TESIS Condiciones Laborales Que Afectan El Desempeño Laboral de Empresa Contratada Para Prestar s

TESIS DE GRADO

TEMA:

Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento

Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)

Previo a la obtención del título de PSICÓLOGA

AUTORA: Verónica del Rocio Coello Almeida

GUAYAQUIL – ECUADOR

2013 - 2014

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS

PSICOLÓGICAS

PENSAMIENTO

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,

sino también en la destreza de aplicar los

conocimientos en la práctica”

-Aristóteles-

II

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Declaro que soy autora de este trabajo de titulación y que autorizo a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente.

______________________________ Verónica del Rocio Coello Almeida

C.I.: 092231583-3

III

AGRADECIMIENTOS

A Dios principalmente por ser la fuerza que me permitió avanzar durante este

proceso.

A la empresa CONECEL y los directivos del Dpto. Pymes por la confianza

brindada y la apertura para poder realizar este trabajo de investigación en

beneficio del Dpto. en mención.

A la empresa American Call Center por permitirme la intervención en los procesos

del Dpto. Inbound Pymes brindados por CONECEL y sus procesos internos como

A.C.C. (American Call Center)

A mi tutor de tesis Ps. Ind. Luis Fernando Mayorga por su guía, sugerencias y

consejos durante el proceso de este estudio.

A la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad de Guayaquil y a mis

maestros por los conocimientos impartidos durante mis años de estudio.

IV

DEDICATORIA

A mis padres Alberto y Miriam por su apoyo incondicional y por ser mi motivación

principal para querer ser mejor cada día.

A mis hermanos Ma. Fernanda, Carla y Diego por su admiración como ser

humano, hermana mayor y profesional, y por todo el respaldo incondicional en

todos los aspectos de mi vida.

A mis amigos y compañeros que de una u otra forma fueron participes de este

proceso con su apoyo y consejos.

V

ÍNDICE GENERAL

Págs.

Pensamiento………………………………………………………………………….....II

Declaración de autoría………………………………………………………….….….III

Agradecimientos………………………………………………………………….……IV

Dedicatoria……………………………………………………………………………...V

Índice General…………………………………………………………………………VI

Índice de Tablas……………………………………………………………………..VIII

Índice de Gráficos………………………………………………………………….....IX

Índice de Anexos……………………………………………………………………...XI

RESUMEN ........................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 3

1 MARCO TEÓRICO........................................................................................ 6

1.1 Condiciones laborales ................................................................................ 6

1.1.1 Condiciones ambientales ......................................................................... 6

1.1.1.1 Iluminación ....................................................................................... 6

1.1.1.2 Ruido ................................................................................................. 7

1.1.2 Condiciones de tiempo ............................................................................. 9

1.1.3 Condiciones sociales .............................................................................. 10

1.2 Higiene laboral ............................................................................................. 11

1.3 Desempeño laboral ...................................................................................... 12

1.4 Estándar de pago por desempeño ............................................................... 13

1.5 La Administración de Recursos Humanos ................................................... 13

1.5.1 La CONSULTORÍA DE PROCEDIMIENTOS......................................... 15

1.5.2 El DESARROLLO DE EQUIPOS ........................................................... 15

1.6 Teoría organizacional .................................................................................. 16

1.7 Teoría de las necesidades ........................................................................... 17

1.8 Motivación laboral ........................................................................................ 18

1.8.1 Teoría biofactorial de Herzberg (1959) .................................................. 18

1.8.2 Teoría de la finalidad o de las metas de Locke (1968, 1969)................. 19

1.9 Manejo de las relaciones y la comunicación en la organización .................. 19

1.10 Estrés laboral ............................................................................................. 20

1.11 Productividad ............................................................................................. 21

VI

1.11.1 Factores internos y externos que afectan la productividad .................. 21

1.12 Rendimiento y las condiciones laborales ................................................... 22

2 METODOLOGÍA.......................................................................................... 24

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................... 24

2.2 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 25

2.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 25

2.4 HIPÓTESIS .................................................................................................. 26

2.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 26

2.6 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES ............................... 27

2.7 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES .......................................... 27

2.8 PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS ................................................................ 28

2.8.1 CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S20/23 J.L. Meliá y J.M. Peiró (1998) ............................................................................................... 28

2.8.1.1 Indicadores de Satisfacción Laboral .................................................. 29

2.8.1.2 Indicadores de Disfunciones relativas a la Calidad, la Productividad y la Supervisión 29

2.8.1.3 Parámetros de medición .................................................................... 29

2.8.2 Entrevista semi estructurada................................................................... 30

2.8.3 Grupo focal ............................................................................................. 30

2.9 POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 31

2.9.1 Caracterización de la organización o comunidad que se estudia ........... 31

2.9.2 Tareas investigadas ................................................................................ 32

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ......................... 33

3.1 CONDICIONES INTERNAS: ....................................................................... 33

3.2 CONDICIONES EXTERNAS: .................................................................. 35

CONCLUSIONES .............................................................................................. 37

RECOMENDACIONES ...................................................................................... 39

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 41

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 41

ANEXOS ............................................................................................................ 43

VII

INDICE DE TABLAS

Págs.

Tabla 1.

Matriz de Operacionalización de variable independiente…………………………...27

Tabla 2.

Matriz de Operacionalización de variable dependiente……………………………..28

Tabla 3.

Participantes que integran la muestra………………………………………………...31

VIII

INDICE DE GRÁFICOS

Págs.

Gráfico 1.

Participantes que integran la muestra………………………………………………...43

Gráfico 2.

Item #1 Cuestionario S20/23..................................................................................44

Gráfico 3.


Gráfico 4.


Gráfico 5.


Gráfico 6.


Gráfico 7.

Item #11 Cuestionario S20/23................................................................................49

Gráfico 8.


Gráfico 9.


Gráfico 10.


IX

Gráfico 11.


Gráfico 12.


Gráfico 13.


Gráfico 14.


Gráfico 15.

Item #10 Cuestionario S20/23…............................................................................57

X

INDICE DE ANEXOS

Págs.

Cuestionario S20/23…………………………………………………………………....58

Formato de Entrevista……………………………………………………………….....64

XI

1

RESUMEN

El presente trabajo de investigación estudia los factores que afectan en el

desempeño laboral de los asesores Inbound de la compañía American Call Center

(ACC), cuya empresa es contratada por la Compañía CONECEL (CLARO) para

dar atención en los procesos postventa de sus clientes Corporativos que

pertenecen al rango de Cuentas Pymes, dada la disminución del nivel de

satisfacción de los clientes. Se ha evidenciado que la efectividad de la campaña

Pymes ha disminuido a raíz del traspaso en la atención a dicha compañía, por lo

que es necesario conocer los factores que afectan o intervienen en el desempeño

de los asesores Inbound para tener una mayor eficiencia, considerando que los

asesores provienen de campañas similares con no menos de 2 años de

experiencia en atención a clientes postpago y con un alto nivel de desempeño.

El estudio se realizó mediante una metodología cuantitativa de tipo descriptiva y

explicativa, pues se midieron las variables de forma independiente iniciando en un

proceso descriptivo del proceso de investigación y posteriormente realizar una

explicación de los factores que se evidenciaron y sus causas. El estudio tuvo un

periodo transaccional, pues los datos fueron recolectados dentro del tiempo

planificado en el cronograma previamente elaborado.

Como antecedentes del estudio se consideró los índices de productividad y

eficiencia de los tres últimos meses en que la campaña de Inbound Pymes era

atendida por asesores de Conecel así como los indicadores a partir del primer año

de atención en ACC (American Call Center).

