Teorias de La Administracion

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  • TEORAS CLSICA Y CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN

    1.TEORA CLSICA.

    La teora clsica surge en Francia. Se caracterizo principalmente por el nfasis de la estructura que

    una organizacin debe tener para lograr la eficiencia.

    nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol, quien

    expuso su teora en su famoso libro Administracin industrielle et gnrale publicado en Pars en

    1916.

    El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la

    concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplazo con rapidez la visin analtica

    y concreta de Taylor.

    Para fayol la administracin es un todo y un conjunto de procesos el cual la organizacin es una de

    las partes la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.

    La teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura y las funciones que debe tener una

    organizacin para lograr la eficiencia.

  • FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN CLASICA

    Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a

    saber:

    Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).

    Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

    Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales).

    Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las personas).

    Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadsticas).

    Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones y estn siempre por

    encima de ellas.

    PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CLSICA

    Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

  • Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.

    Disciplina: depende de la obediencia, dedicacin, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Principio de autoridad

    nica.

    Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.

    Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares.

    Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.

    Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el

    principio de mando.

    Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

    organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

    Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la

    organizacin

    La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules

    elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales deben

    seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn

    de la teora clsica.

  • CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

    Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como

    planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:

    Planear:

    Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

    Organizar:

    Construir las estructuras material y social de la empresa.

    Dirigir:

    Guiar y orientar al personal.

    Coordinar:

    Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

    Controlar:

    Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

  • PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA CLSICA.

    Henry Fayol

    Lyndall Urwick

    Luther GulicK.

    James D. Mooney.

    H.S. Dennison.

    Stuart Chase.

  • 2.TEORIA DE LA ORGANIZACIN

    La teora clasica concibe la organizacion en terminos de estructura, forma y disposicin de las

    parte que las constituyen, ademas de la interrelacin entre esas partes, siendo por tanto esttica y

    limitada.

    se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar la que se fundamenta fundamenta en el

    principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.

    Organizacin formal: es aquella donde van los procedimientos reglas y cargos explicados por escrito, es denominada la divisin de trabajo racional.

    Organizacin informal: es la que aparece entre las persona que generalmente ocupan una posicin en la organizacin formal

    CRITICAS DE LA TEORA CLSICA

    Finalmente, y luego de formulada la teoria clsica surgieron sus criticas. Estas son numerosas,

    contundentes y generalizadas.

    Primeramente, la teora clsica tiene un enfoque simplificado de la organizacion formal, dejando de

    la la organizacin informal.

    Segundo la ausencia de trabajos experimentales que pudieron dar una base cientifica a sus

    afirmaciones y principios. Fayol y sus seguidores denominaban principios, que es un sinonimo de

    ley, a sus informaciones que estn basadas en su observacin y que por lo tanto eran empiricas y

    no demostradas.

  • Tercero, tiene un enfoque incompleto de la organizacin y visualizacion de la organizacion como si

    esta fuera un sistema cerrado. Este enfoque incompleto radica en que no consideraban el factor

    humano dentro la organizacin.

    3.TEORA CIENTFICA.

    Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en

    Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado

    dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella

    poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a

    estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su

    progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus

    compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro

    con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo

    haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia

    a sus ideas.

  • . REPRESENTANTES.

  • PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

    Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro

    principios siguientes:

    1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

    improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos

    cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

    2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de

    acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el

    mtodo planeado.

    3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de

    acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

    4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para

    que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

  • N DEL TRABAJO

    Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay

    siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos

    mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis

    cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio

    personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios

    por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin

    racional del trabajo (ORT).

  • APORTES DE LA ESCUELA CIENTFICA A

    LA ADMINISTRACIN

    Lineas de montaje permite mayor rapidez en la

    fabricacin de productos.

    Tcnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones.

    nfasis en el diseo del trabajo.

    Seleccin cientfica y capacitacin de los trabajadores.

    LIMITACIONES

    Mecanismo de la administracin cientfica, la organizacin se conceba como una maquina.

    Super especializacin, del obrero que genero excesiva presin en vez de motivacin

    Enfoque racional, asuma, que las personas tenan como motivacion principal satisfacer sus necesidades fsicas y economicas.

  • El nfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio condujo hacia la explotacin de los trabajadores. En consecuencia se crearon sindicatos reglamentos de proteccin.

    Estudio incompleto de organizacin.

    4.TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

    La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery

    Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el ao en el ao

    1930

    EXPONENTES

    - Mary follet

    - Elthon mayo

    - Kurt Lewin

    - Abraham maslow

  • - Douglas mc gregor

    La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte

    tendencia de deshumanizacin del trabajo iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos,

    cientficos y precisos a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Reflejando dos

    aspectos bsicos:

    - Adaptacin del trabajo al trabajar

    - Anlisis del trabajo

    ENFOQUE HUMANSTICO

    Origina una efectiva revolucin conceptual en la teora administrativa: si

    Antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura

    Organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas

    que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la

    mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin

    aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su

    grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y

    sociolgicos

    CARACTERSTICAS

    Estudia la organizacin como grupo de personas

    Autonoma del trabajador

    Confianza y apertura

    Confianza en las personas

    Delegacin plena autoridad

  • LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE

    La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del

    hombrea manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, el

    fundador del movimiento, dedic sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos

    derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.

    ELTON MAYO

    Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las

    condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin

    del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus

    superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados

    EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

    Se divide en cuatro fases:

    PRIMERA FASE:

    Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros

    Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en condiciones idnticas fueron

    escogidas para la experiencia:

  • un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,

    un grupo de control trabaj bajo intensidad constante.

    SEGUNDA FASE:

    Estudio de las condiciones de rendimiento ms satisfactorias

    1 perodo: Se registr la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original de

    servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de

    trabajo. Ese promedio se compar con los dems perodos.

    2400 unidades semanales por joven

    2 perodo: Se aisl al grupo experimental de la sala de pruebas, mantenindose normales las

    condiciones y el horario de trabajo, y se midi el ritmo de produccin. Dur cinco semanas.

