Desarrollo Organizacional

SESIÓN #4 Teoría y administración del desarrollo organizacional.

Parte II.

Contextualización

Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un

modelo de participación y delegación de autoridad. La participación en los

programas de DO no está restringida a las élites o a las personas en los niveles

más altos; se extiende ampliamente a toda la organización. La creciente

participación y la delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y

los valores prominentes del campo.

Otra de las bases importantes del DO son las estructuras paralelas de aprendizaje

las cuales son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas

para planificar y guiar los programas del cambio, son organizaciones

complementarias que coexisten con la acostumbrada organización formal, el

propósito de esa organización formal es abordar los problemas “mal estructurados”

que la organización formal es incapaz de resolver.

Introducción

En esta sesión analizaremos cómo la participación de los empleados en las

organizaciones es de vital importancia para el crecimiento y desarrollo de la

misma, ya que los trabajadores proporcionan la primera retroalimentación acerca

del buen funcionamiento de la empresa, por lo que debemos buscar estrategias

que motiven a los trabajadores a dar sus opiniones acerca de sus áreas de trabajo.

Conocer la madurez laboral de los empleados para asignar la delegación de

autoridad a todos aquéllos que están comprometidos con la empresa realizando

eficazmente sus trabajos además de colaborar con sus compañeros.

También estudiaremos las estructuras paralelas de aprendizaje que son una gran

herramienta para hacer innovar a todas las empresas que cuentan con un gran

nivel de burocratización.

Explicación Participación y delegación de autoridad

Participación. Se han realizado diversas

investigaciones sobre las dinámicas de

grupos, estas demostraron que el

creciente interés y participación eran algo

que deseaba la mayoría de las personas,

que tenía la capacidad de activar un mayor

desempeño, sugerir mejores soluciones a

los problemas y mejoraba grandemente la

aceptación de las decisiones. Se encontró

que esta dinámica de grupo funcionaba

para vencer la resistencia al cambio,

incrementaba el compromiso con la

organización, reducía los niveles de

tensión y en general.

Autoridad. Delegar autoridad es darle

poder a alguien. Esto se hace concediendo

a los individuos autoridad para participar,

toma de decisiones, contribuir con sus

ideas, ejercer su influencia y ser

responsables. Esa es la razón por la cual

la participación es una forma tan efectiva

de delegar autoridad. La participación

incrementa la delegación de autoridad, y a

su vez ésta incrementa el desempeño y

bienestar individual.

La autoridad se puede definir también

como el derecho oficial y legal de ordenar

acción por otros y hacerla cumplir. La

autoridad se ejerce tomando decisiones y

controlando que se cumplan.

Función de la delegación de

autoridad. Funciona para vencer la

resistencia al cambio, incrementar

el compromiso con la organización,

reducir los niveles de tensión y, en

general, hace que las personas se

sientan mejor acerca de sí mismas y

de sus mundos.

Proceso de delegación de autoridad.

Belasco utiliza un modelo sencillo de

cuatro pasos para describir el proceso

de delegación de autoridad:

“preparación”, “crear un mañana”,

“visión” y “cambio”. Cree que:

1. Sólo los cambios masivos serán

suficientes para que las organizaciones

sean viables en el futuro.

2. Que las personas no adoptarán en

forma natural los cambios necesarios.

3. Que la delegación de autoridad es la

clave para lograr que las personas

deseen participar en el cambio.

La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se fundamenta

en la participación de los miembros de la organización y en las diferentes

modalidades de liderazgo y definición de roles.

Cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta son las

siguientes:

a) Desafiar el proceso:

a. Buscar oportunidades.

b. Experimentar y arriesgarse.

b) Inspirar una visión compartida:

a. Imaginar el futuro.

b. Reclutar a otros.

c) Permitir que los demás actúen:

a. Fomentar la colaboración.

b. Fortalecer a los demás.

d) Modelar el camino:

a. Poner el ejemplo.

b. Planear pequeños triunfos.

e) Alentar al corazón:

a. Reconocer las contribuciones

individuales.

b. Celebrar los logros.

Estructuras paralelas de

aprendizaje

Son estructuras formadas con el objetivo

de lograr ver un problema de forma

imparcial y encontrar alternativas de

solución, a problemas diferentes, a las que

la organización está acostumbrada a

utilizar. La idea es “sacar” el problema de

la organización para visualizarlo

imparcialmente.

La tarea más importante de este tipo de

estructura es lograr formar dentro de una

organización una cultura diferente a la que

tiene.

