Teorias Y Proceso Del DiseñO Organizacional

© Marlon Prieto Hormaza - Juan Javier León García. Declaración de Propiedad Intelectual

Integrantes:Marlon Prieto HormazaJuan Javier León García

Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.

Doctorado en Contabilidad y FinanzasMarlon Prieto Hormaza - Juan Javier León García Grupo: GuindaPlataforma de Cursos Empresariales: Teorías de las Organizaciones Empresariales

INTRODUCCIÓN A LAS INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES


1. Introducción a las organizaciones

Ejemplo: IBM

- 407,000 empleados- 6,000 millones de utilidades

- pérdida de 5,000 millones - 140,000 trabajadores perdieron empleos - Las acciones perdieron un valor mas de 75 millones

FRACASO ORGANIZACIONAL


Errores cometidos - IBM

1. Demasiada gente2. Demasiadas reuniones3. El Modo IBM exigía el consenso en las

reuniones4. IBM se ahogaba en la cultura burocrática5. Capacitación obsesiva de los empleados6. El personal subió en 130% - Ventas en 97%


Teoría de las organizaciones en acción

1. Las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables

2. Las Organizaciones no son estáticas

organizaciones3. El concepto de

organización se halla en evolución

5. El cambio rápido es el principal problema de las

organizaciones

4. El desafío de las Organizaciones es la

COMPETENCIA


Renovación organizacional

1. Ventaja estratégica

2. Manejo de Relaciones Humanas

3. La Diversidad

4. Normas éticas

5. Responsabilidad Social


Las empresas japonesas

Ven

taja

Com

petit

iva

Calid

adEf

icie

ncia


¿Qué es una organización ?

Las organizaciones son:

1. Entidades Sociales

2. Dirigidas a Metas

3. Diseñadas con una estructura deliberada

4. Vinculadas con el ambientes externo

Richard Daft


Importancia de las organizaciones

1. Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados

2. Produce bienes y servicios con eficiencia

3. Impulsan la innovación4. Utiliza fabricación moderna y

tecnología5. Se adapta e influye en un ambiente

cambiante6. Crea valor para los propietarios,

clientes y empleados7. Acomoda los desafíos constantes de

diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación


Las organizaciones como sistemas

Sistemas Cerrado Sistemas Abiertos

- No depende de su ambiente- Es autónomo encerrado en si mismo- Sellado ante el mundo exterior

- Interactúa con el ambiente para sobrevivir- Consume recursos y exporta recursos al ambiente- No puede sellarse y aislarse- Se adapta al ambiente en forma continua - Clientes – Proveedores - Competidores


Para comprender las organizaciones hay que verlas como sistema

EntradasProceso de Transformación Salidas

Ambiente

- Materia Prima - RR. Financieros - RR. Humanos

Productos y Servicios


¿Qué es la organización?

No es una colección de datos.

Es una forma de pensar de la organización

La Teoría de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas profundidad


Dimensiones contextuales

Elementos fuera de los límites de la organización

Es la magnitud, número de personas

Técnicas que se emplean para transformar

Conjunto subyacente de valores, creencias, normas

claves

Define el propósito y técnicas competitivas

1. El Tamaño 2. La Tecnología Organizacional

3. El Entorno

4. La Estrategias Organizacional5. La Cultura Organizacional


El paradigma de la sociedad moderna

Moderna Variables contextuales PosmodernaEstable Ambiente TurbulentaDinero, Edificios,maquinas Forma de capital InformaciónRutinaria Tecnología No rutinariaGrande Tamaño Pequeña a ModernaCrecimiento, Eficacia Metas Aprendizaje, efectividadSe da por sentado a los Cultura Se delegan facultades a los empleados Empleados

Resultados OrganizacionalesRígida y centralizada Estructura Flexible y descentralizadaAutocrática Liderazgo Liderazgo de servicioFormal, escrita Comunicación Informal, oralBurocrática Control Descentralizada, Gerentes Planeación y Toma de Todo mundo decisiones Patriacal Principios guiadores Igualitaria


