infraestructura, convendría evaluar la localización de centros logísticos en nodos logísticos estratégicos como Puerto Berrío, pues se convierte en un articulador de la multimodalidad terrestre - fluvial, con orientación a la carga de importación y exportación

Nodos Logísticos del Río Magdalena

Imagen No.1

Los grandes proyectos de infraestructura del país, orientados a mitigar el atraso en esta materia y a aumentar la competitividad de la industria nacional, cambiarían la realidad y las estructuras de costos de transporte actuales.


para Antioquia, Cundinamarca y los Santanderes. Igualmente podría servir de centro de distribución para las car-gas nacionales de esta misma región. (Ver imagen 1).

Red férrea nacional: resaltando los tramos La Dorada - Chiriguaná, que contaría el centro del país con la cos-ta atlántica y la red férrea del pacífico comprendida entre Buenaventura y la Felisa, que conectaría el centro del país con este importante puerto, supone evaluar si conviene desarrollar nodos logísticos cercanos a las conexiones multimodales. Estas zonas son el mu-nicipio de Buga o localidades cercanas para la red del pacífico, y para el tramo La Dorada - Chiriguaná, nuevamente aparece Puerto Berrío como un nodo eventual de desarrollo. (Ver imagen 2).

Autopistas de la Prosperidad: repre-senta entre otras, la posibilidad de co-nectar de manera más eficiente el cen-tro del país (Antioquia, Cundinamarca y el Eje Cafetero) con Urabá (Caribe Colombiano), aumentando la competi-tividad de la región, debido a la mayor cercanía de esta zona a los principales centros de generación y consumo de carga del país. Un punto de confluen-cia de la carga generada y de la carga con destino al centro del país son los municipios de Santa Fe de Antioquia y/o Bolombolo, que se encuentran en una posición estratégica dentro de esta configuración de vías nuevas en la re-gión. (Ver imagen 3).

Doble calzada del corredor Buga - Buenaventura: la obra que reducirá los tiempos de tránsito al principal puerto del pacífico, representa la posibilidad para reducir tiempos y costos de trans-porte, para la carga de exportaciones e importaciones.

Sería conveniente analizar una alterna-tiva que permita consolidar carga de exportaciones, es decir, llenar contene-dores en un lugar cerca al puerto, para el caso de importaciones; igualmente sería conveniente evaluar la posibilidad de desconsolidar contenedores en zona que permita conexión con las princi-pales regiones de consumo, al mismo tiempo que ahorra costos. Por lo ante-rior se propone evaluar a Buga como

un nodo logístico a examinar dentro de esta nueva realidad de infraestructura del país. (Ver imagen 4).

El Modelo

Antes de hacer el planteamiento de la problemática que se pretende re-solver, cabe resaltar que el modelo

que se presentará a continuación es una aproximación conceptual y prác-tica, sin embargo cada empresa, de acuerdo a su demanda y sus centros de producción, debe evaluar su propia red de distribución y las alternativas de localización de sus propias facilidades logísticas.

Este modelo busca determinar la mejor

Red Férrea del Pacífico

Imagen No.2Características del Mega Proyecto Vial

Imagen No.3

10Opinión

ubicación de una plataforma logística, para seleccionar la localización que mi-nimiza los costos de transporte totales. Para esto, se definieron tres orígenes de la carga (Bogotá, Cali y Medellín) y cinco destinos de las misma (Bogotá, Cali, Medellín, Estados Unidos (Cos-ta Este) y Europa (Europa del Norte). Igualmente se definieron cuatro alter-nativas de localización de las platafor-mas logísticas (Santa Fe de Antioquia/Bolombolo, Puerto Berrio, Buga y Car-tagena/Barranquilla).

Para solucionar la problemática, se va a usar la herramienta de optimización de programación lineal en Excel, con-siderando que este es un problema de pocas variables y de una complejidad mediana.

Inicialmente se debe definir la función objetivo, que para este caso consiste en minimizar el costo total de transpor-te, que incluye los costos de transpor-tar un contenedor 40 HC (o su equiva-lente en toneladas) desde cada origen a cada destino, pasado por cada una de las plataformas logísticas mencio-nadas anteriormente:

Donde:

Cijk = costo de llevar un contenedor de 40HC (o su equivalente) desde el origen i, hasta el destino j, pasando por el plataforma logística k. Estos son va-lores conocidos en el modelo.

Xijk = la cantidad de contenedores ge-neradores en el origen i, para el destino j, pasando por la plataforma k. Esta es la variable desconocida y que se desea encontrar la mejor solución, que mini-mice el costo.

En Excel, la función objetivo se repre-senta de la siguiente forma (ver figura 1)

En la figura 1 se observa que la fun-ción objetivo es la suma de los costos de transportar cada contenedor desde cada origen hasta cada destino, pasan-

Doble calzada Buga – Buenaventura

Imagen No.4

Función Objetivo

Figura No.1

do por las plataformas logísticas.

Restricciones de capacidad: que la sumatoria de los contenedores de cada origen a cada destino sea igual a la cantidad de producción de ese origen. Matemáticamente se expresaría de la siguiente forma:

Donde:

Ki = Es la capacidad de producción del origen i

Como lo ilustra la figura 2, en Excel la restricción de capacidad se puede pro-gramar sumando las asignaciones tota-les desde cada origen, condicionando a que esta cantidad sea igual a la ca-pacidad de producción, tal como se ve por ejemplo en la restricción $B$34 :


El modelo que se presenta a continuación busca determinar la mejor ubicación de una plataforma logística, para seleccionar la localización que minimiza los costos de transporte totales.

$B$36 = $C$34 : $C$36

• Restricciones de demanda: que la demanda de cada mercado j sea completamente atendida. Matemáti-camente se expresaría de la siguiente forma:

Donde:

Dj = Es la demanda de cada mercado jEn la figura 3 se ilustra la restricción de cumplimiento de demanda, que puede ser programada en Excel con una regla que exprese que la totalidad de la demanda de cada mercado, que pasa por cada plataforma, sea cubierta al 100%

• Restricción de número de platafor-mas logísticas: uno de los supuestos para el desarrollo del modelo es que se desea asignar una sola plataforma.

La anterior restricción se incorpora al modelo porque una posible solución del modelo es asignarle carga a cada plataforma, generando una red muy

Programación en Solver de la Restricción de Capacidad

Figura No.2

Programación en Solver de la Restricción de Cumplimiento de Demanda

Figura No.3

12Opinión

descentralizada. Igualmente existe la posibilidad a través de la programación de Excel, que el modelo determine la mejor solución considerando que se tenga un solo centro logístico o varios centros logísticos. (Ver figura 4).

Para esto, se incorpora una variable bi-naria, que es la asignación de la plata-forma o plataformas a usar en la mejor solución, es decir, si la variable toma el valor de 1 es porque tendrá asigna-ción de carga, de lo contrario tomaría el valor de 0.

• Restricciones de no negatividad: que la asignación de carga desde cada origen i a cada mercado j, pasando por la plataforma k, no tome valores nega-tivos. Matemáticamente se expresa de la siguiente forma:

Conclusiones y Recomendaciones

Luego de correr el modelo de optimi-zación en Excel, con el algoritmo GRG (usado cuando no todas las relaciones son lineales, como en este caso, por la inclusión de la variable binaria), el centro logístico que minimiza los cos-tos totales de transporte, de acuerdo a las tarifas usadas en este modelo y los flujos de origen y destino, es el locali-zado en Puerto Berrío.

La anterior (ver figura 5), es una pro-puesta para evaluar el impacto en los costos de transporte que tendría la mejora de la infraestructura del país y la posibilidad del desarrollo multimodal de los próximos seis años. Es claro que cada compañía tendría sus propias consideraciones de localización, cos-tos y flujos, y la solución cambia de

La Mejor Solución Variable Binaria

Figura No.4

manera radical de acuerdo a las defi-niciones anteriores.

Naturalmente establecer nodos logísti-cos privados que requieren inversiones cuantiosas necesita de otros elementos de juicio: la accesibilidad a mano de obra calificada y no calificada, costos de terrenos, infraestructuras de servi-cio públicos, temas impositivos, POT´s, entre muchas otras.

Finalmente, el aporte más importante de este artículo es la invitación al aná-lisis con herramientas cuantitativas de esta nueva realidad y estructura de cos-tos que tendrá el país, que le permita a las compañías el aprovechamiento inte-gral del desarrollo de la infraestructura.

Nota: puede descargar el modelo de Excel en el sitio http://bit.ly/ModelosLo-calizacionMegaCentros

El modelo de optimización

de localización que se presenta a continuación

es una aproximación conceptual y

práctica.

Evaluación del Impacto de los Costos en el Transporte

Figura No.5

14Publirreportaje

Superpack:Con la velocidad con la que se mue-ve el mundo, hay dos nuevos desafíos que tienen que asumir las organizacio-nes. Estar a la vanguardia tecnológica y acoplarse a esa rapidez con la que cambia el globo.

En este sentido, el Dr. Felipe Trujillo, gerente y socio de Empaques y Ser-vicios Superiores S.A (Superpack), indicó que el mundo “no es del más barato ni del más atractivo. El mundo hoy en día es del más veloz”, y por eso su compañía siempre está abierta a te-ner canales flexibles para sus clientes, resaltando precisamente el cumpli-miento y la rapidez de la producción, teniendo como valor agregado, la ca-lidad y presentación de los empaques, para que así estos tengan verdaderas oportunidades de mercado.

“Si por ejemplo se tiene una campaña publicitaria muy fuerte para el día de las madres, pero si se pasó esta fecha y no ha podido llegar al mercado con su producto, pues perdió la oportuni-dad. Lo mismo sucede con temporada navideña, amor y amistad, promocio-nes de grandes cadenas. Entonces el mundo es hoy de velocidad, de cam-bio”, indicó Trujillo.

Teniendo este norte, Superpack es una empresa que se compromete con el suministro de soluciones en las fases

finales de los procesos productivos, de manufactura en general, que responde a las necesidades asociadas al control de costos y al crecimiento interno de las organizaciones, y además, al desa-rrollo del outsourcing como sector pro-ductivo. ¿Pero cómo lograr la competi-tividad de las organizaciones desde la tercerización del empaque? Felipe Tru-jillo explicó que primero hay que en-tender el beneficio de la maquila para las empresas, los cuales son:

• Economía, ya que hay empresas con bajo desempeño en procesos como producción, etiquetado u otros, y por medio de la maquila, logran mayor competitividad.

• Capacidad, ya que la maquila au-menta los picos de producción de las organizaciones.

• Especialidad, debido a que hay em-presas de maquila especializadas que pueden ayudar a grandes compañías a sacar gran parte de sus proyectos adelante, o a tener tiempo compartido de maquinaria que la organización no tiene.

Por el lado de la vanguardia tecnológi-ca, Trujillo manifestó que el sector de empaques es uno de los que tienen mayor desarrollo en el mundo, espe-cialmente por la búsqueda de nuevos

procesos que sean ecológicamente amigables y responsables, y “fuera de eso, el diseño debe ser cada vez más innovador para lograr captura del con-sumidor”.

“En la parte de procesos productivos, anteriormente se utilizaban unas má-quinas muy grandes y hoy en día son más pequeñas, automatizadas y elec-trónicas, no tanto mecánicas, y eso ha generado unos desarrollos muy gran-des en la eficiencia de las empresas”, aclaró el gerente de Superpack.

De hecho Trujillo resaltó que la orga-nización está a la vanguardia de estas tecnologías en Colombia, e incluso cambiaron maquinaria con tecnología de punta por otras que fueran amiga-bles con el medio ambiente, e igual-mente que generan competitividad y valor agregado al servicio que presta Superpack, resaltando así el sentido y responsabilidad social de la empresa.

El Packing en la Cadena Logística

Para Trujillo, el packing en la cade-na logística no solo es fundamental, sino que es la columna vertebral del producto mismo, y no solo dentro del proceso en sí, sino en el momento de comercializar la mercancía, ya que “las

Vanguardia y Velocidad para lo Productividad de las Organizaciones

Oportunidad de Mercado para su Empresa

15PublirreportajeEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

condiciones del mercado últimamente obligan a individualizar más los empa-ques, no en presentaciones grandes sino más bien pequeñas para poder llegar a canales de ventas diferentes”. “Entonces esos cambios de presen-tación, dado que la maquinaria de los clientes madre no permiten bajar fácilmente las unidades de empaque, se tienen que hacer ya sea de carácter manual o semiautomático y la maqui-la es la mejor alternativa. Entonces en la cadena logística, tanto para la dis-tribución en unidades menores, como también para hacer agrupamientos, es fundamental este tipo de servicio”, agregó el Dr. Felipe Trujillo.

Y es precisamente por eso que las empresas deben pensar en el pac-king como parte esencial del producto mismo, y no solamente para el cliente final, sino para para toda la cadena lo-gística.

“El empaque es fundamental, es la cara de presentación ante el cliente final. El empaque también es funda-mental para la parte de transporte y distribución. Entonces no es solo para el cliente final, sino también para toda la logística. El empaque es una colum-na vertebral del producto como tal, porque si digamos que se tiene que

transportar y el empaque se colapsa, el producto interno, dentro de una caja o paquete, va a empezar a sufrir y no va a llegar en las mejores condiciones al consumidor final”, enfatizó Trujillo. “Se tiene que diseñar el empaque no solamente para la parte de distribu-ción, sino también para la exhibición, el consumidor final y también que sea responsable con el medio ambiente”, fue la reflexión que hizo el gerente de Superpack.

Automatización y Crecimiento

Superpack se fundó en 1999 y desde entonces ha tenido un crecimiento ex-ponencial, a tal punto que en los próxi-mos 10 años se visualizan como la ma-quila o empresa de outsourcing más grande del país, con operaciones en las principales ciudades de Colombia.

Gran parte de ese progreso y de esas proyecciones, son gracias a la sistema-tización y a la automatización, que le ha permitido crecer con un sentido social importante, pues Superpack conserva la misma mano de obra, pese a la im-plementación de nuevas tecnologías.

“Lo que pasa es que la empresa ha ve-nido en un crecimiento con una curva

ascendente bastante grande, entonces esos crecimientos nosotros los estamos absorbiendo con automatización y con sentido social sin ir a sacar a la gente de la compañía y dándoles la estabilidad en la empresa, logrando así un compro-miso con nuestros trabajadores”.

Así, con un entendimiento holístico del mercado, de los desafíos logísticos, de las necesidades de las organizaciones y con sentido social, Superpack ofrece economía, oportunidad de mercado, transparencia en costos, una calidad in-superable y un servicio que mejorara la competitividad de las empresas, forjan-do un camino claro para ser la maquila más grande del país y la más importan-te en el tema del packing en el país.

ServiciosLos servicios que ofrece Superpack son:

• Maquila de empaque de productos en línea y promociones.

• Termoencogible.

• Flowpack.

• Flowpack formato pequeño: Desde 50 mm hasta 220 mm Largo.

• Flowpack formato grande: Desde 100 mm hasta 480 mm Largo. • Marcación Ink - Jet.

• Empaque en sachet y doy pack de líquidos, polvos y pastoso.

• Etiquetado de envases.

• Engomado Hotmelt.

Para más información, consultar el portal: www.superpack.com.co

Las normas Euro IV y V, son acciones

que buscan mejorar y proteger el medio ambiente reduciendo la cantidad de gases de combustión nocivos para la salud, sin embargo,

implementar las nuevas tecnologías que se adapten a la normatividad acarrea

impactos que se deben tener en cuenta, y que pueden tener repercusiones

en los gastos logísticos de las empresas.

de laImplicaciones

Euro IV y Ven el

de

TransporteenCarga

Colombia

17TransporteEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

El interés que han puesto los gobier-nos en el cambio climático y la emisión de gases nocivos en la atmósfera, es un tema que implica directamente a los vehículos y especialmente a los de carga que trabajan con diesel, pues debido a la combustión, liberan altos niveles de contaminantes en el aire.

Dado esto, la legislación en varios paí-ses ha cambiado en pro del medio am-biente, lo que implica unas modifica-ciones tanto en el funcionamiento de los motores de los vehículos de carga, de la calidad del combustible y hasta puede llevar a la chatarrización de mu-chos camiones.

Colombia no es ajena a estas preo-cupaciones medioambientales, por lo que a partir del primero de enero del próximo año, todos los camiones de reparto, de construcción y carreteros deberán tener motores que cumplan con nuevos estándares en la emisión de estos gases nocivos, cumpliendo así con la norma Euro IV, adoptada por el Gobierno Nacional.

La normativa europea Euro es un con-junto de requisitos que regulan los lí-mites aceptables para las emisiones de gases de combustión de los vehículos nuevos vendidos en los Estados Miem-bros de la Unión Europea. En Latinoa-mérica la implementación de la norma Euro IV y V de emisiones está en au-

mento y en Colombia está próxima a implementarse1.

¿Pero qué es exactamente lo que re-gulan estas normativas Euro? Para explicarlo, es preciso entender cuales son los contaminantes emitidos por los motores que funcionan con diesel. Estos se pueden medir en dos grupos,

según explicó el ingeniero Sergio Toro: los globales y los locales.

Entre los contaminantes globales se encuentran el: dióxido de carbono (C02), gas metano (CH4) y el oxido ni-troso (N20).

Por su parte, entre los contaminantes

1http://www.juanruedaconinternational.com/content/normatividad-de-emisiones-euro-iv-y-v

Normas Europeas sobre Emisiones para Vehículos Industriales Ligeros 1760-3500 kg (categoría N1 - III), en g/km

Tabla No.1

La normativa europea Euro es un conjunto de requisitos que regulan los límites aceptables para las emisiones de gases de combustión de los vehículos.

18Transporte

locales podemos hallar: monóxido de carbono (CO), hidrocarburos (HC), óxi-do de nitrógeno (NOx), material parti-culado (MO) y óxido de azufre (SOX).La diferencia entre estos dos contami-nantes, es que los globales afectan las capas altas de la atmósfera, mientras los de efectos locales están relaciona-dos con la salud y el impacto del medio ambiente.

En ese sentido, las normas Euro se han fijado con el fin de establecer los con-troles de emisión de dos de los conta-minantes locales: el óxido de nitrógeno y el material particulado.

Así, por ejemplo, el límite que estable-cen las normas Euro IV y V respecto al óxido de nitrógeno son:

Euro IV: 2,61Euro V: 1,49

Por su parte, los limites para el material particulado, según estas normas son:

Euro IV: 0,015Euro V: 0,015

Está claro entonces que esta normati-vidad ayuda a mermar la emisión de estos gases que le hacen daño al me-dio ambiente y a la salud de las per-

sonas, pero también hay que tener en cuenta que estas implican un cambio en el funcionamiento de los motores e incluso en la calidad de la gasolina o diesel que usan los vehículos, y estos a su vez, acarrean costos.