Para realizar el análisis se consideraron tres instrumentos, por medio de los

cuales medimos los niveles de satisfacción de los asesores de Inbound Pymes de

ACC (American Call Center) en referencia a sus condiciones internas y externas

principalmente, posteriormente y como apoyo para aclarar aquellos temas que

dejaron en duda se aplicó una entrevista semi estructurada con preguntas

dirigidas a aquellos aspectos específicos que se debían ampliar para un mejor

2

análisis, adicionalmente se realizó un grupo focal con los participantes reforzando

los temas previamente tratados en los dos primeros instrumentos sirviendo este

como confirmación a las respuestas recibidas, así también se consideró temas

relacionados con su percepción acerca de sus superiores, permitiendo rescatar

información valiosa que también sirvió para el análisis de este estudio.

Como resultado se pudo evidenciar que los factores intrínsecos están influyendo

en el desempeño del grupo de asesores y que a pesar de la experiencia que han

adquirido durante el primer año de atención de este selecto grupo de clientes, no

ha sido posible que la efectividad y los niveles de satisfacción de los clientes haya

incrementado.

Palabras claves:

Productividad

Factores extrínsecos

Factores intrínsecos

Niveles de satisfacción

Clientes Pymes

Asesores Inbound Pymes

3

INTRODUCCIÓN

El departamento PYMES, uno de los más importantes de la organización, conoce

el nivel de satisfacción de sus clientes a través del departamento de calidad y,

tienen una estrategia clara y expresa de servicio al cliente. Las promociones y los

costos preferenciales en servicio constituyen dos de las principales ventajas del

departamento, esto favorece a su cartera de clientes de una manera satisfactoria.

Las características del sector que opera el departamento PYMES, es ser muy

responsable para el cumplimiento de sus pagos y a la vez exigente por un óptimo

servicio a recibir.

En la actualidad, desde hace 2 años, el departamento Pymes (Inbound) es

atendido por asesores que pertenecen a la compañía contratada en Guayaquil

para prestar servicios, denominada American Call Center (ACC); sin embargo

todo el personal conoce sus funciones y responsabilidades, además los procesos

y métodos para cumplirlas; a pesar de esto ha sido evidente un descenso en la

efectividad del departamento, incrementando el malestar en nuestros clientes que

se reflejan en reportes de malas atenciones, rechazos de trámites ingresados

para atender requerimientos de clientes y falta de seguimientos a casos

ingresados; por lo cual se desea realizar un estudio de las causas que han

desencadenado en estos resultados.

El departamento Pymes se divide en tres áreas denominadas “Inbound”,

“Outbound” y “Backoffice”, básicamente Inbound se encarga de la recepción de

llamadas por parte de los clientes para solicitar información o requerimientos para

sus cuentas; Outbound se encarga de la atención de cliente a través de los

ejecutivos asignados a cada cuenta, es decir a las llamadas salientes que los

ejecutivos de cuenta realizan a los clientes sea esta por ventas o para procesar

requerimientos que intervienen en sus negociaciones; este Dpto. tiene dos

asesores Backoffice exclusivos para gestionar las negociaciones con carácter de

prioridad y que actúa como Inbound y Back a la vez, y Backoffice postventa se

4

encarga de gestionar los procesos que receptan los asesores de Inbound y que

requieren de documentación para ser procesada, por lo que el Dpto. de Backoffice

coordina envío y retiro de la documentación que interviene en la transacción y

posteriormente gestiona lo solicitado por el cliente a través del asesor.

Durante el tiempo de permanencia de la campaña Pymes, la cual inició con

atención de asesores de CONECEL (CLARO), se mantuvo una efectividad entre

90 y 95%, luego se decidió que la campaña sería atendida por la empresa

contratada para prestar servicio a CONECEL (CLARO) que es American Call

Center (ACC), asignándose el mismo número de asesores y de supervisores;

recibiendo una capacitación muy práctica y por parte del personal administrativo y

operativo del área, quienes contaban con la experiencia de atención durante los 3

años de la campaña. Una vez concluida la capacitación, cuya carga horaria fue

de 7 horas de lunes a viernes, con duración de 30 días, se traslada la atención de

las cuentas de manera paulatina empezando con la atención de un 20% de los

clientes hasta culminar con el 100% luego de 30 días. Personal administrativo y

operativo dieron soporte a los asesores de ACC trasladándose a sus instalaciones

durante el tiempo mencionado.

Para la compañía CONECEL es de gran importancia recuperar la confianza de

este selecto grupo de clientes y conocer las variables que han llevado a que a

pesar de la amplia experiencia de este grupo de atención, los niveles de

satisfacción así como el desempeño del grupo no haya incrementado luego del

primer año de atención en la campaña Inbound Pymes; aspecto que ha

desencadenado en refuerzos constantes al personal de ACC (American Call

Center) por parte de personal de CONECEL de distintos departamentos como

Backoffice y Calidad, así como la intervención de la Jefatura de CONECEL y el

traslado permanente de uno de sus colaboradores como Supervisor de Contrato,

motivo por el cual se ha puesto oficina en dicha compañía para brindar apoyo

constante.

El Dpto. Pymes aumenta su cartera de cliente cada 6 meses, evaluando sus

historial de pago y la facturación promedio que debe oscilar entre $600 a $1700

para pertenecer a este grupo selecto y asignarse un Ejecutivo de Cuenta quien

5

dará atención directa en la adición de nuevas líneas y negociaciones especiales.

Dado que el número de cuentas aumenta constantemente, es necesario tomar

medidas que ya no sean necesariamente dirigidas a sanciones por baja

productividad o rechazos de trámites, sino más bien profundizar más en las

causas que están afectando a este grupo de asesores y que no ha permitido que

su desempeño mejore a lo largo del tiempo y experiencia en la atención;

adicionalmente se debe considerar que se han incorporado nuevos asesores

Inbound a este grupo y que gran parte de quienes iniciaron en esta campaña ya

no laboran en ella, por tanto se considera necesario reforzar ciertos temas que

permitan que sus nuevos miembros conozcan el proceso y atención de la

campaña de forma efectiva no sólo por el Dpto. de Capacitación de CONECEL

sino también por parte de los refuerzos que imparte ACC (American Call Center) y

la experiencia de sus compañeros.

6

1 MARCO TEÓRICO

1.1 Condiciones laborales

El desarrollo del trabajo está influido por tres grupos de condiciones, según

Chiavenato (“ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS” QUINTA EDICIÓN,

1999), estas son:

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO: Iluminación, temperatura,

ruido, etc.

CONDICIONES DE TIEMPO: Duración de la jornada, horas extras,

períodos de descanso, etc.

CONDICIONES SOCIALES: Organización informal, estatus, etc.

1.1.1 Condiciones ambientales

Se refieren a las condiciones físicas en las que el trabajador desempeña sus

funciones y las comodidades que este tenga para llevarlas a cabo.

1.1.1.1 Iluminación

La iluminación es fundamental para que cualquier persona pueda desarrollar sus

actividades; sin embargo esta condición no hace referencia sólo a la iluminación

general sino a la cantidad de iluminación que existe en el lugar, ya que en caso de

existir una iluminación deficiente esta podría provocar fatiga en los ojos, perjudica

el sistema nervioso, así mismo se considera que es causante de una deficiente

calidad de trabajo y es responsable de muchos accidentes; por tanto todo lugar de

trabajo debe encontrarse un buen sistema de iluminación, cumpliendo los

siguientes requisitos:

a. Ser suficiente

b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.

7

La distribución de luz puede ser:

1. Iluminación directa.

2. Iluminación indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a

ser iluminada mediante la reflexión en paredes y techos. Es la

más costosa.

3. Iluminación semi indirecta. Combina los dos tipos anteriores con

el uso de bombillas translúcidas para reflejar la luz en el techo y

en las partes superiores de las paredes.

4. Iluminación semi directa. La mayor parte de la luz incide de

manera directa en la superficie que va a ser iluminada, y cierta

cantidad de luz la reflejan paredes y el techo.

c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista,

debida a las constantes acomodaciones.

1.1.1.2 Ruido

El ruido es considerado un sonido inarticulado, por lo general desagradable (Real

Academia Española, 22o edición); en el medio ambiente se define como todo lo

molesto para el oído. El sonido tiene dos características principales: la

frecuencia y la intensidad.