    Verific el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

    3 perodo: Se modific el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo.

    Se separ as mismo al grupo de jvenes del grupo experimental, y se verific que percibiesen que

    sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario.

    Aumento de la produccin

    4 perodo: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5

    min. de descanso a mitad de la maana y 5 min. a mitad de la tarde.

    Aumento de la produccin

    5 perodo: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.

    Aumento de la produccin

    6 perodo: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la maana y otros 3 intervalos de 5 min. en la

    tarde.

    La produccin no aument.

    (Rompimiento del ritmo de trabajo).

    7 perodo: Se pas de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la maana y otro por la tarde.

    Durante uno de ellos se servira un refrigerio ligero.

    Aumento de la produccin

    8 perodo: Con las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a

    trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.

    Acentuado aumento de la produccin

    9 perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.

    La produccin permaneci estable.

    10 perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo

  • perodo.

    La produccin aument considerablemente.

    11 perodo: Se estableci una semana de 5 das, con el sbado libre para el grupo experimental.

    La produccin segua aumentando.

    12 perodo: Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron todos los

    beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Dur 12 semanas.

    3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!

    TERCERA FASE

    Organizacin de los obreros

    Existencia de una organizacin informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que

    consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar.

    CUARTA FASE Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organizacin formal de la fbrica

    Se escogi a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idnticas

    condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un observador y fuera de

    sta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Dur de noviembre de 1931 a

    mayo de 1932.

    El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario hora con base a

    innumerables factores y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin.

    Los salarios slo podan ser elaborados si la produccin total aumentaba.

    CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos.

    No slo los trabajadores, sino la familia puede influir en la produccin.

    El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovacin o cambio produce

    invariable e inconscientemente una reaccin en el personal.

    El nivel de la produccin es resultante de la integracin social (a mayor integracin, mayor ser su

    capacidad productiva), no de la capacidad fsica o fisiolgica.

  • 5.ADMINISTRACION POR VALORES.

    ORIGEN Y EXPONENTES

    La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo,

    un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas,

    smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los

    empleados.

    En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa,

    que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.

    De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura

    de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e

    ilusionantes.

    Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales

    como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos

    cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin

    Para poner en prctica la Administracin por Valores, es necesario que la persona que est al

    mando de la compaa, se realice una auto-evaluacin, esto con el fin de ver si realmente est

    cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida.

  • Realizar. Es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la nica especie que puede fijarse

    metas ms all de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser.

    Conectar Consiste en las relaciones con otros, o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en

    nuestra propia vida y en la vida de los dems y compartir nuestro tiempo y capacidades en

    compaa de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien.

    Integrar Es la combinacin de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros propsitos o valores para

    luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas.

    Integrar en otras palabras significa cambiar para ser.

    Toda persona que pertenezca a una compaa cualquiera que sea el cargo que ocupe debe de

    tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir, actuar como un lder, directivo, de

    aqu surge la utilizacin de esta palabra.

    J E F E

    La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compaa destaque, es la calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se

    jacten de la compaa y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para

    hacerlos volverse fanticos del servicio que preste la compaa

    La letra E representa a los empleados, la compaa debe de crear un ambiente motivador para su gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la

    organizacin e s lo que mas les conviene. En ese momento es cuando los empleados empiezan a

    pensar como propietarios de la empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en

    cualquier empresa es lo que hace destacar a una compaa de las 500 afortunadas.

  • La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar afortunada si no es rentable y un punto clave es la integridad en la con obtencin de utilidades y las resultantes

    prcticas de de asignacin de recursos por la administracin y los propietarios.

    La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se incluye a la comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores y competidores. Si la empresa

    es una de las 500 afortunadas entonces se estar creando el espritu de responsabilidad

    compartida y confianza mutua entre la organizacin y otros grupos.

    Triple Finalidad

    La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero

    bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

    Simplificar Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin a

    cambio de todos los niveles de la empresa.

    Organizar Encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

    Comprometer Integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de desarrollar el compromiso

    por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.

  • EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES

    En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la

    compaa. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

    Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una gua.

    Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea

    en broma de un diagrama organizacional sera: Valores de la Compaa, Junta Directiva,

    Presidente, Resto de la organizacin.

    LA ADMINISTRACIN APLICA TRES FASES.

    FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

    - Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV.

    - Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.

    - Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.

    - Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.

    - Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.

    - Verificar con clientes y otros interesados significativos.

  • - Sinterizar todos los aportes y presentar misin y valores recomendados a junta directiva y

    propietarios para aprobacin final.

    Administracin por Valores es la manera de cmo vive nuestra compaa.

    FASE II: COMUNICACIN

    Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misin y los valores, enfocar e

    influir nuestras prcticas diarias de trabajo, a travs de informes, literatura de la compaa,

    conferencias, afiches, etc.

    GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES

    - Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisin.

    - A quines afecta directamente la accin (empleados, clientes, accionistas o la comunidad) Se

    requiere que intervengan tambin otras personas?

    - Qu accin requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situacin (ser justos y

    equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas

    FASE III: ALINEAR

    La alineacin es el corazn y el alma de la Administracin por Valores. Una vez que se ha aclarado

    los valores y la misin y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de

    concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean

    compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de

    rendimiento.

    Ser ticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el xito: construir un fundamento para

    nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de

    calidad.

  • 6.T EORA NEOCLASICA

  • AO: (1925-1945)

    PRINCIPALES APORTES Los Neoclsicos soportaron su estructura metodolgica sobre la base de un Conjunto de Principios

    de Administracin que consideraron equivalentes a leyes, tratando de aplicar esos principios a la

    problemtica real de las organizaciones.

    A partir de 1920, se comienzan a regular las relaciones laborales y se comienzan a fijar lmites de

    contratacin.

