Microsoft Word - Desarrollo Organizacional, Presentaciones.doc

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACINASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE TITULAR: LIC. ANTONIO YUPANQUI ACOSTADESARROLLO ORGANIZACIONALObjetivo General: Analizar y aplicar los principios del desarrollo organizacional en la empresa, bajo escenarios cotidianos o impredecibles a efecto de evaluar el presente y el futuro de la organizacin, definiendo estrategias para el cambio

Objetivo:

Conocer los conceptos generales del DO, su historia, sus teoras, tericos, definiciones, valores, fundamentos y caractersticas

Palabras ClaveActitudesCambioCapacitacinCognoscitivoComunicacinConsultoraCreenciasCulturaDestrezaDiagnosticoEntrenamientoEstrategiaEvolucinExcelenciaLiderazgoPotencialTransaccionesValores

El campo del desarrollo organizacional El DO es un proceso planificado y sistemtico que sustentado en los principios y las prcticas de las Ciencias del Comportamiento en las Organizaciones, busca incrementar la efectividad de la Organizacin y de sus participantes.

Su enfoque se centra en la organizacin y su funcionamiento.

Su objetivo, es identificar las reas y actividades donde el trabajo puede ser mejorado para promover un cambio total y planificado del sistema de la organizacin.El DO y el Cambio Este cambio planificado, incluye a las personas y organizaciones para esto, el DO integra teoras y prcticas del comportamiento, capaces de ayudar a resolver la mayor parte de los problemas dentro de una organizacin.El campo del DO

En conclusin, El DO se enfoca en las personas, las organizaciones, el comportamiento de las personas en las organizaciones, el funcionamiento de las organizaciones y el cambio planificado de organizaciones y personas.Factores para el cambio

El potencial de las personas para desarrollar habilidades y destrezas.

Las exigencias operacionales de las empresas dirigidas hacia el logro de metas y resultados.

La dinmica y exigencias de la sociedad, es portadora de tensin emocional y motor de cambios individuales para adaptarnos y estar a tono con nuestro medio.

Los procesos para el DO El DO, busca comprender el por qu y cmo del cambio en las organizaciones y sus procesos. En este cambio, el centro de los procesos es el ser humano.

Los procesos que observa son: El liderazgo.

Las comunicaciones.

La toma de decisiones.

Las relaciones interpersonales.El DO y los Procesos

Para el DO, las causas de los problemas residen en los procesos.

Si se quiere solucionar un problema, es ah donde se deben centrar los esfuerzos para reconocer las causas y aplicar las soluciones.

Los procesos, son la base del trabajo para el Desarrollo de las OrganizacionesConceptos del desarrollo organizacional

El DO es una teora rica en conceptos y teoras, todas ellas enfocadas en el hombre, la organizacin, el trabajo, el cambio, el conocimiento, la cultura y la excelencia.

La meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando.

Tericos y Teoras

Gordon Lippitt (1969) dice que el Desarrollo Organizacional apoya al fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones y que estos mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos.

Schmuck y Miles (1971) hablan de que el DO se define como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los mtodos auto analticos y de reflexin.

Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es la respuesta al cambio, en una compleja estrategia para cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones y que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados, desafos y al aturdidor ritmo del cambio.

Friedlander y Brown (1974) presentan al DO como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo, en:

Las personas (estilos, valores, capacidades), La tecnologa (simplicidad y/o complejidad).

Los procesos y estructuras organizacionales (relaciones, papeles, funciones)

Hornstein y Burke (1988) describen al DO como proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas y grupos. El DO se enfoca en los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin de la organizacin

Blake y Mouton (1991) visualizan al DO como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para llevar a una corporacin a una situacin de excelencia, a travs del Grid, que es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa

Para De Faria (1996) el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados

Para French. (1996.) El DO es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visin, la delegacin de la autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin

Requiere una administracin constante y la colaboracin de la cultura de la organizacin, con nfasis en la cultura de los equipos de trabajo

French indica que El DO trata de las personas y las organizaciones, de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan

Tambin trata del cambio planificado, para lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor

El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripcin para mejorar el ajuste entre el individuo y la organizacin, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la organizacin, como la estrategia, la estructura y los procesos

En otra perspectiva, Margulies y Raia (1997) aseveran que la organizacin tiene un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las formas de cmo puede cambiar

Beckhard define el Desarrollo Organizacional como Un esfuerzo planeado que abarca a toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento

Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la bsqueda de formas de como las organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus medios ambientes.Historia del Desarrollo Organizacional

Sus orgenes se ubican en 1924, con el estudio de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA

All, se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo

En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado

La investigacin, dio al DO los elementos que requera para fortalecer sus teoras

Warren Bennis (1966) considera que el DO naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA

All surgi la idea de utilizar los laboratorios de adiestramiento de sensibilidadGrupos T

Los T-Groups son grupos esencialmente reducidos y no estructurados en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo. El objetivo, es ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo.Douglas Mc Gregor (1957)

Fue uno de los primeros cientficos de la conducta que se enfocaron en resolver el problema de la transferencia, hablando en forma sistemtica de la aplicacin de las habilidades del Grupo T en las organizaciones complejas, ayudando a llevarlo a cabo.La consultara

Estableci un pequeo grupo de consultora interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos.Herbert Shepard y Robert Blake

Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los Grupos T, los ejercicios la organizacin y las conferencias

El entrenamiento

Una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue el nfasis en las relaciones nter grupo e nter personales El nfasis se da en desarrollar capacidades y habilidades en las personas con las que trabaja la organizacin

Richard Beckhard

Es otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO Desarroll uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional del NTL Esencialmente, son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio

Valores, hiptesis y creencias del Desarrollo Organizacional

El DO, se constituye por una serie de valores, hiptesis y creencias, que modelan las metas y los mtodos del campo y distinguindolo de otras estrategias de mejoramiento.