La frecuencia es el número de veces que se repite un proceso periódico por

unidad de tiempo, esta se mide por ciclos por segundo. La intensidad del sonido

se mide por decibelios y es la magnitud física que expresa la mayor o menor

amplitud de las ondas sonoras.

En investigaciones realizadas se ha podido evidenciar que el ruido no es indicador

directo de un bajo desempeño laboral; sin embargo la exposición constante a este

provoca daños en la salud del trabajador y principalmente sobre su audición.

Cuanto mayor sea la exposición al ruido, mayor será el grado de pérdida de la

audición. Se conoce que el nivel máximo de intensidad de ruido permitido

legalmente en el ambiente de trabajo es de 85 decibelios; por encima de esta cifra

el ambiente se considera insalubre.

8

Con el control de ruido lo que se busca es la reducción de los sonidos

indeseables. Entre los ruidos industriales tenemos:

a. Contínuos (máquinas, motores o ventiladores).

b. Intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas).

c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o

materiales).

Los métodos que más se utilizan para controlar los ruidos en la industria pueden

incluirse en una de las cinco categorías siguientes:

a. Eliminación del ruido en el elemento que lo produce.

b. Separación de la fuente del ruido.

c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de

ruido.

d. Tratamiento acústico de los techos, paredes y pisos para la

absorción de ruidos.

e. Equipos de protección individual, como el protector auricular.

En las instalaciones de ACC (American Call Center), existe el área operativa en el

cual se encuentran las distintas campañas que este tiene a su cargo. Las mismas

cuentan con una iluminación adecuada, sin embargo estas áreas no poseen

alguna subdivisión que permita separar una campaña de otra y esto incluye a la

de Inbound Pymes, misma que por el tipo de clientes que atiende es

recomendable se encuentre en un área que permita que sus asesores tengan la

concentración necesaria, alejada de ruidos externos; sin embargo se ha podido

evidenciar en las vistas que ha realizado el personal de CONECEL (CLARO) a

sus instalaciones, que están expuestos constantemente a ruidos que ocasionan

que los asesores pierdan la concentración, tengan que solicitar más tiempos de

espera alargando por tanto el tiempo de conversación a cada cliente e intentando

evitar que los clientes no perciban esta situación. Lo que evidencia que los

asesores no cumplan en ciertas ocasiones con todos los parámetros de atención

que deben llevar con los clientes Pymes. Cabe mencionar que los asesores

atienden llamadas de los clientes y por tanto deben mantener sus “diademas”

9

para mantener el contacto telefónico. Al estar expuestos a ruidos constantes,

estos en ocasiones deben aumentar el volumen de los audífonos para lograr

escuchar claramente al cliente, y como ya hemos indicado la exposición a altos

ruidos podría ocasionar problemas auditivos en los trabajadores; así mismo el

cliente podría percibir el ruido ya que se ha comprobado en el monitoreo de las

llamadas que en ocasiones se percibe el ruido en las grabaciones y por ende es

percibido también por el cliente, dando una mala imagen a la compañía

CONECEL (CLARO), ya que para el cliente es transparente que parte del persona

que atienden sus cuentas no es personal de CONECEL sino capacitado y

regulado por este.

Si bien se conoce que la exposición al ruido no es resultado de un bajo

desempeño, si se considera que este afecta al personal y por tanto se evidencia

en su efectividad.

1.1.2 Condiciones de tiempo

Se refieren a la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc. que

el trabajador está obligado a trabajar efectivamente. Se debe aclarar que jornada

y horario de trabajo no son lo mismo; siendo la jornada el número de horas que el

trabajador debe prestar servicio y horario de trabajo como la hora de entrada y

salida.

El personal de ACC (American Call Center) tiene una jornada de 35 a 42 horas de

trabajo a la semana, dividas estas en 7 horas diarias. Dentro de la misma están

considerados los fines de semana que son horarios rotativos; es decir que los

asesores tienen de 1 a 2 días libres en la semana y estos pueden ser días entre

semana o días del fin de semana. Los días en que el asesor tiene horario de

trabajo de fin de semana el horario en que asista será rotativo, es decir que no

será el de su horario regular, este puede comprender entre hora de ingreso 9:00

AM y horario de salida 23:00 PM.

Los asesores pueden tomar 30 minutos de receso durante su jornada, sin

embargo esta se sujeta al horario que decida su Supervisor de acuerdo al número

de trámites que se encuentren pendientes y podrá salir un máximo de un asesor

10

durante máximo 15 minutos, el siguiente podrá salir una vez que el compañero

regrese de su descanso. Los 15 minutos restantes se consideran para ir al baño,

tomar agua o realizar cualquier otra actividad. El tiempo del descanso es

monitoreado por el Supervisor, por lo que en caso de que se detecte que el

asesor se ha tomado más del tiempo autorizado, al regreso se realizará las

debidas retroalimentaciones y sanciones de acuerdo a la gravedad. Cabe

recalcar que durante la jornada laboral, le está prohibido a los asesores el ingreso

de sus pertenencias, dígase esta, bolsos, carteras, celulares, cuadernos, libros,

etc.; ya que cada asesor tiene asignado un casillero donde pueden depositar sus

pertenecías antes de ingresar al área de Operación y sólo pueden sacarlas

durante su receso, guardando nuevamente antes de regresar al área de

Operaciones y a la salida del turno.

También se encuentra en las Instalaciones de ACC (American Call Center) un

área de distracción, misma que cuenta con video juegos y mesa de billar como

distracción, a la cual pueden asistir durante su tiempo de descanso.

1.1.3 Condiciones sociales

En las cuales intervienen la Organización informal, las cuales surgen de las

relaciones sociales e interacciones espontáneas entre las personas situadas en

ciertas posiciones de la organización; estas se forman a partir de las relaciones de

amistad o del surgimiento de grupos informales que no constan en el

organigrama.

Para los asesores de Inbound Pymes es indispensable mantener excelentes

relaciones interpersonales, debido a que por medio de estas es posible que los

asesores se brinden apoyo en sus requerimientos, ya que en la mayoría de los

casos que se atienden se requiere de un profundo análisis para dar alternativas

de solución al cliente y dado que cada escenario es distinto es imprescindible que

exista un adecuada comunicación. Al iniciar la campaña en ACC (American Call

Center) se seleccionó a dos asesores como apoyo o administrativos, uno para el

turno de la mañana y otro para el turno de la tarde, esta persona se encargaría de

dar apoyo a sus compañeros y al Supervisor en su ausencia, y se elige en base a

sus conocimientos del área, actitud, liderazgo, rendimiento, excelentes relaciones

11

interpersonales, responsabilidad demostrada en sus tareas. Dado el número de

requerimientos y de la prioridad de las transacciones ha sido necesario que se

seleccionen dos personas administrativas por turno, esta segunda persona dará

apoyo cuando sea necesario. Así mismo los compañeros acuden a estas

personas administrativas para realizar sus consultas o dudas y para temas de

índole administrativo; así también deben estar disponibles para que sus asesores

puedan contactarlos a sus teléfonos personales cuando estén fuera de su turno, si

es necesario. Este cargo da un status más alto entre los compañeros del área y

por tanto más posibilidades de reconocimiento por su gestión por tanto deben

llevarse con respeto, empatía, responsabilidad y humildad. En algunos casos,

los demás asesores toman como referencia su labor y aprenden de ellos para en

algún momento poder ocupar dicho cargo. Sin embargo, y a pesar de la gestión

que esta persona administrativa realiza, su cargo no es modificado y sigue siendo

el mismo que sus compañeros, es decir asesor pymes y también mantiene los

mismos ingresos a pesar de realizar tareas de mucha más responsabilidad.

Según Chiavenato la calidad de vida laboral se refiere a la:

“Preocupación por el bienestar general y la salud de los

trabajadores en el desempeño de sus tareas“ (Chiavenato

Adalberto, 1999)

Mejorando la calidad de vida en el trabajo no solamente se espera mejorar las

condiciones de trabajo sino y sobre todo el aumento de la productividad del grupo

de trabajo.

