UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERESCUELA DE POSGRADOUNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

TESIS

LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIN

PRESENTADA POR:

Bach. CARMELA IRIS GUISBERT ELESCANO

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIN PBLICA Y GOBIERNO, MENCIN GERENCIA MUNICIPAL Y REGIONAL

HUANCAYO PER

2014

Dedicatoria:A mi madre por su abnegada labor y apoyo incondicional.

Agradecimiento:A mi asesor y a los docentes de la Unidad de PosGrado de la Facultad de Ciencias de la Administracin, por su apoyo para el logro de la presente investigacin.

Resumen

La presente investigacin titulado LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y SU RELACIN EN EL DESEMPEO LABORAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CONCEPCIN, es el resultado de un estudio realizado con la finalidad de responder la interrogante Cul es el grado de relacin de una gestin por competencias en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin?, formulando el objetivo general: Identificar el grado de relacin de una gestin por competencias en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin y los objetivos especficos siguientes: Conocer el grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin y conocer el grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin. La investigacin es de tipo no experimental y el nivel alcanzado es el correlacional. La investigacin es censal, la poblacin de estudio estuvo compuesta por todo el personal administrativo que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin. Se aplic la tcnica de la encuesta dirigida para la recoleccin de informacin. Se concluy segn los resultados obtenidos en la investigacin y segn la demostracin estadstica, con un 95% de nivel de confianza que, existe un alto grado de relacin entre la gestin por competencias y el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin, que el grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es positiva dbil y el grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es positiva fuerte.

Abstract

This research entitled MANAGEMENT COMPETENCY AND ITS RELATION TO JOB PERFORMANCE OF PROVINCIAL MUNICIPALITY OF CONCEPCION , is the result of a study conducted in order to answer the question What is the degree of relationship management competencies in work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion , formulating the overall objective : Identify the degree of relationship management competency in work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion and the following specific objectives : To determine the degree of relationship of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion and determine the degree of relationship of differentiating competencies on job performance of staff of the Provincial Municipality of Concepcion . The research is non-experimental and correlational level is reached . Research is census , the study population consisted of all administrative staff working in the Provincial Municipality of Concepcion . Technical survey aimed to collect information was applied.It was concluded according to the results of research and according to the statistics show, with a 95% confidence level , there is a high degree of relationship between management skills and job performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion , which the degree of relatedness of basic skills in the work performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is weak positive and the degree of relationship of differentiating competencies on job performance of the staff of the Provincial Municipality of Concepcion is strong positive .

ndice de Contenidos

Contenido Pg.Portada1DedicatoriaAgradecimientoResumenAbstractndice de contenidos2ndice de tablasndice de figurasIntroduccin4 Captulo I: Planteamiento del Estudio51.1. Definicin del tema de investigacin51.2. Fundamentacin del Problema51.3. Formulacin del Problema81.4. Objetivos de la investigacin91.5. Justificacin de la investigacin91.6. Delimitacin de la investigacin101.7. Fundamentacin y formulacin de hiptesis de investigacin1.8. Identificacin y clasificacin de variables1.9. Operacionalizacin de variables

Captulo II: Marco Referencial112.1. Antecedentes del estudio 112.2. Marco filosfico142.3. Marco Normativo192.4. Base terica212.5. Base conceptual862.6. Modelo Terico88

Captulo III: Metodologa de la Investigacin903.1. Mtodos de la investigacin903.2. Configuracin de la investigacin3.3. Diseo de investigacin913.4. Poblacin y muestra923.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos943.6. Procedimiento de recoleccin de datos943.7. Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos943.8. Descripcin del proceso de la prueba de hiptesis y modelamiento de la tesis

Captulo IV: Anlisis y presentacin de resultados954.1. Organizacin, anlisis e interpretacin de resultados954.2. Proceso de prueba de hiptesis954.3. Discusin de resultados964.4. Aportes de la investigacinConclusionesRecomendacionesBibliografa99

Anexos101Anexo 1Apndice

Anexo 2Matriz de Consistencia

Anexo 3Instrumento de recoleccin de datos

Anexo 4Validez y confiabilidad de instrumentos

ndice de Tablas

ndice de Figuras

IntroduccinLa investigacin est referida a la Gestin por Competencias y su relacin en el Desempeo Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepcin, el cual pretende estudiar la relacin existente entre la gestin por competencias y el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin. Una gestin por competencias que se enfoque no slo a las competencias bsicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado sino tambin a sus competencias referidas a sus actitudes conseguir alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la institucin de una manera efectiva.Segn Idalberto Chiavenato, la gestin efectiva del talento humano es mediante la gestin por competencias. Concentrarse en las competencias del personal genera resultados superiores a mediano plazo y sostenidos, por el contrario concentrase solo en los conocimientos del colaborador genera resultados inmediatos, pero no garantiza resultados crecientes. Por lo tanto la gestin por competencias es un modelo de gestin del talento humano con un nuevo enfoque; detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor aadido a la organizacin y que lo diferencia en su sector, orientndose al logro de sus objetivos, por ello en esta investigacin se estudiar la relacin existente entre la gestin por competencias y el desempeo laboral en la Municipalidad Provincial de Concepcin.Un sistema de gestin por competencias involucra a varios procesos dentro de la organizacin, el desarrollo de los mismos coadyuva a mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes y finalmente mejoran la rentabilidad de la empresa.Segn la Ley Orgnica de Municipalidades los gobiernos locales representan a la colectividad, promueven la adecuada prestacin de los servicios pblicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armnico de su circunscripcin, asimismo gozan de autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia.Segn esta normatividad los gobiernos locales deben de buscar las herramientas ms efectivas para el logro de estos objetivos, sin embargo en la Municipalidad de la Provincia de Concepcin no se aplica una gestin por competencias y se observa deficiente desempeo laboral de los servidores pblicos, motivo por el cual se realiza esta investigacin.

Captulo IPlanteamiento del estudio

1.1. Definicin del Tema de InvestigacinLa Gestin por Competencias y su relacin en el Desempeo Laboral de la Municipalidad Provincial de Concepcin.

1.2. Fundamentacin del ProblemaTras ms de una dcada de reiniciado el proceso de descentralizacin, distintos sectores vienen sealando la necesidad de su relanzamiento ante un evidente estancamiento o, cuando menos, desaceleracin, siendo las municipalidades el nivel de gobierno en donde los avances han sido menos significativos.Entre los temas generales de agenda pendientes de resolver, como la culminacin del proceso de transferencias de competencias y funciones, la descentralizacin fiscal, la carrera pblica y los ajustes necesarios al marco normativo, entre los principales, todos ellos dentro del contexto de la necesaria reforma del Estado, quisiera poner atencin en el tema de la necesidad manifiesta del fortalecimiento de los recursos humanos en el interior de la entidad municipal. La razn obedece a constataciones realizadas, principalmente, a partir de los datos que arroja el servicio de Consultas en Lnea del portal Municipio al Da (www.municipioaldia.com), el cual presenta focos de atencin durante la gestin de funcionarios y empleados municipales, incluyendo alcaldes y regidores. El ms consistente a lo largo de los seis aos de existencia de este servicio es que las consultas referidas al funcionamiento de los sistemas administrativos en las municipalidades tienen como pilar temtico de atencin recurrente al Sistema de Personal.

Tabla 1:Consultas en lnea relacionadas con los sistemas administrativosTemaNmero%

Sistema de Personal5.67135.8

Contrataciones, adquisiciones y Sistema Nacional de Inversin Pblica4.95731.3

Otros sistemas administrativos del Estado3.30520.8

Presupuesto pblico1.92012.1

Nota: Fuente: Municipio al Da, enero 2008 - marzo 2013.