    El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias Internacionales de Trabajo,

    que dan lugar a los siguientes tems:

    - Legislacin Social

    - Jornada Laboral

    - Trabajos Insalubres

    - Seguro Social

    - Indemnizaciones

    Uno de los mayores representantes de esta Escuela, Luther Gullick, propone la palabra

    POSTDCORB que utiliza para referirse a los siete postulados de la administracin:

    Planificacin, Organizacin, Formacin del Plantel, Direccin, Coordinacin, Rendicin de cuentas,

    Confeccin del presupuesto

    Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin,

    fueron los siguientes:

    Unidad de mando y especializacin

    FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un

    agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.

    GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico

    principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los

    comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad.

    Autoridad y responsabilidad.

    FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un

    agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.

    GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico

    principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los

    comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad.

    Autoridad de lnea y estado mayor.

  • Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su

    aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados

    a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el

    control.

    De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad

    funcional o de autoridad de lnea y staff.

    El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su

    mtodo de supervisin funcional.

    Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el notable incremento en la

    cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma

    de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin.

    Alcance del control.

    Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no

    pierda la posibilidad de controlarlos.

    En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos,

    aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria l limite del control y no

    a aspectos de fondo o de concepcin del principio.

    URWICK supone que l limite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados

    para cada superior.

    GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores

    que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando

    del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

    PRINCIPALES REPRESENTANTES

    - Harold koontz

    - Michael juaus

    - William newman

    - Ernest dale

    - Peter f Drucker

    - Cyril ordonell

    - Morxis hurley

    CARACTERSTICAS - nfasis en los resultados y en los objetivos planteados

    - Reafirmaciones postulados en los postulados clsicos

    - Principios generales de la administracin

    - nfasis en la practica de la administracin

  • CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZAN

    La teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal. El nfasis en la centralizacin de la

    autoridad de Taylor defenda la organizacin funcional la excesiva descentralizacin de la

    autoridad. La centralizacin y descentralizacin se refiere al nivel jerrquico en que se toma las

    decisiones.

    Centralizacin: facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la

    organizacinDesventajas: no tienen contacto directo con las personas, no tiene contacto con las

    situaciones involucradas, estn lejos de las circunstancias, le ocasionan demoras y un mayor costo

    operacional

    La descentralizacin: la autoridad para emprender o ejercer una accin debe ser delegada lo mas

    cerca posible del escenario de la accin.

    Por consiguiente, el grado de descentralizacin es mayor cuando:

    - Los niveles inferiores toman el mayor numero posible de decisiones

    - Significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.

    1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralizacin permite utilizar todos los

    cerebros y msculos de la organizacin.

    2. Delegacin de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organizacin.

    3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor ser la

    necesidad de descentralizacin.

    4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralizacin en situaciones de riesgo,

    crisis o dificultad, se acostumbra centralizar

    Ventajas de la descentralizacin.

    NECESIDADES QUE BUSCAN SUPLIR LA

  • ESCUELA NEOCLASICA - Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos

    - Adaptar los sistemas clsicos a las nuevas exigencias

    - Formulacin de los principios de departamentalizacin para atender los fines de la empresa

    - Formulacin de principios a la estructura y con control que permitan la direccin de la

    organizacin.

    PRINCIPALES APORTES A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA:

    - Tcnica social bsica que conlleva al administrador a la necesidad de conocer. Bsicamente los

    aspectos tcnicos y especficos del trabajo, tambin los aspectos relacionados con la direccin de

    personas.

    NOMBRE CON EL QUE SE LE CONOCIA A ESTA TEORIA:

    - Escuela operacional o del proceso administrativo

    FUNCIONES EN LAS QUE SE DIVIDE LA EMPRESA SEGN LA TEORIA NEOCLASICA:

    - Produccin

    - Comercializacin

    - Finanzas y control

    - Investigacin de desarrollo

    - Administracin de personal

    - Relaciones externas

    - Secretaria y legales

  • 7. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

    Teora La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

    administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y

    democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,

    considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

    La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo

    de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de

    descentralizacin y administracin por resultados.

    Ao Su aparicin es reciente en 1954

    Principales exponentes:

    Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por Objetivos

    CARACTERSTICAS DE LA APO 1. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

    administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita

    antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

    2. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin

  • identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de

    resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El

    administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en

    funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y

    esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

    3. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes:

    Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular

    del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,

    permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo

    siguiente.

    4. Participacin activa de la direccin

    La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El

    superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,

    frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por

    objetivos.

    4. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

    La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el

    ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos.

    5. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

    Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque

    no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

  • Jerarqua de objetivos

    Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una

    jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.

    La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la

    ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.

    Criterios para la seleccin de objetivos

    1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

    2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.

    3. Centrar los objetivos en metas derivadas.

    4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

    5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes

    6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.

    7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los

    mtodos.

    8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el

    ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la

    empresa, generalmente es el objetivo final.

    Los diez pecados capitales de la APO 1. No lograr la participacin de la alta gerencia.

    2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

    3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

    4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

    5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

    6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

    7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

    8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

    9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est

    andando.

    10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la

    empresa.

    CICLO DE LA APO

    La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite

    efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada

    por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la

    empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan

    modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

  • Modelo de HUMBLE

    John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de

    la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente

    de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los

    siguientes aspectos:

    - Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

    - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que

    l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,

    aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;

    - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados

    claves y el plan de mejoramiento.

    - Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos

    dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

    Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

    1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos

    organizacionales por alcanzar.

    2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.

    3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de

    evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

  • 8. MODELO BUROCRATICO.

    ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocraciaesuna forma de organizacinhumanabasada en la racionalidadquesurgi y se

    desarroll con el sistemacapitalistaSurge de la necesidad de orden y exactitud en la

    organizacincapitalista, y comoreaccin al trato cruel y los

    juiciosparcialesobservadosfrecuentemente en lasprcticasadministrativas del inicio de la

    Revolucin IndustrialLa burocratizacin de la sociedad se fueextendiendoprogresivamente a lo

    largo de la RI, y se consolida en el siglo XX (quepuededenominarse el siglo de la burocracia)

    Se desarrollo en funcin de los siguientes aspectos:

    a. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables

    involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de

    organizacin humana.

    b. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales

    mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de

  • las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores

    de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos

    y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

    c. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas

    y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la

    organizacin creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los

    participantes de la organizacin.