1.2 Higiene laboral

La higiene laboral se refiere a las normas y procedimiento que se deben elaborar

para proteger la integridad física y mental del trabajador, preservándolos de

riesgos inmersos en la actividad laboral y ambiente físico que rodea al trabajador.

Así también la higiene laboral está directamente relacionada con el diagnóstico y

la preservación de enfermedades ocupacionales a partir de la relación que el ser

12

humano tiene con su medio; por ello se considera de gran importancia que las

condiciones externas que rodeen al trabajador sean óptimas, permitiendo no sólo

que se desarrolle con eficiencia y eficacia sino también por salvaguardar su

bienestar físico y mental.

La higiene laboral tiene sobre todo un carácter preventivo, ya que sus objetivos

principales son evitar que el trabajador enferme y proveerle del confort necesario

para desarrollar sus actividades diarias, de esta forma también se evitará que se

ausente parcial o definitivamente del trabajo.

La higiene del trabajo se preocupa exclusivamente de las condiciones físicas del

trabajo como lo son el ruido, la iluminación y la temperatura; aunque sin descuidar

otros aspectos que también son relevantes para proporcionarle confort al

trabajador, como su jornada laboral, periodos de descanso. Su organización

informal, status, etc.

1.3 Desempeño laboral

Según Chiavenato (2000) define el desempeño, cómo las acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para el logro

de los objetivos de la organización. Afirma que un buen desempeño laboral es la

fortaleza más relevante con la que cuenta una organización.

El desempeño humano en el cargo varía de una persona a otra y de situación en

situación, pues este dependerá de los factores condicionantes por lo que sea

influenciado. Cada individuo es capaz de determinar su costo-beneficio para

saber cuánto vale la pena desarrollar determinada actividad; así mismo el

esfuerzo individual dependerá de las habilidades y la capacidad de cada individuo

y de cómo perciba este el papel que desempeña. Chiavenato (2000) establece

algunos factores que afectan el desempeño en el cargo:

13

1.4 Estándar de pago por desempeño

Cada vez más organizaciones establecen los objetivos de compensación como

base en un estándar de pago por desempeño. Este término se refiere a las

diversas opciones de compensación como el pago basado en méritos, bonos

comisiones sobre salarios, incentivos, etc.; con el propósito de separa el pago del

empleado promedio y del que sobresale como una forma de incentivo y

motivación, resaltando su esfuerzo y desempeño. Es importante recalcar que la

falta de satisfacción del personal puede reflejarse en la productividad de la

organización, así como un deterioro en el entorno laboral. En casos en los cuales

el empleado desee obtener mejores compensaciones podría provocar la

disminución del desempeño, un aumento en las quejas y hasta ausentismo.

1.5 La Administración de Recursos Humanos

Tiene como objetivo lograr que la organización interactúe con el talento humano,

de tal manera que los objetivos y metas trazados estén alineados, beneficiando

tanto a la empresa como al colaborador.

ESFUERZO INDIVIDUAL

VALOR DE LAS RECOMPRENSAS

HABILIDADES DE LA PERSONA

DESEMPEÑO

PERCEPCIÓN DE QUE LAS RECOMPENSAS DEPENDEN DEL

ESFUERZO

PERCEPCIÓN DEL PAPEL

14

“La Administración de Recursos Humanos consiste en

planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas

capaces de promover el desarrollo eficiente del personal, al

mismo tiempo que la organización representa el medio que

permite a las personas que colabore en ella, alcanzar los

objetivos relacionados directa o indirectamente con el

trabajo.” (Chiavenato Adalberto, 1999)

Chiavenato propone que para mejorar el desempeño las personas deben percibir

justicia de las recompensas que perciben y que estas por tanto deben ir dirigidas

al desempeño y buenos resultados del trabajador, por tanto estos objetivos deben

ser muy claros así como también los métodos que se utilizan para medirlos. Y

establece los principales atributos de los equipos de alto desempeño:

Participación

Responsabilidad

Claridad

Interacción

Flexibilidad

Focalización

Creatividad

Rapidez

Por otro lado, Chruden y Sherman (1987) dicen que es por medio de este proceso

por el cual se ayuda al colaborador a alcanzar un nivel de desempeño y calidad

en su conducta personal y social y que esta permita cubrir sus necesidades así

como las de la organización.

Los ingresos que perciben los asesores Inbound Pymes son constantemente

motivo de insatisfacción, debido a que consideran que por la alta responsabilidad

que involucra sus actividades, deben percibir ingresos superiores a los asesores

de otros departamentos que realizan tareas más sencillas, como lo son asesores

de líneas prepago, postpago, datos, o migraciones. Sin embargo este no ha sido

modificado y ha sido causa de altos índices de rotación tanto para la organización

15

como para el Dpto. Inbound Pymes. Debido a la experiencia y especialización

que adquieren los asesores de Inbound Pymes durante su tiempo de

permanencia, ha permitido que quienes iniciaron como administrativos en la

campaña ya no se encuentren laborando en la empresa y en otros casos hayan

logrado un cargo superior en otras áreas de la Organización.

Las cualidades de cada asesor son motivo de apoyo para los compañeros que

están dispuestos a mantener una buena relación interpersonal en el área; sin

embargo se perciba falta de compañerismo, egoísmo y hasta mala actitud entre

compañeros, afectando de manera relevante no sólo a la gestión interna si no que

en ocasiones esta se perciba por el cliente interno y externo.

Las principales técnicas de Desarrollo Organizacional (DO) incluyen la

Consultoría de Procedimientos y el Desarrollo de equipos.

1.5.1 La CONSULTORÍA DE PROCEDIMIENTOS

También conocida como Consultoría de Procesos, utiliza técnicas que son

coordinadas por un consultor; esta coordinación permite que sus miembros se

sensibilicen respecto de los procesos internos de establecer metas y objetivos

sobre la participación, sus sentimientos, el liderazgo, la toma de decisiones,

confianza y creatividad. La participación del coordinador les permitirá comprender

la dinámica de sus relaciones de trabajo como equipo o como grupo y ayudarlo a

modificar los medios que emplean para el trabajo conjunto, así como a detectar

habilidades que podrían ser necesarias para aumentar la eficacia.

1.5.2 El DESARROLLO DE EQUIPOS

Es una técnica de modificación del comportamiento; la cual consiste en la

participación de varios grupos de diversos niveles y áreas en donde mutuamente

sus miembros dicen la percepción que tienen de los participantes, con el propósito

de lograr un consenso en la que se logre que la colaboración se más fructífera,

16

eliminando de esta forma las barreras interpersonales de la comunicación

mediante la exposición y la comprensión de sus causas; esta intervención debe

ser coordinada de igual manera por un especialista o consultor. Chiavenato

señala que,

“El desarrollo de equipos permite diagnosticar las barreras

que impiden el desempeño eficaz del grupo, fortalecer el

sentido de unidad entre los miembros, aumentar las

relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de

las tareas y el proceso operativo del grupo” (Chiavenato

Idalberto, Introducción a la Teoría General de la

Administración, 5ta Edición, pág.663)

Los equipos son más que simples grupos. Aunque estos los conformen

grupos de personas, presentan dos características propias:

1. Tanto el grupo como el equipo lo conforman un conjunto de personas

que se relacionan entre sí. Sin embargo en el equipo esas relaciones

se rigen por la confianza mutua y recíproca y por la existencia de un

fuerte deseo de ayudar a los otros. En el equipo, la cooperación

genera un efecto de complementariedad por medio de la multiplicación

de esfuerzos.

2. La responsabilidad forma parte tanto del grupo como el equipo; sin

embargo en el grupo la responsabilidad es individual; mientras que en

el equipo es solidaria y colectiva, es decir que todos sus miembros

asumen las responsabilidades determinadas hacia los objetivos del

grupo.

1.6 Teoría organizacional

La teoría de las Relaciones Humanas estudia la organización como grupos de

personas; es decir hace énfasis en las relaciones humanas entre empleados.