Especficamente en el Sistema de Personal se resalta los problemas ms saltantes la improductiva organizacin del trabajo, la deficiente seleccin y deficiente motivacin, indisposicin al cambio, deficiencia en el desarrollo de habilidades, comportamientos inadecuados, actitudes negativas y deficiente calificacin de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral, entre otros, debido a la asignacin de funciones sin ningn criterio tcnico. Por tanto, administrativamente son seriamente criticadas y cuestionadas.En la actualidad en el Per se ha reflejado que las municipalidades enfrentan la dificultad de organizar los esfuerzos de los trabajadores y lograr resultados.La Municipalidad Provincial de Concepcin no es ajena a esta realidad y esto se puede percibir en la informacin recabada en esta institucin, mediante una entrevista realizada al alcalde y al gerente municipal de esta institucin.Segn la opinin del alcalde de la provincia de Concepcin, Dr. Jess Chipana Hurtado, el desempeo laboral del personal en la municipalidad es calificado como regular.

Tabla 2: Desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de ConcepcinExcelenteMuy buenoBuenoRegularDeficiente

Cmo califica el nivel de desempeo laboral del personal que labora en la municipalidad?X

Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepcin. Dr. Jess Chipana Hurtado

Por tanto se le pregunt cules haban sido los problemas que ha identificado en el desempeo del personal.

Tabla 3: Principales problemas identificados en el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin. Perodo 2011-2013 Cules son los principales problemas que ha identificado en el desempeo del personal de la municipalidad?SiNo

a) Incumplimientos o insuficiencias de tareas y funcionesX

b) Problemas de calidad del trabajo X

c) Dficits en la superacin X

d) Conductas de indisciplinasX

e) Trabajo independiente, sujetos a rdenes superioresX

Nota: Entrevista al Alcalde de la Provincia de Concepcin Jess Chipana Hurtado Elaboracin: Propia

Asimismo se entrevist al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana, quien es responsable de dirigir la administracin municipal y se encarga de formular y monitorear polticas y estrategias que permitan el mejoramiento de capacidades profesionales y tcnicas para los empleados de confianza y servidores municipales, y procesos de evaluacin peridica y motivacin. Segn menciona el Gerente Municipal, acerca del desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin, que este es deficiente.

Tabla 4: Desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de ConcepcinExcelenteMuy buenoBuenoRegularDeficiente

Cmo califica el nivel de desempeo laboral del personal que labora en la municipalidad?X

Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo CahuanaElaboracin: Propia

Asimismo los problemas que ha identificado el Gerente Municipal en el desempeo del personal son los siguientes:

Tabla 5:Principales problemas identificados en el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin. Perodo 2011-2013 Cules son los principales problemas que ha identificado en el desempeo del personal de la municipalidad?SiNo

a) Conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados no estn acorde a las exigencias actualesX

b) Errores en el desarrollo de tareas y funcionesX

c) Desorganizacin y desinters del personalX

d) Ineficiencia en el uso de recursos X

e) Dficits en la superacin X

f) Conductas de indisciplinasX

g) Trabajo independiente, sujetos a rdenes superioresX

h) Conflictos en las relaciones laboralesX

Nota: Entrevista al Gerente Municipal CPC. Eliza Barrionuevo Cahuana

Segn la apreciacin crtica del Alcalde y Gerente Municipal el desempeo laboral es regular-deficiente. Por tanto el rea crtica se encuentra en el desempeo laboral y se sistematiza en las siguientes apreciaciones: En la mayora de los trabajadores se nota ejercicio ineficaz de las capacidades laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo que hacen, muchas veces, producto de una actitud, destrezas, comportamiento, prctica de valores, prctica de habilidades nada aceptable socialmente, adems de deficiencia de anlisis, toma de decisiones y transmisin de informacin en el contexto laboral. Asimismo existe dificultad para que ms de dos trabajadores posean habilidades complementarias y que trabajen en equipo en un proyecto, comprometidos en un propsito comn y con una responsabilidad de realizar tareas que contribuyan a la consecucin de los objetivos institucionales, con prcticas de acciones ticos morales. Desorganizacin y desinters de trabajadores con propsitos de ir mejorando las formas de hacer las cosas, es decir, mejorar la calidad en la prestacin de los servicios, la seguridad, la productividad y las prcticas de acciones tico morales. Quienes integran un rea, oficina o departamento, no pueden resolver problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos, por el hecho que estn sujetos a rdenes superiores. No hay equipos de trabajo multidisciplinarios, que fomenten mejora, aceleracin o cambio de los procesos y procedimientos, produccin, prestacin de servicios o generar la imaginacin, la creatividad y la capacidad inventiva para realizar tareas especficas, menos corporativas. El cumplimiento de responsabilidades est individualizada.

Asimismo una gestin por competencias como estrategia gerencial en la Municipalidad Provincial de Concepcin conllevara a asegurar un mejor desempeo laboral y el logro de los objetivos de la institucin, valorando no solo la adquisicin de conocimientos a partir de la funcin que nace del mercado laboral, sino tambin sus actitudes, valores, habilidades y posibilidades intrnsecas.

1.3. Formulacin del Problema

1.3.1. Problema GeneralCul es el grado de relacin de una gestin por competencias en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin?

1.3.2. Problemas Especficosa) Cul es el grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin?b) Cul es el grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin?

1.4. Objetivos de la Investigacin

1.4.1. Objetivo GeneralIdentificar el grado de relacin de una gestin por competencias en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin.

1.4.2. Objetivos Especficosa) Conocer el grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin.b) Conocer el grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin.

1.5. Justificacin de la Investigacin

1.5.1. Justificacin TericaLa investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la teora y los conceptos bsicos respecto a las variables de estudio contrastar conceptos en una realidad como es la Municipalidad Provincial de Concepcin. Los resultados de la investigacin podrn ser considerados en estudios referidos al tema.

1.5.2. Justificacin MetodolgicaPara llevar a cabo esta propuesta de investigacin, se optar por la articulacin de las tcnicas cuantitativa y cualitativa, porque ofrece la posibilidad de recopilar informacin sobre una misma realidad desde distintos enfoques y asegurar los resultados utilizando varios mtodos.Los mtodos de recoleccin y anlisis que se utilizarn son la encuesta dirigida, la entrevista en profundidad y la observacin.Una vez recogidos los datos y la informacin, se proceder al anlisis de la relacin entre las variables para determinar la validez de las hiptesis de la investigacin.El objetivo de la presente investigacin no es obtener generalizaciones de resultados, sino estudiar y comprender una realidad concreta para realizar una propuesta de uso. Es por esto por lo que la aplicacin del cuestionario no busca generalizaciones, sino garantizar la validez de la informacin.

1.5.3. Justificacin PrcticaLa presente investigacin propone un modelo estratgico de gestin por competencias, el cual puede ser aplicado en las instituciones pblicas o privadas que busquen mejorar el nivel de desempeo laboral del personal.

1.6. Delimitacin de la Investigacin

1.6.1. Delimitacin TemporalLa investigacin se efectuar tomando como base de estudio el perodo comprendido entre los aos 2011-2013, porque en el ao 2011 se inici la gestin actual en la Municipalidad Provincial de Concepcin, que permitir establecer los objetivos planteados.

1.6.2. Delimitacin EspacialLa presente investigacin se llevar a cabo en la Municipalidad de la Provincia de Concepcin en la regin Junn, con el personal que labora en dicha municipalidad.

1.6.3. Delimitacin TericaEsta investigacin abarca los conceptos de gestin por competencias y desempeo laboral en los gobiernos locales, en la especialidad de Gerencia Municipal y Regional en la maestra de Administracin Pblica y Gobierno.

1.6.4. Delimitacin PoblacionalLa investigacin se efectuar con una poblacin conformada por todo el personal que labora en la Municipalidad Provincial de Concepcin.

1.7. Fundamentacin y formulacin de Hiptesis de Investigacin

3.1.1. Hiptesis GeneralExiste un alto grado de relacin entre la gestin por competencias y el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin.

