El modo Toyota: 14 principios directivos del mejor fabricante del mundo por Jeffrey Liker ISBN:0071392319 McGraw - Hill © 2004 (352 páginas) Este libro explica los principios administrativos y la filosofía detrás de Toyota y su reputación mundial de calidad y confiabilidad. También muestra a los directores de cada industria cómo mejorar sus procesos de empresa.

Índice El modo Toyota, 14 principios del mejor fabricante del mundo. Prefacio Parte uno - El poder de clase mundial del modo Toyota. Capitulo 1 - El modo Toyota: Usando la excelencia operacional como arma estratégica. Capitulo 2 - Cómo Toyota se hizo el mejor fabricante del mundo: La historia de la familia Toyoda y el sistema de producción Toyota. Capitulo 3 - El corazón del sistema de producción de Toyota: eliminar desperdicios. Capitulo 4 - Los 14 principios del modo Toyota: Un resumen ejecutivo de la cultura detrás de TPS. Capitulo 5 - El modo Toyota en acción: El desarrollo no comprometido del Lexus. Capitulo 6 - El modo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño del proceso del Prius. Parte dos - Los principios empresariales del modo Toyota. Sección I - Filosofía de largo plazo Capitulo 7 - Principio 1: Basar sus decisiones directivas en una filosofía de largo plazo, al tiempo que el costo de objetivos financieros a corto plazo. Sección II - Los procesos correctos causarán los resultados correctos Capitulo 8 - Principio 2: Crea un proceso de flujo continuo para traer los problemas a la superficie. Capitulo 9 - Principio 3: Use el sistema de Jalar para evitar sobreproducción. Capitulo 10 - Principio 4: Nivelación del trabajo (Heijunka). Capitulo 11 - Principio 5: Desarrolle una cultura de alto para arreglar los problemas, hasta conseguir la calidad correcta desde la primera vez. Capitulo 12 - Principio 6: Estandarizar las tareas es la base para la mejora continua y el empoderamiento del empleado. Capitulo 13 - Principio 7: Use el control visual así ningún problema estará escondido. Capitulo 14 - Principio 8: Use tecnología segura y totalmente evaluada que sirva a su personal y procesos Sección III - Añada el valor a la organización desarrollando a sus personas y socios. Capitulo 15 - Principio 9: Crear líderes que comprendan el trabajo totalmente, vivan la

Filosofía y enseñen a otros. Capitulo 16 - Principio 10: Desarrolle a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de su compañía. Capitulo 17 - Principio 11: Respete su red de socios y proveedores pero desafíelos y luego ayúdelos a mejorar. Sección IV - Constantemente solucione los problemas de raíz e impulse el aprendizaje organizacional. Capitulo 18 - Principio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender la situación totalmente (Genchi Genbutsu) Capitulo 19 - Principio 13: Tome decisiones lenta y consensadamente, considerando todas las opciones; implemente rápidamente (Nemawashi) Capitulo 20 - Principio 14: Favorezca el aprendizaje de la organización a través del ejemplo (Hansei) y la mejora continua (Kaizen). Parte tres - Aplique el modo Toyota en su organización Capitulo 21 - Usando el modo Toyota para transformar en lo Técnico y en Servicios a la organización. Capitulo 22 - Construya su propio aprendizaje de empresa, tomando el ejemplo del modo Toyota. Referencias de los capítulos / bibliografía Lecturas adicionales recomendadas. Índice Lista de dibujos Lista de notas en recuadro. Contraportada. ¿Qué puede aprender su empresa de Toyota? - Duplíquese o triplique la velocidad de cualquier proceso de la empresa - Construya la calidad dentro de los sistemas en el lugar de trabajo - Elimine los enormes costos del desperdicio escondido - Convierta a cada empleado en un inspector de control de calidad Con un valor de mercado del capital emitido más grande que el valor de General Motors, Ford, y Chrysler juntos, Toyota también es, (con mucho), el fabricante de automóviles más rentable de mundo. El arma secreta de Toyota es conocida como producción Lean con enfoque revolucionario para los procesos de negocio fue inventado en 1950 y tiene décadas de perfeccionamiento. Lean es conocido por los principios de dirección en que se basa Lean Producción, el desarrollo de productos Lean, y todos los procesos y servicios de Toyota. Hoy Las empresas alrededor del mundo están intentando implementar el radical sistema de Toyota para agilizar procesos, reduciendo el desperdicio, y mejorando la calidad. ¿Pero conseguirán los beneficios bajo la superficie de Lean con las herramientas y técnica que cimentan el éxito de Toyota? El modo Toyota, explica de modo único los 14 principios de Toyota que conducen su obsesiva cultura de calidad y eficiencia. Usted descubrirá la combinación correcta de filosofía a largo plazo, procesos, personal y solución de problemas que puedan transformar a su organización en Lean, aprendiendo la empresa del modo Toyota. Sobre el Autor Jeffrey K. Liker, Ph.D., es catedrático de Industrial and Engineering de la University of Michigan, y cofundador y director de Japan Technology Management Program and the Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program at the university. Ganador de cuatro premios Shingo por la excelencia, El Dr. Liker escribió sobre Toyota publicándose en The Harvard Business Review, Sloan Management Review, y otras publicaciones principales. El Dr. Liker es director de Optiprise, una Firma consultora en Lean enterprise/administración de cadena de suministro, y fue editor de Becoming Lean: Experiencias de fabricantes de U.S., que ganaron el 1998 el premio Shigeo Shingo a la excelencia en Investigación de manufactura. El modo Toyota 14 Principios directivos del más grande fabricante del mundo. Jeffrey K Liker McGraw - Hill Derechos Registrados © 2004 por McGraw - Hill. All rights reserved. Impreso en los Estados Unidos de América.