17

Esta delega plena autoridad, autonomía del trabajador, confianza, apertura,

dinámica grupal e interpersonal.

Esta teoría de las relaciones humanas trae aportes sobre la motivación, liderazgo,

comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc., estos aspectos son

criticados duramente por los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía,

racionalización del trabajo, departamentalización, etc.; esto debido a que se

considera por primera vez el otro lado de la moneda., considerando una nueva

concepción de la naturaleza del ser humano, como lo es el ser social.

Los trabajadores son seres sociales complejos, con sentimientos, temores,

deseos. Esta teoría expresa que los seres humanos se comportan en los distintos

aspectos de su vida como consecuencia de diversos factores motivaciones, los

cuales surgen de las necesidades del sujeto. Así mismo resalta la importancia de

las relaciones interpersonales, es así que se considera que de existir dificultades

en las relaciones de grupo aumentaría la rotación de personal, existiría una baja

moral, habría un aumento en la fatiga, se reducirían los niveles de desempeño, es

decir que en general la comunicación es un factor tan relevante que influye

notoriamente en sus actividades tanto personales como laborales.

Siendo entonces considerado el sujeto como un ser social, con autoridad, capaz

de relacionarse, y por tanto expuesto a la fatiga, se considera la importancia de

los períodos de descanso y las pausas, no sólo porque permiten reducir la fatiga

física individual, sino porque principalmente permiten la interacción y la

socialización entre los grupos. Es a partir de esto que se le da importancia al

comportamiento de los grupos, las normas del grupo y el control social.

1.7 Teoría de las necesidades

Se conoce como necesidades humanas a un estado de carencia percibida. La

teoría de las relaciones humanas constató la existencia de las necesidades

humanas fundamentales, y se determinó que muchas veces el comportamiento

humano escapa al propio entendimiento y control del ser humano. Estas causas

18

es a lo que se denomina necesidades o motivos. Se considera que son fuerzas

conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento. A partir del

surgimiento de estas necesidades se producen motivaciones, las cuales orientan

al logro de objetivos que pueden satisfacer esas necesidades.

1.8 Motivación laboral

La motivación es esencial para casi todos los aspectos de la vida, y haciendo

referencia al ámbito laboral, se considera que el principal determinante de la

conducta laboral es a parte de las capacidades y limitaciones del trabajador, la

motivación laboral. Tiene una indudable trascendencia si tomamos en cuenta su

efecto sobre el comportamiento.

1.8.1 Teoría biofactorial de Herzberg (1959)

Denominada Teoría de la Motivación-Higiene, sostiene que los factores que dan

lugar a la satisfacción e insatisfacción no corresponden a una misma variable,

sino que se genera de factores distintos:

1. El factor satisfacción–no satisfacción influenciada por factores

intrínsecos o motivadores del trabajo como el éxito, el reconocimiento,

la responsabilidad, la promoción y el trabajo en sí mismo.

2. El factor insatisfacción-no satisfacción dependiente de factores

extrínsecos, de higiene o ergonómicos, si bien no son motivadores en sí

mismos, reducen la insatisfacción. Entre estos se cuentan la política de

la organización, la dirección, la supervisión, las relaciones

interpersonales, las condiciones de trabajo o los salarios.

19

1.8.2 Teoría de la finalidad o de las metas de Locke (1968, 1969)

El autor sostiene que el individuo elige conscientemente sus metas la intención

de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.

Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían

nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden

tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)

• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

• Movilizan la energía y el esfuerzo.

• Aumentan la persistencia.

• Ayuda a la elaboración de estrategias.

1.9 Manejo de las relaciones y la comunicación en la organización

El propósito de las relaciones interpersonales en la organización está orientado al

cumplimiento de objetivos y metas empresariales. La confianza y la credibilidad

son factores por medio de los cuales esta mediada esta relación y por tanto

pueden determinar el estilo de comunicación.

En la relación con los jefes, el llamado principio de autoridad podría convertirse

en una fuente de conflictos que impactan en la manera como se relaciona el

equipo de trabajo entre sí y con los jefes, si esta se mal interpreta a la hora de ser

aplicada. La comunicación entre jefe y empleado debe ser amplia y suficiente, de

tal manera que se pueda expresar las expectativas de cada una de las partes

permitiendo así que se fortalezca el vínculo. Así mismo es importante considerar

que la escucha empática debe ser predominante, puesto que al ponerse en el

lugar del otro se intenta ver la realidad desde otro marco de referencia.

Peter Drucker afirma que:

“Cada persona debe aprender a hacer dos preguntas

fundamentales. La primera: ¿Cuál es la información que

necesito para mi trabajo: de quién, cuándo y cómo?; y la

20

segunda: ¿Qué información proporciono a los demás

respecto al trabajo que hacen, de qué manera y cuándo?”

Por tanto la importancia de la comunicación con los miembros de la organización,

ya que facilita que se lleva a cabo las actividades y las necesidades humanas

sean satisfechas.

1.10 Estrés laboral

Los asesores Inbound Pymes laboran 42 horas a la semana siendo estas de

mucha presión por las actividades que intervienen en sus tareas diarias,

cumpliendo tiempos de respuesta de cara a los clientes y realizando las gestiones

requeridas en el menor tiempo posible, por tanto los asesores desarrollan

habilidades como análisis y síntesis requiriendo por ello de atención y

concentración así como de realizar múltiples actividades a la vez; sin embargo se

debe recalcar que al tratarse de un grupo de clientes permanentes y fijos, los

asesores se familiarizan con sus clientes brindando empatía en el momento de

receptar sus consultas o requerimientos por los distintos medios de atención e

involucrándose en conseguir que se cumplan los tiempos de respuesta con las

distintas áreas que intervengan en el proceso así como cumplir con la satisfacción

del cliente. Debido al ritmo de trabajo requerido el grupo de asesores está sujeto

a estrés laboral que debe saber controlar de forma personal según sus

características personológicas, además que la empresa ACC (American Call

Center) brinda espacios de recreación para manejo de estrés y otorga a cada

asesor un receso de 30 minutos diarios durante su jornada laboral.

El estrés laboral podría ser un factor motivacional pero que influye de forma

distinta en cada individuo afectando su conducta y fisiología. Se ha convertido en

una realidad cada vez más cotidiana en el mundo laboral, en el cual la presión

laboral forma parte del día a día en las tareas diarias de algunos trabajadores. No

manejar el estrés desencadena en un bajo desempeño, pero también afecta la

calidad de vida de las personas y por ende en la salud social.

21

1.11 Productividad

Es la relación que existe entre la cantidad de bienes y servicios que se producen

con la cantidad de recursos que se utiliza; por medio de esta es posible

determinar el rendimiento de una persona o un grupo de trabajo. Es decir, la

productividad es el indicador de eficiencia por medio del cual se relaciona la

cantidad de recursos que se utilizan y la cantidad de producción que se obtiene.

A lo largo de la historia, se conoce que el aumento de la productividad ha

permitido una disminución en la jornada laboral por un requerimiento menor de

mano de obra. Así mismo podríamos decir que algunos de los factores que

conllevan a un aumento en la productividad está relacionada a la implementación

de nueva tecnología, al aumento de capital físico, aumento de capital humano,

mejora en la gestión de recursos humanos, la formación de trabajadores y a la

implementación de sistemas de gestión de calidad.

1.11.1 Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:

o Logros

o Reconocimiento

o Independencia laboral

o Responsabilidad

o Promoción

o Satisfacción profesional

Factores Externos:

o Sueldo y beneficios

o Política de la empresa y su organización

o Relaciones con los compañeros de trabajo

o Ambiente físico, Supervisión

o Status

o Seguridad laboral

o Crecimiento

22

o Madurez

o Consolidación.

1.12 Rendimiento y las condiciones laborales

Brunet (2002) dice que el rendimiento laboral no es sólo una consecuencia de las

capacidades del individuo sino que surge también en relación con un ambiente

laboral adecuado que favorezca la utilización de las diferencias individuales.