    Las caractersticas principales del modelo son:

    Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos

    cumplen diversos fines:

    Estandarizar operaciones y decisiones.

    Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado.

    Facilitar la igualdad de tratamiento.

    La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en el

    rendimiento.

    Sistemtica especializacin del Trabajo y especificacin de responsabilidades.

    Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la

    organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el

    favoritismo.

    Separacin completa entre Propiedad y administracin.

    Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado

    por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas.

    Ventajas del modelo: Coherencia del empleado.

    Eliminacin de conflictos.

    Supervisin.

    Papel de la experiencia y los mritos. Especializacin.

    Continuidad en la organizacin.

    Desventajas del modelo: Excesivo formalismo.

    Los empleados no tienen inters por la organizacin. Los empleados son tratados de forma

    impersonal.

    Conformidad en el comportamientos

  • Teora de la burocraciaMax Weber (1864 1920) Socilogo alemn, creador de la Sociologa de la Burocracia. Autor de varios libros sobre teora de

    la Burocracia Sus ideas tomaron auge varios aos despus de su fallecimiento, con la traduccin al

    ingls de sus principales obras

    Teora de la burocraciaORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA:La teora de la

    burocracia (TB) comenz a incorporarse a la TGA alrededor de la dcada de los 40 del siglo

    pasadoNO SE CONFUNDA: la burocracia como forma de organizacin surgi mucho antes que la

    teora de la burocracia El surgimiento de la TB se asocia a los siguientesaspectos:Fragilidad y

    parcialidad de la teora clsica y la teora de la relaciones humanas en no presentar un enfoque

    global de la administracinLa racionalidad del trabajo que involucre todas las formas de actividad

    humana dentro de una organizacin El crecimiento de las organizaciones, exiga un nuevo modelo

    administrativo y un gran nmero de personas con diferentes habilidadesEl resurgimiento de la

    sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber,

    qu consider la burocracia como un instrumento de poder y no un sistema social.

    8. Teora de la burocraciaWeber en suestudiosobre los orgenes de la burocracia, definitrestipos

    de sociedad y trastipos de autoridadasociados a estas: Veacuadroresumenpgina 225 de

    ChiavenatoSOCIEDAD Tradicional Carismtica Legal, racional o burocrtica AUTORIDAD

    Tradicional Carismtica Legal, racional o burocrtica

    CONCEPTO DE BUROCRACIA

    Para Weber, la burocraciaesuna forma de organizacinhumanabasada en la racionalidad

    (adecuacin de los medios a los fines, paragarantizar la mximaeficiencia en el logro de tales

    fines)Para el logro de la eficiencia, la burocraciaintentaexplicarcmo se debenhacerlascosashasta

  • el mnimodetalle (previsibilidad)NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiendehoy en

    sentidonegativo, y se asocia a trmitescomplicados y papeleo sin sentido, PARA WEBER ERA LO

    CONTRARIO

    CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA

    (1):Carcter legal de normas y reglamentos: La burocraciaesunaorganizacinque define

    porescritociertasnormas y reglamentosqueestablecencmofuncionar la organizacin

    (legislacinpropia)Carcter formal de lascomunicaciones: Tododebeestarporescrito, la

    documentacindebe ser precisaparafacilitar la comunicacin sin malentendidos

    (2):Racionalidad y divisin del trabajo: Cada persona tiene un cargo especfico, con funciones y

    responsabilidadesespecficas del mismo (organizacinracional)Impersonalidad de lasrelaciones:

    Las personas son bsicamenteocupantes de cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al

    cargo, no a la persona

    (3):Competencia tcnica y meritocracia: El mrito y la capacidad de los jefes y subordinadoses

    lo importante, no lasrelaciones. Las promocionesdebenbasarse en estecriterioProfesionalizacin de

    los participantes: El empleado en la organizacinesespecialista, asalariado, y ocupante de un

    cargo. Su mandatoesportiempoindeterminado, esnombradoporsu superior jerrquico, y no posee la

    propiedad de los medios de produccin

    (4)Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin entre propiedad

    y administracin (los administradores no son los dueos); el administrador se especializa en

    lasfuncionespropias del cargoJerarqua de la autoridad: Cada cargo inferior debeestarbajo la

    supervisin de uno superior (ningunoquedar sin supervisin); existenreglasespecficasparadefinir

    la autoridadderivada de cada cargo, lo que minimiza la accinarbitraria de un superior

    VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGN WEBER)

    Racionalidad: seleccin de los mediosmseficientesparaalcanzarciertasmetasRapidez en

    lasdecisiones: Todosconocenbienqudebehacerse y quindebehacerlo. La

    reglamentacinespecficca y escritapermiteclaridadUnivocidad de interpretacin: La

    reglamentacinespecfica y escritapermiteclaridad y precisin

    Procedimientosuniformes: lasrutinas se establecenclaramente, lo cualpermitereducir los

    costosoperativos y aumentar la eficienciaorganizacionalBeneficiospara los empleados: los

    empleados se convierten en especialista y pueden ascender pormritospropios, lo

    queaumentasusatisfaccin en la ejecucin de su cargo

    PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIN BUROCRTICA

  • Si no se aplicabien, la organizacinburocrtica:La atencin a clientespuede verse afectadapor el

    trato inflexible y rutinario de los empleadosLa rutina, estandarizacin, y reglamentosprecisos,

    puedenderivar en actitudes de resistencia al cambioPuedellevar a que los empleadosslohagan lo

    queestestablecidoporescritoPuedellevar a un exceso de papeleo y formalismo

    Teora de la burocraciaGouldnerdefinivariostipos de burocracia, que se puedenubicar en

    algnpunto del siguienteesquema:Excesivamente burocratizadaMuy poco burocratizadaExceso de

    normas y reglamentosEscasez de normas y reglamentos

    CRTICAS A LA TEORA DE LA BUROCRACIA

    Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas, en la prctica, se observan

    frecuentemente ciertas disfunciones (vasediapositiva de disfunciones de la burocracia)La teora

    no considera a la organizacin informal: las personas deben seguir las reglas y punto, no se les

    tratacomoseressocialesEn muchosaspectos, se asemeja a los enfoques de Taylor y Fayol,

    arrastrandoalgunas de suslimitaciones (nfasis en la organizacin formal, eficiencia

    tcnica y estructura jerrquica)

    8.TEORA ESTRUCTURALISTA.

    ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

  • Oposicin entre el enfoqueclsico y el de lasrelacioneshumanas: necesidad de

    unasntesisInfluencia del estructuralismo en lascienciassocialesNecesidad de visualizar la

    organizacincomounaunidad social complejaNuevo concepto de estructura

    FIGURAS PRINCIPALES:TEORA ESTRUCTURALISTA

    James D. ThompsonVictor A. ThompsonAmitaiEtzioniJean VietDavid SillsBurton ClarkeNota:

    Tambin los autores de la Teora de la Burocracia, fundamentalmente Weber, pueden

    considerarse, en su esencia, parte de la Teora Estructuralista

    DEFINICIN DE ESTRUCTURA

    Conjunto formal de dos o ms elementos en los que el todo es ms que la suma de sus

    partesToda modificacin de una de las partes lleva a la modificacin de los dems elementos y de

    la relacin entre estos

    DEFINICIN DE ESTRUCTURALISMO

    Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos que integran un todoSu

    preocupacin bsica es por la estructura (no por la funcin)Est orientado hacia el todo y hacia la

    relacin de las partes para conformar el todoEl estructuralismo se aplic a la Economa, Sociologa,

    Sicologa, y luego a la Administracin

    QU ES LA TEORA ESTRUCTURALISTA?

  • Es una teora que se concentra en el estudio de las organizaciones, en su estructura interna, y en

    la interaccin con otras organizacionesSe incorpora a la TGA en los aos 50 del siglo pasado a

    partir de las limitaciones de teoras previasImplica un desdoblamiento de la Teora burocrtica y

    cierta aproximacin a la de las relaciones humanas:Es una visin crtica de la organizacin formal

    Los estructuralistas:Entendan la sociedadmodernacomounasociedad de

    organizacionesdiferenciadas y complejasAnalizaron la interaccin entre lasorganizacionessociales

    (ampliando el horizonte de la TRH, queanalizaba la interaccin entre

    grupossociales)Disearonunateoraabarcadora de lasorganizaciones, incorporando a esta los

    trabajos de Fayol, Taylor, Mayo, Weber, y demsrepresentantes de lasdiferentesteoras

    pilares del anlisis estructuralista:

    Organizaciones: Son

    agrupamientoshumanosintencionalmenteconstruidasparaalcanzarobjetivosespecficos //

    Constituyen la forma dominante de la sociedadmodernaHombre organizacional:

    Aquelquedesempeadiferentespapeles en variasorganizaciones // Debetenerciertascaractersticas

    de personalidad (flexibilidad, tolerancia a lasfrustraciones, capacidad de posponerrecompensas, y

    deseo de realizacin)

    ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:

    Los estructuralistas realizaron un anlisis organizacional ms completo que cualquier teora previa,

    a partir de un enfoque mltiple, el cual considera: - tanto la organizacin formal como la informal -

    tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y simblicas - todos los niveles

  • jerrquicos en la organizacin - todos los tipos de organizacin - el anlisis intra e

    interorganizacional

    Organizacin formal e informal: El estructuralismo es una sntesis de la TC y de la TRH, pues incluye a ambos tipos de

    organizaciones (formal einformal)Su enfoque no es ni a favor de la administracin, ni a favor del

    obrero

    Recompensas materiales y sociales: Deja atrs el enfoque parcial de las teoras previas, y propone que las recompensas sean de todo

    tipo Diferentes niveles en la organizacin: Tres niveles organizacionales: Institucional (el ms

    elevado, el que disea estrategias) Gerencial (intermedio)Operacional (el ms bajo, en el que se

    ejecutan las tareas)

    .Diferentes tipos de organizaciones: La TAC y la TRH slo analizaron fbricas; la teora estructuralista incluy todo tipo de organizacin:

    pequeas, medianas o grandes; pblicas o privadas; de bienes, servicios, o agrcolas; filntrpicas,

    religiosaso sindicales, entre otros.

    Anlisis intra e interorganizacional: Las teoraprevias solo analizaron el interior de la organizacin (enfoque de sistemacerrado); los

    estructuralistasamplan en enfoque intra y comienzana estudiartambin lo queocurrefuera de la

    organizacin y afecta a esta (enfoque de sistemaabierto). Se comienza a estudiar la relacin de la

    organizacin con suEntorno

    TIPOS DE ORGANIZACIONES:

    Las organizaciones de la sociedadmoderna son diferentes entre s

    (presentangranvariabilidad)Aunas, esposibleclasificarlas de acuerdo a

    ciertascaractersticascomunes, lo cualpermiterealizar un anlisiscomparativo entre los

    diferentestiposExistenvariasclasificaciones (tipologas) posibles; los estructuralistasanalizaron en

    detalletalaspecto y propusieronalgunas

    STIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES:

    En paralelo al desarrollo de la teoraestructuralista, Algunas de lasstirasms notables fueron: -

    Ley de Parkinson - Principio de Peter - Dramaturgiaadministrativa de Thompson - Maquiavelismo

    en lasorganizaciones - La tirascmicas de Dilbert.

    HOMBRE MODERNO O HOMBRE ORGANIZACIONAL

  • El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones

    necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:

    1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la

    diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones.

    2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre

    necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante

    mtodos racionales.

    3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la

    organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.

    4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las

    normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin,

    proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

    AMBIENTE ORGANIZACIONAL

    Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un

    contexto al cual se denomina ambiente.

    Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.

    La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del

    estructuralismo.

    Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente

    a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.

    El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organizacin y

    otras organizaciones en el ambiente.