Excepto como permitir bajo la ley de derecho de autor de Estados Unidos de 1976, ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o distribuida en cualquier forma o de ninguna manera, o guardar en una base de datos o el sistema de recuperación, sin la autorización escrita de la editorial. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 0 9 8 7 6 5 4 3 de AGM / AGM 0-07-139231 - 9 de ISBN Edición y servicios de producción suministrados por CWL., Madison, WI, www.cwlpub.com. Esta publicación esta diseñada para proveer la información exacta y autorizada con respecto al tema cubierto. Es vendido con el conocimiento que ni el escritor ni el editor están comprometido legalmente en, la contabilidad u otro servicio profesional. Si consejo legal u otra ayuda experta son requeridos, los servicios de un profesional competente deberán ser buscados. De una declaración de los principios conjuntamente asumidos por un comité de la Asociación Estadounidense de Abogados y Un comité de editoriales los libros de McGraw - Hill están disponibles en descuentos de cantidad especiales para usar como primas y ventas, promociones, o para el uso en programas de entrenamiento corporativos. Para más información, escribir al Director de ventas especiales, McGraw - Hill, Two Penn Plaza, Nueva York, NY 10121-2298. O contacte a su librería local. Este libro es impreso en papel reciclado libre de ácido que contenía a mínimo de 50 % de tinta reciclada. Dedicatoria A Deb, a Emma, y a Jesse Y nuestro viaje de vida asombroso Prólogo Cuando me asocie a Toyota después de 18 años en las empresas automotrices de U.S. Yo no sabía exactamente qué esperar. Pero estaba esperanzado. Sabía que no estaba cómodo con la dirección tan estadounidense que la fabricación de automóvil estaba tomando y sentía que Toyota podría ser diferente. En seguida me di cuenta de una diferencia fundamental entre Toyota y mis empleadores previos. En una asociación de empresas en participación de Toyota / GM de la Planta en Fremont, California, llamada NUMMI (New United Motor Manufacturing), que presenciaba la transformación de un personal de uno del los peores sistema de General Motors a uno de los mejores de cualquier instalación de fabricación en los Estados Unidos. La diferencia era El modo Toyota. En este libro, el Dr. Liker explica los sistemas de dirección, la idea, y la filosofía que constituyen los fundamentos del éxito de Toyota, proveyendo al lector con valiosas información que pueden ser aplicadas a cualquier empresa o situación. Mientras que muchos libros proveen información de las herramientas y los métodos del Sistema de producción Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es único en su explicación de los principios más amplios en el trabajo y cultura de Toyota. El modo Toyota no es la manera japonesa o el estilo americano o incluso la manera de Gary Convis de administrar. Es la manera fundamental que Toyota ve su mundo y hace negocios. El modo Toyota, al mismo tiempo que el sistema de producción de Toyota, crea el ADN de de Toyota. Este ADN nacido con el fundador de nuestra compañía y continúa desarrollandose y nutriéndose en nuestros actuales y futuros jefes. El modo Toyota puede ser resumido a través de los dos pilares que lo sostienen: mejora continua y respeto por la gente. La mejora continua, a menudo llamada kaizen, define el enfoque básico de Toyota para hacer negocios. Desafiando todo. Más importante que las mejoras con que las personas contribuyen individualmente, el verdadero valor de la mejora continua es la creación de una atmósfera de Aprendizaje continuo y un ambiente que no sólo acepta sino también apoya el cambio. Este ambiente puede ser creado solo donde hay respeto para las personas creando el segundo pilar del modo Toyota. Toyota demuestra este respeto proveyendo la seguridad de empleo y el compromiso de los miembros del equipo a través de la participación activa en mejorar sus trabajos. Como directores, debemos aprender la responsabilidad en el desarrollo y el conocimiento mutuo entre todos los miembros del equipo. Yo creo que la dirección más que criticar, debe motivar y atraer a muchas personas a trabajar en conjunto hacia un objetivo común. Definir y explicar cual es la meta, compartiendo un mismo camino, motivar a las personas para que sigan el viaje contigo y ayudarlos retirando obstáculos, son las funciones que la dirección debe tener. Debemos atraer las mentes de las personas para respaldar y que proporcione sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modo Toyota es la mejor manera para cumplir este papel. Sin embargo, los lectores de este libro deber comprender que cada organización debe desarrollar su propia manera de hacerlo. El modo Toyota es el producto especial de las personas que crearon Toyota y su historia única. Toyota es una de las compañías más prósperas en el mundo entero. Espero que este libro le dé el conocimiento de lo que ha hecho Toyota exitoso y algunas ideas prácticas que pueda usar para desarrollar en su empresa.

