Tesis comunicación y coaching

COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE COACHING

Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que

buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y

tercer nivel.

JULIANA BENITEZ CRISTO (53.053.566)

MARÍA ANTONIA ECHEVERRI MIRANDA (52.999.689)

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADOR

SOCIAL,

CAMPO ORGANIZACIONAL

DIRECTORA: Sandra Fuentes

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

ENFASIS ORGANIZACIONAL

BOGOTÁ 2008

“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos

en sus tesis de grado. Solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a

la moral católica, y porque las tesis no contengan ataques o polémicas puramente

personales. Antes bien, se vea en ella el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

Articulo 23 reglamento académico

Bogotá D.C. Enero de 2008

Sr.

Jürgen Horlbeck B.

Decano Académico

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

El presente trabajo de grado COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE

COACHING, Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de

coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de

segundo y tercer nivel. Se crea debido a la inquietud de los estudiantes Juliana Benitez

53.053.566 y María Antonia Echeverri 52.999.689, por crear y brindar un ejercicio de

evaluación, que beneficie el pensamiento organizacional de una compañía. Trabajo que

dirigí personalmente durante el segundo semestre de 2007.

Atentamente,

_____________________

Sandra Fuentes - Director de Trabajo de Grado -

Bogotá, Enero 31 de 2008

Bogotá, Enero 31 de 2008

Doctor

JURGEN HORLBECK

Decano

Facultad de comunicación y lenguaje

Pontificia Universidad Javeriana.

REF: entrega trabajo de grado

Estimado Doctor:

Por medio de la presente nos permimos hacer entrega de nuestro trabajo de grado titulado

COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE COACHING, Guía de comunicación

estratégica para potencializar los procesos de coaching que buscan fortalecer una

cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y tercer nivel. Para optar por

el título de Comunicadoras Sociales con énfasis en el campo de Oganizacional.

Atentamente

______________________________

Juliana

Benítez C.

CC: 53.053.566

Estudiante de comunicación social

______________________________

María Antonia

Echeverri M.

CC: 52.999.689

Estudiante de comunicación social

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA – FACULTAD DE

COMUNICACION Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en forma clara y concisa.

I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabético).

• Benítez Cristo Juliana

• Echeverri Miranda Maria Antonia

Título del Trabajo:


Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que buscan

fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y tercer nivel.

3. Tema central: Coaching y comunicación estrategica.

4. Subtemas afines:

a. Bienestar interno

b. Gestión de competencias

c. Liderazgo transformador

d. Trabajo en equipo

e. Integración de departamentos.

5. Campo profesional:

- Organizacional

-

6. Asesor del Trabajo: (Nombres y Apellidos completos).

Fuentes Sandra Inés

7. Fecha de presentación: Mes: Enero Año: 2008 Pag:

II.RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propósito central del Trabajo:

Estructurar un Guía de Comunicación Estratégica que acompañe y fortalezca el proceso

de Coaching usado por Corona Revestimientos y permita identificar y promover las

competencias comunicativas más importantes para que los líderes de segundo y tercer

nivel establezcan una cultura de trabajo en equipo.

Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)

a. Introducción

b. Marco teórico

c. Análisis situacional – MIC (mapa integral de comunicaciones)

d. Diagnóstico

e. Guía de comunicación estratégica para el coaching.

f. Conclusiones

g. Bibliografía

h. Anexos

Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)

- Italo Pzizzolante: Comunicadores organizacional venezolano. Actualmente dueño

de la Consultora Internacional “Pizzolante Comunicaciones”. Autor de varios

libros entre los cuales se encuentra “El poder de la Comunicación Estratégica”.

- Carlos Fernando Collado: Investigador mexicano tiene un trabajo reconocido en el

campo de la comunicación. Cuenta con importantes producciones dentro y fuera

de la academia. Ha sido escritor, colaborador y coordinador de varios libros, entre

los cuales se encuentra “ La comunicación en las Organizaciones”.

- Joan Ginebra: Auto interesado en las prácticas empresariales y en el

entrenamiento en liderazgo en las compañías. Autor de varios artículos de revistas

y del libro “ El Liderazgo en Acción”.

- James Donelly Jr.: Escritor estadounidense, autor de varios libros entre los cuales

se ncuentra: “La nueva dirección de empresas… de la teoría a la práctica”

- John Whitmore es Presidente Ejecutivo de Performance Consultants Internacional,

galardonado por Internacional coach federation y catalogado como el Business

Coach Número 1 en Inglaterra. Autor de “Coaching. El método para mejorar el

rendimiento de las personas.”

- Martha Alles: Argentina, Presidenta de MARTHA ALLES Capital Humano

Consultora Internacional en Gestión por Competencias. Experta en temas de

recursos humanos y autora del libro “Gestión Por Competencias: El Diccionario.”

- Hay group: Hay Group es una consultora de dirección, que trabaja con líderes

para convertir la estrategia en realidad. Autores del libro: “Las competencias:

clave para un gestión integrada de los recursos humanos.”

Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).

a. Coaching

b. Coacheados

c. Liderazgo

d. Comunicación estratégica

e. Trabajo en equipo

f. Empoderamiento

5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para

alcanzar el objetivo).

1. Decisión de la empresa que se iba a escoger

2. Entrevistas con diferentes Coaches para entender el proceso.

3. Definición del objetivo general y los objetivos específicos.

4. Investigación de los temas a tratar dentro del proyecto (Coaching, comunicación,

gestión por competencias, liderazgo y trabajo en equipo).

5. Investigación dentro de la empresa para realizar el Análisis situacional

6. Definición de las limitantes y fortalezas de la empresa y del proceso para poder crear

las herramientas del diagnóstico para los diferentes públicos.

7. Realización del Diagnóstico general.

8. Encuestas y entrevistas

9. Validación y tabulación de datos.

10. Creación de la estrategia

11. Creación de la Guía

12 Conclusiones

13. Validación durante el proceso con el asesor del Proyecto de Grado

Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).

Actualmente en el mundo empresarial el recurso humano se ha convertido en factor

primordial para el desarrollo y rentabilidad de las organizaciones. Se han creado

diferentes modelos para proporcionar al empleado bienestar, competitividad y mejor

desarrollo dentro de sus trabajos. Aunque a veces a las compañías se les olvidaba la

importancia de equilibrar la parte personal con la parte profesional de los empleados. De

ahí nace el Coaching, proceso de entrenamiento a los individuos que busca potencializar

sus competencias a todo nivel y empoderalos en sus vidas.

Muchas empresas han decidido implementar el Coaching, sin embargo, no han

considerado relevante el rol integrador que cumple la comunicación dentro de las

empresas. Es por esto, que se consideró importante crear un modelo de Coaching que

integrara la comunicación transversalmente a lo largo del proceso. Además de lograr

mantener éste a lo largo del tiempo. Es decir, convertir al Coaching en una metodología

sostenible a largo plazo.

A su vez se entendió la diferencia interna de los públicos de la organización y la manera

en que se les debe comunicar cualquier proceso, para asegurar el entendimiento. Juntos,

todos estos factores permitieron crear un Guía de Comunicación Estratégica para

Coaching donde las herramientas de información y de comunicación fueran pieza clave

para la coherencia, sentido y efectividad del proceso de Coaching antes, durante y

después para los diferentes públicos internos de la empresa.

III. PRODUCCIONES TECNICAS O MULTIMEDIALES

1. Formato : (Vídeo, material escrito, audio, multimedia o producción electrónica)

Encuestas, entrevistas, guía escrita

2. Duración para audiovisual:

Número de cassettes de vídeo: Ninguna de las Anteriores

Número de cassettes de audio: Ninguna de las Anteriores

Número de disquettes: Ninguna de las Anteriores

Número de fotografías: Ninguna de las Anteriores

Número de diapositivas: Ninguna de las Anteriores

3. Material Impreso: Tipo : Word y Excel Número páginas: ______________

Descripción del contenido:

• Word: Introducción, capítulos 1 al 4 y conclusiones

• Excel: Tabulación Encuestas , Mapa de públicos, Mapa de Medios,

Gráficas

AGRADECIMIENTOS:

Agradecemos primero que todo a nuestra asesora de Proyecto, Sandra Fuentes por ser la

principal Guía del Proyecto de Grado. A la Pontificia Universidad Javeriana, por

habernos brindado apoyo y conocimiento sobre el Proyecto. A su vez agradecemos a

Revestimientos Corona, por brindarnos la información y apoyo necesario para la

realización de éste. En especial a Rosa Elena Rico, Jefe de Recursos Humanos y a

Claudia Fierro, Jefe de Comunicaciones. A Fernando Escallón, Coach del proceso quien

nos introdujo al tema y a la compañía. Finalmente, a nuestras familias por la

consideración y a Carlos Diago y Nicolás Echeverri por su paciencia e incansable apoyo

para realizar este Proyecto.

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN......................................................................................15

1.OBJETIVOS GENERAL:..........................................................................17

2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:....................................................................18

3.CASO DE ESTUDIO:..............................................................................19

4.MARCO TEÓRICO.................................................................................20

1.1INTRODUCCIÓN: ...................................................................................................................... 20

1.2COMUNICACIÓN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR: .................................... 20

1.2.1Qué es comunicación ........................................................................................................ 21

1.2.2La gramática de la comunicación ........................................................................................ 22

1.2.3Los niveles de la comunicación ........................................................................................... 23

1.2.4Las empresas y la comunicación ........................................................................................ 25

1.2.5Formas de comunicación dentro de la empresa ................................................................. 25

1.2.6Habilidades comunicativas para generar efectividad: ......................................................... 29

1.3GESTION POR COMPETENCIAS ............................................................................................ 32

1.3.1Definición de competencias ................................................................................................ 34

1.3.2Esquema por competencias ................................................................................................ 44

1.3.3Métodos de evaluación del desempeño .............................................................................. 47

1.3.4Proceso para traducir retos estratégicos en conductas y competencias requeridas ......... 48

1.3.5Competencias de las nuevas organizaciones ..................................................................... 49

1.3.6Liderazgo: ............................................................................................................................ 51

4.1.1.1Qué es liderazgo ........................................................................................................52

4.1.1.2Estilos de liderazgo ....................................................................................................53

4.1.1.3Los factores del liderazgo ..........................................................................................54

4.1.1.4Procesos del liderazgo.................................................................................................55

4.1.1.5Gestión en el liderazgo ...............................................................................................56

1.3.7Trabajo en equipo: ............................................................................................................... 57

4.1.1.6¿Qué es trabajo en equipo? ........................................................................................58

4.1.1.7Fases para el trabajo en equipo...................................................................................58

4.1.1.8Acciones sobre trabajo en equipo ...............................................................................58

4.1.1.9Trabajo en equipo en las organizaciones actuales ....................................................60

1.4COACHING: ............................................................................................................................... 61

1.4.1¿Cuándo empezó el coaching? ........................................................................................... 61

1.4.2¿Qué es el coaching? ......................................................................................................... 63

1.4.3¿Cómo se realiza el proceso de coaching? ........................................................................ 67

1.4.4Razones para elegir trabajar con un coach. ...................................................................... 69

1.4.5¿Cuándo dar coaching? ..................................................................................................... 70

1.4.6Importancia del coaching en las organizaciones: ............................................................... 71

1.4.7El rol del coach: ................................................................................................................... 73

1.4.8El rol del individuo. .............................................................................................................. 74

1.4.9Características del coach: ................................................................................................... 75

1.4.10Modalidades de coaching: ................................................................................................. 77

5.ANALISIS SITUACIONAL........................................................................80

1.5INTRODUCCIÓN: ..................................................................................................................... 80

1.6Qué es REVESTIMIENTOS CORONA ...................................................................................... 81

1.7HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DE 1985 ........................................................ 83

1.8REALIDAD INSTITUCIONAL .................................................................................................... 85

1.8.1FUERZAS DEL ENTORNO: ................................................................................................ 85

1.8.2ANÁLISIS PEST: ................................................................................................................. 87

1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS ................................................................ 90

1.10 REALIDAD CORPORATIVA .................................................................................................. 94

1.10.1Focalización estratégica .................................................................................................... 94

1.10.2Estructura Organizacional ............................................................................................... 100

1.10.3Papel y Rol individual ...................................................................................................... 102

1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases ................................................................................. 104

1.11.1Comunicación Gráfica .................................................................................................... 108

1.11.2Comunicación de Entorno ............................................................................................... 112

1.11.3Comunicación Publicitaria ............................................................................................... 114

1.12FORMAS DE COMUNICACIÓN: ........................................................................................... 121

1.12.1DirCom ............................................................................................................................ 121

1.12.2Comunicación Organizativa ............................................................................................ 126

1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS ......................................................................................... 135

1.14CONCLUSIONES Y LIMITANTES: ....................................................................................... 136

6.DIAGNOSTICO....................................................................................140

1.15INTRODUCCIÓN: .................................................................................................................. 140

1.16OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 142

1.16.1Criterio de Análisis 1: ...................................................................................................... 142

1.16.2Criterio de Análisis 2: ..................................................................................................... 143

1.16.3Criterio de Análisis 3: ...................................................................................................... 144

1.17METODOLOGIA: ................................................................................................................... 145

1.17.1Públicos del Diagnóstico: ................................................................................................ 145

1.17.2Definición de las Herramientas: ...................................................................................... 148

1.17.3Plan de recopilación de datos: ........................................................................................ 149

6.1.1.1Tamaño de la Muestra...............................................................................................150

6.1.1.2Lugar en el que se va a realizar las encuestas y las entrevistas: .............................150

1.18ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS ........................................................... 151

1.18.1Criterio 1: Coaching ......................................................................................................... 151

6.1.1.3Subcriterio 1: Efectividad del Coaching:....................................................................151

6.1.1.4Subcriterio 2: Coaching Personal...............................................................................158

6.1.1.5Subcriterio 3: Coaching Grupal .................................................................................159

1.18.2B. Criterio 2: Comunicación Interna: ............................................................................... 165

6.1.1.6Subcriterio 1: Rol integrador .....................................................................................165

6.1.1.7Subcriterio 2: Papel del Dircom..................................................................................170

6.1.1.8Subcriterio 3: Utilización de medios de Información..................................................171

6.1.1.9Subcriterio 4: Mayor Participación en la cultura corporativa......................................176

1.18.3C. Criterio 3: Gestión de Competencias .......................................................................... 181

6.1.1.10Subcriterio 3: Liderazgo:..........................................................................................183

6.1.1.11Subcriterio 6: Trabajo en equipo:.............................................................................186

6.1.1.12Subcriterio 1: Aprendizaje y Agregación de valor:...................................................188

1.19CONCLUSIONES .................................................................................................................. 189

1.19.1CONCLUSIÓN CRITERIO 1: ......................................................................................... 189

1.19.2CONCLUSION CRITERIO 2: .......................................................................................... 190

1.19.3CONCLUSIÓN CRITERIO 3: .......................................................................................... 191

7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..............................................................193

1.20OBJETIVO GENERAL: .......................................................................................................... 194

1.21PÚBLICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: ............................................................ 194

1.22ESTRUCTURA ....................................................................................................................... 197

1.23GUIA ....................................................................................................................................... 198

CONCLUSIONES GENERALES:...............................................................238

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................241

ANEXOS................................................................................................244


Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que

buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y

tercer nivel.

INTRODUCCIÓN

Actualmente el mundo se ha dado cuenta que mantener a su personal motivados y

trabajando juntos puede beneficiar de manera notable a cualquier empresa. Es por esto

que se han creado diferentes métodos y procesos que pretenden mejorar el estilo de vida

de cada ser humano y de cada profesional además de convertirlo en una persona con más

competencias y mayor liderazgo. Sin embargo, al empezar a moldear el Proyecto de

Grado una nueva metodología que empezó en Estados Unidos a la cual se le denomina

Coaching fue el eje central de éste. Es un proceso que ayuda a que cada ser humano, para

cambiar la manera en que hace las cosas dentro de su trabajo logre primero cambiar los

conflictos dentro de su ser. Es por el proceso de Coaching que escogimos a Corona, la

empresa que será utilizada como Estudio de Caso, ya que implementaron un exitoso

proceso de Coaching a sus líderes de segundo y tercer nivel, administrativos y operarios.

Sin embargo, es importante saber este método que cambios logra (causa y efecto) para su

equipo y que trascendencia tanto a largo como a corto plazo puede tener y que rol juega la

comunicación, ya que el Coaching es un modelo más psicológico y administrativo.

Es interesante de esta manera lograr enlazar la comunicación con un modelo de otro

campo y generar competencias comunicativas para que el proceso de Coaching se

mantenga a largo plazo. Es importante reconocer que ambos campos pertenecen al ámbito

social, pero creemos que para que el Coaching tenga resultados eficientes y permanentes

debe estar acompañado continuamente por la comunicación y las herramientas

comunicativas que cada empresa tenga dentro de su planeación estratégica.

Es un Proyecto de Grado que pretende integrar a la comunicación organizativa dentro del

Programa de Coaching para así poder obtener mejores resultados dentro de las empresas,

basándose en la estrategia utilizada en Corona y en los conocimientos adquiridos sobre

comunicación y Coaching. En el Proyecto de Grado se investigará sobre los temas

relacionados en el objetivo general, se realizará un Análisis situacional para conocer a la

empresa (Caso de estudio), se realizará un diagnóstico a los diferentes públicos que

fueron coacheados y finalmente se desarrollará una estrategia que se convertirá en un

producto comunicativo.

1. OBJETIVOS GENERAL:

Estructurar un Guía de Comunicación Estratégica que acompañe y fortalezca el proceso

de Coaching usado por Corona Revestimientos y permita identificar y promover las

competencias comunicativas más importantes para que los líderes de segundo y tercer

nivel establezcan una cultura de trabajo en equipo con el resto de los empleados.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

- Investigar sobre los temas más relevantes para el Proyecto de Grado como lo son:

Coaching, gestión por competencias, comunicación, liderazgo y trabajo en equipo

para poder fundamentar la tesis.

- Encontrar las limitantes en la estrategia de Coaching en Corona que generaron

amenazas para el proceso de implementado como nueva iniciativa en la empresa.

- Reconocer cuáles son los criterios de análisis más importantes a desarrollar luego de

hacer una análisis situacional a la empresa escogida

- Identificar las necesidades de los públicos internos, especialmente los Gerentes de

segundo y tercer nivel de Revestimientos Corona en cuanto a los criterios de análisis

encontrados para así reconocer las limitantes y fortalezas, que actualmente se

presentan.

- Realizar una Guía sobre procesos de Comunicación estratégicos para el Coaching,

logrando así potencializar a largo plazo a los líderes de segundo y tercer nivel y a sus

equipos de trabajo en Revestimientos Corona.

3. CASO DE ESTUDIO:

La empresa escogida es Corona Revestimientos. Una empresa de larga trayectoria y con

mercados nacionales e internacionales

Es una empresa grande del sector de productos de decoración, además de ser una

prestadora de servicios. Decidimos escoger este tipo de empresa porque realizó Coaching

a 120 empleados dentro de su organización y la cadena continúa. Es mejor realizar esta

investigación en una empresa de este tamaño porque es posible analizar a más personas y

reconocer mejor el impacto que puede tener dentro de las organizaciones el Coaching.

Además de proveer las herramientas necesarias para distinguir fácilmente las limitantes y

las fortalezas de la organización.

4. MARCO TEÓRICO

1.1 INTRODUCCIÓN:

Para lograr cumplir el objetivo general del Proyecto de Grado es importante comenzar

analizando aspectos teóricos que permitan entender y solucionar los temas a tratar como

los es el Coaching, la comunicación, la gestión por competencias, entre otros. Se realizará

una investigación de estos temas profundizando en la conveniencia para el Proyecto. Ya

que todos los temas a tratar son bastante extensos. Se resolverán las dudas para poder

llegar al producto final que estará basado en gran parte por lo que se aprendió durante el

proceso de investigación.

1.2 COMUNICACIÓN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR:

Hoy en día hablar de comunicación se ha vuelto un tema relevante dentro de los núcleos

familiares, las organizaciones y hasta en los grupos sociales que se conforman en la

sociedad, ya que muchas veces sentimos que ésta no es usada de la manera correcta y la

información no llega a sus destinatarios de la manera en que se buscaba. Lo interesante es

que desde que nacemos empezamos a comunicarnos. Desde pequeños usamos la

comunicación no verbal y luego verbal como una herramienta para interactuar y hacernos

entender entre unos y otros. A causa de la comunicación precisamente existen los países,

las culturas, las religiones y las ideologías. Es desde este término que se despliega la

fuerza del trabajo y la sobrevivencia de la raza humana. El problema que surge es que a

pesar que desde que nacemos nos estamos comunicando, cometemos los mismos errores y

los mensajes muchas veces no son dados de manera adecuada. Al creer que sabemos

hablar, escribir, etc., sabemos comunicarnos pero existen ciertas habilidades y

herramientas que se deben desarrollar para permitir que la comunicación sea exitosa. Este

error que se está cometiendo en la comunicación ocurre en todas las edades, razas,

estratos sociales y género. Es un problema que ataca y disminuye muchas veces hasta la

productividad de las empresas. Es por esto, que este capítulo está dedicado a entender qué

es la comunicación y las habilidades que se deben desarrollar, sobre todo en las empresas.

La comunicación siempre ha tenido falencias y debilidades dentro de las organizaciones,

porque vivimos en un mundo cambiante que genera diferentes competencias diariamente

y donde el individualismo ha sido relegado por una necesidad de aprender a trabajar en

equipo. Uno de los problemas más reconocidos actualmente en el mundo es que los

gerentes muchas veces no reconocen la necesidad de una comunicación estratégica

focalizada en las herramientas de la comunicación corporativa dentro de las

organizaciones ya que no entienden el objetivo de una correcta comunicación y el dinero

que se le debe invertir.

1.2.1 Qué es comunicación

Empecemos con una palabra que usan muchos teóricos para definir la comunicación:

ACCION. “La comunicación es acción”1, es por esto que todo lo que hacemos con

nuestro cuerpo y lo que hablamos, escribimos y pensamos continuamente hace parte de

este término. Según Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel define la comunicación

en tres aspectos básicos: cómo un fenómeno, una disciplina y un conjunto de actividades

y técnicas. Cómo un fenómeno ya que es un proceso social que encuentra su desarrollo

dentro de la cultura. La disciplina a su vez, ya que para aprender a comunicar se debe

corregir y tener en cuenta los errores más comunes que se cometen normalmente.

Además, que se debe pensar y meditar con objetivos claros lo que se quiere comunicar

para que sea exitoso. Por último, se encuentra el conjunto de técnicas y actividades que

ayudan a facilitar y a agilizar la información y la manera en que se distribuyen los

mensajes. Este conjunto de actividades permite influir en los problemas, las necesidades,

los pensamientos, las acciones de las personas y poder intervenir en ellos. Para el filósofo

Ernst Cassirer lo que distingue al hombre del resto de los animales no es tanto la razón

1 COSTA, Joan. XXXXXXX

sino la capacidad de simbolizar, de hacerse entender de manera verbal y no verbal y

configurar ideas y emociones con sentido.

Todo el tiempo usamos la comunicación para poder existir. Cómo diría Italo Pizzolante:

“La comunicación es un intercambio de valores, un intercambio racional y emocional,

verbal y no verbal. Intercambio de silencios, gestos, intereses y compromisos”. La

comunicación debe tener vida, ser cambiante, tener al igual que el ser humano, alma y

corazón para que tenga sentido. Es por esto que la comunicación hace parte de la raza

humana y es parte de todos los estudios sociales. Es por esto que si hace parte de nuestro

diario vivir, debería hacer parte a su vez de las organizaciones y de su planeación

estratégica. Ya que la comunicación es un método que sirve para persuadir, comprometer,

convencer, motivar, cambiar opiniones, crear estrategias, facilitar procesos y mejorar

ambientes laborales. Se podría decir que la comunicación es un medio efectivo para

facilitar las acciones.

Según el libro de Italo Pizzolante, “La comunicación en las organizaciones” hay unos

postulados básicos que nos permiten entender el alcance de la comunicación en todos los

aspectos, sobre todo dentro de las organizaciones. Estos postulados son: la comunicación

es integral, es un sistema, la comunicación y la cultura están íntimamente ligados y como

una responsabilidad compartida. Es decir, esta herramienta abarca la parte interna,

externa, vertical, horizontal y diagonal de las organizaciones. Además de ser

interpersonal, intragrupal e institucional, usando medios o siendo cara a cara, permitiendo

interactuar con una o más personas todo el tiempo y en cualquier momento. Se une

íntimamente con la cultura ya que ésta es un conjunto de significados compartidos que

proporcionan un marco común de referencia y la comunicación es el método usado para

fusionar culturas, entenderlas y hacer parte de éstas.

1.2.2 La gramática de la comunicación

Gramática viene del griego gramma, que significa letra, escrito. Otra definición que

podemos encontrar es en el Diccionario de la Real Academia que define la gramática

como: “arte de hablar y escribir correctamente una lengua” y “ciencia que estudia los

elementos de una lengua y sus combinaciones”. Es por esto que nos damos cuenta que

desde que hablamos, escribimos y pensamos estamos comunicando. Por esto es necesario

crear estrategias mentales para asegurar que este proceso se lleve correctamente. En las

organizaciones en que se trabaja hoy en día requieren de una mejor comunicación. Ya

dejarle todo a la improvisación no da buenos resultados. Es necesario crear mapas

mentales que ayuden a organizar la información. Porque uno de los riesgos cuando

estamos comunicando, es que una vez lo hacemos ya no hay manera de echarse para atrás.

Es por esto, que se deben pensar bien las cosas antes de decirlas.

Un cuadro interesante que aparece en “El poder de la comunicación estratégica” nos

muestra que la composición normal de una frase es: sujeto- verbo- predicado. Hoy en día

en la comunicación ese sujeto se convierte en un vocero, el verbo en la comunicación, en

el accionar de la información y el predicado en el mensaje. Es por esto que si cometemos

algún error en el momento de entrenar al vocero, o en la conjugación del verbo (una mala

información dada) o un mensaje inadecuado, la frase en general pierde todo su sentido.

Es así como podemos determinar los niveles de la comunicación que facilitan entender el

cómo, dónde, por qué, etc.

1.2.3 Los niveles de la comunicación

Estos niveles son los que nos permiten entender los pasos que se deben tener para poderse

comunicar y el fin que tiene ésta dentro de las organizaciones del mundo. Los niveles son

varios y responden las preguntas básicas de la vida. Ya que es importante hoy en día

entender el rol de la comunicación por su trascendencia histórica (la retórica) y por la

usabilidad que tiene en este mundo cambiante.

El dónde y el cuándo (ESPACIO): reconocer el entorno en el que cada persona se

encuentra para poderse relacionar. Lograr en diferentes espacios tener un intercambio de

valores. Es respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar para poder entrar a

comunicarnos y relacionarnos intercambiado ideas y emociones.

El qué (MENSAJE): entender los comportamientos de las personas para poder saber

cómo dirigirse a quienes y qué se debe hacer.

El cómo (MEDIO- ESTRATEGIA) : desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas

para poder tener una comunicación eficaz. De manera que la comunicación se vuelva

consciente, semiconsciente y/o consciente.

El por qué (SENTIDO Y RAZÓN): generar valores propios que nos distingan de las

demás personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse.

El quién (CONOCER PÚBLICOS): este nivel es el que se refiere a la aceptación de

nosotros mismos como seres sociales y la información que integra lo que nosotros somos

como personas.2

Todos estos niveles nos permiten identificarnos e identificar nuestro alrededor en las

organizaciones. Es decir, para comunicarnos no solamente escuchamos y hablamos sino

usamos nuestro cinco sentidos. Nuestro cuerpo y nuestra mente son continuos

transmisores de mensajes que debemos aprender a manejar y buscar la mejor forma para

que esta información llegue al receptor de la manera que queremos. Además, sería

interesante agregarle a los cinco sentidos uno sexto: El sentido común que es el que

manifiesta la racionalidad con que debemos comunicarnos.

La comunicación normalmente se convierte en acción al emitirla, ya que define ciertos

parámetros y conceptos. Por lo que el silencio muchas veces también habla. Es muy

importante crear habilidades comunicativas que con el tiempo se vuelvan en

competencias para asegurar que el interlocutor y el orientador entran en un proceso de

comunicación con ciertos objetivos y que estos lograrán todas las metas que se proponen

2 PIZZOLANTE, Italo: “El poder de la comunicación estratégica” Editorial Ponitificia Universidad

Javeriana. 2004

exitosamente. Como diría Italo Pizzolante: “No comunicar, voluntariamente, es un

camino para crear ambientes propicios para medir lealtades, confianzas, compromisos con

la organización y con sus líderes, pero puede también confundir y socavar reputaciones.

Mientras que comunicar estratégicamente es una forma de reforzar compromisos sembrar

nuevos liderazgos y conservar una fuerza laboral estable y segura de aquello que la

organización es parte de ella”. 3

1.2.4 Las empresas y la comunicación

Las empresas al estar compuestas por seres humanos y diferentes departamentos necesitan

constantemente estar comunicándose entre unos y otros. Es por esto que para lograr las

estrategias de la empresa es necesario crear flujos de información coherentes que

simplifiquen el arte de comunicar para que todos los trabajadores lo entiendan y a su vez

se logren los objetivos planteados. La comunicación corporativa es por esto que debe

encargarse de estos flujos y asegurar que la comunicación dentro de la empresa sea

constante y genere acción dentro de los diferentes departamentos. En consecuencia,

entender los diferentes públicos que conforman a la organización, tanto los internos como

los externos. Esto ayuda a que entendamos y conozcamos las diferentes personas que

conforman la empresa y se pueda motivar, persuadir, contar, recibir y explicar para

cumplir con las estrategias planteadas.

1.2.5 Formas de comunicación dentro de la empresa

Comunicación interpersonal: Es una comunicación que requiere un contacto previo entre

los sujeto, deben ser físicamente próximas, lograr entender lo que se habla y tener

símbolos y códigos más o menos parecidos. Se empieza entonces el intercambio de

3 PIZZOLANTE, Italo: “El poder de la comunicación estratégica” Editorial Pontificia Universidad

Javeriana. 2004

mensajes entre los que participan dentro de esta comunicación y la decodificación de

todos los códigos externos no verbales. “Una interacción de naturaleza conversacional

que implica el intercambio de información verbal y no verbal entre dos o más

participantes, en un contexto cara a cara”.4 Es importante analizar este tipo de

comunicación y aprenderse a ver a uno mismo y entender al otro. Es decir, se tienen que

generar aspectos cualitativos y volver más personal la relación.

Dentro de la comunicación se generan tres tipos de información: cultural, sociológica y

psicológica. La cultural se refiere a la raza, nacionalidad y clase social. La sociológica se

basa en la membrecía y grupos de referencia. La psicológica distingue a los individuos

unos de otros por sus rasgos. Este tipo de información se reconoce a través de los cinco

sentidos y el receptor también entiende esta información implícita a través de la

comunicación verbal y no verbal. Hay una ubicación de información en tres niveles que

se describen en el libro “La comunicación en las organizaciones”, el conocimiento

descriptivo (diferenciar al sujeto por sus características físicas), conocimiento predictivo

(una información implícita sobre los valores, creencias y modos de comportamiento) y el

conocimiento explicativo (entender la manera de comportarse del otro).

Este tipo de comunicación puede ser muy útil dentro de las organizaciones ya que diario

existen relaciones interpersonales que se deben aprender a guiar para que sean efectivas.

La comunicación con el jefe, subordinados, compañeros de trabajo, clientes, proveedores,

familia, amigos y pareja emocional. Si se entienden los niveles y los tipos de información

con ciertos códigos de lenguaje y educación se asegura que el emisor y el receptor

establezcan un contacto seguro y eficaz. Es por esto que hay que trabajar en crear esta

herramienta de comunicación interpersonal en una ayuda para que los flujos sean seguros

y se muevan con información real y verdadera.

Comunicación No verbal: “ Puede decirse que la comunicación no verbal es el

intercambio de información basado en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las

manos, el lugar de los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman

la apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las inflexiones del discurso. Hay

4 Husmean, Lahiff y Hatfield: “La comunicación en las organizaciones”. Pg. 50.

una serie de conductas no verbales implícitas en cada contexto que consiste en un

conjunto de reglas correspondientes al sitio donde la interacción tiene lugar”5. Lo

interesante de este tipo de comunicación es que el instrumento es el cuerpo, es por medio

de éste que los mensajes deben ser decodificados y entendidos. El cuerpo es un productor

de información constante. Se puede obtener la información a partir de los gestos, una

sencilla inclinación de la cabeza, el movimiento de las manos, la manera en que se come,

se camina y se ríe. Además que todos estos gestos y acciones muchas veces son con

intención pero el 80% son intencionales, sino que el cuerpo lo emite en reacción a la

información que el cerebro esta decodificando.

En una investigación realizada en Barcelona se demostró que: “… una persona media

habla durante un total de 10 u 11 minutos diarios (la oración hablada normal dura sólo

unos 2.5 segundos). (…) en una conversación normal de dos personas, los componentes

verbales suman menos de 35% del significado social de la situación, mientras que mas de

65% del significado social queda del lado de lo no verbal”6 . Esto se debe a ciertos

mensajes que enriquecen mucho la comunicación. Por esto es importante entender y

manejar las emociones, sustituir los mensajes hablados y enriquecer la misma

comunicación verbal.

Existen siete señales comúnmente usadas en la comunicación no verbal. El espacio que

indica el espacio físico en que se encuentra la persona. Es decir, el tamaño, la decoración

y la manera en que está ordenado. Así se puede determinar el status social de los sujetos.

La conducta táctil se refiere al acercamiento físico que va desde un apretón de manos

hasta un abrazo. Se puede determinar la intención y la importancia para la persona

entorno a esa conversación. La apariencia física y el vestido que explica el atractivo, el

color, la raza, el status social, el olor. Además que los colores, los accesorios, la marca de

la ropa, y el maquillaje ayudan a generar la primera impresión. Este factor es uno de los

más importantes de las señales de la comunicación no verbal. El movimiento del cuerpo y

la postura indica como es el trato de la persona es decir, la manera en que mueven el

cuerpo y caminan ayuda a entender la manera en que se va a desarrollar la conversación.

5 Basado en Ricci Bitti y Cortesi, “Comportamiento no verbal y comunicación”, Gustavo Gili. Barcelona,

1980. Pg 24.6 KNAPP, Mark: “La comunicación no verbal”. Editorial Paidos. Barcelona. 1982. pg. 33

Las expresiones faciales, la cara es una de las partes más expresivas del cuerpo

volviéndose la principal fuente de información, porque demuestra el estado de ánimo, la

aceptación hacia la otra persona, el entorno y las actitudes. La conducta visual es una

señal muy usada en la comunicación interpersonal ya que determina la naturaleza de la

relación En las organizaciones esto sirve para la administración de personal y el

reclutamiento. Finalmente están los aspectos lingüísticos del discurso se refieren al

sonido que se expresan para poder comunicar sentimientos tales como el llanto, los

suspiros, chasquidos, entre otros. Sirve para entender el lenguaje usado, los eufemismos y

los dobles sentidos.

Es por esto que podemos concluir que la comunicación no verbal debe aprenderse a

manejar para asegurar que todas las señales e información que se mandan continuamente

son las adecuadas y que el mensaje final llega de acuerdo a lo que habíamos planeado en

el destinatario. Ahí es cuando la comunicación estratégica adquiere más sentido y la

implementación de todas estas herramientas puede convertir al emisor en un sujeto con

competencias comunicativas habilidosas en un mundo como el de hoy.

Comunicación jefe- subordinado: La comunicación entre empleados y más entre el jefe y

subordinado en una organización se rigen por un continuo desarrollo de formalidades e

informalidades. Las formales muchas veces están escritas y se encuentran en los manuales

o políticas de la organización y muchas veces son dirigidas y entrenadas en las

capacitaciones o inducciones de las empresas. Sin embargo, existen las que son

informales, que no están explícitas pero que se usan mucho más que las formales. Esta

comunicación informal debe encaminarse para que sea eficaz. Además que las que más lo

usan y donde más se tiene que reforzar es en la comunicación del jefe-subordinado.

La aplicabilidad de técnicas para asegurar crear buenos lazos de comunicación son

muchas veces diferentes en unas organizaciones que otras, lo importante es ver que tanta

usabilidad tiene en la empresa y la intención con que se planea comunicar. Estas son las

cuestiones principales que se deben tener en cuenta en el momento de la interacción7.

7 FERNANDEZ, Carlos: “La comunicación en las organizaciones”. Editorial Trillas. México D.F.. 1991

1. Quién inicia la interacción: la manera en que se saludo, el tono verbal y el tema

escogido.

2. Puede demorarse el encuentro: evitar malentendidos y concretar una nueva

interacción y la información no se pierda o no quede volando.

3. Que temas habrán de tocarse: lista mental antes de iniciar la interacción para

tener claros los temas que se van a tocar y el momento en que se va a hacer.

4. Qué temas tienen prioridad: Aprender a diferenciar los temas cruciales,

importantes, de poca relevancia y protocolarios.

5. Cómo se manejan las interrupciones: Debe evitarse lo más que se pueda ya que

en muchas culturas eso es intolerable y considerado como una falta de respeto.

6. Quien finaliza la interacción: Debe haber como un mutuo acuerdo.

7. Quién determina la frecuencia de las interacciones: Siempre se deben hacer con

cierta regularidad y perseverancia para que se vuelva una necesidad mutua y una

herramienta de trabajo eficaz para lograr las metas propuestas.

Manual de gestión: Este manual es un compilado de las estrategias comunicativas que se

generan dentro de la empresa con sus objetivos y procesos específicos. Explica

perfectamente la gestión empresarial que se debe tener para asegurar el cumplimiento de

la visión. Es una herramienta que puede tener tal impacto hasta en los cuadros directivos

ya que lo que más impide es la improvisación. Una de las cualidades que tiene este

manual es que estudia todo el entorno entonces las estrategias siguen siendo estables a los

cambios del entorno y los internos de la corporación. El contenido de este manual debe

ser el siguiente: plan estratégico de la imagen corporativa, la organización de la dirección

de las comunicaciones, las normas generales de la comunicación, los mapas de públicos y

el plan anual de comunicaciones.

1.2.6 Habilidades comunicativas para generar efectividad:

Aprender a hablar: Uno de los retos más grandes cuando somos pequeños es el momento

en que aprendemos el vasto lenguaje de nuestra cultura. Una vez hecho usamos miles de

herramientas para podernos comunicar unos con otros. Sin embargo, hay cosas que se

deben hacer y otras que ni se deben pensar hacer.

Qué se debe hacer:

- Preparar un discurso previo para evitar errores al hablar en público y sobre

todo asegurar que se haga bien y que la audiencia le guste lo que uno ha digo.

- Tener en cuentas las características de las personas a las que estamos

planeando comunicarnos. Tener en cuenta el género, la raza, el nivel de

educación, el tema, las palabras correctas o incorrectas que se deben usar,

lenguaje promedio, actividades, etc.

- Tener el objetivo claro y hacerlo entender para que las personas sientan que

existe un hilo conductor.

- Utilizar un lenguaje apropiado y que sea motivador e interesante para la

audiencia, para asegurarnos que nos hicimos entender y el discurso está siendo

direccionando correctamente.

- Vocalizar de manera correcta

- Usar apoyos visuales, de entonación, lenguaje no verbal, etc. Para llamar la

atención del público al que nos estamos dirigiendo.

- Hablar lo que se tiene que hablar y en u tiempo normal.8

Cómo escribir mejor: Cuando escribimos sabemos que queda plasmando en una hoja y se

puede tener al alcance por mucho tiempo. Lo malo de la escritura es que no hay una

retroalimentación cara a cara al instante y muchas ideas e información puede perderse con

el tiempo y el espacio. Es por esto que siempre que se escribe se debe trabajar con un

excelente vocabulario, una sintaxis adecuada y con buena ortografía, estilo y

presentación.

Qué se debe hacer:

- Realizar el esqueleto de lo que se quiere plasmar en el papel.8 FERNANDEZ, Carlos: “La comunicación en las organizaciones”. Editorial Trillas. México D.F.. 1991

- Elegir un tipo de vocabulario, sintaxis y estilo para que le de personalidad al

escrito.

- Seleccionar un tono en el escrito dependiendo la relevancia que tenga y al

público al que va dirigido.

- Incluir una introducción, un argumento y una conclusión para darle sentido al

escrito.

- No hacer plagio, sino citar todo correctamente y de la mejor manera posible,

con cifras, citas y fuentes de datos.

- Incluir imágenes, ejemplos, explicaciones para hacer más amena la lectura.

Aprendiendo a escuchar: Según estudios realizados se ha demostrado que la mayoría de

personas oyen lo que se dice pero no escuchan. Es decir, la atención y concentración que

se tiene es muy poca y por eso la información muchas veces es distorsionada. Existen dos

tipos de obstáculos que muchas veces interfieren en la acción de la escucha y estos son:

psicológicos y físicos. Los psicológicos son los más difíciles de detener ya que forman

parte de la personalidad de los individuos y está intrínseco en el sujeto. Mientras que los

obstáculos físicos se refieren al ruido, a las estructuras físicas, etc. Pero pueden ser

detenidos, sin embargo, es importante tenerlos en cuenta a la hora de tener una

conversación.