3.1.2. Hiptesis Especficasa)El grado de relacin de las competencias bsicas en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es positiva dbil.b)El grado de relacin de las competencias diferenciadoras en el desempeo laboral del personal de la Municipalidad Provincial de Concepcin es positiva fuerte.

1.8. Identificacin y clasificacin de variables

1.8.1. Variable DependienteDesempeo Laboral

1.8.2. Variable IndependienteGestin por competencias

1.9. Operacionalizacin de variables

Tabla 7: Operacionalizacin de variablesTipo de variableVariableDimensionesIndicadores

IndependienteGestin por competencias Competencias bsicas Conocimiento de las funciones en el cargo desempeado. Nivel de dominio de la labor desarrollada.

Competencias diferenciadoras Nivel de cooperacin y trabajo en equipo Nivel de autoestima Nivel de motivacin personal Rasgos de personalidad

DependienteDesempeo laboral

Planeamiento y organizacin

Orientacin al logro de metas.

Iniciativa

Toma de decisiones.

Relaciones interpersonales

Comunicacin

Discrecionalidad

Calidad en el servicio y atencin

Calidad de funciones profesionales.

Manejo de conflictos Capacidad de desarrollar planes, estrategias y cumplir objetivos. Disposicin para el alcance y logro de metas, proyectos o tareas. Actitud proactiva para encontrar oportunidades o resolver problemas. Capacidad para encontrar soluciones efectivas y eficaces. Habilidad para escuchar, interpretar y entender a las personas. Habilidad para transmitir verbalmente mensajes en forma efectiva y clara. Capacidad para resguardar y no divulgar informacin. Disposicin para el servicio y atencin. Cumplimiento del trabajo desempeado. Capacidad de encontrar soluciones a conflictos.

Captulo IIMarco Referencial

2.1. Antecedentes del Estudio Se han considerado diversas investigaciones referentes al tema como antecedentes a nivel internacional, nacional y local.

Arturo Caballero Cavazos, en su tesis de maestra Factores que influyen como motivantes para un buen Desempeo Laboral en los docentes de una Escuela del nivel medio Superior de Nuevo Len - Mxico 2008, de la Universidad Autnoma de Nuevos Leon, en su investigacin busca responder a la siguiente pregunta qu factores influyen como motivantes para un buen desempeo laboral en los docentes de una Escuela del nivel medio Superior Nuevo Len?, por lo cual pretende determinar qu factores o condiciones son motivantes en los maestros del nivel medio superior para elevar su desempeo laboral. Las decisiones en la escuela a menudo requieren informacin acerca de las actitudes y deseos de las personas que laboran ah; pues no se puede avanzar si no hay una comunicacin bilateral. La motivacin en los maestros traer como consecuencia una nueva actitud, una valoracin del proceso y del producto. Pues la educacin necesita hoy en da maestros que renan dos pasiones: la pasin por la excelencia acadmica que surja del dominio de la materia que ensea y la pasin por ayudar a los estudiantes acosados por problemas emocionales, intelectuales, financieros, sociales y culturales.Los datos obtenidos en su investigacin reflejan los siguientes resultados con respecto a las hiptesis que sustenta esta tesis: Segn la primera hiptesis: "Las ptimas condiciones fsicas del centro de trabajo son un incentivo para estimular la productividad en los empleados". Respecto a esta primera hiptesis y de acuerdo a las encuestas se encontr que tanto al inicio de su labor docente como en la actualidad este factor refleja un 3.85% por lo cual es irrelevante como motivante para un buen desempeo laboral.En la segunda hiptesis: "La ascendencia de puestos en el escalafn es un incentivo para estimular la productividad de los empleados". De acuerdo con la comparacin de los cuadros respecto al inicio de su incorporacin a la docencia y en la actualidad, aparece esta hiptesis con un 7.70% de importancia, por lo cual el docente lo considera irrelevante como motivante para su buen desempeo laboral.La tercera hiptesis: "El deseo de ser reconocido como persona importante o valiosa es un incentivo para elevar la productividad de los empleados". Este factor en los inicios de la profesin (docencia) tena una importancia del, 3.85% y en la actualidad ha desaparecido como motivante.En la cuarta hiptesis: "Tener buen salario es un incentivo para mejorar el desempeo laboral de los empleados". Los resultados que reflejan las encuestas aplicadas sobre esta hiptesis dejan ver que el 46.20% se vio influenciado por ella; indicando que es el factor de mayor incidencia en la muestra estudiada y el ms importante para los docentes. En la ltima hiptesis: "La seguridad en el trabajo, es decir, la permanencia en l es una motivacin en los empleados para un buen desempeo laboral". Tras haber inventariado, por medio de una encuesta, los principales factores influyentes en la eleccin de la docencia se puede apreciar que este es otro factor incidente, pues el 19.25% lo seala como motivante.

Pedro Leonardo Tito Huamani, en su tesis de doctorado Gestin por Competencias y Productividad Laboral en empresas del sector confeccin de calzado de Lima Metropolitana - 2012, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, investiga acerca de la nueva conceptualizacin del valor de las personas para las organizaciones, se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestin Humana, desde el punto de vista las ciencias del comportamiento. En esta, se abandona la idea de que la persona, en s misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organizacin tal y como se conceba desde los tiempos de los autores clsicos de la Administracin, para pasar a la consideracin de la persona como un elemento dinmico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.Precisamente por ello, la presente investigacin se orienta a demostrar que una gestin organizacional de las personas, basada en el reconocimiento y valoracin individual de sus competencias laborales conformada por los dominios conceptuales, procedimentales y actitudinales-, s permite elevar sus niveles de productividad en su trabajo. Dicho de otro modo, una organizacin que instituye a las competencias personales, como un modelo de gestin organizacional, donde la ejecucin de todas las funciones inherentes a los colaboradores, pasa necesariamente por la valoracin y reconocimiento de sus competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales, estar en una mejor posicin de mejorar y/o elevar los resultados de sus trabajos. La demostracin objetiva del postulado descrito en el prrafo anterior se llev a cabo en las empresas del sector confeccin de calzado, ubicadas en Lima Metropolitana. Para ello se determin una muestra de 96 empresas, representadas por sus directivos y/o administradores. A este grupo de empresarios, seleccionados bajo criterios aleatorios y polietpicos, -cuidando siempre que sus opiniones representen por inferencia al universo de los fabricantes de Lima Metropolitana- se aplicaron una variedad de tcnicas cientficas de trabajo de campo observacin, encuestas en 3 momentos diferentes y entrevistas en profundidad-, para demostrar las hiptesis planteadas en la presente investigacin y proponer una metodologa de implantacin del modelo en este sector. Los resultados son por dems halagadores, dado que desde el punto de vista cuantitativo se demuestran las hiptesis, y desde el punto de vista cualitativo se identifican y se refinan los hallazgos. Con tales insumos se propone una mejor distribucin de planta en el proceso productivo, se elaboran el catlogo de competencias transversales para el sector y los perfiles para cada puesto tipo desde este enfoque. De la misma forma se propone una metodologa de implantacin del modelo en el sector. En ese orden de ideas, las recomendaciones pasan porque se instituya un proceso de formacin y capacitacin permanente de los cuadros directivos y tcnicos, creando centros e institutos que tanto el sector privado y pblico deben asumirlas.

Irma Luz Cerrn lvarez, en la tesis de maestra sobre Influencia del Desempeo Laboral del Personal del servicio de atencin al pblico en el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la Nacin: Sucursal B Huancayo 2009, de la Universidad Nacional del Centro del Per, este trabajo es el resultado de un estudio minucioso realizado con la finalidad de responder la interrogante Cmo influye el desempeo laboral en el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la Nacin: Sucursal B Huancayo?. La investigacin es de tipo bsico y nivel descriptivo explicativo con diseo comparativo en la modalidad de campo. La muestra estuvo compuesta por 32 trabajadores y 152 usuarios, se utiliz la tcnica de muestreo probabilstico donde todas las unidades de poblacin tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados. Se aplic el cuestionario para la recoleccin de la informacin, el cual const de preguntas cerradas con alternativas de respuesta. Se concluy segn los resultados obtenidos que el desempeo laboral influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco de la Nacin: Sucursal B Huancayo.