Contingencia

-Las organizaciones no son todas iguales

- Demasiados problemas suceden cuando todas la organizaciones reciben un tratamiento similar

- La teoría de la contingencia significa “ Todo depende de”


Lo que la teoría organizacional puede hacer

Identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede

Permite alcanzar una eficacia mas alta

Permite que los Gerentes sean mas competentes e influyentes

Permite que los gerentes aprendan a reaccionar

El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender


Resumen de las organizaciones

17

Son SistemasSon Sistemas Adaptarse al medio para sobrevivir

Adaptarse al medio para sobrevivir

AbiertosAbiertos

Renovación Organizacional

Renovación Organizacional

Atender la diversidad

Atender la diversidad

Altas normas éticas

Altas normas éticas

Competencia Global

Competencia Global

Las Organizaciones El cambio a

reemplazado a la estabilidad

El cambio a reemplazado a la

estabilidad

Productos y servicios deben llegar rápido

Productos y servicios deben llegar rápido

Precios competitivos

Precios competitivos


EL SISTEMA ABIERTOEL SISTEMA ABIERTO


2. El sistema abierto

Ejemplo: Marmot Mountain

- La Entrega a tiempo- Servir en forma adecuada a sus clientes- Se pospusieron reuniones- Se triplicó el presupuesto en mercadotecnia y publicidad- Se contrató un nuevo vicepresidente para ampliar las ventas- Mejoramiento de los sistemas de computación

Crisafulli cree que para que una pequeña compañía tenga éxito es concentrase en uno o dos

objetivos a la vez

Efectividad Organizacional


Dirección estratégica de la alta dirección

Las Organizaciones se crean y diseñan para lograr un fin

La Responsabilidad Primaria de la alta dirección es determinar metas y estrategias

La Alta dirección determina las fortalezas y debilidades

Determina la misión global y las metas oficilaes


Este es el papel de la teoría de las organizaciones

Ambiente Externo - Oportunidades - Amenazas - Incertidumbre - Disponibilidad de Recursos

Ambiente Interno - Puntos Fuertes - Puntos débiles - Competencia distintiva - Estilo del Líder - Desempeño anteriores

Director



Administración Estratégica

Definir:

- Misión - Objetivos Oficiales

Seleccionar:

- Objetivos Operativos - Estrategias Competitivas



Diseño Organizacional

- Forma estructural- Tecnología de información- Sistemas de control- Tecnología de producción- Políticas de RR.HH- Cultura Organizacional- Vínculos interorganizacionales

Resultados de la Efectividad

Recursos Eficiencia Logro de objetivos Intereses Valores Competitivos


Objetivos organizacionales

Objetivos Operativos

Desempeño Global

Mercado

Desarrollo de empleados

Innovación y Productividad


Esto es Hallmark

Creemos

Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las personas y mejorar sus relaciones.Que la Creatividad y Calidad – en nuestros conceptos, productos y servicios son esenciales para nuestro éxitoQue la gente de Hallmark es el recurso mas valioso de nuestra compañía.Que un desempeño financiero distinguido es una necesidad, no un fin en si mismo, sino como medio para desarrollar nuestra misión más amplia


Los Valores que nos guían son:

Excelencia en todo lo que hacemos.Conducta ética y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones.Innovación en todas las áreas de nuestro negocio como medio para alcanzar y sostener el liderazgoResponsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad en que operamos

Esto es Hallmark


Estrategias para la excelencia organizacional

1. Orientación Estratégica

2. Alta Dirección

3. Diseño Organizacional

4. Cultura Corporativa

-Cerca al cliente- Respuesta rápida- Enfoque claro de negocios

- Visión de Liderazgo- Orientación hacia la acción- Cimentación de valores

- Poco Personal- Descentralización- Control

- Clima de Confianza- Productividad- Visión de largo plazo


EL AMBIENTE EXTERNOEL AMBIENTE EXTERNO


Ejemplo: AT&T

- Recortó costos de operación- Gasto miles de millones en publicidad- Nueva tecnología y adquisiciones- Invierte millones de dólares en desarrollo de redes- Atender nuevos mercados