Gary Convis Managing Officer of Toyota y Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky. Reconocimientos Este libro es el producto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte de ese trabajo fue hecho bajo el auspicio del Programa Directivo de la tecnología de Japón de la University of Michigan, Ann Arbor, dónde Soy actualmente director. Este programa fue empezado en 1991 con la financiación generosa de U.S. Air Force Office of Scientific Research (AFOSR), pero realmente empezó con la visión del Senador Jeff Bingaman de Nuevo México. El senador Bingaman trabajó entre bastidores para conseguir la financiación y el soporte tanto de la universidad como el mío para aprender de Japón, enviando estudiantes técnicamente orientados a prácticas en Japón, y compartir lo aprendido con otros en los Estados Unidos. A finales de los 80s y comienzos de los 90s, el aprendizaje comercial en que el desequilibrio era inmenso con más que aprender de parte de los U.S. y poco de parte de Japón. Había muchas razones para esto, pero la principal era que los U.S. no escucharon. El éxito excepcional de compañías como Toyota nos despertó, y Toyota ha contribuido enormemente a nivelar la balanza en el intercambio de aprendizaje. Toyota ha estado excepcionalmente abierto en compartir su fuente de la ventaja competitiva con el resto del Mundo. Un acontecimiento fue la decisión de Eiji Toyoda en 1982 cuando como presidente, junto con Shoichiro Toyoda, aprobó el acuerdo con GM de crear NUMMI, una joint venture de fabricación de automóviles específicamente para enseñar el modo Toyota a GM. Eso implicaba compartir las joyas de la corona de Toyota, el famoso sistema de producción de Toyota, con su competidor global principal. Otro acontecimiento dado en la apertura del TPS al mundo fue la decisión para crear el centro de soporte para proveedores de Toyota en 1992 con el propósito de enseñar el sistema de producción de Toyota a compañías de U.S. iniciando modelos básicos en varias plantas. Personalmente me beneficié de esta apertura extraordinaria. Desafortunadamente, no puedo reconocer a todas las personas individualmente en Toyota quienes aceptaron hacerlo amablemente a lo largo de las entrevistas y reseñas de este libro por la exactitud. Pero varios particularmente influyeron en mi aprendizaje sobre el modo Toyota. Éstos incluidos (títulos de trabajo durante las entrevistas): - Bruce Brownlee, Gerente General de planificación corporativa y asuntos externos y Técnicos de Toyota y enlace clave para el libro. - Jim Olson, Vicepresidente Señor de Toyota Motor Manufacturing de North America quien cuidadosamente reviso el libro del modo Toyota y me apoyo hasta tener lo correcto. - Jim Wiseman, Vicepresidente de Toyota Motor Manufacturing, de North America quien me abrió las puertas al Sistema de producción de Toyota en manfacturing. - Irv Miller, Vicepresidente de grupo, Toyota Motor Sales quien abrió la puerta al mundo de las ventas y distribución en Toyota. - Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor quien compartió su pasión sobre el modo Toyota. - Gary Convis, presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky y Managing Officer de Toyota quien me ayudó a comprender el proceso como un estadounidense que aprendía las profundidades del modo Toyota. - Toshiaki (Tag) Taguchi, presidente y CEO de Toyota Motor North America quien proveyó la chispa del modo Toyota en las ventas. - Jim Press, Vicepresidente Ejecutivo y Jefe Operativo de Toyota Motor Sales, que en USA me llevo a las profundidades respecto a la filosofía de el modo Toyota. - Al Cabito, Vicepresidente de grupo de administración de ventas, Toyota Motor Sales, USA quien me presento muy bien las estrategia emergentes dentro de Toyota. - Tadashi (George) Yamashina, Presidente del centro Tecnico de Toyota en USA quien me introdujo a hourensou y una gratitud mas profunda por genchi genbutsu. - Kunihiko (Mike) Masaki, ex presidente del Centro Técnico de Toyota por cada oportunidad de estar en la puerta de Toyota para estudiar el modo Toyota. - Dave Baxter, Vicepresidente, del centro Técnico de Toyota quien compartido más horas de las que yo tenía derecho para preguntarle explicándome el sistema de desarrollo de productos de Toyota y su filosofía subyacente. - Ed Mantey, vicepresidente, del centro Técnico de Toyota. Ed es un ingeniero de verdad quien vive la categoría Toyota y puede entrenar a ingenieros estadounidenses para comprender el modo Toyota profundamente. - Dennis Cuneo, Vicepresidente Senior de Toyota Motor North America grabo su riqueza de experiencias en NUMMI y además me ayudó a comprender el compromiso de Toyota como responsabilidad social. - Dick Mallery, en conjunto con Snell y Wilmer describieron como un abogado de Toyota se transforma por el modo Toyota. - Don Jackson, Vicepresidente de Manufacturing de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky explicando y demostrando sobre el piso qué representaba respetar e involucrar a los trabajadores.

- Glenn Uminger, Sub-Gerente General de la dirección de la empresa y control logístico de producción de Toyota Motor Manufacturing, North America, quien me explico como un contador de Toyota pudo desarrollar una oficina de soporte de TPS y luego llevar esta logística para U.S. y divertirse en cada paso. - Teruyuki Minoura, ex presidente, Toyota Motor Manufacturing, con el que en U.S. me asombro con historias verdaderas de TPS aprendidas a los pies del Maestro Taiichi Ohno. - Steve Hesselbrock, Vicepresidente de operaciones, Maestro en compartir generosamente de sus años de aprendizaje como uno de los mejores proveedores de asiento de Toyota en el mundo entero a través de su prueba de fuego. - Kiyoshi Imaizumi, presidente de Trim, Maestro que me contó las buenas condiciones por lo que le llevo a ser un proveedor de Toyota en Japón. - Ichiro Suzuki, ex jefe de ingeniería del Lexus y ejecutivo consejero de ingeniería quien me mostró lo que un autentico Ingeniero puede ser. - Takeshi Uchiyamada, Managing Senior y jefe de ingeniería del Prius quien me enseño como llevar un proyecto revolucionario (Prius) trabajando a través de las personas. - Jane Beseda, GM y Vicepresidente de Operaciones de refacciones norteamericanas articulando para mí una vista del modo Toyota de tecnología de la información y automatización de modo que al hacerlo enciendan los semáforos. - Ken Elliott, Manager del centro de servicio de refacciones quien compartió su historia del desarrollo del modo Toyota en un nuevo centro de distribución de refacciones. - Andy Lund, Program Manager, Sienna, y centro Técnico de Toyota quien tradujo la cultura Japonesa de Toyota a las operaciones de los U.S. desde la perspectiva de un estadounidense que creció dentro de Japón. - Jim Griffith, Vicepresidente, del centro Técnico de Toyota que siempre con humor corrigió las falsas ideas y cambio mi conocimiento del modo Toyota. - Chuck Gulash, Vicepresidente, del Centro Técnico de Toyota sobre la pista de pruebas oriento mi atención a los detalles en la evaluación del vehículo. - Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor Manufacturing Canadá quien me enseñó que la innovación y tecnológica y TPS pueden ir de la mano. Tengo una deuda especial a John Shook, ex director de Toyota quien me ayudó a empezar NUMMI, el centro Técnico de Toyota, y el centro de apoyo a proveedores de Toyota. John ha dedicado su carrera ha comprender el modo Toyota. Trajo esta pasión a la Universidad de Michigan donde se reunió con nosotros durante varios años como director de nuestro Programa de dirección de tecnología de Japón y continua siendo un líder en la comunidad Lean. John era mi consejero sobre TPS, enseñándome los fundamentos primero y luego, cuando me desarrollé, con lecciones cada vez mas sofisticadas de la filosofía del modo Toyota. La mayor parte de este libro fue escrito en 2003 cuando tuve el privilegio de pasar un invierno en la Costa Este muy frío y un soleado y calido Phoenix al visitar a mi ex mentor y ahora Profesor Tom Choi en la Universidad del Estado de Arizona. Con una oficina bonita y privada sin ventanas por la mañana y de tardes de golf, fue el clima perfecto para escribir. La aventura de cuatro meses con mi amada esposa Deborah y mis hijos Jesse y Emma son un recuerdo único en la vida. Este libro mira más allá del sistema de producción de Toyota, incluyendo logística y administración de la cadena de suministro. Mi conocimiento de logística Lean ha aumentado enormemente por mi investigación respaldada por el programa de la industria de transporte de la fundación Sloan, dirigido por mi amigo íntimo y colega Chelsea (Chip) White del Institute of Technology de Georgia. Finalmente, tenía mucho que editar y ayuda para escribir. Cuando informado por mi editorial que mi libro tardaría dos veces mas tiempo de lo permitido, con pánico cité a mi editor, Gary Peurasaari, para ayudarme. El aplico su magia sobre cada página en este libro, reorganizando el contenido solo donde era necesario, pero lo más importante en la moda del modo de Toyota es que eliminó las palabras desperdicio, trayendo el valor agregado de las palabras a la vida. El fue más socio que editor. Luego Richard Narramore, el Editor en McGraw-Hill que me pidió que escribiera el libro, me condujo a través de una segunda nueva revisión para traer el libro a un nuevo nivel. Es un testimonio del modo Toyota que estas dos personas individualmente agregaron a este libro invirtiendo día y noche para meticulosamente ayudarme a encontrar las palabras correctas para describir esta filosofía tan preciada de la administración. Prefacio En 1982 cuando llegué como un nuevo profesor adjunto a la Universidad de Michigan, Ann Arbor, La industria automovilística estaba en seria agitación y a la mitad de una recesión nacional. La situación parecía grave. La compañía Ford estaba jugando con la quiebra seriamente. El tercero más grande estaba perdiendo el mercado rápidamente.