La mayor parte de las creencias de esta disciplina, se defini al inicio del desarrollo de ste campo y contina evolucionando Una creencia, es una proposicin acerca de cmo funciona el mundo, aceptada por el individuo como verdadera, que lo vuelve un hecho cognoscitivo. Los valores tambin son creencias que se definen como Creencias acerca de lo que es algo deseable o algo malo (como la deshonestidad) Las Hiptesis, son suposiciones que se consideran algo tan valioso y obviamente correcto, se dan por sentadas y muy rara vez se examina o se ponen en duda

Por consiguiente, los valores las hiptesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos, en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo.

Las hiptesis son creencias sustentadas con firmeza y relativamente no examinadas que se aceptan como la verdad.

Los valores, las hiptesis y las creencias proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender al mundo que les rodea.

Los valores y las hiptesis del DO surgieron de la investigacin, las teoras de la conducta y de las experiencias y observaciones de los cientficos y gerentes practicantes.

Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos, que proclaman la importancia del individuo, el respeto a la persona y su dignidad.

Asumen que todas las personas poseen valor intrnseco y consideran que tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo.

Los valores optimistas postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable de los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar.

Los valores democrticos aseveran la calidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

La evidencia de la validez de estos valores y de las hiptesis que los apoyan proviene de muchas fuentes.

El experimento de Hawthorne, el movimiento de relaciones humanas, el movimiento del entrenamiento en laboratorio, el conflicto entre fascismo y la democracia en la segunda guerra mundial, la creciente conciencia de las disfunciones de las burocracias, la investigacin sobre los efectos de los estilos de liderazgo, la mayor comprensin de la motivacin individual, la dinmica de grupos, etc. Los valores y las hiptesis no surgen totalmente maduros de los individuos o de las sociedades; se forman de las creencias colectivas de una era el Zeitgist o espritu de la poca.

SESIN N 02

VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL DOUna creencia es una proposicin de cmo funciona el mundo, que el individuo capta como verdadera, es un hecho cognoscitivo de la persona.Los valores son creencias, y se definen como: Creencias acerca de lo bueno o deseable (ej. (la libertad de expresin) y lo malo o indeseable (por ej. la deshonestidad).Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentado, relativamente no examinadas, que se aceptan como verdad sustentadas con firmeza.Una serie de valores, hiptesis y creencias constituyen una parte integral del DO, modelando las metas y los mtodos del campo distinguiendo al DO de otras estrategias de mejoramiento.Los valores del DO tienden a ser humanistas, incitando una bsqueda de mejores formas para dirigir organizaciones y desarrollar a sus integrantes: proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo.Los valores del DO tienden a ser optimistas: postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar.Los valores del DO tienden a ser democrticos, incitando una crtica de las prcticas gerenciales autoritarias, autocrticas y arbitrarias, as como las disfunciones de las burocracias:el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL DO Implicaciones para tratar con los individuos.Hiptesis: Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia crecimiento y el desarrollopersonal si se propicia un ambiente que los apoye. La mayora de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel ms elevado para el logro de las metas de la organizacin, de la que permite la mayor parte de los ambientes en las organizaciones.Implicacin: Saber escuchar, preguntar, apoyar, crear, alentar a correr riesgos, eliminar los obstculos y las barreras, asignar responsabilidades, establecer normas elevadas y recompensar el xito.IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS.Hiptesis: La mayora de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia. Uno de los grupos de referencia que es ms relevante en el aspecto psicolgico, es el grupo de trabajo, incluyendo al grupo de los compaeros y al jefe. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la eficacia y al desarrollo del grupo.Implicacin: Dejar que el equipo florezca, invertir en los grupos, adoptar un estilo de liderazgo de equipo, no un estilo de liderazgo de uno a uno.Hiptesis: el lder formal no puede desempear todas las funciones de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su eficacia. Los miembros del grupo deberan ayudar al lder en el desempeo de los mltiples rolesImplicacin: hacer que los miembros del mismo reciban entrenamiento en habilidades para ser ms eficientes como grupo.IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONESHiptesis: Las formas jerrquicas de la organizacin deben adecuarse a los fines de satisfacer las demandas del mercado.Implicacin: utilizar nuevas estructuras de la organizacin y con nuevas formas de autoridad.Hiptesis: los esfuerzos organizados en la sociedad son debido a la necesidad y las aspiraciones de los seres humanos. Esto sugiere que es conveniente tener una perspectiva donde se busquen las oportunidades en las cuales las personas puedan lograr un crecimiento personal y profesional.Implicacin: si nos basamos en hiptesis optimistas y orientadas al desarrollo de las personas, con toda probabilidad cosecharemos recompensas benficas tanto para la organizacin como para sus miembros.Hiptesis: es posible crear organizaciones que por un lado sean humanistas, que estn orientadas al desarrollo, y que deleguen autoridad y, por otra, que sean de un desempeo superior en trminos de la productividad, la calidad de produccin y las utilidades.Implicacin: las personas son el recurso ms valioso de una organizacin, son la fuente de la productividad y de las utilidades y se las debe tratar con cuidado.Con este tema hemos querido demostrar que los valores y las hiptesis tienen implicaciones directas sobre la forma de organizar el trabajo, y a las personas, y de realizar lo mejor posible el potencial humano. Lo valioso de esto es que las prcticas del DO incorporen las implicaciones de estas hiptesis y de estos valores.SESIN N 03

1.3 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta gerencia.Existen varios enfoques de DO que comprenden las ocho etapas siguientes:ETAPAS DEL PROCESO DE DOSe explican cada una de las etapas:1. Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el DO: el primer paso para utilizar el DO como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo para coordinar el proceso de la gerencia de la empresa.2. Diagnstico inicial: la alta gerencia se rene con el consultor externo para determinar qu clase de programa o modelo de DO es necesario implementar. Durante sta fase, el consultor puede buscar datos e informacin mediante entrevistas con varias personas de la empresa. En ste sentido, el DO se parece a la medicina: un diagnstico adecuado es el paso inicial para corregir o curar algn problema de la organizacin.3. Recoleccin de datos: se hace mediante una investigacin para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional, obtener datos y relacionar los problemas de comportamiento. Generalmente el consultor se rene con los grupos para obtener datos respecto a:

Qu condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo?Qu condiciones interfieren su eficacia en el trabajo?Qu debera cambiar en el funcionamiento y operacin de la empresa?4. Retroalimentacin de datos y confrontacin: se designan grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las reas de desacuerdos, detectar problemas y establecer prioridades de cambio.5. Planeacin de accin y solucin de problemas: los grupos utilizan los datos para fundamentar las recomendaciones sobre los cambios necesarios. Los anlisis enfocan los problemas reales de la organizacin. Los planes son especficos, incluidos los relacionados con la conduccin de las acciones, y cundo y cmo stas deben implementarse.6. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso y durante el perodo de reuniones el consultor estimula la formacin de grupos y el desarrollo de equipos para que cada uno de ellos examine cmo trabajan en conjunto los participantes y cmo se integran entre s los diversos grupos. El consultor motiva la comunicacin abierta y la confianza, como prerrequisitos para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes estimulan con intensidad el desarrollo de equipos para que los subordinados trabajen en conjunto.7. Desarrollo intergrupal: los grupos son sometidos a reuniones de confrontacin para lograr una mejor relacin intergrupal de los diversos equipos.8. Evaluacin y seguimiento: el consultor ayuda al a empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de Do y desarrolla otros programas en la reas donde sea necesario lograr resultados adicionales. Se utilizan ampliamente las tcnicas de retroalimentacin de datos.El proceso del DO puede estudiarse de modo ms sencillo y resumido, a partir detrs etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de intervenciones:

1. Recoleccin de datos: abarca la determinacin de los datos que deben recolectarse y los mtodos utilizados para la recoleccin. Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas ms importantes de la organizacin.2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. Incluye la identificacin de las disfunciones de al organizacin, sus debilidades, reas en desacuerdo, prioridades y objetivos. Incluye tambin la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para implementarlas.3. Accin de intervencin: aplicacin de las tcnicas de DO. En sta fase del proceso se define la accin planeada.El proceso de DO y las fases del cambio planeadoETAPAS DEL PROCESO DE DO FASES DEL CAMBIO PLANEADO Recoleccin de datos * Desarrollo de una necesidad de cambio Diagnstico Organizacional (Descongelamiento)

Accin de Intervencin* Establecimiento de una relacin de cambio* Trabajo en direccin al cambio (Movimiento)

* Generalizacin y estabilizacin del cambio(Congelamiento)

* Logro de la relacin finalLas tres Fases del proceso de DO son interdependientes y actan de manera continua:

1. Recoleccin de datos2. Diagnstico organizacional3. Accin de intervencin

SESIN N 04

1.4 FACTOR HUMANO EN DESARROLLO ORGANIZACIONALSin duda uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder obtener una integracin eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos fsicos y materiales necesarios.Buscar continuamente la integracin de las personas para el mximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfaccin de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el mbito nacional como en el mbito internacional.La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa est sustentada en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un buen trabajo.A continuacin se mencionan algunos de los valores culturales deseables que son la base de un desempeo de excelencia para cualquier trabajador:

Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una accin de respeto a las personas con las cuales interactuamos y slo el principio de un buen da laboral.Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfaccin del cliente interno y externo. Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los problemas del cliente y los soluciona.Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su rea. Ser tenaz en la bsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o sacrificar la calidad.Enfoque Empresarial, significa actuar como dueo dentro del alcance de su rol y

responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de modo efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para solucionar los problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.Orientacin al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar sus conocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez ms eficaz y eficiente. Aprovecha los recursos de capacitacin y oportunidades de aprendizaje y estimula a los dems a hacer lo mismo.Cuando las personas actan en forma consistente y estn dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser competitivo en cualquier mbito. Esto exige un esfuerzo constante por ser responsable, enfocado en el cliente, consciente de los costos, con mentalidad empresarial, empoderado y orientado al crecimiento.Una cultura vigorosa es una poderosa fuerza que impulsa a un desempeo uniformemente sobresaliente.Caractersticas del DesempeoLas caractersticas del desempeo laboral corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo.1. Adaptabilidad, se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes ambientes y condiferentes asignaciones, responsabilidades y personas.2. Comunicacin, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el lenguaje o terminologa a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen empleo de la gramtica, organizacin y estructura en comunicaciones.3. Iniciativa, se refiere a la intensin de influir activamente sobre los acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos ms all de lo requerido.4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos tcnicos y/o profesionales en reas relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su rea de experiencia.5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organizacin, contribuyendo y generando un ambiente armnico que permita el consenso.6. Estndares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las metas o estndares de la organizacin y a la capacidad de obtencin de datos que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y futuros.8. Potencia el Diseo del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la organizacin y estructura ms eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades de mejoramiento y flexibilidad de las personas.9. Maximiza el Desempeo, se refiere a la capacidad de establecer metas de desempeo/desarrollo proporcionando capacitacin y evaluando el desempeo de manera objetiva.El concepto estratgico de recursos humanos debe entenderse como:El plan maestro que una empresa hace de sus recursos humanos para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores, definicin que deja claramente establecido la importancia y fundamento como herramienta generadora de competitividad. Particularmente en esta rea se definen seis (6) tipos de estrategias para aplicar en cada cluster de recursos humanos.