3. El ambiente externo


El ambiente externo

Organización

Sector Industrial

Sector de RR.HH

Sector Internacional

Sector Tecnológico

Sector Gubernamenta

l

Sector de RR.FF

Sector Socio cultural

Sector del mercado


Teoría y diseño organizacional

4. El proceso de diseño de la organización5. Dirección de procesos dinámicos6. Estrategia y estructura para el futuro

Fuente: Teoría y diseño organizacional, Richard Daft.


4. El proceso de diseño de la organización

4.1. Innovación y cambio4.2. La IT y el control organizacional4.3. Cultura organizacional y valores éticos



4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIOo Cambio de tecnología o Productos y servicios nuevos o Cambios de estrategia y estructura o Los cambios en la gente y en la cultura


4.1. INNOVACIÓN Y CAMBIO


Productos y servicios

Productos y servicios

Estrategia y estructuraEstrategia y estructura

La gente y la cultura

La gente y la cultura La tecnologíaLa tecnología

Mercado El ambiente internacional

Visión de liderazgoVisión de liderazgo

Los cuatro tipos de cambio proporcionan una ventaja competitiva estratégica




Mediante procesos estructurales y administrativos normales

Mediante procesos estructurales y administrativos normales

Nueva tecnologíaNueva tecnología

Mejoramiento del productoMejoramiento del producto

Progreso continuoProgreso continuo

Mantenimiento de equilibrioMantenimiento de equilibrio

Se afecta la parte organizacionalSe afecta la parte organizacional

Se crea estructura y administraciónSe crea estructura y administración

Tecnología revolucionariaTecnología revolucionaria

Productos nuevos crean mercados nuevos

Productos nuevos crean mercados nuevos

Exposición que rompe el marco de referencia

Exposición que rompe el marco de referencia

Se alcanza un equilibrio nuevoSe alcanza un equilibrio nuevo

Se transforma toda la organizaciónSe transforma toda la organización

El cambio paulatino en comparación con el cambio radical




Percepción de problemas u oportunidades

Percepción de problemas u oportunidades

1. ideas

2. Necesidades

3. Adopción 4. Implantación

5. Recursos

OrganizaciónEntorno

Secuencia de elementos para un cambio exitoso

Clientes CompetenciaLegislaciónRegulación

Fuerza laboral

Clientes CompetenciaLegislaciónRegulación

Fuerza laboral

Proveedores Asociaciones profesionales

ConsultoresLiteratura de Investigación

Proveedores Asociaciones profesionales

ConsultoresLiteratura de Investigación

Creatividad interna e inventos

Creatividad interna e inventos




División del trabajo entre departamentos para lograr cambios en la tecnología

Gerente GeneralGerente General

Departamento usuario (estructura mecánica)Departamento usuario (estructura mecánica)

Departamento creativo (estructura orgánica)

Departamento creativo (estructura orgánica)




Modelo de enlaces horizontales para innovaciones de nuevos productos

EntornoEntorno Organización

Avances técnicosAvances técnicos

Necesidades del cliente

Necesidades del cliente

Enlace

Gerente GeneralGerente General

Departamento de producciónDepartamento de producción

Departamento de investigación y

desarrollo

Departamento de investigación y

desarrollo

Departamento de mercadotecnia

Departamento de mercadotecnia




Enfoque de núcleo dual para el cambio organizacional

Tipos de innovación deseada Estructura Administrativa Tecnología

Núcleo administrativo

Núcleo técnico

Estrategia de arriba hacia abajo que reduce la estructura

Técnicas de producción de abajo hacia arriba.Flujo de trabajoIdeas de productos

Mecánica Orgánica

Dirección de cambioEjemplos del cambio

El mejor diseño organizacional para el cambio




Etapas de compromiso con el cambio

PreparaciónPreparación

AceptaciónAceptación

CompromisoCompromisoInstitucionalización

Instalación

Decisión de implementación

Comprensión

Concientización

Contacto inicial

Paso del tiempo

Niv

el d

e a

poyo

al c

ambi

o



4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL o La IT y la organizacióno Ventaja estratégica de la ITo Control estratégico