  • CONCLUSION

    Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple

    y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las

    recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en

    cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

    La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las

    organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.

    Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y

    dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos

    positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.

    9.TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

  • QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

    El DO. Es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los

    valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que sta pueda

    adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que

    surgen constantemente en progresin creciente. El D.O. tambin abarca el sistema total de una

    organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la

    organizacin, Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe

    sus influencias.

    Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los cuales la empresa

    se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

    Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de

    solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los

    procesos organizacionales de autor renovacin, mediante la transformacin de los gerentes para

    que puedan adaptar y cambiar su estilo.

    Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin con los

    empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura

    jerrquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

    Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar

    en las decisiones, plena autonoma.

    Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin del cambio.

    Requiere de los siguientes pasos.

    - Diagnostico preliminar del problema

    - Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.

    - Retroalimentacin de datos a los participantes.

    - Exploracin de datos por los participantes.

    - Ejecucin de la accin apropiada

  • SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.

    1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios

    rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, etc., que

    actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas

    industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).

    2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son

    sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de

    supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

    3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobre que el ser

    humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el

    contexto en que trabaja es hostil.

    4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e

    improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento

    sobre la autoridad jerrquica de la posicin.

    5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva

    y no el resultado del trabajo de pocas personas.

    6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la

    comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana.

    7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para

    situaciones en funcin del diagnostico hecho.

    8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a

    cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda

    adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados,

  • problemas y desafos.

    LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

    1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo

    para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

    2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la

    organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las

    personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.

    3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean un

    papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

    4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute

    tericamente.

    5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de

    capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

    6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como

    discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin.

    7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las

    personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.

    8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario es

    situacional y orientado para las contingencias.

    9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio

    planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia.

  • 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos

    fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es

    fundamental en las interacciones.

    OBJETIVOS DEL DO.

    1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin.

    2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas

    3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar

    la adaptacin de toda la organizacin.

    APLICACIONES DEL D. O.

    Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la

    condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la

    necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de

    condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

    a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

    b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la

    organizacin.

  • c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

    EL PROCESO DEL D.O.

    La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este

    sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico

    1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms

    difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus

    elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

    2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas.

    Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de

    problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.

    3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la

    sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que

    puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de

    diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el

    sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El

    cual debe ser continuo.

    ETAPAS DEL D.O.

    Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada tipo de

    confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

    1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se

    confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un

    segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto

    alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las

    relaciones entre participantes individuales y la organizacin

    2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el

    desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser.

    3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes

    y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

    4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado

    de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva

  • planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso

    adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

    CRTICA DEL D.O.

    El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y rica en

    enfoques variados.

    Las principales crticas al D.O. son las siguientes:

    a) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigacin

    convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la afirmacin de que este se basa en el

    conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la

    investigacin;

    b) El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de

    nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos de D.O. son

    relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mgica al D.O. que, como

    tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;

    c) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus tcnicas aumentan la

    capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son

    realmente discutibles. Relaciones ms autnticas entre el personal no significan necesariamente

    un aumento de las utilidades de la organizacin.

    APLICACIONES DEL DO.

    Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la

    propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social

    y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada

    pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su

    estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un

  • instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que

    busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos sobre la imaginacin publica de la

    organizacin, que la interna.

    10. TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA.

    (1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns).

    Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo

    desempean

    Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.

    MTODOS DE CONTINGENCIA

    Tambin llamado SITUACIONAL, el mtodo de contingencias es un enfoque que plantea que como

    las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan

    mtodos diversos de administracin ya que las organizaciones y an las unidades de la misma

    organizacin varan en tamao, metas, trabajo, etc. Puesto que es difcil encontrar reglas,

    acciones, estrategias universales de administracin que funcionaran en cualquier situacin. Desde

    luego, una cosa es decir que el mtodo de administracin depende de la situacin y otra cosa es

    saber cuales variables afectan la situacin.

    11. TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

    La teora de contingencia hace nfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir de investigaciones

  • cuyo propsito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo ms

    eficientes.Variables: Ambiente y tecnologa

    TEORIA SITUACIONAL

    ORIGEN

    A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en

    los aos 50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales ms

    eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusin que los diversos enfoques o

    teoras no tenan respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran

    incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes.

    En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influence on Managerial

    Autonomy, est bien claro que trata de la influencia del ambiente. Tambin en ese ao la inglesa

    Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien empresas para verificar si aplicaban en

    la prctica los principios administrativos propuestos por las diversas teoras.

    En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The Management of

    Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas inglesas sobre su relacin entre las

  • prcticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las

    mecanicistas y las rganicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las

    segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.

    En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en su obra

    Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente influye en la estrategia y que sta

    utiliza la estructura organizacional.

    Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo por sus diversas

    obras: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (1967),

    Developing Organizations: Diagnosis and Action (1969) y Studies in Organization Design (1970);

    sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontacin organizacin-

    ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay una sola manera de organizar, que

    las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

    DEFINICIN

    En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor manera de hacer

    su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los libros o manuales. La Teora

    Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las

    organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian constantemente. As, para hacer

    lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo

    crtico y complejo.

    La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente. Se

    puede definir el ambiente de dos maneras:

    a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio

    con una organizacin.

    b) como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc.

    El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar

    limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.

    Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

    1. El tamao de la organizacin.

    2. Adaptacin al ambiente.

    3. Las tareas.

    4. Las personas.

    5. Las estrategias.

    6. La tecnologa usada.

    Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la Administracin (TGA)

  • que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador

    tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin.

    PRINCIPIOS

    1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prcticamente rechaza

    los principios universales de administracin. No hay nada absoluto, todo es relativo.

    2. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (one best way) de administrar en

    una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que

    impactan en la prctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

    3. La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta variable situacional

    existe, entonces esta es la accin que deber tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente

    de produccin y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo

    que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima

    tecnologa.

    4. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizational design) que es la

    estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable

    al ambiente.