Qué se debe hacer:

- Ser sincero si en algún momento no se puede tener una concentración

completa.

- Mostrar que estás dispuesto a escuchar.

- Hacer un contacto visual permanente.

- Evitar las interrupciones

- Aprender a intervenir cuando es necesario y cuando es prudente.

- Aprender a leer comportamientos no verbales del que nos está hablando para

tener un control total de la conversación.

- Acentuar la cabeza, mover las manos, hacer sonidos para que el que está

hablando sienta que les estamos poniendo atención.

1.3 GESTION POR COMPETENCIAS

Daniel Goleman en su libro la “Inteligencia emocional en la empresa”, identifica como

punto primordial el cambio de paradigma que se ha generado en las organizaciones al no

contratar personal solo por su viveza, preparación y experiencia; sino que lo más

importante es como nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.

Entonces el poder hacer, se combina con el querer hacer en las que se ve reflejado

competencias como la motivación por el logro, deseo de asumir responsabilidades y

honestidad en las acciones realizadas. De esta forma se agrega valor al trabajo, es decir la

persona siente mayor satisfacción al lograr sus objetivos y pone mas empeño a dar lo

mejor de si mismo.

Según el libro “Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos

humanos” En la actualidad las empresas se han enfocado en que la rentabilidad, es decir

que ingrese dinero de acuerdo a la inversión realizada como lo mas importante en el

desarrollo empresarial. Lo cierto es que aunque es fundamental, puesto que se necesita de

dinero, para remunerar el trabajo realizado y así mismo seguir con el mantenimiento de lo

que necesita la empresa; no es lo único, ya que para lograr ese rentabilidad es necesario

que dentro de la empresa todo lo que hace parte de esta este funcionando perfectamente;

teniendo en cuenta que sus empleados, son personas, que tienen logros y metas tanto

personales como profesionales que al unirlas con las metas de la organización se puede

llegar a tener resultados excelentes para las dos partes. Es por esto tan importante

mantener las herramientas y las formas de comunicación entendidas y visualizadas en la

organización, para usarlas como metodologías en la gestión de competencias, mayor

liderazgo, entre otros factores importantes.

Por lo tanto se debe combinar con la capacidad de innovación, una buena comunicación,

un alto nivel de productividad para lograr una excelente eficiencia en los procesos dentro

de la organización y lo más importante es la satisfacción de los empleados. Para que se

consiga el rendimiento deseado es necesario que se cree un clima organizacional

apropiado donde la innovación, eficiencia, satisfacción se demuestren y así se fomenta la

motivación de las personas que tienen objetivos claros para lograr.

Teniendo en cuenta que para lograr el rendimiento y satisfacción d elos empleados se

debe tener claro que buen clima organizacional es fundamenta. Se define el clima

organizacional “(…)como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones,

expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos que describen la cultura

corporativa en un momento dado.”9 De esta forma se puede ver, que es uno de los factores

más importantes para que la motivación del personal se logre, y así mismo estas sientan

que dentro de la organización tiene el espacio donde sus ideas, valores y percepciones,

juegan un papel importante en el desarrollo de la empresa.

Con relación a todo lo anterior, para que los empleados jueguen un rol importante en la

organización, la gestión por competencias (potencializar las competencias de cada

individuo teniendo como base las metas de la organización), fortalece las metas

personales y profesionales para desarrollarse en la empresa.

Para la gestión por competencias, la motivación humana es la base para que esta se

desarrolle. Para comprender que es la motivación humana, David McClellan en el libro

“Gestión por competencias el diccionario” define primero que es motivo: el interés

recurrente que energiza, orienta y selecciona comportamientos para el logro de un

objetivo dado por un incentivo natural. Al comprender esto, se ha logrado llegar a

comprender la motivación en los humanos basándose en tres sistemas motivacionales.

Existen tres sistemas motivacionales que administran el comportamiento humano:

• El logro como motivación: es todo aquello que permite hacer algo mejor. Es decir

que dentro de un proceso de imput y output la idea es que con menos trabajo se

logre un mayor output teniendo resultados exitosos.

9Haygroup, Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos, ediciones

Deusto, Pág. 10

• El poder como motivación: es el interés por obtener y preservar prestigio y

reputación. Para esto se realizan actividades competitivas y asertivas, en las que

en muchas ocasiones se convierten en actividades agresivas. Por lo tanto personas

motivadas por lograr esa reputación, actúan no por lo que sea malo, sino por lo

que según ellos es un comportamiento aceptable.

• Pertenencia como motivación: se deriva de la necesidad de estar con otro. La

relación que la persona genero con el grupo al que pertenece.

Estos tres sistemas se combinan con otras características para lograr la acción y comenzar

a crear estrategias para la gestión por competencias para cumplir los objetivos deseados

(según el motivo que tenga cada una de las personas por lograr sus objetivos).

Al comprender que la motivación es fundamental para el logro de resultados en la

empresa se debe tener en cuenta que frente a un mundo tan cambiante, donde existen

escenarios complejos, especialmente en el ámbito laboral, se necesita identificar las

características y capacidades personales para enfrentar al complejo y desafiante contexto

actual. Asi mismo planificar a las organizaciones y las areas de recursos humanos para

satisfacer las necesidades de sus personal y finalmente crear sistemas de gestión y

evaluación que ayuden a valorar y premiar el trabajo de las personas dentro de esta, para

que se mantengan motivados y cumplan sus objetivos.

De esta manera para que los logros y metas de la empresa unidos con los de cada persona

que trabaja en esta se cumplan, se debe realizar una gestión por competencias que permita

potencializar a cada uno de los individuos en la organización.

1.3.1 Definición de competencias

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente nombrado, se puede definir que es una

competencia. Según Spencer y Spencer “(…) competencia es una de las características

subyacentes en un individuo que esta casualmente relacionada a un estándar de

efectividad y/o a un performance superior a un trabajo o situación.”10 Una característica

subyacente es aquella que esta en lo más profundo del ser y por medio de esta se puede

predecir el comportamiento de variedad de situaciones y retos laborales. Es decir que con

las competencias se puede definir quien hace algo bien o quien lo hace con menos

dedicación (pobremente) basado en criterios definidos con anterioridad.

Según la definición se puede entender como competencias, la personalidad de cada

individuo, siendo esta un comportamiento definido y difícil de aprender, porque es parte

del ser. Para comprender mejor el concepto se nombraran a continuación 5 de las más

importantes competencias. (Basadas en el libro Gestión por competencias: el diccionario).

Motivación: Dirige, conlleva y opta el comportamiento en algunas acciones para lograr lo

que se desea. Se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para

lograrlos y se apoyan en la retroalimentación para mejorar.

Características: Son características físicas y respuestas consistentes. Es decir que tiene

que ver con la buena vista, el tiempo de reacción, el autocontrol y la iniciativa.

Concepto de uno mismo: La imagen propia que tiene una persona sobre si misma, sus

actitudes y valores. Se demuestra en el confianza a si mismo, la seguridad de despeñarse

bien en cualquier situación.

Conocimientos: Es toda la información que las personas poseen de áreas específicas.

Como conocimiento en anatomía, astrología, entre otro.

Habilidad: Capacidad de realizar ciertas actividades físicas o mentales.

Las competencias mentales o cognoscitivas se dividen en pensamiento analítico que es

todo aquello que lleva un procesamiento de información y análisis de causa- efecto. Por

10 Alles, Martha, Gestion por compentecias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pág. 20

otro lado el pensamiento conceptual que permite conocer características en datos

complejos.

Analizando lo anterior se puede decir que las competencias de conocimientos y

habilidades son las mas visibles y fáciles de desarrollar mientras que las competencias

que tiene que ver con el concepto de si mismo, motivación, personalidad, etc., son mas

difíciles ya que juegan con el interior de cada individuo. Según Spencer y Spencer en el

libro, Gestión por competencias el diccionario, esto se puede evidenciar en el modelo de

Iceberg.

Las partes por encima del agua, lo visible, son las destrezas y conocimientos de las

personas que están a la vista de todos. Mientras que la parte de abajo del agua, no visible,

tiene que ver con el concepto de uno mismo y los rasgos de personalidad. Actualmente las

empresas contrata basados en lo visible del iceberg, sus conocimientos en

administración, etc.; pero deberían tener en cuenta que el concepto de uno mismo, la

personalidad, su motivación frente a los retos, entre otras competencias; al ser mas

Visible

Oculto

Destrezas

Conocimientos

Auto concepto

Rasgos

Motivos

difíciles de desarrollar puesto que son parte de cada ser, deberían ser el factor mas

importante para contratar a una persona en una empresa.

Es importante aclarar que las competencias mas difíciles de detectar son los rasgos de

personalidad, luego el concepto de uno mismo y finalmente las habilidades, destrezas y

conocimientos de la persona. Para cerrar la idea de Spencer y Spencer, este, clasifica las

competencias según los siguientes puntos: (basado en el libro, Gestión por competencias

el diccionario)

Competencias de logro y acción

Competencia significado Qué implica Orientación al logro Es la capacidad de guiar

todas las acciones para el

logro de objetivos

deseados. Se debe actuar

con velocidad y tomando

decisiones necesarias

para superar los retos y

dificultades. Teniendo

claro las metas y

manteniendo un nivel de

rendimiento alto,

enmarcado en las

estratégicas de la

organización.

Es una de las competencias

que mas fomenta el

coaching, ya que la idea es

definir metas para que se

logren sea personalmente o

si es el caso en un grupo de

trabajo donde todos estén

enfocados a que lograr los

mismo objetivos.

Calidad de trabajo Tener la excelencia en

todo lo que se realiza en

el trabajo. Debe tener un

conocimiento claro de

los procesos del área de

la que es parte, buscando

soluciones practicas para

Esta es una de las

competencias a la que se

quiere llegar por medio del

coaching. Ya que se busca

en el fondo de cada ser, para

encontrar si se siente a

gusto con su trabajo, y de

lograr beneficios para si

mismo y la empresa.

Finalmente debe

compartir su

conocimiento

profesional, basándose

en hechos y la razón.

esta manera permitir que sus

labores las cumpla con

mayor motivación y

eficiencia, para tener

excelencia en el trabajo.

Iniciativa La habilidad de ir más

adelante que los demás

en las acciones que

realiza. Esto implica que

hay que saber haciendo

se dirige para tener claro

la forma de actuar,

buscando oportunidades

y soluciones a

problemas. Es ser

proactivo.

Por medio de procesos como

el coaching, se tiene claro

las metas y acciones para

cumplir los objetivos y de

esta manera se logra

identificar con mayor

rapidez acciones para

mejorar en el cumplimento

de estas.

Búsqueda de

información

Es la curiosidad que

tiene cada persona por

saber y buscar sobre más

cosas. Es buscar

información más allá de

lo que se requiere en los

puestos de trabajo, que

requiere mayor análisis y

será información valiosa

para el futuro.

Es importante ir más allá de

lo que se pide para que de

esta manera se busquen

soluciones claras,

conociendo mejor los

procesos en la organización,

y de esta manera se puede

ver que teniendo claro sus

metas (coaching) se interesa

más por buscar como

cumplirlas.

Competencias de ayuda y servicio

Competencia significado Qué implica

Desarrollo de las personas Es que las personas

alrededor de las uno,

crezcas intelectual y

moralmente. Esto requiere

mejorar la formación y el

desarrollo de los demás

conociendo las necesidades

de la organización.

Esa una competencias que

influye en mejorar el

trabajo en equipo de la

organización, ya que se

tiene una conciencia de

desarrollar el potencial

humanos y preocuparse por

mejorar cumpliendo con las

necesidades de la empresa. Orientación al cliente Esto es ayudar y servir de la

mejor manera a los clientes.

Es decir que se debe

comprender y satisfacer sus

necesidades, tendiendo

conciencia de sus

problemas para resolver y

mejorar en el servicio, y de

esta manera planificar las

acciones cumpliendo con lo

que estos esperan de la

empresa.

Es una de las competencias

que ayuda a enfocar mejor

el trabajo, ya que se debe

cumplir con la satisfacción

de l cliente y de esta manera

sentir que el trabajo se ha

cumplido de manera

satisfactoria.

Competencias de influencia

Competencia significado Qué implicaInfluencia e impacto Es la capacidad de generar

un impacto, efecto en un

grupo de trabajo. Lograr

persuadir e influir en ellos

para realizar acciones

Es primordial tener claro

quien es el líder que

contribuye en el desarrollo

del trabajo en equipo, ya

que organiza y empodera a

determinadas. todos a que realicen sus

tareas enfocadas al logro de

objetivos del equipo o

personales de cada uno. Construcción de relaciones Actuar para establecer y

mantener relaciones

cordiales y reciprocas, que

permitan crear redes de

contacto con diferentes

personas para mejorar en la

eficiencia del trabajo.

Dentro de procesos como el

coaching, es fundamental

crear relaciones estrechas,

donde se tenga claro las

roles de cada uno, y de esta

manera tener acciones para

permitir cumplir con los

objetivos del área de

trabajo. Conciencia organizacional Esta competencia permite

identificar las relaciones de

poder dentro de la empresa.

Esta lleva a identificar

quienes son las personas

que toman las decisiones y

así mismo prever de qué

manera va impactar las

diferentes situaciones en la

estructura de la empresa.

Es muy importante tener

claro esta competencia ya

que da un contexto de cómo

es la estructura y

funcionamiento de los

procesos en la organización.

Competencias gerenciales

Competencia significado Qué implicaDesarrollo de equipos La habilidad de desarrollar

los recursos humanos, es

decir que se debe tener

facilidad para las relaciones

interpersonales y la

capacidad de comprender

Al comprender que es lo

que cada uno hace dentro

del equipo de trabajo, se

tiene mas claro cual son sus

metas y se compromete con

todos para lograr los

como las acciones

personales impactan sobre

el éxito de las demás. Es

lograr que dentro del equipo

exista compromiso y

fidelidad.

objetivos del grupo o área.

Dentro de esta competencia

es clave la escucha de los

líderes para comprender las

necesidades de los

colaboradores. Trabajo en equipo Es la capacidad para ayudar

y cooperar con los demás, y

así formar parte de un

equipo de trabajo que tiene

procesos, tareas y objetivos

compartidos

En esta competencias el

compromiso y buena actitud

de trabajar en grupo es la

clave para lograr las metas

previstas, así que el

coaching será fundamental

para reforzar estos grupos y

logra runa comunicación

estratégica para el logro de

objetivos. Liderazgo El liderazgo es la habilidad

de dirigir a un equipo de

trabajo. Este permite crear

un ambiente cálido, de

cooperación y compromiso,

donde todas las acciones

están enmarcadas en la

misión y visión de la

organización.

Es clave para el proyecto

esta competencia ya que

permite que el trabajo en

equipo tenga un orden y

claridad, ya que existe una

persona que los guía y

empodera, potencializando

sus habilidades para que

cumplen satisfactoriamente

con sus objetivos.

Competencias de eficacia personal

Competencia significado Qué implicaAutocontrol Es el dominio de uno

mismo. Es decir que es la

capacidad de controlar las

emociones propias y no

Es clave potencializar estas

competencias, ya que la

persona debe tener claro sus

acciones y forma de actuar

reaccionar de manera

negativa, frente a

oposiciones o estrés.

frente a sus objetivos,

sabiendo que existen retos y

dificultades para lograrlo. Confianza en si mismo La confianza en si mismo,

es el convencimiento que

cada uno tiene de que puede

realizar con éxito las tareas

y resolver problemas. Esto

implica que se debe afrontar

nuevos retos con confianza

y seguridad en uno mismo.

Es la compentencias que

más potencializar las

sesiones de coaching

personal, ya que permite

creer en uno mismo, que

tiene las habilidades y

destrezas de cumplir sus

metas personales y

profesionales. Pensamiento analítico Es la capacidad de entender

y resolver problemas. Para

esto se debe realizar

comparaciones, establecer

las prioridades, reconocer

las consecuencias en las

secuencias temporales y así

mismo la relación de todos

las partes que lo componen.

Es una competencias que

requiere tiempo y

dedicación, para fortalecer

en sesiones personales y

grupales de coaching, el

pensamiento analítico para

reaccionar con rapidez

frente a situaciones difíciles

y nuevos retos.

Para definir las competencias en dos grupos fundamentales, Spencer y Spencer lo explica

de esta manera:

Competencias de punto inicial: Características esenciales necesarias para cualquier

empleo para trabajar bien. Es decir son conocimientos o habilidades básicas, como leer,

conocimiento del producto, etc.

Competencias diferenciales: Por medio de estas competencias se distinguen las personas

de niveles superiores, como por ejemplo la de orientar a nuevas objetivos que la

organización requiere.

Así mismo es pertinente analizar otra definición de competencias para fortalecer lo que

significan dentro de la organización. Según Claude Levy-Leboyer (en el libro Gestión por

competencias: el diccionario) las competencias son comportamientos observables en la

realidad donde se integran rasgos de personalidad aptitudes y conocimientos adquiridos.

Las competencias, cada persona sabe manejarlas según su situación para hacerlas mas

eficaces, demostrando la unión entre las características individuales y las cualidades

necesarias para lograr el objetivo previsto en su puesto de trabajo.

Teniendo en cuenta esto, existe gran cantidad de competencias en los individuos, lo que

hacen las organizaciones y diferentes autores, es agruparlas según las actividades que

necesitan de estas. Se pueden nombrar como competencias individuales las siguientes:

presentación oral, comunicación oral, análisis de problemas en la organización,

planificación y organización, sensibilidad, negociación, tenacidad, conexión, creatividad,

toma de decisiones, energía, escucha, no dar consejos, iniciativa, tolerancia al estrés,

adaptabilidad, motivación, hacer preguntas, tomar riegos, entre otras.

Para la autora engloba todo el significado de la gestión por competencias explicándolo de

esta manera. “las competencias individuales y competencias claves para la empresa están

estreche relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la

integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala,

las competencias individuales representan una integración, coordinación, conocimiento y

cualidades individuales. De ahí la importancias, para la empresa, de administrar bien su

stock de competencias, tanto actuales como potenciales”.11

En el libro “Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos”

se cita Boyatzis definiendo, que las competencias son una característica subyacente en

una persona, que esta casualmente relacionado con una actuación exitosa en un puesto de

trabajo. En la división de las competencias, se encuentran las diferenciadores que

distinguen el buen desempeño de una persona frente a otras en el trabajo y las umbral son

las competencias esénciales para lograr un despeño medio o mínimo en el trabajo.

11 Alles, Martha, Gestión por competencias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pág. 27

Es decir que las competencias se dan por una intención, se realiza la acción y finalmente

se logra un resultado. Con relación a esto, las empresas deben contratar a su personal

según la motivación que estos muestren al trabajo y los rasgos de carácter que se

identifiquen para luego, desarrollar conocimientos y habilidades para el puesto de trabajo

(ya que es mas fácil de lograr cambios en los conocimientos que en los rasgos de

personalidad).

Comprendiendo el significado de competencias, las competencias individuales están

estrechamente relacionadas con las competencias claves de la empresa para que de esta

forma los objetivos y metas de esta, sean cumplidos a cabalidad. Por esta razón las

empresas dan importancia al cuidado de su almacenamiento de competencias

individuales, actuales y potenciales, para dar mejores resultados. Las competencias

individuales se identifican a través de estudios de comportamientos mientras que las

competencias de la empresa se utilizan para métodos de análisis de mercados y de

desarrollo de los proyecto dentro de la organización.

1.3.2 Esquema por competencias

Al tener claro lo que es el significado de las competencias, se puede comenzar a trabajar

en el esquema por competencias. Para comenzar este proceso se necesita:

• Definir misión y visión

• Definir las competencias por la alta dirección de la empresa.

• Probar las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.

• Validación de las competencias

• Diseñar procesos de recursos humanos por competencias.

Durante todo el proceso es preciso el seguimiento de la dirección de la empresa para el

buen desempeño de la gestión por competencias. Para definir criterios efectivos de

competencias los pasos a seguir son:

• “Definir criterios desempeño.

• Identificar una muestra.

• Recoger información.

• Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencia de cada una

ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente

apertura en grados.

• Validar el modelo de competencias.

• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección,

entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de

sucesión y un esquema de remuneraciones.”12

La gestión por competencias se debe aplicar a cada proceso de los recursos humanos para

mejorar las prácticas en la empresa y así mismo el servicio de esta:

Selección

Para el proceso de desarrollo de selección; en la empresa es necesario identificar los

perfiles y descripción de puestos por competencias. Al realizar las entrevistas por

competencias, aunque la mayoría de las personas creen que pueden hacer entrevistas, no

todos logran objetivos eficientes, ya que se necesita de un método y personas con

experiencia para lograr detectar por medio de preguntas los comportamientos observables

en el pasado en relación a la competencia que se desea evaluar.

Evaluación por competencias

La evaluación por competencias logra identificar problemas y soluciones de que manera

hacer, entrenar y cambiar de puestos o como desarrollar en un futuro al personal que esta

dentro del capital intelectual de la empresa. Por esta razón frente a una compra y vente de

la empresa las evaluaciones por competencias es lo que logra la unidad diferenciadora

sobre el valor del negocio.

12 Alles, Martha, Gestión por competencias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pág.

32

Planes de carrera y de sucesión

Para los planes de carrera y de sucesión se combinan lo que se necesita de conocimientos

y habilidades específicas con las competencias conductuales que se solicitan. En los

planes de sucesión es necesario analizar las competencias individuales y lo que requiere el

puesto. Así mismo es necesario crear planes de jóvenes profesionales, donde se

desarrollan competencias que la empresa analiza para su futuro como directores de la

organización.

Análisis y descripción de puestos

Para el esquema de gestión por competencias es fundamental realizar un análisis y

descripción de puestos por competencias para seguir en el desarrollo de los procesos de

recursos humanos. Por lo tanto para entrenar por competencias la empresa debe conocer

las competencias de cada persona en la organización y de esta forma comenzar con el

proceso de capacitación y entrenamientos. Desarrollando todo lo anterior, recursos

humanos logra unir sus proyectos con la misión visión y objetivos de la empresa.

Evaluación de desempeño

Para continuar dando buenos resultados con los procesos en recursos humanos es

necesario la evaluación de despeño donde la descripción del los puesto es primordial para

arrojar buenos resultados con evaluadores especializados con experiencia en este campo.

Así mismo la evaluación de 360* es exitosa ya que dirige a las personas a la satisfacción

de las necesidades y expectativas no solo del jefe sino de todos los públicos que reciben

su servicio, en este un grupo de personas evalúa a otras basados en unos ítems

determinados.

Remuneración

Para finalizar con estos procesos de RRHH, teniendo en cuenta las competencias

necesarias para el puesto y el despeño que la persona haya dado durante un periodo de

tiempo, evaluando el despeño por competencias, se remunerara su trabajo.

1.3.3 Métodos de evaluación del desempeño

Para la evaluación y estudios de las competencias y habilidades de las personas en la

empresa, los métodos tradicionales como tests de aptitudes, contenido de conocimiento y

los títulos académicos, no están dando su mejor resultado ya que no sirven para predecir

los actos en el trabajo, la vida personal y establecen sesgos en contra de las minorías. Por

lo tanto Mc Clelland y Dayley (En el libro “Las competencias: clave para un gestión

integrada de los recursos humanos”) teniendo en cuenta los puntos de investigación, con

relación a la muestra para descubrir variables que logran predecir las actuaciones en el

trabajo; crearon el método de entrevistas por incidentes críticos (BEI) que “en esencia,

pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las

cosas salieron bien o mal; luego, se le pide que describa esas situaciones narrándolas con

todo detalle y respondiendo a preguntas de tipo: ¿Qué hizo que llegase a esa situación?

¿Quiénes intervinieron? ¿Qué pensó usted en esa situación? (…)”13. La información dada

por estas entrevistas se le da puntaje según el método CAVE (análisis del contenido de la

expresión verbal) que permite identificar diferencias de características mostradas por

personas con nivel superior en el trabajo y las características que necesita el puesto.

También se puede identificar puntos importantes analizar del desempeño de las personas,

por medio de la evaluación por competencia en el que se estudió a las personas que han

tenido un nivel superior en el trabajo y se determinan las características que el puesto

necesita según las conductas de esa persona. Identificado estos puntos, por ejemplo los

directivos deben tener la tarea de planificar y organizar, y para esto es necesario dos

competencias subyacentes como la motivación por el logro y la mentalidad analítica.

13 Haygroup, Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos, ediciones

Deusto, Pág. 27

1.3.4 Proceso para traducir retos estratégicos en conductas y competencias

requeridas

Para identificar los perfiles de competencias hacia el éxito de la organización, se crea un

proceso en que se traducen los retos estratégicos a la conducta necesaria y competencias

requeridas por el puesto. Se debe comenzar con un panel de expertos que estudian y

analizan las competencias necesarias en los puestos con una visión hacia el futuro de la

empresa. Luego por medio de las entrevistas de incidentes, se toman casos de la vida real

(son 12 personas de actuación superior y 8 de actuación media) y se precisa que son las

competencias y la forma en que están enunciadas en el puesto de trabajo. Después se

realiza un análisis de datos donde se transcribe la información de las entrevistas, se

validan las competencias para ver su viabilidad en otros grupos de personas. Se realiza

una planificación de las aplicaciones en donde los modelos de competencias son el

núcleo, y se logra crear en torno a este políticas y técnicas de recursos humanos

(formación y desarrollo, remuneración, planes de carrera, entre otros) que se

interrelaciona.

Después de estos puntos se realiza la selección basada en competencias, que logra

métodos de filtrado mas rápidos y eficaces para conseguir candidatos aptos para el puesto.

Finalmente una planificación de la sucesión para mirar si son idóneos para el puesto por

medio de test, BEI, simulación y analizar si cumplen con las competencias de este.

Para lograr buenos resultados en esta metodología existe el PAC, que es un proceso de

desarrollo de competencias para mejorar el nivel de estas. Primero se debe reconocer por

medio de un estudio de caso que ayuda a reconocer competencias que permitan predecir

una excelente actuación en el trabajo. Luego comprender las competencias y como se

aplica en la realidad, para finalmente evaluar el nivel de competencias que tiene la

persona y ponerlas en práctica con información de retorno que indique el nivel según la

actuación superior. Después de este proceso se aplica al trabajo poniendo metas con

acciones definidas para usarlas.

1.3.5 Competencias de las nuevas organizaciones

Al comprender la información sobre la gestión por compentecias, se puede analizar cuales

son los retos actuales de esta en las organizaciones, por lo tanto teniendo claro los grupos

que se manejan con las diferentes compentecias que tienen los individuos, se puede

analizar algunas de las competencias que buscan las empresas actualmente en cada uno de

sus colaboradores.

Para las nuevas organizaciones que están conformadas por grupos de trabajo, se puede

prever que los ejecutivos, directivos y empleados de esta necesitan las siguientes

competencias: (basado en el libro de “Las competencias: clave para un gestión integrada

de los recursos humanos”)

Ejecutivos:

• razonamiento estratégico: Capacidad de comprender el entorno con oportunidades

y amenazas del mercado para la empresa.

• liderazgo de cambio: Comunicar la visión de la empresa utilizando sus recursos

para generar de manera óptima cambios en la organización.

• gestión de las relaciones: Capacidad de establecer relaciónese influir sobre redes

primordiales para el buen desempeño de la empresa.

Directores:

• Flexibilidad: Lograr cambios en estructuras y procesos de dirección para generar

cambios necesarios en la organización.

• Introducción al cambio: Liderar el cambio, logrando que todos en la empresa

estén dispuestos a cambiar lo que necesita la empresa.

• Sensibilidad interpersonal: Escuchar las observaciones de diferentes personas en

la organización.

• Delegación: Conjunto de tareas en la dirección, comunicar la información,

solicitar ideas d e los compañeros, fomentar el desarrollo de los empleados,

delegar responsabilidades, entre otras.

• Trabajo en equipo: lograr que diferentes grupos de personas trabajen juntas para

lograr las metas de la empresa.

• Transferibilidad: Poder adaptarse fácilmente a otros entornos y ciudades con

culturas diferentes.

Empleados:

• Flexibilidad: Considerar el cambio como una estimulante oportunidad para

mejorar.

• Motivación para buscar información y capacidad de aprender: Tener ánimo por las

oportunidades de tener nuevas habilidades.

• Orientación hacia el logro: Impulso a innovar, tener mejoras en productividad y

calidad de los procesos.

• Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo: se debe tener resistencia al

estrés y dedicación a la organización.

• Colaboración: Trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios.

• Orientación hacia el cliente: ayudar verdaderamente a los demás y tener la

compresión para escuchar las necesidades del cliente.

Estas demuestran que los integrantes de una empresa tiene la libertad de actuar basados

en un análisis de las competencias de estas personas con las competencias que requiere la

empresa logrando la unión de estas y el desempeño de todos las tareas de sus puesto de

trabajo.

Las gestión por competencias permite que los recursos humanos de la empresa tengan

procesos interrelacionados, para su desarrollo y aprendizaje dentro de esta. Logra

identificar con mayor claridad, teniendo en cuenta la misión y valores de la empresa, las

competencias que cada puesto debe requerir para el excelente desempeño de la

organización.

Para seguir con el objetivo de tener alto rendimiento en todos lo niveles de la

organización y teniendo en cuenta que para la escogencia del personal y el mantenimiento

de estos dentro de la empresa se debe gestionar sus competencias, es necesario resaltar la

importancia del proceso de coaching. Este permite que las competencias que según el

modelo Iceberg, no son visibles, se les preste más atención, para que los empelados

logren la satisfacción laboral para saber que están dando lo mejor de si mismo porque les

gusta trabajar en la organización.

Por esto a continuación se expondrá un análisis del significado del coaching y sus

beneficios en el desarrollo de todos los procesos de la empresa para así darle mayor

importancia a las competencias que se deben generar y la comunicación efectiva interna y

externa que se debe llevar a cabo dentro de la organización.

1.3.6 Liderazgo:

El liderazgo actualmente es un factor diferencial en las organizaciones y hasta en la vida

propia, sirve para llevar un mejor estilo de vida y poder trabajar en equipo de manera

efectiva para así poder tener el mejor desarrollo tanto económico como social dentro de

cualquier empresa. El liderazgo en la mayoría de compañías es considerado como una de

las competencias que más necesita de capacitación y que los empleados deben trabajar

por, para que este término se use de manera adecuada con su par, su jefe, subalterno y en

general con el resto de los empleados de cualquier empresa. Sin embargo, el término

liderazgo y su manera de ejecutarse y llevarlo a cabo han cambiado durante las épocas.

Un término que se ha visto afectado por los cambios de la economía, de ver al ser con

respecto al hacer, la manera en que se motiva a los empleados, en las nuevas técnicas de

administración de empresas, etc. Lo importante es que se ejerza un buen liderazgo en la

vida y en el trabajo para que permita que ésta sea más eficiente y a su vez la organización

donde uno se encuentre.

4.1.1.1 Qué es liderazgo

El liderazgo es una cualidad que poseen ciertas personas. Sin embargo, es una cualidad

que se puede desarrollar con el tiempo. El término liderazgo no se debe mezclar con el

tema de saber dirigir, ya que son dos aspectos muy diferentes. El líder no sólo hace

buenas elecciones sino a su vez arrastra a su equipo de trabajo. Es decir, los motiva a que

trabajen, sigan adelante siempre estructurado por sistemas de control e información. “El

liderazgo es, en el límite, aquella capacidad de conducir a una organización hacia el

futuro elegido sin necesidad de procedimientos y controles sino en la cualidad que hace

por si sola converger los procesos espontáneos de una organización hacia el logro de los

propósitos”14 Otra definición muy acertada que podemos encontrar de liderazgo es la

siguiente: “El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para

que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe

entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. De tal

definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de

concebir los objetivos de la organización. 2) El factor humano, esto e, influenciar a la

gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de objetivos.”15

El líder en una organización tiene el deber de que los fines se cumplan y la gente lo siga.

Esto se logra mediante una conexión subconsciente pero que es lograda con la manera de

hablar, el tono de voz, los resultados de metas que este líder demuestre. Es por esto que se

dice que “el seguidor busca en el líder su “garra de mono inteligente” ya que anhela

encontrar en él quien, por su capacidad y porque quiere mi bien, puede asumir su

abdicación en él de su búsqueda de felicidad, de su realización, de su seguridad”16. Un

buen líder siempre debe contar con características personales, emocionales y

temperamentales que lo diferencien de los demás. Un líder no debe ser una persona del

común, sino por el contrario debe ser una persona con cualidades que lo resalten de la

multitud. En este caso no es necesario tanto de las aptitudes estratégicas o técnicas sino de

estas cualidades mencionadas, las cuales convierten al líder en un visionario, que es una

herramienta mucho más útil para las organizaciones, ya que se encuentran técnicos en 14 GINEBRA, Joan: “El liderzgo y la acción”. Editorial: McGrawHill. Colombia, 199715 http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm16 GINEBRA, Joan: “El liderzgo y la acción”. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997

cada área más no líderes. Es por esto que Jhon Kotter es un obra “El factor liderazgo”

hace referencia a los dos siguientes parámetros que debe seguir el líder, primero concebir

una visión y generar estrategias para llevar a cabo las metas. Segundo, lograr un

“network” cooperativo donde este grupo de trabajo esté constantemente motivado y

comprometido con la visión propuesta.

4.1.1.2 Estilos de liderazgo

Luego de cumplir con lo requisitos y los cuatro factores se distinguen en la sociedad

diferente tipos de líderes o de liderazgo. Los tres estilos más representativos de liderazgo

son los siguientes: el líder autócrata que es el que siempre toma todas las decisiones

asumiendo toda la responsabilidad. A su vez inicia todas las acciones, dirigiendo y

motivando a sus subalternos bajo la disciplina, obediencia y eficacia. Sin embargo tiene

un problema para delegar ya que no confía en su equipo de trabajo y siempre quiere tener

la fuerza y control de todas las acciones y decisiones que toma. Otro estilo de liderazgo es

el participativo el cual usa la consulta para tomar decisiones, muchas veces consulta sus

ideas y opiniones y la del resto de su equipo de trabajo para determinar ciertas acciones.

Es un líder que escucha, es eficaz y acepta las ideas y críticas de otros que le ayuden a ser

mejor líder. El tercer estilo de liderazgo se denomina líder liberal- concesivo o Laissez

Faire el cual se refiere a la manera en que se delega autoridad a los miembros del grupo.

Se les da la confianza de tomar las diferentes decisiones, aunque estos miembros del

grupo deben tener su propia motivación, guía y control. Uno de los problemas de este

estilo de liderazgo es que el mismo líder no aporta a su grupo además que hay poco

contacto entre él y sus seguidores. Otro estilo de liderazgo que no es tan significativo es

el carismático donde se encuentran los líderes que por sus cualidades sociales logran que

las personas crean en ellos. Este estilo de liderazgo no necesita específicamente de

estrategias, ni de logros realizados por el líder sino es algo mucho más popular. Dentro

de los líderes carismáticos podemos encontrar como ejemplo a Jesús.

4.1.1.3 Los factores del liderazgo

Para convertirse en un excelente líder se deben cumplir unos factores que permiten al

individuo encontrar las fortalezas que tiene para ser el mejor. Un líder debe cumplir con

un conjunto de elementos que mencionáremos a continuación a parte de los personales

anteriormente mencionados, estos factores se convierten en pequeñas estrategias para

convertirse en el mejor.

El primer factor de liderazgo se llama: ÉSTE ES CAPAZ. Crear sentido de crisis de

manera que su equipo esté listo para un momento así. Siempre tener una solución para el

recambio, tantear la suerte para no arriesgarse inútilmente, saber jerarquizar objetivos y

detalles, saber retirarse a tiempo, y cuidar la compostura.

El segundo factor de liderazgo que es determinante para que el grupo siga a ese sujeto es

el siguiente: “ÉSTE (EL LÍDER) QUIERE MI BIEN”17 Porque a pesar que los seguidores

son arrastrados ellos ponderaron esa persona porque sienten que es lo que más les

conviene y les va a ir bien tanto personalmente como grupo.

El tercer factor básico para convertirse en un buen líder positivo para la organización,

surge cuando el líder HACE VER AQUELLO QUE VALE LA PENA. Este factor se

refiere a la manera en que se puede dar sentido a lo que se hace y a la organización donde

se trabaja. Es que cada cosa que se haga tenga un para qué y un por qué, así el equipo

sabe hacia donde va y la razón de ser de lo que están haciendo. Como diría Nietzche:

“Quien tiene un para qué, encontrará casi siempre el cómo”.

El último de los cuatro factores es que el líder SE INVOLUCRE DE UN NUEVO

TOTAL. Así se debe tener un sentido de la acción. Un ser que tome partido, ya que como

dice el viejo refrán: los neutrales nunca hicieron historia. Debe ser un hombre de una sola

pieza, ya que la honestidad es de los valores más apreciados dentro de una compañía.

17 GINEBRA, Joan: “El liderazgo y la acción”. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997

Estos cuatro factores que conforman a un buen líder y le dan las pautas para hacerlo

ayudan a que la organización logre su misión y la visión logre ser compartida por todos

sus trabajadores.

4.1.1.4 Procesos del liderazgo

El moderno liderazgo se basa en cuatro o cinco procesos básicos: El primero se refiere a

la planificación que es la manera más lógica para definir los procesos y técnicas que se

necesitan para el logro de fines. El segundo proceso se refiere a aprender a realizar una

efectiva elaboración de presupuestos que es la parte relacionada con las finanzas de la

organización. Luego viene la organización que indica como se debe crear una estructura

formal con personal cualificado y con la maquinaria y los recursos necesarios, para que

así los empleados se desempeñen adecuadamente mediante incentivos profesionales y

financieros. El último proceso se denomina control que se refiere a la manera en que se

coordinan procesos para saber como reaccionar a crisis y cómo se deben ejecutar todas las

acciones. Llevando a cabo estos cuatro procesos se permite que se cree el clima

organizacional perfecto para desempeñar un buen liderazgo y que este personaje y

personas cumplan con su deber de líder y se desempeñe de acuerdo a los requisitos y los

factores de liderazgo.18

Es por esto que hoy en día se necesitan organizaciones modernas que tengan un estilo

diferente de liderazgo, un estilo innovador cumpliendo las características y factores

anteriormente mencionados para así cambiar la vieja idea que liderar es dirigir sino todo

lo contrario, lograr capacitar a un líder efectivo. Donde este líder haya sido escogido por

los demás y no por el mismo, donde la autoridad que tiene la sabe administrar, sabe cómo

se hacen las cosas, sabe asignar tareas y responsabilidades y siempre logra motivar a los

demás.

El liderazgo en todas las posiciones jerárquicas de la organización es importante, pero

sobre todo es esencial cuando la persona maneja grupos o equipos de trabajos donde

18 KOTTER, Jhon: “El factor liderazgo”. Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, 1990

puede desarrollar todos estos factores, además de crear una visión competente y poder ser

exitoso, llevar a sus pares y subalternos al éxito también.

Entonces es claro identificar la función que el líder teniendo dentro de la organización y

por ende dentro de los grupos de trabajo que la forman. Por lo tanto a continuación se

expondrá el significado de los grupos de trabajo (anteriormente ya se ha hecho referencia

a este punto) que conforman la organización, para analizar sus beneficios y reforzar la

idea de que los lideres en estos, son los que llevan al grupo a lograr las metas propuestas y

así permitir el buen funcionamiento de todas las áreas en la organización.

4.1.1.5 Gestión en el liderazgo

El líder es una persona que ocupa una posición dentro del grupo. Tannenbaum y Massarik

definen el liderazgo como: una influencia interpersonal ejercida durante una situación y

dirigida, por medio, del proceso de la comunicación, hacia el logro de una o varias metas

específicas. El líder es la persona que ejerce esa influencia interpersonal.

Para que una persona se torne en líder no es algo al azar sino todo lo contrario. Esto

sucede porque aspectos del grupo y sus circunstancias. El nivel cualitativo de un grupo es

la primera circunstancia, que tantas veces una persona trabaja en las diferentes actividades

del grupo. La mayoría de estas actividades se realizan en conversaciones que se tiene con

una o más personas. Es en la comunicación que la gente genera credibilidad y surgen los

diferentes líderes. Otro aspecto significativo es la posición que tiene frente a la vida y el

carácter que pueda demostrar. Ya que es a partir de este factor que se determina que tanto

poder se le puede entregar a una persona y que tan eficaz en su rol de líder se puede

convertir.

En una organización siempre debe existir un líder en los diferentes grupos que se

conformen, además de los líderes que están preestablecidos por el organigrama. Estos

líderes deben tener una forma de liderazgo participativo o consultivo, ya que el liderazgo

patriarcal o dominante ha sido relegado a un segundo plano. El liderazgo bien manejado

puede hacer que los grupos trabajen de manera adecuada y en torno al cumplimiento de

metas. Es por esto que el líder debe aprender a comunicarse, a usar habilidades como el

de la escucha, el hablar y escribir de la mejor manera posible. El líder debe ser el

motivador hacia el cumplimiento de los objetivos.