La relación entre rendimiento y la percepción que tienen los individuos del

ambiente laboral, parece resultar obvia, sin menoscabo de la incidencia de los

factores de carácter individual, al respecto se aclara:

El rendimiento eficaz es el resultado esperado y deseado para

cualquier empleado. Por tanto en las organizaciones las

variables individuales y las del entorno no sólo afectan el

comportamiento sino también el rendimiento… Los

comportamientos relacionados con el rendimiento están

directamente asociados con las tareas de los cargos. Para un

gerente, el comportamiento relacionado con el rendimiento

abarca acciones tales como la identificación de los problemas

del rendimiento, planificar y controlar el trabajo de los

empleados, y la creación de un ambiente motivador para los

subordinados. (Gibson, et al., p.106)

Cabe entonces profundizar un poco en el término y al conceptualizar el

rendimiento encontramos que hay diferentes definiciones y varios puntos de vista.

Algunos autores lo definen como el resultado de un trabajador en referencia a lo

que consigue, por ejemplo cuántos requerimientos haya procesado o cuántos

clientes haya conseguido; es decir que está muy relacionada con la eficacia del

trabajador ya que esta se mide a través de los resultados que este obtenga, por

tanto podemos decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que el empleado

23

ha obtenido. Otro de las definiciones está más bien relacionada a la conducta del

individuo en su medio laboral. Entonces el término eficacia que considerábamos

en la primera definición, así como productividad o eficiencia están relacionadas a

resultados, y el rendimiento tiene relación con el comportamiento que surge para

lograr determinado resultado. Esta última definición que resalta la perspectiva

conductual, es la que en los últimos años ha tenido mayor interés. Sin embargo

no es posible excluir que los resultados tienen su parte fundamental también. Si

hablamos de los modelos conductuales, estos nos dicen más bien hacia dónde

debe dirigirse la conducta a raíz de los resultados; por eso al evaluar el

rendimiento necesitamos tanto de los resultados como de la conducta.

24

2 METODOLOGÍA

2.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Durante el tiempo de permanencia de la campaña Pymes, la cual inició con

atención de asesores de Conecel (CLARO), se mantuvo una efectividad entre 90

y 95%, luego se decidió que la campaña sería atendida por la empresa contratada

para prestar servicio a Conecel (CLARO) que es American Call Center,

asignándose el mismo número de asesores y de supervisores; recibiendo una

capacitación muy práctica y por parte del personal administrativo y operativo del

área, quienes contaban con la experiencia de atención durante los 3 años de la

campaña. Una vez concluida la capacitación, cuya carga horaria fue de 7 horas

de lunes a viernes, con duración de 30 días, se traslada la atención de las

cuentas de manera paulatina empezando con la atención de un 20% de los

clientes hasta culminar con el 100% luego de 30 días. Personal administrativo y

operativo dieron soporte a los asesores de ACC trasladándose a sus instalaciones

durante el tiempo mencionado; sin embargo, hoy que la campaña ya tiene 1 año

siendo atendida por ACC, no se ha logrado incrementar el rendimiento de los

asesores, resultando en errores operativos que afectan al personal y por ende la

efectividad en la atención a las cuentas Pymes, considerado este como un selecto

grupo de clientes corporativos, por lo que existe la necesidad de evaluar los

factores que están afectando el rendimiento de sus asesores y determinar

herramientas que permitan desarrollar habilidades necesarias para un buen

desempeño laboral.

¿El bajo rendimiento de los asesores de ACC del departamento de Inbound

Pymes está determinado por factores extrínsecos como la carga laboral, el

salario, las relaciones interpersonales, ó se trata de factores intrínsecos

como la motivación, el trabajo en equipo y la responsabilidad?

25

2.2 JUSTIFICACIÓN

Este estudio es de gran relevancia para la compañía CONECEL (CLARO), debido

a que por medio de esta se podrá determinar las causas específicas del problema

y a partir de sus resultados se podrán sugerir planes de acción a American Call

Center (ACC) para darle solución.

Adicional, es de gran importancia teórica dado que permitirá comprobar la

incidencia que tienen los factores intrínsecos y extrínsecos en el desempeño

laboral de los colabores de una organización y qué alternativas viables se pueden

considerar para mejorar su calidad de trabajo.

Este estudio servirá para futuras investigaciones en empresas que contraten a

empresas que presten servicio de Actividades de Atención de llamadas

telefónicas y que presenten problemas similares con los asesores asignados a

una determinada campaña.

Como estudiante me permite realizar un aporte o contribución referente al tema

de estudio, respaldado en lo aprendido durante los años de estudio y la práctica

laboral como inclusión a las gestiones de Psicóloga Industrial. De la misma forma

se beneficia la Facultad dejando constancia del aprendizaje de sus estudiantes y

las distintas propuestas que estos realizan a las Instituciones y temas de su

elección, sirviendo a futuras generaciones que persigan como objetivo ser una

Psicóloga Industrial titulada.

2.3 OBJETIVOS

Objetivo General

Identificar los factores que influyen en el bajo rendimiento de los asesores

de ACC del departamento Inbound Pymes y que desencadena en una

disminución de la efectividad del departamento.

26

Objetivos específicos

Identificar los factores intrínsecos que se deben reforzar en los asesores de

ACC del departamento Inbound Pymes para mejorar su rendimiento.

Identificar si existen factores extrínsecos que reducen la satisfacción en los

asesores de ACC del departamento Inbound Pymes.

Determinar los niveles de satisfacción de los asesores de ACC del

departamento Inbound Pymes.

2.4 HIPÓTESIS

El bajo rendimiento de los asesores de American Call Center (ACC) del

Departamento Inbound Pymes, está determinada por la necesidad de reforzar

temas de capacitación y que no son brindados de manera oportuna y frecuente,

por lo cual los asesores infringen en errores operativos con mayor frecuencia

ocasionando que incurran en altos descuentos económicos que se ven reflejados

en un bajo nivel de satisfacción y por tanto en la atención brindada al cliente con

menor empatía y poca predisposición de prestar un excelente servicio.

2.5 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El estudio llevará un enfoque cuantitativo, será de periodo transeccional, ya que

se recolectarán datos dentro de un tiempo determinado, para hacer inferencias

respecto al cambio, sus determinantes y consecuencias. Tendrá un diseño no

experimental, en el que existe el análisis de las situaciones presentes tal y como

se dan en su contexto natural, de manera que no se da la manipulación de

variables.

27

El estudio tendrá un alcance descriptivo y explicativo, pues se selecciona las

variables y se mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo

que se investiga u posteriormente explicar las razones por las razones y

consecuencias del fenómeno investigado. Dentro de los instrumentos a utilizar se

encuentran estudios estadísticos de la efectividad y desempeño del los asesores,

encuestas de clima laboral y satisfacción laboral.

2.6 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES

Variable independiente

Desempeño Laboral

Habilidades y competencias en la realización de la actividad laboral del grupo de

asesores y que puedan ser reforzadas de acuerdo a las condiciones que la

intervienen.

Variable dependiente

Asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound Pymes

Grupo de asesores que tienen más de un año de permanencia en el

departamento.

2.7 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Tabla 1. Matriz de Operacionalización de variable independiente

28

Tabla 2. Matriz de Operacionalización de variable dependiente

2.8 PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS

Para realizar la evaluación del problema de estudio se llevará a cabo la aplicación

de tres instrumentos, por medio de los cuales será posible conocer sus niveles de

satisfacción antes los factores que se estudia, como lo son los factores intrínsecos

y extrínsecos. La aplicación de estos instrumentos no sólo permitirán conocer

información que será de gran ayuda, sino que también permitirá confirmar la

concordancia y lógica de las respuestas brindadas. Se detalla a continuación los

instrumentos a considerar para el estudio del problema planteado:

Cuestionario de Satisfacción Laboral S20/23

Entrevista semi estructurada

Grupo focal

2.8.1 CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S20/23 J.L. Meliá y J.M. Peiró (1998)

El Cuestionario de satisfacción S20/23 fue diseñado por José Luis Melía Navarro

y José María Peiró, consta de 23 items en una escala de respuesta tipo Likert de

7 puntos. Así como un pequeño cuestionario para conocer una serie de variables,

fundamentalmente de carácter demográfico, como edad, nivel de estudios y

puesto de trabajo. Cuenta con indicadores de satisfacción que permiten explorar

la calidad, productividad y supervisión en los trabajadores.