  • EXPONENTES

    1. Alfred Chandler En 1962 inv. Histrica, trataba de encontrar qu cambios habran venido ocurriendo en las

    organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears.

    FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES

    1.-Acumulando recursos

    2.-Racionalizacin del uso de los recursos

    3.-Continuacin en el crecimiento

    4.-Racionalizacin del uso de los recursos en expansin

    2. T. Burns-Stalker Burns y Stalker realizaron una investigacin de 20 industrias, la hiptesis que se planteaban era

    ver la forma en que se administraban y cmo influa el ambiente externo.

    TIPOS DE ORGANIZACIONES

  • Mecanistas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable.

    Orgnicas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de cambio.

    El ambiente determinar el tipo de organizacin.

    3. Lawrence-Lorsch Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas bsicos.

    Las empresas con alto nivel de desempeo presentaban dos caractersticas, aquellas empresas

    que por las necesidades presentes en el ambiente tenan una diferenciacin.

    CARACTERISTICAS

    -Mayor diferenciacin

    -Mayor integracin

    Las organizaciones requieren sistemticamente ajustarse adaptarse a las exigencias y

    condiciones del medio ambiente.

    El medio ambiente va a determinar las caractersticas y estructuras de las organizaciones.

    4. Joan Woodward Trataba de ver si los principios de las diferentes teoras tenan relacin con el xito. Tom 100

    empresas y las separ por:

    1.-Unitaria taller (la produccin se hace por unidades)

    2.-Masa mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar mquinas)

    3.-Proceso automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la funcin del hombre es

    monitorear las mquinas)

    La tecnologa utilizada adoptada por la organizacin va a determinar su estructura,

    comportamiento y funcionamiento.

    5. Richard Hall Habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos los factores y

    organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:

    Ambiente general: Macroambiente

    Ambiente de tarea: Especfico

  • CONCLUSIONES

    1. La TS es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo ltimo dentro de la TGA.

    Esto no significa que invalide las otras teoras, todas siguen siendo vlidas bajo determinadas

    circunstancias.

    2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de

    las organizaciones con sus ambientes porque las teoras no consideraban a las organizaciones

    como sistemas abiertos.

    3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el

    ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagnense que una

    organizacin pudiera controlar las condiciones sociales, econmicas, polticas, culturales,

    ecolgicas, tecnolgicas, etc. de una sociedad. Lo nico que puede hacer una empresa es

    adaptarse e innovar para sobrevivir, adems que los estudios e investigaciones ambientales son

    insuficientes an.

    4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos

    de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos

    mercados.

    5. La ciencia de la Administracin est en constante evolucin, no sabemos por el momento que

    nueva teora surgir, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard

    o algn gur norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder

    crear una teora propia acorde con nuestra realidad.

  • 12.TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.

    En 1954, Kenneth Boulding escribi un artculo que titul la teora general de sistemas y la

    estructura cientfica. Este artculo se considera importante por que revoluciono el pensamiento

    cientfico y planteo la siguiente clasificacin para los sistemas:

    Primer nivel: estructuracin esttica.

    Segundo nivel: mecnico o de relojera.

    Tercer nivel: ciberntico o de equilibrio.

    Cuarto nivel: estructura de autoreproduccion.

    Quinto nivel: gentico asociativo.

    Sexto nivel: el mundo animal.

    Sptimo nivel: el humano.

    Premisas y marco conceptual de la teora general de sistemas.

    George Braziller define los sistemas como; un todo organizado, compuesto por dos o mas partes,

    componentes o subsistemas, y delineados por los limites identificables de su ambiente o

    suprasistema.

    Tambin se ha definido como: un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin

  • determinado o la combinacin de cosas o partes que forman un todo unitario y complejo. Todo el

    universo se puede conceptulizar como un sistema, por lo tanto, capaz de ser analizado como tal.

    CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS:

    Los sistemas se clasifican de acuerdo con:

    El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados. Segn el nivel de influjos o

    influencias son sistemas abiertos o cerrados, si recibe poco es cerrado pero en cambio si recibe

    muchas es abierto. Aunque no existe sistema totalmente cerrado.

    Su composicin material y objetiva de sus elementos: abstractos y concretos. El sistema

    abstracto es aquel en el que todos sus elementos son conceptos, y el sistema concreto es cuando

    al menos 2 de sus elementos son objetos.

    Su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Los reactivos son los que reaccionan

    al estimulo de otro,

    Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. Homeostasis

    significa equilibrio se autocorrige, se autoregula, el dinamismo en todo sistema es hasta un limite

    por que si no ocasionara un caos.

    La predeterminacin se su funcionamiento: deterministicos y dependientes. En los

    probabilisticos existe incertidumbre sobre su futuro, y los deterministicos se caracteriza por que se

    predice con toda certeza.

    Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. Este es el grado de

    dependencia que tienen respecto de otros o del medio ambiente.

    ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS. Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misin.

    Proceso: transformacin de los insumos de acuerdo con los mtodos propios de la tecnologa del sistema.

    Producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.

    Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando este ha recibido un producto del sistema.

    Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un sistema, y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.

    Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del sistema: comprende los siguientes subsistemas:

    Unidad de direccin o subsistema gerencial: estos son la toma de decisiones y un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.

  • Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se encarga de sealar la ocurrencia de las desviaciones mediante mecanismos especficos con el fin de que se corrija la marcha del proceso.

    Unidad de alarma: seala algo que se ha salido fuera de su normalidad.

    Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado, al igual que ir dejando huella de lo acontecido.

    Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el sistema. La unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos resultantes del proceso.

    Unidad de retroalimentacin es la respuesta del medio que le permite a la empresa avaluarse en relacin a la aceptacin de sus productos.

    LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

    El enfoque sistemtico de la empresa y las organizaciones sociales en general son de vital

    importancia. Ello permite evaluar, diagnosticar, a la empresa en sus insumos, procesos, productos;

    medir su productividad en relacin con el consumo de sus insumos y el producto logrado; conocer

    la fase del proceso es la que da mayor valor agregado al consumidor y generadora de mayor

    utilidad a la empresa. Los sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus productos.