Es por esto que los líderes deben tener un excelente manejo del lenguaje. Aunque como lo

mostrábamos anteriormente muchas veces se escoge al líder precisamente por esos

factores como el de status social, nivel de estudio, conversaciones realizadas y

pensamientos y posiciones en temas varios en la vida. Si una persona es hábil con todos

estos factores es muy posible que tenga un buen manejo de la comunicación. Sin

embargo, es necesario capacitar o entrenar a los líderes positivos que hay dentro de una

organización para que desarrollen al máximo estas cualidades y los grupos trabajen

unidos y fortalecidos.

1.3.7 Trabajo en equipo:

Actualmente muchos gerentes cuestionan si el trabajo en equipo es necesario y si las

consecuencias son benéficas para la organización. Sin embargo, se ha demostrado que los

grupos se unen para mantener y satisfacer las necesidades y poderse mantener

fortalecidos ante las amenazas y posibilidades que se presentan en las empresas. Sin

embargo, la existencia de grupos es necesaria dentro de las culturas organizacionales ya

que son estos mismos quienes la conforman, afectando así las conductas y actitudes de los

empleados. Es por esto que los grupos o equipos de trabajo son considerados parte

esencial de la estructura social de las organizaciones. Los grupos de trabajo son muy

importantes para el desarrollo de líderes además de ser la base del coaching y donde se

lleva a cabo la comunicación y a desarrollar las competencias de cada individuo. Los

grupos de trabajo son una herramienta importante para el desarrollo de la misión y visión

ya que en conjunto y con un trabajo guiado hacia el éxito, las organizaciones cada día son

más complejas pero a su vez con procesos más coordinados.

4.1.1.6 ¿Qué es trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es una competencia que permite que varias personas trabajando

juntas cumplan un objetivo en común para poder cumplir una meta que los beneficie a

todos. El trabajo en equipo permite que todo funcione más ágilmente y haya mayor

coherencia en los diferentes procesos dentro de una organización. Esta competencia es

una de las más importantes que debe desarrollar cualquier ser humano tanto a su vida

personal como profesionalmente, ya que permite la interacción con seres humanos y el

trabajo mutuo.

4.1.1.7 Fases para el trabajo en equipo

Para que un trabajo en equipo sea exitoso se debe contar con buenos líderes sobre todo en

el área de gerencia y segunda línea. Al igual es importante seguir con cuatro fases que

son descritas por James Donelly en su libro sobre Administración. Estas cuatro fases son:

adaptación mutua, toma de decisiones, motivación y control.

La adaptación mutua es cuando se empiezan a encontrar los diferentes integrantes del

grupo que será formado. Muchos se unen por mutuas creencias, miedos frente a la

organización, desacuerdos con su trabajo, liderazgo efectivo, etc. Luego viene la toma de

decisiones donde la comunicación es abierta y entre unos y otros deciden como va a ser la

ejecución de las labores para hacerlo lo más eficaz posible. La motivación es la tercera

fase que es la que se refiere cuando el grupo alcanza una madurez y se siente motivado

por su líder para continuar trabajando. Finalmente, el control el cual se refiere a cuando el

grupo se ha desarrollado exitosamente y crean ciertas reglas y parámetros de disciplina

para lograr normas y coordinación para un buen trabajo en equipo.

4.1.1.8 Acciones sobre trabajo en equipo

En las estrategias de administración modernas se creó una llamada: círculos de calidad.

“Un círculo de calidad es un grupo de labores diseñado para lograr una actividad de

mucha participación por parte de los integrantes del grupo los empleados y supervisores

que forman el círculo de calidad de la misma área de trabajo se reúnen voluntariamente y

de manera regular para estudiar el control de calidad y las técnicas para mejorar la

productividad, así como para identificar y resolver problemas relacionados con el

trabajo”19. Esta estrategia es muy interesante y ha sido muy utilizada en empresas con

altas producciones y sobre todo con controles de calidad tanto nacionales como

internacionales muy rigurosos.

Las características más importantes de esta estrategia son: está formado por grupos

pequeños (4 a 15 personas), deben estar en el mismo departamento, el líder debe ser el

gerente de segunda línea del área y se capacitan con diferentes técnicas. Es un proceso

que ayuda a identificar los problemas pero a su vez que los diferentes miembros del grupo

propongan soluciones.

Otra estrategia que es muy utilizada actualmente en las organizaciones son las que están

basadas en el Coaching. El coaching que es una metodología anteriormente explicada

permite que los integrante so personas que están siendo coacheadas por su entrenador se

rija por el desarrollo de ciertas competencias que permitan que el trabajo en equipo sea

más efectivo y entre todos los miembros de éste se oigan, propagan y cambio su manera

de trabajar continua e igual por trabajar en nuevas formas de pensar, actuar y llevar a cabo

objetivos bajo el recurso del cambio en el ser para luego poder tener un cambio en el

hacer.

Las características más importantes de esta estrategia es que la comunicación es

transversal, hay un fuerte factor de liderazgo por parte del gerente de segunda línea y las

competencias individuales de cada miembro del equipo se pretenden volver competencias

19 DONNELLY JR. James, GIBSON, James, IVANCEVICH, Jhon: “La nueva dirección de

empresas… de la teoría a la práctica” Vol 2. Editorial McGrawHill. Colombia, 1999

grupales para asegurar el mayor desempeño del grupo y del desarrollo de la visión de la

organización.

4.1.1.9 Trabajo en equipo en las organizaciones actuales

Si todos estos procesos de recursos humanos logran un desarrollo excelente, darán

resultados eficientes y así mismo la empresa prosperara. Pero es necesario resaltar que

con estos procesos se definen perfiles y competencias de los puestos, y así mismo el buen

clima organizacional que se puede generar ya que cada uno tiene definido sus tareas y

tiene la capacidad para lograr los objetivos determinados. Es decir que el trabajo en

equipo será fundamental para el logro de las metas propuestas y de generar eficiencia

dentro de la organización.

Es por esto que las organizaciones actuales deben estar dispuestos a cambios por lo

nuevos retos que se presentan en esta década, ya que las relaciones jerárquicas serán

sustituidas por grupos de trabajo en donde todos tendrán acceso a la información de la

empresa. Estos grupos de trabajo tendrán la libertad de actuar según la misión dada por

los directores y su evaluación será basada en las consecuencias de esta.

Para que una organización donde el trabajo en equipo es la principal herramienta para el

logro de objetivos, esta debe seguir con las siguientes condiciones: La misión: Debe estar

definido por los directores de la empresa y debe ser informada con claridad en toda la

organización y cada grupo de trabajo. Las competencias: Las organización que comienzan

a crearlas entorno a las personas debe tener en cuenta sus competencias y así mismo

formarlas de acuerdo a lo que pueden aportar dentro de la empresa. La información: Estos

grupos de trabajo deben tener la libertad sobre como van a lograr la misión, pero para

estos es necesario el acceso directos a todos la información de la empresa. La cultura: Es

lograr que el personal tenga la disposición de asumir las responsabilidades que se le han

definido y de las tareas que se encomiendan en su grupo de trabajo. Es lograr que las

personas dentro de la organización se sientan libres para actuar pero teniendo en cuenta la

misión a seguir.

Con relación a las condiciones para estas organizaciones basadas en grupos de trabajo, se

debe analizar el papel del líder dentro de estos, y así mismo lograr una excelente gestión

de los recursos humanos para que se aprovechen las competencias de las personas y se

logre una gestión integrada de estas para el éxito de los roles dentro de la organización.

De esta forma las empresas deben mejorar su toma de decisiones de acuerdo a las

personas en la organización para evitar la superficialidad a la que han llegado.

Entonces, se debe analizar que las empresas al definir los perfiles de los puestos de

trabajo, solo los definen con una simple relación de cualidades que el candidato debe

tener, pero nunca se toman el tiempo de explicar con exactitud lo que significa esas

cualidades. Es decir que se debe exponer la conducta deseada, como por ejemplo: dotes

de sociabilidad: ser una persona agradable, mostrar interés por los demás, capacidad para

integrar grupos, entre otros.

1.4 COACHING:

1.4.1 ¿Cuándo empezó el coaching?

Timothy Gallwey experto en educación y tenis en Harvard, comenzó hace más de dos

décadas en el estudio de deportes como el tenis, golf y esquí. En el proceso de aprendizaje

de estos deportes, el papel primordial lo tiene el coach. El afirmo que “(…) si un coach

puede ayudar a un jugador a eliminar a reducir los obstáculos internos de su despeño,

fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones

técnicas”20. Es decir que el proceso de aprender y jugar esos deportes, se convierte en un

juego interior.

Gallwey fue de los primeros en mostrar un método simple pero general de coaching que

podía ser aplicado de inmediato en cualquier situación. Él comenzó a dar conferencias a

20 Whitmore, John, Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas, España, 2003, pag.

20.

líderes empresariales, ya que este método estaba comenzando hacer efectivo en las

empresas. En estas conferencias no pretendía enseñar coaching, sino identificar algunos

de los problemas del diario vivir, tanto en los deportes como en las empresas y a dar

claves para superarlos.

Es así como John Whitmore entre otros interesados en este método, fueron en busca de

Gallwey y formaron un equipo de coaches del juego interior. Gallwey dio sus

conocimientos frente a la técnica y así Whithmore y otros, comenzaron a realizar clases

de tenis, esquí, golf interior. Muchos de los estudiantes comenzaron a preguntarse si estas

técnicas eran viables dentro de las empresas, y de esta manera se comenzó a aplicar este

método en las cuestiones más importantes de las empresas en las que trabajaban.

La gran mayoría de las máximos exponentes en coaching empresarial actual estudiaron en

la escuela de coaching de Gallwey.

Pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por

el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las

teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más

famosos: Don Shula, quien fue coach del equipo de la liga de fútbol americano los

Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el

famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas.

Es entonces cuando el coaching empresarial comienza a ser más reconocido dentro de las

estrategias de desarrollo organziacional. Muchos de los coach entrenados por Gallwey,

comienzan a ensañar a directivos a practicar el coaching o ser coaches independientes

para directivos o equipos de trabajo dentro de la organización.

Es así como este juego se convierte en una cultura organizacional en un cambio del

lenguaje, de actitudes, de comportamientos y las maneras de pensar en los diferentes

procesos para generar un crecimiento continuo entre el empleado y la empresa generando

un guía común que beneficie tanto al individuo como a la misma organización.

http://www.monografias.com/trabajos6/inju/inju.shtml

Gallewey presentó uno de los principios básicos del coaching, en el que el oponente se

convierte en un amigo en la medida en que hace correr y esforzarse al jugador, pues si

solo se limita a pegarle a la pelota no ayudara a mejorar el juego. Es decir que el coach lo

que va a lograr no es darle solución y pautas para ser un buen trabajador, sino que la

persona misma se va ha dar cuenta de sus habilidades y del a manera como debe gestionar

su trabajo.

Lo importarte es logra que el coaching se convierta en un cultura dentro del a

organización que perdura siempre dentro de esta.

1.4.2 ¿Qué es el coaching?

En un mercado laboral tan competitivo, en donde hay mayor transición de trabajo, mayor

auto-empleo, mas pequeños negocios, inseguridad laboral, reestructuraciones y fusiones y

las compañías no tienen una inversión alta en el desarrollo de talento de los individuos; el

coaching se ha convertido en una herramienta útil para manejar todos los cambios que se

están generando en el mercado y en el mundo en general.

El coaching consiste en “liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo

su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.”21 Según John

Whitmore en el libro Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas Es

claro que esto no es nuevo, pues Sócrates siglos atrás ya lo había nombrado. Pero a raíz

de esto es como se pasa de pensar que los seres humanos son simples recipiente vacíos en

los que se debe verter, a pensar que son una bellota, que contiene en su interior el

potencial para convertirse en un esplendoroso roble. Pero para logra esto necesita de

alimento, estimulo y luz para crecer, sabiendo que el roble ya se encuentra en el interior.

Para mantener un esplendoroso roble, un buen jardinero, debe cuidarlo para que no se

muera. Este proceso lento pero de mucho cuidado asegurará que el roble crezca


21.

adecuadamente. Los líderes empresariales imitan al buen jardinero por medio del

coaching, para lograr el buen crecimiento de esas semillas de roble que llega a la

organización.

El coaching es un juego empresarial que concentra escenarios y actores (los empleados de

la empresa) que compiten para ganar. La idea es que durante este juego se mezclen

experiencias y enseñanzas que permitan a cada jugador llegar a un triunfo. Todo esto

será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; este coach se

encargará de guiar el talento humano de la empresa para llegar a realizar y convertir cada

meta en un triunfo.

Según Fernando escallon, coach profesional de internacionalcoach federation, “Aquí no

cambia el comportamiento, aquí lo que cambia es la persona, ya que el coaching puede

ser para cualquier cosa, no para organizaciones, sino para personas, en que se debe

transformar para poder hacer lo que la organización quiere y necesita. Cuando tocas el ser

estas yendo a la profundidad, la persona descubre sola lo que debe hacer para lograr el

éxito, cuando la persona se transforma su relación con el mundo cambia, su relación con

el jefe, empleados, organización todo esto mejora. Esto es algo muy poderoso que saca

todo el potencial que tiene, no en el hacer sino en el ser, no para vender mas sino para ser

mas.”22

El coaching genera una relación profesional entre el coach y el individuo o grupo, para

apoyar y lograr resultados exitosos con base en metas que el mismo asesorado establece.

Esta relación permite que el coach identifique en que lugar esta el individuo hoy y que

está dispuesto hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.

Al entrar en el proceso de coaching se genera un alianza entre el coach y el individuo, en

el que se deba analizar si se está dispuesto a oír otro punto de vista, y así mirar nuevas

perspectivas frente a temas diferentes en la vida. Es decir que se genera un compromiso,

en el que la responsabilidad juega un papel muy importante, y en donde se debe estar listo

a dedicar tiempo y energía para hacer cambios en su vida.

22 Anexo 1, Pág. 56

Es un sistema que incluye:

1. Conceptos

2. Estructuras

3. Procesos

4. Herramientas de trabajo

5. Instrumentos De Medición

6. Grupos de personas

7. Un estilo de liderazgo

8. Una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en

desarrollo.

La idea es crear grupos que permitan competir con ellos mismos para ganar cada juego,

en este caso sería la meta propuesta por la empresa o cambiar las falencias que se tengan.

La idea es mejorar el trabajo de los empleados a partir de elogios y retroalimentación

positiva basado en observación permanente. Es por esto que el coach siempre debe estar

pendiente de su grupo y estar atento a los cambios y a las necesidades del mismo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las

cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no

ocurre alguna mejora no existió alguna interacción de coaching para mejorar el desarrollo

y la eficiencia del equipo de trabajo.

Dentro del coaching es importante que el coach genere una conversación entre los

individuos y asi se generen compromisos mutuos. Es por esto que el coach debe tener una

manera especial de escuchar, de tener en cuenta otras opiniones y de crear un lenguaje

peculiar que sobresalte las virtudes de sus jugadores y les saque lo mejor de sí mismo

como personas, trabajando con sus estados de ánimo.

Para Fernando Escallon coach de Targeting Results, los individuos en el proceso de

coaching “Pasan de un lugar, se trasforma y construye una mejor manera de relacionarse

con él mismo, cuando entendió que podía vivir la vida no desde el hacer, sino del ser, en

esa empresa lo contratan por lo que el sabe. La comunicación es básica ya que hay una

competencia fundamental para un coach de aquí y es escuchar con atención, eso tiene que

ver con la comunicación. La segunda competencia es hacer preguntas, para ser coach, éste

tiene que aprender a escuchar y hacer preguntas de una manera diferente no como

usualmente se hace. Así sea jefe debe aprenderlo, hay quienes puedan ayudar

técnicamente o conceptualmente con algunas cosas. Por ejemplo un líder era quien

tomaba decisiones, hoy es la persona que puede empoderar a otras, no con lo que hacen

sino con el ser. Un líder tiene que tener una comunicación diferente con las personas a

como tradicionalmente se conocen en el mundo organizacional.”23

De esta manera, se debe tener en cuenta que uno de los públicos mas importantes para el

coaching son los directivos de las empresas, ya que son muy solitarios, pues la

competencia entre este nivel es más alta y la cooperación es menor. Este fenómeno se

presenta ya que no hay gente que pueda recurrir en demanda de ayuda, pues la

comunicación entre los directivos por la competencia es difícil de lograr. Es por esto que

recurren a personas externas e imparciales, como el coach, que resalta ideas, promueven

soluciones y permiten su aplicación de una forma que pocas personas dentro de la

organización podrían hacer.

Lo interesante del coaching es que desde el principio se deben establecer ciertas reglas

parecidas a las de un juego para crear limitantes y asegurar que todos sus jugadores van

hacia un mismo objetivo. Ya que teniendo este entrenador aseguraremos que en la

empresa las cosas se miren desde otro punto de vista mucho más claro y preciso, ya que

todo va focalizado hacia las metas teniendo en cuenta las debilidades y las fortalezas tanto

de la empresa como de los individuos. Aunque lo más importante y el mayor

diferenciador es que el coach siempre busca es resultados, como los de un juego que se

busca ganar sobre todo. Ya que solo hay dos opciones o perder o ganar y realmente la

segunda es la única opción.

23 Anexo 1

Es una ayuda no sola a nivel profesional sino personal puesto que maneja un equilibrio

vital que las personas en la organización deben tener para dar su mejor despeño en su

trabajo. El coaching logra despertar la conciencia de los desequilibrios existentes y así

permitir que la persona encuentre un camino hacia delante que resulte provechoso para su

trabajo y función en la sociedad. Esto logrará que la persona tenga una visión de futuro o

de in ideal al que aspirar, algo para luchar evitando los problemas que se le presenten.

El coach debe pensar en su personal en términos de su potencial y no de su desempeño.

Para sacar lo mejor de las personas, hay que creer que lo mejor esta ahí dentro. En

momentos de crisis es cuando las personas sacan todo su potencial, sobrepasando todas

sus expectativas y las de los demás. “La meta del coach es lograr desarrollar el

conocimiento, la responsabilidad y la confianza del empleado en si mismo.”24 Esta

confianza en si mismo se verá identificada en la toma de decisiones y medidas de éxito,

reconociendo toda nuestra responsabilidad en las dos.

Finalmente se puede decir que el coaching es una conducta empresarial totalmente

opuesta del orden y el mando. Este dará resultados en consecuencia a la relación entre el

coach y la persona asesorada, los medios y el estilo de la comunicación utilizados. “(…)

de acuerdo con la definición de la Federación Internacional de Coaching, que la describe:

como un proceso dinámico de interrelación que apoya a la persona para producir

resultados en sus actividades personales y profesionales. Igualmente es importante como

una herramienta de dirección orientada a generar excelentes resultados a partir del

desarrollo de competencias individuales y de equipo. Ello lo hace vital en el ámbito

empresarial, porque parte de las competencias de cada empleado, no de su jefe o guía.”25

1.4.3 ¿Cómo se realiza el proceso de coaching?

Los pasos a seguir en el proceso de coaching según lo anterior son:


29.

25 Anexo 2. Pág. 60

1. Entrevista personal

2. Se hacen preguntas poderosas donde:

• Se analizan retos actuales

• identifican prioridades para la acción

3. Cronograma de sesiones a realizar

4. Crear lista de verificación de las acciones

5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo objetivos

6. Evaluación

El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se analizan oportunidades y

retos actuales, se define hasta donde llegara la relación y así, identificar prioridades para

la acción, para establecer resultados deseados específicos. Así mismo no hay que olvidar,

que el cliente debe estar seguro al contratar a un coach, que este es una persona acorde a

lo que necesita y puede lograr una alianza para crear acciones que permitan el logro de lo

objetivos.

Algunas de las preguntas que puede hacerle al coach, para identificar su potencialidad,

serian: ¿Cuál es su experiencia en el coaching?, ¿Cuál es su entrenamientos especifico

como coach?, ¿Cuál es su filosofía acerca del coaching?, ¿Éxitos suyos en el coaching?.

Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un relación con

facilidad y muy poderosa.

Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones a realizar, de que

manera (teléfono o personal), y cuanto tiempo tendrá de duración. En estas se puede pedir

al individuo completar algunas acciones para realizar los objetivos jerarquizados o el

coach, da herramientas como listas de verificación, evaluaciones o modelos para apoyar

las acciones y pensamiento de la persona asesorada.

El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con los tipos de objetivos,

como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos

financieros para seguir el desarrollo el proceso.

Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de

las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran información objetiva que

permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y

estrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de evaluación del proceso.

El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar

la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos

descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafíos para

seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal.

Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y

métodos de comunicación que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en

la comunicación. Es así como se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas

proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará promover

los pensamientos de posibilidades y la acción para realizar los objetivos identificados.

A diferencia del entrenamiento que esta basado en adquirir nuevos objetivos de

aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica

sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan

especifico de currículo.

Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde las

partes estén comprometidas, dinámico, y comprendiendo que “este proceso es único en

cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y

su propio ritmo.”26

1.4.4 Razones para elegir trabajar con un coach.

ay gran cantidad de razón por las que un individuo quiere trabajar con un coach, dentro de

estas se nombran las siguientes a continuación:

26 http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=33494 visitada el 20 de junio 2007.

“Hay algo en juego (desafío, meta exigente u oportunidad), y es urgente, atrae o

entusiasma, o todo lo anterior.

Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos.

Se está pidiendo o necesitando dar muchísimo más, y hay presión por lograrlo en

menos tiempo.

Hay un deseo de acelerar los resultados.

Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida debido a un revés

sufrido.

El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o que no le está

apoyando en el logro de metas que le son relevantes.

Falta claridad y se deben generar opciones.

El individuo es extremadamente exitoso y el éxito ha comenzado a resultar

problemático.

El trabajo y la vida están fuera de balance y esto está creando consecuencias

indeseables.

Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cómo aprovecharlas al máximo.

El individuo desea que el trabajo y la vida sean más simples, menos complicados.

Existe una necesidad y un deseo de mejor organización y mayor auto-manejo.”27

Al crear la alianza con el coach, según las necesidades del cliente, este creará los

objetivos y temas a tratar dentro de la sesión. De esta manera se le da gran importancia al

cliente, puesto que el coach es un herramienta para solucionar sus problemas más no es la

solución de estos.

1.4.5 ¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar

las falencias que están perjudicando el desarrollo de la organización. Debe ser aplicado en

situaciones como (según Coach federation):

27 http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/What+is+a+Coach/FAQs/ visitada el

27 de junio. 2007

• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.

• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar

de alguna destreza.

• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

Algunas de las oportunidades más evidentes de aplicación del coaching en el trabajo son

lo siguientes:

• Motivación del personal

• Delegación

• Resolución de problemas

• Cuestiones de interrelación

• Creación de equipos

• Evaluación y valoración

• Desempeño en las tareas

• Planificación y revisión

• Desarrollo del personal

• Trabajo en equipo

Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar “Siempre, si contamos con

clima organizacional y procesos óptimos, para mantener el desarrollo integral de la

empresa. Y si poseen problemas de comunicación, liderazgo, clima organizacional o

procesos, es urgente implementarlo.”28

1.4.6 Importancia del coaching en las organizaciones:

Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching está siendo aplicado cada vez más en

empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en

28 Anexo 2, pag 61

grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose

rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (según la Coach

Federation):

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de

consenso.

• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de

otra manera son considerados inalcanzables.

Para Fernando Escallon coach profesional “Nosotros hacemos coaching en las

organizaciones, de hecho estamos descubriendo qué es realmente el coaching. Las

organizaciones de hoy en día tienen unos parámetros de cosas que hacen, pero lo que

descubren es la medición de competencias y entre esas hay de comunicación, entonces las

organizaciones miden estas competencias y habilidades para un cargo específico y

buscan a la persona que cumpla las competencias en su mayoría, pero nunca en su

totalidad.

Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una

compañía que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que

va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos

entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen como debe

mejorar, si la persona no hace un proceso de transformación personal no va a poder

mejorar esas competencias de comunicación. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no

hace un proceso de transformación personal, y se da cuenta que hay un manera de

relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser

mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da

cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera.”29

Al comprometerse en la relación de coaching, afrontan nuevas perspectivas en relación a

los desafíos y oportunidades. Así mismo mejoran sus habilidades para pensar y tomar de

decisiones, logrando así mejor efectividad interpersonal, aumentando su confianza en el

proceso de crear roles para su trabajo y vida.

1.4.7 El rol del coach:

Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según Coach Federation):

1. La competencia humana.

2. El desempeño superior.

3. Valores sobre la importancia del coaching.

El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas que

permitan en el individuo en crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para

esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta

viviendo el individuo, y así mismo ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y

tomar decisiones conscientemente.

El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de más

para lograr los desafíos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios

de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de

contextos diferentes.

El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la

información y trabaja bajo el código de ética de la profesión de coaching.

29 Anexo1, pag 57

Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional “Por ello considero que el

entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicación, de

aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado “30

1.4.8 El rol del individuo.

El individuo el juega el papel mas importante en el proceso, a el se le da toda la atención

durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que esta basada en

objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y observaciones

aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad completa

frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas

perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales.

En conclusión debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como

conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante.

El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente:

“Foco—en su propio ser, las preguntas difíciles, las duras verdades—y en su propio

éxito.

Observación—los comportamientos y comunicaciones de otros

Escucha—a la propia intuición, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena

cuando habla

Auto disciplina—para desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes,

y para desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene.

Estilo—apalancándose en las fortalezas personales y superando limitaciones para

desarrollar un estilo ganador.

Acciones decisivas—no obstante lo incómodo y a pesar de las inseguridades

personales, para alcanzar lo extraordinario.

Compasión—por sí mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos,

sufre reveses- y por otros a medida que hacen lo mismo.

30 Anexo2, pag 61

Humor—comprometerse con no tomarse a sí mismo muy en serio, usando el humor

para aligerar e iluminar cualquier situación

Control Personal—mantener compostura frente a la desilusión y las expectativas no

cumplidas, evitando reactividad emocional.

Coraje—para alcanzar más que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse

en la abundancia como estrategia central para el éxito, para comprometerse en un

continuo auto examen, para superar obstáculos internos y externos.”31

1.4.9 Características del coach:

La más importante a resaltar es que el directivo/coach debe tener un disposición para

adoptar un enfoque diferente en la administración del personal. Teniendo en cuenta que

debe crear su propio estilo, para afrontar la resistencia inicial de sus empleados al ver

cambios en la dirección tradicional. “El coach es una persona imparcial, con grandes

habilidades para escuchar y hacer preguntas poderosas y la idea es que esas preguntas

generan en su coachee una serie de inquietudes que le permiten mirar su problemática y

alinear la visión que tiene sobre lo que quisiera hacer y lo que efectivamente está

haciendo”32

Funciones del coach:

Entre las principales tenemos (según Coach federation):

1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.

3. Entrenador de equipos.

4. Acompañamiento de vendedores en el campo.

5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.

6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

31 http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/What+is+a+Coach/FAQs/ visitada el

27 de junio.32 http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=17201 visitada el 20 de junio. 2007

7. Gestor del trabajo en equipo.

8. Estratega innovador.

El coach debe tener en cuenta que escuchar va hacer su principal herramienta para

identificar el contexto donde esta el individuo y apoyarlo en crear las acciones a realizar.

Al escuchar ala persona con la que se esta hablando, esta se crece, toma importancia y

siente que tiene mejor presencia. De esta manera se siente más seguro y tranquilo,

comenzando a confiar más en la persona que lo escucha.

Según el libro Coactive Coaching, en el capitulo 3 sobre la escucha.Todos tenemos la

habilidad de escuchar pero se puede entrenar y desarrollar para que de esta manera se

conviertan en muy buenos escuchadores para ser coaches. La mayoría de las personas no

escuchan a un nivel profundo ya que por las ocupaciones del día, solo necesitan un nivel

mínimo de esta, solo escuchamos las palabras. Se comienza a pensar en las palabras que

se dirán después, se comienza es un enredo de sentimientos y cosas, es decir que se toman

las cosas de una manera muy personal.

Escuchar no es pasivamente, puesto que esto requiere acciones, es decir que un coach

requiere la habilidad de escuchar, para armonizar y facilitar la interacción al máximo.

En el proceso de escucha hay dos aspectos, la atención, que se refiera a la información

que entre: palabras, impresiones, cambios de energía entre otros. No solo se escucha a la

persona sino al ambiente alrededor de la situación que esta sucediendo. Lenguaje

corporal, emociones etc.

El otro aspecto es lo que se hace con la escucha, es decir el impacto de nuestra escucha en

los demás. Es mirar el impacto que se produce en cuando actúas en tu escucha. La

escucha activa involucra aclarar lo que la otra persona dice, por medio del análisis del

lenguaje corporal, desarrollando el conocimiento de los sentimientos detrás de las

palabras y empoderando tu sensibilidad al contexto de la conversación. Todo esto incluye

como un coach debe escuchar.

Existen tres niveles de escucha:

Nivel 1. Escucha interna: todo la atención esta enfocada en la persona misma que esta

escuchando, es decir que el enfoque que se le da es lo que significa para esta. La

información que se toma de la conversación, es para el que escucha acerca de si mismo y

de lo que sucede a su alrededor. Usualmente los clientes están en nivel 1 de escucha.

Nivel 2. Existe atención en la otra persona pero no mucha conciencia del mundo externo.

Toda la escucha en este nivel para el coach esta enfocada en el cliente, porque escuchas,

sus palabras, sensaciones, emociones. Se oye además de las palabras, el tono, ritmo y

sentimientos expresados. Escucha primero al cliente y también la reacción a la respuesta

del coach.

Nivel 3. La escucha es en 360 grados. Se escucha como si el coach fuera el centro del

universo y recibe información de todos partes. Se tiene mayor acceso a la intuición frente

a lo que se esta hablando y se interviene en momentos necesarios. Tiene la habilidad de

leer el impacto y acomodar su comportamiento de acuerdo a la situación.

1.4.10 Modalidades de coaching:

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones según

las necesidades que estas tengan, frente a diferentes procesos en la organización, en los

que el coaching es una herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son las

siguientes:

· “Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

· Coaching grupal (dinamización de equipos)

· Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de

ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales

suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de

competencias, apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un minuto, o de forma

espontánea, puesto que la idea es lograr que el coaching se convierta en el diario vivir de

la empresa y con una simple pregunta, desarrollar habilidades en los empleados, para

eficiencia en los procesos de esta.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o

directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones

de creatividad, conflictos, etc. Tanto mas conciente sea un equipo tanto individual como

colectivamente, mejor será su desempeño. Las decisiones dentro del equipo deben ser

tomadas por todos los miembros de este, siendo el líder quien las suministra y

democráticamente se toma la decisión a adoptar.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los

participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el

potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento”33.

Para Gloria Valenzuela coach profesional existen mas tipos de coaching. “Yo, diría que

existe más de estos tipos de coaching. Coaching ontológico, basado en la mayéutica y el

auto conocimiento, coaching empresarial y coaching gerencial.”34

Anexo A y B Entrevista a coaches

Con este análisis de lo que es el coaching y las entrevistas a un coach profesional, que

considera importante hacer referencia al entrono en el que esta el coaching en Colombia.

Se puede evidenciar que el coaching permite que el trabajo en equipo sea mas agradable,

al sentir que todos sus integrantes están dispuestos a dar lo mejor de si y así mismo

potencializar las capacidades que cada persona en la empresa para aportar en su

desarrollo, demostrándoles que las respuestas a sus dudas a nivel laboral están dentro de

cada uno.

33 http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm visitada el 27 de junio de 2007

34 Anexo B, Pág. 60

Para este método es necesario que se estudie a los lideres que necesita una organización

en la que el trabajo en equipo es importante, demostrando la alta influencia que estos

tiene dentro de estos grupo permitiendo que con el método de coaching logren empoderar

a los integrantes de su grupo frente a cada una de las tareas que deben realizar en sus

puestos, dándoles libertad de actuar según la misión de la organización.

5. ANALISIS SITUACIONAL

1.5 INTRODUCCIÓN:

Para poner en practica la información encontrada en el capitulo anterior sobre la

comunicación como herramienta que ayuda a potencializar competencias de los

individuos en la empresa. Y así mismo el proceso de Coaching como relaciona estas dos

para lograr generar un liderazgo en las áreas de la compañía, y de esta manera un mejor

trabajo en equipo; se requiere comprender la empresa a analizar con claridad y exactitud,

conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que han logrado

la evolución de Revestimientos Corona.

La metodología para este capitulo, en primer lugar, es realizar un análisis y

caracterización de la realidad institucional y la corporativa. Luego se estudiaran las cinco

fuerzas del entorno actual. Se identificará y clasificará las necesidades comunicacionales,

se analizará la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom dentro de la

organización. Después se construirá un mapa de públicos y de medios y finalmente se

tendrá un Mapa Integral de Comunicación. La creación de éste, permitirá encontrar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas comunicacionales en Revestimientos

Corona. He identificar claramente las actuales limitantes más fuertes que nos ayudarán a

realizar las herramientas del diagnóstico.

Además, al concluir este análisis situacional permitirá que se encuentren también las

limitantes en la estrategia de comunicación que generaron amenazas para el proceso de

Coaching implementado como nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por medio

de un diagnóstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de Coaching logre

las expectativas previstas y permita que se potencialice, con mayor fuerza, la gestión de

competencias, el trabajo en equipo, fomentando el liderazgo trasformador en los

empleados de la organización; para convertir a este proceso en algo a largo plazo

potencializado e informado por Comunicaciones.

1.6 Qué es REVESTIMIENTOS CORONA

Corona es una empresa que se dedica a la comercialización y manufactura de productos

para el mejoramiento del hogar y la construcción. Empresa que vende vajillas,

revestimiento, insumos industriales, sanitarios y lavamanos, grifería y complementos,

aisladores y materiales de construcción, las cuales son producidas por diferentes

compañías, todas forman parte de la organización Corona. Es por esto que es considerada

una empresa Holding. Estas compañías son: Colcerámica, MANCESA, GAMMA,

Porcelana Sanitaria S.A., GRIVAL, SUMICOL, Revestimientos Corona, Panimex-

Valcol, DIC, Orchid Ceramics, Lomesa, Mansfield, Minerales industriales, entre otras.

Actualmente cuenta con diversas operaciones, 7 plantas de manufactura en Colombia y 3

en Estados Unidos al igual que oficinas en diferentes países tales como: China.

Corona es una empresa privada que pertenece al primer sector referente al origen de los

recursos. Se ubica en el sector secundario o sector industrial de la economía nacional, el

cual comprende todas las actividades que se relacionan con la transformación de bienes.

También se ubica en el sub-sector económico de transformación, ya que la empresa se

dedica a la transformación de las materias primas que produce. Por sus activos de trabajo

es denominada una gran empresa ya que emplea 9.500 personas y produce más de 1500

millones de pesos anuales.

Corona produce los tres tipos de bienes, tanto los intermedios (materia prima), de

consumo y de servicios. Se encuentra en los bienes intermedios ya que produce barro,

loza, porcelana, hierro, acero, insumos industriales, vidrio y productos metálicos. Esta

incluido en el sector de los bienes de consumo ya que se generan estos bienes a partir de

las materias primas que producen para el hogar y la construcción, como productos para la

decoración de la casa, baños, cocinas, oficinas, etc. Por último pertenece también al sector

de servicios ya que es una empresa comercializadora que vende los productos, además de

tener su propia empresa de logística, ayuda para que los compradores aprendan a decorar

y posee almacenes como HomeCenter o Híper Centro Corona que permiten a las personas

tener todas las opciones y el asesoramiento para comprar los productos que deseen, entre

otros servicios.

Los sectores empresariales de Corona son amplios ya que es una empresa productora,

transformadora y comercializadora. Lo que la convierte en una multinacional con oficinas

y exportación a otros países.

Número uno en el mercado colombiano y posee alto posicionamiento en el mercado de

porcelana sanitaria de los Estados Unidos. Se exporta en los mercados de los siguientes

países: Canadá, México, Chile, Venezuela, Ecuador, Centroamérica, el Caribe, Italia,

España, Portugal, El Reino Unido, Rusia e Israel, entre otros.

En Corona actualmente hay más de 9.500 empleados, 90% colombianos y el resto de

diferentes nacionalidades incluyendo estadounidenses, mexicanos, chilenos, peruanos,

españoles, ecuatorianos, italianos, franceses y chinos, entre otros. Todas las compañías

que forman la organización Corona cuentan con las certificaciones de calidad ISO 9000.

Por último Corona cuenta con una de las Fundaciones de mayor prestigio y compromiso

social en el país. La Fundación Corona se desarrolla a través de las acciones de nuestras

empresas en el campo de responsabilidad corporativa siendo dirigida por los mayores

accionistas, la Familia Echavarría.

1.7 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DE 1985

1985: Oficialmente se empezó a exportar a distribuidores de Estados Unidos,

Revestimientos de la marca ORCHID.

1988: Comienza Porcelana Sanitaria a realizar exportaciones en Estados Unidos, Canadá,

Centro América, Venezuela y Ecuador.

1990: Se dió a finales de la década de los 80`s e inició de las 90`s tiene que ver con la

adecuación de la organización a las exigencias de la apertura económica mediante la

generación de transformaciones en la cultura, estructura y la estrategia organizacional, la

tecnología y los sistemas de gestión Fruto de esta época se inicia la participación de las

Unidades de Negocio en mercados internacionales, generándose mejoramientos

significativos en la calidad, diseño de sus productos, mejoramiento de sus procesos y

capacidad de servicio. En esta época se dio la primera alianza con socios externos, la cual

dio origen a Homecenter. Expansión de los negocios con la creación de nuevas empresas,

cuyo conjunto se convierte en lo que es hoy la Organización, se hizo la transición de la

administración de las empresas por parte de la familia, a la administración por parte de

profesionales y directivos externos.

1991: GAMMA comienza exportaciones en México.

1994: Se inicia la cadena de Tiendas Homecenter en Bogotá para ventas la detal de

productor para el mejoramiento del hogar, en asocio con SODIMAC de Chile.

GAMMA empieza exportación en Canadá.

1997: GAMMA empieza a exportar en el mercado asiático- Singapur.

2000: Como consecuencia del establecimiento de la Visión de la Familia Echavarría al

año 2020, la Organización fija una Mega Meta en donde reta a los negocios a contar con

talento humano de categoría mundial, al crecimiento acelerado, y comienza su proceso de

internacionalización con su consecuente participación más agresiva en mercados

internacionales y la adquisición de compañías en el exterior. Se consolida Colcerámica

S.A. por la fusión de varias sociedades anónimas de la organización.

2002: Se establece ORCHID Ceramics en Estados Unidos para la distribución en

Revestimientos.

2003: Se establece MANCESA INC. En Estados Unidos para la distribución de Porcelana

Sanitaria.

2004: Se adquiere Mansfield Lic., productora y comercializadora de sanitarios en Estados

Unidos.

2006: Se abre la primera oficina comercializadora en China.

Se realiza el lanzamiento y posicionamiento interno y externo de la nueva identidad

de Corona que define a la organización como un grupo capaz, emprendedor, humano y

con alta orientación al cliente.

1.8 REALIDAD INSTITUCIONAL

1.8.1 FUERZAS DEL ENTORNO:

FUERZAS Y TENDENCIAS

ACTUALESPASADO PRESENTE FUTURO

Internacionalización Antes las exportaciones para

Corona no eran fáciles y las

políticas que existían eran nulas

para estas empresas

Comienzan a exportar a otros

mercados con estrategias de

mercado internacionales que

facilitan llegar a otros países

como Estados Unidos, Ecuador,

China, entre otros.

Mayor expansión a nuevos

mercados asiáticos y mayor

posicionamiento con la marca

Orchid en Estados Unidos.

Mercado

Desconocimiento de las

necesidades del consumidor.

Estrategias pobres e inmediatas

para obtener clientes. Falta de

fidelilización,

Estrategias de publicidad y

mercadeo directas y ofensivas

para fidelizar al cliente. Llegar a

nuevos mercados con

competitividad y excelente

servicio teniendo más promesas

de valor y asegurando garantías

en los productos.

Competitividad a largo y corto

plazo dando valores agregados

para diferenciarse del mercado.

Innovación y tecnología Innovaciones sin tecnología Innovaciones con la mayor

tecnología que se puede tener de

Tecnología asiática y mayor

estudio de mercados en

mercados Estadounidenses diferentes culturas para llegar a

más mercados. Finanzas Finanzas que provenían sólo del

interior y de la economía

colombiana.

Creación de Gobierno

Corporativo, además de modelos

financieros acordes a la

internacionalización a diferentes

mercados que se estaba llevando

a cabo.

Modelos financieros acordes a la

globalización.

Talento Humano Lo más importante era obtener

utilidades sin pensar en los

empleados.

Creación de la Fundación Corona

además de herramientas `para

mejorar el estilo de vida de sus

empleados y de las personas de

estratos 1, 2,3.

Comprometerse con el público

interno para mejorar la reputación

de la organización además de

capacitarlos y darles bienestar a

partir de proyectos.