Había mucho debate sobre la causa raíz. La idea colectiva de la causa entre ejecutivos de la industria automovilística de Detroit era la invasión japonesa. Haber unido la industria Japonesa con la propia y con apoyo del Gobierno se veía como una conspiración para poner barreras comerciales he impedir a los automóviles estadounidenses ser vendido en Japón y bajar artificialmente los precios de automóviles japoneses en los Estados Unidos. Por supuesto, en las mentes de las Compañías Americanas, la causa raíz era los hechos injustos, no había necesidad seriamente de cambiar la manera en que fabricaban automóviles. En su lugar los canales políticos enderezarían las injusticias. En este entorno tuve la fortuna de ser invitado por David Cole y Robert Cole (los dos Catedráticos de la universidad de Michigan que estaban llevando el programa del movimiento de calidad japonés) a trabajar en un estudio automovilístico U.S.-Japón. Esta investigación era un esfuerzo para ayudar a las compañías de los U.S. para aprender de los Fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto se concentró en cómo trabajaban con sus proveedores sobre el desarrollo de nuevos productos en la fabricación de automóviles en U.S. y Japón. Los numerosos estudios que se hicieron en general sobre el automóvil en U.S. - Japón cubrían muchos aspectos de la industria, y todos los estudios destacaron colectivamente una conclusión. Y aunque el gobierno Japonés manejaba el valor del yen y otros factores macro-económicos las compañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la ingeniería y construcción de automóviles. Ellos no necesariamente eran genios financieros o de la comercialización. No eran los líderes en manufactura o tecnología avanzada de fabricación, por lo menos no en la automatización compleja. El diseño en calidad estaba incorporado en cada paso del proceso, y no con pocas horas de trabajo. No solamente los fabricantes de automóviles de Japón eran buenos, también sus mejores proveedores eran también de clase mundial en la ingeniería y fabricación y trabajaron en conjunto como un equipo. Pero incluso en estas etapas tempranas de mi introducción en la industria automovilística en Japón, había señales de un Toyota diferente de los otros fabricantes de automóviles japoneses. Mientras el desarrollo básico del producto parecía similar al otro lado de los tres fabricantes de automóviles, y un alto grado de integración de los proveedores en el proceso de desarrollo de producto, tenía más sentido la sociedad entre Toyota y sus proveedores que no vimos tan acentuado en el «keiretsu» de Mazda y Nissan. Después, en 1991 John Campbell y yo recibimos una subvención de crear la dirección de tecnología de Japón, programa de la Universidad de Michigan, Ann Arbor, en que estoy todavía dirigiendo. Los objetivos de este programa es aprender sobre las prácticas que han ayudado las mejores compañías japonesas a ser fuertes mundialmente, enseñar lo aprendido a nuestros estudiantes e industria, y apoyar a estudiantes técnicamente orientados a aprender sobre el idioma japonés y la cultura a través de cursos y prácticas en Japón. Este programa de investigación me permitió que continuara mis estudios de la industria automovilística japonesa, y decidí enfocarme más intensivamente en Toyota, en particular en su proceso de desarrollo de producto y sistema de producción de Toyota. El permiso del gobierno estadounidense se concentró en la transferencia de aprendizaje así que empecé a estudiar los esfuerzos de Toyota por transferir sus costumbres a los U.S. basadas en los esfuerzos de compañías filiales estadounidenses de aprender de Toyota. Al inicio de 1990s los 3 grandes productores de automóviles habían despertado a la realidad de la calidad japonesa y llegado a la conclusión de que Toyota era la compañía fuerte. Estaban estudiando a Toyota y creando activamente sus propias versiones de sistemas de de Toyota. Ellos compararon su sistema de producción, desarrollo de producto, y administración de la relación con proveedores. Su gran interés en el sistema de Toyota me dio la oportunidad para enseñar sobre sistema de producción Toyota y desarrollar procesos, y ensuciarme las manos asesorando he implementó estos sistemas. Tuve la oportunidad de trabajar en América, el Reino Unido, y en México en industrias incluidas automovilísticas, fabricación de pinturas, fabricación de combustible nuclear, construcción de embarcaciones, reparación de embarcaciones, planeaciones y aseguramiento de equipos. Enseñe lean a agentes de cambio en miles de compañías en el mundo y mi participación en la transformación lean me ha permitido profundizar en el conocimiento que envuelve el transformar una cultura y aprendizaje de Toyota. Mis estudios de compañías que trabajaron para implementar versiones del Sistema de Producción Toyota los presente en otro libro llamado Becoming Lean: Experiencias of U.S. Manufacturers (Liker, 1997), ganador de un premio Shingo (en honor a Shigeo Shingo quien ayudo a crear el TPS) en 1998. Soy coautor de artículos sobre desarrollo de productos y administración de proveedores de Toyota en Sloan Managemente Review y Harvard Business Review también ganadores del premio Shingo. Pero no fue hasta que fui invitado a escribir The Toyota Way, que tuve la oportunidad de poner en este volumen 20 años de observación de Toyota y compañías que aprendieron de Toyota. Leyendo este libro usted puede tener la impresión de que soy un gran defensor de Toyota. Como profesor y científico social he trabajado en este objetivo, y admitiré que soy un gran admirador del modo Toyota. Creo que Toyota ha elevado la mejora continua y el involucramiento del personal a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos de un genuino aprendizaje empresarial en la historia de la humanidad y no es poca cosa.

