TESIS - Janium · 2011. 10. 5. · Check List General por Parte del Coordinador 68 6.2. Programas...

Ü & INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA Í?V-; CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"TÉCNICAS, IMPORTANCIA Y SUGERENCIAS PARA UNA SELECCIÓN Y CONTROL ADECUADO DEL INGENIERO

RESIDENTE EN UNA OBRA DE TIPO PRIVADA POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS TÉCNICOS Y/O ADMINISTRATIVOS"

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ING. RAMÓN MANUEL MADRID FÉLIX

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME EL ACUERDO

NO. 2014358 DE FECHA 23 DE OCTUBRE DEL 2001.

HERMOSILLO, SONORA, MÉXICO FEBRERO 2004

DEDICATORIA:

A Dios que siempre ha estado presente en mi vida y me ha ayudado a superar tiempos difíciles.

A mis padres Ramón y Antonieta que me dieron la vida, educaron y formaron en todo momento con el ejemplo.

A mis hermanas Lizette, Fernanda y Diana que siempre estuvieron cuando las necesite, como una familia unida que somos.

A mi bella novia Daniela que me apoyó a lo largo de esta nueva etapa de mi vida.

A mis amigos que me comprendieron al sacrificar tiempo de vida social.

TÉCNICAS, IMPORTANCIA Y SUGERENCIAS PARA UNA SELECCIÓN Y CONTROL ADECUADO DEL INGENIERO RESIDENTE EN UNA OBRA DE TIPO PRIVADA POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS TÉCNICOS Y/O ADMINISTRATIVOS

ÍNDICE P R E L I M I N A R

CAPITULO I.- INTRODUCCIÓN Página

1.1. Problema de Investigación 1

1.1.1. Diagrama del Problema 3

1.2. Justificación.

1.2.1. Económica 4

1.2.2. Social 4

1.3. Alcance 5

1.4. Objetivos

1.4.1. Genérico 6

1.4.2. Específicos 6

CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO.

- 2.1. Reclutamiento y Selección de Personal 7

2.1.1. Proceso de Reclutamiento 7

2.1.2. Entorno del Reclutamiento 8

2.1.3. Límites y Desafíos del Reclutamiento 8

2.1.4. Canales de Reclutamiento 10

2.1.5. Formas de Solicitud de Empleo 13

2.1.6. Selección de Personal 14

2.1.7. Objetivos y Desafíos de la Selección de Personal 14

2.1.8. Panorama General 15

2.1.9. Resultados y Retroalimentación 23

2.2. Selección de Personal: Una Nueva Visión 24

2.2.1. Visión Tradicional 24

2.2.2. Una Nueva Visión 26

2.3. La Descripción y el análisis de Cargos 28

lng. Ramón Manuel Madrid Félix


2.4. La Administración de Recursos Humanos y la Descripción de Puesto.

2.4.1. ¿Qué importancia tiene la Administración de Recursos

Humanos? 31

2.4.2. ¿Qué finalidad y Objetivos tiene el Análisis de Puestos? 32

2.4.3. Objetivos -—- 33

2.5. Análisis y Diseño de Puestos.

2.5.1. Introducción 36

2.5.2. Análisis de la Información sobre Puestos: Perspectiva General - 36

2.5.3. Obtención de Información para el Análisis de Puestos 37

2.5.4. Aplicaciones de la Información sobre el Análisis de Puestos — 39

2.5.5. El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales

y la eficiencia 41

2.6. El Control como fase del Proceso Administrativo

2.6.1. Introducción 45

2.6.2. El Control como fase del Proceso Administrativo 45

2.6.3. Conclusión 50

CAPÍTULO III.- MÉTODO

3.1. Tipo de Investigación 51

3.2. Hipótesis 51

3.3. Modelo Operacional de Variables 51

3.4. Descripción de Variables 52

3.5. Diseño de la Investigación 52

CAPÍTULO IV. MUESTREO.

4.1. Tipo de Muestreo 53

4.2. Unidad de Muestreo 53

4.3. Tamaño de la Muestra 53

4.4. Cuestionario 54

4.5. Realización de la Encuesta 56

Ing. Ramón Manuel Madrid Félix


4.6. Gráficas de Resultados 58 '

CAPITULO V. DESCRIPCIÓN Y SELECCIÓN

5.1. Perfil del Puesto del Ingeniero Residente 64

5.2. Problemas de Obra Atribuibles al Ingeniero Residente — 65

5.3. Selección del Ingeniero Residente de Obra (Propuesta) 65

CAPITULO VI. FORMAS Y ESTRATEGÍAS DE CONTROL PARA EL INGENIERO

RESIDENTE DE OBRA.