1.8.2 ANÁLISIS PEST:

NÁLISIS

2005 2007 2010

POLÍTICAS

ECONÓMICAS

SOCIALES

TECNOLÓGICAS

Apertura económica

Aumento del poder

de la guerrilla

Llegada del

Internet Evolución de

los sistemas de

información y

maquinaria

La volatilidad

del empleo

Cambio de la

ley laboral

Reelección del

Presidente Uribe

Acuerdos del TLC

Desmovilización de

paramilitares

Para política

Tratados de comercio con

China

Desmovilizados de la

guerrilla

Tecnología satelital

Nueva ideología de cultura

organizacional

Marketing Viral

Acuerdos con la

guerrilla

Nuevas políticas de

exportación e

importación

Terrorismo

Bio-combustibles

Control intensivo

inmigratorio

Imagen en tiempo

real

Baja del dólar

Creación del

Euro

Constitución 1991

Exportación a

nuevos mercados

Alto puntaje de

la inflación

Respeto a razas, etnias

y géneros

Bienestar y mejor calidad de

vida para los empleados

MEDIO

AMBIENTALESComienzo del

calentamiento global

Tratado de Kyoto Nueva cultura ambiental

Cambio en el uso de los

recursos naturales

1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS

NIVEL EMPRESA SIMILITUDES DIFERENCIAS

1. Empresa que ofrecen

productos y servicios

similares, a los mismos

clientes a precios similares.

ALFA

• Son vendidos muchas veces

en los mismos almacenes.

• Van a los mismos estratos

sociales.

• Tienen mayor

posicionamiento de mercado

que el resto de la

competencia.

• Ofrecen personal dispuesto a

dar consejos de decoración.

• Promesa de valor

• Mayor Garantía

• Diferencia en imagen

corporativa

• Duración en el mercado

• Tradición

• Corona cuenta con los

Hipercentros y Homecenter

almacenes sólo para estos

productos.

• Corona ha entrado a

mercados internacionales

además de pertenecer a una

empresa holding.

• Son vendidos muchas veces

en los mismos almacenes.


• Corona mayor

posicionamiento con

diferentes estratos.

2. Todas las empresas que

fabrican el mismo

producto o tipo de

producto ATTMÓSFERAS

• Productos de muy alta calidad

y con decoraciones muy

innovadoras.



• Sólo llega Atmósferas a

estratos 5 y 6.

• Corona ha entrado a mercados

internacionales además de

pertenecer a una empresa

holding.

CERÁMICA ITALIA



• Productos de muy alta calidad

y con decoraciones muy

innovadoras

• Corona ha entrado a mercados

internacionales además de

pertenecer a una empresa

holding.

3. Todos los fabricantes que

proporcionan el mismo

servicio.

ARQUITECTOS

• Los arquitectos dan el

mismo servicio de

decoración e innovación.

• Los arquitectos pueden

comprar de varios productos y

de diferentes marcas para darle

sentido a la decoración. Por lo

que el servicio varía para

Corona ya que compite con el

resto de marcas.

DISEÑADORES DE

INTERIORES

• Buscan productos de

Revestimientos en Corona

ya que es la empresa con

mayor posicionamiento.

• Los diseñadores de interiores

escogen diferentes marcas

incluyendo las de otros países.

4. Empresas que compiten

por el mismo valor de

consumo

Empresas que venden artículos

duraderos e innovadores como

carros

• Son productos duraderos

• Pueden tener la misma

promesa de valor

• Mejora el estilo de vida dentro

de la casa.

• Tiene facilidades de pago y es

más económico que un carro.

CORONA REVESTIMIENTOS:

La investigación del trabajo de grado se realizará en la empresa Revestimientos de CORONA, ya que es la única parte de la organización que decidió

comprometerse con el proceso de coaching y la gestión por competencias. De aquí en adelante siempre nos referiremos a Corona Revestimientos que es una

de la parte más grande de la organización CORONA.

1.10 REALIDAD CORPORATIVA

1.10.1 Focalización estratégica

DESCRIPCIÓN¿Qué implica para la comunicación y la

organización?¿Qué se sugiere?

MISIÓN O PROPÓSTIO CENTRAL:

El propósito central de Corona es contribuir

al bienestar y satisfacción de los hogares

suministrando productos cerámicos para

recubrimiento de pisos y paredes que

faciliten y enriquezcan la conformación de

un ambiente estético y funcional.

La gerencia basada en la creación de valor

Lo que implica para la comunicación el

propósito central son los siguientes aspectos:

• Integración entre los clientes

y los empleados todos para

lograr la misión.

• Juntan los valores de la

empresa con lo que desean

Se sugiere crear una misión general para

toda la organización Corona que fusione los

diferentes propósitos centrales de cada

empresa del holding. Ya que no hay una

general para la Organización, sino que cada

empresa tiene una por su lado.

Seguir empoderando a los empleados desde

la creación de valor, el aprendizaje continuo

es nuestra forma de gestionar el negocio.

Los principios de nuestra organización

demandan una organización ética y

austera de aprendizaje continuo, creativa

conformado por equipos empoderados en

donde el ser humano encuentra su sentido.

Realiza su máximo potencial y es

reconocido por su capacidad de aporte y se

le concibe en permanente desarrollo.

lograr, es decir, existe una

misión que concuerda con la

razón general de la empresa.

• Empoderar el potencial

interno para contribuir al

mejoramiento continuo del

público externo.

• Contestan las cuatro

preguntas que debe tener la

misión: qué para qué se hace,

para quién, y cómo.

y creación de ética ya que esto hace que las

competencias de las diferentes personas

mejoren mediante procesos de capacitación

continuos como lo son el Coaching.

Siguiendo así, lograrán su misión

empezándola a cumplir los mayores líderes

de opinión de la empresa como lo son los

mismos empleados.

VISIÓN

Alcanzar una facturación superior a los 450

MM de USD en el año 2010, con el 75% de

las operaciones fuera de Colombia y

mediante la distribución local en Estados

Unidos y el desarrollo del mercado en la

remodelación en el mercado Andino.

Lo que implica para la comunicación es que

existe una visión, un estilo de metas que

deben cumplir los empleados. Que utiliza un

lenguaje claro y que mezcla tanto la parte

económica como la parte operacional de la

organización.

Está construida según los parámetros de una

visión.

Se sugiere metas en la visión para el personal

y a su vez en capacitación continua y

desarrollo humano donde los empleados se

sientan a su vez identificados con la visión.

Ya que tiene esa parte incluida en su misión,

pero es importante guiar a sus empleados

hacía una meta ya sea profesional, personal y

en la gestión de competencias.

VALORES CORPORATIVOS:

Nuestro valores son un grupo selecto de

dogmas centrales y principios guía que son

auténticos para la organización y trascienden

sus generaciones de empleados y directivos.

Orientación hacia nuestro consumidor

final: Entregamos valor superior mediante

productos y servicios de calidad.

Anticipamos las necesidades y satisfacemos

las expectativas de nuestros clientes.

Desarrollo del talento humano:

Empleamos a los mejores individuos y les

proporcionamos apoyo para que aprendan,

crezcan y contribuyan a la Organización a

través de sus carreras. Ofrecemos un

ambiente de trabajo personal y

profesionalmente desafiante y que produce

satisfacción.

Lo que implica para la comunicación tener

valores corporativos dentro de una empresa

es que fortalecen la parte humana de la

organización además de generar una cultura

basada en valores que permitan un mejor

estilo de trabajo y un compromiso con la

empresa y con los empleados.

• Son valores que incluyen tanto al público

interno como al público externo y donde

cada dogma contiene sub valores que

permiten una integración de los valores

necesarios para que una organización se

desarrolle continuamente.

• Son valores que alimentan la cultura

organizacional de la empresa.

• Son valores que a pesar que pueden ir

intrínsecos en el personal se ven

retroalimentados con capacitaciones,

estrategias y continua retroalimentación de

Es muy gratificante conocer que empresas

dentro de sus valores corporativos incluyen

el desarrollo al talento humano. Ya que esto

demuestra que es parte esencial de su

columna vertical. Es por esto que introducen

proyectos como el Coaching que les asegure

la permanencia a nivel competitivo tanto en

el mercado exterior como a nivel del clima

laboral. Además de fortalecer dentro de la

cultura organizacional el continuo

aprendizaje que debe tener el empleado para

así asegurar creación de valor.

Aprendizaje organizacional y creación de

valor: Creemos en el poder del trabajo en

equipo y en la comunicación. Compartimos

ideas, aprendemos de nuestros compañeros y

usamos la tecnología para solucionar

problemas, establecer e implementar

mejores prácticas y para conseguir ventajas

competitivas. Señalamos metas ambiciosas

para alcanzar mejoramientos rápidos y

continuos. Tenemos el coraje de

implementar nuevas ideas y somos

responsables ante nuestros accionistas de

obtener un retorno financiero superior sobre

su inversión, al tiempo que generamos valor

de largo plazo.

Integridad: El comportamiento ético y la

integridad personal son parte de nuestra

cultura. Valoramos la diversidad y tratamos

a cada persona con dignidad y respecto.

comunicación y trabajo en equipo que

permitan mayor entendimiento.

• Existe creatividad en la manera que se

expone además de integrar lo necesario para

que la comunicación sea vuelva más

efectiva.

Establecemos relaciones de negocios con

quienes comparten nuestros valores y nos

ayudan a preservar los nuestros.

Austeridad: Hacemos las cosas bien, sin

ostentación, con sentido práctico y

discreción. Invertimos en lo esencial para el

desarrollo de los negocios, cuidando la

generación de valor.

Responsabilidad social: Somos buenos

ciudadanos que participamos activamente en

nuestras comunidades. Honramos el texto y

el espíritu de la ley y estamos dispuestos a

rendir cuentas de todo lo que hacemos.OBJETIVOS:

A pesar que no los quisieron dar de la

manera en que están redactados, los

objetivos tratan los siguientes temas:

- Entrar al mercado de los EU con la marca Orchid.

A pesar que no los dieron exactamente como

son, es claro que tienen objetivos medibles,

específicos, temporales, alcanzables y

significativos. Por lo que hacen que las

metas sean muchos más claras y fáciles de

lograr.

Falta los objetivos para los empleados en

cuanto al desarrollo humano y trabajo en

equipo donde se integre mejor la manera de

lograr el resto de los objetivos puestos dentro

del plan estratégico de Corona

Revestimientos. Es necesario que también se

- Aumentar el mercado de la

remodelación en Colombia con la marca

Corona. Ofrecer la promesa de valor

para los clientes la cual es marca y

garantía.

- Segmento dedicado a los ciudadanos de

bajos ingresos con un producto llamado

IBÉRICA. El cual va dirigido a estratos

1, 2,3 con el costo adecuado.

- Crear desarrollo sostenible a las

comunidades que llegan con un grupo

de promotoras de venta las cuales son

personas de la comunidad.

- Entrar al mercado de los complementos

decorativos para legar al mercado de

América Latina.

tenga la comunicación dentro de los objetivos

para que funcione como ente integrador.

Ya que el rol de la comunicación debe estar

presente en el logro de todos los objetivos de

la empresa. Es por esto, muy importante que

en los procesos de desarrollo humano y las

actividades generales se tenga en cuenta al

Departamento de comunicación.

ANÁLISIS ¿Qué implica para el proyecto?: Al Ser una organización tan grande y a su vez la empresa de Revestimientos, su focalización estratégica

cumple con todos los requisitos necesarios como: una misión, visión, valores y objetivos. Cada uno de estos cumple con la estructura determinada y con un

lenguaje claro, medible y coherente con la empresa que permite que todos entiendan hacia donde se quiere ir, por qué están trabajando y bajo que códigos

éticos y morales se debe trabajar. Sin embargo, en la empresa algunos de sus estamentos, la parte del desarrollo humano no está integrada, como lo podemos

ver en la visión y objetivos. Es decir, debería incluir la manera de mantener a su público interno integrado con la estrategia y con la manera en que se va a

ejecutar la visión y los objetivos, ya que es quizás uno de los públicos más influyente e importantes de la compañía. Mediante procesos como el Coaching se

ayuda a gestionar de mejor manera el desarrollo humanos de la persona. Es importante recalcar que igual como pocas organizaciones tiene a los empleados

en su misión y valores corporativos, lo que demuestra que les interesan. Sin embargo, sugerimos que se tenga en cuenta a los empelados en toda la

focalización estratégica y que este desarrollo esté apoyado por el rol integrador de la comunicación.

1.10.2 Estructura Organizacional

DESCRIPCIÓN

¿Qué implica para la comunicación y la


DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Es una departamentalización por

funciones. Existen una gerencia general

y hay 8 áreas funcionales que reportan a

Esto implica que todos los departamentos están

interconectados de manera horizontal. Es decir, qué

de uno depende que el otro funcione y así

continuamente. Sin embargo, no hay una

Crear mayor relación entre uno y otro

departamento de manera que haya mejor

trabajo en equipo y una comunicación que

fluya más fácilmente.

esta gerencia. Empieza el proceso con la

Supply Chain (Cadena de

abastecimiento) que va de compra y de

suministros y le entregan el producto a

Manufactura. Este entrega a Producto

Final y Supply Chain lo vuelve a

recoger y lo distribuye a todas partes.

Otros departamentos son: Financiera y

Estratégica, Tecnología (nuevos

productos) Mercadeo, Ventas, Sourcing,

Complementos decorativas (es un

negocio aparte) y Gestión Humana.

Gestión humana depende la parte de

gestión social, ambiental, desarrollo

humano, salud y seguridad y

comunicaciones y administración de

personal

coorelacionalidad de todos con todos sino que

ciertos departamentos deben esperar a que los otros

funcionen para poder participar en la cadena de

trabajo y comunicación.

Por otro lado los departamentos que son

independientes a su vez tienen una corelacionalidad

con todos, ya que entre todos trabajan

administrativamente y operacionalmente para que

la empresa funcione.

Lo bueno de la departamentalización por funciones

es que cada función realizada por cada

departamento es única y necesaria dentro de la

cadena, para que ésta siga el curso normal.

ESTRUCTURA EN RED

Estructura en red. No hay organigrama

porque varía mucho. Es un negocio

muy cambiante que a los dos días puede

Es una estructura que permite comunicación entre

todos y sin seguir tantos pasos. Además que así la

comunicación no es ni ascendente y descendente

sino por lo contrario transversal.

Sin embargo debe estar mejor organizada y

creada con cierto sentido. Es decir, si se

habla de estructura en red se debe trabajar

como tal y que toda la organización sepa

estar desactualizado

Además al ser cambiante la comunicación está en

constante movimiento.

cómo está construida y bajo que bases, ya

que muchos empleados ni siquiera deben

entender el por qué se hace de esta manera.

Esto debe ser comunicado, además así

facilitaría también el trabajo en equipo, el

liderazgo y el sentido del Coaching.

¿Qué implica esto para el proyecto?: La estructura organizacional de Revestimientos está completamente ordenada. Sin embargo, como han venido

adelantando cambios a nivel organizacional para ser competitivos mundialmente, la estructura en red que manejan todavía es inmadura y no le han dado el

sentido y la explicación necesaria para que todos sus públicos entiendan. Lo interesante de esta estructura organizacional es que la comunicación es

completamente transversal, lo que se podría usar como herramienta para que la estructura en red funcione de manera adecuada. Ya que si la

departamentalización y la estructura en red generan sentido a su vez lo hace el Coaching, ya que el trato entre jefe- subordinado en una empresa con

estructura en red debe ser diferente porque es mas par a par como lo que busca el proceso. Es por esto importante que la sepan comunicar.

1.10.3 Papel y Rol individual

DESCRIPCIÓN ¿Qué implica para la comunicación y la


DIVISIÓN DE TAREAS Y

RESPONSABILIDADES

Poseen una división de tareas.MANUAL DE RESPONSABILIDADES

Existe un manual de responsabilidades.REGLAS Y NORMAS

Un manual de reglas y normas para cada

planta y para cada división,


cada empleado tiene claro cuáles son sus

responsabilidades dentro de la organización

y cuál es el rol que debe desempeñar cada

uno.

Esto es importante ya que permite que todos

los empleados y los agentes externos sepan a

quien deben preguntar para solucionar

cualquier inquietud.

Se sugiere que el Coaching fortaleza el

cumplimiento de todas las tares,

responsabilidades, reglas y normas. Ya que

le dará la oportunidad a las personas de

conocerse y saber cómo debe comportarse.

¿Qué implica para le proyecto?: Todo está perfectamente estructurado y cada empleado sabe cuáles son sus responsabilidades y las reglas y normas que

debe seguir. Sin embargo, el Coaching si también es enfocado a esta parte podría servir para que todo genere un balance entre la comunicación, el

cumplimiento de las reglas y un mayor trabajo en equipo para el logro de objetivos.

1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases

• Identidad Monolítica

Corona maneja una identidad monolítica ya que posee un estilo visual único, que permite fácilmente reconocer a la empresa. En todas las

diferentes áreas de negocio que maneja Corona, su logo es el mismo para poder mantener la unión de todas las diferentes pequeñas

empresas que hacen parte de Organización Corona.

Como empresa que maneja tanta variedad de productos para el hogar, y que desde hace 126 años esta en el mercado colombiano, ha

logrado que su imagen y nombre sea reconocido como una empresa de tradición y productos de calidad. Aunque comenzó con el nombre

de Locería Colombiana, luego Vajillas Corona, hoy en día se consolido con el nombre de Corona, que permite identificarla como una

empresa responsable y comprometida con el país. Toda su actividad se concentra en un solo nombre y esto ha permitido que tenga una

identidad clara, cohesiva y única. Esto permite que el coaching tenga bueno resultados ya que todos en la organización, se sienten parte de

Corona y buscan un mismo objetivo.

Mix de Imagen Corporativa:

Personalidad Corporativa



Organización Corona es una empresa muy

dinámica, ya que hace parte de 5 pequeñas

empresas dentro de ésta. Ha logrado que sus

áreas de negocio estén totalmente conectadas

ya que tienen todos una mega meta a seguir y

unos lineamientos de negocio que la Familia

los ha definido con exactitud. Teniendo

diferentes áreas de negocio han logrado que

la identidad sea clara y Corona se reconozca

fácilmente en el país. Así mismo aunque

tiene Hipercentros y HomeCenter como

lugares para vender sus productos y

diferentes cosas que se relacionados con el

hogar, mantiene e mismo logo, tipografía y

color de CORONA.

Las diferentes empresas que hacen parte de

Corona son las siguientes: COLCERAMICA

Lo mas importante analizar en esta empresas

es que han logrado que su identidad sea clara

y así mismo única, ya que su nombre

CORONA, en todos sus productos, diferentes

empresas que hacen parte de la organización

y sus instalaciones tiene la misma tipografía y

color.

Corona ha logrado diversificar sus productos

manteniendo como base el cuidado del hogar

y la cerámica como la materia prima más

importante. Con esto se puede ver que al ser

una empresa considerada multinacional, ha

crecido gracias a que ha pensado en sus

clientes, y ha analizado las necesidades que

estos requieren suplir, manteniendo su

nombre y su imagen desde hace unos cien

años aproximadamente igual. Ha demostrado

Deben seguir reforzando su logo para que

tanto sus empleados, que son mas de 5000,

como la gran variedad de clientes por sus

diferentes productos que tiene, recuerden a

CORONA de la misma manera, como una

empresa dedicada a crear espacios para vivir

mejor.

Es clave para el proceso del coaching que

refuercen el logo como Organización

CORONA, ya que de esta manera tienen

claro lo que son como empresa, y sea

identifican con la identidad de la

organización.

que es la unión de Ccerámica sabaneta

( pisos), Mancesa, Colcerámica (planta

Madrid), Ceramita (planta sopo), Tribal

(planta Funza); Hipercentros Corona,

HomeCenter, Mansfield y Orchid en Estados

Unidos y como lo nombra Rosa Helena la

encargada de desarrollo del área de

Revestimientos “Tenemos empresas

pequeñas que la organización ha tenido que

hacer por su operación normal, una es

Audilimited que hace todas la auditorias para

el grupo Corona y otros grupos haciendo

valoraciones de empresa, es decir un empresa

mas de servicios. Tenemos Panimex que es

una CIA (centro de intervención aduanero)

que hace todo el trámite para poder exportar

o importar. Tenemos la Unidad de servicios

Compartidos, que se encarga de financiera y

informática y ahora están abriendo temas en

gestión humana. Tenemos una empresa de

que sus productos son los mejores y con

excelente calidad, siempre a tenido en cuenta

a la familia colombiana para darle un hogar

agradable y con todas las facilidades para

vivir y compartir juntos.

Logística y transporte, que se encarga de

centro de distribución, recoge la mercancía,

va y viene. “

Todo lo anterior es organización Corona y al

ser tantas y con diferentes nombres, puede

existir confusiones, pero por esta razón

CORONA se ha enfocado en manejar en toda

su papelería, señalización, etc. De la

organización todo igual, para generar esa

identidad que los une.

¿Qué implica para el proyecto?

Es muy importante que la identidad de la empresa este clara y todos conozcan y sientan que son parte fundamental dentro de esta. Al ser una

estructura muy grande ya que son un holding de empresas, debe tener claro quienes conforman la organización y que son las labores y

actividades que se realiza. De esta manera todos se identifican y buscan un mismo objetivo, para que en las sesiones de coaching personal y

grupal, todos tengan claro que es lo que busca Corona y puedan unir sus metas con las metas de la organización, al igual que en los equipos de

trabajo donde todos se comprometan con un mismo fin.

1.11.1 Comunicación Gráfica

Descripción:

CORONA gracias a su tradición y el manejo de colores muy clásicos, ha estado presente en la mente de los colombianos, reconocida como

una excelente empresa para el hogar.



NOMBRE DE LA EMPRESA

Organización Corona es el nombre de la

multinacional a la que hacen parte diferentes

empresas. Pero como se fue expandiendo,

Corona se abrió al mundo y así mismo

diversificó sus productos. Por esta razón la

empresa tuvo que organizarse en áreas de

negocio, donde comparten las mismas plantas

de producción pero su funcionamiento y

estructura si se separaron. Es decir que se

consolido sanitarios corona a parte,

El nombre CORONA es de alta recordación,

puesto que es corto, sencillo y es un símbolo

que comunica de manera indirecta la

actividad del negocio.

El nombre ha logrado generar una alta

recordación y así mismo se identifica con

una empresa que produce productos de

calidad para vivir mejor, como su nombre lo

indica, el valor que tiene tener productos de

CORONA significa tener productos de

calidad, modernos y que se preocupan por

suplir las necesidades de sus clientes.

Teniendo en cuenta lo nombrado

anteriormente, es claro que CORONA debe

tener como su primordial desafió, generar una

comunicación externa a sus públicos para que

estos conozcan las empresas que hace parte

de la organización. La pueden hacer por

medios masivos, demostrando que CORONA

esta conformada por diferentes empresas y

nómbralas.

Es importante ya que en muchas ocasiones se

están generando confusión. Exactamente con

COLCERAMICA Y CORONA, así que es

revestimientos corona a parte. Pero todas

hacen parte de Colcerámica.

COLCERAMICA es el nombre jurídico y en

el caso de Revestimientos Corona es el

nombre comercial.

Pero al que se quiere enfocar es a CORONA

como nombre que une todas las empresas de

la organización y permite la identidad

corporativa necesaria para su funcionamiento.

El nombre es alusivo a que como desde el

comienzo se comenzó haciendo vajillas,

siendo un lujo para la gente, y poco a poco se

fueron diversificando con productos para el

hogar, su nombre CORONA, identifica a los

productos para poder vivir en espacios

agradables, cómodos y con productos de

excelente calidad.

La corona es un símbolo de poder, es tener

una vida prestigiosa y de tener todo lo que se

Al ser un holding, debe tener claro que el

nombre y logo de CORONA tiene que estar

presente en todas las actividades, programas

que hagan de todas la empresas que hacen

parte de la organización.

Al tener tantas empresas en una, con

diferentes nombres, hay que tener cuidado

por las confusiones que esto genera en los

clientes, ya que no se define con claridad en

la comunicación externa que CORONA esta

conformada por diferentes empresas.

necesario realizar un plan de medios para esta

labor.

A nivel interno, se debe fortalecer el trabajo

en equipo de todas las áreas de negocios y

que por medio de este, se logre generar

mayor pertenencia a la organización

CORONA. En este punto es primordial el

proceso de coaching para que se potencialize

el trabajo en equipo y todos tengan sus metas

claras en las que trabajan, para lograr un

objetivo común.

Es lograr que en todas las empresas y puntos

de trabajo, los colores, nombre, logo, de

CORONA siempre estén presentes para que

todos sientan que son un mismo grupo que

trabaja por el mismo fin.

desea. Por lo tanto organización CORONA lo

que ha logrado es darle a sus cliente, viendo

sus necesidades, todo lo que necesiten para

tener una excelente calidad vida en espacios

con productos que facilitan y le dan un toque

especial al hogar.LOGO SÍMBOLO

El logo símbolo de CORONA es solamente

el nombre. No tiene ningún slogan que lo

acompañe, puesto que creen que se maneja

una mejor identidad corporativa simplemente

teniendo el nombre de CORONA y así

generan mayor recordación.

El logo símbolo anterior tenia un figura junto

al nombre y un slogan “Remodela tu vida”.

Pero en conjunto todo era muy recargado y

sin armonía.

Es claro que la empresa con el cambio de

logo símbolo quiso modernizarse y seguir los

cambios en el mercado, en el que los clientes

piden mas claridad y sencillez en la forma de

comunicar y desarrollarse como empresa.

Pero en muchas ocasiones el slogan logra

reforzar más el concepto y valor que generan

los productos.

Al ser una empresa de tradición, ven que el

slogan no es necesario pues ya conocen que

CORONA es una empresa responsable y

dedicada a cumplir con la satisfacción de sus

clientes.

El logo solo con CORONA permite que a

nivel internacional y nacional, la empresa

Seria importante como se dijo anteriormente,

encontrar una frase para el slogan que una lo

que es CORONA, una empresa de tradición

que genera ambientes muy agradables para

vivir.

Así mismo se recomienda complementar con

ORGANZIACION el logo para reforzar el

concepto de que CORONA es un ejemplo a

seguir por su gran trabajo que ha

desempeñado en la expansión de la empresa.

El logo símbolo sea clave para unir a todos

como una gran familiar que trabaja por un

mismo objetivo, y dentro del proceso de

coaching el sentido de ser parte de Corona

sea cada vez más fuerte.

El cambio que tuvieron al tener un logo muy

recargado al actual es interesante y muestra el

dinamismo de la empresa y que se preocupan

por estar cambiando según lo que el mercado

pide; sencillez y claridad.

Lo que quieren con este es tener una fuerte

recordación teniendo en cuenta que es una

empresa internacional.

tenga una alta recordación.

¿Que implica para el proyecto?

Tener claro cual es la estructura de la organización y reforzarla por el nombre, como Organización Corona, permite que todos en la empresa y en

el entorno comprendan como ha crecido Corona, y que el esfuerzo de todos los colaboradores se ve reflejada en la imagen que proyectan, como

empresa responsable y comprometida. Para el coaching, reforzar estos aspectos es primordial, y de la misma manera que en el proceso todos

tengan claro lo que es ser parte de la organización Corona y la importancia de cada una de sus labores dentro del desarrollo de la organización y la

imagen que proyecta al exterior.

1.11.2 Comunicación de Entorno

Descripción: Es la manera en que se representa a Corona tanto es sus fachadas, transporte, uniformes y arquitectura.



COMUNICACIÓN DE ENTORNO

• Las fachadas de CORONA no todas

manejan el logo de esta. Es decir que

manejan un low profile en sus oficinas,

pero en el caso de los puntos de venta y

HomeCenter todas son muy parecidas y

con una alta presencia del logo.

• Los uniformes de los empleados de

CORONA Están estandarizados por

colores dependiendo de las funciones.

Manufactura de blanco, mecánicos de

azul, y los facilitadores y administrativas

que van a planta son azul claro.

• La arquitectura de las oficinas, plantas, y

puntos de ventas no manejan nada en

Como se puede ver CORONA es una

empresa que tiene sus políticas en

comunicación de entorno bien definidas.

Les interesa que en sus puntos de venta la

presencia de marca sea muy alta, tanto en

colores como el logo de la organización. Pero

en sus oficinas no les parece necesario en sus

fachadas demostrar que son de Corona.

No tener una línea de atención al cliente y/o

punto de atención, los clientes, proveedores,

etc., no encuentran fácilmente forma de tener

una comunicación más directa con la parte

administrativa de la empresa, para dar quejas

y recibir soluciones.

Por otro lado los uniformes en la

Es importante resaltar que CORONA debe

poner un punto de atención al cliente o darle

más importancia al call center, pues es el

único punto dentro de comunicación de

entorno que no lo manejan.

Los clientes tienen dudas, o quieren dar

quejas al respecto, por lo tanto es necesario

para continuar siendo una empresa

reconocida que tengan esa línea de atención

eficiente para estas, o que se cree ese punto

de atención en sus Hipercentros y

HomeCenter para resolver este problema.

Con relaciona los otros aspectos de

comunicación de entorno son política de la

organización que les han servido en su

especial que las unifique, solo en el caso

de los Hipercentros Corona que tiene los

colores azul y amarrillo con el logo que

se resaltan.

• En el trasporte de la mercancía, no

manejan el logo de CORONA por

seguridad.

• Todo el sistema de señalización y

seguridad, en la parte inferior de estos

está presente el logo de Corona.

• No hay oficinas de servicio al cliente,

pero tiene un call center dentro de la

organización para esto.

• Para el uso de elementos significadores,

solo es el logo CORONA, no hay

imágenes de apoyo y si son necesarias

usan fotografías.

organización son muy importantes que estén

diferenciadas para saber las labores que cada

uno tiene dentro de esta y si se necesita ayuda

saber que se puede recurrir fácilmente al área

que se identifica por los uniformes.

Es primordial la presencia del logo en la

señalización ya que lo que ellos quieren es

mantener la pertenecía a la empresa. Y por

ultimo la política de no tener sus vehículos de

transporte señalizados por seguridad es

validad ya que vivimos en una situación

complicada.

desempeño y no se ha tenido problema frente

a estas.

¿Qué implica?

Para el proyecto es fundamental que este estructurada todo la comunicación de entorno, tanto las fachadas, como la papelería, entre otros, ya

que esto fortalece la imagen e identidad de la empresa y así mismo permite que en el coaching se presenten mejores resultados porque todos

se identifican y siente que son parte de la gran familia Corona, para el logro de sus objetivos y las acciones que realizan.

1.11.3 Comunicación Publicitaria

Descripción: Es la comunicación externa e interna que busca informar a las personas sobre los nuevos productos de Corona y sobre los adelantos

y las noticias dentro de la empresa



CORONA se muestra hacia su público por

medio de diferentes medios. Utilizan los

medios masivos como la prensa, televisión y

radio, para que se trasmitan noticias

importantes relacionadas a la empresa, como

por ejemplo lanzamientos de nuevos

productos.

Se pauta en revistas especializadas en el

La comunicación publicitaria es fundamental.

El contacto continuo con los clientes es punto

muy importante para que estos sientan que la

empresa esta comprometida con estos y

quiere resolver todas sus necesidades.

Además de esto, logran una de sus

principales metas que es la presencia de

marca en todo lo que hace CORONA.

Siendo un holding de empresas, CORONA

logra por medio de su comunicación

publicitaria generar una identidad con el

nombre de CORONA pues en todas las

piezas publicitarias lo primero que se muestra

y esta siempre presente es el logo de Corona.

En la página se recomienda organizar mejor

las áreas de negocio y empresas

hogar, en vallas y en televisión en el canal

Caracol.

Así mismo la pagina Web de CORONA, es

muy interesante. Tiene toda la información de

Corona como organización y los diferentes

links que llevan a los pantallazos de cada una

de las áreas de negocio que tiene Corona

como sanitarios, revestimiento, etc. El diseño

de la página es limpio y refinado,

proyectando, una comunicación efectiva que

muestra la identidad exclusiva de esta

empresa.

Es sencilla pero tiene la información

necesaria y fácil de encontrar sobre sus

productos y empresas de Estados Unidos que

hacen parte de organización Corona.

Además dentro de la pagina esta el link que

UNO A UNO que es el servicio red de

comercializadores, donde están en continua

comunicación con los asesores comerciales

La presencia en la Web con una pagina

interesante, con un diseño sencillo y fácil de

navegar, logra posicionar mas a la marca

como una empresa que se ha expandido y es

ejemplo para las empresas colombianas.

Con la unión de la publicidad que generen en

medios masivos, y la pagina Web logran

mostrar una imagen fresca y renovada de

CORONA, como empresa que consigue dar

espacios agradables y adecuados para vivir.

Es muy importante manejar los sistemas de

comunicación en la organización ya que

como se ha dicho, es una empresa con

variadas áreas de negocio que necesitan estar

estrechamente comunicadas para un excelente

desempeño de la compañía.

estadounidenses que hace parte de la

organización, porque existe confusión al ver

nombres diferentes a los relacionados con

CORONA y sus productos.

Debe mantener y reforzar diariamente que los

empelados de la organización estén visitando

la intranet y así mismo esta genere

integración entre ellos.

Realizar continuamente campañas que lleven

a los empleados a estar en los sistemas de

comunicación de la empresa y visitarlos

continuamente. De esta manera logran que

todo este más unido, ya que todos conocen

sobre las últimas noticias de la empresa, y el

proceso de coaching puede mantener su

sentido en todo el trabajo diario de la

empresa.

Por medio de estos medios internos se

refuerza muchos puntos importantes dentro

de le empresa.

• Comunicación Interna

Dentro de la organización existe la intranet

como fuente de comunicación para los

empleados, donde los manuales de procesos y

procedimientos están y todas las dudas del

funcionamiento de la compañía. Así mismo

están medios como:

- RVista- Cada dos meses. El objetivo

es contar los avances en las iniciativas

estratégicas que hay en el negocio.

Una de las iniciativas fue el

Coaching. Se mostraban avances,

reflexiones e información sobre

avances del negocio.

- Tele R Vista- Sale cada 6 meses. Es

como un noticiero de televisión.

Avances en el plan de la estrategia.

Cuentan los diferentes departamentos

(logística, mercadeo, finanzas).

de la organización, y permite tener

continuidad en todo lo relacionado al

desarrollo y bienestar de los colaboradores de

la compañía, lo que es el caso, del coaching.

Hablan desde los gerentes hasta la

base. Se busca reforzar el tema

cultural y el clima organizacional.

- Flash Informativo: Medio Local-

Cada localidad tiene su edición. Ej.

Una por Madrid, Sopó, la Estrella. En

total se sacan 6 ediciones mensuales.

Es un flash informativo que muestra

noticias cortas, hubo capacitación,

cumpleaños, información local.

- Carteleras: Medio clásico en la

organización. Es del entorno

inmediato. Lo que pasa de inmediato

se cuenta ahí.

- Portal informativo: Recogen todos los

negocios de la organización Corona,

los aplicativos, servicios para los

empleados. Es la intranet del negocio.

¿Qué implica para el proyecto? Comprender los medios de información que tiene Corona, es clave para identificar sus roles en la compañía.

Así mismo permite comprender la importancia de estos en el mantenimiento de todos los programas que se realicen para las diferentes áreas y

en especial a los que están relacionados con el bienestar de los empleados. Se debe incentivar a los empelados para que vean en estos medios,

el sentido de observarlos y ser una ayuda en los procesos internos y externos de la organización.

ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA: La imagen e identidad en Corona esta muy bien estructurada. Solamente

se presenta problemas en incentivar a los empleados a que participen en los medios que se les presentan para estar bien informados y dar sus

opiniones sobre procesos en la empresa, ya que la intranet no es muy utilizada, y debería tener mayor importancia como medio que unifica la

organización y refuerza el trabajo en equipo como base para el buen desarrollo. Los medios de información dentro de Revestimientos Corona,

como la Intranet, Carteleras, flash, Rvista, entre otros, deben tener mayor fuerza puesto que son los medios claves para lograr que procesos

internos, externos y especialmente relacionados con el desarrollo y bienestar de los colaboradores, como lo es el coaching, mantengan el

sentido de realizarlos continuamente en la empresa.

El proceso del coaching debe ser importante para que la identidad de la empresa, sus objetivos, misión, visión, logos, colores, etc., se

refuercen con las metas que en el equipo de trabajo se proponen lograr, y que por medio de las sesiones de equipos de trabajo, logran

identificar y darle un seguimiento a sus objetivos para comprometerse con la empresa y de esta manera conocer e identificarse con todos los

procesos que hacen parte del funcionamiento. El coaching permite que la imagen e identidad sea cada vez mas fuerte en cada colaborador, ya

que este proceso logra que vean dentro de sí mismo si les gusta trabajar en Corona, y si así es, esto permite crear un mayor sentido de

pertenencia y búsqueda de objetivos unidos a los personales y los de a organización.

Así mismo es importante que se cree un campaña de comunicación de entorno en donde se fortalezca la estructura de la empresa ya que

existen confusiones con las diferentes empresas que hacen parte de la Organización Corona. Es decir que se debe resaltar la compañía como

Organización Corona que la conforman las distintas empresas, que manejan la cerámica como base en sus negocios. Se debe seguir uniendo a

todos en la organización, recordando las metas, valores objetivos que se tienen, para que de esta manera el trabajo en equipo sea medio

fundamental para lograr el desarrollo de Corona.

PERFIL: High Profile y/o Low Profile

Luego de analizar la imagen corporativa de CORONA. Se puede llegar a la conclusión que esta maneja un HIGH PROFILE.

- Tiene publicidad en medios masivos que le han permitido ser reconocida como una de las multinacionales colombianas enfocadas a

mejorar la calidad de vida de los colombianos.

- Por la variedad de productos que maneja, como pisos, sanitarios, grifería, logra tener un portafolio de productos muy grande que le

permite tener productos de diferentes precios asequibles al público colombiano, dando productos de calidad.

- Se han reconocido en el mercado nacional e internacional, como la empresa que une a la familia dando espacios agradables para vivir

mejor.

- Continuamente esta buscando negocios relacionados al hogar, para invertir en estos y seguir con su política de expansión.

- Cuenta con productos masivos que se convierten necesarios para el buen funcionamiento del hogar.

Por su experiencia y tradición a alcanzado ese High profile en el mercado colombiano. Se ha destacado por sus productos de calidad ya que

manejan un sistema de gestión de la calidad pensando en sus clientes, para darles lo mejor.

Con su política de expansión y su buen funcionamiento han llegado a ser una multinacional colombiana que esta comprometida con el

desarrollo del país.

Un factor importante que muchas personas en Colombia no saben es que CORONA es una multinacional. Así que seria interesante crear una

campaña para que se refuerce este concepto y todos los colombianos vean que con el empeño, dedicación y el buen trato a sus empleados, han

conseguido expandirse y ser una de las empresas mas importantes a nivel nacional y poco a poco a tomado mas mercado a nivel internacional.

IMAGEN CORPORATIVA:

IMAGEN IDEAL: La imagen que CORONA busca llegar es estar posicionada a nivel global como una marca que produce materiales de

excelente calidad y es una empresa competitiva frente a un mercado mundial. Así mismo buscan que sus empleados se sientan orgullosos y

comprometidos de pertenecer a esta empresa y logren dar la mejor atención a sus clientes.

IMAGEN REAL: La imagen real con que cuenta CORONA en estos momentos, es que es una Multinacional colombiana con presencia en

varios países de América Latina, el centro y Estados Unidos. Asimismo tiene opción de expansión a otros mercados ya que es innovadora

buscando satisfacer las necesidades de sus clientes. Es una empresa seria responsable, tanto para sus empleados como sus clientes y

proveedores.

IMAGEN ESTRATÉGICA: CORONA quiere llegar estratégicamente a ser una empresa que sea reconocida en Estados Unidos como

proveedores confiables. De esta manera que sus productos sean comprados, puesto que saben que la empresa tienen una excelente calidad en

sus productos y puede competir a nivel mundial, porque tiene la maquinaria y plantas necesarias para obtenerlo. De esta forma ser

reconocidas en Colombia y el mundo como una empresa dedicada y comprometida con la sociedad.

1.12FORMAS DE COMUNICACIÓN:

1.12.1 DirCom



GERENCIAR.

Una gerencia democrática donde todo el

mundo participa. Donde todo el que tenga

una idea es bienvenida.

Implica que todos pueden comunicarse. Es

una gerencia abierta donde todos los públicos

tienen la oportunidad de expresarse.

Al ser una Gerencia democrática va muy

acorde con el liderazgo transformador y el

trabajo en equipo permitiendo que haya un

mayor sentido de Coaching.INTEGRADOR:

En los procesos es clave, el área de

comunicación pues es el que se interrelaciona

con las otras áreas. Que haya entendimiento

entre las áreas para lograr la estrategia del

negocio. Rol integrador apoyado por la

estrategia.

Al tener una estructura en red y no disponer

de un organigrama se puede usar como

recurso ya que el departamento de

comunicación es el encargado de integrar

todos los procesos y las estrategias entre los

diferentes departamentos dentro de la

organización. Así que juegan un rol

importante y beneficioso para la empresa.

Convertirse en pieza fundamental de

entendimiento entre los diferentes

departamentos. Al ser una estrategia nueva

para el departamento de comunicación se

debe fortalecer con proyectos donde se haga

más visible este rol integrador y donde todos

los públicos se enteren de este nuevo rol.