Tecnologías Requeridas en los Motores para el Cumplimiento

de la Euro IVUna de las tecnologías que ayudan a cumplir la normatividad es la del sis-tema de recirculación de gases de es-cape (EGR).

El EGR causa una disminución en la

temperatura de las cámaras de com-bustión de los motores, como resultado de una recirculación de los gases de escape de regreso a los cilindros, se-gún explicó Sergio Toro.

Hay que tener en cuenta que la im-plementación de esta normativa trae algunos impactos y consideraciones como:

• Mayor consumo de combustible y menor desempeño: consume un poco más de combustible y sacrifica un poco su desempeño, especialmente sobre ciertas condiciones de altura so-bre el nivel del mar.

• Aceites de especificación mayor: que

Normas sobre Emisiones para Vehículos N2 y N3

Tabla No.2

Hay más de 320.000 camiones circulando por el territorio nacional, y en su mayoría, ese parque automotor está por encima de los 23 años, es decir, son vehículos que no poseen ningún sistema de emisiones.


hoy en día no está ampliamente masi-ficados en el país.

• El índice de servicio es menor (algu-nas reparaciones limitadas a cambio de componentes): es menor que la de los motores con tecnologías convencio-nales (cantidad de componentes que conforman el motor que permiten ser reparados en los talleres.

A medida que las tecnologías de emi-sión de control de gases contaminan-tes avancen en los motores diesel, va a haber una mayor restricción del tipo y cantidad de componentes que per-miten ser reparados. En su lugar, sim-plemente se va a utilizar un remplazo.

• Las redes de concesionarios, servicio y repuestos están preparadas para re-cibir esta tecnología.

Otra de las tecnologías y que resulta ampliamente conocida para los fabri-cantes de camiones y motores, para llegar al cumplimiento de la normati-

vidad Euro IV es la reacción catalítica selectiva (SCR), la cual está basada en un post-tratamiento, en el que el pro-ceso de control de los contaminantes no necesariamente se limitan al motor, sino que hay dispositivos en el ducto de escape del motor que hacen un control final de esos gases nocivos.

“Básicamente funciona con una solu-ción de una inyección de urea en los ductos de escape de gases del motor y eso genera una reacción quími-ca en un componente que se llama catalizador y contro-la los contaminantes de óxido nitroso y material particulado”, señaló el ingeniero Sergio Toro.

Al igual que con el sistema de re-circulación de gases de escape, la tecnología SCR acarrea unos im-

pactos para los propietarios de los ve-hículos de carga que todavía no tienen esas tecnologías.

• El primero de esos impactos es que se necesita la solución de urea como consumible adicional, y esto debe ser considerado como un costo, al igual que ocurre con lubricantes, filtros, re-frigerantes, entre otros.

El actual programa de

chatarrización implica la necesidad de sacar del

mercado una unidad vieja para poder ingresar uno de los

vehículos con las tecnologías necesarias.

20Transporte

“Dependiendo del origen del camión o del motor, el sistema SCR requiere un sistema electrónico de monitoreo paralelo a la aplicación del SCR que se denomina OBD.

“Si bien el sistema OBD es común en vehículos de transporte de pasajeros en Colombia, no está ampliamente ma-sificado en el transporte pesado, en los camiones. Eso requerirá que los pun-tos de servicio pasen por una curva de aprendizaje para poder atender satis-factoriamente los camiones que tienen este sistema OBD”, explicó Toro.

• Similar al EGR, el SGR tiene un ín-dice de reparabilidad de componentes limitado.

• Los costos de los camiones que tie-nen SCR son relativamente mayores, dependiendo de los fabricantes (no to-dos los fabricantes que participan hoy en el mercado de camiones pesados en Colombia, tienen disponibles uni-dades con el sistema o con tecnologías Euro IV.

• Los concesionarios no están lo sufi-cientemente preparados hoy para reci-bir estas tecnologías SCR y OBD, por lo que se requeriría una curva de apren-dizaje un poco más desafiante que la que requiere el EGR.

Un Mejor CombustibleHay que anotar que para que esta úl-tima tecnología pueda funcionar en Colombia se requeriría un combustible dotado de unas calidades que hoy por hoy, no son de uso común en el país, generando un gran inconveniente en todo el proceso de generar espacios y equipos que sean más amigables con el medio ambiente.

El Gobierno Nacional, a través del Mi-nisterio de Medio Ambiente, conscien-te de este problema, creó la Resolución 1111 de 2013, el cual obliga a que el diesel que se comercialice en el país tenga al menos 50 partes por millón de azufre, lo cual sería una condición ne-cesaria para poder tener vehículos de

Recirculación de Gases de Escape (EGR)

Gráfico No.1

carga que cumplan con la Euro IV y V.

Esto sin embargo, genera polémica en el país, pues según lo reveló el diario La República, en Colombia hay más de 320.000 camiones circulando por el territorio nacional, y en su gran ma-yoría, ese parque automotor está por encima de los 23 años, es decir, son vehículos que no poseen ningún siste-ma de emisiones, lo que implicaría la chatarrización de un gran número de estos automotores.

De hecho, el actual programa de chata-rrización implica la necesidad de sacar del mercado una unidad vieja para po-der ingresar uno de los vehículos con las tecnologías necesarias, lo que com-plica aún más que Colombia se ponga al día con sus obligaciones ambientales.

De otro lado, Luis Javier Cardona, ge-rente de Navitrans Zona Centro, dijo a medios de comunicación nacionales que este proceso es lento y genera sobre costos de hasta 80 millones de pesos por unidad.

En definitiva, Colombia tiene más de 15 años de retraso en normas ambien-tales respecto a los vehículos de carga, y el compromiso con el medio ambien-te (que no se puede obviar) está laten-te, por lo que el cumplimiento de la normatividad se hace imperativo, pero sin duda, representa un gran reto, tan-to para el Gobierno como para las em-presas y el sector logístico del país, y no solo frente a las norma Euro, sino a estar a la vanguardia de las tecnologías amigables con el medio ambiente para no volver a tener un retraso de otros 15 años en el futuro.

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AF-av-caribe-21x27,5-zona_logistica-REVISADO.pdf 1 21/08/14 15:11

22Transporte

El Los contenedores de 53 pies (elaborados

en aluminio) pueden emplearse para

transportar carga en tren y entre sus

características, salta a la luz sus 16,1 metros

de largo, demás de una mayor altura interior y menor tara; dichas

especificaciones permiten la movilización

de hasta 60 pallets a doble estiba,

incrementando la capacidad de carga en mil libras adicionales.

Contenedorde

53 PiesAun no se

Masifica


Es innegable la importancia de los contenedores para el comercio mun-dial, ya que estos son los recipientes de carga por excelencia, además son de carácter multimodal, ya que tienen la facilidad de poderse transportar vía terrestre, fluvial o vía marítima.

Además estas unidades protegen la mercancía de los efectos del clima mientras son transportados, y más aún, su fabricación está estandarizada por sus medidas que oscilan entre los 8 pies (2,44 metros) y los 53 pies (16,1 metros de largo).

Frente a este último, es importante de-cir que no es un contenedor muy co-mún ya que no está dentro de la oferta

comercial regular de las navieras, pues estas manejan comúnmente contene-dores que oscilan entre los 20 y los 40 pies, según señaló la doctora Yuliana Ocampo, gerente de CEA Cargo.

“Los contenedores de 45 pies en ade-lante son para mercancía más específi-ca y que aguantan una mayor cantidad de peso”, agregó Ocampo.

Igualmente, el Dr. Alexander Eslava Sarmiento, quien es consultor por-tuario, aseguró que este equipo no es común debido, básicamente, a que su introducción en el mercado es muy re-ciente.

Sin embargo, una de las preguntas

que queda en el aire, es por qué las navieras no ofertan este contenedor.

Frente a este cuestionamiento, Es-lava indicó que es debido a que los espacios celulares de los navíos porta contenedores no están dimensionados para ellos, pues la mayoría tienen las dimensiones para TEU y FEU.

A pesar de que no son tan comunes, este equipo representa una buena oportunidad para las firmas importado-ras en Estados Unidos, ya que su uso intermodal en ese país viene en ascen-so, aunque es de aclarar que no se ha masificado.

Una de las cualidades que hacen

Dimensiones de los Contenedores

Gráfico No.1

Una de las cualidades que hacen atractivo al contenedor de 53 pies, es que al tener mayor capacidad de carga, puede precisamente transportar más mercancía, lo que puede incidir directamente en el costo del transporte, según el caso.

atractivo al contenedor de 53 pies, es que al tener mayor capacidad de car-ga, puede precisamente transportar más mercancía, lo que puede incidir directamente en el costo del transpor-te, según el caso.

Estos contenedores tiene entre otras características, que son un pie más al-tos que los otros containers estándar, además son 6 pulgadas más anchos que los normales, haciéndolo más am-plio.

De hecho, tiene un 60% más de ca-pacidad que los contenedores de 40 pies.

Un Poco de HistoriaAunque el contenedor de 53 pies do-

24Transporte

méstico fue introducido en 1989 como container de carga, en noviembre del 2007 recién fueron introducidos los contenedores marítimos con estas mismas medidas estandarizadas, por lo que son construidas específicamen-te para el comercio internacional, sin embargo su uso no se ha extendido y en países como Estados Unidos, es más común mover este contenedor en el interior de la nación norteamericana.

Incluso la APL, organización que había defendido el uso de este contenedor, hizo público un comunicado en el que expresaba que ya no ofrece “espacios de naves de contenedores marítimos de 53 pies en sus servicios transpací-ficos”.

La APL “ha tenido problemas para en-

contrar suficiente cantidad de carga estadounidense de exportación para ellos, mientras que los retornos por la inversión no han sido suficientes para cubrir los costos de reposicionamiento que se vacía de nuevo a Asia”, conclu-yó el comunicado.

No obstante fue la misma APL la que tiempo atrás enumeraba una serie de ventajas competitivas de este conte-nedor, por lo que se entiende que el problema no es de este equipo sino de su falta de uso, especialmente en el transporte internacional de carga.

Estos son algunos de los beneficios que la APL resaltó de los contenedores de 53 pies.

• Costos: al usar estos equipos las na-

Medidas del Contenedor de 53 Pies

Gráfico No.2

El tipo de mercancía que suele transportar el contenedor de 53 pies, es principalmente carga de mucho volumen y poco peso, con un alto factor de estiba.

Dimensiones del Contenedor de 53 Pies

Gráfico No.3


vieras pueden lograr una mejor econo-mía del cubo y eliminar gastos genera-dos por el transbordo.

• Congestión de la cadena de abaste-cimiento: dos de estos contenedores tienen la capacidad de contenedor lo mismo que tres unidades de 40 pies, por lo tanto habrían menos contenedo-res que manejar y menos movimientos para ejecutar.

• Medioambiente: recor-tando el transbordo y disminuyendo el nú-mero de movimiento de camión, tanto el tráfico como las emisiones contami-nantes pueden ser controladas.

Estos beneficios se

Capacidad de Volumen Interno del Contenedor y del Tráiler de 53 pies

Gráfico No.4

muestran de manifiesto, ya que el uso interno en los Estados Unidos de este contenedor sí es más amplio y conoci-do, debido precisamente a estas bon-dades, magnitudes y especificaciones, que lo han hecho conocido sobre todo en el sector del retail en ese país.

En Colombia sin embargo, según exper-tos, estos contenedores no se mueven ni se transportan por tierra. Esto debido, entre otras razones, a que en el país el tráiler de 53 pies no se puede usar, pero teniendo en cuenta las ventajas compe-titivas para la industria que ha traído para el transporte interno de los Estados

A pesar de que no son tan comunes,

este equipo representa una buena oportunidad para las

firmas importadoras en Estados Unidos, ya que su uso intermodal

en ese país viene en ascenso, aunque es de aclarar que no

se ha masificado.

26Transporte

Unidos ¿No es válido que el Ministerio de Transporte revalúe esta legislación en pro de la competitividad nacional?

En efecto, los tráiler que circulan por el país tienen en su gran mayoría dimen-siones específicas para TEU y FEU, las cuales no son compatibles con el con-tenedor de 53 pies.

Sobre los Tráiler o VAN de 53 Pies

Los tamaños iniciales de tráiler fueron el de 20 pies y el 40 pies, medidas que se acordaron en la década de 1960 y se convirtió en un estándar ISO.

En ese entonces, el de 20 pies era más utilizado, sin embargo, como la conte-

nerización fue ampliamente adoptada en la década de 1990, los transpor-tistas pasaron a tamaños de VAN más grandes, en particular el 40.

Los tamaños más amplios generalmen-te son usados para las economías de producción a escala, y que además necesitan manipulación y descarga, los cuales son preferidos para el envío de larga distancia.

En Estados Unidos, el tráiler de 53 pies, que es la longitud máxima per-mitida en el sistema de carreteras inte-restatales de ese país, y aunque su uso no es muy amplio, ha venido en cre-cimiento debido a que sectores inter-nos usan cada vez más el contenedor de igual longitud, especialmente en el sector cañalero y de retail.

Algunas EspecificacionesEl Dr. Eslava Sarmiento manifestó que el tipo de mercancía que suele trans-portar el contenedor de 53 pies, es principalmente carga de mucho volu-men y poco peso, con un alto factor de estiba, y que de hecho uno de los sectores económicos que más deman-da este contenedor es el cañalero.

Pero para un contenedor de estas di-mensiones, ¿Cuál debe ser el equipo ideal para manipularlo? Acorde con el experto, aquellos que puedan izar pe-sos hasta de 50 TM.

Eslava Sarmiento indicó además que para lograr utilizar al máximo este con-tainer, hay que usar programas com-putacionales o determinados software, en el cual se puedan introducir las tres dimensiones de la unidad de carga (alto x largo x ancho), y que así, indi-quen el orden de estibado o acomodo, al igual que el número de unidades de carga que han de caber en el contene-dor de 53 pies.

Ventajas de los ContenedoresA continuación se mencionan algunas de las ventajas del transporte de carga en contenedores:

• Menos gastos de embalaje.

• Reducción en el papeleo y en los costos de inventario y almacenaje.

• Amplia variedad de bienes que pue-den ser movilizados en estos equipos.

• Menos averías.

• No se requieren manipulaciones in-termedias.

• Disminución en el riesgo de robos.

• Uniformidad en las tareas, con lo cual se minimiza la necesidad de for-mación técnica.

Lo importante de los contenedores, más allá de sus características técni-cas (que son importantes), lo esencial es saber elegir el equipo que su em-presa necesita.

Especialista en el Manejo Integral de Carga

Oficina Principal: Calle 39 Nº 51 - 110 Vía 40 Barranquilla - ColombiaPBX: (575) 370 20 20 / Fax: (575) 370 20 49 / www.sanchezpolo.com

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Certificado COLBA Q 0008 - 1 - 8

28Comercio Exterior

El

Ing. Alexander Eslava SarmientoConsultor Portuario - Especialista Logística Internacional

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MarítimoContenedor

Comercio

Los procesos de integración

económica de los países, fruto de un mundo en constante

cambio pro globalización, ha redefinido los medios de transporte para el

intercambio de bienes, haciendo que el contenedor marítimo sea protagonista y eje fundamental del comercio internacional,

ya que es un medio más barato, hay mayor capacidad de carga y

es ecológicamente más amigable que otros.

Global

en el

Edición 80 - 2014www.zonalogistica.com

EI transporte marítimo es la espina dorsal del comercio internacional y un motor fundamental de la globalización. En torno a 80% de volumen del co-mercio mundial, y más de 70% de su valor, se mueve por mar y es manipu-lado en puertos de todo el mundo. Es-tos porcentajes son todavía superiores en el caso de la mayoría de los países en desarrollo. La contenerización está estrechamente asociada con la globa-lización y la fragmentación de la pro-ducción mundial.

De hecho, un estudio reciente pro-porcionó evidencia empírica de que la contenerización es el conductor de la globalización económica del siglo XXI, pues en 22 países industrializados, en los primeros cinco años después de la adopción de la contenerización el comercio bilateral aumentó entre un 320% y 790% a lo largo de 20 años.

El comercio global y liberalización de la economía internacional están generan-do un fuerte incremento del transporte marítimo debido a la fragmentación del comercio, que crece de forma muy rá-pida tanto en el intercambio de bienes finales como en el de los componentes que sirven para su fabricación.

Los puertos son la pieza clave en este tipo de comercio global, especialmente en lo que se refiere a la organización logística y el acceso a los mercados de producción y de consumo. Este mode-lo lleva consigo la adopción de modos

de transporte más ágiles, baratos y se-guros, como son los contenedores.

El contenedor marítimo, como envase y unidad de carga y contabilidad, está en el origen de una verdadera revolu-ción del transporte en general, ya que está siendo adoptado a ritmo creciente en el transporte marítimo. Su mayor ventaja es que permite el transporte intermodal sin que haya ruptura de carga al pasar del medio terrestre al marítimo y viceversa. La utilización del contenedor marítimo ha abaratado y simplificado los costos logísticos y ope-raciones de carga, descarga y trans-porte, lo que ha provocado una fuerte demanda de los mismos, globalmente.

Desde el siglo XIX se venía usando tanto en Europa como en los Estados Unidos, todo tipo de contenedores o recipientes para el transporte de mer-cancías, especialmente en los trenes. De hecho, en 1933 se fundó el Bureau International des Conteneurs (BIC) por parte de la Cámara Internacional de Comercio para buscar una cierta ho-mologación entre ellos. El problema era que cada vez que se requería cambiar de modo de transporte debía sacarse el cargamento del referido contendor y moverse generalmente hacia otro sitio bulto a bulto, paquete a paquete con su correspondiente cambio de tarifas.

Hasta la primera mitad del siglo XX, de-bido a que el moderno contenedor no existía aún, el tráfico marítimo interna-

cional de mercancías no pudo expan-dirse. Los medios más utilizados en el comercio de bienes eran por aquellos años los transportes por tierra (espe-cialmente el tren). Lógicamente la glo-balización aún no podía darse de un modo generalizado como ocurre hoy día por la limitación de dichos modos de transporte.

Una Idea Revolucionaria Un camionero de Carolina del Norte llamado Malcom McLean había creado una pequeña flotilla de camiones. Se frustraba cada vez que tenía que llevar sus camiones a puerto por el enorme tiempo que perdía en la estiba y deses-tiba de su género.