Mucha de la investigación de respaldo de este libro viene de hace 20 años en mi visita a Japón y las entrevistas en Toyota y en U.S. Cuando investigue para escribir este libro, inmediatamente pregunte por el soporte además de que las entrevistas específicamente se enfocaron sobre el modo Toyota. Los entrevistados amablemente aceptaron. A mi regreso tenían su propia versión interna del Modo Toyota para mantener el DNA de Toyota fuerte y globalizado confiando que los miembros del equipo internacional lo corrían en sus subsidiarias. Este fue el proyecto preferido de Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Company, quien aprendió el modo Toyota de uno de sus inventores Taiichi Ohno y lo expreso en una entrevista personal. Yo le pregunte que era lo más importante del éxito de Toyota. El contesto simplemente. “La clave del éxito del modo Toyota y que nos mantiene, no es ninguno de los elementos individuales…porque mas importante es tener un sistema que contenga todos los elementos juntos. Debemos ponerlo en practica cada día y de una manera consistente y no ocasionalmente.” En un año entreviste a 40 administradores de Toyota y ejecutivos de manufactura, ventas, desarrollo de productos, logística, servicio e ingenieros de producción. Obtuve cerca de 120 horas de entrevistas todas transcritas. Incluí en estas entrevistas a diversos maestros de administradores de Toyota quienes aplicaban lo aprendido en compañías de U.S. y diversos proveedores de Toyota. Visite muchas plantas, proveedores, Oficinas de ventas de Toyota, centros de distribución de partes, proveedores asociados, el campo de pruebas de Arizona y el Centro Técnico de Toyota. He pensado en el impacto que va tener al leer este libro. Primero porque tengo una especial oportunidad de entrar en la cultura de una compañía de alto desempeño y deseo compartirles mis descubrimientos. Segundo porque Toyota es el modelo de muchas compañías en el mundo y deseo presentar una forma diferente de ver el éxito de Toyota. El fundamental conocimiento que tengo de mis estudios de Toyota es que el éxito se deriva de un balance del papel que desempeña en una cultura organizacional que espera y valora su mejora continua con una técnica enfocada en un flujo de alto valor agregado. Esta ventaja es mi tercera y mas retadora meta: ayudar a otras compañías en el aprendizaje de Toyota y por si mismos poder mejorar continuamente en lo que están haciendo. Por la complejidad del modo Toyota y del Sistema de Producción Toyota (TPS), he dividido el libro en tres partes. La parte uno nos introduce al éxito actual y la historia de Toyota. Describe como TPS envuelve un nuevo paradigma de manufactura, transformando los negocios en varias industrias. Una manera de presentar al modo Toyota en acción, vera como el modo Toyota fue aplicado en el desarrollo del Lexus y Prius. En la parte dos se cubren los 14 principios del modo Toyota que identifique en mi investigación. Estos principios clave rigen las técnicas y herramientas del Sistema de Producción Toyota y la administración de Toyota en general. Los 14 principios están divididos en cuatro secciones: - Filosofía del Largo plazo. Toyota piensa muy en serio sobre el largo plazo. El enfoque mas alto en la compañía es adicionar valor agregado al cliente y a la sociedad. Esto conduce a una aproximación del largo plazo en la construcción de una organización de aprendizaje, uno puede adaptarse al cambio en un ambiente y sobrevivir como una organización productiva. Sin estos fundamentos ninguno de los beneficios de Toyota como la mejora continua y el aprendizaje seria posible. - El proceso correcto producirá el resultado correcto. Toyota es una compañía orientada a procesos. Tienen aprendizaje a través de la experiencia que da el trabajo, iniciando con el ideal de una pieza en proceso, (vea el capitulo 8 para detalles). El flujo es la clave para alcanzar la mejor calidad al menor costo con moral y seguridad alta. El proceso de Toyota se enfoca en construir el DNA de la compañía y sus ejecutivos creen de corazón que este es el proceso correcto en relación a los resultados que obtienen. - Adicionar valor a la organización por el desarrollo de su personal y socios. El modo Toyota incluye un juego de herramientas que son diseñadas y apoyadas por el personal, la mejora continua y el desarrollo continuo. Por ejemplo una pieza en flujo es un proceso muy demandante que rápidamente destaca el problema y exige soluciones rápidas o detendrá la producción. Este juego de Toyota permite desarrollar a los empleados perfectamente porque da al personal el sentido de la urgencia necesaria para confrontar los problemas. La visión de la gerencia de Toyota es que construyen personas no solo autos. - Continua solución de problemas de raíz conduce al aprendizaje organizacional. El más alto nivel del modo Toyota es el aprendizaje organizacional. Identificando las causas raíz del problema y prevenir que se repita es el enfoque del sistema de aprendizaje continuo de Toyota. Este análisis alto, la reflexión, y la comunicación de lecciones de aprendizaje son el núcleo para mejorar, así como la disciplina para estandarizar las mejores prácticas. La Parte Tres del libro discute como la organización puede aplicar el modo Toyota y que acciones pueden tomarse para el Lean y el aprendizaje organizacional. Un capitulo se especializa en la aplicación de los principios del modo Toyota en las organizaciones de servicio que no manufacturan productos. Entender el éxito de Toyota y el sistema de mejora de calidad no es mediante lo cual usted puede transformar una compañía con una cultura o circunstancias diferentes. Toyota puede proporcionar la inspiración, demostrar la importancia de la

