UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1 INOVACION Y CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Las empresas poderosas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como oportunidades. A fin de reconocer y manejar los primeros y aprovechar las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones.

Muchas organizaciones están respondiendo a fuerzas globales mediante la adopción de estructuras horizontales con equipos autónomos que mejoran la comunicación y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a través de la tecnología de la información y los negocios electrónicos.

Otras se han involucrado en empresas conjuntas o consorcios para explotar oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. Algunas han implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. Además, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Enfoque clásico

En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran

carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

Enfoque tecnológico de las Tareas

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

Enfoque ambiental

Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante

para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

Reducción de tamaño

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO

Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales.

1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.

2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. La tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota.

3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.

4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada

5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se

ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.

2.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diferenciación e integración

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.

Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.

Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor int

Esta depende del tamaño Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.

2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

• Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.

• Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.

• Grupo III: Producción de proceso continuo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito. En medio de una búsqueda tan frenética de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se

tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado.

Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los manejos del medio ambiente.

Nadie puede dudar que la integridad sistémica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. También que deberían alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que también es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas, o de alguno de sus componentes, implicaría poner al sistema en estado de riesgo.

Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la organización.

Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:

1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.

2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.

3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.

4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo.

5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.

6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.

7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones.

8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.

9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos.

10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones; desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.

11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo.

12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos.

13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos.

14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.

15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.

16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.

17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo.

18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.

19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.

20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización.

21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea.

22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo.

23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS

Dentro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande.

Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo después de que se ha logrado su propósito, esto debido a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la Compañía eventualmente ira a la quiebra.

Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. Muchos gerentes más jóvenes dejan la organización como consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con tendencia a la baja.

Los problemas de estas compañías, como de muchos otros, está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. Por otro lado la dirección, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿Que implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegar? Más sin embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional.

Las compañías fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.

La posición del Dr. Larry E. Greiner en este artículo, es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia de misma organización. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado, ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una serie de fases de desarrollo a través de que las compañías crecientes tienden a pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones:

Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización.

A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo, cada período evolutivo crea su propia revolución. Por ejemplo, las prácticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la descentralización. Es más, la naturaleza de la evolución de dirección a cada período revolucionario determina si una compañía avanzará en su próxima fase de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organización, cada uno caracterizado por una evolución y una revolución, por lo menos.

Las Fuerzas Claves en el Desarrollo

Durante los últimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. Alguna parte de esta investigación es muy cuantitativa, como el análisis de la relación tiempo-producción, que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. La mayoría de los estudios, sin embargo, son casos orientados, así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. Todavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo.

Una notable excepción es el trabajo histórico de Alfred D. Chandler, en su libro Estrategia y Estructura. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes. En el se maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía, que a su vez determina la estructura de la misma. Esta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por Chandler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. Pero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo Chandler asumió; de hecho, la estructura puede jugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. Es este énfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo.

De un análisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización; (1) la edad de la organización; (2) el tamaño de la organización; (3) las fases de evolución; (4) las fases de revolución; y (5) la proporción de Crecimiento de la industria.

En el presente articulo, el Doctor Larry E. Greiner, describe cada uno de estos elementos por separado, resaltando el efecto combinado, así como la influencia de cada dimensión en el tiempo; cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente, logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento.

La edad de la Organización.

La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización (representó como el eje horizontal en Figura 1). Todos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto básico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. Por ejemplo, el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo.

El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. Como resultado, la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas.

El tamaño de la Organización.

Esta dimensión se pinta como el eje vertical en Figura 1. Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas. Así, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño aumentado, sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados.

Las fases de Evolución.

Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . El término evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son ajustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global de dirección.

Las fases de Revolución.

Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución.

El término para describir estos tiempos turbulentos es, los períodos de revolución, porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. Las prácticas de dirección tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más

pequeño y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios.

Durante tales períodos de crisis, varios compañías fallan, son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización, tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento.

La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas dentro de la organización, las cuales se volverán la base para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. Estas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. Las compañías por consiguiente, se enfrentan a una experiencia la ironía, en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo.

La Proporción de crecimiento de la Industria.

La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo, una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera.

Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolución puede prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo, compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de pérdida; así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. La industria aeroespacial en su etapa inicial es un claro ejemplo.

Las fases de Crecimiento.

En base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. Como se muestra en la Figura 2, cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Los modelos presentados en la Figura 2, parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo; las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado, tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que aquéllos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años.

Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. Por ejemplo, el estilo de dirección evolutivo en la Fase 3 de la exhibición es "Delegación" que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor "autonomía" en la revolución de la Fase precedente 2. El estilo de delegación utilizado en la Fase 3, sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a través del aumento en la delegación.

La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. Por ejemplo, una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución, debe adoptar un nuevo estilo de Delegación para seguir avanzando.

Fase 1: La creatividad. . .

En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un producto y un mercado. Aquí son las características del período de evolución creativa:

Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a las relaciones empresariales, soslayando las actividades de dirección; sus energías, tanto físicas y mentales, están completamente enfocadas en producir y vender el producto.