En la década de los años 30 analizó un modo mejor de cargar los buques que la manera tosca y fragmentaria en que se hacía. ¿Por qué no cargar el tráiler del camión entero dentro del buque y listo? Todavía tenían que pasar algunos años más para que madurara su idea y diera con una solución eficiente a di-cho inconveniente milenario.

Como buen empresario del sector, McLean sabía que un buque ganaba dinero sólo cuando estaba en el mar, y lo perdía estando en muelle, analizó que los costos se elevaban en el puerto y concluyó que cuanto antes pudiera regresar el buque mar, más dinero se ahorraría.

La utilización del contenedor marítimo ha abaratado y simplificado los costos logísticos y operaciones de carga, descarga y transporte, lo que ha provocado una fuerte demanda de los mismos, globalmente.

30Comercio Exterior

Después de varios ensayos y errores, le vino la gran idea del contenedor mul-timodal y la puso en práctica: un día lluvioso del 26 de abril de 1956 fletó en el puerto de Newark (New Jersey) un petrolero denominado Ideal X e instaló sobre su cubierta unos gruesos listones ligeramente elevados forman-do ranuras longitudinales con el fin de que encajaran allí dentro 58 remolques de camión (tráilers) llenos de mercan-cías. No eran tráilers de camiones al uso sino que eran 58 unidades que habían sido separadas del chasis de cada uno de los camiones propiedad de McLean.

Esas 58 unidades habían sido espe-cialmente diseñadas para que pudie-ran ser fácilmente desenganchadas de la cabina del camión y ser apiladas de manera eficiente en los huecos de las ranuras improvisadas de aquel pe-trolero. Al llegar unos días más tarde al puerto de Houston, esos 58 tráilers fueron izados y enganchados rápida-mente de nuevo en otras tantas cabi-nas de camión que estaban listas para hacer el viaje a su destino previsto.

El equipo contable de McLean calculó que el costo de manipulación de dicha carga de 58 contenedores hubiese sido con el sistema tradicional de car-ga fraccionada de 5,83 dólares la tone-

lada; con el nuevo sistema de Mclean supuso un costo de unos 16 centavos la tonelada. Se había conseguido un ahorro del 97%.

Además, el tiempo empleado para realizar ambas operaciones en ambos puertos, Newark y Houston, fue cien veces inferior al que hubiese sido ne-cesario, caso de que se hubiese ma-nejado la entrega y posterior carga de mercancías de la manera tradicional. Se había realizado un viaje pionero en la historia del comercio internacional. Sin saberlo, McLean estaba restructu-rando con su idea la economía mun-dial.

En la actualidad, el tráfico internacio-nal de contenedores marítimos, junto con el tráfico aéreo y la red informática y de telecomunicaciones, son una con-dición previa para la estructuración de las cadenas globales de suministros.

Las distancias dejan de ser condicio-nes limitativas en las relaciones entre proveedores y clientes cuando los cos-tos de transporte ya no son una parte importante del precio final, sobre todo si la competencia entre las distintas navieras que operan a escala mundial hace bajar el costo de los fletes hasta el punto de que el transporte marítimo de una mercancía desde China hasta

Europa tiene menos incidencia en el precio final que si hubiera sido trans-portada en camión desde una distan-cia de 1.000 kilómetros.

Las ventajas de los contenedores marí-timos valen también para las distancias cortas o short sea shipping, como son los flujos entre las distintas fachadas marítimas de la Unión Europea, e in-cluso para el tráfico fluvial, como se hace en Francia y Alemania por medio de pequeños portacontenedores.

Un buque de sólo 2.200 TM, como los que navegan por el Rin, capaz de lle-var hasta 100 o 120 TEU, equivale a 50 vagones de tren de 40 TM y a 67 camiones de 30 TM, consume sólo un 25% de energía con respecto al trans-porte por carretera y emite cinco veces menos gases contaminantes a la at-mósfera. Las ventajas no son pues sólo económicas sino también ecológicas.

La idea del contenedor marítimo fue sencilla y revolucionaria: transportar mercancías introducidas dentro de unidades metálicas normalizadas sin ruptura en el desplazamiento de dicha unidad de carga, pese a los cambios que pudieran producirse de porteado-res o en los modos de transporte. Se logra así un único transporte que se ejecuta de forma ininterrumpida, al

El comercio global y liberalización

de la economía internacional están generando un fuerte incremento del transporte

marítimo debido a la fragmentación del comercio,

que crece de forma muy rápida.


poder cargarse el mismo contenedor fácilmente a bordo de barcos, trenes o camiones.

De este modo, se unifica la carga, se reduce el tiempo de tránsito así como los costos de su almacenaje en puerto. Es decir, aumenta la fiabilidad de entre-ga de las mercancías a cualquier parte del mundo, y los buques portacontene-dores son los actuales engranajes de transmisión de la globalización.

El contenedor marítimo resultó ser una fuerza tan dinámica, que prácticamen-te ningún aspecto de la economía de los que tocó quedó inalterado. Su im-pacto ha sido global.

El comercio global, tal y como lo cono-cemos hoy en día, era difícil de imagi-nar antes de la aparición del contendor marítimo.

El Transporte Internacional en Contenedores Marítimos

El transporte marítimo presenta como características principales su gran ca-pacidad de carga para grandes distan-cias, flexibilidad y adaptación a todo de tipo de mercancías, precio competiti-vo, ecológico y sostenible.

De otro lado, es un modo de transporte lento, que requiere del uso de infraes-tructuras específicas para dar servicio (puertos) y, al tratarse de un mercado oligopólico, la regulación de sus con-tratos suele ser beneficiosa para el por-teador. EI transporte marítimo se oferta al mercado en dos regímenes de explo-tación: régimen regular y fletamento.

Este último es el adecuado para grá-neles y consiste en fletar buques por viaje o por tiempo, según demanda, tras la negociación entre el cargador, que actúa como fletador, y la naviera. EI transporte en contenedor marítimo se oferta mediante el régimen regular el cual implica que:

• El transporte se oferte mediante ru-tas, frecuencias, escalas y tráficos pre-determinados.

• Las mercancías que se transportan

en los contenedores que transporta un buque pertenecen a una pluralidad de cargadores y son de tamaño reducido/estándar y alto valor.

• El costo del transporte (cotización que incluye el flete y sus costos aso-ciados) se puede solicitar y obtener del transitario o naviera, pues sus princi-pales parámetros, aunque volátiles, están prestablecidos.

• El contrato de transporte que se for-maliza es un conocimiento de embar-que o Bill Of Lading (B/L).

Desde que se inició el uso del transpor-te en contenedor a mediados del siglo XX ha sido sin duda la alternativa de transporte que ha revolucionado por completo los sistemas de transporte y que ha permitido, en gran parte, el espectacular crecimiento de los inter-cambios comerciales asociados a la globalización económica actual.

EI transporte de mercancías en conte-nedor marítimo aporta enormes venta-jas:

• Se reduce o elimina la manipulación intermedia de la mercancía desde el almacén del exportador al del importa-dor, lo que incrementa la seguridad de los envíos y permite utilizar embalajes más económicos y sencillos.

• Se agilizan las operaciones de in-tercambio modal (trasbordo del con-tenedor entre modos de transporte) utilizando medios de manipulación específicos.

• Se reducen las inspecciones sobre el contenido por su precintado y posibili-dad de inspección documental.

• Se minimiza el índice de siniestros por robos y daños a la mercancía.

• Posibilita la combinación eficiente de los modos de transporte (co-moda-lidad) creando cadenas de transporte óptimas y seguras.

Todo lo anterior permite ofrecer una oferta de transporte a precios muy competitivos que se adapta perfecta-mente a los requisitos de los envíos.

Soluciones a su medida.

32Comercio Exterior

Potencial Competitivo

Por: Giovanni Benedetti Director Comercial de la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena

[email protected]

Este es un análisis del ambiente portuario nacional, desde la mirada de un experto en esta materia. Además es una invitación a pensar cómo aprovechar al máximo el privilegio geográfico que tiene Colombia al contar con los dos océanos.

de una

Colombia Portuaria

33Comercio ExteriorEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

Hablar de puertos en Colombia es un reto difícil e incluso frustrante; esto re-sulta irónico en un país ubicado en la mejor esquina de América y que dis-pone de 3.000 kilómetros de costas en los dos principales océanos del mun-do… Una nación que podría ser más competitiva y progresista si desarrolla sus múltiples posibilidades portuarias.

El grueso de nuestra población no re-conoce la importancia de los puertos, ni su papel en la economía local, re-gional o incluso nacional. Por ejemplo, amigos cercanos en Cartagena plan-tean con facilidad y convicción: “mu-den el terminal de Manga”.

No saben que tan sólo en él hay in-versiones por más de 500 millones de dólares y que allí diariamente interac-túan más de 10.000 personas (entre camioneros, agentes de aduana, pilo-tos prácticos, agentes marítimos, esti-badores, peritos, compañías de segu-ros, empleados bancarios, compañías de remolque, proveedores de insumos, aceite y combustibles a las naves y agencias gubernamentales, entre mu-chas otras entidades y personas).

Además desconocen que no hay hacia dónde mudarlo (si se consiguieran los permisos) a un costo razonable y no imaginan que el dinero que pasa por sus manos (de una u otra manera) está relacionado con la actividad portuaria y de comercio exterior. No saben que el puerto es la ciudad misma.

Es necesario explicar la diferencia en-tre puertos y terminales (además de clasificar estos últimos en: concesiona-

dos de servicio público, terminales pri-vados de uso público y privados de uso privado, y también hay que agregar si estos son especializados para algún tipo de carga o si son multipropósito.

Algunos incluso son simples extensio-nes de sus empresas y son considera-dos centros de costo que son necesa-rios para su competitividad.

Pero (a pesar del escaso conocimiento y como por deporte) nos encanta com-parar los pocos puertos que tenemos, cuando realmente hay poco que com-parar. ¿Santa Marta o Buenaventura? o ¿Cartagena o Barranquilla? Cada uno es único y tiene un propósito, cada uno es exitoso en mayor o menor grado y (a su manera) aportan riqueza y bene-ficios. ¿Pueden mejorar? Claro que sí, ese es el reto y el compromiso.

Pero de nada sirve comparar cuando hoy toca hablar de “ciudades-puerto” porque los puertos no son los termina-les, son las ciudades mismas porque cuentan con su propia industria, ser-vicios asociados a las naves, proce-dimientos aduaneros y autoridades... Cuando una ciudad puerto no es ca-paz de atraer industria, crear comercio y generar riqueza, seguramente tiene algún error en la ecuación.

Además en lo concerniente a la indus-tria portuaria colombiana hay desinfor-mación. Un ejemplo recurrente: escu-chamos o leemos en los medios que Buenaventura maneja el 50% del co-mercio exterior nacional, ¿Cómo puede ser posible si el 93% de la carga que moviliza el país entra o sale por puertos

del Caribe, desde Urabá (Antioquia) hasta Puerto Bolívar (Guajira)? Para corroborarlo basta visitar el sitio Web de la Superintendencia de Transporte (cifras en toneladas) o visitar la página de la Dian (cifras CIF o FOB).

No me malinterpreten, Buenaventura y el Pacífico colombiano son importantes y merecen toda la atención del depar-tamento del Valle y del Gobierno Na-cional, pero la desinformación es grave cuando los legisladores planifican el desarrollo del país utilizando informa-ción portuaria errónea.

Lo descrito es un reflejo de nuestra realidad. Somos un país andino y ce-rrado (geográfica y culturalmente, en legislación aduanera y en políticas de comercio exterior, entre otros) que ha crecido de espalda a sus mares. Por eso no es raro que la economía crezca a pesar de que nuestro comercio exte-rior decrezca.

Hoy el 80% de la población colombia-na vive en el interior y el 20% reside en sus costas. El promedio mundial es justo lo contrario: 80% de la población vive en las costas y tan sólo el 20% en el interior… ¿Será que el mundo está equivocado?

Entonces no resulta tan descabellado que el sistema de comercio exterior y los procedimientos establecidos por la Dian y que rigen nuestros puertos, hayan sido construidos con base en el modelo de importaciones y expor-taciones del aeropuerto El Dorado de Bogotá. Pareciera que operar la carga de los aviones y la de los barcos fuera

lo mismo.

Seamos honestos, los litorales no han sido parte de una agenda po-lítica seria y mucho menos parte de un plan estratégico a largo plazo. Recordemos lo sucedido con Pa-namá hace 100 años, la pérdida de los islotes de los Monjes y más recientemente lo sucedido con el mar territorial en cercanías a San Andrés y Providencia.

Ni hablemos en esta ocasión de Colpuertos, la Flota Mercante Grancolombiana, la ley de reserva de carga, ni de las licencias pre-vias y cupos de importación que perduraron en nuestro país hasta los años 90 dejando una honda huella que debemos borrar lo más rápido posible.

Este artículo no pretende ser un mar de quejas, ni una enunciación de de-cisiones estatales o gubernamentales equivocadas… No, todo lo contrario. Si a pesar de lo brevemente descrito los colombianos hemos logrado algún tipo de desarrollo, imaginemos las oportu-nidades que podríamos tener si mar-camos un rumbo y tomamos otro tipo de decisiones portuarias.

Si queremos tener puertos pujantes debemos pensar diferente. Desde el interior los puertos son vistos como portones distantes de entrada y salida de mercancías y pretendemos acercar tales zonas de acceso con vías moder-nas de doble calzada, haciendo nave-gable el río Magdalena o soñando con ferrocarriles de trocha ancha.

La teoría dice que quizá estos posibles desarrollos nos acercan y reducen los fletes internos, pero igual seguiremos a 500, 700 ó 1.000 kilómetros de las costas. Seguro mejoraremos contra lo que tenemos hoy, pero ¿Mejoraremos nuestra competitividad para compara-mos con Chile, Perú, México o Brasil?

El proceso de desindustrialización que vive el país es una clara señal de nuestra falta de competitividad en un mundo cada vez más globalizado y si queremos una industria exportadora competitiva, la única opción es reloca-

lizarla en las costas.

Actualmente las dos principales zonas industriales exportadoras están preci-samente en la Costa Caribe, Cartagena (primera zona industrial exportadora y cuarta ciudad industrial del país) y Ba-rranquilla (segunda zona industrial y quinta ciudad industrial del país); estas dos son urbes que continúan crecien-do industrial y poblacionalmente, ex-pandiéndose a una tasa mucho mayor que la media nacional.

Ahora bien, para que nuestros puertos crezcan no es indispensable que lo haga la industria (es lo deseable, pero no absolutamente necesario).

Existen múltiples casos de países exi-tosos que crecen sin industria, tal es el caso de polos comerciales, financieros o turísticos como Panamá, Singapur o Dubái (sólo por mencionar algunos) y que se consolidan como grandes cen-tros de transbordo y transferencia de mercancías de todo tipo. Esto justifica otra reflexión: ¿Qué estamos haciendo para convertir a Colombia en el epi-centro comercial de la región? Con tantos TLC firmados tan rápidamente, ¿Qué política estamos manejando para atraer los centros de producción de multinacionales a nuestro país?

Además de una excelente posición geográfica, tenemos de lejos la mayor población y el mayor consumo en la

34Comercio Exterior

gran cuenca Caribe: el 40% de la mercancía que se encuentra en la Zona Libre de Colón (Panamá) ter-mina en Colombia.

Contamos con un puerto como Cartagena, reconocido puerto de tránsito internacional que opera más de 2.5 millones de contene-dores al año y que está preparado para recibir las naves más grandes y modernas del mundo, ofrecien-do además múltiples conexiones y frecuencias a cualquier puerto de la región y del continente. ¿No es apenas lógico que múltiples em-presas se establezcan en Colom-bia para abastecer la región desde nuestros puertos? y ¿Por qué no tenemos una legislación que favo-rezca estas operaciones de redis-

tribución de mercancías?

Afortunadamente el cambio es lo úni-co seguro en la vida y desde el Puer-to de Cartagena somos optimistas: es deseable ver a Colombia convertida en un gran HUB logístico y un gran centro comercial para la región, donde exis-tan políticas para atraer centenares de empresas con necesidades logísticas en el área. Es deseable que esto surja como una estrategia de país, resultado de un gran plan de corto, mediano y largo plazo.

Existen muchos proyectos para desa-rrollar nuevas terminales en Colombia, así como para ampliar algunas existen-tes. Miles de millones de dólares en inversiones planeadas buscan aportar competitividad y mayor riqueza al país.

Con decisión, determinación y confian-za, podemos contar con los terminales más importantes de líquidos, gas, con-tenedores, autos, carga rodante y pro-ductos acerados de la región… Más que un sueño es una posibilidad.

Pensemos en múltiples terminales es-pecializados que puedan atender las necesidades de nuestro país, de la región y del continente. Construyamos un país más competitivo y progresista, que aprovecha su inmejorable posición geográfica desarrollando y poblando los litorales y forjando el desarrollo des-de sus costas.

Con decisión, determinación y confianza

podemos contar con los terminales más

importantes de líquidos, gas, contenedores, autos, carga rodante y productos

acerados de la región.

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Logística

Las entregas directas no van a desaparecer por más que se optimicen las redes centralizadas, sin embargo, las empresas tienen que saber escoger y diferenciar las variables que le lleven a concluir cuál es el mejor método

de distribución de sus productos. Desde la última parte del siglo pasado, los retailers han estado en un proceso de expandir y fortalecer sus redes de distribución centralizadas, apalanca-

dos básicamente en la aparición y desarrollo de soluciones como:

• Concepción y diseño de verdaderos centros de distribución y no simples bodegas de almacenamiento, como ocurría antes de los años 80 del siglo XX.

Por: Luis Alberto Gil BermúdezConsultor en Cadena de Abastecimiento

[email protected]

en el

Retail (Parte V)

38

Suppky Chain Management

• El nacimiento de soluciones in-formáticas especializadas para la gestión de los centros de distribu-ción y del transporte, como son los sistemas WMS y TMS.

• Soluciones especializadas de sis-temas que hacen interfaces con los ERP para gestionar el abastecimien-to de los centros de distribución de los retailers y de allí a cada una de las tiendas, utilizando en línea la in-formación de las ventas POS y he-rramientas aún más sofisticadas de pronósticos de demanda.

• La estandarización global de:

- la identificación de productos.

- del diseño de pallets, de empa-ques, de embalajes y de contene-dores.

• El desarrollo de los Operadores Logís-ticos 3PL Y 4PL.

• El desarrollo del concepto cross doc-king.

Antes del fortalecimiento y crecimiento de las redes centralizadas de distribu-ción, la práctica generalizada era que el proveedor entregara sus productos directamente en cada una de las tien-das del detallista.