Juan Carlos Crdenas Valverde, en la tesis de maestra sobre Coaching y Desempeo Docente en la Provincia de Huancayo 2011, de la Universidad Nacional del Centro del Per, la investigacin se inicia con la interrogante Cul es la influencia de la aplicacin del coaching en el desarrollo del desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo?. El objetivo logrado es: Determinar la influencia de la aplicacin del coaching en el desarrollo del desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo. La hiptesis es: La aplicacin del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo.La investigacin es de tipo aplicada. Los mtodos empleados fueron: el mtodo cientfico, descriptivo, experimental y estadstico. El diseo de investigacin fue el cuasi experimental con dos grupos de investigacin. La poblacin estuvo conformado por los docentes de las instituciones educativas secundarias de la provincia de Huancayo y la muestra por los docentes de las instituciones educativas: Salesiano Santa Rosa y Salesiano Tcnico Don Bosco de Huancayo. Las tcnicas utilizadas fueron: la observacin, encuesta y el fichaje. En las tcnicas de procesamiento y anlisis de datos se utilizaron: la estadstica descriptiva e inferencial. La conclusin es la aplicacin del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeo docente de los profesores de la provincia de Huancayo.

2.2. Marco Filosfico

2.2.1. CompetenciasEs importante entender que cuando hablamos de competencia como concepto es diferente a competencias; aunque no son excluyentes pertenecen a ordenes lgicos distintos, por un lado, el trabajo conceptual se circunscribe en reflexiones de segundo orden, las cuales preguntan por las posibilidades de creacin y existencia, reflexin que explora y hace visibles las conexiones que lo constituyen; y por otro, hablar de competencias en el nivel factual describe en qu, cmo y cundo, es competente un sujeto, por lo cual se agrupan en tipologas o se circunscriben a intereses y procesos sociales determinados. Comnmente, competencia como concepto, se ha trabajado en trminos de fundamentacin epistemolgica, pretendiendo manejar un solo sentido de lo que por ella se entiende, a partir de elaboraciones tericas de tipo eclctico que renen diversas teoras y conceptualizaciones desde Aristteles hasta el presente. Sin embargo, como concepto competencia no es unvoco, sino polismico, confuso y se desenvuelve en una pluralidad de sentidos, por ello no encontraremos un significado slido y claro en las distintas publicaciones al respecto y siempre ser difcil entenderlo de manera universal o reducir su complejidad asocindolo a modelos de ejecucin estandarizados que simplifican su diversidad. Igualmente existen tres caractersticas del concepto de competencia, integradas en las dimensiones ser, saber y saber hacer, que podemos traducir como actitudes, conocimientos como informacin y desempeos en contexto. La justificacin de la presencia de estas tres dimensiones reposa en que fundamentan toda actividad humana; la determinacin de si alguien es competente o no implica evaluar integralmente su actividad en estas tres dimensiones. El ser, dimensin que tiene un fuerte componente humanstico y esencialista, en general se refiere a la existencia, la conciencia y la integralidad. El saber, no se confunde con el conocimiento de datos o informacin y se le reconoce cierta relacin con las emociones, puesto que no estn desligadas en el ser humano. El saber hacer o tambin desempeo, es la dimensin que revela o hace visible una competencia, dicho de otra manera, resulta imposible valorar las capacidades, el saber y todo aquello que tenemos si no es puesto en evidencia (Villada, D. 2007). Como concepto competencia configura las competencias localizadas en contextos, enlazando lo poltico, econmico, tecnocientfico, cultural, tcnico, entre otros, de las distintas comunidades regionales o nacionales en interaccin con lo global, configuracin que se entiende como dinmica e interactiva. De esta manera lo interpretamos desde significados como: competencia es un saber hacer en contexto, es decir, el conjunto de acciones que un estudiante realiza en un contexto particular y que cumplen con las exigencias especficas del mismo; tambin, competencia es considerada como una accin situada que se define en relacin con determinados instrumentos mediadores o como una capacidad en accin demostrada con suficiencia (Villada, D. 2007).Desde lo que se entiende por competencias y desde las tres dimensiones mencionadas se hace mayor acento en el saber hacer o desempeo, presentndose as competencia como un concepto que evidencia la relacin o mutua correspondencia e interdependencia entre lo que podemos denominar el mundo acadmico (educacin primaria, secundaria y superior) y el mundo del trabajo y/o labor, puesto que, como la mayora de autores e instituciones que adhieren el trmino se identifican en decir: La visibilidad nos da la posibilidad de expresarnos y de demostrar con acciones de lo que somos capaces. Saber hacer corresponde al ser y una capacidad en accin demostrada con suficiencia no es otra cosa que una competencia ya establecida.(Villada, 2007). Por ello, en la formacin profesional universitaria, lo ocupacional y laboral son los espacios donde ella se evidencia o se hace visible una competencia. Frente a la conexin entre los mundos acadmico y laboral, el tipo de relacin que se plante, define el concepto de competencia y los tipos de competencias que se desarrollan. Lo anterior estara apoyado en la afirmacin de que la educacin y asociado a ella, los sistemas educativos, contienen responsabilidades sociales distintas para con los tipos de sociedades que se configuren: Competencia bajo una relacin funcionalista entre mundo acadmico y mundo del trabajo y/o labor: Una relacin potencia acto, tipo aristotlica, indica unicausalidad. Cuando el mundo del trabajo y/o labor exige a las instituciones educativas la formacin en ciertas competencias necesarias para actuar, se genera un panorama instrumental de las competencias y adems se configura una disposicin igualmente instrumental de la educacin. Ayudados por la teora de sistemas, vemos que una relacin unicausal refiere un sistema cerrado de retroalimentacin negativa, que erige pautas o mtodos de control para mantener estable el sistema; en nuestro caso la dependencia de la educacin en los lineamientos, directrices y competencias que el mundo laboral le instala segn las necesidades (supuestas) de los actuales contextos sociales, regulan el desarrollo de procesos educativos de una manera casi coactiva y con gran responsabilidad moral: es lo que debe hacer la educacin. Un tipo de sistema social cerrado, regula el sub-sistema de la educacin a travs de distintos medios y hace que ella, igualmente, replique esta regulacin en su interior a travs de comprender distintos procesos de una manera nica, causal y determinada, como: la evaluacin, la enseanza, el aprendizaje, la formacin, el acceso al saber o conocimiento y el trabajo con el pensamiento. Las lgicas del mercado y gobierno son las que marcan las pautas o las dinmicas en este tipo de relacin, puesto que el saber se ha convertido en una mercanca y en una herramienta del poder, es la principal fuerza de produccin; est y se genera en las sociedades para ser vendido, consumido y utilizado como instrumento de dominacin. Dichas lgicas superan las dinmicas tradicionales de interaccin con el saber, cierto valor en s mismo que promova el desarrollo del sector cientfico, y convierten a quienes trabajan con el saber en simples usuarios, sin ninguna participacin en su creacin, puesto que ya est creado, es conocimiento establecido para ser ofertado. Bajo este esquema las competencias mantienen el statu quo de los sistemas sociales que se configuran bajo las reglas de las lgicas del mercado y garantizan su entrada al intercambio de saberes de manera funcional; formar en competencias tiene as dos propsitos, uno, buscar las entradas en la carrera mundial del mercado y dos, garantizar al menos el mnimo de sujetos competentes en una sociedad funcional. La educacin proporciona al sistema los jugadores capaces de asegurar convenientemente su papel en los puestos pragmticos de los que las instituciones tienen necesidad. (Lyotard, 2000, p. 90) Competencia bajo una relacin interactiva entre mundo acadmico y mundo del trabajo y/o labor: Este es otro tipo de relacin, afn a sistemas sociales abiertos y se caracteriza por tener una retroalimentacin que reconfigura constantemente los dos mundos mencionados (acadmico y laboral), orientndolos a construirse en y con las exigencias del medio, a generar unas competencias que constantemente se desarrollen sin necesidad de prescribir ninguna finalidad ni objetivo nico a los procesos educativos o formativos.Las sociedades del conocimiento, propuestas en el documento informe de la UNESCO, apoyan y promueven, como sistemas sociales abiertos, la pluralidad de formas de conocer y construir conocimiento; las sociedades contemporneas no ponen su atencin en lo industrial, sino en la generacin y adquisicin de conocimiento, en trminos de su desarrollo econmico y socio-cultural. La creacin del conocimiento entendida como informacin que interacta con informacin y genera ms informacin, a travs de las nuevas tecnologas y el desarrollo de internet, propone replantear o ver de otra manera procesos de comunicacin y socializacin como la enseanza y el aprendizaje. Las sociedades del conocimiento al proponerse como generadoras de conocimiento temporal y permutable, hacen de la innovacin una caracterstica de la sociedad y en ella de la educacin, actualmente la propia cultura se construye basndose ms en el modelo de la creatividad y la renovacin que en el modelo de la permanencia y la reproduccin (UNESCO, 2005, p. 62). En este tipo de sociedades las competencias recogen el concepto del contexto entendido como un aqu y un ahora, lo cual implica pluralidad, pues son muchos los aqu y los ahora, que no se dejan atrapar, solamente interpretar. Se desvanecen los contextos, pierden su actualidad la cual es ganada por otros nuevos contextos, lo que hace que el aprendizaje de conocimientos no sea slido sino flexible, aprender es un concepto flexible y los conocimientos son susceptibles de renovarse. Aprender a aprender significa aprender a reflexionar, dudar, adaptarse con la mayor rapidez posible y saber cuestionar el legado cultural propio respetando los consensos. Estos son los pilares en los que deben descansar las sociedades del conocimiento. (p. 63) As, aprender a aprender se constituye en la competencia bsica, que fomenta todo proceso de aprendizaje, adems de posibilitar conexiones entre disciplinas, aprender en la interdisciplinariedad, puesto que la sociedad no tiene preguntas ni problemas especializados para disciplinas especializadas. El intercambio de competencias bajo este esquema o interaccin educacin y sociedad, no reduce la competencia a un objeto o mercanca, sino que en trminos de informacin sta interacta con un contexto, el cual replantea o transforma, transformndose igualmente as misma, es interpretada en un contexto particular que le incorpora sus caractersticas. Por tanto, ms que sociedades de la informacin tenemos sociedades del aprendizaje.