6.1. Formatos 67

6.1.1. Control Administrativo de Gente de Diario 67

6.1.2. Programa Real de Obra vs. Programa Esperado 67

6.1.3. Avances de Edificación 68

6.1.4. Hoja de Inspección en Proceso ó Carta Viajera 68

6.1.5. Check List General por Parte del Coordinador 68

6.2. Programas Computacionales , 69

6.3. ¿Qué Pedirle? 70

6.4. Ejemplo de Aplicación 70

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 73

BIBLIOGRAFÍA 77

ANEXOS 79

Anexo 1: Control Administrativo de Gente de Diario 80

Anexo 2: Programa Esperado vs. Programa Real de Obra 81

Anexo 3: Porcentaje de Avances en Edificación por Vivienda 82

Anexo 4: Hoja de Inspección y/o Carta Viajera 83

Anexo 5: Check list General de Evaluación 86



RESUMEN

El Ingeniero Residente es la vinculación existente entre el campo y la oficina

central en una obra determinada de construcción, además de ser el responsable

directo de todo lo sucedido en la obra. Normalmente cuenta con una gran gamma de

responsabilidades y libertades que si son mal utilizadas afectan directamente el

desempeño, costo de la obra, calidad en las viviendas, tiempos de terminación,

relación obra-oficina central, control de materiales en bodega, entre otros, por tanto,

podría afectar la utilidad esperada. Es por esto, que es indispensable establecer

lineamientos p ara I a selección y control adecuados d el I ngeniero Residente d e obra

para tratar de evitar problemas y en el caso de presentarse poder detectarlos y tomar

medidas inmediatas y no al final de la obra cuando no haya nada que hacer. Basado en

esta problemática se llega a la siguiente hipótesis: Con una Adecuada Selección y

Control del Ingeniero Residente de Obra, se obtendrá un mejor desempeño en los

procesos de la misma.

Para lograr esto se diseñó una encuesta aplicada a los Directivos

Administrativos y Técnicos de empresas constructoras afiliadas a la Cámara Mexicana

de la Industria de la Construcción (CMIC) y/o Cámara Nacional de la Industria de

Desarrollo y Promoción de Vivienda de Sonora (CANADEVI), con la finalidad de definir

un perfil ideal, un proceso de selección, métodos de control y supervisión. El tamaño de

la muestra para obtener un nivel de confianza del 9 1 % fue de 31 encuestas y los

resultados mas importantes arrojados entre muchos otros fueron:

Los valores considerados indispensables para la selección adecuada del Residente

son: la Honestidad (100%) y la Responsabilidad (86%). Las cualidades y

características esenciales con que debe contar son: experiencia en tipo de obra (79%),

Trato con la Gente (71%), D o n d e Mando (68%) y Referencias Positivas (64%). En

cuanto a los problemas atribuibles al Residente están: Mala Calidad en la Vivienda

(79%), Robo de Dinero en Destajos y Materiales (71%) y Control de Almacén

Ineficiente (50%). En base a todos estos resultados se diseñó un perfil ideal para el

Ingeniero Residente, con el fin de prevenir cualquier tipo de problemas, así como un



proceso de selección, para identificar estas cualidades, características y valores. Éste

análisis se basa entre otras cosas, en una entrevista bien estructurada de larga

duración y la realización de un test de personalidad, para asegurar el cumplimiento de

estos requisitos. Una vez seleccionada la persona más adecuada se desarrollaron

formas y estrategias de control basadas principalmente en la elaboración de formatos y

programas computacionales, y se consideraron los principales problemas detectados

para hacer este proceso simple y fácil de llevar al día en obra.

Se comprobó y aceptó la hipótesis presentada, al implementar estas soluciones

en una obra real, y se obtuvieron resultados positivos desde el momento de comenzar

a implantarse, se aumento la utilidad con respecto a obras anteriores, se mejoró la

calidad en las viviendas y tiempos de entrega, se eliminó la repetición de destajos, se

disminuyó considerablemente el robo de dinero y materiales entre las mejoras más

importante.



CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

C I I c 1.1. Problema de Investigación. U I B L Í Ü T E C A

No es nada nuevo que en un fraccionamiento de varias viviendas en la obra privada

se tengan problemas con el Ingeniero Residente, principalmente del tipo económico,

pagos, calidad en la vivienda, repetición de actividades entre otras, y la salida más fácil

para enfrentar este problema es culpar en un 100% al Residente en cargo, cuando las

causas de los problemas se originan principalmente desde la oficina central,

específicamente en los directivos técnicos y administrativos, al darle libertades y

responsabilidades sin la adecuada selección, investigación y capacitación de la

persona a contratar y por si fuera poco, sin llevar, ni tener siquiera un control estricto de

supervisión sobre el Ingeniero Residente.

El Ingeniero Residente es la vinculación entre el campo y la oficina central en

una obra determinada, además de ser el responsable directo de todo lo sucedido en la

obra: lleva el control de los pagos de nómina, control de personal y sus actividades, se

encuentra a cargo de la calidad de las viviendas, ambiente de trabajo en obra,

destajos, avances, trato con clientes y proveedores, control de bodega, entre muchos

otros. En otras palabras, cuenta con una gran gama de responsabilidades y libertades,

por lo cual resulta extremadamente difícil controlar cada una de sus labores, más sin

embargo es fundamental este control para el éxito tanto presente como futuro de la

obra. Si estas responsabilidades y libertades por alguna razón se utilizan de forma

errónea por el Residente, se afecta directamente el desempeño de la obra y se cambia

por completo la finalidad de todo Ingeniero Residente. Por lo general las áreas

afectadas son: el costo de la obra, la calidad en la vivienda, tiempos de terminación,

relación obra-oficina central, control de materiales de bodega, entre muchos otros,

siendo el culpable directo el Residente debido al incumplimiento de sus libertades,

siendo los culpables intelectuales los directivos por no establecer responsabilidades y

controles adecuados sobre él.

Ing. Rnmón Manuel Madrid Félix 1


Una forma de solucionar todos estos problemas, es primeramente seleccionar

adecuadamente a los Ingenieros Residentes encargados de la obra, y buscar

cualidades y valores que realmente ayuden al buen desempeño de sus actividades así

como al cumplimiento de sus responsabilidades. Una vez seleccionado el Ingeniero

Residente, se deberán de desarrollar técnicas de control y supervisión adecuadas para

evitar confusiones o desvíos en las responsabilidades y libertades otorgadas.

En la actualidad no existe un manual que indique cuales son las

responsabilidades, libertades y métodos de control así como supervisión que se deben

de implementar por parte de los directivos para que un Ingeniero Residente cumpla

exitosamente con lo que se espera de él. Sino que cada empresa constructora debe

implementar su propio sistema de control, con base principalmente en la experiencia.

Sin embargo es realmente factible y alcanzable el realizar esta investigación, ya que la

problemática es general para todas las empresas que requieran de un Ingeniero

Residente para que este a cargo de una obra. La problemática existe, es cuestión de

encontrar soluciones reales, prácticas y sencillas para poder establecer normas

globales de control adecuadas por parte de los Directivos Técnicos y/o Administrativos.

Este estudio es de gran interés para cualquier empresa constructora de tipo

privada que necesite de las labores de un Ingeniero Residente para llevar a cabo una

obra de construcción.

Ing. Ramón Manuel Madrid Félix 2


1.1.1. DIAGRAMA DE PROBLEMA.

DIRECTIVO TÉCNICO

BUSCA DE RESIDENTE

Selecciona Residente

Se hace entrega de obra y se le da toda la Confianza sin previo análisis

No existe un sistema de Control Eficiente ni Supervisión Adecuada

No se detectan anomalías sino hasta el final de la obra.

Disminución notable de la utilidad esperada debido a gastos innecesarios, tiempos de obra no

cumplidos, entre otros



1.2. Justificación

1.2.1. Económica: El Realizar una selección adecuada y establecer un control

eficiente sobre el Ingeniero Residente, traerá consigo un incremento en la

utilidad de la obra, ya que se eliminarán en gran forma las fugas de dinero,

se respetarán los tiempos de entrega de avances, aumentará la calidad de

la obra, existirá más control en los materiales de bodega, se realizarán

pagos de destajos eficientes, se mantendrá un control al día entre oficina

central y Residente.

