Enfoque de Redes

Teoría INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS

ESPINAL MERCHAN RICARDO

SEMESTRE 5TO C

Teorías de la Internacionalización de la Empresa “Enfoque de Redes”

El Enfoque de Redes explica la internacionalización en función de las redes sociales que permiten disminuir el coste de búsqueda de mercados exteriores. Los acuerdos de cooperación con terceros

permiten la compartición de recursos, capacidades o actividades, con el fin de conseguir el acceso a nuevos mercados, el aprendizaje conjunto y la mejora de la posición competitiva.

La información se distribuye en la sociedad por interacción social a través de relaciones puente que

vinculan a personas de diferentes grupos sociales. Las redes sociales crean vínculos de confianza mutua que repercuten en un menor riesgo agregado.

Este Enfoque de Redes abre la puerta a las PYMES a este proceso, al que pueden recurrir para superar sus limitaciones de tamaño, gracias a la fluidez y dinamismo de su gestión. Pueden así

minimizar el riesgo de su internacionalización, mediante acuerdos entre agentes e intermediarios (Johanson y Mattson, 1998).

LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE REDES

De acuerdo con la perspectiva de redes, la entrada en mercados exteriores es

contemplada como función de las interacciones interorganizativas continuas entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de

los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998).

Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el intercambio económico está precedido por la transmisión de información

contemplando la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces es de esperar que las dificultades del comienzo de las relaciones se expliquen

desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información entre redes interpersonales (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy,

1981; Weiman, 1989). Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre

relaciones duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre la reputación de un socio potencial combinado con una historia de relaciones

personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de una confianza mutua. En los negocios internacionales a veces es necesaria

alguna forma de compromiso social para poder establecer las bases formales antes de comenzar con las negociaciones (Björkman y Kock, 1995; Thorelli,

1990). Generalmente, se espera que los que comienzan los intercambios tiendan a acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor compromiso en la

promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que inicia la relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el

que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá utilizar un comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los

primeros asumen un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar el producto en el país extranjero (Ellis, 2000).

Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986; Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen

más oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes. Para muchas empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la

internacionalización refleja su posición en la red en relación con varios clientes y

proveedores creando puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992; Coviello y Munro, 1997; Johanson y Vahlne, 1992).

Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está inducida por la internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). En cambio, para las pequeñas y medianas empresas que están cómodamente

instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas públicas al comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en

el exterior (Reid, 1984). El riesgo de estas nuevas empresas internacionalizadas debe ser minimizado a través de los acuerdos entre

agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson, 1988).

ORIGEN, UBICACIÓN Y RELACIÓN TEÓRICA

El enfoque o modelo de redes (ER) sostiene que gran parte del éxito internacional de la empresa se basa en las relaciones que ésta ha establecido

con sus clientes, proveedores, competidores, instituciones, los cuales, según Johanson y Mattsson (1988) principales propulsores del modelo, son los actores

en una red social de negocios (“business network”). Johanson y Mattsson (1988) señalan que este enfoque enfatiza la necesidad de aprender de las

interacciones con otras empresas y contempla la posibilidad de externalizar algunas actividades.

Este enfoque es particularmente interesante porque explica el proceso de internacionalización prestando atención a las posibles influencias externas e

interacciones con otras empresas (Pla y León, 2004), atribuyendo una enorme importancia a las relaciones que se establecen entre los miembros de la red

(Hurtado, 2000).

El enfoque de redes (ER):

Se centra en las relaciones con el mercado para acumular

conocimientos, más que en el desarrollo interno por parte de la empresa (Claver y Quer, 2000). La internacionalización de la empresa

debe entenderse como una serie de procesos de aprendizaje conectados (Axelsson y Johanson, 1992), los cuales involucran a otros actores de la red social de negocios (Chetty y Campbell-Hunt, 2000).

Considera la internacionalización de las empresas como un proceso

interactivo, entre las ventajas competitivas de la empresa, y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red en la que la empresa

está inmersa y, también, entre el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países (Johanson y Mattsson, 1988). Por

tanto, teniendo una perspectiva organizativa-directiva, no olvida las ventajas de localización geográficas, características de las teorías más

clásicas.