2.3. Marco NormativoLas Municipalidades, para que puedan cumplir con sus Competencias Municipales, que son el conjunto de Funciones atribuidas por la Constitucin Poltica del Estado y desarrolladas en la Ley Orgnica de Municipalidades debe contar con un marco general que toda Administracin Pblica, tiende a decidir, libremente o no, determinados asuntos como de orden legal y de administracin; como son normas legales y las competencias administrativa, con la finalidad de que cada Municipio se constituya en una institucin de garanta; brindando bienestar a los vecinos a travs de una adecuada prestacin de los Servicios Pblicos Locales y la ejecucin de Obras de Infraestructura Local para satisfacer las crecientes necesidades de la Poblacin.En el desarrollo de la Gestin de los Gobiernos Locales, se ha detectado la existencia de diferencias y/o desviaciones que inciden negativamente en el cumplimiento de los objetivos y metas. Tales aspectos se tornan repetitivos y el no superarlos oportunamente pueden dar lugar a que no solo se agudicen las deficiencias existentes sino que adems ocasionen problemas de mayor magnitud.Con la utilizacin de los instrumentos tcnicos normativos posibilitar a las Municipalidades Provinciales y Distritales, un buen manejo de los recursos humanos, materiales econmicos y financieros as como reflejar con mucha transparencia los resultados de la Gestin Municipal.Por lo tanto la regulacin jurdica de las municipalidades se basa en las siguientes normas:

Constitucin Poltica del Per. Ley No 27972, Orgnica de Municipalidades y su Modificadora. Ley N 27783 de Bases de la Descentralizacin. Leyes y Normas que regulan las actividades y funcionamiento del Sector Pblico. Normas Tcnicas de los Sistemas Administrativos.

Las Municipalidades, estn sujetas a las leyes y disposiciones que, de manera general y de conformidad con la Constitucin Poltica del Per, regulan las actividades y funcionamiento del Sector Pblico; as como a las normas tcnicas de los sistemas administrativos del Estado, que por su naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio.En la Ley Orgnica de Municipalidades Ley N 27972, se menciona respecto del tema en el Ttulo III:Ttulo IIILos actos administrativos y de administracin de las municipalidadesCaptulo ILa administracin municipalSubcaptulo ILa estructura administrativa

Artculo 26.- Administracin MunicipalLa administracin municipal adopta una estructura gerencial sustentndose en principios de programacin, direccin, ejecucin, supervisin, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economa, transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participacin y seguridad ciudadana, y por los contenidos en la Ley 27444.Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestin y la presente ley.

Artculo 27.- Gerencia MunicipalLa administracin municipal est bajo la direccin y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicacin exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresin de causa.El gerente municipal tambin puede ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios del nmero hbil de regidores en tanto se presenten cualquiera de las causales previstas en su atribucin contenida en el artculo 9 de la presente ley.

Artculo 28.- Estructura Orgnica AdministrativaLa estructura orgnica municipal bsica de la municipalidad comprende en el mbito administrativo, a la gerencia municipal, el rgano de auditora interna, la procuradura pblica municipal, la oficina de asesora jurdica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella est de acuerdo a su disponibilidad econmica y los lmites presupustales asignados para gasto corriente.Los dems rganos de lnea, apoyo y asesora se establecen conforme lo determina cada gobierno local.

Subcaptulo IVLa Gestin Municipal

Artculo 35.- Actividad Empresarial MunicipalLas empresas municipales son creadas por ley, a iniciativa de los gobiernos locales con acuerdo del concejo municipal con el voto favorable de ms de la mitad del nmero legal de regidores. Dichas empresas adoptan cualquiera de las modalidades previstas por la legislacin que regula la actividad empresarial y su objeto es la prestacin de servicios pblicos municipales.En esta materia, las municipalidades pueden celebrar convenios de asesora y financiamiento con las instituciones nacionales de promocin de la inversin.Los criterios de dicha actividad empresarial tendrn en cuenta el principio de subsidiariedad del Estado y estimularn la inversin privada creando un entorno favorable para sta. En ningn caso podrn constituir competencia desleal para el sector privado ni proveer de bienes y servicios al propio municipio en una relacin comercial directa y exclusiva.El control de las empresas municipales se rige por las normas de la Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Repblica.

Subcaptulo VEl Trabajador Municipal

Artculo 37.- Rgimen LaboralLos funcionarios y empleados de las municipalidades se sujetan al rgimen laboral general aplicable a la administracin pblica, conforme a ley.Los obreros que prestan sus servicios a las municipalidades son servidores pblicos sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, reconocindoles los derechos y beneficios inherentes a dicho rgimen.