4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONALLa incertidumbre y ambigüedad influyen en la cantidad y en los canales de procesamiento de información

Entorno

Tecnología no rutinaria

Tareas interdependientes

Incertidumbre para los ejecutivos

Ambigüedad para los ejecutivos

Cantidad de información procesada

Riqueza de los canales de información

Selección de la IT (alta tecnología), canales interpersonales (alto contacto) o ambos



4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONALEvolución de las aplicaciones organizacionales de la IT

Dirección de evolución de los sistemas de información

COMPLEJIDAD DE SISTEMAS

ALTABAJA

NIVEL ADMINISTRATIVO

PRIMERA LÍNEA(Operacional, pasado,

programada)

PARTE SUPERIOR(Estrategia, planes, no

programados) • Sistema de información a ejecutivos• Rediseño del flujo de trabajo• Intercambio electrónico de datos

3. Arma estratégica

• Sistema de información administrativa• Sistema de apoyo a las decisiones

2. Recursos de los negocios

• Sistema de procesamiento de transacciones

1. Eficiencia en el cuarto de máquinas



4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONALVentajas estratégicas de la IT

Eficiencia operacional Coordinación interdepartamental Reabastecimiento

LIDERAZGO BAJO EN COSTOS

Aseguramiento de clientes Servicio al cliente Desarrollo del producto, nichos en el mercado

DIFERENCIACIÓN



4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONALIntercambio electrónico para transacciones internacionales

FABRICANTE

Expedidor de flete para la exportación

Expedidor de flete para la exportación

Aduana de exportaciónAduana de

exportación

Agente para el paso de la mercancía

Agente para el paso de la mercancía

Aduanas de importaciónAduanas de importación

Banco del fabricanteBanco del fabricante Banco del ClienteBanco del Cliente

ClienteClienteProveedoresProveedores



4.2. LA IT Y EL CONTROL ORGANIZACIONALUn modelo simplificado de control estratégico

Salida de microchipsIngreso de materias primas

Seguimiento a cambios del

entorno

Control: implantación de

cambios

Control: implantación de

cambios

Actividades de producción

Actividades de producción

Plan estratégicoPlan estratégico Sistema de medición

Sistema de medición



4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS

o Cultura organizacionalo Los valores éticos en las organizaciones



4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS Relación entre la ley gubernamental y las normas éticas

Normas éticas

Requerimientos legales



4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS Fuerzas que modelan la ética administrativa

Cultura organizacionalRitos, ceremoniasAnécdotas, héroesLenguaje, refranes

SímbolosFundador, historia

Interesados externos

Regulaciones gubernamentalesClientes

Grupos de intereses especialesFuerzas del mercado global

Ética Personal

Creencias y valoresDesarrollo moralMarco ético

Sistemas organizacionales

EstructuraPolíticas, reglasCódigo de ética

Sistema de compensaciónSelección, capacitación

La decisión o el comportamiento

muestra responsabilidad ética y social?


5. Dirección de procesos dinámicos

5.1. Procesos de toma de decisiones5.2. El poder y la política5.3. Las relaciones interdepartamentales y el conflicto



5.1. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Toma de decisiones en el entorno actual

El entorno actual de negociosExige un cambio mayor escala mediante estrategias, reingeniería, reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción de tamaño, desarrollo de productos o mercados, etc.