Todas las estrategias con caractersticas especficas de aplicacin en organizaciones ms flexiblese innovadoras y a su vez orientadas hacia el mejoramiento continuo y un xito permanente.Su desarrollo y aplicacin estn directamente relacionados a cada cluster y los recursos asignados. Las organizaciones modernas tendrn que establecer prioridades claras en el diseo, adaptacin, implementacin y ejecucin de las tcticas de cada estrategia bajo un marco conceptual integrado en procura de obtener el principio fundamental de este artculo, el cual es el de entender que la educacin y la administracin eficiente de los recursos humanos es la base fundamental para el mejoramiento dentro de las organizaciones y su competitividad.Si las reas de recursos humanos logran establecerse dentro de la empresa como un pilar de la competitividad, ser mucho ms accesible para ellos definir sus capacidades para mantener ventajas comparativas en forma sistemtica y mejores posiciones en el entorno socioeconmico, utilizando sus habilidades, recursos, conocimientos y atributos con un criterio claro de eficiencia y eficacia. Debe quedar claro como funcionan los tres conceptos en forma simultnea (educacin, recursos humanos y competitividad). Siempre hay que maximizar las ventajas disponibles y capitalizar las desventajas de los competidores.Ninguno de los tres conceptos es producto de la casualidad y no surgen espontneamente, los tres se crean y logran a travs de un proceso de aprendizaje, estratgico y de largo plazo. Su caracterstica primordial es que se hacen en base a cambios estructurales y planificacin permanente, con estrategias y con criterios establecidos de evolucin y medicin sistemtica estimulando a los involucrados y participantes, a entender y formar parte de los cambios estructurales requeridos para un elemento fundamental de existencia, permanencia y continuidad. La competitividadSESIN N 05

LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVS DE TECNOLOGAS DE GESTIN EN EL DOIndudablemente el mayor compromiso de las organizaciones empresariales es como lograr la competitividad, derivado de los procesos dinmicos y de cambio que han surgido con base en el movimiento de interdependencia e interrelacin entre pases como es la globalizacin, de la cual surgen los lineamientos de competitividad, que tienen que desarrollar las empresas para tener mayores oportunidades de negocio.Este compromiso, se deriva de la gran necesidad que tienen las micro, pequeas y medianas empresas en nuestro entorno, de adaptarse e integrarse a la variedad de cambios y de necesidades dentro de la diversidad cultural, que surgen de las maneras o formas de llevar a cabo acciones que sustenten la competitividad de las empresas en la era de la informacin y tecnologa, utilizando sistemas, mtodos, herramientas, procesos de trabajo conocidos como tecnologas de gestin, que desarrolladas de manera efectiva y con base a las necesidades de cada empresa y su fundamentacin estratgica, generaran la competitividad empresarial.Podemos definir tecnologas de gestin como la capacidad de tomar decisiones de manera responsable, para coordinar los recursos disponibles y lograr resultados, orientados a las necesidades de clientes, esto implica considerar las interacciones principalmente entre el entorno, la estrategia, estructura, procesos, personal y productos y servicios que deseen obtener, logrando as tener fuertes ventajas competitivas que distingan a una empresa de la competencia, implica desarrollar y transformar escenarios, dentro del contexto de la globalizacin.Globalizacin implica hablar de competitividad, cambios y transformacin, en las organizaciones. Hoy, el cambio es la nica constante que prevalece en el entorno de las mismas. Cmo entonces, tendrn que hacerle las empresas para adaptarse e integrarse a los cambios que surgen derivado del dinamismo, la heterogeneidad, la incertidumbre y la excesiva complejidad en la cual se desarrollan?El desarrollo ser el punto de inicio que comprometa a las organizaciones a transformar la competitividad del entorno o ambiente con los cuales tiene interrelacin directa. Es cierto que en estos tiempos de modernidad y cambio, las empresas para lograr resultados y ser competitivas interactan en ambientes complejos y dinmicos, inmersos en la era de la informacin y la tecnologa, tendencias que influyen en los diferentes procesos econmicos y empresariales, que impulsan a que las empresas desarrollen estrategias de innovacin y desarrollo tecnolgico, que les permita lograr la competitividad en el marco de la globalizacin.Se dice fcil, sin embargo para la base de la economa de nuestro pas, que esta conformada por las micro, pequeas y medianas empresas, no ha resultado nada fcil entrar en estos procesos, en los cuales se requiere principalmente, profundizar en las bases estratgicas que fundamentan su ser y quehacer continuo, a travs de sus competencias esenciales de negocio (productos servicios), creando estructuras flexibles y variables, procesos dinmicos internos congruentes, para lograr mayor capacidad de respuesta, y as afrontar retos y realidades empresariales, que emergen de la complejidad del ambiente en el que se interrelacionan individuos, grupos y organizaciones. Por eso, es muy importante tomar en cuenta el cambio; ya que es esencial para el movimiento y dinamismo empresarial. Una forma de crear y mantener el cambio es mediante la planeacin estratgica, en la cual es de suma relevancia las elecciones implicadas en el desarrollo de una estrategia, ya que de aqu se desprende el proceso de toma de decisiones de una organizacin, para as llegar a las fuerzas que contribuyen al plan estratgico.La estrategia organizacional empieza con el deseo de una organizacin de superar el desempeo del mercado. Una estrategia es un compromiso de emprender una serie de acciones en vez de otras y este compromiso describe necesariamente una asignacin de recursos y de procesos que darn continuidad para evaluar el desempeo de la organizacin.Derivado de la anterior podemos deducir que la competitividad obliga y compromete a las organizaciones a transformarse, considerando los factores o elementos internos y externos en la configuracin de las empresas.La palabra empresa proviene del vocablo emprender es decir, iniciar algo; empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin especfico y predeterminado.Las empresas en nuestro entorno, para ser competitivas, necesitan urgentemente reconfigurarse considerando la informacin y tecnologa, para innovar procesos de cambio y mejora. En este contexto las micro, pequeas y medianas empresas se han visto considerablemente afectadas por la extensin de la competitividad a escala mundial. En estos escenarios, mantener la cuota de mercado equivale a incrementar permanentemente la eficacia, para que de esa manera se pueda dar respuesta a los requerimientos de los clientes y a la fuerte accin de la competencia. Las micro, pequeas y medianas empresas, constituyen en cualquier pas, el grupo predominante, en algunos casos superan el 99% de unidades econmicas, contribuyen significativamente a la creacin de empleo, a la generacin de riqueza y adems satisfacen necesidades en ciertos mercados que son poco atractivos para las grandes empresas. Son adems el punto de partida en el que se forman grandes empresarios y el vehculo para el autodesarrollo de millones de personas. Sin embargo son pocas las micro, pequeas y medianas empresas que logran superar los retos de supervivencia, quienes emprenden la creacin de las empresas, lo conciben desconociendo los riesgos de estabilidad y permanencia en la sociedad de las organizaciones. Segn Mauricio Lefcovich La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn, revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.De acuerdo a los datos anteriores, definitivamente el crecimiento de las mismas, est sujeto o depende invariablemente de la competitividad que cada una genere, a travs de adecuados modelos de direccin y gestin. Aplicados en el mercado internacional, nacional o local, en donde las empresas compiten entre si, involucradas en los diversos sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, en los que la empresa es un elemento importante, integrado en una red de interrelaciones y vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnolgica, las relaciones gerencial - laborales, los rganos institucional pblico y privado, el sistema financiero, etc.El desarrollo de adecuados mecanismos de gestin, permite a las empresas efectuar acciones, que las posicionen con ventajas competitivas dentro de la industria o bien la sociedad de las organizaciones. Dichas acciones significa efectuar procesos de gestin, mismos que combinados con el talento humano, la infraestructura y relaciones, son conocidos como tecnologas de gestin, que aplicadas de manera inteligente, gestionaran el conocimiento utilizado, en el trabajo dentro de una organizacin, a travs de metodologas, que permiten realizar actividades de planeacin, ejecucin, evaluacin y mejoramiento, de forma secuencial, generando modelos para elaborar las acciones, en las organizaciones, buscando ser ms profesionales.Para ello, primero las empresas necesitaran diagnosticar cules son sus necesidades, segundo analizar la funcionalidad de las tecnologas y la posibilidad de combinar varias de ellas.Posteriormente seleccionar las que considere conveniente, para finalmente empezar a construir su propia tecnologa de gestin, y ser competitivas.SESIN N 06FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALQU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.

Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados.

Metas del Comportamiento Organizacional

Describir: Es el modo en que se conducen las personas.

Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen. Predecir: La conducta futura de los empleados.

Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas. Funciones de los Gerentes: Se encuentran condensadas en cuatro:

Planeacin: El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarqua comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades.

Organizacin: El gerente se encarga de determinar cules son las labores que deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, quin reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones.

Direccin: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, as como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organizacin.

Control: Despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las actividades y asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviacin significativa.

HABILIDADES DE LOS GERENTESRobertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de lo gerentes:

1. Tcnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de habilidades tcnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde el punto de vista interpersonal.

Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudi administracin de empresas, con especializacin en Finanzas, y al concluir con sus estudios ingresa a trabajar en el rea de administracin y finanzas de una corporacin, en la que verter todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es asignado en el rea de marketing, lo ms probable es que su rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad tcnica en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesaria una formacin especializada en este aspecto.

2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las dems personas, de entender y motivar a la gente de la organizacin, tanto de manera individual como en grupo.

3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en la organizacin que requiere de una pronta solucin, el gerente que se encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situacin problemtica y tomar una decisin adecuada.

Dentro de este contexto Qu es el comportamiento organizacional? Lo podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta informacin al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Debido a que el CO tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del comportamiento en su relacin con los empleados, el trabajo, la rotacin de puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia.

REEMPLAZO DE LA INSTITUCIN CON EL ESTUDIO SISTEMTICO?La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias, que comnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes afirmaciones:

Los trabajadores felices son los trabajadores ms productivos en la organizacin. Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusin de ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son ms productivos. Los mejores lderes son los que muestran un comportamiento consistente (unidad de vida). Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de seleccin, para obtener empleados con mejor rendimiento. Todos los individuos que forman parte de la organizacin, se caracterizan por desear un trabajo que le planteos nuevos retos a lo largo del tiempo. Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y eficientemente su trabajo. Los individuos trabajan ms duro cuando se les pide hagan su mejor esfuerzo. Todos los individuos en la organizacin se encuentran motivados por el dinero. La mayor parte de la gente se interesa ms por lo que ellos recibirn de sueldo que por el de los dems. Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos.

Casi todos estos enunciados estn basados en la intuicin ms que en realidades, y a su vez esa percepcin puede distar mucho de lo que podra estar ocurriendo en nuestra organizacin. Es por esto que es necesario ms que reemplazar la intuicin, hay que complementarla con un estudio sistemtico.

Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales para moderar las relaciones causa efecto.

RETOS Y GENERACIN DE OPORTUNIDADES La DiversidadIncluye todas las formas obvias y las ms sutiles en que difieren las personas. Inclusive hasta el aspecto ms sencillo de la diversidad, como las capacidades y cualidades fsicas, incluye varias caractersticas capaces de afectar el comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos del en el CO es el de determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen en antieconmicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un recurso organizacional de valor aadido.Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de creatividad y fortaleza.

Categoras de la Diversidad: Existen catorce categoras divididas en:1. Categoras Primarias: Las personas influyen poco sobre estas caractersticas y son las siguientes:

Edad: Nmero de aos que una persona ha vivido y la generacin en la que naci. Raza: Agrupaciones biolgicas de la humanidad, a partir de diferencias fsicas superficiales. Aspectos tnicos: Identificacin con un grupo cultural que comparte tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religin, costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas races culturales otras en cambio no. Gnero: Sexo biolgico. Capacidades y cualidades fsicas: Diversas caractersticas tales como el tipo de cuerpo, tamao fsico, caractersticas faciales, capacidades o incapacidades especficas y los talentos o limitaciones, visibles o no, tanto fsicas como mentales. La orientacin sexual y efectiva: Sensaciones de atraccin sexual hacia personas del mismo sexo o del opuesto.

2. Categoras Secundarias: Las personas tienen una mayor influencia relativa sobre ellas durante sus vidas cuando hacen elecciones.

Educacin: Comprende el aprendizaje y la capacitacin formal e informal de la persona. Experiencia de Trabajo: El cargo y los puestos voluntarios que la persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha trabajado. Ingreso: Condiciones econmicas en las que creci la persona y la situacin econmica en la que se encuentra actualmente.

Estado Civil: Situacin de la persona como individuo que nunca se ha casado, que s lo hizo, que se divorci o enviud. Creencias Religiosas: Comprende las enseanzas fundamentales recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prcticas religiosas Ubicacin geogrfica: La localidad o localidades en las que se cri la persona o donde pas una parte importante de su vida, incluye tipos de comunidades y reas urbanas en contraste con reas rurales. Estatus familiar: El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en que stos se han criado. Estilo de comportamiento: La tendencia de la persona a pensar, sentir o actuar en una forma particular.

Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusin de diferentes grupos, en trminos de raza, gnero y etnicidad.

Esta diversidad posee implicaciones importantes para la prctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofa de amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retencin de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reduccin de la discriminacin.

Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la creatividad y la innovacin en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de rotacin, una difcil comunicacin as como una mayor cantidad de conflictos interpersonales.

ORIENTACIN A LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDADCalidad: La calidad constituye el total de las caractersticas de un producto o servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas necesidades.

En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejora de la calidad para que las organizaciones sigan siendo competitivas.

Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cmo mejorar la calidad. En este sentido la Administracin de la Calidad total, que es una filosofa organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados. Adems propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin. Esto incluye:

Disear la calidad en los productos y servicios.

Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que aparezcan.

Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que alcancen un grado econmico y competitivo factible

Adems tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucren ms en las decisiones del lugar de trabajo.

La ACT presenta las siguientes caractersticas:

Enfoque intenso en el cliente. Inters por la mejora contina. Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organizacin hace. Medicin precisa. Facultacin de empleados. Consideran a todos los recursos humanos como socios y bsicos para su competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las capacidades y destrezas del empleado. La administracin, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo, dinmico, con objeto de fomentar un ambiente con estas caractersticas.

En estos tiempos de cambio rpido y drstico, se hace importante acercarse al mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cmo haramos las cosas si empezramos desde el principio. Esto se encuentra muy relacionado con lo que se conoce como Reingeniera que pide a los gerentes que reconsideren cmo debera hacerse el trabajo y la organizacin estructurada si fueran creadas de la nada.

Tecnologa: En particular las tecnologas de la informacin que tienen base en computadoras, continan revolucionando la forma en que:

Se realizan las tareas

Se estructuran las organizaciones

Se atiende a los gerentes

Se dirigen y administran los recursos humanos

Se operan los sistemas de planeacin y control

Se comunican los empleados y establecen redes entre s y con externos.

Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar

Se realizan muchas otras tareas.

El cambio tecnolgico puede tener efectos positivos como productos y servicios de calidad ms alta a costos ms bajos, pero tambin llega a tener efectos negativos, como la restriccin de la vida personal, el estrs relacionado con las computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre otros.

Se sugiere que la siguiente etapa en la evolucin de las organizaciones de negocios sea la creacin de cybercorps, es decir de empresas completamente conectadas mediante tecnologas avanzadas de informacin con base en computadoras; y que stas sean giles, globales y cibernticas. Con el trmino de organizacin ciberntica se refiere a un organismo biolgico, pero en lugar de estar compuesto por clulas, est formado de personas y electrnica.MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALESLas habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma adecuada de dar retroalimentacin sobre el rendimiento, a delegar autoridad y crear equipos eficaces, entre otras.

La facultacin como estrategia para desarrollar ventajas competitivas

Los gerentes actualmente estn permitiendo a los empleados poseer control total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos autos administrados.

El auto administracin se refiere a la competencia fundamental que incluye la conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, el auto motivacin y la administracin de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas:

Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria y de mantenerse al da de los desarrollos del campo en que se encuentre.

Administracin personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo tiempo, mediante la fijacin de prioridades y la asignacin de tiempo de manera eficiente.

Atributos personales, comprenden diversas caractersticas personales que ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo.

Normas ticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales y de valor.

Hoy en da lo que est sucediendo es que los gerentes estn facultando a los empleados, es decir los estn poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer esto los gerentes estn aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados estn aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las decisiones adecuadas; a travs de esto se est cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de disear el trabajo y al mismo tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones.SALIR DEL STATUS QUE A TRAVS DE LA FLEXIBILIDADNo es nada nuevo que los gerentes estn interesados en el cambio, lo que s es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios.

Anteriormente los gerentes introducan un programa de cambio una o dos veces por dcada, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad continua ya que estn conscientes que el mejoramiento continuo solo se consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente.

La gerencia de hoy en da la podramos describir como una que posee largos periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su trabajo necesita.

Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea cada vez ms la rotacin de empleados para cubrir tareas de trabajo que requieren un cambio constante.

Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento, reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales.

Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir.

La innovacin y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejoras sobre la base de una evaluacin sistemtica de los riesgos de hacerlo. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas:

Conceptualizacin, habilidad para combinar la informacin que proviene de diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos ms generales y aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean ms amplios. Los que tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y diagnosticarlos.

Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los problemas que se presenten, as como a iniciar y adaptarse al cambio; adems incluye la opcin de repensar las posiciones en juego, como respuesta a exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus departamentos.

Correr riesgos, se refiere a la disposicin de asumir contingencias razonables, reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo tiempo que se observa la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas. Creacin de la visin, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de una compaa o uno o ms de sus departamentos e imagina rutas innovadoras que se puedan seguir.

Hoy en da la movilizacin e innovacin se contempla como una capacidad principal y necesaria para las organizaciones.

COMPORTAMIENTO TICOLos temas ticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados han aumentado en importancia, esto es porque se encuentran estimulados por la preocupacin que posee el pblico sobre la manera en que se administran los negocios. La tica comprende valores que distinguen lo correcto de lo incorrecto, aunque est claro que el comportamiento tico en las empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos absolutos.

Los miembros de las organizaciones estn enfrentndose a dilemas ticos, que son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la persona o el equipo tienen que tomar una decisin que incluye mltiples valores; no solo incluye elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez pueda ser otro valor competidor. Los dilemas ticos se presentan algunas veces por presiones competitivas y de tiempo.

El gerente de la actualidad necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde stos puedan realizar su trabajo productivamente y adems enfrenten en un mnimo grado la ambigedad en lo que constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es.