2.4. Bases Tericas2.4.1. Gestin por Competencias

2.4.1.1. CompetenciasEl trmino Competencia en su acepcin actual se debe a David Mc Clelland, un psiclogo de la Universidad de Harvard, experto en teora de la motivacin, que en 1973 publica Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia (Testing for competence rather than for intelligence). Este artculo, que provoc un giro radical en ese momento, planteaba superar los mtodos tradicionales de evaluacin en la gestin de recursos humanos, para centrarse en buscar directamente aquellos repertorios de conductas que comparten los que son excelentes en un puesto y una cultura concretos, y que los diferencian del resto.De este modo, presentaba las competencias como aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, las caractersticas y maneras de hacer de los que tienen un desempeo excelente.Existen cientos de definiciones sobre el trmino competencia, que vienen a poner de manifiesto que carecemos (an treinta y tres aos despus del planteamiento del profesor de Harvard) de una acepcin clara y compartida de este concepto.David McClelland lo defini como:Las caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional.Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo Grado de eficacia y eficiencia Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna. de un trabajador en su puesto de trabajo Conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que deber llevar a cabo la persona que lo desempee. . satisfactorio propios de cada rea profesional.

Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a las actitudes o rasgos psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento.

En su opinin, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las calificaciones y ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeo laboral o el xito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata, flexibilidad, iniciativa, etc.

En sus investigaciones utiliz la entrevista de incidentes crticos donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un xito o fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qu comportamientos haban sido exitosos y cuales no identific muestras representativas de sujetos que haban triunfado en su trabajo con otras que haban fracasado y valoraba las caractersticas personales (competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. As lleg a distinguir:

Las competencias bsicas o de umbral (caractersticas mnimas que se precisan para lograr una actuacin adecuada como son los conocimientos y habilidades) y

Las competencias diferenciadoras, (caractersticas que distinguen a un trabajador con una actuacin superior de otro con una actuacin inferior, entre las que se encuentran el rol social, la autoimagen o imagen propia, los rasgos de personalidad y la motivacin).

Figura 1: CompetenciasFuente: Mc Clelland, David C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, Vol. 28, 1-14

Competencias bsicas: El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema especfico, como el lenguaje de computacin. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una computadora.

Competencias diferenciadoras: El rol social es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un lder. La autoimagen es la visin que los individuos tienen de s mismos. Refleja la identidad, como verse a s mismo como un especialista. Los rasgos de personalidad son caractersticas duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (Ej.: ella es confiable o l es adaptable). Estas caractersticas son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados orientacin al logro y deseos de mejorar).

Las competencias: Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluacin. Permiten, a travs de su evaluacin, conocer las caractersticas de las personas para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ah analizar el grado de adecuacin de una persona con unas competencias concretas, a un puesto especfico dentro de una estructura organizacional, tambin especfica. Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra.

Existe una condicin previa a la evaluacin: El anlisis del puestoEn esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el puesto, porque esta labor nos ayudar bastante a la hora de interpretar los resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.

Lo que David McClelland llam caractersticas subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en l todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.

Las caractersticas subyacentes de cada individuo resultaran de la suma de sus:

Capacidades cognoscitivas: APTITUDES Rasgos de PERSONALIDAD. Tendencias de conducta: ACTITUDES. CONOCIMIENTOS adquiridos (tericos y experienciales).

*Aptitud.- Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, stos rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean favorables. Las tareas implicadas en la definicin son aquellas en las que un correcto o apropiado procesamiento de la informacin mental resulta crtico para el xito del rendimiento.Son caractersticas que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.

*Personalidad.- Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, as como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin ambiental.

Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptacin de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situacin y no en otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayora de las situaciones, no lo que har en alguna situacin. El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situacin es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.

La base en la medicin y el desarrollo de una clasificacin de rasgos es la tcnica estadstica de anlisis factorial. El anlisis factorial es, de este modo, un recurso estadstico para determinar cules conductas estn relacionadas pero no dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos bsicos en la estructura de la personalidad.

El concepto rasgo supone que la conducta conserva algn patrn y regularidad con el paso del tiempo y a travs de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de rasgos:

Rasgos de capacidad.- Se relacionan con las habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad.

Rasgos de temperamento.- Se relacionan con la vida emocional de la persona y la cualidad estilstica de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rpida o lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar despus de reflexionar o de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varan de un sujeto a otro.

Rasgos dinmicos.- Se relacionan con las bsquedas y la vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.

Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad.

Rasgos superficiales.- Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varan) juntas y no necesariamente tienen una causa comn. Rasgos fuente.- Expresa una asociacin entre conductas que varan juntas para formar una dimensin unitaria, independiente de la personalidad. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.

*Actitud.- Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado .

El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinar en gran medida sus actitudes.

*Conocimiento.- Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros. Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:

1. El adquirido en la formacin tradicional: Conocimiento terico

1. El adquirido por la experiencia profesional:

Conocimiento prcticoLa tcnica adecuada para evaluar los conocimientos es a travs de un anlisis exhaustivo de: La formacin del sujeto Su experiencia profesional Herramientas de evaluacin.

Como afirman Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los componentes en el desempeo laboral.Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situacin, s podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos.De esta forma, se conocern los puntos fuertes y dbiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podr actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estn presentes una serie de componentes:

Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos acerca de sistemas, tcnicas, etc. que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. As no basta con que la persona conozca las tcnicas e instrumentos para desempear una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situacin de trabajo particular. Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. Querer hacer (motivacin): Adems de lo anterior, la persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organizacin y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilizacin ms eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusin sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. Poder hacer (medios y recursos): ste es un aspecto frecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las caractersticas de la organizacin. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Figura 2: Las Competencias desde el punto de vista del desempeo laboral.Fuente: Le Boterf, G.; Barzucchetti, S. y Vincent, T. (1993.). Cmo gestionar la calidad de la formacin laboral, Barcelona. Ediciones Lumeu.

Spencer y Spencer (1993) las definen como:Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeo superior en un trabajo en una situacin

Caracterstica subyacenteSignifica que una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.

Causalmente relacionadaSignifica que una competencia causa o predice la conducta y el desempeo.

Criterio referenciadoSignifica que la competencia realmente predice quin hace algo bien o mal, como es medido en un criterio especfico o estndar. Ejemplos de criterios son el volumen de ventas en dlares para un vendedor o el nmero de clientes que permanecen sobrios para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol.

Caractersticas SubyacentesLas competencias son caractersticas subyacentes de las personas e indican los modos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a travs de las situaciones, y que persisten por un periodo razonablemente largo

Cinco tipos de caractersticas de competencia

1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causen accin. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de otras.Ejemplo:Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos metas desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para hacer algo mejor.

2. Rasgos. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin.Ejemplo:El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de competencia de los pilotos de combate

El auto-control emocional y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones de un tipo ms complejo. Algunas personas no explotan con los dems y s actan ms all de su deber para resolver problemas bajo estrs. Estas rasgos de competencia son caractersticos de los administradores exitosos. Los motivos y las competencias son rasgos maestros operantes intrnsecos o auto-iniciados que predicen lo que las personas harn en sus trabajos a un largo plazo sin supervisin estricta.

3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona.Ejemplo:Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en casi cualquier situacin, es una parte del concepto del self de esa persona. Los valores de una persona son motivos respondientes o reflejos que predicen lo que har acorto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. Por ejemplo, es ms frecuente que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea o trabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas que valoran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente no les gusta o espontneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero despus fracasan.

4. Conocimiento. Informacin que una persona tiene en reas de contenido especfico.Ejemplo:El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo humano.El conocimiento es una competencia compleja. Las calificaciones en las pruebas de conocimiento frecuentemente fallan al predecir el desempeo laboral porque no miden los conocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero, muchas pruebas de conocimiento miden los conocimientos memorizados sin una comprensin cabal, cuando lo que es verdaderamente importante es la habilidad para encontrar informacin. La memorizacin de hechos especficos es mucho menos importante que el saber dnde encontrarlos cuando sea necesario. Segundo, las pruebas de conocimiento son respondientes. Miden la habilidad de los examinados para elegir cul de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de elegir cul de los cinco tems es una argumentacin eficaz es muy diferente a la habilidad de hacer frente a un conflicto y argumentar persuasivamente. Finalmente, en el mejor de los casos, las pruebas de conocimiento predicen lo que una persona puede hacer, no lo que har.