Decisiones tomadas en la organizaciónSe basan en temas más grandes, complejos y con más carga emocional.Se toman con mayor rapidez.E toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los medios y resultadosRequieren mayor cooperación de más personas que participan en la toma e implantación de las decisiones

Un nuevo proceso para la tomas de decisionesEs necesario porque no hay un sólo individuo que tenga la información necesaria para tomar todas las decisiones importantesSe requiere porque no hay un sólo individuo que tenga el tiempo y la credibilidad necesarias para convencer a muchas personas para que implanten la decisión.Descansa menos en datos adjetivos como base para las buenas decisionesEstá dirigida por una poderosa coalición que pueda actuar como equipoPermite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos incrementales según sea necesario



5.1. PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones

1. Vigilar el ambiente de la decisión2. Definir el problema de la decisión3. Especificar los objetivos de la

decisión4. Diagnosticar el problema

1. Vigilar el ambiente de la decisión2. Definir el problema de la decisión3. Especificar los objetivos de la

decisión4. Diagnosticar el problema

Identificación del problemaIdentificación del problema

1. Desarrollar soluciones alternativas2. Evaluar las alternativas3. Seleccionar la mejor opción4. Implantar la selección

1. Desarrollar soluciones alternativas2. Evaluar las alternativas3. Seleccionar la mejor opción4. Implantar la selección

Solución del problemaSolución del problema



5.2. EL PODER Y LA POLÍTICAFlujo de información para una decisión computarizada en Clark Ltd.

Consejo de administraciónConsejo de

administración

KennyDirector de

organización y métodos

KennyDirector de

organización y métodos

ReillyAnalista de sistemas

ReillyAnalista de sistemas

Fabricantes de computadorasFabricantes de computadoras

Turner Programadores

Turner Programadores



5.3. LAS RR. INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO Tipos de conflictos intergrupales

Conflicto Horizontal

MercadotecniaInvestigación & desarrollo



5.3. LAS RR. INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO

Planta

Oficina matriz

Conflicto Vertical

Tipos de conflictos intergrupales



5.3. LAS RR. INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO Fuentes de conflicto horizontal entre departamentos

Factores contextuales y organizacionales

Atributos de relaciones intergrupales

Ambiente

Tamaño

Tecnología

Objetivos

Estructura

Incompatibilidad de metas operativasDiferenciaciónInterdependencia de tareasEscasez de recursosDistribución de poderIncertidumbreContexto internacionalSistema de premiación

Conflicto grupal


6. Estrategia y estructura para el futuro

6.1. Las relaciones interorganizacionales6.2. Hacia la organización que aprende



6.1. LAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALESMarco de referencia de las relaciones interorganizacionales

Dependencia de recursos

Ecología de la población

Red de colaboración Institucionalismo

Competitividad

CooperativaRel

ació

n de

la o

rgan

iza

ció

n Tipos de Organización


6.2. HACIA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE


La organización efectiva

Emprendedora

ProfesionalMecánica

AdhocraciaDivisionalConflicto /

Política

Cooperación /Cultural

Eficiencia

Concentración

Dirección

Profesional

Innovación

Fuente: The Effective Organization: Orce and orms. Henry Minzberg.



6.2. HACIA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEEvolución de la organización

Organización que aprende

Organización horizontalJerarquía tradicional

Empleados (empowerment)Responsabilidad de el flujo de trabajo decisiones y acciones

Altos directivos(Control central)

Altos directivos(dirigen la estrategia)

Responsabilidad de la Direcciónestratégica

Empleados (estrategia emergente)



6.2. HACIA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEElementos que actúan en una organización de aprendizaje

Información compartida

Liderazgo reflexivo

Estrategia emergente

Empleados facultados

Cultura fuerte

Cultura horizontal

Aprendizaje

Organización


Albert Einstein

“La imaginación es más importante que el conocimiento, es el factor más importante en la investigación científica”.


Integrantes:Marlon Prieto HormazaJuan Javier León García

Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.

Teorias Y Proceso Del DiseñO Organizacional

Business

Transcript of Teorias Y Proceso Del DiseñO Organizacional