La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la

promesa de beneficios. El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado;

la dirección actúa según la reacción del cliente. La crisis de dirección: Todas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. Cuando la compañía crece, los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. No pueden manejarse números excesivos de empleados exclusivamente a través de la comunicación informal; los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. El capita de trabajo adicional debe afianzarse,

Figura 2

generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo financiero.

Así los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas. Así que ellos anhelan los "buenos tiempos", mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Y los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad.

A estas alturas una crisis de dirección ocurre, lo cual es el ataque de la primera revolución. ¿Quién llevara a la compañía fuera de la confusión, resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente, se necesita un gerente fuerte, quién tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas técnicas comerciales. Pero esto es más fácil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar juntos, aunque ellos son probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. Así que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quién puede unir a la organización.

Fase 2: La dirección. . .

Aquellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la dirección competente. Estas son las características de este período evolutivo:

Se introduce una estructura de organización funcional, para separar los procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una mejor especialización del trabajo.

Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima.

Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo. La comunicación se pone más formal e impersonal. El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la

responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.

La crisis de autonomía: Aunque las nuevas técnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento, Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande, más diversa y compleja. Los operarios se encuentran restringidos por una jerarquía centralizada. Ellos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria, de lo que los líderes en la cima tienen; por consiguiente, ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos.

Así la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. La solución adoptada por

la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. Todavía es difícil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el éxito en ser director, el delegar la responsabilidad. Es más, los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. Como resultado, las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario, adhiriendo métodos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y dejan la organización.

Fase 3: La Delegación. . .

La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. Exhibe estas características:

Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la

motivación. Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes

periódicos del campo. La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que

pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. La comunicación desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por

correspondencia, teléfono, o las visitas breves para presentar las situaciones.

La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a los empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes, responder más rápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos.

La crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro, sin embargo, cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. Los gerentes del campo autónomos prefieren ejecutar sus propios procesos sin coordinar planes, dinero, tecnología, y mano de obra con el resto de la organización. La libertad engendra una actitud parroquial.

La revolución de la Fase 3 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. Algunos intentan un retorno a la dirección centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. Esas compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación.

Fase 4: La coordinación. . .

Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:

Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto.

Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas.

La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando.

Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes. Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión. Se centralizan ciertas funciones técnicas, como el proceso de datos, se

concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas.

Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de la empresa.

Todos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. Ellos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales. Mientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisión-fabricación, ellos aprenden a justificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal.

La crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La proliferación de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad; una crisis de la cinta roja se crea. Por ejemplo, los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. El staff, por otro lado, se queja de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. Juntos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. Para abreviar, la organización se ha puesto demasiado grande y compleja para ser manejada a través de los programas formales y los sistemas rígidos. La revolución de la Fase 4 se pone en marcha.

Fase 5: La colaboración. . .

La última fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte énfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta roja. Donde la fase 4 se manejó más a través de los sistemas formales y procedimientos, la fase 5 da énfasis a la espontaneidad mayor en la acción de dirección a través de los equipos y la confrontación hábil de diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. Esta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas viejos así como para aquéllos gerentes que confiaron en los métodos formales para obtener respuestas.

La evolución de la Fase 5, entonces, se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. Estas son sus características:

El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción del equipo.

Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo. Los expertos de personal se reducen en número, se reasignan y combinan

en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo.

Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados.

Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos.

Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas.

Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución del conflicto.

Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria.

Se enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual.

Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización.

La crisis? : ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta fase de evolución? Muchas compañías americanas grandes están ahora en la Fase 5 evolutiva, por lo cual las respuestas son críticas. Existe una pequeña evidencia, la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la "saturación psicológica" de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras.

La percepción es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse ellos mismos. Nosotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales: una estructura del "hábito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen.

Una organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización. Ellos informan directamente al director, aunque sus informes se hacen públicos a lo largo de la organización. El número de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a través de estos grupos cada seis meses.

La práctica china de exigirles a ejecutivos que pasen más tiempo en los trabajos de línea más bajos también puede merecer la pena una evaluación ideológica. Para la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título, sueldo, y poder.

Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. Primero, en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las

acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas acciones también son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

El Enfoque de dirección

Producir y vender

Eficacia de operación

Expansión de mercado

Consolidación del mercado

Problemas a resolver e innovación

La Estructura de la organización

InformalCentralizada y funcional

Descentralizada y geográfica

Línea-staff y grupos de productos

Matriz de equipos

Estilo de Dirección individualista Dirección Delegación Supervisor Participativo

Sistemas de control

Resultados en el mercado

Estandarización y Enfoque en Costos

Informes y centros de costos

Planes y centros de ganancia

Meta Mutua

Énfasis en los premios Propiedad

Salario y aumento

Ganancias individuales

Ganancia que comparte y las opciones accionarías

Bonos por equipo

Pero a un nivel más reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. ¿Esos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con él, pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revolución? Ellos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. Quizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. Así que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente, para gerentes de organizaciones en crecimiento.

Sepa cuál es la secuencia de desarrollo. Cada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la dirección es ser consciente de estas fases; por otra parte, no puede reconocer en qué momento se dará el cambio, o puede imponer la solución mala.