La fundamentación teórica del enfoque de redes (ER) en las teorías del intercambio social y las de la dependencia de recursos, relaciona este enfoque

con el de las nuevas empresas internacionales (NEI), que afrontaremos en el siguiente apartado, ya que, otro supuesto clave en este enfoque de redes (ER)

es que la empresa precisa de los recursos y/o formas de acceso al mercado que otras controlan, los cuales pueden obtenerse en función de su posición en

dichas redes. Esto ha llevado a sus principales propulsores, Johanson y Mattsson (1988), a identificar distintas categorías de empresas internacionales, según el

grado de internacionalización de la red (mercado) y el de la propia empresa.

Entre éstas, destacan particularmente las llamadas nuevas empresas

internacionales (NEI) o (“bornglobals”) (Rialp y Rialp, 2005), que Pla y León (2004) también asimilan a una perspectiva más acorde con el entorno global

desde una posición crítica al modelo secuencial.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

A la hora de afrontar los fundamentos teóricos del enfoque de redes (ER) y establecer las características más relevantes del modelo, parece oportuno, tal y como recomiendan Pla (2000) y

Pla y León (2004) comprender lo que entendemos por “red” y relacionarlo con aquellos elementos generalmente asociados a las redes como son las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación.

Empresas, Redes y Mercados: los tres vértices de la “Y”

Durante los últimos años, ha crecido el interés por demostrar que la simple

dicotomía entre el mercado y las empresas, como mecanismos alternativos de coordinación de actividades económicas, son, tan solo, dos de las numerosas

posibilidades que existen. Tradicionalmente, ambos se planteaban como si fueran las posiciones discretas que ocupaban los extremos de una línea recta en la que las posiciones intermedias no tenían contenido.

Sin embargo, las actuales empresas con la multinacional como caso más visible,

están envueltas en un amplio conjunto de relaciones, no sólo con sus proveedores y clientes, sino también con la competencia y con toda una serie

de instituciones, tales como los gobiernos, las universidades o las instituciones financieras, las cuales van a condicionar sus estrategias. En ocasiones, dichas

relaciones también se extienden indirectamente a los proveedores de sus proveedores, a los clientes de sus clientes, etc.

En general, todo este entramado de relaciones comerciales, informativas y sociales que bien, directa o indirectamente, conectan los diferentes miembros

pertenecientes a un sistema industrial, definen lo que entendemos por una red (“network”) (Johanson y Vahlne, 1990; D'Cruz y Rugman, 1992 y 1993;

Dunning, 1992; Pla, 2000; Pla y León, 2004). De ahí que consideremos la red social de negocios (“business network”) como “el conjunto de dos o más

relaciones de negocios conectadas, en el cual cada relación de intercambio se produce entre empresas que son conceptualizadas como actores colectivos (Emerson, 1981; Anderson et al., 1994; Blankenburg Holm et al., 1997), donde

los actores son la empresa y sus clientes, proveedores, competidores, instituciones (Sharma y Johanson, 1987; Johanson y Mattsson, 1988; Axelsson y

Johanson, 1992).

Así, autores como Powell (1990) plantean las redes como una tercera forma organizacional. Mientras que Thorelli (1986), las conceptualiza como mecanismos interorganizativos de colaboración que se erigen en formas

híbridas de organización entre el mercado y la empresa, al compartir simultáneamente características de ambas estructuras de gobierno.

Los participantes de una red son mutuamente interdependientes y, consecuentemente, sus actividades

necesitan ser coordinadas, sin embargo, en lugar de realizarse dicha coordinación por el mercado o por jerarquías individuales, ésta ocurre a través de la propia trama de transacciones desarrollada

por las empresas, donde lejos de buscarse el beneficio inmediato, se intenta preservar la eficiencia de la red como un todo y, en definitiva, la eficiencia de la empresa en el largo plazo (Dunning, 1992).