Hoy la práctica generalizada se ha in-vertido, y para la mayoría de las cade-nas colombianas, latinoamericanas y globales, las entregas directas han dis-minuido y pasado a ser menos del 50% y en algunas menos del 10% del total de las entregas de sus proveedores.

Para los líderes de logística, el reto de diseñar la mejor combinación de en-tregas directas y entregas centraliza-das debe estar orientado a los siguien-tes objetivos estratégicos:

1. Agregar valor al cliente, ofreciendo disponibilidad de producto en cada momento que lo requiera y facilitándo-le su acción de comprar en el punto de venta.

2. Optimización de los costos de ope-

ración los cuales necesariamente se atomizan e incrementan a medida que la empresa crece geográficamente y en número de tiendas.

3. Reducción del capital invertido tanto en activos inmuebles de metros cua-drados de backroom en cada tienda o en centros de distribución, como en inventarios con baja rotación.

4. Ser facilitador del crecimiento y ex-pansión geográfica y no causante de retardarla o frenarla. En otras palabras, que utilizando las diferentes combina-ciones de red o entrega directa, siem-pre pueda llegar con los productos donde la empresa decida abrir nuevas tiendas o ampliar su portafolio de pro-ductos.

En este artículo trataremos sobre las entregas directas. Conocidas por su denominación en inglés, DSD (Direct Store Delivery), las entregas directas son una alternativa que hay que con-siderar a la hora del diseño integral de soluciones de red de distribución para atender las tiendas de los minoristas.

El Dilema es: Entregas Directas a las Tiendas o Entregas a través de los Centros de

Distribución de los RetailersUn estudio elaborado por GMA (Gro-cery Manufacturer Association) en Estados Unidos, en 2008 mostró que

DSD representaba el 24% de las unidades entregadas por los pro-veedores a las cadenas de retail del sector alimentos. Según el mismo estudio, las expectativas para los años siguientes eran de estabilidad o leve crecimiento de DSD.

La realidad que observamos hoy en Colombia y en el mundo con-firma que esas expectativas se es-tán cumpliendo, pero confirman además que las entregas directas no desaparecerán por más que se sofistiquen y optimicen las redes centralizadas.

La clave está en saber escoger y evaluar las variables que lleven a con-cluir cuál es en cada caso la más apro-piada red de distribución para cada categoría de productos, para cada re-gión, para cada canal de distribución y para cada formato de retail.

A continuación daremos una guía que ayudará al proceso de decidir sobre cuáles categorías, cuáles proveedores, cuándo y dónde, es más conveniente DSD que centralización.

Categoría de Productos más Apropiados para Entregas

Directas1. Líquidos: aguas, cervezas, refres-cos. Son productos normalmente con un gran volumen de ventas, bajo costo, bajo margen, alto peso unitario, altísi-ma rotación en el punto de venta, muy demandantes de espacio en la exhibi-ción y muy sensibles al agotado para el consumidor.

Casi siempre sus proveedores son grandes compañías que cuentan con poderosas redes de distribución para atender cientos de clientes de todos los canales en cada región y ruta, lo que les permite hacer entregas diarias o varias veces por semana.

Hacer entregas centralizadas de estos productos encarecería los costos de al-macenamiento y transporte, al tiempo que desaprovecharía la red de distri-bución de los proveedores.

Lo que sí es cierto es que hay categorías de

productos, y circunstancias y proveedores, para los

cuales la entrega directa siempre será el mejor método de entrega.

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Suppky Chain ManagementEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

2. Frescos: Lácteos, Carnes Frías, Productos Perecederos. Aunque para estas categorías algunos retailers con redes de distribución más desarrolla-das ya han creado centros de distribu-ción de temperatura controlada para atender por lo menos a las ciudades donde hay concentración de varias tiendas, la entrega directa aplica so-bre todo para los proveedores regio-nales y locales, los cuales no justifica transportar hasta los centros de dis-tribución.

Para estos productos la velocidad de entrega desde la producción o cose-cha, que se traduce en frescura, es fundamental como valor agregado para el consumidor.

3. Mercancía de producción local en ciudades alejadas de los centros de distribución: En estos casos pesa mu-cho en la decisión el costo del trans-porte.

4. Productos de Categorías Aseo, Aceites, Galletas: Cuando el nivel de centralización es mediano, estas Cate-gorías son las más indicadas, después de Líquidos y Frescos, a seguir mane-jando por DSD dado su alto volumen, alta rotación, bajo costo.

Proveedores más Apropiados para hacer Entregas Directas

1. Proveedores de las Categorías arri-ba definidas y que tengan redes de distribución muy desarrolladas y alto compromiso con el nivel de servicio dada la alta sensibilidad del consumi-dor al agotado y a la calidad en las categorías indicadas de Líquidos y Frescos.

Además que sean proveedores que proporcionen apoyo de valor agregado en la tienda en actividades como:

i. Control a trazabilidad de los pro-ductos.

ii. Control al inventario y rotación de los productos en las bodegas y mostradores.

iii. Impulso al producto nuevo en el

punto de venta.

iv. Impulso al merchandising.

v. Soporte a las actividades de ge-neración de órdenes de reabas-tecimiento siempre teniendo en cuenta las metas de rotación de inventarios.

2. Proveedores locales de ciudades intermedias y pequeñas donde el deta-llista tiene tiendas pero no tiene centro de distribución o plataformas. General-mente son proveedores de pocos pro-ductos y ventas no muy altas.

Cómo Garantizar que las Entregas Directas sean

ExitosasAdemás de las características de los productos y de los proveedores, la lo-gística de las entregas directas es tanta o más exigente que la de las entregas a través de centros de distribución. Por las siguientes razones:

• La movilidad en las ciudades para llegar a tiempo a cada punto de venta.

• El acceso de alto número de provee-dores a tiendas en centros de ciudad y en centros comerciales.

• La infraestructura logística de las tiendas. Excepto las grandes superfi-cies, las tiendas medianas y pequeñas no siempre tienen más de un muelle de descargue, además las áreas para almacenamiento son pequeñas y no tienen un layout y dotación apropiadas para garantizar el manejo organizado del almacenamiento.

• Dotar a cada tienda de soluciones de sistemas y tecnología logística es mu-cho más costoso que hacerlo a centros de distribución que atienden a muchas tiendas. Igualmente será más costoso la dotación y formación de recurso hu-mano por tienda.

• Los metros cuadrados en zonas co-merciales son muy costosos compara-dos con las zonas perimetrales de las ciudades donde se establecen los cen-

tros de distribución. Por esta razón, los espacios logísticos tienen que ser muy restringidos.

Los líderes de Logística tienen que te-ner muy en cuenta estas realidades a la hora de evaluar el diseño de la red de distribución y decidir cuánto y qué centralizar y cuánto y qué dejar como DSD.

Acuerdos con los Proveedores de DSD

Teniendo en cuenta todas las conside-raciones anteriores, con los proveedo-res que un retailer deje como entrega directa debe acordar los siguientes puntos, para garantizar el servicio, el control de gastos y el control de inven-tarios:

1. Frecuencia de pedido y frecuencia de entrega a cada tienda. Ambas fre-cuencias le exigen al proveedor que sean posibles de acuerdo a sus ciclos de producción y a sus lead time de preparación de pedidos y de transpor-te.

2. Pactar citas con días y horas de en-trega por tienda. Las cuales ambos, proveedor y detallista, deben garanti-zar a pesar de las dificultades de movi-lidad y de acceso.

3. Los servicios de valor agregado enumerados arriba como personal para apoyo a actividades de manejo de inventario, impulso, merchandi-sing.

4. Metas para los indicadores de fill rate, agotados y rotación de inventa-rios.

Como conclusión, no hay una meto-dología ni parámetros precisos para evaluar hasta qué porcentaje una ca-dena de retail debe mantener entregas directas a pesar de tener una red po-derosa de distribución.

Pero lo que sí es cierto es que hay ca-tegorías de productos, y circunstancias y proveedores, para los cuales la entre-ga directa siempre será el mejor méto-do de entrega.

40Especial

de las

Uno de los factores más importantes a la hora de tercerizar en logística es el análisis que se hace antes de la selección del proveedor del servicio, además que haya una alineación en la visión del negocio entre los dos actores (contratante y contratado) y que existan puntos balanceados entre las

expectativas y los resultados del servicio.

La Tercerización en Logísticaayuda a la Competitividad

Empresas


La tercerización se presenta como la opción de crecimiento sin incurrir en gastos operacionales que puedan mermarle competitividad y eficacia en determinados procesos o tareas, que de ser asumidos netamente por las or-ganizaciones, podrían costarle tiempo, dinero y productividad.

El instructor contratista del Sena Cen-tro de Comercio, César Alfonso Ra-mírez, señaló que en efecto una de las razones para tercerizar o contratar por outsourcing es el ahorro, pero agregó que la idea de este tipo de contratación es que se dé valor agregado al proce-so de producción porque se estaría acudiendo a una empresa que realiza determinado proceso de una manera

“más profesional”.

Este es el dilema de muchas organiza-ciones que deciden tercerizar los pro-cesos logísticos o determinadas tareas, ya que al no estar en el Core de nego-cio, puede incurrir en extracostos y en una baja competitividad.

En este sentido, el Dr. Andrés Rubia-no, docente de Logística Internacional de la Universidad del Rosario, señaló que una empresa debería contratar un 3PL (logística tercerizada), cuando esta quiere concentrar sus recursos, esfuerzos y tiempo en las actividades esenciales de su negocio y por ende, “decide transferir aquellas actividades complementarias que pueden ser des-

empeñadas más eficientemente por otra empresa”.

“Adicionalmente, una empresa decide tercerizar cuando requiere de recursos adicionales para cumplir con el volu-men de demanda. En otras palabras, la tercerización es una ventaja compe-titiva cuando le permite a la empresa focalizar sus esfuerzos en su negocio principal o ampliar su capacidad de respuesta”, agregó Rubiano.

El docente de la Universidad del Rosa-rio, indicó que existen muchas ventajas cuando la tercerización se implementa de forma adecuada, entre las cuales se encuentran:

• Mejora en tiempos.

• Mayor disponibilidad y rendimientos.

• Optimización de costos.

• Mejor utilización de recursos.

• Mayor agilidad de respuesta ante los cambios de entorno.

Además de estas ventajas, la terceriza-ción le permite a la empresa enfocarse para lograr una mayor efectividad en lo que mejor saber hacer.

“Por otro lado, algunas de las posibles desventajas de la tercerización son: la

Lo primero que hay que analizar previo a una etapa de selección de proveedores es la visión que tenga el proveedor de su negocio y que esta pueda llegar a estar alienada con la de la empresa contratante.

Beneficios de la Tercerización en Logística

Gráfico No.1

42Especial

inexistencia de un vínculo directo con la empresa contratante, que se puede traducir en falta de sentido de perte-nencia por parte del tercero, perdida de las directrices corporativas, pérdi-da de confidencialidad y la potencial eliminación de algunos puestos de trabajo que pasan a ser remplazados por el tercero subcontratado. Estos elementos pueden generar un recha-zo a la figura del outsourcing”, explicó Rubiano.

¿Qué Tercerizar en Logística? En logística la decisión de tercerizar se debería basar en tres factores, según lo manifestó el académico de la Uni-versidad del Rosario.

El primero es el costo, en caso que la empresa que se va a subcontratar pue-da realizar las actividades a un costo inferior que el de la empresa contra-tante.

El segundo factor es el riesgo, especí-ficamente si este se logra reducir como resultado de la subcontratación.

El último factor es la generación de valor, cuando al subcontratar la em-presa logra ofrecerle al cliente mayor disponibilidad, variedad de servicios

o una mejor experiencia a la hora de prestar sus servicios. “En logística, esto se traduce en servicios de transporte,

manejo de inventarios, capacidad de almacenamiento, relaciones con los agentes de la cadena de abasteci-

Servicios que más se Tercerizaron

Gráfico No.2

Para contratar el operador logístico perfecto, una de las primeras cosas que se deben tener en cuenta es que haya un empate entre las expectativas del servicio, por parte de la empresa que contrata, como los resultados de lado del operador contratado.


miento y los servicios de tecnología de la información”.

De acuerdo con el 18th Annual Third Party Logistics Study del 2014, los ser-vicios que más se tercerizaron a través de proveedores de servicios logísticos (3PL Third Party Logistics) en el últi-mo año, en orden de volumen fueron: el transporte doméstico, el transpor-te internacional, el almacenamiento, servicios de agenciamiento de carga, servicios de agenciamiento de aduana, logística inversa, cross-docking y servi-cios de auditoría (ver gráfico 2).

El 3PL Perfecto Para contratar el operador logístico perfecto, una de las primeras cosas que se deben tener en cuenta es que haya un empate entre las expectativas del servicio, por parte de la empresa que contrata, como los resultados de lado del operador contratado.

Al respecto, Andrés Rubiano explicó que para lograr una mayor correlación entre las expectativas y los resultados, y así evitar problemas en el futuro con la tercerización, se deben tener en cuenta tres etapas.

Lo primero que se debe hacer previo al inicio de cualquier relación de nego-cios es la correcta selección de provee-dores a través de una adecuada pla-neación de la operación, etapa en la cual se dan a conocer las expectativas de cada una de las partes en términos de costos y tiempos de respuesta.

“Esto ayuda a alinear los intereses de las partes. Por ejemplo, mientras la empresa contratante busca obtener un servicio con los más altos estándares de calidad y respuesta, la empresa subcontratada sueña con una relación que perdure en el tiempo y sea bené-fica para las partes”, explicó el acadé-mico.

La segunda etapa es la operativa, en la cual se debe mantener una rigurosa comunicación basada en la confianza. La tercera etapa se basa en el control y en la mejora continua de la operación a través de indicadores de gestión y de

acciones correctivas que permitan me-jorar cada vez el acuerdo inicial entre las partes.

Frente a este último punto y de acuer-do con el profesor Novack del Centro de investigación de Supply Chain de la Universidad Penn State, existen cinco resultados logísticos que influyen en el servicio al cliente y que pueden ser aplicados al proceso de tercerización como variables de control en el mo-mento de tomar la decisión de trabajar con un proveedor de servicios logísti-cos.

Los resultados logísticos son:

• Disponibilidad del producto.

• Tiempo del ciclo del perdido.

• Capacidad de respuesta de las ope-raciones logísticas.

• Información del sistema logístico.

• Soporte post-venta.

A su vez, Rubiano aclaró que los in-dicadores deben estar enfocados en cuatro factores: el costo del servicio, incluyendo los costos ocultos (por ejemplo, extracostos por demoras en los procesos), la calidad del servicio, (como el porcentaje de pedidos com-pletos), el tiempo (tiempo del ciclo de expectativa vs. resultado) y por último, la satisfacción del cliente.

De otro lado, es válido preguntarse qué es lo primero que se tiene que ver en una empresa que presta el servicio de outsourcing en logística ¿trayectoria, clientes, equipos?

Según el docente de Logística Interna-cional de la Universidad del Rosario, lo primero que hay que analizar, previo a una etapa de selección de proveedo-res, es la visión que tenga el proveedor de su negocio y que esta pueda llegar a estar alienada con la de la empresa contratante.

“Deben existir puntos en común desde la dirección estratégica de cada una de las empresas en cuanto a metas, obje-tivos, principios y valores, para que a

44Especial

partir de este primer acercamiento se pueda empezar a construir”, expresó Rubiano, y agregó que luego de en-contrar estos puntos afines entre sí, “se puede ver el resto de variables de decisión como son el precio, la trayec-toria, la experiencia, la capacidad de respuesta, la infraestructura ofrecida, el respaldo, su flexibilidad, la capaci-dad de implementación de procesos, la importancia que tendría la empresa dentro del portafolio de clientes y capa-cidad de ofrecer información a través de medios tecnológicos, entre otros”.

El Principal Riesgo de Tercerizar

Uno de los riesgos que más preocu-pa en la figura de la tercerización es la pérdida de control sobre la empresa subcontratada que pueda llevar a la compañía a perder un contrato.

Este riesgo, explicó Rubiano, se ma-nifiesta en fugas de información, re-ducción de los niveles de calidad en el servicio, incremento en los costos del servicio, posible pérdida del contacto con el cliente o proveedor dentro de la cadena de abastecimiento o deteriorar la reputación de la empresa contratan-te.

Tercerización InternacionalEn materia internacional existen varios puntos sensibles a la hora de terceri-zar servicios dentro de la D.F.I (Distri-bución Física Internacional) debido a que existen trámites especializados en materia aduanera, cambiaria y tri-butaria que requieren de proveedores de servicios logísticos expertos y con experiencia en materia internacional.

“En mi opinión, (señaló el Dr. Andrés Rubiano) los puntos más sensibles son: la preparación de la mercancía a nivel internacional (incluyendo per-misos y trámites ante las entidades de control y medidas para evitar el riesgo de contaminación de mercancías), la coordinación de tiempos en los dife-rentes puertos (incluyendo la conso-lidación de mercancías y el pago de bodegajes), el riesgo de averías por la manipulación de mercancías y el ries-go de hurto en el transporte”.

10 TIP’s Teniendo en cuenta todo lo anterior, el docente de la Universidad del Rosario realizó 10 recomendaciones básicas para las empresas que están pensan-do en subcontratar algún proceso o la

logística de la organización.

1. Garantizar reglas de juego claras y alinear las expectativas de cada una de las partes desde el inicio.

2. Relación con base en principios y valores compartidos.

3. Garantizar un volumen de trabajo atractivo para el tercero.

4. Tener un esquema de seguridad y control para evitar contaminación, fuga de información o hurto de la mercancía.

5. Llegar a un acuerdo de tarifas con beneficio mutuo.

6. Búsqueda de relaciones a largo plazo.

7. Contar con una base de datos con información suficiente para seleccio-nar a los mejores proveedores.

8. Construir en conjunto indicadores fácilmente medibles buscando la me-jora continua.

9. Capacidad de respuesta a través de medios tecnológicos.

10. Buscar esquemas de cooperación entre las partes.

“Una empresa decide tercerizar cuando requiere de recursos adicionales para cumplir con el volumen de demanda. En otras palabras, es una ventaja competitiva cuando le permite a la empresa focalizar sus esfuerzos”.

45EspecialEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

La innovación en

las cadenas de

suministros se

logra cuando las

organizaciones

son hábiles

para adaptarse

a los cambios y

pueden implantar

proyectos

complejos para

su eficiencia.

InnovaciónLogística

46Especial

El término de innovación es acuñado a la adaptabilidad empresarial frente a los cambios del entorno, y a su eficien-cia en las funciones logísticas, estos factores se catalogan como el principal reto con el que conviven los diferentes actores de la cadena de suministros.