    MODELOS DE ORGANIZACIONES BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

    La aplicacin de los conceptos de los enfoques de sistemas a las organizaciones sociales llevo a

    crear modelos que facilitan el estudio de la admn. La quinta disciplina de Meter Senge es el libro

    de vanguardia, vital para entender a la empresa como sistema.

    Estos autores conciben la organizacin como un sistema abierto que intercambia informacin,

    energa y materiales con el medio o suprasistema.

    MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG.

    Los factores que influyen en la organizacin son:

  • culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad.

    tecnolgicos. Grado y perspectivas del avance cientfico y tecnolgico.

    educativos. Niveles de escolaridad y preparacin para el trabajo productivo.

    polticos. Sistema poltico y situacin poltica general.

    legales. Legislacin que afecta la interaccin de las organizaciones.

    recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climticas, orografitas, hidrogrficas, etc.

    demogrficos. Edad, sexo, nmero y distribucin de recursos humanos.

    sociolgicos. Estratificacin y movilidad sociales.

    econmicos. Estado de la economa y accin de los agentes econmicos.

    MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE.

    Peter Senge seala que en la quinta disciplina el arte y la practica de la organizacin abierta al

    aprendizaje, que los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas y que tambin

    estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan aos en exhibir

    plenamente sus efectos mutuos.

    Cuando observo los acontecimientos en forma lineal nuestro pensamiento esta fraccionado por ello

    propuso el concepto de arquetipo para describir la relacin causa efecto sistmica o sea circuitos

    de casualidad lo que permite mantener el sistema en control.

    ESCUELA CUANTITATIVA. En los procesos productivos, tambin han sido objeto de estudios de tratadistas y expertos en

    matemticas y estadsticas, con el fin de poder calcular con mayor precisin algunos fenmenos de

  • la empresa.

    Pascal estudio la probabilidad y mas tarde Gauss otro francs, publico la teora del nmero en la

    que perfecciono la teora de pascal y la distribucin de frecuencias de repeticin de hechos. En el

    siglo XX Frank B. Gilbreth insisti en la aplicacin de la estadstica en la admn. De negocios.

    Walter A. Sherwhart publico el libro economic control of quality, en el cual causo gran revolucin en

    los veinte, reconoci la variabilidad de la calidad, dijo que control representa una herramienta de

    cuatro pasos:

    Fijacin de estndares de calidad.

    Hacer de conformidad los estndares.

    Analizar cuando exceda el mnimo aceptable y el mximo.

    Hacer planes de correccin y llevarlos acabo.

    Sir Ronald A. Fisher sent las bases de la teora de muestreo.

    INVESTIGACIN DE OPERACIONES.

    La aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas

    administrativos que puedan expresarse por modelos matemticos a fin de deducir los problemas

    planteados por ecuaciones algebraicas.

    Las principales aplicaciones de la investigacin de operaciones las podemos resumir en:

    programacin lineal, teora de colas y teora de probabilidades.

    PROGRAMACIN LINEAL Incluye todas las tcnicas de investigacin de operaciones que permiten optimizar los recursos en

    operaciones de opciones mltiples. Otra aplicacin de esta es el mtodo del camino critico, permite

    encontrar el tiempo critico o el mnimo para realizar una tarea, esta relacionado con tcnica y

    evaluacin de revisin de programas.

    En forma general consiste en lo siguiente:

    Definir el objetivo del camino crtico.

    Inventariar los recursos posibles a utilizar.

    Efectuar una relacin de operaciones.

    Establecer una secuencia y dependencia de un evento con otro.

    Definir tiempos promedios probables.

    Preparar una cedula de datos de los aparatos.

    Disear una red correlacionando los eventos con los tiempos y unindolos con flechas para

    indicar su dependencia.

    Localizar la ruta critica en la red.

    Localizar holguras.

    Establecer un sistema para el control.

  • TEORA DE COLAS. Herramienta valiosa para la toma de decisiones que requieren un balance optimo entre el costo del

    servicio y el costo por perdidas de espera. Esta puede detectar las perdidas de pedidos o

    deserciones. Las colas o lneas de espera en todos los servicios ayudan a aumentar la calidad del

    servicio al cliente.

    TEORA DE DECISIONES. Funcin bsica de todo administrador esta se complica conforme subimos de nivel jerrquico, la

    eleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas, evaluando el riesgo que implica.

    En este problema se define como: desviacin a la normalidad. Es el grado de separacin entre el y

    el debiera.

    Algunos autores establecen el mtodo para solucin de problemas

    diagnostico del problema.

    investigacin u obtencin de informacin.

    desarrollo de alternativas.

    experimentacin

    anlisis de restricciones

    evaluacin de alternativas.

    toma de decisiones.

    formacin del plan

    y ejecucin y control.

    EL HOMBRE FUNCIONAL

    La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la

    organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus

    acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los

    dems sus expectativas. Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son

    sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y organizadores.

  • LIMITACIONES

    La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos en terminos de

    amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes de dentro y de fuera, de lo

    general y de la especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la eficiencia

    y de la eficacia. La visin global de las cosas, privilegia la totalidad y sus partes componentes, sin

    despreciar lo que denominamos emergente sistmico: Las propiedades del todo que no aparecen

    en ninguna de sus partes

    TEORA DE PROBABILIDADES.

    Aunque mas adelante veremos la teora de la toma de decisiones en detalle, para comprender la

    teora de la probabilidad es menester adelantar su concepto. Se ha definido la toma de decisiones

    como el proceso de seleccin de una alternativa en un conjunto de ms de dos de stas.

    Las ms comunes son las ms utilizadas en los seguros, finanzas, controles de calidad,

    otorgamiento de crdito y auditoria administrativa.

    CONCLUSIN. De acuerdo con lo expuesto anteriormente los sistemas es una forma de mantener en control una

    empresa y no solo esta se refiere a que generalmente si nos sometemos a un sistema todo en su

    mayora lo tendremos bajo control


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