estabilidad en el liderazgo y el valor de ir más allá de los beneficios a corto plazo y sugiere la combinación correcta de filosofía, procesos, personal y lo que la solución de problemas puede beneficiar al aprendizaje de la empresa. Yo creo que todas las compañías de manufactura y servicios que busquen ser exitosas en el largo plazo deberán tener el aprendizaje organizacional. Toyota es uno de los mejores modelos en el mundo. Cada compañía deberá aprender a su manera y por si misma, entendiendo como el modo Toyota puede ser un salto gigante en esta tarea. Jeffrey K. Liker, Ph.D. University of Michigan, Ann Arbor

Parte uno: el poder de clase mundial del modo Toyota. Lista de Capítulos. Capitulo 1: El modo Toyota: Usando la excelencia operacional como un arma estratégica. Capitulo 2: Como Toyota logro ser el mejor fabricante del mundo: La historia de la Familia Toyoda y el sistema de producción Toyota. Capitulo 3: El corazón del sistema de producción Toyota: Eliminar desperdicio Capitulo 4: Los 14 principios del modo Toyota: Un sumario ejecutivo de la cultura detrás de TPS. Capitulo 5: El modo Toyota en acción: El desarrollo no comprometido de Lexus. Capitulo 6: El modo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de procesos Prius. Capitulo 1: El modo Toyota: Usando la excelencia operativa como un arma estratégica. Vista general Nosotros le damos el mayor valor a la implementación actual y actuamos. ¿Hay muchas cosas que uno no entiende y por lo tanto nosotros nos preguntamos porque no solamente seguimos adelante y actuamos; probamos haciendo algo? Usted se da cuenta que sabe poco y las fallas están frente a UD y simplemente puede corregirlas y en un segundo intento se da cuenta de otro error u otra cosa que no le gusta e intentarlo de nuevo. Esto es mejora constante o debería decir la mejora basada en la acción, y así uno puede ascender al más alto nivel de la práctica y el conocimiento. Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002 Primero Toyota capturo la atención del mundo en los 80 cuando se hizo manifiesto que algo especial había en la calidad y eficiencia Japonesa. Los autos japoneses duraban más que los autos americanos y requerían menos reparaciones. Y para los 90’s era mas evidente que había cosas mas especiales en Toyota, comparada con otras automotrices en Japón (Womack, Jones, and Roos, 1991). No fue el diseño alucinante de los autos o el desempeño, fue una conducción más suave y un diseño muy refinado. Fue la ingeniería y manufactura de autos de Toyota que encabezo la increíble consistencia en los procesos y productos. Toyota diseña autos rápido, con mayor confiabilidad, listos para competir en costos aun con la relativa diferencia de los sueldos más altos de los trabajadores japoneses. Igual de impresionante fue que cada vez que Toyota presentaba aparente fragilidad y vulnerabilidad ante la competencia, Toyota milagrosamente corregía el problema y recuperaba su fortaleza. Hoy Toyota es el tercer lugar en la fabricación de autos en el mundo detrás de General Motors y Ford con ventas mundiales de vehículos de más de 6 millones por año en 170 países. Además, Toyota esta más arriba en sus beneficios que cualquier otra automotriz. Los analistas de la industria automotriz estiman que Toyota pasara a Ford en autos vendidos en 2005 y si la tendencia continúa eventualmente pasara a GM como el más grande fabricante de autos en el mundo. Toda la industria automotriz internamente sabe que muchos consumidores están familiarizados con el dramático éxito de Toyota y el liderazgo de su calidad. - Los beneficios de Toyota al final de el año fiscal 2003 en marzo 2003 fueron de 8.13 billones mayores que los beneficios combinados de GM, Chrysler y Ford, y el mas grande beneficio anual de cualquier mercado automotriz en la ultima década. El margen de beneficio neto es 8.3 veces mayor que el promedio de la industria. - Mientras que los precios de los 3 grandes se desplomaron en 2003, Toyota logro un incremento de 24% en 2002. La capitalización del mercado de Toyota (el valor total del stock de la compañía) fue de 105 billones en 2003 más alta que la

capitalización de mercado combinado de Ford, General Motor y Chrysler. Esta es una estadística fantástica. Es una ventaja de 8 veces mayor que el promedio de la industria. La compañía ha logrado beneficios anuales en los últimos 25 años de 20 a 30 billones de manera consistente en esta guerra de mercado.