LIDERAZGO:

Darles herramientas a los otros para

El liderazgo es indispensable en el

departamento de comunicación. El DirCom

Sugerimos usar más herramientas para crear

mayor liderazgo. Fortalecer las estrategias de

influenciar al resto de la gente. es una figura que permite fortalecer el

liderazgo de los gerentes de otras áreas y

mejorar el desarrollo de la estrategia de la

organización. Sin embargo este rol no es

claro en el papel del Dircom.

desarrollo de la organización con proyectos

realizados como el Coaching. Es decir, que el

departamento de comunicaciones con su rol

integrador forme mayores líderes dentro de la

empresa usando estrategias que usaron otros

departamentos. TOMA DE DECISIONES:

El DirCom tiene diferentes tipos de tomas de

decisiones. Tiene autonomía de ciertas

decisiones y otra que debe consultar con la

gerencia. En el equipo de comunicación la

toma de decisiones es en equipo. Todos

deciden por consenso. Esto se ha logrado

ahora ya que ha sido alineado con el

Coaching.


al tener un rol integrador con una gerencia

democrática las decisiones se tomen en

grupos apoyados con una figura de DirCom

clara. Es por esto que ser entrenados en toma

de decisiones y permitir cierta autonomía

para lograr mayores resultados permitiría un

mayor desempeño entre los diferentes

departamentos y sobre todo el de

comunicación.

Se sugiere integrar todos estos aspectos para

darle sentido a la comunicación y a su papel

dentro de la empresa. Para que a su vez la

toma de decisiones sea efectiva, autónoma y

integrada por un liderazgo por parte de todos

los empleados.

COMUNICACIÓN DE CRISIS:

Hay líder en tiempos de crisis. Hay manual

de crisis, credenciales de crisis. Se pueden

encontrar comunicados de prensa que

sopesen la situación en el momento de la

Esto implica que están preparados para

cualquier tipo de crisis, además de que el

vocero sea el mismo DirCom de la

organización. Lo importante es que al tener

un manual y ciertas reacciones preparadas se

Si hay un buen trabajo en equipo y un buen

liderazgo que se hallan visto fortalecidos por

el proceso de Coaching permitirá que

reaccionen de manera adecuada a los

momentos de crisis

crisis (Boletines que sirven para reaccionar

en cualquier situación).

asegura que el mensaje y la acción son las

correctas al momento de actuar contra la

crisis.RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL:

Corona Revestimientos y en general toda la

organización posee un significativa

Fundación llamada Fundación Corona. Una

de las más grandes fundaciones del país.

Comunicación empezó ayudando y

participando como voluntarios en los

programas de gestión social, fue el pionero de

esta idea. También soporta el informe social

que se debe hacer anual, reportando qué se

hizo y cuáles fueron los logros a nivel de la

Fundación y de los otros programas que

lideran para los empleados de la

organización.

Los actuales programas de RSE son: becas,

diplomados, estudio para los hijos de los

empleados, donaciones en productos, ayuda


usando esta herramienta correctamente como

lo hacen se le puede dar mayor correlación a

lo qué se hace externamente en la

organización, además de darle consciencia

social y claridad a los proyectos planteados.

Es importante que las empresas se

concienticen de la RSE ya que genera

desarrollo sostenible además de darle un

valor agregado a la organización la cual es:

mayor reputación.

Es por medio de la comunicación que se le

puede dar sentido social y producir un

mensaje para que todos los públicos

entiendan que la Responsabilidad Social

Empresarial da desarrollo sostenible a la

organización, es por esto que el departamento

debe ser más asiduo comunicando lo que pasa

en la organización. El Coaching permite

balancear lo social de lo económico en las

vidas de las personas dándoles mayor sentido

a la responsabilidad social empresarial.

internacional a catástrofes naturales, cuidado

al medio ambiente, ayuda educativa a las

personas de bajos recursos, entre otros.GOBIERNO CORPORATIVO:

Está estipulado. La organización CORONA

tiene unos vicepresidentes que se encargan de

dar todos los lineamientos para el gobierno

corporativo. Dan las reglas para cada

departamento. En este momento están con

una empresa de consultoría tratándose de

homologar para saber con todas las empresas

que forman a Corona cómo es la mejor

manera de crear un gobierno en cuanto de

comunicaciones.

Actualmente no existe un gobierno

corporativo para el departamento de

comunicación, por lo que el papel que

desarrolla éste no es muy claro. Se acaba de

contratar una empresa consultora para

realizarlo.

Se sugiere continuar con la empresa de

consultoría para lograr llegar a tener un

gobierno corporativo estable y concreto en

el departamento para que ayude a las otras

áreas en sus procesos de gestión. Teniendo

un buen gobierno se asegura por ende un

trabajo en equipo coherente

¿Qué implica para el proyecto?: El papel del DirCom dentro de la organización existe, sin embargo, no tiene la fuerza que debería tener ya que

es una figura relativamente nueva dentro de la compañía. Su papel integrador es muy importante y todavía no tiene clara las estrategias para darle

una gerencia democrática, con comunicación transversal de manera concreta y un liderazgo transformador. Además, que el departamento de

comunicación debería tener en cuenta ciertos procesos y herramientas que usan otros departamentos para crear competencias y mayor liderazgo

como el Coaching e integrarlo a todos los procesos, ya que es un mecanismo efectivo para todos los empleados internos de la empresa. Debe tener

un papel más activo y no solamente que se vea la imagen de comunicación con respecto a los medios que utiliza. Es decir, que su papel sea

integrador y no sólo un departamento que genera los medios de información de la empresa. Esto demuestra que existe una posibilidad de lograr

integrar el departamento de comunicación con el resto de la organización y así empoderar a todos los empleados

1.12.2 Comunicación Organizativa



INTRACOMUNICACIÓN

• Existe un sistema de intercomunicación

en la que los empleados se puede

expresar y así mismo hacer parte de todos

los procesos de la organización

• La intranet permite que todos conozcan

los manuales de procesos y

procedimientos para que el

funcionamiento de la empresa sea

excelente.

• Logran por medio de flash, informar

sobre nuevas noticias que involucran a

todos en la organización.

• Todo la información de la organización

esta en la intranet y tiene la posibilidad de

expresarse en esta. La filosofía de ellos

dice que se pueden equivocar y aprender

• Se debe tener en cuenta que la

comunicación interna es fundamental ya

que si se logra gestionar de manera

correcta, todos en la organización tiene la

posibilidad de ser tomados en cuenta para

todos los procesos y nuevas ideas de la

empresa.

• Por medio de la intracomunicación los

empleados se integran.

• La intracomunicación ha logrado

construir la identidad corporativa.

• Con a ayuda de medios de comunicación

internos, como la intranet permiten que

todos conozcan la información de la

gestión de la empresa y les permite

participar activamente en el desarrollo de

esta.

• Han logrado que la intracomunicación

una a todos los integrantes de la

organización, pero lo que se recomienda

es que se creen campañas internas que

incentiven a los empelados a ver la

intranet y dar opiniones, nuevas ideas,

para el desarrollo de la empresa.

• Seguir fortaleciendo las reuniones con los

jefes y el área para que todos sientan que

son importantes para Corona, y que sus

ideas, dudas y opiniones sean escuchadas

y pueden tener una retroalimentación de

estas, por medio del mantenimiento del

coaching.

de sus errores.

• Tienen reuniones quincenales de áreas, y

en cualquier momento que se necesite los

jefes están dispuestos a escuchar.

• Cada área tiene su propio balance score

card, que continuamente lo están

evaluando y así mismo a sus metas y

objetivos personales del trabajo de cada

empleado.COMUNICACIÓN INVERSOR

• En Revestimientos Corona se tiene una

continua comunicación con los

accionistas para asegurase que el negocio

esta alineado a los objetivos estratégicos.

• Realizan reuniones con el equipo de

gerencia y el comité ejecutivo para

mantener informada a la presidencia.

• La presidencia y ente corporativo se

reúnen en la asamblea de familia y

consejos de familia informándoles de

• Es muy importante la comunicación con

los accionistas ya que son los que han

invertido la mayor parte de su dinero,

trabajo en nuevas ideas para el desarrollo

de la empresa.

• Así mismo mantener el buen nombre y

posicionamiento de la compañía por

medio de un comportamiento coherente

con los principios y valores de la

organización.

• Se debe seguir reforzando la

comunicación con los inversores y que así

mismo se incentie que estos, visiten el

Software que permite estar conectados la

compañía.

• Dentro de esto, seguir incentivando la

participación de los inversionistas en los

foros que se realizan.

todo lo que ocurre y logrando la

alineación del negocio. COMUNICACIÓN AMBIENTAL

• Con los foros virtuales que se realizan

con los clientes e inversores tiene

contacto directo con las necesidades que

estos desean suplir.

• Al ser una empresa que tiene varias

plantas en el país que afectan al medio

ambiente y la comunidad, esta

comprometida con estos y tiene varios

programas para ayudar.

• Con la comunidad:

- Beca al mejor Bachiller

- Diplomado en familia para las esposas

de los trabajadores

- Voluntariado ejecutivo

- Alianzas para el mejoramiento de la

gestión y de la calidad educativa. Proyecto

Líderes Siglo XXI

• Logran con programas de cuidado del

medio ambiente, y ayuda a la comunidad,

refuerzan la identidad corporativa al ser

responsables con el país.

• Con los foros que realizan involucrando a

sus clientes e inversores, mantienen el

contacto directo con estos, y permiten

tener información importante para

innovar y mejorar con los procesos de la

organización.

• La responsabilidad social es fundamental

para convertirse en una empresa

responsable y comprometida con el

cuidado y desarrollo del país.

• Este contacto con la comunidad y el

medio ambiente por medio de los

programas que crearon, permite que estén

continuamente innovando y mejorando

• Se sugiere que realicen eventos con sus

proveedores, inversionistas, etc., que

mantenga informados a todos sobre

nuevas formas de gerenciar, nuevas ideas

para innovar en el negocio de la cerámica,

entre otras cosas. Los eventos los puede

realizar cada área de negocio, como

Revestimientos corona.

• Se logre la unión de todos los públicos de

la organización y todos se involucren en

desarrollo de corona.

• La responsabilidad social sea cada vez

más fuerte e involucre a los empelados de

la organización, para que estos desde el

interior comiencen a cumplir con los

reglamentos y políticas de la empresa.

- Mejoramiento de la Calidad

Educativa.

Entre otros programas.

• Con el medio ambiente:

- Sistema de Gestión Ambiental para el

negocio de. Revestimientos CORONA

Y las comunidades donde opera.

- Manejo Integral de residuos Sólidos en

Planta Sopó, La Estrella, Girardota y

Madrid.

- Proyectos ambientales comunitarios de la

región en Planta Sopó por medio de

Prodensa.

Entre otros programas.

para el progreso de la empresa y

contribuir al país.

BIENESTAR

• Corona esta comprometida con el

bienestar de sus empleados.

• Tienen en su filosofía, que hay que estar

en el lugar donde una desee estar, así que

el trabajo es para disfrutarlo.

• La unión de los empleados y que sientan

que todos son tenido en cuenta para el

progreso de la empresa es fundamental y

así lo ha logrado Corona, en donde cada

área de negocios como Revestimientos,

tienen sus reunión semanales con sus

• El bienestar de todos los que hace parte

de Corona es primordial, así que el

refuerzo continuo de nuevos programas

para pensar en el bienestar de los

empleados es muy importante de realizar.

• La realización de proyectos como el

• La familia de cada uno de los empleados

es más importante que el trabajo. Los

fines de semana no se dan permisos para

trabajar en las plantas.

• Se preocupa por crear programas como el

Coaching que logren potencializar a sus

empleados, que estos se sientan contentos

en sus trabajos y así el trabajo en equipo

de todos sea efectivo para la

organización.

• Revestimientos Corona apoya todos los

procesos de clima y cultura. Incluye

deportes, fiestas, todos lo que es

bienestar.

jefes y se les escucha sus opiniones y

dudas.

• Darles la importancia de que son parte

muy importante de Corona es generarles

valor para que trabajen con más

entusiasmo y amor.

• Fomentar la unión familiar es básico para

que se sientan a gusto en la empresa y su

puesto de trabajo.

• Dejar a un lado por unos momentos el

trabajo diario y darles la oportunidad de

estar en diferentes momentos como

deportes, fiestas, etc., es básico para que

los empleados se sientan a gusto en la

empresa.

coaching demuestran el compromiso de la

empresa por sus empleados, para mejorar

su calidad de vida.

• Campañas donde los empleados son el

foco es importante y donde logran

sentirse escuchados y tomados en cuenta

con nuevas ideas.

• Así mismo fomentar más eventos que

involucren (no solo la navidad o fiesta de

año), a la familia, con temas innovadores

y útiles para llevar un equilibrio de vida.

CULTURA

• Al ser un holding de empresas Corona

tiene una cultura formal, ya que debe

unificar todos los comportamientos,

valores, objetivos y metas de la empresa.

• Siendo varias empresas en una debe tener

todo un programa que mantenga a cultura

corporativa.

• Involucrar a nuevos empleados desde que

entran a la empresa es importante para

• Se debe reforzar mensualmente los

valores de la organización para que la

unión y el trabajo en equipo sean

herramientas fundamental para continuar

siendo una de las empresas excelentes

• En la inducción a nuevos empleados se

les dan los parámetros que debe seguir al

trabajar en organización Corona.

• La filosofía corporativa es manejada por

todos en la empresa, desde los directivos

hasta los operarios.

• El ser humano es fundamental para la

empresa así que dentro de su cultura hay

posibilidades de cometer errores y

aprender de estos, porque es una mejora

continua de la persona junto con la

organización.

darle fuerza a la cultura.

• Es una cultura donde las personas no son

herramientas sino parte fundamental para

el progreso de Corona.

para trabajar.

• Lograr que los valores siempre estén

presentes para que el clima

organizacional sea óptimo para que las

metas del área sean alcanzadas.

• Lograr con el coaching refuerce la cultura

organizacional, demostrando que todos

son parte de Corona porque gozan

trabajar en esta, ya que siente que sus

metas personales y profesionales las

cumplen junto a la empresa.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Corona tiene todo un programa enfocado a la

comunicación de la empresa para que todas

las áreas de negocio estén en continuo

contacto e informados de todo lo que sucede

en la empresa.

• Intranet corporativa a nivel de la

• Que la organización tenga una intranet

siendo una empresa tan grande y con

diferentes áreas y plantas, esta es una

herramienta fundamental para la

integración de los empleados y de la

información para todos los que hacen

parte de Corona.

• Como se nombro anteriormente la página

debe ser organizada con mayor claridad la

parte de las empresas que son de la

organización Corona, ya que se presentan

confusiones.

• Lograr que todos en la organización estén

continuamente observado la intranet para

compañía e intranet de negocio con

portales especializados para cada

área, planes y proyectos del año, foros

de discusión, indicadores de gestión.

• Pagina Web. Información básica para

que el público externo tenga contacto

con Corona y conozca su filosofía,

objetivos, negocio, procesos, entre

otras cosas que hacen parte de esta.

• Sistemas de colaboración con los

clientes uno a uno para que puedan

los clientes hacer los pedidos y les

digan cuando los tienen

• Existe el Call center para resolver

dudas, quejas u opiniones de los

clientes. (no le dan mayor

importancia).

• Todos los empleados tienen su corre

electrónico de la empresa para recibir

las ultimas novedades, noticias,

• La pagina web mantiene informados a

todos los clientes o nuevos clientes y

proveedores sobre toda la información de

como funciona Corona. Tiene links para

las páginas de las empresas que tienen en

Estados Unidos.

• La red de comercializadores como link en

la página se debe resaltar ya que logra

contacto directo con estos y sus

necesidades para suplir.

mantenerse informados de todo lo que

sucede, no solo mirar el correo

electrónico que es personal y la intranet

es más general involucrando todas las

áreas.

• Los sistemas de información son básicos

para el mantenimiento de procesos como

el coaching.

urgencias que se presentan en la

empresa. CAMBIOS CULTURALES

• Los cambios culturales que se presentan

continuamente en la organización en su

política de expansión, en la que cada día

son una empresa más grande con nuevos

negocios pero siempre debe estar

alineada.

• El proceso de Coaching ha sido un

cambio en la forma de gerenciar en la

empresa. Han cambiado su forma de ser

líderes para influir en el adelanto de la

empresa.

• Tienen un proceso de aceleración a

aseguramiento del campo, donde cada

proceso tiene un facilitador PAAC. Se

crean herramientas para que los que son

resistentes al cambio lo dejen de ser. Un

programa que se los regaló General

• Por la política de expansión deben tener

programas que lleven a los empleados a

recibir el cambio y no tener problemas en

el clima organizacional.

• Por esto se creo el Coaching para ser cada

vez más competitivos a nivel mundial y

lograr los objetivos de expansión.

• Tener facilitadores les ayuda a que estos

logren en los empleados, comunicar con

anterioridad los cambios y prepararlos

para estos.

• Existen sugerencias sobre este punto ya

que tiene un programa definido que les ha

permitido pasar los cambios en la

organización.

• Es una organización que busca expandirse

por lo tanto debe estar pendiente de todo

lo que pasa a su alrededor que le influya

en el negocio, así que no se debe olvidar

la comunicación e información que se

toma del entorno.

Electric.

ANÁLISIS: En la forma de comunicación organizativa, es claro que uno de los problemas que presenta la organización es que hay

confusiones de la magnitud que ha logrado la empresa a nivel país y mundial, así que es necesario realizar campañas que fortalezca a

CORONA como Organización Corona. Por otro lado, los valores se deben continuamente comunicar para que no se olviden y de esta forma el

clima organizacional de la empresa sea excelente y el trabajo en equipo sea la competencia más importante para que todos sientan que

trabajan por un mismo fin. El bienestar de los empleados en la organización es fundamental para Corona, por esto es que implementaron el

proceso de Coaching ya que es la forma para potencializar las habilidades y competencias de estos y de esta forma den mejores resultados en

sus trabajos y en el desarrollo de Corona.

Programas como el coaching permiten reforzar la cultura organizacional, y así mismo demostrar el interés de la compañía por el bienestar de

sus empleados. Ya que lo que se quiere es que todos sienten que son parte de una familia y que gozan trabajar en Corona. De esta misma

forma lograr que el coaching se mantenga y permitir crear una mejor comunicación entre colaboradores y jefes, para que siempre exista una

retroalimentación, en la que todos hablen sus ideas y sean escuchados.

1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS

1.14CONCLUSIONES Y LIMITANTES:

Las limitantes y fortalezas que tiene la empresa son las siguientes:

Realidad Corporativa:

LIMITANTES:

- Los objetivos de la empresa y la visión de ésta deben integrar el desarrollo humano, es

decir, que los empleados internos estén incluidos en el plan estratégico tanto a corto

como a largo plazo.

- Crear una misión general de la Organización Corona donde se vea claramente lo que

buscan las diferentes empresas dentro del holding para la compañía en general.

- Darle a la estructura en Red más sentido y explicación a los empleados para que estos

entiendan el por qué funciona así y sobre todo para qué está diseñado de esta forma y

el por qué de no tener un organigrama.

DESCRIPCIÓN ¿Qué implica para la

comunicación y la

organización?

¿Qué se sugiere?

En la realidad corporativa

esto es falta de

información y de crear un

sentido para darle

significado a lo que se

hace. Esto lo debe realizar

el departamento de

comunicación para que los

flujos de información sean

efectivos y los públicos

entiendan la razón de ser

de la empresa.

Esto implica:

- Desorden

- Poca coherencia

- No hay respaldo al

talento humano

- Los públicos

internos se pueden

sentir excluidos de

la empresa.

Crear una estrategia que

puede ser ayudada por el

proceso de coaching para

empoderar al personal sobre

su papel y rol dentro de la

empresa y la manera en que

pierde al no estar dentro de

su plan estratégico. Crear

competencias de

entendimiento y sobre todo

darle sentido comunicativo

tanto a la visión, misión,

objetivos y a la estructura

en red.

FORTALEZAS:

- La razón de ser de la empresa es clara y coherente con lo que buscan.

- Cuentan con una filosofía corporativa enfocada hacia los clientes y hacia los empleados

donde hay una cultura basada en valores.

- Cuentan con los manuales necesarios de normas y responsabilidades para asegurar el

desarrollo efectivo de la empresa.

2. Identidad e Imagen Corporativa

LIMITANTES:

- Confusión en el nombre ya que las personas no saben que es una organización

(Empresa Holding), por lo tanto no lo relacionan con todos los productos que ofrecen,

sino sólo con los productos de tradición.

- La intranet no se utiliza mucho.


comunicación y la

organización?

¿Qué se sugiere?

Corona es una empresa

holding la cual tiene 9

empresas que hacen parte

de ésta. Cada una con

diferentes nombres,

productos y servicios.

No usan la intranet

Esto implica confusión

para el cliente y el

consumidor ya que

pueden pensar que

Grival, Revestimientos,

Orchid, entre las otras

empresas que hacen parte

de Corona realmente no

lo son.

Debe enfocarse a darle

mayor fuerza a la intranet

Se sugiere crear un

programa o publicidad

estratégica para

sensibilizar e informar a

las personas sobre no la

empresa Corona sino la

Organización Corona.

Programa para

fortalecer la intranet en

la compañía y el sentido

de esta dentro de los

para unir más a la

empresa, y así mismo

reforzar toda su cultura.

procesos.

FORTALEZAS:

- Tiene muy bien estructurada la imagen y definido lo que quieren proyectar.

- Cuentan con un manual de Imagen Corporativa clara.

- Todos el packaging, infraestructura y la señalización (Comunicación de ENTORNO)

está estandarizada y relacionada coherentemente con lo que Corona busca mostrar.

3. Formas de Comunicación

LIMITANTES:

- No existe un papel real integrador por parte del Dircom

- La imagen del DirCom no está considerada como elemento esencial dentro de la

empresa y no tiene la fuerza y ni el liderazgo transformador que se requiere.

- No existen herramientas de liderazgo por parte de Comunicación.

- Baja relación del trabajo en equipo por parte del departamento de comunicación

integrándolo con otros departamentos.

- Sólo se ve al departamento comunicación como el realizador de los medios de

información y ninguna otra labor.

- Tener una mayor relación con los medios de comunicación masivos ya que estos son

importantes aliados en momentos de crisis.

- Tener mayor claridad para el cliente y el consumidor que Organización Corona es una

empresa Holding que la conforman nueve empresas diferentes, cada una con productos

y servicios diferentes.

- Dircom no se incluye en otros programas que hacen otros departamentos como rol

integrador. Ejemplo: el proceso de coaching que se llevó a cabo.

- Los eventos que realizó Corona solo se hacen a nivel interno y no les gusta patrocinar.

Por lo que creemos que se deben realizar eventos con sus clientes y consumidores y

que finalmente estos son parte esencial de las utilidades de la compañía.


comunicación y la

organización?

¿Qué se sugiere?

Se refiere al manejo que

tiene el DirCom y su parte

organizativa dentro de la

empresa.

Que todo debe estar

perfectamente organizado

para que haya coherencia

entre todos los

departamentos y

comunicaciones.

Tener un papel integrador

y de liderazgo

transformador para que la

imagen del DirCom y del

departamento sea como el

director de la orquestra.

FORTALEZAS:

- Exitoso programa de Responsabilidad Social Empresarial liderado por la Fundación

Corona, una de las más grandes del país.

- Manual de crisis y credenciales necesarias para usar en estos momentos.

- Toma de decisiones con cierta libertad para el departamento de comunicaciones y voz

y voto para los empleados.

- Gran red de fuerza de ventas por personas de las comunidades aledañas.

- Cuentan con diferentes sistemas de información que facilitan los flujos de

comunicación en la empresa.

- Hay cambios culturales todo el tiempo y una fuerte cultura organizacional.

- Generan proyectos para darle mayor bienestar a los empleados como es lo demuestra

el Coaching que fue implementado.

CONCLUSIÓN

Corona siendo un multinacional debe darle mayor fuerza a su departamento de

comunicaciones como rol integrador. Se debe tener en cuenta que en Corona Revestimientos

podemos ver que la Responsabilidad Social tanto interna como externa está muy bien

posicionada. Al igual que el logo, la imagen corporativa y todos los manuales tanto de proceso

como de imagen están muy bien definidos. Sin embargo, pudimos notar que el departamento

de comunicación es un tanto débil es su papel de DirCom integrador. Creeríamos que esa es su

mayor debilidad. Es decir, no aprovechan lo que pasa en otros departamentos para tomarlos

como aliados en la gestión de comunicaciones e impulsar el liderazgo transformador, el

trabajo en equipo y mayores competencias comunicativas. El departamento tiene todas las

fortalezas y oportunidades para integrarse y convertir en el orquestante de la empresa. Es usar

todas las herramientas de todos los departamentos más los medios de información con los que

cuenta (Tele Revista, boletín, carteleras, intranet, correo electrónico, revista virtual, informe

social, entre otros) para así informar pero también comunicar y generar un cambio.

Las otras limitantes que aparecen también son importantes ya que en la realidad corporativa es

importante darle sentido a lo que hace la empresa. Es decir, si tienen una estructura en red

pues explicar el por qué y el cómo funciona. Además de incluir al personal interno como

objetivo y dentro de la Mega Meta o visión para que estos se sientan incluidos dentro del Plan

de Negocio de la Compañía.

Creemos también importante que se le de mayor coherencia e información a todos los públicos

sobre la Organización Corona. Ya que es clave que las personas sepan que es una empresa

holding conformada por varias empresas. Así que crear un plan estratégico para que todos los

públicos estén bien informados sobre lo que conforma a la Organización Corona.

A continuación realizaremos un diagnóstico para evaluar las limitantes y el papel integrador y

de liderazgo del DirCom con otros departamentos para que usen otros proyectos para generar

mayores competencias y más trabajo equipo

6. DIAGNOSTICO

1.15INTRODUCCIÓN:

El diagnóstico es una herramienta que permite encontrar limitantes y fortalezas que se

encuentran en una empresa para el análisis y solución de los problemas institucionales.

De esta forma al haber realizado el Análisis situacional de Corona y comprender como es

el manejo interno de la empresa, permite que el diagnostico que a continuación se realiza

este enfocado a lograr el objetivo de encontrar las limitantes, fortalezas, oportunidades y

amenazas que se encontraron en el proceso de Coaching en Revestimientos Corona.

Para el desarrollo del diagnóstico se establecieron tres criterios de analisis, comunicación

interna, Coaching y gestión por competencias, que ayudan a enfocar con mas claridad el

diagnóstico para realizar las entrevistas y encuestas basadas en estos y de esta manera

obtener resultados que permitan encontrar las deficiencias del proyecto de Coaching

implementado con relación a la comunicación y la gestión por competencias dentro de la

empresa.

Con este se quiere establecer en los empleados, como fue su experiencia con el Coaching,

que beneficios les trajo ser parte de este, los cambios que se han evidenciado gracia este

proyecto, entre otras. De esta forma encontrar las necesidades que ven los Gerentes de 2 y

3 nivel en relación al proceso y como ven el papel de la comunicación para lograr los

objetivos previstos del Coaching. Así mismo se preguntara sobre como los gerentes de 2 y

3 nivel han logrado potencializar sus competencias relacionadas con el logro de objetivos

dentro de sus cargos en la institución, y si el proceso del Coaching ha sido efectivo para

lograrlo.

Los resultados del diagnóstico permitirán realizar un análisis que arroje información,

datos, gráficas y análisis para crear un programa de comunicaciones para potencializar el

proceso de Coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los

líderes de 2 y 3 nivel.

1.16OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO

Identificar las necesidades de los públicos internos, especialmente los Gerentes de

segundo y tercer nivel de Revestimientos Corona en cuanto a los siguientes tres criterios

de análisis: Coaching, Comunicación Interna y Gestión de Competencias para así

reconocer las limitantes y fortalezas, que actualmente se presentan.

A partir de este análisis poder plantear el Plan de Comunicaciones que potencializará los

procesos de Coaching.

6.1 EJES DE ANÁLISIS

A continuación se hará una breve descripción de los tres criterios de análisis y los

diferentes sub criterios de cada uno. Estos criterios fueron sacados después de realizar el

Análisis situacional y el Marco Conceptual, los cuales nos dieron herramientas para poder

identificar los tres temas de análisis más influyentes y necesarios para poder cumplir el

objetivo general del Proyecto de Grado. Con base a estos tres criterios de análisis se

diseñaran las encuestas y entrevistas que nos permitirán reconocer las necesidades y

fortalezas que ven los públicos sobre el Coaching y la unión con la comunicación de

Revestimientos Corona.

1.16.1 Criterio de Análisis 1:

COACHING: Proceso que busca potencializar las competencias más importantes

de cada persona. Estas competencias están direccionadas hacia los objetivos de la

empresa y las competencias personales para que permitan tener un mejor

desarrollo a nivel personal y profesional.

Al analizar este criterio permitirá conocer el impacto que tuvo con los empleados

sobre todo la manera en que se logró empoderar a los gerentes de segundo y tercer

nivel en la compañía; al igual se logrará reconocer las necesidades, inquietudes y

limitantes que tuvo el proceso. Finalmente se sabrá si para los públicos es

necesario el acompañamiento del Departamento de Comunicación para

potencializar el proceso.

• Subcriterios:

- Efectividad del Coaching: El impacto que tuvo para los diferentes

públicos sobre todo los Gerentes de Segundo y Tercer Nivel, que

tan efectivo fue para el desarrollo personal y profesional de los

empleados.

- Coaching de equipo: Conocer los grupos de trabajo que se

formaron, que efectividad tienen, si pueden permanecer a largo

plazo. Que tanto se han mejorado las relaciones dentro de los

grupos de trabajo.

- Coaching Personal: Reconocer que se buscaba potencializar en los

gerentes de segundo y tercer nivel y la manera en que se cambió la

forma de gestionar.


COMUNICACIÓN INTERNA: Es una rama de la comunicación organizacional

que se basa en los públicos internos de las empresas. Esta comunicación busca

que los flujos de información y las herramientas sean efectivas, útiles y

empoderadoras. Otro rol importante de la comunicación interna es su papel

integrador y el liderazgo que debe tener con todos los demás departamentos, para

que la comunicación se vuelva transversal.

Se busca saber si los públicos ven la necesidad de que Comunicación apoye al

proceso de Coaching y la manera en que esto impactaría.

• Subcriterios:

- Rol Integrador: Reconocer la participación del departamento de

comunicación como rol integrador dentro del proceso de Coaching,

qué impacto tuvo con los diferentes públicos y con los Coaches.

Qué faltó y qué fortalezas se encontraron en esta unión. Qué

herramientas se usaron y a futuro qué se podría implementar.

- Papel del DirCom: Que papel jugó el DirCom, qué fortalezas tuvo,

Cuáles fueron las implementaciones y cómo ayudó a que su papel

tuviera cierto liderazgo en los grupos de trabajo y dentro del

proceso de Coaching.

- Utilización de Medios de Información: Qué medios se utilizaron

para el proceso de Coaching. Cómo se fomentó, si hubo alguna

implementación de medio de información. Medir el impacto frente

a los públicos de los medios de la organización en relación al


- Mayor conocimiento de la estructura corporativa: Ayudador por el

proceso de Coaching ayudar a cumplir la misión, visión, valores

corporativos y objetivos.y de que manera inpacto en la cultura

organizacional de Revestimientos Corona.


GESTIÓN POR COMPETENCIAS: Es la manera en que se busca gestionar las

competencias más productivas para la empresa y el empleado y de esta manera

generar mayor desarrollo. El Coaching es uno de los procesos que actualmente se

usan para gestionar competencias dentro de las organizaciones, dentro de

Revestimientos Corona existen actualmente seis competencias, las cuales

consideramos como los sub criterios. Por medio del Coaching se sigan

fortaleciendo las seis competencias que en un principio fueron estructuradas y

fortalecer de manera más asidua el liderazgo y el trabajo en equipo como las

competencias más necesarias.

• Subcriterios:

- Aprendizaje y Agregación de Valor: Entender qué tan importante

es esta competencia y el Coaching en qué manera la ayudó a

potencializar.

- Interés por el Cliente: Entender qué tan importante es esta

competencia y el Coaching en qué manera la ayudó a potencializar.

- Liderazgo: Entender qué tan importante es esta competencia y el

Coaching en qué manera la ayudó a potencializar. Como los lideres

se han comprometido a potencializar las habilidades y mejor la

comunicación con sus equipos de trabajo

- Obtención de Resultados: Entender qué tan importante es esta


Si los jefes se han comprometido con sus equipos de trabajo para

lograr los resultados previstos de la empresa.

- Pensamiento estratégico: Entender qué tan importante es esta


- Trabajo en Equipo: Entender qué tan importante es esta


Analizar como la relación con los jefes a cambiado y de que

manera los equipos de trabajo han potencializados sus

competencias con relación a sus metas.

1.17METODOLOGIA:

1.17.1 Públicos del Diagnóstico:

Para logra encontrar las limitantes, fortalezas, amenazas y oportunidades del proceso de

Coaching implementado en Revestimientos Corona se identificaron los siguientes

públicos: Gerente de segunda y tercera línea de cada sección del área, Personal

Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Dircom, Coaches. Estos fueron

identificados ya que son las personas que estuvieron directamente relacionadas con todo

el proceso de Coaching y las que brindan información clara y precisa de las necesidades

que encontraron durante el proceso.

Los gerentes de segunda y tercera línea de cada sección de área permiten identificar

problemas claros frente ala metodología del proyecto y las faltantes que encontraron

durante el proceso, ya que son las personas que se convirtieron en coaches dentro de la

organización y ejercieron el proyecto con cada un de sus grupos.

Son las personas que se encargan de establecer los objetivos de cada área de Corona

Revestimientos mediante un Balance Score Card. Son personas que tienen a cargo

diferentes departamentos como Mercadeo, Supply Chain, comunicaciones, Recursos

Humanos, Depto. Legal, entre otros. Son personas con un nivel alto- medio dentro de la

Organización. Oscilan entre los 27 a los 45 años de edad. Se les paga según valoración de

cargos. Más del 60% son hombres. El 64% de los gerentes viven en departamentos

municipales. Cuentan con las bonificaciones, aportes y auxilios que demanda la ley

además de otros que tiene Corona para motivar a sus empleados. GRAFICO DE

PULICOS COLUMNAS

El personal administrativo es el grupo de personas que identifica la labor de cada uno de

sus jefes en relaciona los objetivos del proyecto, por lo tanto arrojan información de la

efectividad del Coaching en potencializar sus habilidades y en como se ha mejorado la

relación jefe-subordinado con esto.

Son las personas que trabajan tanto en las oficinas y en las plantas y que se encargan de la

administración de todos los departamentos de la empresa. Son los que coordinan los

trámites, pagos, motivación, comunicación, finanzas, aspectos legales, abastecimientos,

distribución, estrategias de venta, etc. El 64% de los trabajadores viven en capitales de

departamento mientras que el 34% en zonas municipales. La media de estabilidad laboral

está entre los 11 a los 15 años seguidos por una permanencia de 16 a 20 años. La mayoría

del personal administrativo son hombres. Cuentan con la posibilidad de acceder a una

póliza colectiva de seguros para vehículos, y la facilidad del cobro por nómina. Les pagan

por sistema de valoración de cargos. Se les da para la familia y los hijos auxilio

educativo, de vivienda, computador y para vehículo. Se les reconoce los siguientes

beneficios extralegales: prima por antigüedad, auxilio de vacaciones, bonificación

extralegal de Diciembre, aporte del 2% al fondo de pensiones, auxilios de anteojos,

nacimiento, defunción de pariente, medico familiares, seguro de vida, entre otros.

El Jefe de Recursos Humanos fue la persona que implementó el Coaching en

Revestimientos Corona, fue el puente entre los Coaches y los gerentes de 2 y 3 nivel; así

que es la persona que ayuda identificar como fue la metodología, los resultados que se

han evidenciado y la efectividad que este tuvo dentro del desarrollo del negocio.

Rosa Elena Rico. Encargada de RRHH de Revestimientos. Creadora del programa de

Coaching para Corona. Mujer de 35 años de edad. Emprendedora de Medellín y

comprometida con la organización.

El Dircom permite identificar cual fue el papel de la comunicación en el Coaching y el

rol que este cumplió dentro de todo el proceso implantado.

Claudia Fierro. Encargada de Comunicaciones en Revestimientos Corona y de Prevención

de Crisis en la Organización Corona. Joven de 27 años de edad. Emprendedora, amable y

con buenas relaciones interpersonales.

Los coaches son fundamentales para demostrar los objetivos que tiene la ejecución del

Coaching en la empresa, así mismo como fue toda la implementación y pasos del

Coaching en Revestimientos Corona y cuales fueron las limitantes que encontraron para

la ejecución del proyecto.

Tres coaches realizadores del programa de Coaching dentro de Revestimientos Corona.

Pertenecientes a la empresa llamada Targeting Results que está enfocada al Coaching

organizacional. Fieles representantes de la motivación al personal y del cambio n el ser

para tener un cambio en el hacer. Personas entre los 28 y los 50 años de edad. Un

outsourcing contratado por Corona RV.

Con la unión de toda la información brindada por cada uno de estos públicos se logra

identificar sus necesites y así crear un programa de comunicaciones para potencializar el

proceso de Coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los

líderes de 2 y 3 nivel.

1.17.2 Definición de las Herramientas:

Encuestas a gerentes de segunda línea de cada sección de área.

Para los gerentes de segunda línea es efectivo realizar una encuesta ya que son personas

que tiene un nivel de trabajo alto, así que no tienen mucho tiempo. Así mismo son un

grupo grande de personas por lo tanto por medio de la encuestas se encontraba con mayor

claridad y rapidez las limitantes y fortaleces que se presentaron en el procesos. Según los

tres criterios de comunicación interna, Coaching y gestión por competencias se realizaron

preguntas para evidenciar si el proceso del Coaching involucra estos criterios y de que

manera el Coaching les ha permitido potencilizar sus competencias para mejorar en su

trabajo y de esta manera a crear equipos de trabajo mas eficientes que permitan cumplir

las metas requeridas. Se realizaron 12 preguntas.

Encuestas a operarios

Al ser un grupo grande de personas muy grande se realizan las encuestas para que de este

manera, este grupo, quienes son los que tiene un contacto más directo con sus jefes que

han realizado todo el proceso de Coaching y pueden brindar información útil para

observar los resultados del proceso. Así mismo, teniendo en cuenta los tres criterios

nombrados anteriormente, se pregunta sobre como han visto mejorar la relación con sus

jefes y si creen que el proceso de Coaching ha sido una herramienta fundamental para

mejorar el trabajo en equipo y fortalecer sus competencias personales. Se realizaron 5

preguntas.

Entrevistas a Jefe de recursos humanos y Dircom

Estas dos personas dentro de la organización era importante realizarles entrevistas ya que

arrojan mayor información pues tuvieron mayor relación con el proyecto ya que lo

implementaron en la empresa. La jefe de recursos humanos nos ayuda a evidenciar como

fue toda la implementación del Coaching en Revestimientos Corona y cuales fueron las

pautas para comenzar a realizar el proyecto dentro de la empresa. Por el otro lado el

Dircom demuestra cual fue su papel y rol en el proyecto y así mismo como la

comunicación intervino en este. Es decir que las preguntas se realizaron fueron teniendo

en cuenta la comunicación interna, la gestión por competencias y el Coaching. Se

realizaron 12 preguntas.

Entrevistas a coaches

Este público es parte fundamental del diagnóstico ya que estos son los que realizan las

sesiones y junto con el equipo de trabajo de Revestimientos Corona establecen los

objetivos a seguir dentro del proceso. Para estos, con relación a los tres criterios

nombrados, se realizan preguntas que arrojen resultados claves para encontrar las

debilidades y fortalezas del Coaching. Por lo tanto las preguntas están relacionadas a

encontrar cuales fueron los objetivos del proyecto, si se evidencio resistencia al cambio,

competencias que se quieren fortalecer y los pasos que siguieron en las sesiones de

trabajo con los temas que se trataron. Para este grupo se realizaron 10 preguntas.

Ver anexo B entrevistas

1.17.3 Plan de recopilación de datos:

6.1.1.1 Tamaño de la Muestra

El tamaño de muestra que utilizamos es el siguiente:

Publico 1: Jefe de Recursos Humanos y DirCom

• Muestra: n= 2

• Entrevistas Contestadas: n= 2

Público 2: Coaches

• Muestra: n= 3

• Entrevistas Contestadas: n=3

Público 3: Gerentes

• Muestra: n= 18

• Encuesta Contestada: n=10

Público 4: Operarios y administrativos

• Muestra: n=90

• Encuestas contestadas: n= 25

6.1.1.2 Lugar en el que se va a realizar las encuestas y las entrevistas:

Las encuestas y las entrevistas se van a realizar en Revestimientos Corona a los cuatro

públicos escogidos. En este caso los Gerentes de segundo y tercer nivel, la sección

administrativa (personal administrativo de oficinas y plantas, Jefe de Recursos Humanos

con DirCom y finalmente los Coaches que realizaron el entrenamiento a los empleados de

Corona.

1.18ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

A continuación se adjuntará un cuadro donde se DEFINen los criterios y cómo se

estructuraron en los diferentes subcriterios. Es un formato para el Diagnóstico donde

están divididos los cuatro diferentes públicos vs. los subcriterios. En el cuadro se

específica que se buscaba identificar en los públicos sobre cada subcriterio y así saber

cuáles eras las fortalezas, limitantes, oportunidades y amenazas. Con base a este formato

se diseñaron las encuestas y entrevista a cada uno de los públicos para así asegurarnos que

todos los temas quedarían cubiertos.