5. DestrezaLa habilidad de ejecutar una cierta tarea fsica o mental.Ejemplo:La destreza fsica de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; la habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 lneas de cdigos en un orden secuencial lgico.Las competencias mentales o de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analtico(procesamiento de datos y conocimiento, determinacin de causas-efectos, organizacin de datos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prcticas para la planeacin delos recursos humanos. Como se ilustra en la Figura las competencias de conocimiento y de destrezas tienden a ser caractersticas visibles y superficiales de las personas. Las competencias de auto-concepto, de rasgo y de motivos son ms profundas, estn ms escondidas y son el centro de la personalidad. Las competencias de conocimiento superficial y de destreza son relativamente fciles de desarrollar; el entrenamiento es la manera ms efectiva en cuanto al costo para garantizar las habilidades de los empleados.Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg de la personalidad son las ms difciles de evaluar y de desarrollar.

Figura 3: El modelo Iceberg de las competencias.Fuente: Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993) Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.

Las competencias de auto-concepto se hallan en algn lugar intermedio. Las actitudes y los valores tales como la auto-confianza (el verse a s mismo como un gerente en lugar de un tcnico/profesional) pueden cambiarse con el entrenamiento, psicoterapia, y/o experiencias positivas de desarrollo, aunque con tiempo y no sin dificultades. Muchas organizaciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimiento superficial y de destreza (contratamos administradores de empresas de buenas escuelas) y ya sea que asuman que los reclutas poseen las competencias de motivo y rasgo subyacentes o bien que stas se pueden inculcarse mediante una buena administracin. Lo opuesto es probablemente ms efectivo en cuanto al costo: las organizaciones probablemente deberan seleccionar para las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo y ensear los conocimientos y destrezas necesarias para realizar trabajos especficos. O como alguna vez dijo un director de personal, puedes ensear a un pavo a escalar un rbol pero es ms fcil contratar a una ardilla. En trabajos complejos, las competencias son ms importantes en la prediccin de un desempeo superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o ttulos obtenidos. Esto se debe a un efecto de rango restringido. En puestos tcnicos de alto nivel, puestos de marketing, puestos profesionales y puestos gerenciales, casi todos tienen un C. I. de120 o ms y un posgrado de alguna buena universidad. Lo que distingue a los de desempeo superior en estos puestos es la motivacin, las destrezas interpersonales, y destrezas polticas, todas ellas competencias. As los estudios de competencia son las maneras ms efectivas en cuanto al costo de proveer de personal a estos puestos.

Relaciones CausalesLas competencias de motivo, rasgo y auto-concepto predicen acciones conductuales de destreza, las que a su vez predicen los resultados en el desempeo. Las competencias siempre incluyen una intencin que es el motivo o la fuerza del rasgo que causa la accin hacia un resultado. Por ejemplo, las competencias de conocimiento y de destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o auto-concepto que proporcionan el impulso empuje para que se utilizada el conocimiento o la destreza.La conducta sin intencin no define una competencia. Un ejemplo es la administracin deambulatoria. Sin saber por qu un gerente est deambulando, no puedes saber, cual si es que hay alguna, competencia est siendo manifestada. La intencin del gerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad es alta, o un deseo de ser visible para las tropas.Las conductas de accin pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamiento precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en hacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolucin de problemas.Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer anlisis de evaluacin del riesgo. Por ejemplo, una organizacin que no selecciona para, desarrolla o despierta la motivacin de Logro en sus empleados pude esperar menos mejora en los resultados financieros, productividad, calidad y menos productos y servicios

Referencia de CriterioLa referencia de criterio es crtica para nuestra definicin de competencia.Una caracterstica no es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real.El psiclogo William James dijo que la primera regla para los cientficos debera ser Una diferencia que no hace una diferencia no es una diferencia. Una caracterstica o un ttulo recibido que no hace una diferencia en el desempeo no es una competencia y no debera ser utilizada para evaluar a las personas. Los criterios ms frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son:

Desempeo Superior: Esto es definido estadsticamente como un desviacin estndar por encima del desempeo promedio (vea la Figura 2-3), toscamente el nivel logrado por la persona nmero uno de cada diez en una situacin de trabajo dada.

Desempeo Eficaz: Esto usualmente significa el nivel de trabajo mnimo aceptable, el punto de corte inferior, por debajo del cual un empleado ya no sera considerado competente para hacer el trabajo.

Por qu utilizar un enfoque basado en competencias?Segn ALLES ,Martha , 2002, Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos que posean esas competencias. Tambin pueden disear programas altamente enfocados en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarn a que los individuos con desempeos promedio pasen al siguiente nivel.

El costo de una mala seleccin puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, as como viajes, alojamiento y atencin de los candidatos. Luego, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen: Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo. Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeo en el rol. Oportunidades perdidas ventas que no se concretan, procesos que no mejoran, objetivos que no se cumplen. nimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad.

Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionndoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeos. Cuando usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeo grupal e individual y su organizacin construye una fuerza de trabajo gil y fuerte que puede resolver problemas, cambiar segn las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales ms amplios.Un proceso de seleccin riguroso y documentado basado en competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prcticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la informacin relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina criterios de seleccin inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre reas que pueden violar las regulaciones de empleo. Las caractersticas de estos individuos con desempeo sobresaliente tambin pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestin de recursos humanos, tales como seleccin, desarrollo, planes de sucesin, gestin de desempeo, y planificacin de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante tener una clara comprensin previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque l tiene una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solucin exitosa. Si el modelo apunta a seleccin o remuneraciones, el impacto econmico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Aplicaciones innovadoras de las competencias WERTHER, Williams, 2005 en el enfoque que se describi anteriormente funciona para definir competencias para puestos que ya existen en una organizacin. Sin embargo, se requiere una pequea modificacin para roles nuevos o en rpido desarrollo, o en organizaciones que simplemente no tienen muchos individuos con desempeos estrella.El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares - si es que existen. Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organizacin para la que se estn definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con desempeos sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante examinar las competencias ms profundas, tales como los motivos y los modelos cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, ms que las conductas superficiales.

Este enfoque tambin funciona cuando los gerentes no creen tener desempeos estrellas en su propia organizacin. La seleccin de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para garantizar que los criterios de desempeo puedan dar una buena coincidencia.Esto es especialmente crtico porque muchas compaas utilizan nombres de puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos vare enormemente. El vice presidente de marketing de una empresa puede ser responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo de todos los resultados de tope de lnea en otra. Es muy importante hacer coincidir el contenido del puesto y las responsabilidades y no los nombres de los cargos.

Un segundo enfoque de aplicar modelos de competencia a nuevos puestos es definir los elementos separados del puesto y buscar puestos que reflejen esos elementos. La conduccin de BEI y de paneles de especialistas sobre estos elementos proporcionar una base slida para el modelo cuando los elementos estn mezclados. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos trabajos van a realizarse - qu ser diferente, y las competencias que sern ms importantes para el xito.

Entonces, Por qu algunas personas son ms exitosas que otras? La respuesta es en parte una funcin del individuo y en parte una funcin de cmo se encaja en un rol particular. Como demostr McClelland, es necesario buscar ms all de las habilidades bsicas y el conocimiento requeridos para realizar un trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas ms profundamente el rol social de un individuo, la autoimagen, rasgos y motivaciones - que pueden determinar ms precisamente los candidatos con alto potencial. Adems, las competencias de un individuo deben encajarse, o ser capaces de encajarse a travs del desarrollo, con las necesarias para alcanzar un desempeo sobresaliente en el puesto.

Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias para seleccionar y desarrollar individuos para roles clave, evitan el dao colateral costos de reclutamiento, baja moral, clientes insatisfechos, oportunidades perdidas asociado con una mala contratacin. Y, lo ms importante, es que aumentan enormemente las posibilidades de que los individuos seleccionados se desempeen a un nivel muy alto y ayuden a conducir el xito de la empresa.