Actualmente los niveles de eficiencia se logran cuando hay una combina-ción en el uso de las tecnologías, la

gestión del talento humano y las prác-ticas o modos de operación. El director del posgrado en Logística Integrada y del Centro de Logística y Organización del Instituto Técnico de Buenos Aires, Itba, Jorge Tesler, dice que “depen-diendo de la naturaleza de las mejo-ras alcanzadas en esa combinación, podríamos calificar a uno de esos factores como “el motor principal del cambio”.1

Este experto argentino señala también que las mejoras en la eficiencia y en la calidad del servicio se deben prin-cipalmente a que el conocimiento ha logrado divulgarse y se ha extendido en buena parte de la comunidad logística, que desde entonces han emprendido proyectos de cambio exitosos en la implantación de software como WMS, TMS, picking y nuevas modalidades para realizar rutas, manipulación de

El top 25 de la Cadena de Suministro Mundial 2014

Tabla No.1

1Tesler, Jorge. Director Postgrado Logística Integrada y del Centro de Logística y Organización del ITBA ¿Cuáles son las posibilidades de innovación en Logística? Sitio Web: http://www.webpicking.com/contenidos/jorge-tesler-logistica-transporte-comercio_exterior-supply_chain.htm


carga y los almacenamientos.

Ante este panorama de innovación que las empresas han logrado entender, surge un nuevo interrogante ¿cuál es el siguiente paso en innovación logís-tica? La respuesta según los analistas, radica en la forma de hacer logística sin perjudicar el presente y futuro del medio ambiente.

Para lograrlo, las grandes empresas gestionan prácticas sustentables en variables como el transporte, los com-bustibles, el almacenamiento y el con-sumo de energía a la hora de evaluar las mejoras en sustentabilidad.

Una “logística sustentable” para Tesler, se logra cuando se invierte en infraes-tructura, en el desarrollo un sistema de administración colaborativa, en un mejor ruteo de transporte que reduzca las distancias recorridas (menos CO2) y al uso de sistemas eléctricos (que en conjunto) lleven al cumplimiento de los objetivos empresariales.

Innovación que tiene Calificación

Gartner, la firma de investigación con sede en Stamford, Estados Unidos, re-porta anualmente la investigación “The Gartner Supply Chain Top 25” (El top 25 de la Cadena de Suministro Mun-dial 2014). En su décima entrega, la consultora destaca a las mejores ca-denas de suministro del mundo que logran adaptarse al crecimiento de sus negocios y a las necesidades de los usuarios finales. (Ver tabla 1).

Gartner analiza los aspectos claves y comunes de los ganadores como el liderazgo basado en la demanda. Se destacan tendencias como el enten-dimiento real de los clientes y le pre-sentan soluciones sencillas y elegantes frente a sus necesidades; todo esto acompañado de una orquestación en su cadena de suministro para poder lograrlo.

La convergencia entre lo digital y el su-ministro físico de mercancías, es otra de las tendencias frente a la entrega de soluciones para los clientes. En tec-

nología por ejemplo significaría ofrecer soluciones de hardware y software con un servicio de soporte en un centro de datos.

Las industrias más innovadoras en su logística, se caracterizan por fidelizar a sus clientes con sus soluciones tec-nológicas y ofrecer la posibilidad de

comprar en la Web y poder cambiar el producto en la tienda.

En este afán de ofrecer soluciones a los clientes, los líderes del Top 25 de Gartner se preocupan por atender remotamente los servicios pos-venta aprovechando al máximo la Web. La Internet de las Cosas (IoT) permite el

Excelencia Operacional e Innovación Excelencia

Figura No.1

Solución Especial de Picking

Gráfico No.1

48Especial

monitoreo y rendimiento en toda la ca-dena de valor y en el campo de inte-racción de los clientes, pero también puede reunir datos que conformen el Big Data del proceso de producción y de la logística.

Este nivel de conectividad también ha elevado la importancia de la seguridad de la cadena de suministro para evitar el robo, la falsificación y otras formas de fraude.

Una cosa está clara, las cadenas de suministros futuras deben integrar a la perfección los mundos digital y fí-sico de los clientes para ser compe-titivos.

Otra tendencia fuerte en los líderes glo-bales está en un enfoque centrado en el crecimiento con un 63% de interés y un 25% en la gestión de costos.

El crecimiento lo conciben a través de las fusiones e integraciones empresa-riales colaborativas enfocadas en el desarrollo rentable, que a su vez les permite tomar decisiones acertadas e inteligentes en la maximización de los ingresos.

De otro lado el informe de Gartner 2014 señala qué las empresas más avanzadas en logística, no tienen mie-do de repensar sus redes globales de suministro, si lo requieren para el éxito.

Excelencia Operacional y Excelencia en Innovación

Dos dimensiones básicas de la medi-ción de Gartner capturan la totalidad en la demanda, la cadena de suminis-tro global de las mejores en su clase: la excelencia operativa y la excelencia en la innovación (ver la Figura 1).

Para medir sus actividades, incluyen-do la entrega (según lo prometido a los clientes) y mantener los costos bajo control, se recomienda una je-rarquía de las métricas, con un ren-dimiento en las entregas perfectas y reducción en los costos totales de la cadena de suministro, según lo dicho por Gartner.

Tecnología a la Vanguardia de la Innovación

En cuanto a tecnología, los países del mundo miran el ejemplo de Europa, en especial a Alemania, la cual es cata-logada como la mejor del mundo en logística2, según el Banco Mundial y que basa sus operaciones en la en la automatización de procesos.

Dicha automatización, minimiza los procedimientos manuales y gestiona rápidamente los pedidos dentro de la bodega, optimiza el almacenamiento, mejora los despachos y retroalimenta adecuadamente al cliente cuando ha recibido su producto.

Centros de Distribución Modernos

En los centros de distribución moder-nos no se tienen personas caminan-do, todas van a bordo de un sistema de transporte de pallets, que se lla-man “estibadores eléctricos” o trans-portadores de pallets en centros logís-ticos y eventualmente se cuenta con una estibadora manual para acercar las estibas al borde del camión, y de ahí, lo toma un vehículo que lo lleva al almacenamiento o “cross docking”. Asegura Henry Marín, Key Account

MSpacer – Kardex Log

Gráfico No.2

CROW Series SP Turret Trucks (3500 - 4000 Lbs)

Gráfico No.3

2Fuente: Banco Mundial (LPI). Valoración del Desempeño Logístico 2014. Banco Mundial http://lpi.worldbank.org/international/scorecard


Manager de Agencia Alemana, Hand-ling & Store Solutions en Colombia.

Intralogística y Almacenamiento

Los procesos innovadores de estas dos especialidades de la logística, buscan optimizar los desplazamientos horizon-tales con vehículos eléctricos de ope-ración abordo, en la que el operario no tiene que hacer ningún esfuerzo.

Estos sistemas de transporte, cuentan además, con seguridad y protección al usuario, son inteligentes y permiten que el rendimiento se incremente.

Entonces cuando era necesario utilizar 20 estibadoras e igual número de ope-rarios, hoy, con dos vehículos eléctri-cos se puede hacer un desplazamien-to de 100 pallets hora y/o producir un poco más.

“Tenemos como resultado menos per-sonas corriendo riesgos y mejor pro-ductividad” dice Marín.

Sistemas de Picking DinámicoEn este sistema el operario no va a buscar la carga, sino que la carga va a llegar a sus manos. Son equipos mo-dernos que se pueden manejar me-diante un carrusel vertical u horizontal, donde el operario de picking manipula

(únicamente) un sistema de control que va conectado al sistema de ges-tión de inventarios (WMS), le llegan las órdenes a un monitor, y este sistema le trae prácticamente a las manos el producto. Él lo toma con un mínimo de esfuerzo y lo ubica en un medio de transporte.

El sistema maneja desde piezas muy pequeñas (sector farmacéutico), o muy grandes como las usadas en la industria automotriz, con dimensiones de hasta cuatro metros cuadrados.

Estos sistemas deberían ser pensados cuando la empresa tiene una alta de-manda de picking o de pedidos y re-quiere un ahorro considerable de es-pacios.

Ventajas de los Nuevos Sistemas

Actualmente, el sistema Carton Flow Rack o sistema de transporte comple-mentario (usado comúnmente en las empresas), el operario siempre debe hacer uso de una herramienta visual o auditiva, como el pick to light o el pick to voice. A su vez el usuario debe ge-nerar la orden de picking, ir a tomar el producto y finalmente confirmar el pedido.

Kardex, es una firma alemana que desarrolla una nueva herramienta horizontal, dotada de una unidad de control conectada al WMS en la que el operario atiende una sencilla or-

Serie FC - Electric Forklifts (3000 – 6000 Lbs)

Gráfico No.4

Analistas aseguran que los nuevos modelos de innovación logística radican en la forma de hacer logística sin perjudicar el presente y futuro del medio ambiente.

50Especial

den que llega a un monitor, él hace la operación, verifica el stock, acepta la orden y lo dispone para el almacena-miento o para el transporte.

El sistema es compatible con todos los sistemas de gestión, (WMS) como SAP y otros del mercado, una vez se le ingresen todas las referencias en el sistema y finalizado este proceso se re-gistra en Kardex y la interface queda conectada con el WMS principal.

Eficiencia en Centros Logísticos

Jungheinrich AG, es la firma alema-

na que manufactura equipos para la movilización y el almacenamientos in-tegrado, vehículos de desplazamiento horizontal y angosto basados en tec-nología VNA (Very Nice Road), trilate-rales de operador elevado, con alturas importantes desde los 16 metros hasta los 35 metros, equipados de sistemas trans levadores y de alta rotación.

La californiana Crow ha diseñado vehí-culos eléctricos de operación elevada que incluye dos diseños versátiles que ofrecen más potencia, confort y servi-cios que mejoran la productividad para cualquier aplicación de contrapeso.

El diseño de tres ruedas se ajusta al

muelle, el transporte o las aplicaciones de estanterías. El más pequeño (con 3.000 libras de capacidad) ofrece una flexibilidad adicional para maniobrar en espacios de trabajo reducido.

El diseño de cuatro ruedas incluye ma-yor capacidad y un diseño de fácil en-tendimiento, son productos de alta la durabilidad y eficientes en la reducción del tiempo y la productividad.

Semi Automatización de la Operación

Navigation System, de Jungheinrich AG, puede optimizar y automatizar la operación, el sistema ofrece al opera-dor la ruta más óptima para recoger la mercancía. Con el sistema de navega-ción, y con solo acelerar el vehículo, se sube el brazo de forma automática hasta el lugar donde está la mercancía, mientras el vehículo se desplaza hasta la ubicación.

Los expertos aseguran un incremen-to de la productividad es de un 25%, dado que el operario no requiere de el montacarga para subir el brazo y cal-cular su altura. El sistema lo hace con alta precisión y descarga la mercancía en el menor tiempo.

De hecho este sistema es capaz de desplazarse solo una vez se le de la orden en condiciones de poca luz o en total oscuridad.

Sistema para la Protección de Personas

Otra novedad en los centros de distri-bución, tiene que ver con el PPS (Per-sonal Protection System) herramienta que permite al operario de alturas, identificar que hay una persona que está abajo y de inmediato interrum-pir la operación (stop picking), para proteger la vida o evitar un accidente. Este sistema cuenta con una serie de video cámaras y preselectores de altu-ra, para seleccionar a qué nivel va, y ella, automáticamente identifica en un rango de distancia la persona que se acerca para parar la operación.

Sistema de Transporte sin Conductor ERC APM - ERC2

Gráfico No.5

Auto Pallet Movers - EKS 210a

Gráfico No.6


Otras InnovacionesLos vehículos montacarga de Jun-gheinrich AG, también minimizan las vibraciones y los efectos que pueden producir sobre la espina dorsal y otor-gan confort al operario con sistemas de amortiguación y sillas ergonómicas que superan las expectativas en cuida-do de la salud ocupacional.

En un buen campo de acción como de situaciones de riesgo, se puede progra-mar la máquina para cada operación y el manejo total del equipo. De otro lado estos vehículos cuentan con sis-tema de frenos ABS, que evitan que el carro patine, pierda el rumbo o el con-trol cuenta con dos funciones: frena-das repentinas y evita que las ruedas patinen.

En otras tecnologías innovaciones, los vehículos de la firma Crow en la línea de Turrets (TSP) y StockPickers cuen-tan con un sistema regenerativo para

cargas pequeñas y con un consumo de 15% menos de energía. Cuentan con un sistema hidráulico que optimi-za las cargas a través de un generador a bordo, lo que se traduce en preci-sión, más potencia y vida útil. De estos sistemas se destaca el asiento para el operario, por su tecnología “Move”, la cual le permite poner la posición de sentado de -20 a 60 grados para la optimización de la tarea; tiene contro-les multitarea que se ubican en brazos acolchados, también adaptables.

Rfid logra Precisión de Inventarios en Grandes

VolúmenesSe trata de la aplicación de TrueVUE Inventory Display Execution3 desarro-llada por Tyco Retail Solutions, tecno-logía basada en Rfid sin precedentes y que logra aumentar la precisión de los inventarios, la satisfacción del cliente

final, aumentar la eficiencia y disparar las ventas.

Macy’s, una de las más grandes mino-ristas omnicanal de Estados Unidos, implementó este sistema en su cadena de 850 tiendas, iniciando en la tienda principal de Macy’s en Herald Square. Catalogada como la “tienda de calza-do más grande del mundo”, concentra unos 20.000 zapatos de dama. Macy’s pudo clasificar todos los zapatos en ex-posición mediante etiquetas Rfid y ha-cer inventario cada día de una forma sencilla y precisa.

Como resultado, la compañía aumen-tó el cumplimiento de sus objetivos de exposición de zapatos de un 65 -70 % hasta casi el 100%; redujo drástica-mente el número de estilos de zapa-tos en exposición que faltaban y ahora puede presentar un mayor porcentaje de variedad de zapatos disponibles en tienda, lo que permite a sus fieles clientes descubrir más estilos.

52Quién es Quién

El doctor Marín Hernández cuenta con una amplia experiencia en el sector de la Logística en Colombia y desde su punto de vista y conocimiento, habla sobre la excelencia, retos y oportunidades que tienen las organizaciones y los profesionales en logística en un mundo en el que la competitividad es el nuevo reto.

Cada vez más los retos a los que se ven sometidos las empresas, han he-cho que los profesionales en logística tengan una perspectiva más amplia y que la rigurosidad sea, día a día mayor para poder sacar ventaja de un mundo que es más competitivo.

En este sentido, la Revista Zonalogísti-ca ha entrevistado al Dr. Edwin Marín

Hernández, quien con su experiencia y rigurosidad conceptual en Logística, da testimonio de esos retos a los que se ven enfrentados tanto las compañías, como los profesionales en esta materia, y además hace una radiografía de la cadena de abastecimiento en relación con grandes empresas y Pymes, y habla sobre los cambios importantes en infraestructura que se vienen anunciando en Colombia.

El Dr. Marín, ha tenido experiencia en reconocidas empresas como Icoltrans, Henkel Schwarzkopf, Transportes Especiales ARG, en el que cumplió el rol de di-rector de la regional norte desempeñando sus funciones en operaciones logísticas de transporte en Antioquia y la costa norte, y luego fue director de operaciones de

Edwin Marín Hernández

53Quién es QuiénEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

la compañía.

Con esa misma empresa trabajó en Venezuela montando el operador logís-tico en ese país y de ahí dio un salto a Servibarras, compañía en la que tra-baja desde hace cerca de 9 años y en la que inicialmente empezó a montar todo el proceso de gestión y de infor-mación, además de trabajar sobre la trazabilidad y el control de las opera-ciones en logística basados en la cap-tura de datos. Actualmente el Dr. Marín se desempeña como gerente de área, trabajando de cerca con temas como los WMS (Warehouse Management Systems), control de activos, control de producción, entre otros.

El Dr. Marín también es socio fundador de la Fundación eLogis para la exce-lencia y la sostenibilidad logística en Colombia.

Zonalogística: ¿Qué ha sido lo más enriquecedor a lo largo de su trayectoria profesional?

Edwin Marín: “Destaco que me he desempeñado en cargos muy buenos porque no solo han sido en los roles de gestión en la logística, sino que he ayu-dado a generar procesos de innovación alrededor del conocimiento en logística. Especialmente estos últimos ocho años de experiencia han sido muy buenos porque hemos creado productos nue-vos, también a crear ingeniería blanda en logística colombiana, ya que nor-malmente para los clientes de logística, son software y conocimiento extranje-ro, cuando los recursos se van a otros países, en cambio aquí tenemos toda la parte blanda del negocio en Colombia, y tenemos el conocimiento, y me pare-ce que eso es incluso meritorio”.

ZLG: ¿Cuál ha sido el reto más grande al que se ha enfrentado en su ejercicio profesional?

EM: “Generar conciencia en las com-pañías de que la ingeniería colombiana

es tan buena o mejor que la ingeniería extranjera”.

ZLG: ¿Y si ha obtenido respues-tas positivas por parte de las organizaciones?

EM: “Sí. De muchas compañías. Diga-mos que al comienzo no logística y co-mercialmente, porque necesitábamos que existiera credibilidad por parte de algunas empresas, pero hoy en día las organizaciones funcionando con nues-tra ingeniería han hecho que sea más fácil replicar este tema”.

ZLG: En términos prácticos ¿Qué es la logística para las empresas?

EM: “La logística para las empresas es la posibilidad de volver realidad el mercadeo y los sueños de alcances de los productos y de la compañía. Diga-mos que la definición es más asociada a cumplir con las expectativas de mer-cadeo del producto. Todas las redes de abastecimiento y lo que uno hace alrededor de la logística se hace para que una mercancía llegue a un consu-midor. Es la materialización de lo que se planea en el mercado”.

ZLG: ¿Qué factores se deben tener en cuenta para que las organizaciones alcancen la ex-celencia logística?

EM: “Lo primero es la capacidad de control de piso de las operaciones y lo segundo es una visión global de la red de abastecimiento que se tiene, y lo-grar sincronizar los diferentes actores.

El tema del control de pisos es vital porque la mayoría de las organizacio-nes piensan que el problema está en planear y en miran la información de manera trivial, y no entienden que si la información de piso no es adecua-da, la ejecución de la planeación no es correcta.

Lo segundo es porque normalmente los intereses individuales en las com-pañías todavía se imponen a los inte-reses globales de la organización. Creo que la cadena de abastecimiento, de alguna forma, impone esos intereses globales”.

ZLG: ¿Qué papel juega la tecno-logía en esa meta de alcanzar la excelencia logística?