1.18.1 Criterio 1: Coaching

Después de tabular las encuestas y las entrevistas realizadas, se agruparon las preguntas

con su respectiva gráficas más representativas (preguntas que arrojaron la información

necesaria e importante) en los diferentes subcriterios, porque de está manera escogemos la

información más pertinente y clave para lograr el objetivo general del diagnóstico y por

ende entender cuales son las necesidades para el Plan de Comunicaciones. Luego de

mostrar las preguntas con sus gráficas se hará un análisis del subcriterio respectivo para

identificar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades.

6.1.1.3 Subcriterio 1: Efectividad del Coaching:

Entrevista Coaches:

Preg 2:

Que limitantes encontraron para comenzar el proceso con exito?

100% 100% 100%

67%

33%

100%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Falta decomunicaciónentre jefes y

No existía unaretroalimentacióndel progreso de

Bajo rendimientolaboral

No se reconocíala ejecuciónejemplar de

Necesidad de loscolaboradores de

mejorar una

Opciones

Val

or

%

Pregunta 2 coaches

Preg. 2: En la gráfica podemos encontrar que las mayores limitantes que se

encontraron dentro del proceso de Coaching fueron: 1) Falta de comunicación entre

jefes y operarios, 2) No se reconocía la ejecución ejemplar de algunas destrezas. Esto

nos demuestra que para los Coaches eran necesarios dos puntos importantes en los

coacheados para que el Coaching y el desempeño en el trabajo mejoren.

Existió una buena actitud del personal para desarrollar el proceso de coaching?

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Si No

Datos

Val

or

%

Pregunta 4 coaches

Preg. 4: Con esta gráfica podemos reconocer que a pesar de las limitantes que encontraron

los coaches, los empleados siempre mostraron una buena actitud para con el proceso.

Entrevista a Jefe de Recursos Humanos y DirCom

De que manera impactó el proceso del coaching en la cultura organizacional?

50% 50%

100% 100% 100% 100% 100% 100%

50% 50%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Mejoramientocontinuo

Efectividad enel puesto de

trabajo

Búsqueda derecursos para

logro deobjetivos

Desarrollo decompetencias

propias

Mejoresrelaciones del

equipo detrabajo

Reforzar losvalores de laorganización

Mejor climaorganizacional

Nueva formade gestionar

Opciones

Va

lor

%

Pregunta 1 RRHH

Preg. 1: La gráfica nos deja ver que el Coaching impactó en los siguientes aspectos: 1)

Efectividad en el puesto de trabajo, 2) Búsqueda de recursos para el logro de objetivos,

3) En el desarrollo de competencias propias, 4) Mejores relaciones del equipo de trabajo,

5) Reforzar los valores de la organización y 6) Mejor clima organizacional. Lo que

demuestra que al haber tenido un 100% de aceptación por estas dos personas nos

demuestra que han creado una cultura de Coaching por lo tanto la efectividad del proceso

ha sido representativo. Buscan mejorar en aspectos de competencias para mejorar el

desarrollo de la compañía.

Preg. 2: A pesar que los empleados y gerentes tuvieron tan buena acogida hacia el

Coaching, como todo nuevo proceso se presentan limitantes en este caso fueron: las dudas

frente a los beneficios que traerían y la resistencia al cambio (las más representativas).

Esto demuestra que no hubo un plan previo para la implementación del proceso de

Coaching. Esto pudo generar resistencia y prevenciones y prejuicios hacia el Coaching,

que retrasen el proceso o acorten sus beneficios.

De que manera mejoraría la efectividad del proceso de coaching en corona?

100% 100% 100% 100% 100%

10%

20%30%

40%50%

60%70%

80%90%

100%


Mayor rol integrador deldepartamento decomunicación.

Mas sesiones decoaching para los lideres

en la empresa

Mantener un seguimientode la reuniones y grupos

de trabajo

Mantener un seguimientodel personal en cuanto a

las competencias

Identif icar indicadores degestión que permitan ser

mas acertados en la

Opciones

Va

lor

%

Pregunta 12 RRHH

Preg. 12: Sin embargo, al haber sido la primera vez de Coaching en Revestimientos

Corona, se pueden identificar aspectos que se podrían mejorar en los próximos grupos

Qué limitantes tuvieron en la implementación del proceso de coaching?

100% 100% 100% 100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI NO SI NO SI NO SI NO

Bajo interés en participar eneste

Dudas frente que beneficiostraerían

Sentir que perdían el tiempo Resistencia al cambio

Opciones

Val

or

%

Pregunta 2 RRHH

que serán coacheados y los gerentes coach para asegurar que el proceso sea a largo plazo

y efectivo. Los aspectos son los siguientes: 1) Un mayor rol integrador del departamento

de comunicación. Esto nos demuestra que para que sea poderoso el proceso se necesita de

la comunicación para que haya mayores flujos de información. 2) Mantener un

seguimiento de las reuniones y grupos de trabajo. Para que así el Coaching permanezca y

sea efectivo a largo plazo. 3) Mantener un seguimiento del personal en cuanto a las

competencias necesarias en sus trabajos. Al ser el Coaching una herramienta para

potencializar las competencias de las personas, se debe hacer un seguimiento del personal

para que refuercen lo aprendido para ponerlo en práctica y ser más efectivos en sus

trabajos.

Encuesta a Gerentes de Segundo y Tercer Nivel:

1. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona Revestimientos?

40%

60%

0%0%

Muy efectivo

Efectivo

Poco efectivo

Nada efectivo

Preg. 1: Lo que nos demuestra esta gráfica es que a pesar que las respuestas están dentro

del margen positivo, el aspecto MUY EFECTIVO va de segundo lugar con un 40% y

EFECTIVO con un 60%. Sin embargo, es un margen de un 20% de diferencia que se

puede subir a MUY efectivo. Es decir, hay gerentes que piensan que faltan ciertos

aspectos para que realmente el Coaching sea MUY EFECTIVO, y de esta manera todos

los coacheados conozcan la efectividad del proceso para el desarrollo profesional y

personal.

2. Según la experiencia que ha tenido hasta el momento con el coaching diga si es un proceso con resultado a corto o a

largo plazo.

80%

20%

Corto

Largo

Preg. 2: En esta respuesta podemos ver que los gerentes consideran que el Coaching ha

sido efectivo pero que sus resultados y su permanencia son a corto plazo. Por lo que es

interesante analizar que por medio de un Programa de Comunicaciones se puede hacer a

largo plazo y así asegurar su efectividad y el mantenimiento de éste.

COACHING PERSONAL:

11. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales como grupales? Cada

cuánto?

100%

0%

Si

No

11. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones de coaching personales ? Cada cuánto?

70%

10%

20% 0%

Bimestral

Trimestral

Semestral

Anual

COACHING GRUPAL:

11. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales como grupales? Cada

cuánto?

100%

0%

Si

No

11. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones de coaching como grupales? Cada cuánto?

20%

50%

10%

20%

Bimestral

Trimestral

Semestral

Anual

Tabla graficas

Preg. 11: En estas cuatro gráficas se puede ver que los Gerentes sin embargo, para

mantener el aprendizaje de Coaching a largo plazo necesitan de retroalimentaciones tanto

personales como grupales. El 70% de los encuestados desean que se hagan reuniones

personales bimestrales, el 50% de los encuestas desean que se hagan reuniones grupales

trimestrales; esto demuestra que para que sea efectivo debe haber continuidad en las

sesiones.

6.1.1.4 Subcriterio 2: Coaching Personal

Entrevista Coaches:

Preg. 9: Según el cuadro anterior podemos observar que el nivel de prioridad en las

sesiones de Coaching personal eran con ese orden, empezando por: 1)el balance entre la

vida personal y profesional, 2) los objetivos personales, 3) Mayor Liderazgo, 4) Trabajo

en equipo, 5) Escuchar y comprender al otro, 6) Gestión por Competencias y 7) Mejor

Comunicación. Esto nos refleja que para los coaches el balance es primordial para le buen

desarrollo del ser humano y que por último pero desacreditándolo se encuentra el tener

mejor comunicación. Ya que el Coaching es un proceso de comunicación mismo. Por lo

que les interesan otros temas que puedan ser más convenientes e interesantes para el

empleado.

Encuesta a Gerentes:

¿Qué cambios de los nombrados a continuación a nivel personal, ha tenido luego de estar dentro del proceso de coaching?

90,0%

10,0%

80,0%

20,0%

70,0%

30,0%

100,0%

0,0%

60,0%

40,0%

70,0%

30,0%

70,0%

30,0%

100,0%

0,0%0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Mayor toma dedecisiones

Menos estrés Búsqueda derecursos para

Desarrollo decompetencias

Mayor apoyo apromociones

MayorObservación

Auto- disciplina Control Personal

Serie1

Preg. 4: En esta gráfica podemos ver que los Gerentes han sentido cambios en todos los

aspectos nombrados, ya que el Coaching les ha permitido cambiar su forma de ser para

poder cambiar en el hacer. Todos los aspectos obtuvieron puntuación arriba del 60% lo

que demuestra que ha sido efectivo en su vida personal y que de una y otra manera se ha

visto mejoría a nivel profesional. Sin embargo, se debe trabajar para que los que no

obtuvieron 100% logren esta puntuación, en este caso serían los siguientes aspectos:

mayor toma de decisiones, menos estrés, búsqueda de recursos para el logro de objetivos,

mayor apoyo a promociones, mayor observación y autodisciplina.

6.1.1.5 Subcriterio 3: Coaching Grupal

Entrevista Coaches:

Con relación a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el

personal? "Escuchar"

0%0%0%0%

100%

1 2 3 4 5

Con relación a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el personal?

"Hacer Pregunta"

0%0%

33%

0%67%

1 2 3 4 5


"No dar Concejos"

0%

67%

33%0%0%

1 2 3 4 5

Con relación a las competencias establecidas para el proceso cual genero mayor impacto en el

personal? "Conexión"

0%0%33%

33%

33%

1 2 3 4 5


"Liderazgo"

0%0%0%

33%

67%

1 2 3 4 5


"Trabajo en Equipo"

0%0%33%

0%67%

1 2 3 4 5

Preg. 5: Las competencias grupales que en un principio fueron propuestas y establecidas

por los coaches para el proceso fueron las nombradas, las cuales calificaron de 1 a 5. Sin

embargo, se debe tener en cuenta que de 6, 5 obtuvieron resultados abajos del 70%, lo que

demuestra que los empleados necesitan retroalimentación para reforzar estas

competencias. La única competencia que obtuvo una calificación de 100% fue

ESCUCHAR.

Encuesta Gerentes:

¿Qué cambios ha visto con el grupo de trabajo el cual usted lidera, luego del proceso de coaching?

100,0%

0,0%

70,0%

30,0%

70,0%

30,0%

100,0%

0,0%

30,0%

70,0%

40,0%

60,0%

100,0%

0,0%

40,0%

60,0%

100,0%

0,0%0,0%

10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

100,0%

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Mayormotivación del

Delegación detareas

Resolución deconflictos

Cuestiones deinterrelación

Creación deequipos de

Mayordesempeño en

Mejor trabajo enequipo

Organización enla planificación y

Mayor desarrolloprofesional del

Serie1

Preg. 5: En esta gráfica de las 9 solamente cuatro tuvieron el 100% en los cambios a nivel

de Coaching grupal. Estos aspectos fueron los siguientes: Mayor motivación personal,

cuestiones de interrelación, mejor trabajo en equipo y mayor desarrollo profesional del

personal. Sin embargo, al ser aspectos tan importantes hay otro igual de relevantes que

obtuvieron baja puntuación lo que nos indica que no han suplido las necesidades de los

gerentes los cuales son: delegación de tareas (70%), resolución de conflictos (70%),

creación de equipos de trabajo (30%), mayor desempeño en las tareas (40%),

organización en la planificación y revisión de objetivos (40%).

Encuestas Operarios:

2. Ha tenido usted durante los últimos 6 meses momentos con su jefe ne los cuales hayan conversado formalmente hacerca de sus aspiraciones personales y laborales además de hacer acompañamiento a sus logros y dificultades?

48,00%

36,00%

16,00%

0,00%0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Si, esto ha sucedidofrecuentemente

ha sucedido por lo menosen una ocasión

No ha sucedido nunca No estoy seguro de poderdar evidencia sobre esto

%

2. Ha tenido usteddurante los últimos 6meses momentos con sujefe ne los cuales hayanconversado formalmentehacerca de susaspiraciones personalesy laborales además dehacer acompañamiento asus logros y dificultades?

Preg. 2: En esta pregunta podemos ver que el Coaching ha sido efectivo en cuánto a las

reuniones con los equipos de trabajo, ya que por los menos se han reunido una vez (36%).

Sin embargo, es necesario fortalecer estas reuniones para no perder el sentido de trabajo

en equipo como competencia. Como se refleja en el 16% de las respuestas, “que no ha

sucedido frecuentemente”.

5. En los últimos meses su relación con su jefe se ha transformado y usted puede reafirmar que es mejor?

68,00%

20,00%

4,00%

8,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Estoy totalmente deacuerdo

Estoy en buena parte deacuerdo

Estoy totalmente endesacuerdo

No estoy seguro depoder dar evidencia

sobre esto

5. En los últimos meses surelación con su jefe se hatransformado y usted puedereafirmar que es mejor?

Preg. 5: En esta pregunta podemos analizar que las relaciones jefe- subordinado han

cambiado notoriamente. El 68% de empleados están “Totalmente de Acuerdo”. Sin

embargo, el 8% no puede evidenciar si cambio la relación y un 4% está totalmente en

desacuerdo. Por lo tanto hay que seguir reforzando a los jefes que las relaciones con sus

pares y equipos de trabajo deben permanecer buenas y mejorar las competencias propias y

de los demás como Coach que se convirtió, a pesar que el resultado es muy bueno.

1.18.2 B. Criterio 2: Comunicación Interna:

6.1.1.6 Subcriterio 1: Rol integrador

Entrevista a coaches

Preg 7:

Según su experiencia de que manera se debe hacer un seguimiento a este proceso de coaching?

100% 100% 100% 100%

67%

33%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Definirindicadores de

gestión que

Mantener lasreuniones de

equipos de trabajo

Reforzar lasrelaciones entre

jefes y

Mayor rolintegrador del

departamento de

Área encargadade dar

seguimiento a

Opciones

Val

or

%

Pregunta 7 coaches

Como se puede observar en esta grafica, los coaches ven necesario que se mantengan las

reuniones de equipos de trabajo (100%), reforzar las relaciones entre jefes y subordinados

(100%), un mayor rol integrador del departamento de comunicaciones (100%), y con un

67% un área encargada de dar seguimiento a el proceso. Es decir que se considera

importante que se organice Revestimientos Corona y que creen un plan enfocado a

mantener el Coaching teniendo a la comunicación como integradora y un área encargada

a esto.

Encuestas a gerentes de 1 y 2 nivel

Preg 7

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participación de los siguientes departamentos o personas dentro del proceso de coaching. "Area Desarrollo Humano"

50%40%

0% 10%

MUY ALTA

ALTA

EVENTUAL

BAJA

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participación de los siguientes departamentos o personas dentro del

proceso de coaching. "Área Comunicaciones"

0%0%

50%50%

MUY ALTA

ALTA

EVENTUAL

BAJA


proceso de coaching. "Líderes Niveles 1 y 2"

20%

70%

10% 0%

MUY ALTA

ALTA

EVENTUAL

BAJA


proceso de coaching. "Líderes Niveles 3 y 4"

20%

60%

10%

10%

MUY ALTA

ALTA

EVENTUAL

BAJA

Como se muestran en las graficas anteriores, se puede concluir que la participación del

área de desarrollo humano fue del 90% considerando una participación Muy alta y alta, lo

que demuestra un gran interés en el proceso de Coaching. Así mismo se evidencia que el

área de comunicación tuvo participación baja del 50% lo que demuestra que no tuvo una

participación relevante para lograr que el proceso de Coaching lograra con mayor claridad

sus objetivos. Finalmente los lideres de niveles 1, 2, 3 y 4 tuvieron una participación

similar considerando su trabajo como parte fundamental del proceso.

Entrevista a jefe de recursos humanos y Dircom

Preg 5

Qué estrategias adoptaron para la adecuada divulgación e implementación del proyecto?

100% 100% 100% 100% 100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Motivación a losempleados

Reuniones con jefes decada área

Conferencias de losbeneficios del coaching

Flash informativosmensuales recordando el

comienzo del proceso

Informa en la revista deque signif ica coaching

para las empresas

Opciones

Val

or

%

Pregunta 5 RRHH

La grafica demuestra que solo tres de las estrategias implementadas (con el 100% de

aceptación) fueron consideradas importantes para el desarrollo del proceso: Reuniones

con jefes de cada área, los flash informativos mensuales recordando el comienzo del

proceso e informar en la revista lo que implica en la empresa. Son estrategias que se

deben tener encuentra para continuar el mantenimiento del Coaching, pero no se debe

olvidar que la motivación a los empleados por continuar el proceso es fundamental y hace

parte de potencializar compentecias motivadas al logro.

Preg 6

Qué departamentos fueron los encargados de contribuir en el buen desarrollo del coachimg?’¿Qué rol tuvieron?

100% 100% 100%

50% 50%

100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Comunicaciones Recursos humanos Administrativos Directivos Finanzas

Opciones

Val

or

%

Pregunta 6 RRHH

La grafica arroja resultados en los que se puede analizar que, según los jefes de

Desarrollo y comunicaciones (100%) fueron los encargados de contribuir en el desarrollo

del proceso de Coaching, mientras que los directivos tuvieron una participación dividida y

las otras áreas no se involucraron. Lo cierto es que se debe lograr que todas estén

involucradas con el proceso para que vean el sentido de tener Coaching en la empresa.

Preg 7

Cómo garantizan la continuidad del proyecto de coaching?

100%

50% 50%

100% 100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI NO SI NO SI NO SI NO

Un área encargada de darseguimiento a este por medio de

programas establecidos.

Continuar con las sesiones deequipos en donde se exponganlas ideas, dudas, limitantes de

los proceso de la organización.

Crear un programa decomunicación que tenga como

principal objetivo ser unintegrador de todas las áreas y

Crear indicadores que permitansemestralmente evaluar lamejorar en los empleados

Opciones

Val

or

%

Pregunta 7 RRHH

Como se demostró con los coaches, para que el proyecto tenga una continuidad debe

existir un área encargada para darle seguimiento (100%) y por lo tanto un plan de

comunicación que tenga como principal objetivo integrar a todas las áreas (100%).

Preg 10

Existió un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso

de coaching?

0%

100%

SI

NO

Es claro con esta grafica, no existió un plan para solucionar la resistencia al cambio y que

por lo tanto se debe tener un plan que permita demostrar los beneficios del Coaching para

nuevos grupo y así mismo fortalecer a los que ya lo hicieron, para evitar que las personas

no se motiven hacer parte de este.

6.1.1.7 Subcriterio 2: Papel del Dircom

Encuestas a Gerentes de 1 y 2 nivel

¿Cómo califica la integración por parte del departamento de comunicación como soporte dentro del proceso de

coaching?

0%0%

90%

10%

Muy efectivo

Efectivo

Poco efectivo

Nada efectivo

Esta grafica evidencia que el área de comunicación no tuvo un papel integrador en el

soporte del proceso de Coaching (90%), pues se considera que no tuvo una participación

relevante y poco efectiva. Como se ha reflejado, para que el coaching tenga un mayor

sentido en la organización, se necesita del área de comunicación, que se encarga de

mantener el proceso y evidenciar la importancia de este en la empresa.


Preg 9

Cuál fue el rol de la comunicación en la implantación y desarrollo del proceso de coaching?

100%

50% 50% 50% 50%

100%

50% 50%

10%20%

30%40%50%

60%70%80%

90%100%


Informar Evitar ruidos en elproceso de comunicación

(emisor – receptor)

Colaborar en crearmejores relaciones

Ser la herramientafundamental de

integración de todas las

Ninguno de los anteriores

Opciones

Va

lor

%

Pregunta 9 RRHH

Se considera que el Dircom debio tener un mejor plan de trabajo para implementar el

Coaching y seguir su desarrollo, ya que solamente informó, y se considero que fue la

herramienta integradora de las áreas (pero las encuestas a gerentes reflejan lo contrario).

Frente a evitar ruidos (50%) y colaborar en crear mejores relaciones (50%), se considera

que fue poca su acción.

6.1.1.8 Subcriterio 3: Utilización de medios de Información


Preg 11

Esta grafica demuestra que para la implementación del procesos de Coaching los medios

que más se usaron fueron el flash (100%) y la Rvista (100%), por lo tanto hay que crear

un plan donde se puedan involucrar los medios como la Intranet, la tele revista, que

permitan tener un mayor cubrimiento de la información sobre todas las sesiones tanto

grupales y experiencias personales para todos en la empresa.


Preg 9

El 90% ven necesario el uso de todos los medios de información para el seguimiento del

proceso de Coaching para dar información, retroalimentación y así mismo mencionar

aspectos importantes dentro del proceso.

Preg 10

Los resultados del orden en que se debe publicar la información relacionada con el

Coaching en los medios de información de la organización son los siguientes:

Esto demuestra que para realizar un plan de comunicación que permita el mantenimiento

del proceso de Coaching, los flash y las carteleras son los principales medios para

publicar información relacionada a este.

HERRAMIENTA DE

COMUNICACIÓN

ORDEN

Tele Rvista 4RVista 3Flash 1Carteleras 2Intranet 5

6.1.1.9 Subcriterio 4: Mayor Participación en la cultura corporativa


Preg 4

Preg. 4: En esta gráfica podemos analizar que para la Jefe de Recursos Humanos y el

DirCom gracias al Coaching se ha tenido una mayor participación en la Cultura

Corporativa. Es importante recalcar que estos dos personajes lideran actualmente como

Coaches sus equipos de trabajo. La mayoría de aspectos obtuvieron un 100% de

efectividad como lo son: 1) Mayor Productividad, 2) Mejores relaciones entre

compañeros de trabajo, Jefe- Subordinado, y 3) Mayor Colaboración. Todo esto

demostrando que se está teniendo un cambio en la manera de gestionar por ende en la

cultura organizacional de la empresa. Ya que son nuevos hábitos, creencias, entre otros.

Sin embargo, hay la posibilidad de mejorar en los siguientes aspectos ayudados por el

proceso de Coaching y la integración de un rol integrador por parte de Comunicación. Los

aspectos serían los siguientes: Autonomía con Responsabilidad y Mayor tiempo de

planificación de estrategias. El último aspecto se puede mejorar con ayuda del Coaching

Grupal.


Preg 12


Preg. 12: En esta gráfica se muestran datos muy importantes para analizar, ya que se

nombran todos los aspectos de la Cultura Corporativa que pudieron ser cambiados por el

proceso de Coaching y reforzados en caso de haber tenido un rol integrador por parte del

Departamento de Comunicaciones. Sin embargo, hay aspectos que su máxima puntuación

fue baja dentro de los aspectos positivos, como lo podemos ver en el caso de VISIÓN,

que obtuvo 40% en puntuación 2 y 40% en puntuación 4 lo que nos muestra que para la

mayoría de personas el Coaching no ha potencializado la Mega Meta a lograr. TOMA DE

DECISIONES, es otro punto que su máxima puntuación fue 40% en 4, el resto están

divididos, por lo que la Toma de decisiones debe ser reforzada por el rol integrador de la

comunicación. Finalmente, CLIMA ORGANIZACIONAL, MISIÓN, TRABAJO EN

EQUIPO e INTEGRACIÓN obtuvieron un 50% en una puntuación de 4, lo que nos

demuestra que también para la mitad de las personas, la cultura corporativa no ha

cambiado de manera importante pero si se está logrando una mejoría. Los aspectos más

destacados en los que han mejorado las personas gracias al Coaching son: VALORES

CORPORATIVOS con un 100% en una puntuación de 4. La CULTURA

ORGANIZACIONAL en general con un 70% con una calificación de 4. Finalmente, la

IDENTIDAD CORPORATIVA con un 70% en una puntuación de 4. Esto nos demuestra

que si ha habido un cambio positivo pero hay una oportunidad de mejora para que el

proceso de Coaching ayudado por la comunicación como rol integrador logre

potencializar la cultura corporativa.

1.18.3 C. Criterio 3: Gestión de Competencias

Antes de empezar a especificar las diferentes competencias, decidimos ordenarlas de

Mayor a menor interés e importancia, para que se entienda en cuáles nos vamos a

focalizar y sobre todo para las personas qué competencias están dentro de sus

necesidades. Según la ponderación hecha por el Jefe de Recursos Humanos, DirCom y los

Gerentes que fue a quienes se les realizó la pregunta, el orden quedó de la siguiente

manera:

COMPETENCIA NÚMERO

VALOR PORCENTUAL

Aprendizaje y Agregación de valor 6 100%

Interés por el Cliente 4 ; 5 50% ; 50%

Liderazgo 1 100%

Obtención de Resultados 3 100%

Pensamiento Estratégico 4 ; 5 50% ; 50%

Trabajo en Equipo 2 100%

Con esto podemos ver que para las personas la primera competencia con mayor

importancia es Liderazgo, 2) Trabajo en equipo, 3) Obtención de resultados, muy cerca en

el puesto 4 y 5 se encuentran las competencias de Interés por el cliente y Pensamiento

Estratégico y de último lugar se encuentra la competencia de Aprendizaje y Agregación

de Valor. Esta explicación se hace previa para que se entienda por qué se va a focalizar

primero en las competencias de Liderazgo y Agregación de Valor.

6.1.1.10Subcriterio 3: Liderazgo:


Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de haber

participado dentro del proceso de coaching? "LIDERAZGO"

60%

0%10%

0%0%

30% 1

2

3

4

5

6

Preg. 6: En esta parte de la gráfica podemos ver que el liderazgo como lo mostrábamos en

la Tabla anterior tiene un 60% de prioridad como la # 1 de las competencias más

importantes para los Gerentes. Esto demuestra que esta es la más importante en este caso

para este grupo de personas. Este resultado es positivo, ya que el Coaching

primordialmente buscaba que este público potencializará esta competencia.

Encuesta a Operarios:

1. Está usted de acuerdo en que los últimos 6 meses su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de mantener la calma y trasmitirla al equipo y en su disposición al diálogo

48,00% 48,00%

4,00%0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%


Estoy en buena partede acuerdo



sobre esto

% 1. Está usted de acuerdo en quelos últimos 6 meses su jefe hamejorado en su capacidad deescucha, de mantener la calma ytrasmitirla al equipo y en sudisposición al diálogo

Preg. 1: En esta gráfica se puede analizar que para el personal administrativo y operarios

ha mejorado la relación de los jefes con sus equipos de trabaja gracias al liderazgo que

estos han tenido. El 48% dice que están “totalmente de acuerdo” y otro 48% dice que está

en “buena parte de acuerdo” que su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de

mantener la calma y trasmitirla al equipo y en su disposición al diálogo. Por lo que los

jefes les ha servicio el entrenamiento para mejorar las relaciones con sus trabajadores.

3. Está usted de acuerdo en que después de haber finalizado el proceso de coaching su jefe ha mejorado en su capacidad para movilizar al equipo de trabajo?

36,00%

48,00%

0,00%

16,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%




No estoy seguro de poderdar evidencia sobre esto

3. Está usted de acuerdo enque después de haberfinalizado el proceso decoaching su jefe hamejorado en su capacidadpara movilizar al equipo detrabajo?

Preg. 3: Esta gráfica se complementa con la pregunta anterior ya que define más

globalmente que los operarios y administrativos se sienten más apoyados por sus líderes y

en la manera en que movilizan al grupo. Se puede ver que el 36% está “totalmente de

acuerdo”, el 48% “está en buena parte de acuerdo”, aunque el 16% “no está seguro de

haber evidenciado eso con su jefe”. Lo que nos indica que puede haber líderes que no

estén movilizando de manera adecuada a sus equipos de trabajo. Por lo que se debe hacer

un seguimiento de los grupos actuales y verificar que el Coaching esté siendo utilizado de

la manera correcta.

6.1.1.11Subcriterio 6: Trabajo en equipo:

Entrevista a Coaches:

De que manera el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo en equipo?

100% 100% 100% 100% 100% 100%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Parasolucionarproblemas

Sesiones decreatividad

Resolución deconflictos

Aumentar elliderazgo

trasformador

Libertad deopinar

Crearrelaciones

mas estrechas

Opciones

Val

or

%

Pregunta 10 coaches

Preg. 10: En esta gráfica podemos analizar que para los Coaches lo que más se debe

implementar en el entrenamiento a las personas sobre la competencia de Trabajo en

equipo son los siguientes aspectos: 1) Para solucionar problemas, 2) Resolución de

Conflictos, 3) Aumentar el liderazgo transformador, 4) Libertad de opinar y 5) Crear

soluciones más estrechas para lograr objetivos entre todos. Todos estos aspectos

obtuvieron un 100%. Lo cual nos indica que fueron entrenados bajo esta pauta. Sin

embargo, para muchos gerentes en una tabla anterior el logro de objetivos entre todos ha

sido mucho más complicado de lo que pensaban. Lo importante es reconocer que acá hay

una oportunidad para que la competencia se siga fortaleciendo bajo estos aspectos.


Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de haber participado dentro del proceso de coaching? "TRABAJO EN EQUIPO"

0%

30%

60%

0% 10% 0%

1

2

3

4

5

6

Preg. 6: En esta gráfica contestada por los gerentes podemos ver que para ellos la

competencia de Trabajo en equipo está en tercer lugar como la competencia más

importante teniendo un resultado de un 60%. Sin embargo, el segundo porcentaje más alto

se encuentra en la posición 2 con un 30% de escogencia. Es por esto que oscila como la

segunda competencia con más importancia.

6.1.1.12Subcriterio 1: Aprendizaje y Agregación de valor:

Encuesta a operarios:

4. Después de haber finalizado el proceso de coaching para los líderes del negocio, siente que su jefe le da mayor confianza para que usted pueda reconocer tranquilamente sus equivocaciones?

40,00%36,00%

4,00%

20,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%





sobre esto

4. Después de haber finalizadoel proceso de coaching para loslíderes del negocio, siente quesu jefe le da mayor confianzapara que usted pueda reconocertranquilamente susequivocaciones?

Preg. 4: En esta gráfica podemos ver que los Gerentes hacia los operarios y

administrativos les han dado mayor confianza y han permitido que aprendan de ellos. Esta

es la competencia de Aprendizaje y Agregación de valor. El 40% “está totalmente de

acuerdo”, el 36% “está en buena parte de acuerdo”, aunque al igual que liderazgo hay un

20% “que no están seguros de haber podido evidenciar esto”. Lo que ratifica otra vez que

deben haber grupos de trabajo a los que se les necesita seguir implementado procesos de

Coaching acompañados por la comunicación para que se potencialicen las competencias.

1.19CONCLUSIONES

1.19.1 CONCLUSIÓN CRITERIO 1:

Luego de analizar los tres subcriterios diferentes arrojaron oportunidades, fortalezas,

amenazas y limitantes. Además de permitirnos entender la manera en que los diferentes

públicos se sintieron frente al proceso de Coaching. Pero lo más importante que se puede

sacar es que todos los Coaching tanto grupal como personal necesitan un seguimiento

continuo para que el Coaching permanezca y se logren potencializar por medio de las

competencias. Es un proceso eficaz que ha alcanzado cambiar ciertas competencias de las

personas, logrando cambios a nivel personal como grupal mejorando el desempeño de sus

carreras profesionales.

A continuación se mostrará en un cuadro las fortalezas, amenazas, oportunidades y

limitantes encontradas:

LIMITANTES FORTALEZAS- Dudas frente a

los beneficios

que traería el

Coaching.

- Resistencia al

cambio.

- El Coaching ha

logrado mayor

desempeño

profesional.

- Buena actitud

hacia el

Coaching y

participación de

un 99.9%

- Gran impacto

entre del

proceso en las

personas.

1.19.2 CONCLUSION CRITERIO 2:

Teniendo en cuenta todas las graficas analizadas de cada uno de los subcriterios, se puede

llegar a comprender que debe existir un plan específico para mantener el Coaching y así

mismo no dejar que se pierda el sentido de este en el desarrollo personal y profesional de

cada individuo. La comunicación es primordial para que este se mantenga y los medios de

información dentro de la empresa deben tener un papel más importante para reforzarlo.

Como se pudo observar el área de comunicación no tuvo una participación relevante en el

proceso y se ven necesidades frente a esta que se pueden cumplir para lograr las metas

previstas creando un plan específico de comunicación.

A continuación se

muestra el cuadro

de limitantes,

LIMITANTES FORTALEZASBajo papel

integrador del área

de comunicaciones

La existencias de

medios de

información que son

eficientes para el

flujo de información. El bajo uso de los

medios de

información para el

desarrollo del

Coaching

Los beneficios que

ha traído el Coaching

para crear una

cultura corporativa

mas fuerteLa baja motivación

a los empleados por

parte de

comunicación para

participar en el

proceso. Delegar a una área el

mantenimiento del

Coaching

oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenta con el criterio de comunicación

interna.

1.19.3 CONCLUSIÓN CRITERIO 3:

Después de analizar todas las diferentes gráficas y preguntas, está información nos arrojó

limitantes, fortalezas, oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo más importante a

recalcar es que las competencias más importantes son Liderazgo y Trabajo en equipo y

son las más influyentes para los operarios y administrativos y son las que más les

interesan a los Gerentes ya que es por donde más pueden usar el Coaching y las que

logran potencializar el mismo proceso y el resto de las competencias.

A continuación se mostrará en un cuadro las fortalezas, amenazas, oportunidades y

limitantes encontradas:

LIMITANTES FORTALEZAS- Hay grupos de

trabajos que

recibieron

Coaching donde

le jefe líder le

está faltan

mayor escucha,

interés y sobre

todo liderazgo.

Pero pertenecen

a una minoría.

- Para la

mayoría de

personas

encuestadas en

el orden de las

competencias

hay una

importancia

para el

liderazgo y el

Trabajo en

equipo, lo que

beneficia a los

gerentes de

Segundo y

tercer nivel.

- Para los

operarios luego

de haber hecho

Coaching su jefe

ha mejorado su

liderazgo.

7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción.

Una vez realizado el diagnóstico, se puede tener claro cuales fueron las limitantes y

fortalezas que se presentaron en la implementación del proceso de coaching, para que de

esta manera se identifiquen y se de solución a estas. Algunas de los puntos principales

que se presentaron en el diagnóstico, fue la falta de participación del departamento de

comunicación en este proceso. Teniendo en cuenta que el proceso mismo lleva gran

cantidad de herramientas de comunicación, que se pueden fortalecer para que sea aún

mejor la efectividad del coaching en la empresa.

También se evidenció que falta más protagonismo de los medios de información, para que

muestren las resultados y mantengan el sentido del coaching vigente cada día dentro de

Revestimientos Corona. Se debe tener en cuenta que las relaciones entre jefes,

colaboradores y pares es la base fundamental para que el proyecto tenga excelentes

resultados, por lo tanto se debe reforzar cada vez más la comunicación entre estos, como

se ha evidenciado que lo ha hecho el coaching, aunque falta más fuerza en la organización

de reuniones grupales y talleres que sigan manteniendo la comunicación y escucha en los

colaboradores.

Por estas razones se llego al punto de realizar una guía de coaching, que estandariza el

proceso para que sea más fácil la ejecución y mantenimiento del proyecto. Así mismo la

comunicación como integrador de todo el proceso es la base para el desarrollo de todo el

programa. A continuación se demostrará la guía en la que se quiere fortalecer el proceso

de coaching y mantener los resultados a largo plazo para la progreso de la compañía.

La guía esta enfocada a los cuatro públicos que hacen parte del proceso, coaches, gerentes

de 2 y 3 nivel, operarios, administradores; para que de esta manera sea claro los objetivos

que se quieren lograr con cada uno de estos y se realicen acciones enfocados a mantener y

mejorar los resultados previstos. Es una guía que va permitir que el coaching en la

organización no pierda el sentido y todos en la empresa tengan este método como guía

para potencializar las competencias organizacionales, que involucran a cada individuo

que hace parte de la empresa.

I. Nombre de la Guía de Comunicación Estratégica para el Coaching:

EL ALCANCE DEL COACHING AL 100%

Por medio de la comunicación estratégica

1.20OBJETIVO GENERAL:

Realizar una Guía sobre procesos de Comunicación estratégicos para el Coaching,

logrando así potencializar a largo plazo a los líderes de segundo y tercer nivel y a sus

equipos de trabajo en Revestimientos Corona.

1.21PÚBLICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Decisión

Objetivo

Promesa Aspectos que se

fortaleceránGerentes de

segunda y

tercera línea

Generar una

pertenencia y

continuidad en el

Coaching

implementando

estrategias de

comunicación,

asegurando así el

Convertirse en

líderes que

empoderan a sus

equipos de trabajo

usando

adecuadamente el

proceso de

Coaching (basado

- Líderes

transformadores.

- Coaches para

equipos de

trabajo.

Mayores

competencias

profesionales.

liderazgo

transformador en

su equipo de

trabajo.

en la guía) con las

estrategias de

comunicación y

retroalimentación

adecuada.

- Lograr

objetivos de

Balance Score

Card.

- Mayores

herramientas de

comunicación.Administrativos

y operativos

Por medio del

proceso de

Coaching

implementado

estrategias de

comunicación,

potencializar la

competencia de

trabajo en equipo

donde las metas

personales se

alineen con las

profesionales y

asegurar un

proceso continuo

y con sentido.

Integridad Laboral

por medio del

proceso de

Coaching

complementándolo

con una

comunicación

poderosa para la

vida personal y

profesional.

- Mejor estilo

laboral.

- Mayores

competencias

profesionales.

-Mejor

comunicación y

mayor

entendimiento de

las estrategias y

herramientas.

Jefe de

Recursos

Humanos y

DirCom

Unificar

comunicación

con desarrollo

humano en el

proceso de

Coaching para

darle

continuidad,

empoderando a

los líderes y sus

Integración de los

dos departamentos

para generar

efectividad a largo

plazo con el

proceso de

Coaching

complementados

en estrategias de

comunicación,

- Empoderar sus

trabajos por

medio del

proceso de

Coaching.

- Reconocerse un

departamento con

el otro, como

eslabones para

los grupos de

competencias. herramienta

fundamental para

la competitividad

de la empresa.

trabajo.

- Generar una

guía estructurada

para fortalecer el

proceso.Coaches Apalancarse con

el DirCom en las

fases de

Coaching y así

implementarlo

con los nuevos

grupos que

vienen y darles

continuidad a los

antiguos.

Más trabajo y

compromiso con

sus coacheados.

-Conocer más

estilos de

personas y de

comunicación.

- Unir la

comunicación y

sus herramientas.

1.22ESTRUCTURA

GUIA DE LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA EL COACHING

FASE

0(Iniciación)

FASE

2(Desarrollo

Grupal)

FASE

1(Desarrollo por

persona)

FASE 3(Post

Coaching)

PLANIFICACIÓN

DEL COACHING

COACHING

PARA TI

COACHING EN

GRUPOS

RETROALIMENTA

CIÓN

Competencia CompetenciaCompetenciaCompetenciaAprendizaje y Agregación de

valor.

- Interés por el cliente.

- Pensamiento estratégico

Aprendizaje y Agregación de

valor.

- Liderazgo



valor.

- Trabajo en equipo



valor/- Trabajo en

equipo/- Pensamiento

estratégico/ Obtención

Programa Programa Programa Programa

Reunión

Convocatoria

Selección

Cronograma de Trabajo

Entrevista Personal

(Coach- Persona)

Identificar prioridades de

las acciones para

obtener resultados.

Cronograma de sesiones a

realizar

. Enfoque apreciativo para

modelar habilidades

y métodos de

comunicación.

Sesión de Solución de

problemas

Sesión de creatividad

Establecer resultados

Lista de evaluación y

verificación.

Sesiones extraordinarias

Coaches.

Sesión DirCom

Proyecto ProyectoProyecto Proyecto

Medios Medios Medios Medios

FLASH

Reuniones / Balance Score Card

Carteleras/ Revista/

Selección de Personal

Diario de

experiencia

personal

Tele revista/

Carteleras

Diario de Gestión/

Informe Social

Actas

1.23GUIA

EL ALCANCE DEL COACHING AL 100%

GUIA DE LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL COACHING

Una herramienta que realmente te formará como Coach transformador

Introducción:

Esta guía permitirá al que la lea sobre todo a los que planean los procesos de Coaching

dentro de una empresa entender cómo se deben realizar las fases convertidas en Proyectos

para asegurar la efectividad del Coaching. Es importante aclarar que la Guía en este caso

está diseñada para Revestimientos Corona ya que la investigación realizada fue hecha en

esta empresa. Sin embargo, luego de la investigación, nació un nuevo protagonista que

permitirá crear continuidad, pertenencia y mayor sentido dentro del Proceso del Coaching

el cual es la comunicación estratégica. Eslabón que en este caso permitirá ayudar a

potencializar el Coaching y por medio de este fortalecer las diferentes competencias, crear

una cultura de Liderazgo y Trabajo en equipo (como principales competencias) para los

equipos de trabajo y los líderes de Segundo y Tercer Nivel.