1.2.2. Social: Una selección y control adecuado sobre el Ingeniero Residente,

contribuirá a mantener a nuestros clientes satisfechos debido a la

realización de obras de mayor calidad y por tanto el renombre como

empresa crecerá en forma positiva, y con ello se generará más obra y se

apoyará la creación de más empleos. Además, los trabajadores laborarán

en un ambiente sano y lleno de valores, con una remuneración justa por su

desempeño, lo cual disminuirá la rotación de personal.


me B I B L I O T E C A


1.3. Alcance

Abarca a todos los directivos tanto técnicos como administrativos que requieran del

servicio de un Ingeniero Residente para llevar a cabo una obra de tipo privada y poder

establecer un control eficiente sobre él.

La aportación y alcance de esta investigación son sumamente extensos en el área

operativa, porque está enfocada primordialmente a la práctica. Se pretende dar

solución a cada uno de los problemas existentes de forma sencilla, eficiente y

aplicable. Además, esta investigación puede aplicarse al instante de haber entendido la

raíz de los problemas la cual recae en los directivos tanto técnicos como

administrativos, y no en el ingeniero residente como se cree. Es decir, al inicio de una

obra es necesario seleccionar al Ingeniero Residente ideal, que cumpla por completo

los requisitos y perfil para su contratación. Una vez escogido el Residente, se le

especificarán sus libertades y sus responsabilidades así como el control y supervisión

que se tendrán. Con esto se habrá seleccionado a una persona ideal y no al azar como

normalmente se usa.

Se establecerán además formatos de control y supervisión por parte de los

Directivos Técnicos y/o Administrativos que se llevarán a cabo, unos diariamente y

otros semanalmente, con el fin de poder eliminar el riesgo de problemas a lo largo de

todo el proceso constructivo. Esto traerá consigo una gran seguridad y aumentará en

gran porcentaje la calidad presentada en la vivienda.



1.4. Objetivos:

1.4.1. Genérico:

Establecer lineamientos para la selección y control adecuados del Ingeniero

Residente de Obra.

1.4.2. Específicos:

• Destacar importancia de la selección y Funciones del Ingeniero Residente

de Obra

• Desarrollar formas de control aplicables al Ingeniero Residente de Obra.

• Definir Características, cualidades y valores que debe tener el Ingeniero

Residente.



CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con ia

búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un

conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El

proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan

la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada

vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en

ninguna sociedad.

2.1.1. Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes

mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de

recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes

actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las

necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional

poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

2.1.2. Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese

entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales

los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

• Políticas de la compañía.

• Planes de recursos humanos.

• Prácticas de reclutamiento.

• Requerimientos del puesto.

Ing . Ramón Manuel Madrid Félix 7


2.1.3. Límites y desafíos del reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a

abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y

las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un

grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en

la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían

rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

• Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la

economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

• Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las

estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En

muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos

publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

• Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de

recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las

variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de

las actividades de reclutamiento.

• Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que

los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados

puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente

un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de

personas con ¡deas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la

necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades

del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.



• Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de

reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.

Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las

compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a

múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el

reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales

de la corporación.

• Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes

de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la

contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros

incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

• Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas

legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una

organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con

frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en

especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas.

Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y

cuáles se deben cubrir externamente.

Prácticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron

resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene

revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este

puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades

realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de


C I I c B I B L I O l E P A

TÉCNICAS, IMPOffiSNCIA YTUGERENCIAS PARA UNA SELECCIÓN Y CONTROL ADECUADO DEL INGENIERO RESIDENTE EN UNA OBRA DE TIPO PRIVADA POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS TÉCNICOS Y/O ADMINISTRATIVOS

responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La

disposición para aprender es también una característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos

más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible

que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta

mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta

llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial

responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

• ¿Qué es necesario hacer?

• ¿Qué es necesario saber?

• ¿Qué es necesario aprender?

• ¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos:

El reclutador d ebe operar e n e I marco d e p resupuestos que por lo común son poco

flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser

considerable para la organización.

Incentivos:

Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su

imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el

campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de

guardería, planes de cafetería.

2.1.4. Canales de reclutamiento.

Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos

de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan

los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".



La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le

sigue en p recisión i a que o btiene e I s olicitante q ue s e presenta p ersonalmente p ara

solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo

utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar

trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de

interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre

demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al

departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto

conocimiento de la organización

2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros

técnicos y científicos difíciles de localizar.

3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente

mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos

candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo

recomendó.