EM: “Creo que la excelencia logística y la tecnología son importantes en el control de piso de las operaciones, y es importante entenderla como un proce-so empresarial antes que como un pro-ceso tecnológico. Lo primero que hay que tener en cuenta es que cumple un papel fundamental y se entiende que se debe hacer un mapeo del proceso antes que un mapeo de la tecnología a usar”.

ZLG: ¿La tecnología es garan-tía de esa excelencia? ¿No se genera una relación de depen-dencia?

EM: “La relación de dependencia

“Los intereses individuales en las compañías

todavía se imponen a los intereses globales de la organización.

Creo que la cadena de abastecimiento, de alguna

forma es, impone esos intereses globales”.

54Quién es Quién

siempre ocurre cuando las cosas son buenas. Si el asunto es si el acceso a la tecnología garantiza el éxito por sí sola, la respuesta es no.Lo primero que hay que entender es cómo adaptar la tecnología a la realidad de la cadena de abastecimiento y a los acuerdos de nivel servicio que tenga la compañía. Eso es lo primero para que la empresa funcione con su generación de valor normal y no que se acomode a una he-rramienta tecnológica.

Lo segundo es que la dependencia de alguna manera es positiva en la medi-da en que muestra que la tecnología ayuda a cambiar los paradigmas de operación. Por ejemplo, si una empre-sa no es capaz de funcionar sin WMS significa que cumplió su función de reemplazar a los procesos y de auto-matizar de verdad la operación.

Lo que sí hay que tener, es provee-dores de altísima confiabilidad y que respondan para que la operación no se pare nunca”.

ZLG: ¿Desde su perspectiva, cuál es el cambio más impor-tante que ha tenido la logísti-ca en Colombia en los últimos años?

EM: “Nosotros hemos tenido compa-ñías líderes de mercado que han de-mostrado que nos podemos comparar y ofrecer productos de clase mundial, que esa excelencia si se pueden trasla-dar y acomodar al entorno colombiano.

Creo que ese ha sido uno de los cam-bios más importantes; la conciencia de las cadenas de abastecimiento. Hay empresas que han entendido este pro-ceso como Grupo Familia.

Otro aspecto que me parece también clave, es que se ha pactado la colabo-ración en las compañías. Esa relación entre proveedores y clientes en el que el servicio mutuo es muy importante y eso ha hecho que los proveedores na-cionales se puedan sostener ante un ambiente de competitividad interna-

cional”.

ZLG:¿Qué obra de infraestruc-tura aún no se ha pensado o planteado con detenimiento en Colombia y que tenga un im-pacto importante para el país?

EM: “En mi opinión, las obras de in-fraestructura tienen un concepto polí-tico errado, y es mantener unos con-ceptos a través de los cuales hay unos poderes económicos que tienen capa-cidad de disuasión.

Sin embargo nosotros tenemos una infraestructura que tenemos que ana-lizar muy bien, y un ejemplo de obra que aún no se ha pensado sería el Ca-nal Seco Tribugá – Tarenas que es una obra que se paga por si sola, que tiene toda la viabilidad económica del mun-do, además de la viabilidad verde”.

ZLG: ¿Por qué no se ha hecho?

EM: “Porque nosotros no le hemos apuntado a ese proyecto, porque nos falta conocimiento de la competitividad país”.

ZLG: ¿Cuál es el mayor reto de la industria colombiana en ma-teria logística?

EM: “La educación. Nuestras redes de valor se ven educadas en los nodos grandes, en las grandes compañías, pero las Pymes tienen una falencia muy grande en formación y conoci-miento logístico y por eso no invierten en temas que le generan competitivi-dad a futuro, y si el 95% de mis pro-veedores son Pymes, pues yo tengo 95% de los problemas en redes logís-ticas ahí”.

ZLG: ¿Según usted, cuál debe ser el papel del jefe de opera-ciones logísticas a la hora de

innovar en una compañía?

EM: “Debe ser un papel de facilitador y colaborador entre las partes. La in-novación no solo surge de arriba hacia abajo sino que también se genera de abajo hacia arriba.

Si el jefe de operaciones logísticas co-necta los cables adecuados, con toda seguridad el proceso logístico empeza-rá a mostrar la innovación del proceso y desde el mercado. Yo digo que todo gerente, no solamente logístico, es un relacionista, es una persona que es ca-paz de conectar los cables y ponerlos a funcionar bien”.

ZLG: ¿Qué enseñanza le daría usted a los profesionales del sector?

EM: “Que debemos entregar un poco de conocimiento hacia nuestras ca-denas de valor, y que eso debemos hacerlo tanto entre compañías como entre personas.

ZLG: Hablamos del éxito de las organizaciones, pero ¿En qué radica el éxito de un profesional en logística?

EM: “En dos valores fundamentales. El primero es la educación y el segun-do es la autoexigencia constante”.

ZLG: ¿Qué libro les recomienda a los profesionales del sector?

EM: Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución: Distribuir más, Almacenar Menos, de Diego Luis Saldarriaga.

ZNL: ¿Cómo definiría logística en una frase?

EM: Llegar al cliente.

56Mundo del Retail

Uniqlo quiere Coronarse

Producción a gran escala, precios asequibles, un gran trabajo logístico (especialmente en la cadena de suministro y entrega), acompañados de una gran ambición y estrategias a largo plazo, tienen a la compañía de retail japonesa Uniqlo, haciendo planes para ser el mayor fabricante de ropa casual

del mundo.

como el Rey del

Retail Mundial

57Mundo del RetailEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

Uniqlo es la compañía de retail japonesa que está poniendo a hablar al mundo de la moda, no solo por sus diseños, sino por su intensa campaña de expansión y por el deseo de con-vertirse en el mayor fabricante de ropa casual en el mundo, destronando a Inditex (dueña de Zara) e imponiendo una nueva forma de seducir a los clientes.

Aunque las estrategias de Uniqlo (perteneciente al grupo Fast Retailing) son muchas, en diferentes aspectos, hay que resaltar la gran concentración que la compañía tiene en Asia, especialmente en Japón y China, lo que para muchas empresas de distinta índole se ha considerado un reto, ya que este mercado es una plaza dura, incluso para las orga-nizaciones más grandes.

En China, por ejemplo, la compañía japonesa abrió su lo-cal número 200 en Shanghái, con una superficie de 8.000 metros cuadrados, y lo que hace especial a esta importante conquista en el país del dragón dormido, es que desde allí Uniqlo fabrica su mercancía. Esto ya nos da pistas acerca de lo importante que es la producción, y a parte de eso, la distribución para el grupo nipón.

Es por eso que Tadashi Yanai, dueño de Uniqlo, implementó el modelo SPA (Specialty store retailer of Private label Appa-rel1), el cual acompaña todo el proceso, desde la fabricación hasta la venta final de las prendas de vestir, y que le permite mantener unos precios asequibles y atractivos, ya que gra-cias a este modelo se pueden hacer ajustes a la producción minimizando los costos y que estos no impacten en la pren-da final.

Nuevamente se ve como uno de los grandes pilares del éxito de esta organización se centran en producción y en la distri-bución, lo que no resulta insignificante si se tiene en cuenta que la empresa japonesa vende alrededor de 10.700 millo-nes de dólares anuales en cerca de 1.200 establecimien-tos en 14 países, entre ellos, plazas como Estados Unidos

y Gran Bretaña. Frente a este último, Simon Thomas, quien es el director de logística de Uniqlo, señaló que cuando in-auguraron su tienda en Londres, el primer día se desborda-ron en ventas y aun así, mantenían un completo control y capacidad de la mercancía.

“Normalmente cuando se abre una tienda, tienes que te-lefonear y ver qué se ha vendido. En nuestro primer día, obtuvimos un record en ventas y aun así manteníamos to-tal visibilidad de nuestro stock, lo que es particularmente importante para nosotros”, fueron las palabras exactas de Thomas.

Nuevamente se ve cómo dentro de los pilares de éxito de la compañía japonesa, se ven la importancia de la producción pero igualmente de un abastecimiento constante, ya que al ser una empresa que compite con precios que resultan tan tentadores para millones de consumidores, necesita una constante cadena logística que acompañe todo su proceso.

Es decir, la vitalidad del negocio de Uniqlo se encuentra en el manejo y volumen de las existencias, lo que le permite rebajar el precio de sus prendas y abastecer temporada tras temporada sus establecimientos.

Sin embargo, en un principio Uniqlo se centró demasiado en la oferta de precios más bajos, una estrategia que co-rría el riesgo de crear un colapso de los precios debido a la competencia con otras tiendas de ropa de bajo costo. Al es-forzarse para hacer ropa que era adecuada para una varie-dad de personas, el diseño de Uniqlo tendían a carecer de carácter individual y este aspecto estableció una reputación que muchas personas pensaban que era el punto debil de la empresa. Además, la compañía se apresuró demasiado rápido para expandir la cadena de tiendas para el desarrollo del mercado en Japón.

Para superar esta situación, en el 2004 Uniqlo cambió su

1Este es un modelo de negocio que incorpora todo el proceso de fabricación de prendas de vestir, incluyendo de la consecución de los materiales, la planeación del producto, el desarrollo y manufactura a través de la distribución y la comercialización y el manejo del inventario.

Con el establecimiento del modelo de SPA y la posterior expansión en el diseño y la funcionalidad, Uniqlo ha transformado su estilo de negocios de nacionales a orientada al mercado internacional.

58Mundo del Retail

dirección de negocio y decidió colaborar activamente con diseñadores famosos, lo que consiguió variedad y excelen-cia en el diseño, mientras mantuvo con firmeza su capa-cidad de financiación. Por otra parte, con la colaboración estratégica con Toray, un importante fabricante textil, se ha producido la reciente, conocida y más vendida serie de ropa interior Heat-tech, que tiene una capacidad de aislamiento térmico muy eficaz.

De esta manera, Uniqlo ha ganado una base de negocios exitosos que permite aportar mayores innovaciones en el diseño y la funcionalidad de sus productos, además de la colaboración con organizaciones externas en la etapa de planificación de productos, la cual ha ampliado la visión de la compañía.

Con el establecimiento del modelo de SPA y la posterior ex-

pansión en el diseño y la funcionalidad, Uniqlo ha transfor-mado su estilo de negocios de nacionales a estar orientada al mercado internacional. Actualmente, se está expandien-do ampliamente su negocio en todo el mundo; con un cre-cimiento en países asiáticos especialmente notable. Las ventas en los mercados asiáticos representan alrededor del 70% del total de las ventas al exterior de la empresa.

Como compañía de ropa, Uniqlo está desarrollando rápida-mente una infraestructura de negocios importante fuera de Asia, en países como: Francia, Rusia, Reino Unido y Esta-dos Unidos. De hecho, desde septiembre de 2011, el nú-mero de tiendas en el extranjero ha llegado a 186. Por otra parte, la compañía se ha venido esforzando para mejorar aún más su identidad de marca global con el objetivo de abrir de 200 a 300 tiendas al año y aumentar las ventas al exterior a un nivel por encima de los ingresos nacionales2.

2http://japanest-nippon.com/en/products/pd_detail.php?id=101

Esquema de Negocio de Uniqlo

Gráfico No.1


Ventas por Demanda En junio de 1998 este retailer implementó una estrategia llamada All Better Change (ABC), cuyo objetivo era pasar de procesos orientados desde las ventas a labores dirigidas por la demanda.

Para facilitar esta transformación se estableció un sistema Just in Time (JIT), mientras que la información de ventas de cada tienda se transmitía a la oficina central. Esta filoso-fía contribuyó a abastecer oportunamente las prendas a los almacenes individuales, con base en las predicciones de la demanda.

La forma en la que fluyen las operaciones de Uniqlo es una de las razones por las que esta compañía ha crecido tanto en los últimos años. En casi una década que lleva operando esta cadena en Estados Unidos ha logrado expandirse hasta llegar a cerca de 20 puntos de venta en toda la nación nor-teamericana, donde tienen pensado expandirse más.

E-Uniqlo Otra de las estrategias que Uniqlo ha venido implementando en los últimos años en varios países, tienen que ver más con la adaptación a las nuevas formas en que se comercializan los productos hoy en día y que van teniendo un auge cada vez mayor. Las ventas online.

Las ventas por Internet de este gigante japonés llegaron a 24,2 billones de yenes el año pasado, lo que representó el 3,5% del total de las ventas de Uniqlo. Esta forma de comer-cialización se ha venido implantando tanto en Japón como en otras de sus plazas más importantes como China, Hong Kong, Estados Unidos y el Reino Unido.

Estimaciones Finales En conclusión, el notable reconocimiento que ha tenido Uni-qlo se debe al diseño de su mercancía, ya que produce ma-sivamente artículos que no pasarán de moda, (a tal punto que la revista Forbes la compara con una fabrica de autos en pleno siglo XXI, y no obstante es capaz de hace modifi-caciones casi sin alterar la producción total), acompañada de una cadena de suministro que entrega sus productos en cada uno de los almacenes que tiene en el mundo.

Igualmente, la revista Forbes, indicó que gran parte de la apuesta y buenos resultados de Uniqlo, se deben a que “ha implementado una estrategia utilizada por la industria de la tecnología, impulsando a los consumidores a actualizar sus guardarropas con base en los cambios en la tecnología de ‘obsolescencia planificada’, (cambios descubiertos y ejecu-tados por Uniqlo) en lugar de actualizar en respuesta a las siempre cambiantes preferencias de estilo”3.

3www.forbes.com/sites/gregpetro/2012/10/23/the-future-of-fashion-retailing-part-1-uniqlo/

Medellín Of. principal Tel: (57) (4) 605 00 66 Fax: (57) (4) 605 00 66Cartagena Tel: (57) (5) 693 98 20

Bogotá Tel: (57) (1) 742 91 18 Fax: (57) (1) 742 91 96Cali Tel: (57) (2) 666 73 53 Fax: (57) (2) 666 73 52

Buenaventura Tel: (57) (2) 241 91 34 - 241 69 34 Fax: (57) (2) 241 91 34Barranquilla Tel: (57) (5) 377 30 73

60Pronósticos e Inventarios

El

Por: Diego Luis Saldarriaga R.Gerente de Operaciones y Logística del Grupo Familia

[email protected]@dsaldarriagar

En la edición pasada se estudió la técnica del uso de variables ficticias en los modelos de regresión, variables que ayudan a capturar la estacionalidad en el comportamiento de las demandas históricas para predecir las demandas futuras. En esta edición se presenta con un ejemplo una problemática muy típica: La definición de la cantidad a

vender en una promoción.

Demanda (Entrega XI)Pronóstico

de la

61Pronósticos e InventariosEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

Las Variables Ficticias en los Modelos de Regresión MúltipleLas ventas de un producto presentan una estacionalidad cuando se diseña una promoción, de esta manera una cadena de supermercados o el provee-dor pueden estar interesados en definir que potencial de ventas que habrá en la próxima promoción, en este caso también es necesario incorporar un tipo diferente de variable llamada “fic-ticia” para capturar la estacionalidad o cualquier otro factor que afecte la de-manda, en este caso la promoción en cuestión.

Es necesario que el modelo tome en consideración la variable ficticia cuan-do el evento o la estación se presen-ten y que no la tome en consideración cuando no se presente.

En consideración a lo anteriormente expuesto, la variable debe tomar el va-lor de 1 cuando el evento o la estacio-nalidad estén presente y el valor de 0 cuando no esté presente.

Un modelo1 de regresión múltiple para este caso podría ser:

(1)

epromociónbXbbFt ±++=+ )(ˆˆˆ 21101

1En la edición No. 79 de Zonalogística se estudió en detalle la técnica del uso de variables ficticias y el caso real de la producción de banano.

Volumen del Producto

Tabla No.1

La variable ficticia toma los valores de 0 si el evento no

es una actividad promocional y de 1 si el evento es una actividad promocional, de

esta manera se activa la estacionalidad en los datos.


Otro Caso Real: PromocionesLas empresas de consumo masivo uti-lizan técnicas de pronóstico a diario y a diferencia de los pronósticos acadé-micos que se hacen para sustentar la técnica de pronósticos ante alumnos, en la vida real se crean para estimar el desempeño de una línea de negocios, de un producto estrella, para conocer

Estadística de la Regresión

Tabla No.2

Variable Dependiente

Tabla No.3.3

el impacto de la publicidad en la de-manda futura de un producto y para miles de aplicaciones que tienen de por medio miles de millones de dóla-res.

En el presente caso se discutirá el vo-lumen de producto promocionado que una compañía debe ofrecer a una ca-dena de supermercados en la promo-

Si se incorpora un tipo diferente de variable llamada “ficticia”, se puede capturar la estacionalidad o cualquier otro factor que afecte la demanda, por ejemplo una promoción.

63Pronósticos e InventariosEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

En Excel se pueden

desarrollar modelos de regresión múltiple

usando variables ficticias.

Pronóstico para el Mes Entrante (Sin promoción)

Pronóstico para la Promoción de Aniversario

Tabla No.3.4 Tabla No.3.5

ción de primavera.

En la tabla 1 está la historia de ventas de la empresa y tres variables indepen-dientes, una de las cuales es ficticia y captura la estacionalidad de las ventas en ciertos períodos del trimestre de ventas.

El gerente de ventas está intere-sado en conocer cuál debería ser la oferta que le presente a la cadena para la próxima promo-ción del mes de abril.

Aunque se acaba el cierre del año, es tiempo de planear desde

ahora cuáles van a ser los efectos de esta venta en los resultados financieros de la compañía.

Al correr la regresión lineal múltiple en Excel, se recogen los resultados de la tabla 2 y se observa cómo el R^2 ajustado y el coeficiente de determi-nación tienen valores de 78% y 81% respectivamente y un error típico de 20 unidades que representa un 6,7% con relación al promedio de ventas.


Presupuesto de Precios y Gastos de Publicidad

Presupuesto de Ventas para el Año

Tabla No.3.6

Tabla No.3.7

Los resultados de las pruebas esta-dísticas se presentan de la tabla 3.3, que demuestran que el modelo puede reflejar adecuadamente en la variable

dependiente todos los cambios pre-sentados en las variables independien-tes.

El pronóstico para el mes próximo y para el cuarto mes (en donde se parti-cipa en una promoción de aniversario) se muestra en la tabla 3.4.

Ahora suponga que la empresa ha es-tablecido el presupuesto de precios, inversión en publicidad y promociones que se presentan en la tabla 3.6 y pla-nea participar en las promociones de aniversario de los meses de abril, julio, octubre y diciembre.

Con esta información se desea calcular el pronóstico de ventas para todo al año.

El presupuesto de ventas se puede observar en la tabla 3.7. Nótese cómo existe un decrecimiento en ventas del 2%, efectivamente se nota una estra-tegia de aumento del precio de venta que está afectando el volumen de ven-tas en un 2%.