Bushe y Shani (1991) describen la idea de

estructura paralela de aprendizaje como una

clasificación genérica que abarca las

intervenciones en donde:

a) Se crea una estructura (es decir, una

división específica y una coordinación del

trabajo) que;

b) Opera “paralela” (es decir de lado a lado)a

la jerarquía y la estructura formales y;

c) Tiene el propósito de incrementar el

“aprendizaje” de una organización (es

decir, la creación y/o la puesta en práctica

de nuevos pensamientos y conductas de

los empleados).

Estrategia normativa-reeducativa del

cambio

Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar:

Estrategias empíricas-racionales,

que se basan en la suposición de que

las personas son racionales, de que

seguirán su propio interés racional y

que cambiarán siempre y cuando

comprendan que el cambio es

ventajoso para ellas.

Estrategias normativas–reeducativas,

basadas en las suposiciones de que las

normas constituyen la base de la

conducta, y que el cambio ocurre a

través de un proceso de reeducación en

el cual se descartan las antiguas normas

y se remplazan por otras nuevas.

Estrategias de poder-coercitivas,

basadas en la suposición de que el cambio

es el acatamiento de aquellos que tienen

menos poder, a los deseos de aquellos

que tienen más poder.

Administración del proceso del DO

(etapas del cambio)

Diagnóstico: representa una recopilación continua

de datos acerca del sistema total o de sus

subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del

sistema y otros objetos de interés.

Acción: consiste en las actividades e intervenciones

diseñadas para mejorar el funcionamiento de la

organización.

Administración del programa: abarca todas las

actividades diseñadas para asegurar el éxito del

programa, como desarrollar la estrategia general,

vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y

abordar las complejidades y sorpresas inherentes en

todos los programas.

En los programas de desarrollo organizacional existen tres componentes

básicos que son:

Investigación-acción: proceso y

enfoque

Existen tres procesos involucrados en la investigación-acción:

Recopilación de datos.

Retroalimentación a los miembros del sistema cliente.

Planificación de la acción basándose en los datos.

La investigación-acción es un método

para aprender y hacer, aprender acerca

de la dinámica del cambio

organizacional y hacer o poner en

práctica los esfuerzos para el cambio.

Lewin estableció un proceso de investigación en la acción que se puede definir

como el estudio de una situación social con el fin de mejorar la calidad de acción

dentro de ella misma. Se puede representar como una espiral de actividades

dispuestas en el siguiente orden:

1. Clarificar y diagnosticar una situación problemática para la práctica.

2. Formular estrategias de acción para resolver el problema (formulación de

hipótesis).

3. Poner en práctica y evaluar /valorar las estrategias puestas en acción

(verificación de hipótesis).

4. Nueva aclaración y diagnosis de la situación problemática.

La investigación-acción es el estudio de

una situación social con el fin de mejorar la

calidad de acción dentro de la misma.

Su importancia yace en que proporciona

una metodología científica para administrar

el cambio planeado.

El proceso de la investigación de la acción

consiste en cinco pasos: diagnóstico,

análisis, retroalimentación, acción y

evaluación (pasos parecidos al método

científico).

Conclusión

La participación y delegación de autoridad dan resultado, razón por la cual son

parte de la base del desarrollo organizacional. El aspecto clave de las estructuras

paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y

actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene lugar en el trabajo.

Si no pone en práctica diferentes normas y procedimientos, no tiene una estructura

paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que crean una

estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de ella. La

estructura paralela no es lo importante, lo es el que las personas actúen en una

forma que promueva el aprendizaje y la adaptación.

La investigación-acción es una investigación en acción, con las metas de hacer que

ésta sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un conjunto de

conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las intervenciones

diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones.

Para aprender más

Para aprender más acerca de técnicas para generar participación en los grupos

de trabajo y sobre relaciones de autoridad y poder, te invito a consultar los

siguientes recursos:

¿Qué podemos hacer para que los trabajadores participen dentro de los

proyectos de la organización?

Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video

disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=wWm-Ah_ra98

Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:

http://brd.unid.edu.mx/relaciones-de-autoridad-y-poder/

Bibliografía

Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio

planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.

Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México:

McGraw-Hill.

Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. Ed). México: Prentice

Hall.

Cibergrafía

Gómez, E. (2012). Técnica para generar participación de grupos. Video

disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=wWm-Ah_ra98

Relaciones de Autoridad y Poder. Disponible en:

http://brd.unid.edu.mx/relaciones-de-autoridad-y-poder/