29

2.8.1.1 Indicadores de Satisfacción Laboral

Los indicadores de satisfacción laboral incluyen:

Satisfacción Intrínseca del trabajo

Satisfacción con las Condiciones de trabajo

Satisfacción con las Prestaciones recibidas

Satisfacción con la Supervisión

Satisfacción con la Participación

Otros factores de la Satisfacción Laboral

2.8.1.2 Indicadores de Disfunciones relativas a la Calidad, la Productividad y la Supervisión

Estos indicadores exploran:

Disfunciones relacionadas con la Calidad

Disfunciones relacionadas con la Productividad

Disfunciones relacionadas con la Supervisión

2.8.1.3 Parámetros de medición

Muy Insatisfecho

Bastante Insatisfecho

Algo Insatisfecho

Indiferente

Algo Satisfecho

Bastante Satisfecho

Muy Satisfecho

Los cuestionarios S10/12 y S20/23 están diseñados de modo que cada uno de

ellos es parte seleccionada del siguiente. Si se administra los 23 items del S20/23

también se está administrado e introduciendo los 10 items del S10/12 que es la

versión más sintética.

30

Es determinante para nuestro estudio identificar cuáles son las CONDICIONES

LABORALES que afectan el DESEMPEÑO LABORAL de los asesores Inbound

Pymes de ACC, por tanto se debe identificar en el Cuestionario S20/23 aquellos

ítems que nos permite medir las condiciones internas y externas; de esta forma

será posible conocer en qué condiciones laboran los asesores y el nivel de

satisfacción que tienen, determinando de esta forma si su desempeño laboral se

ha visto afectado por condiciones externas o internas. Los ítems que miden las

condiciones internas en el Cuestionario S20/23 son: 1, 2, 3, 4, 5, 11, 19, 20, 21,

esto es la satisfacción intrínseca, salarial, participación con las decisiones y de

trato por parte de la empresa; por otra parte los ítems que miden las condiciones

externas son: 6, 7, 8, 9, 10, relacionados con el ambiente físico.

2.8.2 Entrevista semi estructurada

Una vez aplicado el Cuestionario S20/23 a la muestra, se estructurará una

entrevista semi estructurada que permitirá dejar un poco más claro aquellos

aspectos que en la aplicación del Cuestionario dejan dudas aún, así también a

través de esta entrevista será posible profundizar en aquellos temas en los que

resalte insatisfacción por parte de los asesores, permitiendo de esta forma realizar

un análisis más profundo por medio de la elaboración de preguntas directas al

ítem o tema que se desea aclarar y extraer mayor información que sirva de medio

para determinar el problema de estudio.

2.8.3 Grupo focal

Así también se realizará un Grupo Focal con la muestra seleccionada que permita

a través de esta reunión con modalidad de preguntas abiertas y estructuradas,

poder extraer información de importancia en referencia a los Factores de estudio

como lo son los factores extrínsecos e intrínsecos. Se considerará en este grupo

focal no sólo temas que se han considerado en los dos instrumentos

anteriormente mencionados sino que se podrá consultar sobre aspectos sobre

todo intrínsecos para un mayor grado de información y que sea de concordancia

31

con los resultados de las pruebas anteriores que deberán haber sido tomadas

antes de esta reunión con el grupo de asesores que participarán en la

investigación.

2.9 POBLACIÓN Y MUESTRA

Se ha considerado como población al grupo de asesores Inbound Pymes de ACC

(American Call Center), del cual se seleccionó como muestra el 100% del grupo

para la aplicación de los instrumentos, esto corresponde a 20 asesores y

asesoras en los distintos turnos de trabajo (matutino, vespertino 1 y vespertino2).

El grupo de asesores lo conforman 11 mujeres y 9 varones, entre las edades de

23 a 39 años de edad. Los turnos del departamento comprenden el horario

matutino de 7 am a 2 pm en el cual asisten 4 varones y 4 mujeres; en el

vespertino 1 que comprende de 2 pm a 9 pm asisten 3 varones y 5 mujeres y el

vespertino 2 que inicia de 4 pm a 11 pm asisten 2 varones y 2 mujeres, siendo el

horario de atención del departamento de 7 am a 11 pm de lunes a viernes y los

días sábados, domingos y feriados de 9 am a 7 pm siendo este rotativo para los

asesores dando un total de 42 horas laborales a la semana. Ver Tabla 3.

Tabla 3. Participantes que integran la muestra

2.9.1 Caracterización de la organización o comunidad que se estudia

Criterios de inclusión

32

Personal operativo (hombres y mujeres) que laboran como

asesores telefónicos.

Que pertenezcan al Dpto. Inbound Pymes.

Que tengan permanencia de más de 1 año en el área.

Criterios de exclusión

Personal administrativo que realiza la supervisión del área.

Personal que no pertenece al Dpto. Inbound Pymes

Que tenga menos de 1 año de permanencia en el Dpto.

2.9.2 Tareas investigadas

Una vez que se ha revisado toda la información referente al problema de estudio

e incorporada en marco teórico, se procedió con la revisión de instrumentos que

permitirían darnos a conocer los factores que intervienen en el desempeño del

grupo de trabajadores y que se alineen al enfoque que se está utilizando.

Inmediatamente se seleccionó como muestra el 62% de la población a quienes se

aplicaría inicialmente el Cuestionario S20/23, y como refuerzo y confirmación de

los resultados de este primer instrumento se agregó un segundo y tercer

instrumento como lo son la entrevista semi estructurada que se tomo de manera

individual y luego un grupo focal incorporando la participación de los miembros de

la muestra seleccionada.

Para la evaluación se realizó las respectivas tabulaciones y elaboración de tablas

y gráficos que nos darían referente hacia donde se inclina inicialmente el

problema de estudio, para posteriormente confirmarlo con los dos instrumentos

finales.

33

3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez considerados los instrumentos a utilizar para evaluar qué condiciones

son las que influyen en que la productividad del grupo de asesores del área de

Inbound Pymes de ACC (American Call Center) no haya incrementado con el

pasar del tiempo que han mantenido la campaña, se ha determinado los ítems

que nos permitirán medir las condiciones de trabajo; siendo estas, para

CONDICIONES INTERNAS los ítems 1, 2, 3, 4, 5, 11, 19, 20, 21 y para

CONDICIONES EXTERNAS los ítems 6, 7, 8, 9, 10.

3.1 CONDICIONES INTERNAS:

Se ha determinado a través del Cuestionario S20/23 que:

En el ítem #1 que permite medir la satisfacción personal que le produce su

trabajo, el 58% del grupo evaluado se siente Algo satisfecho considerado

este como un parámetro de aceptación baja.

El ítem #2 que hace referencia a Las oportunidades que le ofrece su

trabajo de realizar las cosas en que se destaca, el 83% de la muestra dice

sentirse Algo Satisfecho manteniéndose en un parámetro de aceptación

baja.

El ítem #3 que se refiere a Las oportunidades que le ofrece su trabajo de

hacer las cosas que le gustan, el 42% de la muestra indica sentirse Algo

Insatisfecho seguido de un 33% que menciona sentirse indiferente,

ubicando este ítem en un parámetro de Insatisfacción baja de acuerdo a lo

expuesto.

El ítem #4 que menciona El salario que usted recibe, denota que el 58% de

la muestra se encuentra Algo Insatisfecho con el salario que percibe,

ubicándose en un parámetro de Insatisfacción baja.