- Toyota ha sido por décadas el numero uno del Mercado automotriz en Japón y el cuarto en Norteamérica detrás de las 3 grandes automotrices. Pero en Agosto 2003, por primera vez Toyota vendió más autos en Norteamérica que uno de los 3 grandes (Chrysler). Parece que Toyota podrá eventualmente convertirse permanentemente en miembro de los 3 grandes fabricantes de autos en los Estados Unidos. (De 1.8 millones de vehículos Toyota/Lexus vendidos en 2002 en U.S. 1.2 fueron fabricados en Norteamérica. Toyota rápidamente crea nueva capacidad de producción en Norteamérica al tiempo que manufactureros americanos buscan oportunidades para cerrar plantas, reducir capacidad y mover producción al extranjero.) - En el 2003 la insignia Toyota fue la más vista en los vehículos vendidos en los U.S. que cualquier de las ventas de las 2 marcas líderes en U.S. en los pasados 100 años de Ford y Chevrolet. El Camry fue el numero uno en ventas de autos de pasajeros en 2003 y los cinco años anteriores. Corolla fue el numero uno en ventas en el segmento de compactos en el mundo.

- Toyota no hace mucho era conocido por hacer autos pequeños y austeros para transporte y en tan solo 10 años ha dado el salto a los vehículos de lujo. Lexus se presento en 1989 y en el 2002 vendió mas que BMW, Cadillac y Mercedes Benz en los Estados Unidos por tercer año consecutivo.

- Toyota invento la producción Lean (También conocida como Sistema de producción Toyota o TPS), el cual ha disparado una transformación en virtualmente cada industria de manufactura y cadena de suministro con su filosofía y métodos en la ultima década. El sistema de producción Toyota es la piedra fundamental de docenas de libros sobre lean incluyendo dos bestsellers: La maquina que cambio al mundo: La historia de la producción Lean (Womack, Jones, Roos, 1991) y Pensando Lean (Womack, Jones, 1996). Los empleados de Toyota son buscados por compañías de varias industrias en el mundo por su experiencia.

- Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Nuevos autos y camiones toman menos de 12 meses para diseñarse, mientras que la competencia típicamente requiere de dos a tres años.

Toyota esta identificado como el mejor en su clase para todos sus pares y competidores en el mundo por su alta calidad, alta productividad, velocidad de manufactura y flexibilidad. Los automóviles Toyota son consistentes en los comparativos de de alta calidad de J. D. Powers and Associates, Reportes del Consumidor y otros por varios años. Mucho del éxito de Toyota viene de su extraordinaria reputación de calidad. Los clientes saben que pueden contar con que su auto funcione bien desde la primera vez y se mantenga trabajando, mientras que las compañías automotrices Europeas producen autos que pueden trabajar bien cuando nuevos pero no se tiene la certeza de perder tiempo en el taller en un año o menos. En 2003 Toyota recalled 79% menos vehículos en los estados unidos que Ford y 92% menos que Chrysler. De acuerdo a un estudio en 2003 de Consumer Reports, una de las más importantes revistas para consumidores automotrices, 15 de los modelos más eficientes de cualquier fabricante en los últimos 7 años son de Toyota/Lexus. Ningún otro fabricante se acerca. GM, Mercedes y BMW no tiene autos en esta lista. Ningún modelo Toyota esta fuera de esta tan temida lista, mientras que pocos de Ford, casi el 50% de GM y más del 50% de Chrysler están fuera de la lista de acuerdo a Consumer Reports. Aquí algunas de las estadísticas de Consumer Reports 2003 sobre autos. - En la categoría compactos (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier y Chrysler Neon), Toyota ha ganado cada año en los últimos 3 años en confiabilidad, y se predice igual confiabilidad para los modelos 2003. - Para la familia de sedanes, el Toyota Camry aventaja al Ford Taurus, El GM Malibu y Dodge Intrepid, ganando en los pasados tres años y se predice repita en 2003. - Mas de la mitad de todos los usuarios de autos Toyota recomiendan su compra, comparado con menos del 10% de Ford, 5% de GM y ninguno de Chrysler. - Toyota/Lexus ha dominado el J.D. Powers en el rango de Calidad inicial y durabilidad a largo plazo por años.

Toyota/Lexus fue nuevamente el #1 en confianza, de acuerdo al estudio de calidad de J.D. Powers en 2003 seguido por Porsche, BMW y Honda. ¿Cual es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del desempeño de Toyota es un resultado de excelencia operativa. Toyota ha convertido la excelencia operativa en su arma estratégica. Esta excelencia operativa esta basada en parte en herramientas y métodos de mejora de calidad hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura como just-in-time, kaizen, una pieza en flujo, jidoka y heijunka. Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución Lean en manufactura. Pero herramientas y técnicas no son el arma secreta para transformar un negocio. El éxito continuo de Toyota al implementar estas herramientas ha conducido a una profunda filosofía basada en entender a la gente y la motivación humana. Este éxito es finalmente basado en la habilidad para crear liderazgo, equipos y cultura que idee la estrategia para construir asociaciones con proveedores y mantener el aprendizaje organizacional. Este libro describe los 14 principios en los cuales basado en mis 20 años de estudiar a la compañía., constituye le modo Toyota. Estos 14 principios son también la piedra fundamental del sistema de producción Toyota (TPS) practicado por Toyota en sus plantas de manufactura alrededor del mundo. Para facilitar el entendimiento he dividido los principios en 4 categorías, todos iniciando con P Philosofy (filosofía), Process (Procesos), People/Partners (Personas/Pares) y Problem Solving (Solución de problemas) ver figura 1-1. (Para un resumen ejecutivo de los 14 principios del modo Toyota vea el capitulo 4). Al mismo tiempo que empecé a escribir este libro, Toyota libero su propio e interno Modo Toyota, documentándolo para propósitos de entrenamiento. Este documento influencio enormemente mi pensamiento acerca de los 14 principios y consecuentemente he incorporado los cuatro principios de alto nivel del documento (Genchi Genbutsu, kaizen, respeto y Grupos de trabajo y Retos) y lo he correlacionado con mis 4 principales categorías de filosofía, Procesos, Personal/Pares y Solución de problemas. (Vea figura 1-1).

Figura 1-1: Modelo 4 P del modo Toyota.