DISCIPLINAS EN QUE SE APOYA EL COUna forma comn de comprender el Comportamiento Organizacional consiste en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus aportaciones y unidades especiales de anlisis. De acuerdo a esto se podra concluir que el Comportamiento Organizacional se ha adjudicado ideas, conceptos, mtodos y conclusiones de otras disciplinas, especialmente de la Economa, la Psicologa y la Sociologa, la Administracin, la Poltica Social, las Relaciones industriales, las internacionales y de la Ciencia de la Computacin.

Sin embargo muchas disciplinas acadmicas an siguen contribuyendo al desarrollo del CO, esto por la cantidad de temas y problemas que ella abarca.

ALGUNOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CODebido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la habilidad para hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es limitada.

Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones vlidas. Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la relacin entre las variables independientes e independientes, y mejoran la correlacin.

Existen tres niveles de anlisis de CO y a medida que pasamos del nivel individual al del grupo y al de los sistemas de la organizacin, avanzamos sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALVariables Dependientes:

Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia.

Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.

Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc.

Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.

Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsecamente recompensables.

Variables independientes:

Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas son:

Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado.

Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente. Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran.

El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.Cuestionario1. Qu factores contribuyen a la formacin de una organizacin?

2. Quines son los gerentes?

3. Qu funciones desempean dentro de una organizacin?

4. Qu debe buscar un gerente en sus subordinados?

5. Cmo influye la diversidad en los retos y oportunidades para el CO?

6. Qu es y cuales son las caractersticas de la ATC?

7. Cules son los efectos positivos y negativos del cambio tecnolgico en las organizaciones?

8. A que se denominan Cybercorps?

9. Cules son las disciplinas que contribuyen al estudio del comportamiento organizacional?

10. Por qu es importante identificar la diversidad laboral en el manejo de las organizaciones?

SESIN N 08EL NIVEL GRUPAL EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALEL COMPORTAMIENTO DE GRUPOUn grupo se puede definir como dos o ms individuos que interactan entre s, son interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares. Estos pueden ser formales o informales de acuerdo a si est definido por la estructura de la organizacin (formal) o no est estructurado formalmente, ni determinado por la organizacin, y que surge como repuesta a la necesidad de contacto social (informal).

Etapas del desarrollo de grupo1. El modelo de las cinco etapas

Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a travs de una secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son:

Formacin: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus miembros. Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este. Normatividad: Se presenta una relacin estrecha y cohesin. Desempeo: Es cuando el grupo es totalmente funcional. Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza por el inters de concluir las actividades.

2. El modelo de pasos en equilibrio

Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Especficamente mostraron que el lapso entre la formacin del grupo y el cambio en la manera en que trabajan es altamente consistente, se encontr que: La primera reunin establece la direccin del grupo; la primera fase de la actividad del grupo es inercia; una transicin toma lugar al final de la primera fase, lo que ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la mitad de su tiempo; la transicin inicia los mayores cambios; una segunda fase de la inercia sigue a la transicin y la ltima reunin del grupo sta caracterizada por una aceleracin marcada.

El comportamiento del grupo de trabajoEl comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de los miembros y el tamao de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas de grupo.

Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una organizacin. As que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membreca.

Los componentes que determinan la satisfaccin y desempeo del grupo son:

Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de organizacin ms grande que cuenta con: Estrategia de la organizacin, estructura de autoridad, regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluacin del desempeo, la cultura organizacional y el ambiente fsico. Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeo que obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como: Habilidades y caractersticas de la personalidad. Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeo en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao, composicin y cohesin. Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que est dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holgazanera social, aunque tambin pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones.

Tareas de grupo: El desempeo y la satisfaccin del integrante del grupo tambin dependen de las tareas que el grupo est realizando, su complejidad y su interdependencia.

Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usado en las organizaciones donde se evalan sus fortalezas y debilidades.

COMPRENSIN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPOLos equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales

Tipos de equipos Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones que sugirieron. Se renen para ver cmo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc. Los equipos auto dirigidos: Son grupos de empleados que adems de evaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.

Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.

Equipos de alto rendimientoPodemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas:

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solucin de problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentacin. Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempean diferentes papeles. El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas. Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido. La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo. Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.

Transformar a los individuos en elementos de equipoSin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales y que las empresas tambin han conseguido mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas persona s poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos.

Formacin de los miembros del equipo Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo. Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo. Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.

Influencias sobre los equipos y los gruposLos factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo se encuentran interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas, cohesin y liderazgo.

CONFLICTO Y NEGOCIACIN EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJOConflictoEste trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto adems se debe incluir interdependencia e interaccin. Esta definicin es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas ms leves hasta los actos de violencia mas abiertos.

Administracin de conflictosConsiste de una serie de procesos de diagnstico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin as como otras intervenciones creadas con el fin De evitar, reducir o solucionar conflictos.

El conflicto funcional versus el disfuncionalAlgunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para l. Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo.

El proceso del conflictoEl proceso de conflicto consta de los siguientes pasos:

Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicacin, estructura y variables personales.Etapa II: Cognicin y personalizacin: Las condiciones anteriores slo pueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas, y estn conscientes del conflicto.

El hecho de que el conflicto es percibido no significa que est personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. En esta etapa los temas problemticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Adems las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.

Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada.

Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisin las intenciones de una persona.

Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboracin (asertiva, y cooperativa), evasin (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.

Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.

Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinmico de interaccin. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes tcnicas de manejo de conflicto:

Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a travs de la discusin abierta. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto. Expansin de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansin de recursos puede crear una solucin. Evasin aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto. Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas. Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio del comportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. Alteracin de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las tcnicas de manejo de conflicto.

Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de conflicto como son:

Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto.Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo.Sealar un crtico: Designar a un crtico par que argumente a propsito en contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.

Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales.

Crear conflicto funcionalLa creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerar como: Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

NEGOCIACINDefiniremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difcil de detectar.En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms as mismo teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelven vitales.

Estrategia de negociacin Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso. Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.

El proceso de negociacinLa negociacin consiste de cinco pasos:

Preparacin y planeacin: Antes que empieza a negociar Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas?

Usted tambin querr preparar una evaluacin del que piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte.

Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados podrn estar en su posicin? Qu intereses intangibles o escondidos podran ser importantes para ellos? Sobre qu estaran dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura.

Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.

Definicin de las reglas bsicas: Una vez realizada planeacin y desarrollado estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarn? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o demandas iniciales. Aclaracin y justificacin: Tanto usted como la otra parte explicarn ampliarn, aclararn, apoyarn, y justificarn sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontacin es una oportunidad para educar e informar porque son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Negociacin y solucin del problema: La esencia del proceso de negociacin es l toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo. Cierre y puesta en prctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de las negociaciones se requerir dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin no es ms formal que un simple apretn de manos.LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO La inteligencia emocionalSegn Goleman es la capacidad de las personas para reconocer sentimientos en uno mismo y en los dems, teniendo la habilidad para gerenciarlos en el momento que se trabaj con otras personas.

Los principios de la Inteligencia Emocional son:

Recepcin: Todo lo que podamos incorporar a travs de nuestros sentidos. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva y el recuerdo. Anlisis: Incluye el reconocer las pautas y el hecho de procesar la informacin. Emisin: Cualquier tipo de comunicacin o acto creativo, incluido el pensamiento. Control: Relacionada con el monitoreo total de las funciones tanto fsicas como mentales. Esto cinco principios se refuerzan entre s.Goleman nos indica que los factores intelectuales no nos garantizan de xito en el trabajo, sino que es slo un factor, que por supuesto conjuntamente con la parte emocional de las personas que conforman el equipo de trabajo, no slo a nivel individual sino como equipo, lograrn que mejoren el desempeo y a su vez el cumplimiento de los objetivos tanto del lder, como de los integrantes del equipo, a travs de una motivacin netamente emocional con el fin de elevar su ndice de productividad en el tiempo.Toda vez que una persona ingresa a una empresa, para que realmente pueda entregar todo su mejor esfuerzo con la finalidad de hacer bien su trabajo, no slo basado en sus habilidades, sino que tambin lo haga con el debido compromiso y por supuesto con el entusiasmo necesario, se necesitan, para comenzar, los recursos materiales necesarios para realizar su trabajo. Luego es importante que realmente sepa cmo debe hacerlo y por ltimo que se d cuenta y sienta que lo que est haciendo beneficia a alguien, que se est contribuyendo efectivamente en el desarrollo de la organizacin y de la sociedad y a su vez se le reconozca en el plano afectivo por esta labor. Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora y reconocida conferencista en Estados Unidos e Inglaterra. Esta investigadora asegura que se necesitan cinco poderes para enfrentar con xito un mundo tan cambiante y clientes cada da ms exigentes, que van desde la compra de un alfiler, pasando por cualquier tipo de bien, hasta el ms exigente de los servicios que incluye la adquisicin de informacin a un variado rango de niveles de importancia, y que realmente por el hecho que los proveedores ya no est tan distante como antes (Internet ha hecho posible este acercamiento) hace que los compradores se pueden manejar dentro de una larga gama de opciones, inclusive sin importar distancias, ni razas, ni idiomas.Estos cinco poderes, muchos investigadores y autores los han integrado en lo que llaman "La Mano del Poder Humano". Por ejemplo: El pulgar, que es el dedo que nos sirve para pedir que nos lleven o para decir si una actividad fue realizada con xito levantndolo hacia arriba, en conclusin nos sirve para comunicarnos, lo relacionan con el poder de la voz; en el caso del ndice, que es el que levantamos para pedir la palabra en una cualquier tipo de reunin de trabajo o en clase para poder transmitir y compartir una forma de pensar, una posicin sobre el tema de discusin en la reunin, representa el poder de la imaginacin; el dedo mayor, que es el dedo que al extender el brazo y mano para servir a las personas est ms cerca de la gente, es el que se usa para dar a entender el poder de la retribucin; el anular, por ser el dedo donde colocamos el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; y para terminar el meique que entrelazado al de otra persona para hacer un pacto o chocarla, nos da a entender el poder de la asociacin.CMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONENDesde hace tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar bastantes beneficios a la organizacin al realizar un proyecto, una actividad o una tarea. Comnmente escuchamos frases como juntos si podemos" o varias cabezas piensan mejor que una que ponen sobre el tapete esta realidad, pero ms all de esta concepcin meramente popular, es raro encontrar que en el entorno empresarial se desarrolle, de una manera pensada y en forma rigurosa, la conformacin de equipos eficientes de trabajo.Despus de analizar varias situaciones que se han presentado en diversas organizaciones de nuestro entorno empresarial, y lo revisado en los diversos estudios realizados sobre este tema por varios investigadores en el mbito mundial, vamos a poder definir ciertas relaciones importantes que se deben tener en cuenta al momento de comenzar a formar equipos de trabajo, y que a su vez sean altamente eficientes. Las relaciones ms influyentes dentro de este proceso seran para comenzar la motivacin-valoracin, en la que de acuerdo a lo observado en varias organizaciones, es de gran importancia que cada integrante del equipo que desempee una labor dentro de la misma, sea reconocida y apreciada o valorada por cada integrante de dicho equipo, por supuesto partiendo del hecho que dicha actividad para comenzar, ha sido de la plena satisfaccin del mismo integrante que desempeo dicha labor. Esto est ntimamente relacionado con el hecho de conocerse y a la vez conocer a los dems miembros de su equipo de trabajo, que habilidades tienen y que motivaciones los incentiva. Como hemos observado en varias situaciones el hecho que nuestros compaeros de equipo valoren nuestro trabajo, y adems nos lo autovaloremos, hacen que nuestro nivel motivacional sea mayor, as como el de los dems integrantes del equipo que querrn hacer lo mismo. Como vern es importante dentro de esta relacin el desarrollo de lo que llamamos inteligencia emocional. As mismo se encontr que la relacin empata-confianza, en el que para formar un equipo realmente eficiente de trabajo, es importante que entre los integrantes exista una buena relacin en sus labores, no quiere decir que sean amigos ntimos, sino simplemente que se entiendan en cuanto a su posicin frente al trabajo, se respeten y se aprecien por lo que son. Adicionalmente a esto se encuen