Anuncios en la prensa:

Pueden llegar a mayor número de personas.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,

identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la

solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden

insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o

por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se

identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un

empleado actual.



Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es

erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es

preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:

• Las responsabilidades del empleo.

• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales

e información inicial a presentar.

• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

El reclutador también puede recurrirá compañías especializadas en la detección de

personal. Estas compañías pueden dividirse en:

• Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes

y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas

espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o

del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de

su ingreso anual.

• De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos

recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía

contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel

ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos.

Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de

otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.

Además, se puede recurrir a:

• Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras

instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que

harán moderadas peticiones de salarios.

• Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen

programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales

que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy

actualizados en su campo.

• Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones

actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

• Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan

"prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante

I ng . Ramón Manuel Madrid Félix 12


un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar

personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

• Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado,

muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral

que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a

cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este

sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor. .

2.1.5 Formas de solicitud de empleo.

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos.

Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales:

El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.

El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son

operativas para el puesto.

Preparación académica:

La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los

candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación

académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos

no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si

cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el

desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del

candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las

compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la

imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la

personalidad.



Referencias:

Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del

candidato.

Autenticidad:

Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica

aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento

o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene

vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

2.1.6. SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que

consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos

específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El

proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se

produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de

contratación. La función d e contratar se a socia íntimamente con el departamento de

personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo.

Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no

logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir

el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a

alguien con influencia negativa.

2.1.7. Objetivos y desafíos de la selección de personal.

La información brinda el análisis del p uesto proporciona la descripción de las

tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada

puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las

vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica

y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de



personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la

efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también

deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas

de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

2.1.8. Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir

cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos

humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se

adecué a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una

vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la

política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer a I personal

interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La

evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que

transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser

desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede

añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes

disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es

difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se

define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos

finalmente contratados y el número total de solicitantes. Cuando en una organización

se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel

de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.


TÉCNICAS, IMPORTANCIA Y SUGERENCIAS PARA UNA SELECCIÓN Y CONTROL ADECUADO DEL INGENIERO RESIDENTE EN UNA OBRA DE TIPO PRIVADA POR PARTE PE LOS DIRECTIVOS TÉCNICOS Y/O ADMINISTRATIVOS

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a ios "recomendados", las gratificaciones y los

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo

éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida

mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no

será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que

también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario

corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización

logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas

que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se

impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes

que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de selección.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los

cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte,

y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se

inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una

solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos

contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.



Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con

frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro

aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el

desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la

puntuación y el desempeño nose relacionan, la prueba no es válida, por I o que no

debe emplearse para fines de selección. Para demostrar la validez de una prueba se

pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el

contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración

práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos

subjetivos. Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad

se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al

mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

Diversos t ipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus

aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de

emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados

de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para -apoyar el proceso de

selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y

no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.



Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las

menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y

desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o

conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas

funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la

función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente

inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el

costo no justifique la inversión.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la

conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las

pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen

otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder

a d os preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se

compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad

radica en su flexibilidad. Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados,

así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la

comunicación en dos sentidos. También muestra aspectos negativos, especialmente

en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean

confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a

entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de



personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus

entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más

entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona

basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a

dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y

que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

• Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no

previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista

estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,

conocimiento o experiencia del solicitante.

• Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas

que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe

responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el

entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la

impresión de entrevistado y entrevistadores la de estar sometidos a un proceso

sumamente mecánico.

• Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una

base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no

estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las

características específicas del solicitante.

• Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de

ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como

el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés

muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El

grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye

el puesto.


C I I c B I B L I O T E C A


• Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse

en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el

solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya

que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente

a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

• Preparación deí entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas.

Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato.

Ai mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el

solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las

características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario,

las prestaciones y otros puntos de interés.

• Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de

aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de

representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

• Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una

conversación. Con el fin de ayudar a establecer c onfianza y adquirir información

sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al

candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos

sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato

basándose en las preguntas que le haga.

• Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en

que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la

entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato:

"¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se

haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente

indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

• Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales'

sobre el candidato (lista de verificación postentrevista).



Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima

de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores

(más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del

candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de

"guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El

resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas

distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar

debidamente preparado para la entrevista.