La coordinación de estas actividades económicas a través de las redes, evita una gran parte de los

costes de transacción que frecuentemente surgen con los mecanismos de mercado pero, al mismo tiempo, también los potenciales altos costes burocráticos resultantes de la internalización de dichas

actividades en el seno de la empresa. Para ello, es necesario que los agentes implicados tengan confianza en que todos los miembros de la red actúen respetando los acuerdos previamente pactados. No obstante, lo que resulta más interesante para nuestros propósitos, está relacionado

con el desarrollo de estas redes, ya que si dichas redes pueden mantener su integridad conforme se expanden, surge la posibilidad de que en situaciones donde la coordinación resultaría compleja

(por ejemplo, los negocios internacionales), ésta pueda llevarse a cabo con una relativa poca internalización formal de la toma de decisiones (Cox y Casson, 1992).

Redes, alianzas y acuerdos de cooperación entre

empresas

Las redes, básicamente, se sustentan en las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación entre empresas. No obstante, incidimos en el ámbito más amplio y, consecuentemente, más difuso que requiere el concepto de red que el enfoque

aquí expuesto emplea para explicar la internacionalización de la empresa basada en relaciones directas e indirectas, formales e informales e

interpersonales e interorganizativas.

Las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación entre empresas se configuran, básicamente, como toda aquella decisión estratégica adoptada

por, generalmente, dos o más empresas independientes las cuales optan por coordinar parte de sus acciones para la consecución de algún objetivo común, sin que ninguna quede subordinada a la voluntad de la otra/s (García-Canal

et al., 1998). Así, sus características más esenciales son, según señala Genescá (1995) que:

1) se trata de un acuerdo duradero entre empresas que mantienen su independencia jurídica y de gestión; y

2) Su objetivo suele ser el de mejorar la coordinación de las relaciones que existen entre ellas, intercambiar información o llevar a cabo alguna

actividad en común. Ariño y García Pont (1996) indican que las alianzas se hacen para adquirir nuevas capacidades y las redes de alianzas que surgen por este motivo representan el esfuerzo colectivo de grupos de

empresas para alcanzar las capacidades colectivas de otro grupo de empresas. Es decir, se establecen “bloques de empresas” fuertemente

vinculadas en ámbitos específicos con un cierto nivel de competencia entre bloques.

Tales conceptos conducen, generalmente, al planteamiento de una amplia

variedad de tipologías de redes o alianzas estratégicas entre empresas basadas en sus dimensiones estructurales características a la luz de los diferentes enfoques teóricos adoptados por numerosos autores en este campo

(Martínez, 2003; Rialp et al., 2005b).

De esta manera, Ariño y García Pont (1996) exponen una tipología de redes basada en la teoría de recursos y capacidades, señalando que las empresas

pueden desarrollar dos tipos de alianzas: las alianzas complementarias y las alianzas de similitud.

Martínez (2003) señala que la elección entre éstos tipos de alianzas o redes es efectuada por las empresas de acuerdo con sus necesidades y con los objetivos

que éstas se proponen alcanzar a través de las mismas. De esta manera, la variedad de objetivos y necesidades que se pueden cubrir a través de las

redes de empresas puede determinar cómo se configuren.

En este sentido, Dyer y Singh (1998) indican que la ventaja competitiva de las

redes puede clasificarse en cuatro categorías en función de su objetivo: 1) inversión con relación a los activos específicos; 2) intercambio de conocimiento

sustancial, incluyendo el intercambio de conocimiento que resulta en el aprendizaje del grupo; 3) la combinación de recursos o capacidades complementarios, pero escasos, que resultan cuando el grupo crea productos,

servicios o tecnología nuevos y únicos; y 4) la reducción de los costes de transacción debido al mecanismo de gobierno más efectivo. Por su parte, Dyer

et al. (2001) consideran que la función de una alianza estratégica efectiva es desarrollar cuatro papeles clave: mejorar los esfuerzos para la dirección del

conocimiento; incrementar la visibilidad externa; proporcionar coordinación interna; y eliminar los problemas de contabilidad y los problemas de

intervención. En el ámbito más específico de las PYMES, y según argumenta Camisón (1996),

las redes de cooperación establecidas entre estas empresas de pequeño y/o mediano tamaño permiten configurar una nueva estructura organizativa con

una dimensión operativa mayor y más eficiente. Ello, a su vez, les permite acceder a mayores economías de escala; a poder conjugar economías de

especialización productiva con economías de variedad en la gama de productos, a través de la complementariedad entre los participantes de la red,

y a la obtención de soluciones conjuntas para problemas comunes mediante el acceso a competencias o activos que, en otro caso, serían prerrogativa de las grandes empresas.