2.4.1.2. Gestin por Competencias

Qu es Gestin por Competencias?Levy-Leboyer, Claude (1997) define la gestin por competencias como un modelo de gestin que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organizacin. Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento operativo deber permitir: Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes. Vincular la capacidad Poder de ejecucin/desempeo/ logro Tipo y cantidad de bienes y servicios producidos por un proceso o programa. . personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo. Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado). Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la empresa. Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificacin de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.La funcin de gestin de los recursos humanos debe estar alineada con el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitivas. De ah que un proceso adecuadamente orientado de gestin de talentos humanos Gestin de las personas que conforman una organizacin. basado en competencias, parta de la revisin de los elementos estratgicos otorgndole as un enfoque proactivo.La gestin de los talentos humanos alineadosLa alineacin de la funcin de los recursos humanos desde un enfoque estratgico, implica que la gestin por competencias (Gestionar la informacin y el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teoras, leyes, modelos, mtodos, procedimientos, tcnicas; etc. que posibilitan una conexin productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organizacin) no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de esta funcin.Deber incorporar desde a la alta direccin al personal de lnea. Los procesos de gestin de las competencias de las personas pasan a ser un elemento clave del proceso de creacin de valor de la empresa, que, en consecuencia, debera ser gestionado a todos los niveles.El modelo de competencias es el ncleo fundamental que orienta la gestin de las personas en procesos clave para la empresa. En la gestin se produce un intercambio de informacin que permite a cada proceso disponer de las competencias como elemento de informacin fundamental, generando a su vez, nueva informacin para su mantenimiento y actualizacin.Una adecuada gestin de las competencias implica establecer los requisitos psicolgicos y requisitos actitudinales en funcin de los resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la organizacin.

Cmo se implementa el modelo de Gestin por Competencias?Los pasos que generalmente se siguen en la implementacin del modelo de gestin son: Considerar los objetivos estratgicos de la empresa Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos Estudio de la viabilidad econmico financiera del modelo Elaborar su modelo de Competencias Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestin del talento humano

Cmo se describen las competencias?Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificacin y definicin de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la identificacin de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin de las directivas empresariales. El modelo de gestin por Competencias llega hasta la definicin de niveles y de indicadores de conductas esperadas.En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado perfil o modelo que se desarrolla a partir de un ncleo de Competencias.Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de posesin de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura:Usualmente se define una Competencia por ejemplo:

Trabajar con informacin a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma: Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo para el indicador Obtiene informacin relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podran considerar varios indicadores:

Indicador 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas

Indicador 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Indicador 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

Directorio de competenciasEl Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantacin este sistema de gestin:

1. Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementacin de la gestin por competencias. 1. Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodolgicas.1. Favorece un enfoque proactivo.

El propio directorio provoca el proceso de reflexin de cual sera el diseo de los puestos en trminos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organizacin. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de modo que cumpla dos propsitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculacin que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias.

2.4.2. Desempeo Laboral

2.4.2.1. Concepto de Desempeo LaboralPara las organizaciones, el desempeo laboral no ha sido una novedad debido a que el individuo ha mantenido desde hace tiempo una relacin con su trabajo. De tal forma, el desempeo laboral se puede entender como el mrito que puede mejorar tanto a las organizaciones como al personal que las conforman.

Segn Stoner (1996) el desempeo laboral es la manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.Por otro lado, Chiavenato (2002) expone sobre desempeo laboral como una sistemtica apreciacin del desempeo, del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, afirmando que toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.Segn estas definiciones se puede afirmar que el desempeo es una apreciacin por parte de los supervisores de una empresa de la manera como un empleado logra sus metas u objetivos, as mismo, el desempeo laboral permite visualizar el punto hasta el cual un empleado puede realizar una labor; aclarando que dicho desempeo no solo incluye la produccin de unidades tangibles sino tambin las no tangibles como lo es el pensar en forma creativa, inventar un producto nuevo, resolver un conflicto entre otros o vender un bien o servicio.Ahora bien, desempeo laboral, es cuando ocurre en un contexto laboral, rodeado y regulado por normas, restricciones, expectativas de otros, exigencias, incentivos y probablemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad desempeo-resultado.Al respecto, Harbour (1999) afirma que en el desempeo laboral intervienen factores o condiciones relacionados dentro del llamado contexto del desempeo, y son en primer lugar las condiciones antecedentes las cuales constituyen una fuente de causalidad desde remota o mediata del desempeo, que actan sobre factores llamados intervinientes conformados por 3 categoras: las caractersticas de las condiciones sociales (status, roles), culturales (valores, creencias y actitudes) y demogrficas (edad, ocupacin, nivel socio-econmico, estado civil, salud y educacin); las categoras de los factores de personalidad: incluyen un conjunto de tenencias, patrones de comportamiento y reacciones de la persona; y las categoras de las caractersticas del puesto de trabajo: constituyen circunstancias o hechos externos a las personas; sus especificaciones y caractersticas inducen a ciertos patrones de accin en las personas que desempaan el cargo.El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son afectadas de algn modo por las condiciones antecedentes y sus categoras son: el conocimiento, el cual a su vez est conformado por el cmulo de conceptos, datos y hechos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de su vida (en el caso del desempeo laboral, son los conocimientos que se adquieren mediante la experiencia y el aprendizaje, derivados del proceso de socializacin y al mismo tiempo, influye el desempeo laboral de los individuos); las habilidades que representan un conjunto de operaciones intelectuales y motoras, que explican en gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado de sus actividades asociadas al desempeo laboral; y la motivacin en la cual se engloban factores y hechos que reciben la influencia de las condiciones (antecedentes sociales, culturales y demogrficas) y pueden condicionar el desempeo laboral.Apoyando lo anteriormente expuesto, vale la pena discernir sobre un trmino relacionado con el tema en cuestin como lo es la administracin del desempeo, lo cual busca lograr los resultados esperados en la administracin del recurso humano.

2.4.2.2. Evaluacin del desempeo laboralLa evaluacin del desempeo es una poltica de la direccin de personal, cuyo fin es detectar problemas en el trabajo para mejorar la eficiencia en la organizacin. En este sentido, Aragn (2004), afirma que la evaluacin del desempeo es una prctica integrada dentro de una filosofa de comunicacin entre superior y subordinado, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo.De acuerdo a estas consideraciones, uno de los objetivos de la evaluacin del desempeo es la valoracin del empleado en el puesto de trabajo para conocer su actuacin y su factible potencial de desarrollo. Asimismo, este proceso, estimar los valores, excelencia, cualidades y estatus de las personas.En el mismo marco de ideas, Puchol (2005) afirma que la evaluacin del desempeo es un procedimiento continuo de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios.Por consiguiente, estos autores, convergen en que la evaluacin de la labor es el proceso de medir la actuacin en el trabajo de los subordinados para conocer su desempeo, y cual es su potencial de desarrollo en la organizacin.En resumidas cuentas, la evaluacin del desempeo es una tcnica indispensable en la administracin de personal que contribuye al autodesarrollo del empleado y a su vez, puede detectar algunas situaciones relevantes en el trabajo, tales como: problemas de supervisin de personal, integracin del personal a la empresa, deficiencia de motivacin, y segn el problema que se detecte, puede colaborar con la implantacin de polticas adecuadas a la realidad de la institucin.Segn Chiavenato (1998), la evaluacin del desempeo va estrictamente vinculada a los incentivos y las motivaciones personales, las correcciones de los problemas confrontados y la accin gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se siente participe de los objetivos de la organizacin, mejoran las relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el desempeo actual.En lnea con lo discutido hasta ahora, se puede decir que el proceso de evaluacin de desempeo, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre la manera cmo se cumplen sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.Al respecto Chiavenato (1998), indica que las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del re