Paso 4: verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del

solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de

juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden

no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que

depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los

informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de

solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante,

por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de

accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador

suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a

diferentes grupos de adultos.



Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en

último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos

empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar

algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo,

puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la

decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar

el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a

cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión

final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la

decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando

se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación

dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la

competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el

supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae

consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el

resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de

familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar.

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento

de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las



personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede

surgir un candidato idóneo para otro puesto.

2.1.9. Resultados y retroalimentación.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente

y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es

que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo e mpleado como el proceso de selección en sí, requiere

retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al

nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La

retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de

separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores

similares.



2.2. Selección de Personal: Una Nueva Visión

Desde los Romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la utilizaban, por

ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de las prestigiosas legiones.

Una de las pruebas consistía en cruzar nadando un río tumultuoso. Los que lograban

alcanzar la otra orilla quedaban seleccionados, los que se ahogaban, no.

Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada desde

entonces. Y probablemente sea el momento de evolucionar de nuevo. Consideremos

la s elección d e p ersonal t al c orno se d esarrolla e n la m ayoría d e I os c asos y q ue

llamaremos: visión tradicional.

2.2.1. Visión tradicional

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a

cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en términos de

Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

La búsqueda de los candidatos y la criba se efectúa en los mismos términos

de Saber y Experiencia actuales y potenciales. Los que pasan la criba son evaluados

en términos de Ser (personalidad) teniendo especialmente en cuenta aquellos

criterios de la personalidad que pueden garantizar la adecuación con los objetivos y

tareas a realizar.



Objetivos del puesto Tareas a realizar P*

ftrñldel puesto

k W

Ferfil del candidato en láminos de'

Saber

Experiencia

J Selección en términos de:

Saber

Experiencia

Búsqueda de candidatos

El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de trabajo

individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo muy bien se sabe que un

grupo no es la simple suma de sus componentes y que el trabajo realizado por un

equipo puede ser muy superior a la suma de los trabajos individuales: la diferencia

es la sinergia.

EFICACIA DEL GRUPO - SUMA (EFICACIAS INDIVIDUALES) = SINERGIA

En e I m ejor d e I os c asos I a s elección tradicional d escuida I a s inergia; e n el

peor la perjudica. Un jefe se quejaba recientemente de que su departamento, siete

personas, no alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y pruebas realizadas

mostraban que una de las empleadas era de convivencia difícil, que trabajaba aislada

de sus compañeros o entraba en conflictos con ellos. "Sin embargo, comentaba el



jefe, si le das un trabajo a realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es

casi perfecto, bordado".

Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al óptimo

global porque sus interacciones con los compañeros siendo escasas o malas, retenía

información, carecía de cooperación, incordiaba el ambiente lo que frena la

motivación del grupo. En términos tradicionales, aprobaría en una nueva selección de

personal para este puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero

el conjunto no forma equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos:

competitividad y satisfacción socio-afectiva personal.

2.2.2. Una nueva visión

Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de equipo. Se

pretende lograr óptimos globales y no locales, y por tanto tratar cada trabajador como

generador de sinergia.

Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a optimizar.

Después analizar la situación actual en términos de roles e interacciones dentro del

grupo. Rol es por ejemplo: creador, controlador, gestor, pragmático, etc. Según

Belbin, el mejor equipo debiera comprender personas cuyas características son

complementarias y en particular:

- un generador de ideas,

- un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y gestionarlas

- una persona capaz de facilitar las relaciones personales armoniosas y la

negociación interpersonal.

Se trata entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y sus

carencias internas y en sus relaciones con el entorno (los otros departamentos). Y

luego de definir el rol necesario para mantener o incrementar la sinergia.



Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual de

trabajo; al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los principales criterios

de búsqueda y criba pasan a ser pautas estables de la personalidad, y el saber y

experiencia actual del candidato tienen menos relevancia que las aptitudes a

adquirirlos.

situación del equipo coba tercia cohesión

care reías entorno

Equipo des eado (satisfacción de las carencias)

Misiones y funciones del pues to

Fferfildel candidato en témanos de pauta de personalidad para s atis facer b s cátenos anteriores

Bísquedade candidatos

Selección en témanos de pautas de personalidad y coherencia con el equipo existente y deseado

Evaluación de Us cp till des a desempeñar el puesto ocapacidades para adquiridas

Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de un equipo

de fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles; y si todos fuesen

porteros, no marcaría ninguno. Tampoco es producente fichar a una estrella del balón

si nadie quiere pasárselo, o si va a desunir el vestuario.