34

El ítem #5 que hace referencia a Los objetivos, metas y tasas de

producción que debe alcanzar, demuestra que 100% de la muestra se

encuentra Algo Satisfecho con los Objetivos y metas del departamento,

ubicándose en un parámetro de Satisfacción baja.

El ítem #11, que se refiere a Las oportunidades de formación que le ofrece

la empresa, la muestra denota que el 50% se siente Indiferente, seguido de

un 42% que menciona sentirse Algo Insatisfecho, ubicándose en un

parámetro de Insatisfacción baja.

El ítem #19, que menciona acerca de La capacidad para decidir

autónomamente aspectos relativos a su trabajo, resulta en un 50% de

Indiferencia, seguido de un 33% Algo Insatisfecho, ubicándose en un

parámetro de Insatisfacción baja.

El ítem #20, que hace referencia a Su participación en las decisiones de su

departamento o sección, refleja 50% de Indiferencia, seguido de un 42%

Algo Insatisfecho, ubicándose en un parámetro de Insatisfacción baja.

Y el ítem #21, que se refiere a Su participación en las decisiones de su

grupo de trabajo relativas a la empresa, demuestra que un 58% de la

muestra se encuentra Algo Satisfecho, ubicándose en un parámetro de

Aceptación baja.

Para determinar aquellos aspectos en que su mayor puntuación fue Indiferente

como resultó en los ítems #11, #19 y #20, se procedió a realizar una entrevista

semi estructurada en la cual se consideraba: la valoración de su trabajo, carrera

dentro de la empresa, comunicaciones interpersonales, su participación y

propuestas y finalmente horarios de trabajo; pudimos revelar que los asesores

perciben que las tareas que realizan resultan de gran satisfacción personal sin

embargo perciben poca valoración a las tareas realizadas, menciona que su

salario no está acorde a las responsabilidades que con llevan sus tareas y que no

cuentan con incentivos que reflejen su esfuerzo y responsabilidad, sin embargo

35

destacan que si se les presiona cuando cometen errores incurriendo en

descuentos económicos; adicional se evidencia que muchos de ellos no perciben

apoyo y respaldo por parte de sus “lideres” como les llaman a quienes les

supervisan; se denota en la entrevista que no consideran que puedan hacer

carrera si quisieran realizar actividades distintas a las de un asesor telefónico;

también se evidencia que no existe una buena comunicación con el grupo de

trabajo ya que muchos mencionan que se percibe cierto egoísmo por compartir

sus conocimientos y ayudar a sus compañeros; adicional mencionan en su

mayoría que perciben cierta apertura para realizar propuestas, aunque estas no

siempre son implementadas; finalmente están de acuerdo en que su horario de

trabajo les favorece por sus distintas actividades como padres de familia o

estudiantes. Ver ANEXOS (Gráficos #1 al #10)

3.2 CONDICIONES EXTERNAS:

Se ha determinado a través del Cuestionario S20/23 que:

En el ítem #6, el cual se refiere a La limpieza, higiene y salubridad de su

lugar de trabajo, un 75% de la muestra se encuentra Bastante satisfecho,

ubicándose en un parámetro de satisfacción media.

El ítem #7, que menciona El entorno físico y el espacio de que dispone en

su lugar de trabajo, se evidencia que un 67% de la muestra se encuentra

Bastante satisfecho, ubicándose en un parámetro de satisfacción media.

El ítem #8, que hace referencia a La iluminación de su lugar de trabajo, un

67% se encuentra Muy satisfecho, ubicándose en un parámetro de

satisfacción alto.

El ítem #9, que menciona La ventilación de su lugar de trabajo, refleja que

el 100% de la muestra se encuentra Muy Satisfecho, ubicándose en un

parámetro de satisfacción alto.

36

Y finalmente, el ítem #10 La temperatura de su local de trabajo, refleja que

el 83% de la muestra se encuentra bastante Satisfecho, ubicándose en un

parámetro de satisfacción media. Ver ANEXOS (Gráficos #11 al #15)

37

CONCLUSIONES

Con la aplicación del Cuestionario S20/23, la entrevista semi estructurada y grupo

focal realizado, ha sido posible recabar la información necesaria para conocer la

satisfacción de los asesores en referencia a sus Condiciones internas y externas,

profundizando en aspecto relevantes de sus actividades diarias.

Queda en evidencia entonces que las Condiciones Externas son muy

satisfactorias para el grupo de asesores de Inbound Pymes, obteniendo un alto

nivel de Satisfacción y descartando por tanto que este incida de forma directa en

el bajo desempeño del grupo de asesores. Dejando en evidencia que sus

Condiciones externas son muy Satisfactorias, reflejando un ambiente armónico y

efectivo para la satisfacción y comodidad de quienes conforman el grupo Inbound

Pymes.

Por otro lado, queda en evidencia que hay altos niveles de Insatisfacción en sus

Condiciones Internas como: el salario que perciben, la valoración de su trabajo, su

participación activa en el grupo y en la empresa, y las comunicaciones

interpersonales. En el grupo focal se consideró el tema de las Capacitaciones,

Pre turno y retroalimentaciones al grupo de asesores y se pudo evidenciar que

existen ciertas falencias en la forma en que se comunica y la organización que

sus “líderes” o supervisores tienen al momento de hacerlo. Por tanto los asesores

perciben falta de apoyo y respaldo por parte de sus “líderes” al momento de

conocer sobre temas comerciales, operativos y sobre todo cuando incurren en

errores operativos; aspecto que también se refleja en el Cuestionario S20/23 en el

ítem #11 y #20.

De esta forma queda reflejado a través de los instrumentos aplicados que la

Productividad del grupo y su Efectividad no ha aumentado a través del tiempo que

el grupo tiene a cargo la Campaña de Inbound Pymes debido a las Condiciones

Internas que denotan cierta Insatisfacción y poca valoración a sus tareas diarias.

Descartando entonces que la incidencia al problema de estudio sea debido a los

factores extrínsecos ya que no se evidencian parámetros de Insatisfacción, pues

38

al contrario denota altos niveles de satisfacción antes ellos. Por lo que la

incidencia en la Efectividad y Productividad del grupo deberá evaluarse a través

del análisis de los Factores Intrínsecos y sobre todo en aquellos aspectos que

resaltan en la aplicación de los instrumentos y que aquí se han mencionado.

39

RECOMENDACIONES

a) Queda en evidencia que es de suma importancia mejoras las relaciones

interpersonales entre asesores y superiores, ya que reflejan altos grados

de Insatisfacción y concordando en su mayoría que no existe una buena

comunicación.

b) Se deberá reforzar el trabajo en equipo entre el grupo de asesores

mediante talleres que permita mejoras habilidades de liderazgo,

comunicación y empatía.

c) Se sugiere realizar propuestas para incentivos por cumplimientos de metas

y objetivos, y analizar la forma en que se evalúa las sanciones y

descuentos económicos que hacen parte de los errores operativos en que

incurren los asesores y que evidentemente está de la mano con mejorar la

comunicación.

d) Se recomienda analizar la forma en que los “lideres” retroalimentan a su

grupo de asesores ya que de acuerdo a los datos estadísticos que se

extraen mensualmente se evidencia que hay casos reincidentes de temas

que según se indica ya han sido retroalimentados. De esta forma también

analizar la frecuencia y contenido de las capacitaciones que se imparten,

así como los pre turno, ya que estas forman parte de los cambios que

Conecel implementa mensualmente como empresa de

Telecomunicaciones.

e) Aunque el Salario que perciben forma parte de lo que ACC (American Call

Center) como empresa determina, es un factor en que Conecel no puede

influir de forma directa, por ello se intentará mejorar Condiciones que como

empresa Contratante es posible intervenir.

f) Se sugiere la participación de los “líderes” a talleres de liderazgo,

comunicaciones interpersonales, manejo de grupo y trabajo en equipo,

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para reforzar estas habilidades que ayudarán a mejorar la administración

del grupo de trabajo y por tanto la Comunicación y satisfacción.

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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ANEXOS

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