BibliografíaWilson, J. Holton y Keating, Barry. Pronósticos para los Negocios con ForecastX basado en Excel. Quinta Edición. McGraw Hill Interameri-cana. México D.F. (2007).

(Las técnicas del pronóstico) se crean para estimar el desempeño de una línea de negocios, de un producto estrella, para conocer el impacto de la publicidad en la demanda futura de un producto y para miles de aplicaciones.

66Logística por País

Reino Unido La infraestructura vial, portuaria,

ferroviaria y aeroportuaria, hacen de Gran Bretaña, uno de los países con más altas calificaciones en cuanto al desempeño logístico, lo cual lo convierten a su vez en el décimo país más competitivo

del mundo y el quinto más competitivo de la Unión

Europea.

tiene un

DestacadoDesempeño

Logístico

67Logística por PaísEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

A pesar que Reino Unido fue uno de los Estados que más sufrió los estragos de la más reciente crisis financiera o Credit Crunch, como se le conoce, si-gue estando entre los países más com-petitivos del mundo y cuenta además con una infraestructura que lo pone en unos estándares muy altos.

De hecho, en el último reporte del Foro Económico Mundial (World Economic Forum), Reino Unido quedó en el dé-cimo puesto en reporte global de com-petitividad, perdiendo dos puestos, pero aun así quedando entre los 10 primeros, con un puntaje de 5,37, te-niendo en cuenta que el país que más competitivo (Suiza) obtuvo una cifra de 5,67, y que la puntuación va desde 1 a 7 (ver tabla 1).

Precisamente una de las categorías que registra el reporte global de com-petitividad, es el de infraestructura, en el cual el Reino Unido obtuvo un pun-taje de 6,12, quedando así en el octavo puesto entre todos los países, reflejan-do así la importancia que tiene el país, no solo para la economía Europea, sino para la economía mundial.

Como se muestra en la tabla 2, en materia de infraestructura, el Foro Económico Mundial evalúa la calidad de infraestructura en general, calidad

de las carreteras, de la infraestructu-ra ferroviaria, portuaria, aeroportuaria, entre otros.

Con estos datos, encontramos que las carreteras británicas forman una red de 46.904 kilómetros, de los cuales más de 3.520 kilómetros son autopistas, y cuentan además con cerca de 213.750 kilómetros de caminos pavimentados.

Existen varios tipos de carreteras:

• Carreteras tipo A: que conectan la

mayoría de las ciudades en Reino Uni-do.

• Carreteras tipo B: red de carreteras rurales, son más lentas y sinuosas y en muchas áreas se vuelven peligrosas en invierno.

Éstas son las autopistas más importan-tes:

• La autopista M25 rodea Londres y se conecta con las autopistas M1, M4, M3, M40, M10 y M11.

Reporte Global de Competitividad

Tabla No.1

En materia de infraestructura portuaria, Reino Unido quedó en el puesto 15 según el Foro Económico Mundial, con un puntaje de 5, mientras la media global es de 3,2.


• La única autopista que deja Londres es la M4 que conecta a la capital con el sur de Gales.

• Para ir a Escocia se puede coger las A1, A1 (M), la A68 (hacia Edimburgo), la M6 (hacia Carlisle) y la A74 (hacia Glasgow).

• En Irlanda del Norte hasta autopistas desde Belfast hasta Dungannon y des-de Belfast hasta Antrim.

Entre las autopistas importantes están

la A1 que conecta Londres con el norte del país, la M3 que conecta a la ciudad con el oeste del país; entre otras.

Además, la red ferroviaria de Gran Bretaña tiene 16.116 kilómetros (y 303 kilómetros en Irlanda del Norte), por las cuales se movilizan diariamen-te más de 18.000 trenes de pasajeros y 1.000 trenes de mercancías, siendo la decimocuarta más competitiva en el mundo. (Tabla 3).

En materia de infraestructura portua-

ria, Reino Unido quedó en el puesto 15 según el Foro Económico Mundial, con un puntaje de 5, mientras la media global es de 3,2.

Al respecto, se tiene que los principa-les puertos de los países de Gran Bre-taña son:

Inglaterra:

• El Puerto de Poole: Se ubica en el condado de Dorset.

• Puerto de Liverpool: Ubicado en la ciudad del mismo nombre. En conjun-to, el Puerto de Canal de Navegación de Liverpool y Manchester ofrece una amplia gama de instalaciones portua-rias, manejo de más de 40 millones de toneladas de carga y 15.000 movi-mientos de buques al año1.

• Puerto de Londres: El Puerto de Lon-dres transcurre a lo largo de las riberas del río Támesis desde Londres, Ingla-terra, hasta el Mar del Norte. Cubre 95 millas de longitud.

• London Gateway: Es un mega-puer-to para el transporte de contenedores. Es una una infraestructura de primer orden internacional, propiedad de la compañía dubaití DP World. La in-fraestructura se encuentra ubicada en el margen izquierdo del río Támesis, en la localidad de Turrock, perteneciente al condado de Essex, a 32 kilómetros del centro de Londres.

Por el London Gateway pasan hasta 3,5 millones de contenedores al año. El puerto acoge a los portacontenedo-res del tipo Triple E (los Ulcs), de hasta 400 metros de eslora y que pueden transportar hasta 18.000 Teus.

De momento el puerto funciona con seis campas y un total de 24 grúas pórtico, y es capaz de manejar 3,5 mi-llones de Teus al año.

• El Puerto de Pórtland, uno de los más grandes hechos por el hombre.

• Puerto de Felixtowe: Se concentra la mayoría del tráfico marítimo hacia el Reino Unido y por consiguiente sirve

Infraestructura de Reino Unido – FEM

Tabla No.2

Calidad de la Red Ferroviaria

Tabla No.3

1www.peelports.com

69Logística por PaísEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

de puente para la conexión con otros puertos al interior del país. Es el pri-mer puerto en manejo de contenedo-res y también tiene capacidad para el manejo de carga Ro- Ro y refrigerada. Maneja más de 3,5 millones de Teus en sus dos terminales de contenedo-res: Trinity y Languard. Cuenta tam-bién con un Ro-Ro terminal Dooley. Tienen una profundidad máxima de 15 metros.

El puerto de Felixstowe es el mayor puerto de contenedores en el Reino Unido y uno de los mayores de Europa2.

• Puerto de Tilbury: Situado en el río Támesis, junto a la autopista M25, y

cerca de 30 kilómetros del centro de Londres (London city), es la terminal de contenedores más grande del Rei-no Unido. También tiene sus propios enlaces dedicados de ferrocarril y de alimentación a todos los grandes cen-tros comerciales en el Reino Unido.

Permite además una conexión rápida con la ciudad de Londres. El puerto tiene cerca de 34 muelles y 500.000 metros cuadrados de bodegas. Cuen-ta con áreas para el manejo de papel, productos forestales, contenedores, carga Ro-Ro y granos. Tiene conexio-nes por vía terrestre, férrea y se en-cuentra a 69 kilómetros del aeropuerto de Heathrow.

• Hams Hall Railfreight terminal de la ABP (Autoridad Británica Portuaria), situado a cinco kilómetros de Birmin-gham, está manejando en la región de 200.000 Teus cada año por más de 70 lances de trenes a la semana3.

Escocia:

• El Terminal Hunterston: El cual está destinado para manejo de carbón.

• El Terminal petrolera de Finnart: También es conocido como Terminal oceánico de Finnart.

Gales:

• El Puerto de Holyhead: Es un termi-nal de ferries en Anglesey, y maneja más de dos millones de pasajeros cada año.

• El Puerto Penrhyn: puerto utilizado por embarcaciones costeras con has-ta aproximadamente 3.000 toneladas métricas de peso muerto (DWT) y por los buques pesqueros.

Irlanda del Norte:

• El Puerto de Belfast: Maneja el 67% del comercio marítimo del mar de Ir-landa del Norte y casi el 25% del de toda Irlanda.

El puerto moviliza cerca de 15,7 millo-

2http://www.portoffelixstowe.co.uk/ 3http://www.abports.co.uk/Trades_Sectors/Containers/

Logistics Performance Index 2014 – Reino Unido

Gráfico No.1

Logistics Performance Index 2014 – Reino Unido y Alemania

Gráfico No.2 Tabla No.4

Facilidad para Hacer Negocios


nes de toneladas de carga al año en ruta Belfast-Stanraer de Stena Line y servicio Belfast-Heysham.

Juntos llevan 307.000 vehículos de carga anual, lo que representa el 25% del mercado irlandés. Al año se mane-jan alrededor de 125.000 y 6,0 millo-nes de toneladas de carga a granel4.

• El Puerto de Londonderry: Tiene capacidad para embarcaciones de 30.000 toneladas y acepta cruceros.

Desempeño Logístico En cuanto al desempeño logístico en total, Gran Bretaña, obtuvo el cuarto puesto por parte del Logistics Perfo-mance Index 2014 (LPI), en el Inter-national Scorecard publicado por el Banco Mundial, en el que además se evaluaron aspectos como:

• Oportunidad.

• Seguimiento y localización.

• Competencia logística.

• Envíos internacionales.

• Infraestructura.

• Aduana.

• LPI.

El Scorecard permite comparaciones de desempeño en estos puntos con todo el mundo o algún país en espe-cial, y también con alguna región en particular, por ejemplo, si se observa el gráfico 2, se podrá ver las compara-ciones entre Alemania (que fue el país que obtuvo mayor puntaje en el LPI) y Reino Unido, en el que se evidencia que a pesar de que el país germano lidera la competencia, Gran Bretaña le pisa los talones, mostrando y resaltan-do todas las capacidades logísticas de la isla.

Haciendo NegociosPero todas estos datos sobre el des-empeño logístico y competitividad del país resultan poco atractivos si el desempeño económico del país no es tan llamativo, y al respecto, la Oficina Nacional de Estadísticas (ONS) señaló que el año pasado, Reino Unido redujo su déficit comercial hasta 29.853 mi-

llones de libras (35.900 millones de euros), un 11,25% menos que en el 2012.

En total, en 2013 el Reino Unido ex-portó bienes y servicios por valor de 501.267 millones de libras (603.700 millones de euros), mientras que las importaciones ascendieron a 531.220 millones de libras (640.000 millones de euros), una diferencia del 5,6%.

En los últimos tres años, el valor de las exportaciones ha crecido un 14,7%, mientras que el de las importaciones ha subido algo menos, un 13,4%, apuntó la ONS.

En este sentido, los principales merca-dos para las exportaciones británicas el año pasado fueron, en primer lugar, Estados Unidos, seguido de Alemania, Holanda, Francia, Irlanda, Bélgica y Luxemburgo, China, España, Italia y Suiza.

Los países fuente de importaciones fueron Alemania, Holanda, China, Es-tados Unidos, Francia, Noruega, Bél-gica y Luxemburgo, Italia, Irlanda y España.

Igualmente, el ranking de los países en los que más se facilita hacer negocios del Doing Business 2014, ubicó a Gran Bretaña como el décimo país en el que más se presta para para las transaccio-nes comerciales (ver tabla 4).

A pesar de que el reporte de Doing Bu-siness también resaltó la capacidad de infraestructura de la isla, el Foro Eco-nómico mundial mostró igualmente que este factor hace parte también de uno de los factores más problemáticos a la hora de hacer negocios en Reino Unido, (ver tabla 5).

En conclusión, Gran Bretaña posee una de las mejores infraestructuras en el mundo, haciéndolo un país con un perfil logístico destacado, y además, las cifras de los últimos años muestran sín-tomas de una recuperación económica, que lo convierte en un destino atractivo para hacer negocios, aunque cuenta igualmente con factores que dificultan esas transacciones comerciales.

4www.belfast-harbour.co.uk

Factores Problemáticos para hacer Negocios en Reino Unido

Tabla No.5

71Productos y TecnologíasEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

Axis crea Cámaras Miniatura

Axis Communications, creadora de la cámara de seguridad digital, desarrolló cámaras en miniatura especiales para el uso en ómnibus y camiones.

Resistente a temblores, golpes, vibraciones y movimientos bruscos, la nueva serie F puede ser instalada en el interior o el exterior del vehículo, monitoreando tanto lo que se presenta en la parte delantera como eventuales abordajes al conduc-tor, comportamiento de los pasajeros y control de cargas.

Por ser extremadamente discretas, con una unidad princi-pal y una punta donde solo está la lente y el sensor, las cámaras pueden ser colocadas en cualquier superficie del vehículo y evitar que los ladrones se den cuenta de que es-tán siendo monitoreados.

Para los vehículos que tienen sus rutas vigiladas vía satélite o por GPS, las imágenes pueden ser útiles para comprender en tiempo real lo que está sucediendo, incluso si el conduc-tor no se comunica con la central.

Para hacer frente a los cambios de luz durante el día y con una mala iluminación en la noche, lo que momentáneamen-te perjudica la calidad de imagen en una cámara normal, la serie F cuenta con una tecnología que hace una compen-sación inmediata en la diferencia de iluminación (WDR con Captura Forense), permitiendo incluso el uso de las imáge-nes como pruebas judiciales.

En lugar de utilizar un dispositivo de almacenamiento que ocupa espacio y encarece el proyecto, las imágenes pue-

den almacenarse en la cámara a través de una tarjeta de memoria SD.

"Están surgiendo muchos proyectos de video-vigilancia mó-vil para flotas enteras de ómnibus, que pueden hacer el con-teo de personas que entran y salen del ómnibus a través de las cámaras", afirma Marcelo Ponte, gerente de Marketing de Axis. "El lanzamiento de la serie F amplía el portafolio de Axis para el sector del transporte, que continuará recibiendo atención por parte de la empresa para complementar nues-tra oferta también a los centros de distribución".

Para más información, visite el siguiente enlace: http://www.axis.com/es

para

Ómnibus y Camiones

72Noticias

Nuevo Canal de Suez

Egipto proyecta un nuevo canal tran-soceánico que discurra paralelo al ya existente en Suez y que mejore aún más el tráfico de mercancías y buques registrado cada año.

Este plan de infraestructuras será di-rigido por el ejército y supone una apuesta importante del presidente Abdel Fattah al-Sisi- para estimular la golpeada economía del país.

Según la agencia de noticias Reuters, el coste total de la operación saldrá por unos 4.000 millones de dólares.

Este nuevo canal persigue dos objeti-vos: el aumento del perfil internacional de Egipto y su consolidación como un importante centro de comercio. Se quiere añadir al canal original un nue-vo carril de 45 millas (72 kilómetros) que permitiría a los barcos transitar en ambas direcciones durante buena par-te del recorrido. Hasta ahora, los bu-ques sólo podían viajar desde Europa hasta Asia en sentido único.

El canal de Suez tiene una importancia vital en la economía de Egipto, regis-trando beneficios anuales próximos a los 3.000 millones de euros.

En 2015 Empezarán Obras del Puerto de

AntioquiaCon el anuncio de la construcción de un megapuerto en Antioquia (en el su-roriente del Golfo de Urabá, en Turbo), se han estimado inversiones de cerca

de 350 millones de dólares.

El puerto, que tendrá 60 hectáreas y 14 metros de profundidad, será ejecu-tado por el grupo empresarial Puertos Inversiones y Obras (PIO), y empezará obras el año entrante, convirtiéndose así en la Sociedad Portuaria de Antio-quia.

Esta infraestructura contará con:

• Zona para carga perecedera, con ca-pacidad para almacenar 5.000 teus y operar 400.000 teus al año.

• Área de contenedores secos, con ca-pacidad para 450.000 teus al año.

• Terminales de graneles y de vehícu-los con capacidad de operar 150.000 unidades al año de importación y ex-portación.

En la terminar marítima de este mega-puerto se espera el arribo de buques mercantes con capacidad de 12.000 teus de capacidad de contenedores y 60.000 toneladas de capacidad en bu-ques graneleros.

Desde Magangué hacia Mompox

La gerente del Fondo Adaptación, Car-men Arévalo Correa destacó la apertura de la Convocatoria FA-CA-003-2014,

con la cual se ejecutará la interco-nexión entre los corregimientos de Yatí y Bodega, una de las obras de infraes-tructura más importantes para el país ya que por primera vez se conectará Mompox con Magangué, al cruzar el río Magdalena.

“Destacamos la importancia de estas obras porque aseguramos el paso des-de Magangué hacia Mompox ya que este corredor permitirá por fin operar de manera continua la llamada Trans-versal Momposina desde el sitio cono-cido como “El burro” en la Ruta del Sol, hasta el corregimiento de Puerta de Hierro en la Troncal de Occidente, pasando por Tamalameque”, indicó Arévalo Correa.

Para este trazado se adelantaron los di-seños con base en lo dispuesto por la Autoridad Nacional Ambiental, Anla, y plantea una solución de 12 kilómetros de conexión entre las diversas ciéna-gas y los brazos del río Magdalena para beneficiar a más de 110.000 habitan-tes de la zona.

Se proyecta una generación de 2.000 empleos directos durante los 39 meses en los cuales se ejecutarían los traba-jos en la zona. La inversión será de más de $220.000 millones y se desta-can los dos puentes que se construirán sobre el río Magdalena.

“Este proyecto se viene preparando desde el 2013, ya tenemos aprobados por parte de la interventoría todos los diseños y la Anla nos entregó la Licen-cia Ambiental luego de sustentar el Es-tudio de Impacto Ambiental”, concluyó Carmen Arévalo.

Faltaría Mano de Obra en el Sector Marítimo

La consultora Drewry publicó un infor-me en el que prevé que en los próximos años habrá una escasez de trabajado-res del mar, afectando particularmente a los cuerpos de oficiales y que podría afectar negativamente a la rentabilidad de los cargadores marítimos.

Con base en los datos suministrados

73NoticiasEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

por la consultora, en el sector de la carga marítima habría un déficit de personal de unas 19.000 personas y ese déficit podría llegar a superar las 21.000 personas en 2018.

La escasez se da especialmente entre los oficiales y afecta de manera muy relevante a los ingenieros de alto ni-vel que trabajan en buques especiali-zados, como los de transporte de gas natural licuado.

Sin un personal cualificado para bus-ques especializados, las navieras podrían presentar problemas ya que diversas empresas de transporte ma-rítimo en el mundo necesitan de esta mano de obra.

Esta escasez de oficiales en el sector marítimo está dando lugar a que exista sobre las navieras una mayor presión para aumentar los salarios si quieren contar con oficiales preparados, pero la grave crisis que atraviesa el sector está dificultando que muchas de ellas puedan contratar o retener a sus ofi-ciales.