La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las razones

por las que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las que motivan su



despido. Porque se contrata a las personas por lo que saben, y se les despide por lo

que son.

El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que son y por su

aportación al equipo en el que deben integrarse, porque lo que aun no saben pueden

aprenderlo, pero lo que son permanecerá.

2.3 La Descripción y el Análisis de Cargos

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la

planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento,

la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una

empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué

hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos

aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos

del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario d e I os aspectos

significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es

la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden

unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden

permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera

de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre

empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y

discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor

presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más

experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia



acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles

medidas correctivas en la línea de productos.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los

cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. El análisis de cargos

tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo

exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las

responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder

desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la

clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá

variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás.

Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y

solicitudes típicas que recibirá.

b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".

c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo.

d) Relaciones; interfaces del cargo.

e) Supervisión; relaciones de dependencia.

f) Período de calificación, prueba y adiestramiento.

g) Condiciones de trabajo; peligros.

h) Promoción y oportunidades de carrera.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de

requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo.

Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones,

como la experiencia ,por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos



factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran

cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición,

construidos de acuerdo con ia naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si

la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los

factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y

sus características de comportamiento.

Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La

observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a

trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos

que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de

contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera

más confiable el estudio.

La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el

cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un

cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los

elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.

Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se

deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades

necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base

para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores

y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias,

comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los

cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.

Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación

para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara

procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos

para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la

clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la

descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir

I ng . Ramón Manuel Madrid Félix 30


conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda

ocupacional relacionada.

2.4. La Administración de Recursos Humanos, y la Descripción del Puesto

2.4.1. ¿Qué importancia tiene la Administración de Recursos Humanos?

"oy en día se hace necesario entender la importancia de cada uno de los

procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que a nivel

mundial las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés,

rodeadas de un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el

proceso d e globalización y apertura d e m ercados amenaza de forma a rrastrante I os

intereses nacionales.

En este proceso de globalización se debe apelar al manejo efectivo y eficaz de

los sistemas organizacionales y de la administración de nuestros recursos humanos

(ARH).

Para los fines de este escrito, se resaltará la gran relevancia que a nuestro juicio

tiene el sub-sistema de aplicación de recursos humanos en lo referente AL ANÁLISIS

Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, debido a que se entiende que representa una fuerza

motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido

general.

El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos,

responsabilidades y condiciones que el puesto exige para

desempeñarlo adecuadamente.

En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto,

es decir, qué hace el ocupante, cómo lo hace, cuándo lo hace y por qué lo hace;

plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,



imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la

empresa.

Si el proceso del análisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de

actualización o seguimiento, entonces se puede predecir que los demás procesos que

éste alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones,

capacitación, entre otros) se realizarán ineficazmente porque el proceso de

actualización y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital

para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital

humano en las empresas.

Frecuentemente, la mayoría de los empresarios y ejecutivos nativos reconocen

en cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano,

pero " en el fondo" existe mucha ignorancia sobre qué tanto puede ayudar a mejorar

nuestros niveles productivos.

Desafortunadamente hoy en día se escucha decir a empresarios y ejecutivos de

grandes, medianas, pequeñas y micro empresas, decir que su manual de descripción

de puestos no les ha aportado nada.

Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar inútilmente su

dinero, esto es común. O peor aún, se menciona que no es necesario el manual de

puestos ya que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que

deben hacer. Otro punto de vista común es el, incumplimiento por parte de la gente,

por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias

debido al poco personal que tiene su empresa.

2.4.2. ¿Qué finalidad y objetivos tiene el Análisis de Puesto?

El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las empresas en México

permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la compañía. Por lo cual

es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel



macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalización de los

mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los

tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una

llamada de atención la cual indica que se presenta un cambio organizacional

inevitable, de donde se puede destacar, que para que las empresas logren continuar e

incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como

resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es

indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado

de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe

contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los

requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

De esta manera se puede argumentar que es indispensable contar con el análisis de

cada uno de los puestos, esto permitirá la posibilidad de contar con toda las

características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de

esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y

a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación,

inducción y capacitación de personal al puesto requerido.

2.4.3. OBJETIVOS

Permitir a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los

recursos humanos.