Asimismo, autores como Coviello y Munro (1995), Elg y Johanson (1996), García-Canal et al. (1998) y Coviello y McAuley (1999), destacan el hecho de

que la configuración de las redes y los acuerdos entre empresas también sirven para promover y facilitar, entre el alcance de otros posibles objetivos, un

mayor y más rápido crecimiento y expansión de las mismas, particularmente a escala internacional (Rialp et al., 2005).

Dichas redes exteriores constituyen, pues, sistemas de relaciones de carácter orgánico, no jerarquizadas, desde las que una determinada compañía puede reforzar y supervisar su posicionamiento estratégico en el ámbito internacional

(Rialp y Rialp, 2005).

EL MODELO DE REDES DE JOHANSON Y MATTSON

El enfoque de redes defendido por Johanson y Mattson (1988), con respecto a la internacionalización de las empresas, incluye un elemento dinámico al

centrarse en las relaciones de redes. Este modelo utiliza la teoría de redes sociales para explicar cómo se internacionalizan las empresas a través de las

redes. Más concretamente, estos autores consideran redes de negocio a aquéllas que mantienen las empresas con sus clientes, distribuidores, competidores y gobierno. Argumentan que a medida que las empresas se

internacionalizan, el número de actores con los que tienen que interactuar a través de la red aumenta y las relaciones con éstos se estrechan.

Cuando se internacionalizan, las empresas crean y desarrollan relaciones de negocio con sus homólogos en el exterior (Rialp y Rialp, 2001). Este fenómeno

evoluciona de diferentes formas: (1) Se forman relaciones con socios en países que son nuevos para las empresas

internacionalizadas (extensión internacional); (2) Se incrementa el compromiso en las redes ya establecidas (penetración); y (3) Se integran las posiciones que se tienen en las redes entre diferentes países.

En cualquiera de las formas que se realice, la internacionalización implica la

explotación de la ventaja que constituyen las redes (Johanson y Vahlne, 1990).

Las actividades en la red le permiten a la empresa mantener relaciones que le ayudarán a tener acceso a recursos y mercados. Una presunción básica de este

modelo es que las empresas necesitan recursos controlados por otras empresas, los cuales pueden ser obtenidos debido a su posición dentro de la red. Johanson y Mattson (1988) utilizan el término Net (red) para referirse a una

parte específica de la red total. Por ejemplo, la red nacional (national net) se refiere a la red de un determinado país, y la red de producción (production

net) se refiere a las relaciones entre empresas que giran entorno a un área de producto específica.

Además, dependiendo del grado de internacionalización del mercado y el grado de internacionalización de la propia empresa, estos autores identifican

cuatro categorías de empresas internacionales (tabla 4.1): la empresa iniciadora, la empresa rezagada, la empresa solitaria y la internacional junto con las otras empresas (Johanson y Mattson, 1988; Chetty y Blankenburg Holm,

2000)”.

Tabla 4.1. Modelo de redes de Johanson y Mattson

Grado de internacionalización del mercado

(red de producción)

Bajo Alto

Grado de

Internacionalización

de la Empresa

Bajo La empresa “iniciadora” La empresa “rezagada”

Alto La empresa “solitaria” La empresa “internacional”

junto con las otras

APORTES Y LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN

SIGUIENDO LA PERSPECTIVA DE REDES

Si bien el modelo de redes considera que las oportunidades de mercado

exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su propia red (socios estratégicos, agentes comerciales, etc.), el alcance puede ser

ampliado hacia la interacción con otras entidades influyentes en el sector (gobiernos, organismos internacionales, gremios sectoriales, etc.).