Es una guía dinámica y esquemática dividida en cuatro (4) fases: fase 0, Planificación del

Coaching; Fase 1, Coaching Para ti; Fase 2, Coaching en Grupos; Fase 3,

Retroalimentación. En cada fase se encontrará los indicadores de gestión pertinentes y un

pequeño diagrama de procesos para saber cómo irán organizados y relacionados. Cada

Fase tiene a cargo alrededor de cuatro (4) proyectos diferentes que contendrán cada uno:

objetivo, público al que va dirigido, metas, iniciativas, responsable, duración y acciones

específicas. Todo apoyado bajo las herramientas de información más funcionales de la

empresa y un acompañamiento por parte del DirCom para que el mensaje sea el adecuado

y dado de la manera correcta, asegurando que se está implementando la mejor

comunicación.

Con esta guía se buscará hacer que el Coaching sea a largo plazo, tenga la mejor

comunicación estratégica y potencialice las diferentes competencias de los gerentes de

segundo y tercer nivel y a sus equipos de trabajo. A continuación se empezará con la Fase

0 y todo lo que ésta contiene.

FASE 0:

En la Fase 0 se comienza a realizar la planeación estratégica del Coaching. Se empieza a

construir el antes de empezar a entrenar a los trabajadores. En este caso la Fase 0 tendrá

un programa y los indicadores de gestión pertinentes. De este programa se desarrollarán

cuatro proyectos que irán indicando el proceso general que debe seguir una empresa para

poder asegurar que su Coaching sea efectivo. Es muy importante esta fase, ya que es la

base de toda la planeación y la secuencia más lógica para le resto de las fases.

I. Nombre del Programa

II. Indicadores de Gestión de la Fase 0

III. Proyectos

a. Proyecto 1: Reunión Jefe de Recursos Humanos y DirCom

b. Proyecto 2: Divulgación Coaching

c. Proyecto 3: Convocatoria equipos de trabajo y líderes

d. Proyecto 4: Cronograma de trabajo

I. PROGRAMA: PLANIFICACIÓN DEL COACHING

A este programa se le denominó de esta manera ya que es la parte que

planifica el antes del Coaching. Es un programa muy importante dentro de los

cuatro generales donde se explicará en cada proyecto cómo debe ir todo

ordenado, con qué secuencia y sobre todo los formatos y cronogramas que se

deben seguir para darles la importancia y entendimiento a las personas sobre

el Coaching.

II. INDICADORES DE GESTIÓN FASE 0:

A continuación se realizará una descripción sobre los indicadores a utilizar en

la respectiva Fase. Es importante aclarar que describiremos los más

importantes indicadores que en este caso son los más importantes para esta

fase.

Indicadores

Indicador Cumplimiento de objetivos

totales

Efectividad del Coaching

Indicador

Objetivo

Nivel en el proceso del

conocimiento de Coaching y de

las competencias propias según lo

planeado al inicio.

Que tan efectivo fue en cuestión

de las competencias y del uso de l

herramienta.

Índice # de objetivos cumplidos / # de

objetivos totales

# De personas que aseguraron la

efectividad del Coaching/ # de

personas coacheadas. Meta 100% 90%Público

Interno

Gerentes de Segunda y tercera

línea, operativos administrativos,

Coaches, jefe de recursos

humanos y DirCom


línea, operativos administrativos,

Coaches, jefe de recursos humanos

y DirComHerramienta de

medición

Encuestas y entrevistas de

satisfacción y tablas de

porcentajes sobre las

Taller entrevista y encuesta

competencias Responsable de

la medición

Jefe de recursos humanos y

DirCom

Jefe de Recursos Humanos,

Coaches y DirComFrecuencia de

medición

Cada taller/ encuesta Cada taller/ encuesta

III. PROYECTOS:

a. Proyecto 1: Reunión de Jefe de Recursos Humanos y DirCom:

Este proyecto al ser el primero en la lista es el que busca integrar

correctamente y alinear los objetivos de ambos departamentos. Es decir, se

reunirá la Jefe de Recursos Humanos con el DirCom y escribirán los objetivos

a realizar y como el proceso se apalancará con los objetivos, misión, visión,

identidad corporativa, cultura organizacional, clima organizacional y valores

corporativos de la empresa. En esta reunión se dejarán claros los objetivos de

la empresa y la manera en que el Coaching apalancará estos para que por ende

se logren.

A continuación se mostrará una tabla donde se explican de manera clara los

objetivos, público, metas, iniciativas, acciones específicas, público al que va

dirigido y responsable de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 1, Fase 0Objetivo Generar toda la estructura general de cómo se van a apalancar

la razón de ser de la empresa con el Coaching, para

fundamentar el por qué de éste en Revestimientos Corona. Público al que

va dirigido

Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y

administrativos (divididos en sub- grupos)

Metas

Hacer del proceso de Coaching, una herramienta fundamental

para gestionar competencias y para le logro de objetivos.

Darle sentido y coherencia al proceso por medio de

herramientas de comunicación.

Darle popularidad al Coaching mediante el uso creativo y

eficiente de los recursos, coaches y los mismos empleados.

Iniciativas

Implementar un BSC para asegurarse que todo el Proceso

genere cierta efectividad.

Crear una alianza poderosa entre comunicación y desarrollo

humano para asegurarse de la efectividad de los mensajes,

conversaciones, herramientas de información, etc.

Escoger los coaches que más se identifiquen con los valores

corporativos de Corona en su manera de entrenar al personal. Acciones

especificas

Reunión o reuniones para aclarar los objetivos del Coaching y

cómo será llevado a cabo

Entrevista con las diferentes empresas de coaches que llevaron

propuestas y escoger el que más se alinee y crear las siguientes

fases según el grupo de coaches.

Revisar el BSC final y hacerle las correcciones necesarias con

la ayuda de los Coaches quienes conocen mejor los procesos

que se deben llevar a cabo. Responsable Jefe de Recursos Humanos y DirCom

Duración Tres reuniones si duración especificada ya que deben crear el

BSC y toda la planeación.

En esta parte es necesario construir un Balance Score Card que ordenará de

manera clara cómo serán los objetivos generales del Coaching. Todos los

procesos deberán ir alineados de manera coherente y con metas para lograr. A

continuación se propondrá un estilo de BSC para implementar en este primer

proyecto que será la base para el resto de fases y proyectos de la Guía.

Ejemplo Hipotético del Balance Score Card: En este BSC se tendrán en cuenta

tanto las estrategias para el Proceso de Coaching, como los de comunicación y

los de la empresa en general.

b. Proyecto 2: Divulgación del Coaching

Luego de haber diseñado toda la planeación estratégica del Coaching es necesario pensar

cómo se va a divulgar a la organización y cuáles serán los mensajes adecuados para que

las personas entiendan, se interesen y sobre todo empiecen a comprender la profundidad e

importancia de un proceso como éste.

A continuación se mostrará una tabla donde se explican de manera clara los objetivos,

público, metas, iniciativas, acciones específicas, público al que va dirigido y responsable

de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 2, Fase 0Objetivo Crear una metodología estandarizada por medio de tres

diferentes campañas para que las personas se interesen,

conozcan y finalmente se identifiquen con el programa, creando

así sentido y una cultura sobre Coaching. Público al que

va dirigido

Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y administrativos

(divididos en sub- grupos), gerente general

Metas

Crear un voz a voz sobre el Coaching.

Generar conocimiento y sentido entre las personas que van a

recibir el programa.

Crear los mensajes claves para los diferentes públicos.

Iniciativas

Campañas creativas y con buenas estructuras gráficas.

Campañas que jueguen con la inteligencia y la emocionalidad

de la persona.

Fidelizar el Coaching dentro de la empresa. Acciones

especificas

Campañas

Información en los medios de información

Responsable Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches

Duración Campaña de expectativa: Un mes antes de comenzar el proceso

Campaña funcional: 15 días antes de comenzar el proceso.

Campaña emocional: 8 días antes de comenzar el proceso

Es importante definir cuáles son las herramientas de información que más sirven para que

las personas se enteren y le encuentren sentido. Para que exista un alto impacto, se deberá

empezar con una campaña de expectativa. Luego empezar a informar haciendo una

campaña puramente funcional y finalizando con una campaña emocional donde las

personas se identifiquen con el proceso y sus necesidades.

A continuación encontrará un cuadro dónde se le explicará que herramientas de

información se deberán usar para cada campaña, el mensaje clave y a que públicos

deberán ir.

CAMPAÑAS CAMPAÑA DE

EXPETACTIVA

CAMPAÑA

FUNCIONAL

CAMPAÑA

EMOCIONAL

Medios de

información

- Flash

Informativo

- Carteleras

- Intranet

- RVista

- Flash

- TeleRVista

- Carteleras

- Flash Informativo

- Campañas

- Intranet

Mensaje Clave

- “ Un proyecto

que te

potencializará

tanto tu vida

profesional

como tu vida

Personal”

- “Alguna vez

soñaste con ser

un entrenador”

- “Para qué sirve

el Coaching”

- “Alcances del

Coaching”

- “Gestión de

competencias,

comunicación,

todo en el

procesos de

Coaching”

- “Cansado de la

rutina, el Coaching

te ayudará que tanto

tu vida profesional

como personal

cambie”

- Aprender a decir

que no, hacer

preguntas

poderosas, escuchar,

mayor liderazgo,

todo lo consigues

con el Coaching”.

Públicos

- Gerentes de

segundo y tercer

nivel

- Operativos

- Administrativos

- Gerente General

- Practicantes

- Gerentes de

segundo y

tercer nivel

- Operativos

- Administrativos

- Gerente General

- Practicantes

- Gerentes de

segundo y tercer

nivel

- Operativos

- Administrativos

- Gerente General

Proyecto 3: Convocatoria equipos de trabajo y líderes

Luego de realizar las campañas dentro de la empresa se empieza a hacer la convocatoria

para reclutar los líderes y los equipos de trabajo que desean participar dentro del proceso.

La convocatoria se deberá abrir en el momento que empiece las campañas funcionales,

para darles a las personas 15 días de inscripción.



de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 3, Fase 0Objetivo Convencer a las personas a que se inscriban y lograr agruparlas

de la manera más acorde para cubrir las necesidades de todos

los participantes del Coaching. Público al que va

dirigido



Metas

Obtener la información necesaria para poder agrupar a las

personas.

Realizar una convocatoria masiva dentro de los departamentos

que se necesita y asegurarse que todo el mundo obtenga la

información.

Iniciativas

Dos tipos de encuesta que buscarán llegar a las más recónditas

necesidades de las personas.

Convocatoria ingeniada para obtener mucha informaciónAcciones

especificas

Encuesta On-line

Encuesta escrita que será revisada por los Coaches, Jefe de

Recursos Humanos y DirCom.Responsable Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches

Duración 15 días recibiendo inscripciones

8 días recopilando, tabulando y creando los grupos de trabajo.

Estas inscripciones se deberán hacer de manera On-line ya que es la forma más fácil de

almacenar datos. La primera inscripción deberá contener los principales datos:

- Nombre

- Cargo

- Tiempo en la empresa

- Vinculación en el cargo

- Intereses

- Competencias que desea mejorar

- Preguntas que se tengan

- Disponibilidad horaria.

Luego de tener esta información se hará una encuesta escrita mucho más detallada la cual

leerán sólo los Coaches con la Jefe de Recursos Humanos y el DirCom para poder

agruparlos por competencias, necesidades y temperamentos. Esta encuesta deberá obtener

los siguientes resultados:

- Necesidades que tiene la persona actualmente tanto a nivel personal como a nivel

profesional

- Relación con sus pares

- Relación con Jefe- Subordinado

- Problemas ocasionales o permanentes en el trabajo

- Fortalezas del trabajo

Con esta lista de puntos manejados y entendidos se podrán diseñar los grupos de trabajo y

los líderes y saber que se tiene que hacer en las sesiones personales y grupales que

corresponden a la Fase 1 y a la Fase 2 y el mensaje clave que se deberá dar.

Proyecto 4: Cronograma de Trabajo

Luego de saber que departamentos van a participar, que líderes de segundo y tercer nivel

estarán dentro del proceso y finalmente cómo serán conformados los equipos de trabajo y

las competencias que se van a evaluar se dispone a hacerse un cronograma. El

cronograma estará hecho para las sesiones tanto personales y grupales teniendo en cuenta

la cantidad de personas escritas por la necesidad de Coaching personal y grupal.



de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 3, Fase 0Objetivo Crear un cronograma que se alinee con lo que desean los

Coaches pero a su vez con las estrategias propuestos en el

Balance Score Card.Público al que va

dirigido



Metas

Lograr que el cronograma se cumpla

Mantener a los equipos de trabajo y a los líderes durante todo

el proceso.

Realizar un cronograma creativo y continuo para asegurar que

tenga coherencia.

Iniciativas

Mezclar en los últimos cuatro meses el Coaching personal y el

Coaching grupal.

Meter a la comunicación dentro del proceso como soporte de

algunas acciones.Acciones

especificas

Cronograma a 8 meses

Actividades variadas en los 8 mesesResponsable Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches

Duración 2 sesiones realizando el cronograma

En el Cronograma se deberán incluir las siguientes actividades:

- Bienvenida / Introducción

- Coaching Personal

- Coaching Grupal

- Retroalimentaciones

- Es importante aclarar que se debe hacer uno más especificado para los Coaches

haciendo una breve descripción sobre cada persona y sobre cada grupo. Para que se

tengan los perfiles y saber cuántas sesiones se han hecho con cada una.

Fase 1

1. Programa: Coaching por persona

2. Indicadores

3. Coaching para ti

3.1 Entrevista Personal (Coach- Persona)

3.2 Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados.

3.3 Cronograma de sesiones a realizar

3.4 Lista de verificación y modelos

1. Coaching por persona

A continuación se realizara un explicación del por qué realizar esta fase, que objetivo

tiene y la manera como se debe trabajar en esta, teniendo en cuenta a la comunicación

como herramienta fundamental para que el proceso sea efectivo en los diferentes públicos

del coaching.

La primera fase de la guía para proceso de coaching es nombrada Coaching Por Persona

ya que esta enfocada al individuo, para que de esta manera logre encontrarle sentido a su

trabajo, potencializando sus competencias, permitiendo un equilibrio personal y

profesional que va a generar mejor rendimiento en su trabajo. Al individuo estar

consciente de que le gusta su trabajo y tiene unas metas determinadas, permite unir sus

objetivos personales con los de la organización y de esta manera trabajar en equipo con

mayor claridad y eficiencia.

2. Indicadores

Los indicadores que permiten ver la eficacia de esta fase son los siguientes:

IndicadorIndicador Satisfacción personal

de las sesiones de

coaching

Cumplimiento de

metas.

Verificación y

calificación de acciones

a realizar.Índice # de personas

encuestadas con

calificación buena o

muy buena / total de

personas encuestadas

# de metas

cumplidas a

satisfacción/ # de

metas programadas

# de acciones

verificadas y con

calificación de 3 o

superior/total acciones

verificadas y calificadasMeta 80% 80% 100%Público

Interno

Gerentes de 2 y 3 nivel

que asisten a las


personal.

Gerentes de 2 y 3

nivel que asisten a

las sesiones de

coaching personal.

Gerentes de 2 y 3 nivel

que asisten a las


personal.Herramienta

de medición

Encuestas de

satisfacción

Formato de

identificación de

metas

Formato de verificación

acciones a realizar

Responsable

la medición

Encargado de

comunicación

empresarial (Dircom)

Coach y coacheado Coach y coacheado

Frecuencia de

medición

Bimensual Las dos primeras

sesiones personales

Cada sesión

3. Coaching para ti

El programa que se establece en la empresa es Coaching para ti, en donde los coaches y

los jefes de áreas seleccionados en la fase 0, son los principales actores de este programa.

Es aquí donde comienza el rol del coach, ya que su papel es fundamental para que las

reuniones que se realizan con cada uno de los líderes seleccionados, comiesen a tener

resultados y estos comprendan el sentido del coaching para la vida personal y el

desarrollo de la organización. Este programa esta enfocado a la autoconciencia de cada

uno, ya que como se ha demostrado en el proceso de coaching, no se dan soluciones sino

que se potencializada a cada persona para que sea capaz de solucionar sus problemas y

tenga un pensamiento estratégico clave para la organización.

El programa esta dividido en diferentes proyectos para logra el objetivo prevista de la

fase. El primer paso para el programa es realizar la entrevista personal. Este paso esta

enfocado a cada reunión privada que el coach realiza con los lideres y gerentes de 2 y 3

nivel. En esta reunión se comienza a analizar cuales son las metas personales para cada

uno, que se quiere hacer en la vida personal, como se sienten en sus trabajos, entre otras

preguntas poderosas que van poner a pensar a cada uno sobre sus proyectos de vida.

3.1 Entrevista personal

Objetivo Concientizar a cada individuo de sus metas personales

y profesional, empoderándolo de herramientas que le

permitan cumplirlas.Público al que va

dirigido

Lideres y Gerentes de segundo y tercer nivel

Metas Sensibilizar a los Gerentes que por medio de la

entrevista personal van a lograr potencializar sus

competencias para tener mejor rendimiento laboral y

equilibrio con la vida personal.

Generar sentido al trabajo y proyecto de vida que tiene

cada individuo.

Iniciativas Implementar continuidad de reuniones.

Proponer diario personal de cómo de que resultados se

han visto en el proceso.

Entrevistas basadas en la comunicación efectiva.

Continúo despliegue de información por medio de las

herramientas comunicativas para darle sentido al

Coaching.

Acciones especificas Programar sesiones.

Divulgar a los líderes el cronograma de entrevistas

personales y días en los que están citados.

Asistir a las reuniones con los coaches

Analizar el proyecto de vida de cada uno en las

sesiones.

Responsable Dircom (organizar las reuniones)

Coaches

Líderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados. Duración 1 entrevista personal quincenal, dos horas en el día.

Estas reuniones son programadas para realizarlas durante 8 meses (varia según las

necesidades y metas programadas con los jefes de recursos humanos y DirCom), un día

cada quince días. Para programar estas reuniones, las organiza el DirCom con los

coaches, realizan una reunión para dar el objetivo de las entrevistas personales y el

cronograma de reuniones. Luego manda un día antes un recordatorio por flash a cada uno

de los que comienzan el proceso. Comienzan hablar sobre cada uno, sus metas

profesionales, objetivos personales; analizando de esta manera sus proyectos de vida. El

coach debe tener un nivel de escucha en el que comprenda cuales son los objetivos que

busca la persona, para utilizar una comunicación estratégica, haciendo preguntas que le

permitan organizar sus ideas.

3.2 Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados.

Objetivo Permitir que el individuo reconozca las acciones

prioritarias para cumplir con sus metas y objetivos

personales y profesionales.Público al que va

dirigido


Metas Sensibilizar a los Gerentes que por medio de la

entrevista personal van a identificar una lista de

acciones a realizar para cumplir con los objetivos del


Iniciativas Encontrar acciones para lograr con mayor claridad sus

metas.

Proponer modelos para identificar las prioridades de

sus objetivos.

Utilizar la comunicación, por medio de preguntas

poderosas para potencializar las habilidades de cada

persona.Acciones especificas Realizar preguntas poderosas por parte del coach.

Generar análisis de los proyectos de vida personales

para identificar lo que busca cada uno en su vida.

Identificar las metas prioritarias en el proyecto de vida

de cada uno de los coacheados.

Generar una lista de acciones, junto con el coach, para

trabajar en el cumplimiento de las metas propuestas.

Responsable Dircom (organizar las reuniones)

Coaches

Líderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados. Duración Durante la entrevista personal una hora.

Durante las sesiones de entrevista personal, al analizar sus proyectos de vida, utilizando

preguntas poderosas un nivel de escucha que comprenda lo que busca cada persona; se

debe identificar las prioridades de las acciones para obtener los resultados. Para esto es

necesario que se guíen de este paso:

Formato identificación de metas

Pregunta Respuestas Metas Lista de acciones

para cumplir las

metas¿Qué metas me he

propuesto?¿Cómo quiero lograr

esas metas?¿Con mi trabajo que

quiero lograr?

¿Me siento bien en lo

que hago?¿Qué metas he

logrado en mi vida

personal?

¿Mi familia hace

parte de mis logros y

metas?

Este cuadro va ha permitir que el Couch realice preguntas claves como las que están

expuestas y algunas otras que en el momento se presente, para que la persona de una

respuesta frente a lo que piensa y de esta manera, entre los dos (coach y entrevistado),

Identifiquen las metas que quieren lograr a nivel personal y profesional.

3.3 Cronograma de sesiones a realizar

Objetivo Darle seguimiento a las entrevistas personales para que

estas cumplan el objetivo de concientizar a cada

persona sobre sus proyectos de vida. Público al que va

dirigido


Metas Cumplir con las fechas y los objetivos de cada reunión.

Comprometerse con el proceso individual de cada uno.

Iniciativas Encontrar un orden en la forma de programar las

sesiones personales.

Darle un modelo a seguir para evaluar cada una de las

sesiones, teniendo claro que día se van a reunir, que

acción tenían como tarea y cuales siguen para

continuar cumpliendo los objetivos. Acciones especificas Ordenar las fechas en que se van a reunir y la duración

que va a tener

Identificar el medio por el que se van a comunicar.

Identificar los objetivos que van a tener para cada

reunión. (este punto se puede realizar al finalizar una

reunión donde se exponen las tareas para la siguiente).

Responsable Coaches

Líderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados.

Duración Durante la entrevista personal 20 minutos antes de

finalizarla.

Una vez identificadas las metas y acciones prioritarias para lograrlas, se debe realizar un

cronograma de sesiones personales que deben cumplir. Esto va ha permitir que se

organicen y se mas fácil llegar a los objetivos del proceso ya que tiene identificados las

acciones y los días para reunirse y potencializar sus habilidades para cumplir con sus

proyectos de vida. Tanto los coaches y los lideres o gerentes de 2 y 3 nivel que están en

el proceso, debe ser parte de la creación del cronograma, ya que es compromiso de las dos

partes involucrarse y comprometerse en este. Este proyecto se puede realizar desde la

primera sesión y fortalecer los objetivos para las diferentes sesiones al finalizar cada una.

Deben realizar un formato en el que expongan que día se van a reunir, por qué medio, y

qué van a verificar y fortalecer en esa reunión.

Día 3 de septiembreDuración 2 horasMedio TeléfonoObjetivo

de la

reunión

Verificar logros en la

manera de gerenciar y que

se debe mejorar Este permitirá darle un orden, claridad y sentido a cada entrevista que se realiza.

3.4 Lista de verificación y modelos

Objetivo Dar herramientas para que sea más claro lograr las

metas específicas, teniendo como base una lista de

verificación para calificar las acciones realizadas y

darle un seguimiento para mejorar de cada una de

estas. Público al que va

dirigido


Metas Que el coacheado identifique y comprende las

acciones para cumplir sus objetivos.

Que se cumplan las acciones y se les de un

seguimiento para mejorar según su calificación.Iniciativas Encontrar un modelo para mantener y mejorar las

acciones para cumplir las metas deseadas con mayor

rapidez y comprender mejor el sentido del por qué se

realizan.

Acciones especificas Identificar el modelo ha seguir para verificar las

acciones realizadas.

Tener claro las acciones para el logro de objetivos

Realizar semanalmente el esquema de diario personal

de las acciones realizadas y como ha sido su

desempeño.

Responsable Coaches

Líderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados.

Duración El viernes antes de finalizar el día laborar, darle media

hora para verificar las acciones.

La lista de verificación y modelos que prestan los coaches, permiten apoyar las acciones

y pensamientos de las personas. Es un punto en el que el coach enseña a sus coacheados

formas de actuar y realizar sus actividades para potencializar sus habilidades y lograr los

objetivos. Se puede considerar que es una lista para chequear las cosas que se han hecho y

de que manera se han realizado. Se puede calificar como ha ido mejorando semana tras

semana en las acciones previstas.

Es un esquema fundamental para el desarrollo de esta fase ya que da claridad,

seguimiento y orden a todo el proceso del coaching.

El esquema debe manejarse de la siguiente manera, se puede considerar como un diario

personal en el que se ponen las acciones que se han realizado y se les da la calificación

según como se ha visto su desempeño en estas:

Formato de seguimiento acciones a realizar

Acción Verificación

de la acción Pregunte a

mis

colaboradores

que quisieran

ver en mi

como su

“jefe”

Se realizo 2

en la

semana

Calificación 1 2 3 4 5X

Fase 2

1. Nombre del Programa: Desarrollo grupal

2. Indicadores

3. Coaching en grupos

3.1 Enfoque apreciativo para modelar habilidades y métodos de comunicación.

3.2 Sesión de Solución de problemas

3.3 Sesión de creatividad

3.4 Analizar oportunidades y retos actuales

1. Desarrollo grupal

Esta fase se logra de manera conjunta con la fase 1, ya que el trabajo que se realiza en esta

fase es primordial para que la fase 2 tenga éxito. El grupo es la clave para que el trabajo

en equipo (una de las competencias organizacionales mas importantes) se fortalezca. Al

tener claro cuáles son las metas personales y profesionales que cada individuo tiene, es

más fácil unir estas con el logro de objetivos en equipos de trabajo, para el desarrollo de

la organización.

Es una fase que se enfoca en la evolución y mejora continúa de la empresa, ya que se

preocupa por mejorar los procesos dentro de este y generar un ambiente de trabajo más

agradable. Pero así mismo, es muy importante ya que el individuo al encontrar sentido a

su trabajo, ve en la empresa una gran oportunidad de lograr sus metas profesionales y

tener un equilibrio en su vida.

2. indicadores

Para medir con exactitud los resultados del coaching y de esta fase en Revestimientos

Corona se deben cumplir con los siguientes indicadores:

IndicadorIndicador Índice de seguimiento

a problemas

Índice de seguimiento

a nuevas ideas

Satisfacción

personal de las

sesiones de

coachingÍndice # problemas con

seguimiento

cumplido / #

seguimientos

programados

# ideas con

seguimiento cumplido

/ # seguimientos

programados

# de personas

encuestadas con

calificación

buena o muy

buena / total de

personas

encuestadasMeta 80% 80% 80%Público

Interno

Gerentes de 2 y 3

nivel, operarios y

administrativos que

asisten a las sesiones

de coaching personal.

Gerentes de 2 y 3

nivel, operarios y

administrativos que

asisten a las sesiones

de coaching personal.

Gerentes de 2 y 3

nivel, operarios y

administrativos

que asisten a las

sesiones de

coaching

personal. Herramienta de

medición

Formato de problemas

a resolver

Formato de

seguimiento nuevas

ideas

Encuestas de

satisfacción

Responsable la

medición

Coach, lideres del

equipo

Coach, lideres del

equipo

Encargado de

comunicación

empresarial

(Dircom)Frecuencia de

medición

Cada sesión Cada sesión Bimensual

3. Coaching en grupo

Coaching en grupo es el nombre del programa que se establece en la empresa. El objetivo

principal de este programa es permitir que el trabajo en equipo se potencialice, y así

mismo el liderazgo de los gerentes de 2 y 3 nivel tenga excelentes resultados en sus

equipos para lograr las metas establecidas entre todos. Es una tarea conjunta de los

gerentes, administrativos y operarios de la empresa ya que todos juegan un papel

importante dentro del desarrollo de esta.

La comunicación estratégica es un eslabón clave para esta fase 2, puesto que la idea es

optimizar las relaciones entre jefes y colaboradores para que el clima organizacional de la

empresa sea cada vez más favorable para lograr las metas de la organización y de esta

manera las metas personales de cada uno de las personas que hacen parte de esta. La

escucha es muy importante en esta fase, pues los líderes se deben convertir en personas

que escuchan, comprenden y sienten lo que los integrantes del grupo viven y sienten

diariamente.

Es una fase donde la comunicación se potencializa y permite el buen desarrollo de todas

las sesiones grupales que se realizan.

3.1 El coach modela habilidades y métodos de comunicación para mejorar la

efectividad de esta.

Objetivo Generar modelos para optimizar la comunicación entre

el equipo de trabajoPúblico al que va

dirigido

Lideres, gerentes de 2 y 3 nivel, administrativos y

operariosMetas Lograr que el equipo de trabajo tenga un excelente

clima organizacional para trabajar y lograr las metas

definidas.

Por medio de la comunicaron estratégica, cada

individuo del equipo de trabajo, de mensajes claros y

así mismo tenga un nivel de escucha que permita un

buen trabajo y unión de todos por lograr los objetivos.

Iniciativas Tener talleres que fortalezca la comunicación

organizativa y de esta forma no solo se beneficia el

equipo de trabajo sino toda la organización.

Acciones especificas Cronograma de reuniones.

Divulgación de las reuniones.

Coach explica modelos a seguir para potencializar la

comunicación.

Se comienza con talleres de mandar mensajes claros

Talleres de escucha.

Responsable Coach y DirCom

Duración Duración 2 horas durante el día de sesión de equipos

de trabajo

Para comenzar con el coaching grupal el DirCom junto con el coach organizan las

sesiones y cronograma de que días se van a realizar. Estas van hacer 2 días completos

durante el mes. Es decir van hacer 16 sesiones de grupos durante los 8 meses de la

implementación de proceso. En las carteleras y por medio del flash se van a publicarlas

fechas y se recordara a los participantes su asistencia a este.

Este proyecto comienza desde las sesiones personales, en las que se potencializa la

comunicación y el proceso de escucha. Pero en el momento de tener a un equipo de

trabajo se realizan talleres de escucha y comprensión de mensajes por diferentes medios y

talleres grupales para mejorar la efectividad de los mensajes que se presentan diariamente.

Los talleres ha realizar debe fortalecer el envío de mensajes claros (ejemplo: mímica,

juegos de pensamiento, entre otros) y así mismo talleres que permitan mejorar el nivel de

escucha y comprensión de mensajes (ejemplo: el teléfono roto)

3.2 Sesión de Solución de problemas

Objetivo Lograr la participación de todos en la solución de

problemas para incentivar el trabajo en equipo y el

compromiso de todos por el logro de objetivos.

Público al que va

dirigido


operariosMetas comprometer a todo el equipo en el mejoramiento

continuo y en el logro de los objetivos grupales para el

desarrollo de la empresa.

Permitir la participación de todos para mejorar el

desempeño del equipo y lograr las metas previstas.

Que las metas profesionales de cada uno se unan con

las grupales

Iniciativas Fomentar la participación de todos, como parte

importante del desarrollo empresarial.

Generar mayor compromiso con la empresa y su

equipo de trabajo.

Potencializar el equipo de trabajo.

Acciones especificas Reunirse en mesa redonda.

El líder da la palabra.

Todos participan en la conversación.

Líder unifica todo lo que se ha dicho.Responsable Coach

Duración 3 horas aproximadamente, de la reuniones grupales.

Una vez comenzadas las reuniones, y cuando se a realizado los talleres para fortalecer la

comunicación (mensajes y escucha), el segundo paso son las sesiones de solución de

conflictos en las que todos en el grupo participan y el líder de la sesión es el coordinador

de esta mesa redonda. El pone los temas a tratar y da la palabra a todos en cada punto.

Son sesiones que estimulan la comunicación y sobretodo la escucha para hablar sobre

todos los temas que involucran el logro de objetivos y la motivación para cumplirlos

teniendo un excelente desarrollo.

Para tener un orden en la sesión grupal es importante mantener este formato:

Formato de problemas a resolver

Descripción del problema

Plan de Acción

Análisis de Causa

ResponsableFecha de

Seguimiento

3.3 Sesión de creatividad

Objetivo Fomentar la creatividad en cada integrante y de esta

manera generar nuevas ideas para un mejor

desempeño.

Público al que va

dirigido


operariosMetas Que todos participen dando nuevas ideas para el logro

de objetivos grupales.

Que las metas profesionales de cada uno se unan con

las grupales

Todos sientan que su trabajo es importante en el

equipo de trabajo.Iniciativas Fomentar la innovación en el grupo y de esta manera

se generen nuevas formas de gestionar y mejorar los

procesos en la organización.

Acciones especificas El líder de espacio para pensar y conversar sobre

nuevas ideas

Las personas tiene 5 a 10 minutos para exponer sus

ideas.

Responsable Coach


Estas sesiones de creatividad se realizan luego de las de solución de problemas, en esta la

idea es fomentar la creatividad de todos los integrantes, dándoles espacios para dar

nuevas ideas para un excelente desempeño del equipo. Es permitir que todos además de

ser escuchados, tengan nuevas iniciativas para mejorar y el compromiso sea aun mayor

con el logro de objetivos grupales.

En esta sesión el líder da una hora para que todos hablen sobre los problemas que ha

encontrado y que nuevas ideas tiene. Cada uno tiene 5 a 10 minutos para exponer sus

iniciativas de mejora para el grupo. Finalmente todos realizan una mesa redonda y se

analizan nuevas oportunidades para el desempeño grupal.

Para que las ideas tengan un seguimiento para ser implementadas se debe seguir el

siguiente formato en las reuniones grupales.

Formato de seguimiento nuevas ideas

Ideas Plan de acción responsable Fecha de seguimiento

3.4 Analizar oportunidades y retos actuales

Objetivo Analizar las oportunidades y retos de los equipo,

conglomerando toda la información brindada durante

las sesionesPúblico al que va

dirigido


operariosMetas Encontrar oportunidades de mejora

Encontrar retos actuales para mejorar el desarrollo de

los equipos de trabajo en la empresa.

Comprender con mayor claridad cuales son los

objetivos y nuevos retos de los equipos de trabajo.

Iniciativas Fomentar la participación de todos, como parte

importante del desarrollo empresarial.

Incentivar la creatividad

Potencializar el trabajo en equipo

Acciones especificas Líder unifica todo lo dicho.

Se exponen las oportunidades y retos para comenzar a

trabajar. Responsable Coach


Este proyecto es fundamental para que al final de las reuniones se da un momento para

recopilar todo la información dada, comentarios y nuevas ideas, para que de esta manera

se analicen las oportunidades y retos actuales que se tiene para seguir con el logro de las

metas se debe escoger una persona que durante todo la sesión este escribiendo todo lo que

se esta hablando, es decir que realice un acta donde esta escrito lo hablado en la reunión.

En esta paso todos siguen haciendo parte de esto, ya que la idea de todo el coaching

grupal es comprometer a cada uno de los integrantes con el logro de objetivos grupales

para que sus metas personales se unan con las de la empresa, y el trabajo que se logre en

estas reuniones sea beneficioso para todos.

FASE 3:

La Fase 3 es la última fase donde se mostrará cuáles son los proyectos a seguir para

asegurar que el Proceso de Coaching seguirá continuando. En esta Fase se necesitará de

retroalimentación tanto por parte de los Coaches como a su vez por parte del DirCom

quien será el encargado de dar el mensaje clave, la comunicación efectiva para asegurar

que el proceso sea continuo pero a su vez capacitado por el DirCom, teniendo en cuenta

que las sesiones tanto grupales como personales estará el DirCom siendo coacheado. Es

decir, el DirCom será quien se convierta en el mayor Coach dentro de la empresa,

asegurando así coherencia, efectividad y mejoramiento continuo para todos los

Coacheados.

I. Nombre del Programa: Retroalimentación

II. Indicadores de Gestión de la Fase 0

III. Proyectos

a. Proyecto 1: Establecer resultados

b. Proyecto 3: Sesiones extraordinarias Coaches

c. Proyecto 4: Sesión DirCom

I. PROGRAMA: RETROALIMENTACIÓN

En este programa se buscará seguir potencializando a largo plazo el Coaching

dentro de la empresa. Estará constituido por tres proyectos diferentes que

incluirán a varios públicos importantes del proyecto como los son los Coaches, el

DirCom y la Jefe de Recursos Humanos quienes se encargarán de darle

continuidad al Coaching durante mucho tiempo.

II. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA FASE 3

Indicadores

A continuación se realizará una descripción sobre los indicadores a utilizar en

la respectiva Fase. Es importante aclarar que describiremos los más

importantes indicadores que en este caso son los más importantes para esta

fase.

Indicador Información recibida por la Inscripciones

personaObjetivo De toda la información que fue dada,

que tanto llegó a las personas

Cómo se manejo el proceso de

inscripción para asegurar

cantidad de personas

coacheadasÍndice Cantidad de información que llegó/

el total de la información dada.

Inscritos/ Total de universo en

RV Corona. Meta 80% 70%Público

Interno

Gerentes de Segunda y tercera línea,

operativos, gerente general

administrativos, jefe de recursos

humanos y DirCom


línea, operativos, gerente

general administrativos

Herramienta de

medición

Flash, Intranet, Total inscritos

Responsable de

la medición

Jefe de recursos humanos y DirCom Jefe de recursos humanos y

DirComFrecuencia de

medición

Cada medio de información dado El final de personas inscritas

III. PROYECTOS

a. Proyectos 1: Establecer resultados

En este proyecto se buscará que al terminar tanto las sesiones personales como las

sesiones grupales se puedan establecer resultados claros que permitan saber en qué se

fallo, qué falto y que oportunidades nuevas surgieron en cuanto a las competencias para

poder mejorar y seguir implementando nuevas herramientas y así asegurar la efectividad

del Coaching a largo plazo.

Es por esto que será necesario realizar ciertas encuestas y reuniones para investigar cuáles

son los faltantes y los aspectos a mejorar. Es decir realizar un diagnóstico sobre los

factores del Coaching, las herramientas de comunicación y la participación de los

Coaches, Jefe de Recursos Humanos, DirCom hacia las personas que reciben el

entrenamiento.



de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 1, Fase 3Objetivo Lograr recopilar la información necesaria para reconocer las

limitantes y fortalezas que se pueden encontrar durante los

primeros 8 meses de Coaching, para así asegurar que se podrán

tomar las acciones pertinentes para el mejoramiento continuo.Público al que

va dirigido


(divididos en sub- grupos y por persona)

Metas

General las acciones específicas pertinentes para las necesidades

de cada persona y grupo que fueron coacheados.

Lograr obtener toda la información necesaria para reconocer las

necesidades que tienen los grupos e individuos y generar una

retroalimentación efectiva. Iniciativas Una herramienta que permita identificar las necesidades.

Una oportunidad para darle mayor coherencia e importancia a

la retroalimentación del Coaching.Acciones

especificas

Encuesta

Última reunión preguntar que faltó

Medición por porcentajes de las competencias Responsable Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches

Duración Una reunión de una hora con cada persona

Llenada de la encuesta: 30 minutos

A continuación se explicarán brevemente las herramientas que se deben usar para

empezar la retroalimentación y saber cuáles son las necesidades tanto de los

gerentes de segunda y tercera línea como a los operativos y administrativos.

ENCUESTA:

La encuesta que se haría luego de finalizar los 8 meses del Coaching personal y

los 4 meses del Coaching Grupal deberá contener las preguntas más importantes y

específicas para saber que faltó durante el proceso y poderlo incluir en la

retroalimentación. Las preguntas que deberá contener esta encuesta son las

siguientes:

1. ¿Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona

Revestimientos?

Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivoCOACHING

2. De los siguientes aspectos diga en cuáles ha sido APLICABLE el coaching.

Luego, de acuerdo a los aspectos que obtuvieron un si, califique de 1 a 5, siendo 5

la mayor puntuación, la EFECTIVIDAD que ha ayudado el coaching de estos en

el trabajo.

ASPECTOSAPLICABILIDAD EFECTIVIDADSI NO 1 2 3 4 5

LiderazgoTrabajo en equipoHabilidades gerencialesManera de gestionarMayor entendimiento hacia las

personasCumplimiento en el logro de

objetivosGestión de competencias

propiasGestión de competencias

grupales

3. Qué cambios de los nombrados a continuación a nivel personal, ha tenido luego

de estar dentro del proceso de coaching?

CAMBIOS SI NOMayor toma de decisionesMenos estrésBúsqueda de recursos para logro de objetivosDesarrollo de competencias propiasMayor apoyo a promocionesMayor ObservaciónAuto- disciplinaControl Personal

4. ¿Cómo califica la integración por parte del departamento de comunicación como

soporte dentro del proceso de coaching?

Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

5. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuación como el coaching ha ayudado a

los siguientes aspectos de la realidad corporativa de Corona Revestimientos.

ASPECTOSCALIFICACIÓN

1 2 3 4 5Identidad Corporativa

Clima organizacional

Cultura organizacional

Misión

Visión

Valores corporativos

Trabajo en equipo

Integración

Toma de decisiones

Estas son algunas de las preguntas que se deben hacer en la encuesta para averiguar la

efectividad del Coaching. Pero se aconseja que se hagan de 8 a 10 preguntas para

saber cómo fue le proceso. Las preguntas deben responder: el cómo, el por qué,

cuándo y el dónde.

REUNIÓN

En la última reunión personal el Coach le preguntará a la persona sobre cuáles cree

son las mayores limitantes y fortalezas del Coaching, y éste tomará nota de la

información dada. Tratará, como Coach de sacar la mayor información posible para

así asegurarnos de que todas las necesidades de los Coacheados se entendida para

tomar acciones específicas.

EVALUACIÓN PORCENTUAL DE COMPETENCIAS

A continuación se mostrará una tabla que deberán llenar los coacheados sobre las

competencias que se potencializaron dentro del procesos y calificarlas

porcentualmente tanto profesionalmente como personalmente y saber que

competencias necesitan ser mejor capacitadas durante la retroalimentación. Esta tabla

deberá ser llenada en el momento de hacer la encuesta, para poder tabular todos los

datos y empezar a organizar la retroalimentación.