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la

uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando

su incorporación a las distintas funciones operacionales.



Evitar repetir instrucciones.

Como parte fundamental de la existencia de la descripción de puesto tenemos los

beneficios que obtenemos con el uso de estas técnicas:

1. Evitar repetir información, explicación e instrucciones similares.

2. Permitir a los empleados saber qué es lo que se espera de ellos, cuándo y cómo.

3. Mostrar a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la

organización.

4. Facilitar el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitación.

5. Permitir asegurarse que se respeten las Políticas del organismo.

6. Reducir errores operativos.

7. Evitar que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.

8. Facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional.

9. Complementar el manual de organización.

Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:

• Organigrama. (Calcificación de los puestos)

• Determinar sus principales características.

• Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el trabajador.

Como conclusión se presenta un formato de descripción de puesto que a nuestro juicio

puede cumplir con los requisitos de una descripción de puesto.



Logotipo de la empresa

TÍTULO

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

[REVISIÓN» [CÓDIGO V - •' -1 1

¡FECHAN' PAGINAS |

1.-IDENTIFICACIÓN: 1 1 . - Titulo del puesto-1 2 - Departamento. 1 3 - Área.

2. - ORGANIZACIÓN: 2.1. - Jefe superior: 2.2. - Jefe inmediato: 2.3. - Puestos que le reportan al puesto descrito.

2.3.1 Nombre del puesto. 2.3.2 Numero de ocupantes.

La finalidad de este punto es individualizar el puesto y distinguirlo de los demás dentro de la empresa

Tiene como objetivo determinar el lugar que ocupa en la organización y su jerarquía.

3. - PERFIL DEL PUESTO. 3.1. - Requerimientos.

Indispensable. Deseable.

( I ) (D)

Este punto se debe identificar las características que debe poseer la persona que ocupe el puesto

Especificación i Característica

Educación: j

Idioma' I

Computación- I

Conocimientos I

Experiencia- I

Habilidades personales I

Edad |

Sexo I

Requerimiento

4. - OBJETIVO DEL PUESTO.

5. - RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. 5.1 Responsabilidad. 5 2 Autoridad.

6. - FUNCIONES.

- Determinar la razón principal de puesto o su razón de ser.

La finalidad fundamental de este apartado consiste en determinar los alcances y limitaciones en la función del puesto.

7. - CONTACTOS. * 7.1. Internos. 7.2 Externos

8. - EVOLUCIÓN DEL DESEMPEÑO.

Describir las actividades de la persona que debe ocupar el puesto

Identificar con quienes tienen relación el puesto descrito y el propósito que se tiene con dicha relación.

El objetivo de este apartado es determinar de manera cuantificable los resultados de la labor del puesto

Determinar con claridad las personas que intervinieron en la elaboración de la descripción y la fecha de su realización.

9. - APROBACIONES.

Elaboro:

Fecha:

Firma:

Reviso:

Fecha:

Firma:

Aprobó:

Fecha:

Firma:



2.5. Análisis y Diseño de Puestos

2.5.1. Introducción

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva se necesita

información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. La

actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible

respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la

productividad de la organización.

2.5.2. Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área

suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su

familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes de

áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos

durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más

funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer

información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se

debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación

y organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a

cabo esta función es el analista de puestos. Esta función tiene como meta el análisis

de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Si se carece de un sistema adecuado de información, los responsables de la

toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las

características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con

el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el

análisis de puestos son:



1. Compensación equitativa y justa.

2. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.

3. Determinación de niveles realistas de desempeño.

4. Creación de canales de capacitación y desarrollo.

5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.

6. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.

7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de

los empleados.

9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

2.5.3. Obtención de información para el análisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus

objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y

los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que

generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes

oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se

realizan los siguientes pasos:

Identificación de puestos

Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es

posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una

investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea

vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del cuestionario

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,

habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.

• Identificación y actualización: se procede primero a identificar el puesto que se

describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última



descripción. Es importante verificar esta información para no utilizar datos

atrasados y no aplicar la información a otro puesto.

• Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del

puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida

descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos

permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.

• Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos,

habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para

la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una

vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de

programas de capacitación específica.

• Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen

fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir

en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros

industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtención de datos

El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, y mantener

en todos los casos la máxima flexibilidad.

• Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle

información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario

general

TESIS - Janium · 2011. 10. 5. · Check List General por Parte del Coordinador 68 6.2. Programas...

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