El aporte de este planteamiento: Es abrir la posibilidad de usar el “lobby” como estrategia de apertura

a nuevos mercados exteriores.

Otro gran aporte de esta perspectiva, es plantear la búsqueda de

socios estratégicos como un modo de entrada a los mercados internacionales y para la gestión del riesgo. Así mismo, la existencia de

redes sociales permite explicar casos de internacionalización de empresas pequeñas y medianas sin experiencias previas en el mercado

internacional. Por último, esta perspectiva refuerza la idea de tener una ventaja inicial como factor previo al proceso de internacionalización.

Como críticas a la perspectiva de redes, algunos autores (Johanson y Mattson,

1988) plantean que la teoría de las redes no explica “cómo las empresas superan los problemas experimentados en sus procesos de internacionalización a través de las relaciones de la red. Una relación de red debe controlar qué

mercados son los idóneos para que una empresa de la red esté en ellos y esto determinará la forma elegida para su proceso de internacionalización. Por lo

tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores determinantes en el desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán

facilitarla o dificultarla. Además, la perspectiva de redes excluye la influencia

de factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa

hacia la internacionalización, como por ejemplo, la competencia local y las políticas gubernamentales del país de origen o del de destino. (Chetty y

Blakenburg, 2000)”.

ASPECTOS RELATIVOS AL MODELO ESTRATÉGICO DE

INTERNACIONALIZACIÓN (MEI)

El ER considera la internacionalización de las empresas como un proceso

interactivo (análisis estratégico) entre las ventajas competitivas de la empresa (análisis interno, fundamentalmente, recursos y capacidades y estrategia

competitiva) y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red (análisis externo específico) en la que la empresa está inmersa y, también entre

el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países (entorno genérico país) (Johanson y Mattsson, 1988). Aunque como se ha

remarcado, la decisión de localización (estrategia de localización) no se basa en la selección de un país de destino, sino en la selección de un socio adecuado con el que realizar negocios. Además, la fuente de información principal es la

red de negocios, por lo que el análisis del país en sí mismo (entorno genérico país) pierde fuerza. Este enfoque sostiene que gran parte del éxito

internacional (sistema de objetivos) de la empresa se basa en las relaciones que ha establecido con clientes, proveedores, competidores (entorno

específico), e instituciones (entorno genérico).

La diferente tipología de redes, algunas (Ariño y García Pont, 1996) basadas en recursos y capacidades relacionan los tipos de alianzas con los objetivos (Dyer y Singh, 1998). En este sentido, la elección de las redes y, por tanto, de

los actores que la forman es efectuada por las empresas de acuerdo con sus necesidades y con los objetivos que éstas se proponen alcanzar a través de las

mismas (sistema de objetivos). La variable dependiente del modelo es el modo de entrada al exterior

(estrategia de entrada y permanencia) según las formas descritas (extensión, penetración e integración internacional de las redes de relaciones de la

empresa) Además, el ER se centra en las relaciones con el mercado para acumular conocimientos (estrategia de convivencia y de secuencia). El planteamiento de distintas categorías de empresa posibilita la adopción de

diferentes patrones de desarrollo internacional (estrategia de secuencia). El ER enfatiza la necesidad de aprender de las interacciones con otras

empresas y contempla la posibilidad de externalizar algunas actividades (estrategia de internalización), lo que presupone un análisis de la cadena valor.

Las redes de cooperación permiten configurar una nueva estructura organizativa (estrategia de estructura) con una dimensión operativa mayor

(estrategia de crecimiento) y más eficiente (estrategia competitiva) mediante la complementariedad entre los participantes de la red, lo que implica coordinación (estrategia de estructura). El planteamiento de distintas categorías

de empresa y diferentes patrones de desarrollo internacional discrimina la perspectiva de enfoque local-global, lo cual supone un cierto posicionamiento

en la estrategia de enfoque.

http://revista.monedaunica.net/index.php/opinion/1470-la-internacionalizacion-desde-la-organizacion-empresarial-hasta-las-empresas-que-nacen-globales

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