COMPETENCIAS PERSONAL PROFESIONALAprendizaje y Agregación de Valor e.g. 80% e.g. 60%Trabajo en equipoPensamiento estratégicoObtención de resultadosInterés por el clienteLiderazgo

b. Proyecto 2: Sesiones extraordinarias Coaches

Luego de tabular los datos de la encuesta y de la tabla y conocer las entrevistas dada

por los Coacheados, estos datos arrojarán una información valiosa que permitirá

saber qué es lo que necesita la gente tanto personalmente como grupalmente.

A continuación se mostrará una tabla donde se explican de manera clara los

objetivos, público, metas, iniciativas, acciones específicas, público al que va dirigido

y responsable de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 2, Fase 3Objetivo Crear el nuevo perfil del Coacheado que contendrá la

información básica sobre las limitantes y fortalezas para hacer la

correcta retroalimentación en las sesiones bimestrales (Coaching

personal) y trimestrales (Coaching grupal) y así asegurar que el

proceso sea 100% efectivo.Público al que

va dirigido


(divididos en sub- grupos y por persona)

Metas

Según la información que arrojen los datos tabulados saber

cuáles son las necesidades del sujeto.

Continuar con las sesiones pero esta vez basándose en lo que el

sujeto y el Coach cree que hay que reforzar. Iniciativas Sesiones de retroalimentación con un perfil del sujeto más

completo.Acciones

especificas

Reunión bimestral y trimestral

Reporte de los Coaches para saber cómo se va avanzando

Responsable Jefe de Recursos Humanos, DirCom y CoachesDuración Durante un año sesiones personales bimestralmente y sesiones

grupales trimestralmente.

REUNIÓN:

Estas reuniones tendrán la misma dinámica que las del inicio del Proceso. Es decir de

las reuniones que se llevaron a cabo tanto en la Fase 1 como en la Fase 2. La única

diferencia es que tratarán temas más específicos y la intensividad de la sesión es

mucho menor. Esto se hará durante un año para asegurar que se retroalimente de la

mejor manera y puedan a llegar a ser los Coacheados los mejores Coach dentro de la

compañía para sus equipos de trabajo.

En cada reunión se deberán fortalecer las limitantes encontradas y sobre todo trabajar

en las competencias más débiles para así asegurar que todo se tenga en cuenta.

c. Proyecto 3: Sesión DirCom:

La sesión DirCom es un proyecto innovador en le mundo del Coaching que busca

integrar a esta figura del empresa que ha estado durante todo el proceso pero como

una figura de Coach. Ya que si se hace un balance general del proceso se podría decir

que el DirCom juega el papel de Coach integrador dentro de las organizaciones. Es

por esto que el último paso para que el proceso de Coaching finalice es la sesión

grupal con el DirCom.



de este Proyecto.

Acciones Estratégicas: Proyecto 3, Fase 3Objetivo Reconocer al DirCom como el mayor Coach de la organización

y permitir a éste entrar en el proceso para que de una u otra

manera se convierta en el integrador de los grupos y

departamentos. Público al que

va dirigido


administrativos (divididos en sub- grupos y por persona)

Metas

Integrar al DirCom como mayor coach

Que el DirCom conozca a todos los coacheados e interactúe

con ellos para que esto permita el correcto manejo del

Coaching en el futuro de la organización.

Darle la correcta finalización al proceso de Coaching.Iniciativas Unir al DirCom como figura Coach dentro del procesoAcciones

especificas

Sesiones con el DirCom que permitirá que la figura genere

mayor reputación y por ende conozca el proceso de los grupos

y poder generar las estrategias necesarias en un futuro.

Responsable DirCom Duración Una reunión de dos horas con cada grupo durante un mes.

REUNIÓN DIRCOM Y GRUPOS:

Esta reunión será de dos horas y buscará que el DirCom conozca a los grupos, el proceso

que hicieron y el punto en el que se encuentran como equipo y con las competencias

potencializadas durante el proceso.

De esta reunión el DirCom deberá hacer un reporte con el perfil de cada grupo y así crear

las estrategias de comunicación de la empresa basado en la información y conocimiento

recolectado durante las sesiones. Ya que a partir de ese momento el DirCom deberá crear

toda su planeación estratégica teniendo en cuenta lo aprendido y así dando el mensaje

adecuado. De esta manera se asegurará no sólo que los empleados entiendan toda la

información y los flujos sean efectivos sino que se mantendrá retroalimentado el resto del

tiempo el Coaching y su manera de actuar y gestionar.

CONCLUSIONES GENERALES:

¿Qué aprendimos?

Siendo una temática relativamente nueva en el mundo empresarial y personal y aún

mucho más nueva en Colombia fue una experiencia enriquecedora. Ya que no sólo fue un

proyecto investigativo sino que a su vez fue un proceso experiencial tanto a nivel personal

(participamos en varios eventos de Coaching tanto ontológico, gestión de competencias,

entre otros), como a nivel empresarial (involucramiento en la empresa Corona).

Aprendimos a su vez el funcionamiento de una gran empresa como lo es La Organización

Corona en cuanto a su estructura interna, Balnce Score Card, Departamento de Desarrollo

Humano y Comunicaciones y todo el proceso de Coaching para los Gerentes de segundo

y tercer nivel, los operativos y administrativos.

El análisis situacional fue clave para encontrar las limitantes y fortalezas de la gestión

interna de la compañía. Facilitando así el conocimiento de la misma y la propuesta para

que fuera acorde con su estructura.

Se aprendió a hacer un diagnóstico con diferentes herramientas y hacerlas según la

pertinencia a los diferentes públicos. Esto ayudó a realizar la Guía de Comunicación

estratégica para el Coaching y aprender a medir, encuestar y analizar todos los

indicadores y proyectos a realizar.

El punto más importante del aprendizaje fue lograr integrar a las Comunicaciones con

procesos meramente administrativos liderados por Recursos Humanos. Lo que no sólo

demuestra que la comunicación debe tener un rol integrador entre los departamentos sino

también hacer parte de la Gestión por competencias dentro de una organización.

Fue un proceso interesante ya que se combinaron temas nuevos, integrados a los temas

aprendidos en la carrera logrando no solo una investigación profunda sino un producto

concreto (Guía) para que en un futuro sea utilizando tanto por Corona y los Coaches

como para muchas otras empresas.

¿Qué sigue?

Después de realizar toda la investigación de Coaching en la organización, y realizar una

Guía de comunicación estratégica para el coaching, se debe seguir con la implementación

de ésta dentro de los procesos, validándola junto a los coaches profesionales que realizan

este proyecto para que comience hacer funcional en los procesos de las empresas.

Así mismo generar el sentido del por qué se realiza esta Guía para darle continuidad al

coaching en la organización, para que los coaches y los jefes de recursos humanos en las

empresas vean necesario y pertinente basarse en esta Guía de comunicación estratégica

para fortalecer el sentido de realizar Coaching en la empresa y darle un seguimiento para

el antes, durante y después. Ya que se cree que es necesario un planeación estratégica

medida por programas con sus diferentes proyectos para así asegurar coherencia,

continuidad y efectividad en la totalidad del proceso.

Finalmente, es importante que las empresas entiendan que la comunicación es el eje

transversal de cualquier proceso dentro de la organización, sobre todo los que tienen

incluidos los públicos internos de la organización. Para que el coaching se mantenga y

tenga relevancia, la comunicación es completamente necesaria para apoyar y fortalecer

los diferentes proyectos durante el proceso en general.

Recomendaciones específicas

- Se recomienda que todos los procesos de Coaching que se vayan a iniciar en una

organización deben estar debidamente planificados para su antes, durante y

después para así asegurar coherencia y efectividad.

- Se recomienda que sigan la Guía la cual posee proyectos claros y concisos de

cómo, dónde, por qué se realiza cada paso dentro del Coaching.

- Se recomienda que la comunicación SIEMPRE sea la columna vertebral de

cualquier proceso de la organización.

- Se recomienda un seguimiento continuo de las competencias fortalecidas dentro

del proceso y las faltantes para que los individuos estén completamente

capacitados y empoderados en sus roles personales y profesionales.

- Se recomienda usar el proceso de Coaching como entrenamiento a los Gerentes y

luego al resto de los empleados para empoderarlos y facilitar el logro de objetivos,

la misión, la visión, los valores corporativos y la cultura organizacional.

- Se recomienda seguir profundizando sobre lo nuevos modelos de Coaching para

siempre estar al día con el tema.

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• DONNELLY JR. James, GIBSON, James, IVANCEVICH, Jhon: “La nueva

dirección de empresas… de la teoría a la práctica” Vol 2. Editorial McGrawHill.

Colombia, 1999

• GORDON, Thomas: “Líderes eficaz y técnicamente preparados”. Editorial Diana.

México, 1985

• CROSBY, Philip: “Liderazgo: El arte de convertirse en ejecutivo” Editorial

McGrawHill. México, 1990

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=33494

• JAMES, Jennifer: “Habilidades de liderazgo para una nueva era”. Editorial Paidos

Empresa. Barcelona, 1998

• KELLEY, Robert: “Líderes y seguidores: cooperación mutua en beneficio de la

empresa”. Editorial McGrawHill. España, 1992

• http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

• DICCIANNI, Juan Carlos: “Líderes del año 2000”. Editorial Universidad

Santiago de Cali. Colombia, 2000

• MAXWELL, Jhon: “Desarrolle los líderes alrededor de usted”. Editorial Caribe.

EE.UU, 1996

ANEXOS

Anexo A

ENTREVISTA A COACH

Entrevistado: Fernando Escallón

Coach Acreditado por la ICF Mundial.

Fecha: 26 de junio de 2007

Realizada por: Juliana Benitez

María Antonia Echeverri

A continuación realizaremos una entrevista al coach, Fernando Escallón acreditado

mundialmente por la organización de coaches la ICF. El Doctor Fernando Escallón es

politólogo dedicado toda su vida a la capacitación de personal. Actualmente es dueño de

una empresa de coaching organizacional que se llama Targeting Results. Ha sido coach

de empresas tales como: Col cerámica, Alpina, ACH, Carvajal, Bayer, Tampa, entre

otros.

Moderadoras: Buenos días Fernando, quisiéramos que nos explicara para usted ¿qué es el

coaching?

Fernando: Hay dos tipos de coaching, se puede hacer a personas o a grupos. Te voy a

mostrar una cosa, que a mi parecer es despectivo, y es que la división es algo así como

hay una coaching de C mayúscula y hay un coaching de c minúscula. En Colombia este es

el coaching que se conoce. El coaching de c minúscula es el que hacen hoy las

organizaciones y quiere decir que hay un coach que hace un acompañamiento. Se hace un

proceso individual donde se esta acompañando a la persona para que esto que la persona

debe hacer lo haga de la mejor forma posible como se haya descrito, voy a hacer muy

esquemático, así que si yo soy el jefe de una personas que trabaja en ventas, yo soy el

coach y los acompaño en el proceso de ventas, los acompaño y miro como se hace el

proceso.

Yo tengo un check list donde se dice los pasos para que el proceso sea exitoso, yo debo

acompañar a los empleados todo un día para revisar que es lo que están haciendo es decir,

si se presento bien, hace bien la introducción, etc. Entonces el personaje lo acompaña y

después, yo como coach, le hago un feedback al vendedor donde le digo cuales son sus

fallas y aciertos que esta realizando. Así que se toman las acciones para que la persona en

su próxima venta tenga un mayor éxito. Esto es el coaching que se ha hecho en Colombia

a nivel de organizaciones, son estos los que están formando a estas personas para que

sean jefes coaches. A este personaje en esta organización lo formaron como coach para

ayudar a sus subalternos a que vendan mejor, esto tiene un impacto muy grande en todo,

en la persona, en los resultados y las ventas, etc., por que le están diciendo como mejorar

lo que esta haciendo y esta persona pasa de vender X cantidad a casi el doble.

Es por eso que el coaching esta teniendo gran acogida en las organizaciones ya que se

están viendo beneficiadas cuantitativamente en dinero. En Colombia el que está

realizando este tipo de coaching son consultores que saben que esta de moda, cogen 3

libros y ya se creen coaches, y les dan las habilidades a los jefes y ya, eso es coaching en

Colombia.

Que pasa, hay una línea que divide esto que no es muy clara pero te digo que la mayoría

de estas personas no son coaches, por lo menos no son certificados, sino consultores, que

es el coaching con c minúscula: aquí esta el jefe, aquí esta el vendedor, este como es jefe

tiene mayor conocimiento, entonces el jefe sabe lo que el vendedor no, así que esto le

genera mayor poder, el conocimiento está en el jefe, por eso lo acompaña y se vuelve el

coach, pero aquí esta la información, en el jefe el cual se la da al otro. Es por eso que se

vuelve mejor vendedor, aquí lo que se busca es un cambio de comportamiento.

En el coaching de C mayúscula lo que se busca es que el vendedor o el presidente de la

compañía descubran todo el potencial que tiene como ser humano y que todo eso lo ponga

a su disposición, para lo que quiera, para mejorar en competencias, ser mejor trabajador,

mejor líder, llevar la compañía a mejores condiciones, es decir que la relación es de igual

a igual. El coach no tiene un conocimiento que esta persona no tenga, no le va a enseñar

nada, aquí si, le va a enseñar a como hacerlo mejor, que descubra todo su potencial y lo

ponga a su disposición, el coach es experto en hacer coaching, este otro es experto en su

vida, lo cual tiene que ver con la esencia, con el ser, no con el hacer.

Esta es la gran diferencia entre coaching de lo que habla acá en Colombia y lo que se hace

en estas organizaciones, aquí lo que se toca es el ser, en el tradicional que se aplica en

Colombia lo importante es el hacer. Aquí no cambia el comportamiento, aquí lo que

cambia es la persona, ya que el coaching puede ser para cualquier cosa, no para

organizaciones, sino para personas, en que se debe transformar para poder hacer lo que la

organización quiere y necesita. Cuando tocas el ser estas yendo a la profundidad, la

persona descubre sola lo que debe hacer para lograr el éxito, cuando la persona se

transforma su relación con el mundo cambia, su relación con el jefe, empleados,

organización todo esto mejora. Esto es algo muy poderoso que saca todo el potencial que

tiene, no en el hacer sino en el ser, no para vender mas sino para ser mas.

Se debe cambiar el comportamiento, pero haciendo cosas que haga que la persona vea un

beneficio en su vida, en lo que hace, no solo hacerlo porque la compañía lo diga.

Moderadoras: ¿Qué tan importante es la comunicación?

Fernando: La comunicación tiene que ver ya que es esencial, para ser coach y para

acompañar a alguien en un proceso debe haber una transformación interna tuya,

experiencia de vida del coach. Pasa de un lugar, se trasforma y construye una mejor

manera de relacionarse con el mismo, cuando entendió que podía vivir la vida no desde el

hacer, sino del ser, en esa empresa lo contratan por lo que el sabe. La comunicación es

básica ya que hay una competencia fundamental para un coach de aquí y es escuchar con

atención, eso tiene que ver con la comunicación. La segunda competencia es hacer

preguntas, para ser coach, éste tiene que aprender a escuchar y hacer preguntas de una

manera diferente no como usualmente se hace. Así sea jefe debe aprenderlo, hay quienes

puedan ayudar técnicamente o conceptualmente con algunas cosas. Por ejemplo un líder

era quien tomaba decisiones, hoy es la persona que puede empoderar a otras, no con lo

que hacen sino con el ser. Un líder tiene que tener una comunicación diferente con las

personas a como tradicionalmente se conocen en el mundo organizacional.

Hoy en día un líder tiende a ser un coach, las personas no son maquinas, si entiende que

es lo que le pasa a las personas desde el ser, logra que sean mas productivas en el trabajo.

Un trabajador que tenga problemas en su vida personal y no se le da un adecuado

tratamiento, así solo sea de saber escuchar, esa personas logra trabajar de una manera mas

eficiente, eso tiene que ver con la comunicación. En términos concretos, en el coaching

no hay consejos, no hay juicios, el coach debe ser totalmente neutral porque o si no lo que

implica es que yo se algo que usted no sabe. Lo que se trata es de romper paradigmas de

comunicación en general, los que hoy se implementan con los seres humanos. El

coaching, realmente es una forma diferente de relacionarse, que debe romper todos los

paradigmas que hoy en día tenemos de la relación entre los seres humanos. Yo solo me

puedo relacionar contigo de una manera diferente si yo soy capaz de trabajar conmigo y

relacionarme conmigo.

Moderadoras: ¿Hace cuánto tiempo existe el coaching?

Fernando: Esto es muy nuevo en Colombia y en el mundo, tendrá 15 o 20 años, entonces

hay muchas preguntas sobre esto porque coaching es un poco de cosas, tiene un poco de

terapias modernas, tiene cosas de todos lados, filosofía entre otras. Ya que un entrenador

debe ser alguien que sepa algo y se lo enseñe a otra persona.

Moderadoras: ¿Qué buscan las organizaciones para realizar coaching?

Fernando: Nosotros hacemos coaching en las organizaciones, de hecho estamos

descubriendo qué es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en día tienen unos

parámetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la medición de competencias y

entre esas hay de comunicación, entonces las organizaciones miden estas competencias y

habilidades para un cargo específico y buscan a la persona que cumpla las competencias

en su mayoría, pero nunca en su totalidad.

Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una

compañía que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que

va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos

entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen como debe

mejorar, si la persona no hace un proceso de transformación personal no va a poder

mejorar esas competencias de comunicación. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no

hace un proceso de transformación personal, y se da cuenta que hay un manera de

relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser

mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse

y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da

cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera.

El problema no es desarrollar la habilidad, sino que la persona sepa que es lo que tiene

que hacer y que es lo que la ha llevado a ese lugar y como la puede cambiar, no por lo que

el coach quiera, sino por que esa persona quiera y decida cambiar, que entienda los

beneficios. Es observarse para que diga como lo esta haciendo y como él mismo la puede

cambiar, y eso requiere un trabajo personal, es un trabajo muy difícil ya que hay unos

paradigmas personales que son difíciles de romper y el coach tiene que acompañarlo en

ese cambio personal ayudándolo a enfrentar el miedo, y haciendo que cambie todo, no

solo un aspecto de su personalidad sino teniendo un cambio integral. Ese es el éxito del

coaching.

El jefe debe mirar que es lo que debe hacer la persona para creer en si mismo y tener una

comunicación, como creer en si mismo respetando lo que él es, para lograr esto debe

haber un empoderamiento de esa persona en su ser, en lo que es, para poder cambiar, esa

es la complejidad de la comunicación, eso es esencial, es ir a decir lo que siente.

Moderadoras: ¿Cuál es la empresa que certifica al coaching mundialmente?

Fernando: Se llama CHI (Coaching Hall International), es la primera empresa de habla

hispana certificada por la ICF que rige los parámetros de coaching en América Latina. Es

la primera escuela certificada, esta escuela, tiene entre 4 y 5 años.

Moderadoras: ¿Cuáles son las habilidades básicas que trabaja el coaching?

Fernando: En mi organización trabajan cuatro habilidades básicas, el coaching maneja 25,

en esa organización manejan 4, escuchar, lo que significa y los niveles, que significa oír,

oír lo que no es evidente ni verbal, que estas sintiendo, lo que te genera, y eso hace parte

de la comunicación, escuchar, hacer preguntas, dar Consejos, en coaching se debe

desaprender, y tener convicción.

Moderadoras: ¿Describa qué significa para usted el coaching?

Fernando: La persona vea lo más grande que tiene y lo ponga a funcionar.

Moderadoras: ¿Cuáles son algunas fortalezas del coaching?

Fernando:

• Transformación y acción

• Desafío

Moderadoras: ¿Cuáles son algunas debilidades del coaching?

Fernando:

• No se conocen nada bien sobre el tema.

Moderadoras: ¿Por qué está en auge el coaching? ¿Cuáles son las necesidades de las

organizaciones?

Fernando:Tiene alta presencia mundial y además nada de lo que hay, nada sirve. Es el

rescate del ser humano.

Moderadoras: ¿Debe existir un entrenamiento diferente en un coach colombiano a uno

internacional? ¿Cuáles son las características que debe tener un coach para poder entrenar

en una empresa colombiana?

Fernando: No, porque hay una empresa como el icf que aprueba a los coach a nivel

mundial. Las características del coach es tener vocación profunda al servicio y una buena

experiencia laboral.

Moderadoras: ¿Cuánto tiempo dura el coaching normalmente? ¿Qué periodicidad tiene?

Fernando: Dura entre 6 o 8 meses establecidos. Pero el proceso de transformación del ser

es permanente. Llegas a un nuevo lugar y tienes nuevas metas para cumplir o hay

personas que comienzan el proceso y luego no necesitan nunca más de un coach. Cada

sesión es de mas o menos una hora cada 15 días.

Anexo B

ENTREVISTA A COACHES:

Fecha: Bogotá, Julio 03 de 2007

Nombre:

Gloria A. Valenzuela

Becerra..._______________________________________________________________

Profesión: Psicóloga especialista en Gerencia del Recurso Humano y Master en Gestión

del

conocimiento.____________________________________________________________

______________

Cargo actual:

Consultora_______________________________________________________________

___________

Lugar donde realizó los estudios de coaching: _________The International School Of

Coaching y Coachville Spain. Barcelona. España.

Fecha en que realizó los estudios: año

2005_______________________________________________________

Empresas en las que ha realizado coaching:

ESAP y a través de la ESAP. Empresas como: Supersociedades, ISS, INCI, ICA; ETC.

EMGESA

PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION

TAREAS

PREGUNTAS:

PREGUNTA RESPUESTA

Describa qué significa para usted el

coaching

Estoy de acuerdo con la definición de la

Federación Internacional de Coaching, que

la describe: como un proceso dinámico de

interrelación que apoya a la persona para

producir resultados en sus actividades

personales y profesionales.”

Igualmente es importante como una

herramienta de dirección orientada a

generar excelentes resultados a partir del

desarrollo de competencias individuales y

de equipo. Ello lo hace vital en el ámbito

empresarial, porque parte de las

competencias de cada empleado, no de su

jefe o guía.

Existen tres tipos de coaching: el

personalizado, grupal o formación de

coaching. ¿Cuál es el tipo que más enseña o

capacita actualmente en las empresas?

¿Existen otros tipos de coaching?

Yo, diría que existe más de estos tipos de

coaching. Coaching ontológico, basado en

la mayéutica y el autoconocimiento,

coaching empresarial y coaching gerencial.

El que más capacito en el momento es el

coaching empresarial y gerencial,

igualmente la formación de redes de

coaching en todo el ámbito empresarial.

Estamos capacitando continuamente para

despertar el interés en formación de nuevos

coach..

Califique con tres palabras para usted ¿qué

es el coaching?

1. Observar

2.Escuchar

3.Retroalimentar

Enumere tres fortalezas del coaching

1. Orientación a resultados concretos

2.Permite que cada uno desarrolle su

potencial

3.Mejoramiento desempeño, cambios de

conducta

Enumere tres debilidades del coaching

1.Requiere compromiso, si no existe no

logra objetivos.

2.Requiere conocerse a si mismo, para

poder orientar a otro.

3. Perseverancia, es necesario hacer

seguimiento a los procesos.

Más que auge, yo diría que es una

¿Por qué está en auge el coaching? ¿Cuáles

son las necesidades de las organizaciones?

necesidad sentida, de contar con lideres

naturales, que desarrollen su potencial, de

acuerdo con sus competencias y aporten

con pasión, ganas y gran compromiso por el

desarrollo personal y de sus equipos, lo cual

se reflejará en mejores empresas para

trabajar.

¿Cuándo se debe dar coaching en una

empresa?

Siempre, si contamos con clima

organizacional y procesos óptimos, para

mantener el desarrollo integral de la

empresa.

Si poseen problemas de comunicación,

liderazgo, clima organizacional o procesos,

es urgente implementarlo.

¿Debe existir un entrenamiento diferente en

un coach colombiano a uno internacional?

¿Cuáles son las características que debe

tener un coach para poder entrenar en una

empresa colombiana?

El padre del coaching es Thomas Leonard y

por ello nace el USA, luego se implementa

en Europa y en muchos países del mundo,

es mas podríamos afirmar que el coaching

surge con Sócrates, a través de la

mayéutica. Por ello considero que el

entrenamiento básico en el mundo es el

mismo, los fundamentos de comunicación,

de aprender a formular preguntas poderosas

e inteligentes que inviten a su guiado

¿Cuánto tiempo dura el coaching

normalmente? ¿Qué periodicidad tiene?

No existe un tiempo determinado, porque

es necesario analizar variables, si es

personal, de equipo, si es gerencial, que

objetivo, se quiere obtener, etc.

Muchos denominan al coaching un juego

empresarial donde cada jugador llega a un

triunfo de liderazgo personal. Sin embargo,

muchas veces este juego en equipo se

vuelve algo más individual. ¿Por qué

sucede esto?

No creo que sea, así: el Coaching más bien

permite que “cada jugador juegue su

juego”, es decir que desarrolle el Coach,

permite que cada persona cumpla sus metas

desarrollando sus propias competencias,

sirve de soporte e inspirar a sus guiados.

¿Qué reglas de juego se suelen establecer

para evitar el riesgo de que el coaching se

estanque?

Compromiso

Seguimiento

Coach por escalamiento

Guiar y facultar

Perseverar, perseverar y perseverar.

¿Cuál es el rasgo o comportamiento más

común luego de realizar el coaching en una

empresa?

Desarrollo

Resultados

Aprendizaje

Falta compromiso de todas las áreas de la

¿Qué dificultades aparecen hoy en día en

Colombia al realizar coaching?

organización.

Falta de Seguimiento

¿Qué papel juega la comunicación y el

desarrollo de habilidades comunicativas?

Un papel fundamental. De hecho el eje

fundamental del coaching es el sistema de

conversación, el aprender a escuchar, a

preguntar a observar.

El coaching implica práctica, es decir

desarrollo de habilidades de comunicación.

Por ello se podría definir como un modelo

de comunicación efectivo para lograr

resultados óptimos de las personas a partir

de sus competencias.

¿Cómo se asegura que al dar coaching a

directivos los flujos de información

desciendan adecuadamente?

Si el proceso de coaching esta debidamente

diseñado, la información debe fluir, porque

implica el desarrollo de habilidades de

comunicación.

El aseguramiento viene seguido del

constante seguimiento.

¿Cuáles son los errores que más cometen

los directivos antes, durante y después?

Antes: No creer en el proceso, solo

desarrollarlo como un requisito o una

moda.

Durante: Falta de compromiso, para

desarrollar habilidades de comunicación.

Después: Falta seguimiento, implica trabajo

diario, día a día.

¿Hace usted retroalimentación del coaching

y las metas fijadas luego de un tiempo

prudente de haberlo realizado?

Si, es parte del código ético del coaching.

Mantener contacto permanente, realizar

seguimiento y vigilancia de las metas

cumplidas y generación de nuevos

objetivos.

ANEXO DE ENTREVISTAS Y ENCUESTAS HECHAS:

ENTREVISTA JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y DIRCOM

A continuación le realizaremos una serie de preguntas que buscan encontrar respuestas a

temas relacionados con el coaching, comunicación interna, gestión por competencias y

trabajo en equipo estén afectando positiva o negativamente a la empresa. De antemano le

agradecemos por su tiempo y disposición en contestar esta entrevista.

Nombre:_______________________________________________________________

Cargo: ________________________________________________________________

Fecha: ________________________________________________________________

Teléfono: ______________________________________________________________

EDAD GÉNERO TIEMPO DE

VINCULACIÓN

TIEMPO EN EL

CARGO ACTUAL• 25 a 35 años

• 36 a 45 años

• 46 a 55 años

• 56 en

adelante

• Femenino

• Masculino

• 0- 5 años

• 6- 10 años

• 11-20 años

• 21 o más

• 0- 5 años

• 6- 10 años

• 11-20 años

• 21 o más

1. ¿De que manera impactó el proceso del coaching en la cultura

organizacional?

CAMBIOS SI NOMejoramiento continuoEfectividad en el puesto de trabajoBúsqueda de recursos para logro de objetivosDesarrollo de competencias propiasMejores relaciones del equipo de trabajo

Reforzar los valores de la organizaciónMejor clima organizacional Nueva forma de gestionar

2. ¿Qué limitantes tuvieron en la implementación del proceso de coaching?

LIMITANTES SI NOBajo interés en participar en esteDudas frente que beneficios traerían Sentir que perdían el tiempoResistencia al cambio

3. ¿Por qué se implemento el proceso de coaching?

RAZONES SI NOFalta de comunicación entre jefes y operariosNo existía una retroalimentación del progreso de los

colaboradoresBajo rendimiento laboralNo se reconocía la ejecución ejemplar de alguna

destreza. Necesidad de los colaboradores de mejorar una

destreza en su trabajo

4. ¿Qué beneficios tuvo Revestimientos Corona al implementar el proceso de

coaching?

BENEFICIOS SI NOMayor productividad Mejores relaciones entre compañeros de trabajo y

jefe-subordinadoAutonomía con responsabilidad Mayor tiempo para planificación de estrategias

Mayor colaboración entre equipos

5. ¿Qué estrategias adoptaron para la adecuada divulgación e implementación

del proyecto?

SI NOMotivación a los empleados Reuniones con jefes de cada áreaConferencias de los beneficios del coaching Flash informativos mensuales recordando el comienzo

del procesoInforma en la revista de que significa coaching para

las empresas

6. ¿Qué departamentos fueron los encargados de contribuir en el buen

desarrollo del coachimg?’¿Qué rol tuvieron?

SI NO Rol

Significativo no

significativoComunicacionesRecursos

humanosAdministrativos Directivos Finanzas

7. ¿Cómo garantizan la continuidad del proyecto de coaching?

GARANTÍAS SI NOUn área encargada de dar seguimiento a este por

medio de programas establecidos.Continuar con las sesiones de equipos en donde se

expongan las ideas, dudas, limitantes de los proceso

de la organización. Crear un programa de comunicación que tenga como

principal objetivo ser un integrador de todas las áreas

y reforzar de esta manera el proyectoCrear indicadores que permitan semestralmente

evaluar la mejorar en los empleados

8. Ordene de mayor a menor según la importancia de estas en el desarrollo de

lo objetivos del proyecto de coaching? Ordenar de 1 a 6 siendo 1 la

competencia que más se ha mejorado y 6 la competencia con menos

resultados ha tenido, poniendo el número correspondiente en la columna

siguiente.

COMPETENCIA NÚMEROAPRENDIZAJE Y AGREGACIÓN DE VALORINTERES POR EL CLIENTELIDERAZGOOBTENCIÓN DE RESULTADOSPENSAMIENTO ESTRATEGICOTRABAJO EN EQUIPO

9. ¿Cuál fue el rol de la comunicación en la implantación y desarrollo del

proceso de coaching?

ROL DE LA COMUNICACION SI NOInformarEvitar ruidos en el proceso de comunicación (emisor –

receptor)Colaborar en crear mejores relacionesSer la herramienta fundamental de integración de

todas las áreas de la empresaNinguno de los anteriores

10. ¿Existió un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se

presenta en el proceso de coaching?

SI___ NO____

11. ¿Qué medio de información fue fundamental para la implantación y

desarrollo del proceso de coaching? Califique de 1 a 5 siendo 5 el mayor la

importancia del medio en el desarrollo del proceso de coaching

ASPECTOSCALIFICACIÓN

1 2 3 4 5Tele RvistaRVistaBoletinesCartelerasBalance SocialIntranet

12. ¿De que manera mejoraría la efectividad del proceso de coaching en corona?

ASPECTOS SI NOMayor rol integrador del departamento de

comunicación.Mas sesiones de coaching para los lideres en la

empresaMantener un seguimiento de la reuniones y grupos de

trabajoMantener un seguimiento del personal en cuanto a las

competencias necesarios en sus trabajos. Identificar indicadores de gestión que permitan ser

mas acertados en la evaluación del proceso





Nombre:_______________________________________________________________

Cargo: ________________________________________________________________

Fecha: ________________________________________________________________


VINCULACIÓN

TIEMPO EN EL

CARGO ACTUALo 25 a 35 años

o 36 a 45 años

o 46 a 55 años

o 56 en

adelante

o Femenino

o Masculino

o 5 años

o 6- 10 años

o 11-20 años

o 21 o más

o 5 años

o 6- 10 años

o 11-20 años

o 21 o más

6. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona

Revestimientos?

Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivoCOACHING

7. Según la experiencia que ha tenido hasta el momento con el coaching diga si es un

proceso con resultado a corto o a largo plazo.

CORTO ____________ LARGO _____________

8. De los siguientes aspectos diga en cuáles ha sido APLICABLE el coaching.

Luego, de acuerdo a los aspectos que obtuvieron un si, califique de 1 a 5, siendo 5

la mayor puntuación, la EFECTIVIDAD que ha ayudado el coaching de estos en

el trabajo.

ASPECTOSAPLICABILIDAD EFECTIVIDADSI NO 1 2 3 4 5

LiderazgoTrabajo en equipoHabilidades gerencialesManera de gestionarMayor entendimiento hacia las

personasCumplimiento en el logro de

objetivosGestión de competencias

propiasGestión de competencias

grupales

9. ¿Qué cambios de los nombrados a continuación a nivel personal, ha tenido luego

de estar dentro del proceso de coaching?

CAMBIOS SI NOMayor toma de decisionesMenos estrésBúsqueda de recursos para logro de objetivosDesarrollo de competencias propiasMayor apoyo a promocionesMayor ObservaciónAuto- disciplinaControl Personal

Mencione otros cambios personales que no estén mencionados en la tabla anterior, que

crea usted que tuvo luego del proceso de coaching en el que usted participó?

10. ¿Qué cambios ha visto con el grupo de trabajo el cual usted lidera, luego del


CAMBIOS SI NOMayor motivación del personalDelegación de tareasResolución de conflictosCuestiones de interrelaciónCreación de equipos de trabajoMayor desempeño en las tareasMejor trabajo en equipoOrganización en la planificación y revisión de objetivosMayor desarrollo profesional del personal

11. Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de

haber participado dentro del proceso de coaching? Ordenar de 1 a 6 siendo 1 la

competencia que más se ha mejorado y 6 la competencia con menos resultados

que ha tenido, poniendo el número correspondiente en la columna siguiente.

COMPETENCIA NÚMEROAPRENDIZAJE Y AGREGACIÓN DE VALORINTERES POR EL CLIENTELIDERAZGOOBTENCIÓN DE RESULTADOSPENSAMIENTO ESTRATEGICOTRABAJO EN EQUIPO

12. Califique de Muy Bueno a Muy malo la participación de los siguientes

departamentos o personas dentro del proceso de coaching.

PARTICIPACIÓN MUY ALTA ALTA EVENTUAL BAJAArea Desarrollo HumanoArea ComunicacionesLideres Niveles 1 y 2Liderés Niveles 3 y 4

13. ¿Cómo califica la integración por parte del departamento de comunicación como

soporte dentro del proceso de coaching?

Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

14. ¿Cree usted qué es necesario que usen las herramientas de comunicación como la

Tele Rvista, la Rvista, las carteleras, la Intranet, los boletines, el balance social

para dar información, retroalimentación y mencionar aspectos importantes del

proceso de coaching que se llevó a cabo para darle mayor prolongación?

SI ________________ NO _________________

15. Si en la pregunta anterior contestó NO, salta a la Pregunta # 11, en caso que su

respuesta fue positiva, enumere de mayor importancia y efectividad a menor

importancia y efectividad, las herramientas de comunicación donde desea que

salga información sobre coaching?

16. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales

como grupales? Cada cuánto?

TIPOREUNIONES PERIODICIDAD

SI NO Bimestral Trimestral Semestral AnualPersonalGrupal

17. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuación como el coaching ha ayudado a

los siguientes aspectos de la realidad corporativa de Corona Revestimientos.

ASPECTOSCALIFICACIÓN1 2 3 4 5

Identidad CorporativaClima organizacionalCultura organizacional

HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN ORDENTele RvistaRVistaFlashCartelerasInforme SocialIntranet

MisiónVisiónValores corporativosTrabajo en equipoIntegraciónToma de decisiones

OBSERVACIONES ADICIONALES:

GRACIAS!

ENTREVISTA A COACHES





Nombre: _______________________________________________________________

Cargo: ________________________________________________________________

Fecha: ________________________________________________________________

Teléfono: ______________________________________________________________


VINCULACIÓN

TIEMPO EN EL

CARGO ACTUAL• 25 a 35 años

• 36 a 45 años

• 46 a 55 años

• 56 en

adelante

• Femenino

• Masculino

• 0- 5 años

• 6- 10 años

• 11-20 años

• 21 o más

• 0- 5 años

• 6- 10 años

• 11-20 años

• 21 o más

1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso de coaching en Revestimientos Corona?

ASPECTOS SI NOInfluir en el mejoramiento continuo Efectividad en el trabajoMejores relaciones del equipo de trabajoMotivación por el logro Generar mayor pertenecía

Potencial izar las competencias necesarias para sus

puestos de trabajoEncontrar un balance entre la vida personal y

profesionalMejor comunicación

2. ¿Qué limitantes encontraron para comenzar el proceso con éxito?

RAZONES SI NOFalta de comunicación entre jefes y operariosNo existía una retroalimentación del progreso de los

colaboradoresBajo rendimiento laboralNo se reconocía la ejecución ejemplar de alguna

destreza. Necesidad de los colaboradores de mejorar una

destreza en su trabajo

3. ¿Ha sido efectivo las reuniones de coaching?

SI___ NO____

DE QUE MANERA SI NOResponder dudas frente a procesos en la empresa para

mayor eficienciaMayor colaboración entre el personalMayor responsabilidad y autoridad a los

colaboradores Se estimula a las personas a la producción de

resultados Reforzar la realidad corporativa de Corona Toma de decisiones teniendo en cuenta a todos los

miembro del equipo de trabajo

4. ¿Existió una buena actitud del personal para desarrollar el proceso de

coaching?

Si____ NO____

5. ¿Con relación a las competencias establecidas para el proceso cual genero

mayor impacto en el personal? Califique de 1 a 5, siendo 5 el mayor y 1 el

menor que impacto tuvo cada una de las competencias en el proceso de

coaching.

ASPECTOSCALIFICACIÓN1 2 3 4 5

Escuchar Conexión Hacer pregunta No dar consejos Liderazgo Trabajo en equipo

6. ¿Cómo son los pasos a seguir en las sesiones personales para que se logren los

objetivos? Ordenar de 1 a 6 el seguimiento de las sesiones personales siendo 1

el objetivo con mayor rendimiento y 6 el objetivo con menor rendimiento.

PASOS NÚMEROAnalizar oportunidades y retos actuales, Definir hasta donde llegara la relación con el coachEstablecer resultados deseados específicos Identificar prioridades para la acciónCronograma de las sesiones a realizar, tiempo y duración de éstasLista de evaluación y verificación

7. ¿Según su experiencia de que manera se debe hacer un seguimiento a este


ASPECTOS SI NO

Definir indicadores de gestión que permitan dar

seguimientoMantener las reuniones de equipos de trabajoReforzar las relaciones entre jefes y subordinados para

mejorar la escuchaMayor rol integrador del departamento de

comunicación.Área encargada de dar seguimiento a todo el proceso

creando programas para este.

8. ¿Por qué fue necesario hacer un proceso de coaching en Revestimientos

Corona?

ASPECTOS SI NOFacilitar que las personas se adapten a los cambios de

manera eficiente y eficaz.Movilizar los valores centrales y los compromisos del

ser humano. Estimular a las personas hacia la producción de

resultados sin precedentes. Para remover las relaciones y hacer eficaz la

comunicación en los sistemas humanos. Predisponer a las personas para la colaboración, el

trabajo en equipo y la creación de consenso. Para destapar la potencialidad de las personas,

permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera

son considerados inalcanzables.

9. ¿Cómo se manejo el proceso de coaching según los objetivos establecidos

entre los coaches y coacheados?

ASPECTOS RESPUESTAS

Duración del proceso

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

Cantidad de sesiones

Cantidad sesiones personales

Cantidad sesiones grupales

Prioridad de los temas a tratar en las sesiones. Clasificar de 1 a 5 la prioridad de

estos temas en las sesiones tanto personales como grupales. Siendo 1 el de mayor

prioridad y 5 el d emenor prioridad.

ASPECTOS NUMERO

Gestión de competenciasLiderazgo Mejor comunicaciónTrabajo en equipoObjetivos personalesBalance entre la vida personal y profesionalEscuchar y comprender al otro

10. ¿De que manera el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo

en equipo?

ASPECTOS SI NOPara solucionar problemasSesiones de creatividad Resolución de conflictos

Aumentar el liderazgo trasformadorLibertad de opinarCrear relaciones mas estrechas para lograr los

objetivos entre todos

NOTAS

En el capitulo conclusiones y limitantes hay una numeración alterna, ¿la dejamos así? Tal

cual aparece.

Lo mismo pasa en la información que hay en la pagina 200 y 211.

Te deje en amarillo una cita de pie de pagina por que no tienen información de autor y

demás

Revisa y me dices si hay que cambiar algo

Tesis comunicación y coaching

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