La Industria se Mudaría al Magdalena

El Director de Cormagdalena, Augusto García Rodríguez aseguró que el pro-

yecto de recuperación de la navegabi-lidad del río Magdalena, adjudicado el pasado 15 de agosto a la constructo-ra Odebrecht, va a propiciar un gran cambio para el país, y que además muchas industrias se mudarán en cer-canías con el río.

“Aquí hay inmensas posibilidades. Muchas empresas van a venir a tras-ladarse cerca al río. El proyecto del río Magdalena apunta de una manera im-portante a la equidad y va a generar un crecimiento más homogéneo de Colombia, aseguró García en el foro donde participó como panelista.

El Director de Cormagdalena confirmó que el contrato será firmado a finales del mes de septiembre, y destacó que el río tiene un gran potencial de desa-rrollo interno.

“Creemos que hay cama para bastan-te gente y que el río va a tener un lu-gar de privilegio en la movilización de la carga colombiana. Esta es la razón por la cual el presidente Santos de-cidió que la totalidad de los recursos que se están invirtiendo en el río, los 2,15 billones de pesos se invirtieran con presupuesto público, y que no se desplazara al privado la financiación de este proyecto, para transformar el círculo vicioso que teníamos de, al no haber río no hay puertos, no hay vías, ni carga, y transformarlo en un círculo virtuoso donde habiendo río se están construyendo puertos, y vías de inter-conexión y habrá más carga”, enfatizó Augusto García.

Sobre los tiempos en los que se verán resultados, el director manifestó que en noviembre se iniciarán actividades y seis meses después labores de dra-gado.

Se Modificaría Legislación para el Peso de Camiones

El parlamento de los Estados Unidos trabajan en una agenda legislativa en la que se incluyen proyectos que im-plicarían una elevación en los límites al

sobrepeso de camiones para dar entra-da a los vehículos que funcionen por medio de gas natural.

Los vehículos de carga que usan gas natural como combustible pesan alre-dedor de unos 900 kilos más que los camiones propulsados por combusti-bles tradicionales.

Los límites de peso de camiones ponen en desventaja a los camiones propul-sados por gas natural ya que su capa-cidad de carga queda reducida para no sobrepasar los límites establecidos.

Desde enero de este año, los parla-mentarios han venido analizando la posibilidad de permitir que los camio-nes propulsados por gas natural que circulen por las carreteras interesatales puedan superar los 36.000 kilos.

“El gas natural es una fuente de ener-gía interna limpia y asequible que tiene el potencial de impulsar la indepen-dencia energética de América” dijo el senador James Inhofe en un comuni-cado de prensa. “Esta legislación trae la regulación federal de camiones de larga distancia al siglo XXI, dando a los camiones propulsados a gas natural la capacidad de competir en el mismo campo de juego en cuanto a la canti-dad de carga que pueden transportar”.

Delegados y representantes de nume-rosas empresas que tienen relación con el transporte de carretera han coincidido al señalar que esta legisla-ción podría ayudar a acelerar el creci-miento del mercado de los camiones de gas natural, ayudando así a conser-var el medio ambiente y a salvaguardar la independencia energética de Esta-dos Unidos.

74Sociedad Logística

Como parte de la iniciativa que tiene la Revista Zonalogís-tica con apoyo de la Institución Universitaria Esummer en la formación de sus futuros profesionales de la Maestría en Logística, se ha venido realizando un ciclo de conferencias en las que se ha reflexionado sobre el quehacer de los profe-sionales y cuestiones técnicas propias de la logística, y que recientemente contó con la presencia del Dr. Juan David Gaviria Trujillo, quien es el gerente General del TDM.

Gaviria hizo un repaso general sobre las actividades de las personas encargadas de la logística en las organizaciones y aseveró que hoy por hoy, las personas que desempeñan este cargo tienen más peso y poder de decisión en las em-presas, pero a su vez más responsabilidades, tales como: Planeación de operaciones, reducción de costos logísticos, optimizar los centros de distribución, integrar y sincronizar procesos, elevar el nivel de servicio al cliente, disminución del capital de trabajo invertido, reducción de inventarios, en-tregas perfectas, vocación de servicio 7 x 24.

Acciones Claras para Humanizar la Logística Teniendo en cuenta lo anterior, el conferencista reveló las acciones claras que se llevan a cabo en TDM para humani-zar la logística.

1. Cultura: Este es el estilo de comportamiento que tienen las organizaciones y no es responsabilidad de un área como Gestión Humana, sino de toda la empresa y no se puede imponer por decreto, debe ser una convicción.

“Hay que homologar la cultura. Esta se vive y se construye con la vivencia diaria”.

2. Propósito de vida: El Dr. Juan David manifestó que como seres humanos, no solamente somos sino que crecemos, y en ese sentido las organizaciones deben ayudarle a las per-sonas cuál es su propósito en la vida. “Hay que trascender en las organizaciones”.

3. Buen clima organizacional: Para lograr esto, hay una regla muy sencilla en TDM, “el respeto no se negocia. No se admite el irrespeto en la empresa”.

4. Infraestructura: Las empresas deben invertir en espacios amplios y de descanso para alivianar las tensiones en sitios de descanso.

5. Jornadas laborales: Respecto a la flexibilidad, Gaviria Trujillo señaló es un tema de confianza.

6. Innovar procesos: El gerente General de TDM destacó que los procesos deben ser amables con las personas y las organizaciones deben ir enfocados hacia estas mejoras.

7. Planeación: La planeación resulta importante para hu-manizar la logística, ya que así hay mayor probabilidad de éxito en las operaciones, y de esta manera no se ejerce el rol de bombero apagando incendios en todo momento.

Estas acciones, según Gaviria Trujillo van orientadas a impac-tar al ser humano y para que este trascienda en la sociedad.

Logística La

de la

Humanización

Asistentes al ciclo de conferencias.Público asistente.

Ciclo de Conferencias:

75Sociedad LogísticaEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

Apertura a la 70 Asamblea de la Andi.

Asistentes a la muestra comercial de X Expologística.

Durante dos días, Medellín fue testigo de una agenda de tra-bajo de altísimo nivel y foros académicos con diferentes sec-tores.Diálogo con los ministros recientemente designados por el Presidente de la República, y otros ratificados en sus cargos, sobre temas económicos, de infraestructura, teleco-municaciones, agricultura, contrabando, aduanas, política industrial, así como preocupaciones laborales y tributarias, y obstáculos y retos para el futuro de la competitividad del país, enriquecieron el debate del encuentro de empresarios

más importante del país.

La cita más importante de los industriales y empresarios co-lombianos concluyó con éxito, Bruce Mac Master destacó que “El reto ahora, tal como dice la Meta Mega de la Andi y sus afiliados, es contribuir a que Colombia sea el país más competitivo de América Latina en el año 2020 en un marco de desarrollo económico y social, con sostenibilidad y res-ponsabilidad ambiental”.

70Añosde la

Andi

La décima versión de Expologística Colombia 2014, que se celebró en Bogotá, contó con la participación de países como Brasil, Estados Unidos, México, Chile, Italia, España, Israel y Panamá, cumpliendo su objetivo primordial de fortalecer el sector de la Logística y la Cadena de Abastecimiento del país.

En este escenario participaron 118 empresas expositoras, lo que fue una destacada asistencia.

Paralelamente se realizó el 10º Congreso Internacional de Lo-gística “Retos Logísticos del líder para triunfar en un Mundo Competitivo”, que contó con la participación de más de 400 ejecutivos, en el que se abordaron temas sobre las oportuni-dades y soluciones que puedan responder a las necesidades de sus clientes (rapidez, calidad, precio, etc.) y así formular una propuesta de valor que les permita tener la visión es-tratégica necesaria, para enfrentar un mundo cada vez más competitivo.

Este es un escenario especializado donde los empresarios del sector encuentran soluciones integrales, maquinaria, estan-terías, productos servicios en comercio exterior, almacenaje, equipamientos, paqueteo y courier, bandas transportadoras, empaques y embalajes y tecnología, entre otros. Algunas de las empresas que estuvieron presentes en este evento fueron TCC, Netlogistik, SDI, Lector Inventarios, Berto-lini y la Revista Zonalogística.

X Expologística

76Eventos

20° Encuentro de Gerentes de Logística

Lugar: Cali, Colombia - Centro de Eventos Valle del Pacífico

Fecha: 18 y 19 de septiembre de 2014

Sin duda, la falta de una infraestruc-tura adecuada es uno de los grandes limitantes de la actividad productiva en Colombia. Una infraestructura compe-titiva se fundamenta en tres factores interdependientes: la gestión logística, el servicio de transporte de la carga y el estado de la infraestructura. En tal sentido mejoras en cada una de las materias señaladas para los diferentes corredores logísticos estratégicos de Colombia, implicarían una disminución del tiempo de operación del vehículo, haciendo que este sea más productivo y haga más viajes, lo cual incide en las distribución de los costos fijos y la con-secuente disminución de los costos de transporte.

El avance en el Desarrollo de la agenda Infraestructura, logística y transpor-te será el tema del panel de apertura del 20° Encuentro de Gerentes de Lo-gística y 1° de Supply Chain; que se realizará en Cali los días 18 y 19 de septiembre de este año, evento que or-ganiza la Asociación Nacional de Em-presarios de Colombia, Andi.

Además este tema se abordará en un salón de trabajo desde la perspectiva del desarrollo del Plan nacional de Lo-gística y Conectividad Intermodal y En-cadenamiento Productivo y desarrollo de proveedores para la Infraestructura Nacional.

El público asistente podrá disfrutar de una variada agenda académica que contará con la participación de 22 conferencistas internacionales quienes compartirán sus valiosas experiencias

y casos exitosos empresariales en Ope-ración, estrategia e innovación den Su-pply Chain y de una llamativa muestra comercial. El 20° Encuentro de Gerentes de Lo-gística está especialmente dirigido a presidencias, alta gerencias, directores de áreas logísticas, técnicos y estu-diosos del planeamiento estratégico y operativo, compras e inventarios, dis-tribución, comercialización y operado-res logísticos, docentes universitarios, asesores y consultores de empresas.

Para obtener más detalles de este evento ingrese a: www.andi.com.co

XIX Expogestión

Lugar: Lima, Perú - Delfines Hotel & CasinoFecha: 23 y 24 de septiembre

Este evento es un foro internacional de logística y la cadena de suministro, además es un punto de encuentro re-gional con proyección global, con más de 20 años de experiencia, y convoca a líderes empresariales relacionados a la Logística y Supply Chain.

Igualmente se espera la visita de 2000 empresarios y ejecutivos cada año, siendo el 80% altos ejecutivos de las empresas líderes del comercio y la in-dustria nacional y regional.

XIX Expogestión propicia espacios adecuados para el NetWorking, Net-Meeting, ampliar e intercambiar cono-cimientos, realizar negociaciones y/o fortalecer acercamientos comerciales.

Este encuentro está dirigido a altos directivos a cargo del desarrollo estra-tégico de las Cadenas de Suministro en sus organizaciones como gerentes Generales, gerentes Corporativos de Supply Chain, gerentes de Logística, Operaciones, Almacén, Distribución, Transportes; gerentes Comerciales y

de Marketing; para todos los ejecutivos que deseen potenciar sus competen-cias de dirección en Logística y Cadena de Suministro.

Para obtener más detalles de este evento ingrese a: http://www.gs1pe.org/expogestion

VIII Congreso de Zonas Francas - Andi

Lugar: Cartagena, Colombia - Centro de Convenciones del Hotel Las Américas Fecha: Septiembre 25 y 26 de 2014

Los próximos 25 y 26 de septiembre tendremos la oportunidad de reunir a cerca de 650 empresarios de todos los sectores de la producción y los ser-vicios en el marco del 8 Congreso de Zonas Francas en la Ciudad de Carta-gena (Colombia).

Las Zonas Francas cumplen 20 años de ser administradas por el sector privado, su crecimiento es vertigino-so. Más de 1.200 usuarios de Zonas Francas hacen negocios y demandan gran cantidad de servicios de transpor-te, manejo de carga, financiación para compras internacionales, construcción de bodega, capacitación de personal, mano de obra, pólizas de seguros, ga-rantías bancarias, líneas de crédito, leasing, asesoría, auditoria, proveedu-ría de materiales, etc.

Gracias a ello, el comercio exterior de las Zonas Francas creció más del 400%. Las exportaciones pasaron de US$ 841 millones en el año 2005 a US$ 3.430 millones FOB en el 2013 y sus importaciones pasaron de US$ 398 millones a US$ 2.490 millones CIF en el mismo período. Y para el primer trimestre del 2014 sus exportaciones crecieron en un 61,2%.

Se han declarado 40 millones de me-tros cuadrados y en la actualidad hay 6.5 millones disponibles para nuevos

77EventosEdición 80 - 2014www.zonalogistica.com

proyectos de ensanche para la indus-tria.

Este año se quiere mostrar cómo han avanzado las Zonas Francas y cuáles son las perspectivas y el futuro promi-sorio que les espera.

Expotransporte

Lugar: Buenos Aires, ArgentinaFecha: del 15 al 18 de octubre

La Exposición Internacional de Equipa-miento y Tecnología de Autotransporte de Carga y Pasajeros -Expo Transpor-te – une a fabricantes, proveedores y profesionales del sector en un mega evento internacional de equipamiento y tecnología para el Transporte Auto-motor de Cargas.

Para obtener más detalles de este evento ingrese a: http://www.expo-transporte.com.ar/?q=es/content/la-ex-po-en-n%C3%BAmeros

Foro Europeo de Clusters Logísticos

2014

Lugar: Bruselas, BélgicaFecha: 14 y 15 de octubre

Los días 14 y 15 de octubre se cele-brará, en Bruselas, el I Foro Europeo de Clústers Logísticos, organizado por los socios de Log4Green, LOG2020 y SoCool@eu, entre los que está el Zara-goza Logistics Center (ZLC).

Se trata de un evento dirigido a todos los actores que trabajan en el sector de la logística, tanto compañías europeas, como fabricantes, proveedores de ser-vicios logísticos, empresas de transpor-te o administraciones públicas.

Los temas en los que se centrará el foro, organizado serán el futuro de la cooperación en la cadena de sumi-nistro, la logística urbana, el comercio electrónico, la intermodalidad, la for-mación y el medioambiente.

Además, estos dos días se ofrecerán como una oportunidad de hacer ‘ne-tworking’ y encontrar nuevos socios potenciales de cooperación, al habili-tarse un área B2Match, y se instalará una exposición para poder conocer un poco más de las distintas regiones lo-gísticas europeas y sus Clústers.

El evento contará con la participación de reconocidos expertos internaciona-les que compartirán su conocimiento en el desarrollo del Clúster.

Para obtener más detalles de este evento ingrese a: http://www.zlc.edu.es

II Congreso Latinoaméricano de Seguros Marítimos

Lugar: Bogotá, Colombia – Hotel Sheraton Fecha: Del 21 al 23 de octubre

Este evento organizado por la Asocia-ción Latinoamericana de Suscriptores Marítimos y la Federación de Asegu-radores Colombianos, tiene la visión de un mercado latinoamericano de seguros moderno con mejores están-dares técnicos, además de fortalecer las herramientas necesarias junto a la comunidad del seguro, que permitirá contribuir a que esta visión, en el ám-bito del seguro marítimo, se convierta en realidad.

El Congreso busca brindar respuesta a las necesidades de información y capacitación en América Latina como

vehículo del conocimiento y como re-ferente de estandarización, con el ob-jetivo de facilitar el tránsito de la región hacia una suscripción de seguro marí-timo de clase mundial.

La suma de diferentes aspectos de-finen y promueven una suscripción eficiente, en este caso se busca enfo-carse en el riesgo, para entender así las buenas prácticas que provienen de la comprensión del tema y de la expe-riencia colectiva, por lo cual queremos conectar a los suscriptores latinoameri-canos, permitiendo la transferencia de conocimiento así como la divulgación de altos estándares; es por esto que surge el “II Congreso Latinoamericano de Seguros Marítimos”, y en este año su temática será la evolución del riesgo en la cadena de suministro: el reto lati-noamericano.

En este Congreso presencial, se quiere propiciar que la comunidad de afilia-dos no sólo se informe y aprenda de charlas con expertos internacionales, sino que se conozcan entre sí, con sus colegas de otros países, para compar-tir e intercambiar experiencias de sus-cripción en pro de una América Latina a la vanguardia de la suscripción.

Tercer Congreso Sala Logística Caribe

Lugar: Barranquilla, Colombia - Hotel Dann Carlton, Salón Lluvia de OroFecha: 21 y 22 de octubre

El Tercer Congreso Sala Logística Cari-be, que se realizarán los próximos 21 y 22 de octubre en la ciudad de Barran-quilla, es organizado por Sala Logística de las Américas, entidad cuyo objeti-vo social es la promoción de eventos, ferias y actividades que procuran el desarrollo académico, económico y co-mercial en los sectores de logística y el comercio exterior; en las cuales par-ticipan las empresas líderes de estos sectores en pro del desarrollo común.

78Biblioteca

Conseguir la Excelencia

En esta obra, Jesús Montoliu y Juan Ramón González, plantean las exigen-cias en las operaciones logísticas a las que se enfrentan las empresas, en un mundo cada vez más globalizado, más competitivo y con un público mucho más exigente.

En este sentido, los autores, advierten que solo aquellas empresas que son capaces de ofrecer un servicio excel-so a sus clientes, optimizando costos y dentro de los parámetros de máxima y sostenida rentabilidad, son las que lograran sobrevivir en el entorno em-presarial, que está sujeto a la extrema volatilidad de los mercados y otros es-cenarios.

Es por esto, que “Conseguir la Ex-celencia en las Operaciones”, busca explicar los principios básicos de un Sistema de Gestión de las Operacio-nes, de tal manera que facilite la me-jora continua en las empresas en un camino hacia la excelencia y el éxito de la misma.

El Doctor José Miguel Isidrio Rincón, presidente del Grupo Europac, señaló que esta obra “nos muestra la manera de conseguir los niveles de excelencia a partir de la mejora de las capacida-des y habilidades de las mismas en un marco de crecimiento y motivación personal, que implícitamente lleva a un proceso continúo de retención del talento”.

Autores:Jesús Montoliu

Juan Ramón González

en lasOperaciones “En el cambiante mundo empresarial que nos ha tocado vivir, este libro es una hoja de ruta imprescindible para quienes buscan la excelencia en la gestión, y será una valiosa ayuda para que el conocimiento latente en las personas y equipos de una empresa

consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, de tal forma que el capital estructural de la empresa crezca más allá de lo que sus propios estados financieros pon-gan de manifiesto”, concluyó Isidrio Rincón.

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