Los líderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la marea en lugar de contra él; siempre siendo cautos, desde el momento que está tentando para saltar las fases. Cada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización serán esenciales para el éxito en las fases subsecuentes. Por ejemplo, un prodigio de niño puede leer como un adolescente, pero él no puede comportarse como uno hasta que él envejezca a través de una sucesión de experiencias.

Yo también dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. Más bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, ideas, y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas.

Reconozca el rango limitado de soluciones. En cada fase revolucionaria es evidente que esta fase sólo puede acabarse por ciertas soluciones específicas; es más, estas soluciones son diferentes de aquéllos que se aplicaron a los problemas de la revolución precedente. Demasiado a menudo está tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar.

La dirección debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Mientras que los gerentes de la cima, estén comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados, puede se necesario salirse de la posición de dirección. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3, podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la Fase 2 en donde se ajusten mejor sus talentos, o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias.

Finalmente, la evolución no es un asunto automático; es un concurso para la supervivencia. Para seguir adelante, las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero también se encajan a la próxima fase de crecimiento. Esto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima, así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita.

Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro (es decir, una decisión para delegar, causa en el futuro un problema de mando). Las acciones Históricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro.

Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalúen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de "fijar la culpa" en un desarrollo actual. Bien todavía, los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros, para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos.

Una dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. Gerentes de la cima pueden, por ejemplo, preferir retener las prácticas informales de una compañía pequeña, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización, no en sus personalidades análogas.

¿Y qué sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? ¿Ellos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolución? ¿O ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandes?

Claramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el número y todavía son sólo aproximaciones. Investigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura, mando, premios, y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas.

Uno no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. La paradoja intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno en el futuro.

2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO

El sistema organizacional puede ser entendido como un Sistema Social, que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia; esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros, mientras permanezcan en ellas.

Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias.

Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qué serlo. Es decir, es algo no necesario, pero tampoco imposible. Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí, no podrá producirse el sistema social.

Se trabaja con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento.

A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo Organizacional se utilizó un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas

sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático complejo.

El diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. Un observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles, adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos.

Es importante tener presente que una organización es un sistema social y, como tal, también tiene un auto diagnóstico de su situación. En este sentido, el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermenéutica de que habla Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella, forman parte importante del objeto de estudio.

A lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico- como en toda observación- el observador hace uso de esquemas de distinción. Con ellos, puede configurar el objeto observado (en este caso, algún proceso, subsistema o fenómeno organizacional). Sin embargo, ninguna observación agota todas las posibilidades de observación. Siempre se trata de una perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para el observador.

Por esta razón, el diagnostico organizacional deberá siempre ser un co-diagnostico, en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las alternativas de la organización.

2.6 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

i. cumbre estratégica;

ii. línea media;

iii. núcleo operativo;

iv. estructura técnica o tecnoestructura; y

v. staff de apoyo,

i. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

ii. La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

iii. El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.

iv. La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.

v. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniores, relaciones públicas, asesoría legal, etc.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

i. ajuste mutuo;

ii. supervisión directa;

iii. estandarización de procesos de trabajo;

iv. estandarización de productos; y

v. estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

i. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

iii. La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

i. Estmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

ii. Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

iii. Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo.

iv. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.

v. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF

Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.

Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta podrá llegar a ser y a hacer. De hecho, Hax y Majluf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.

Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.

Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:

i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.

ii. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización.

iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.

Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:

i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos,

ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:

i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.

ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.

iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.

iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios.

Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa.

v. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración.

vi. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.

No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

vii. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas.

viii. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.

En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva.

La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta visión de la

organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estratégicos de carácter crítico. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta, se requiere de dos procesos complementarios.

i. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etc.

ii. Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia. etc.

La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estratégica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. En la cultura descansan las fuerzas de la organización y, también en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal.

Finalmente, los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoría Y de Douglas Mc Gregor (1960).

El esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estratégica. Sirve, además, como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización.

2.6.3 MODELO HAGALO USTED MISMO

Hemos visto tres modelos diferentes. Todos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Hayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se

encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado, vale decir, se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización, descuidando las intervinculaciones de ésta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. Se trate de un modelo de contingencias, de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas.

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. Este modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los múltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y Pheysey, de James y Jones, de Gibson, Ivancevich y Donnelly, de Likert, de Blake y Mouton, etc.

Sin embargo, un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.

En la elaboración del modelo, se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones entre éstas. Subyacente a todo modelo hay una teoría del funcionamiento organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.

A continuación, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo.

Aunque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desea, puede agregar otros conceptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted elabore deberá ser lo suficientemente simple, como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno de suyo complejo: una organización en funcionamiento.

Hemos agrupado los conceptos en categorías más amplias, que permiten una visión rápida y global y que representan una forma posible de agrupación, de construcción conceptual. En esa medida, también esas categorías pueden ser redefinidas por usted, si lo estima pertinente, de acuerdo a otras formas de elaboración de los conceptos u otras perspectivas de enfoque del fenómeno organizacional. Ahora, sólo queda presentar los conceptos y reiterar la invitación: hágalo usted mismo!