El modo Toyota y el sistema de producción Toyota (Método de manufactura de Toyota) son la doble hélice del DNA de Toyota. Ellos definen el estilo directivo y la unicidad de la compañía. En este libro espero explicar y presentar como el éxito del modelo Toyota puede aplicar en cualquier organización, mejorar cualquier proceso de negocios, desde ventas a desarrollo de productos, marketing, logística, y administración. Para asistirlo en su tarea le ofrezco numerosos ejemplos de lo que Toyota hace para mantener así su alto nivel de logro como también explorar compañías de una gran variedad de industrias y servicios que efectivamente han aplicado los principios de Toyota. El sistema de producción Toyota (TPS) y la producción Lean El sistema de producción Toyota es la propuesta de Toyota a la manufactura. Es de la base por mucho de el movimiento Lean de producción que ha dominado la tendencia en manufactura (junto con 6 sigma) en los últimos 10 años. A pesar de la enorme influencia del movimiento Lean espero presentar en este libro algo mas que el intento de implementar lean de manera superficial. La razón es que muchas compañías se enfocan también arduamente en herramientas como las 5’s y just-time sin entender Lean como un sistema que debe pernear en la cultura de la organización. En muchas compañías cuando Lean es implementado la alta dirección no se involucra en el las operaciones día a día y la mejora continua que son parte de Lean. La propuesta de Toyota es muy diferente. ¿Que exactamente es una empresa Lean? Podría decirle que es el resultado de aplicar el sistema de producción Toyota a todas las áreas de un negocio. En su excelente libro “Lean Thinking” James Womack y Daniel Jones definen la manufactura Lean como un proceso de 5 pasos: Definiendo valor para el cliente, definiendo la cadena de valor, creando el flujo,

atrayendo al cliente a regresar y esforzarse por la excelencia. Ser un fabricante Lean requiere un modo de pensamiento con enfoque a la creación de valor agregado a lo largo del proceso sin interrupciones (una pieza en flujo), un sistema de jalar en cascada desde la demanda del cliente reemplazando únicamente lo que la siguiente operación tome siempre en tiempo corto y una cultura en que cada uno se esfuerce continuamente en mejorar. Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dice más conciso. Todo lo que hacemos y vemos en la línea del tiempo desde el momento que el cliente nos da su pedido al punto que cobramos el efectivo. Y entonces nosotros reducimos el tiempo removiendo los desperdicios que no dan valor agregado. (Ohno, 1988). Veremos mas detalles en el Capitulo 2, Toyota desarrollo el sistema de producción Toyota después de la segunda Guerra Mundial a la vez que enfrentaba diferentes condiciones de negocio tanto de Ford como de GM. Mientras Ford y GM usaban la producción en serie, economías de escala y grandes equipos para producir tantas partes como era posible, lo mas barato posible, el mercado de toyota de la postguerra era reducido. Toyota debía de hacer una variedad e vehículos en las mismas líneas de ensamble para satisfacer a sus consumidores. Así que la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayudo a Toyota a hacer un descubrimiento crítico: Cuando reduce el tiempo de entrega y se enfoca en mantener líneas de producción flexibles, realmente obtiene alta calidad, mucho mejor respuesta a sus clientes, mayor productividad y mejor utilización del equipo y del espacio. Mientras que el sistema tradicional de Ford de producción en serie se veía bien cuando se media en costo por pieza en una maquina individual, el cliente buscaba mas variedad de opciones que lo que la manufactura tradicional podía ofrecerle a un costo razonable. Toyota se enfoco entre 1940 y 1950 a eliminar desperdicios, tiempo y materiales en cada paso de los procesos de producción desde la materia prima hasta el buen acabado, fue diseñando esta dirección con las mismas condiciones que muchas compañías enfrentan hoy: la necesidad de rapidez, procesos flexibles que le den al cliente lo que requiere, cuando lo requiere con la mas alta calidad y al costo mas adecuado. El enfoque en el flujo ha sido continuo para ser la base del éxito mundial de Toyota en el siglo 21. Compañías como Dell han sido famosas también por usar un tiempo corto de entrega, altas vueltas de inventario y lograr el pago rápido desarrollando una compañía de rápido crecimiento. Pero Dell es solo un principiante en el camino adecuado de una sofisticad empresa Lean que Toyota a logrado con décadas de aprendizaje y trabajo duro. Desafortunadamente la mayoría de las compañías siguen usando técnicas de producción en serie que trabajaron bien para Henry Ford en 1920, cuando la flexibilidad y las opciones de los consumidores no eran importantes. El enfoque de la producción en serie sobre la eficiencia de procesos individuales viene de Frederick Taylor y su administración científica de principios del siglo 20. Así como los creadores del sistema de producción Toyota, Taylor trato de eliminar los desperdicios en los procesos de producción. El observo a los trabajadores y trato de eliminar cada segundo de movimientos ineficientes. La producción en serie tiene el pensamiento de que un largo tiempo de paro de la maquina es otro desperdicio obvio y no da valor agregado cuando una maquina esta parada por reparaciones y no esta fabricando partes y generando dinero. Pero considerando lo siguiente esta es una verdad contra intuitiva acerca del valor agregado o desperdicio en la filosofía TPS. - Frecuentemente lo mejor que puede hacer una maquina desocupada es no producir partes. Haciendo esto evita sobre producción, un desperdicio importante en TPS. - Frecuentemente es mejor construir un inventario de producto terminado bueno en orden al programa de producción, en lugar de producir de acuerdo a una demanda fluctuante u orden del cliente. Nivelar el programa (heijunka) es fundamental en el flujo de un sistema de jalar para minimizar el inventario en la cadena de suministro. (La producción Nivelada es el medio suave de mezcla de volumen y partes producidas con pequeñas variaciones en la producción del día a día.). - Frecuentemente es mejor ser selectivo al adicionar o sustituir personal directo. Cuando el desperdicio es recortado, adiciona valor a los trabajadores, y necesita dar soporte de alta calidad como un cirujano en una operación critica. Puede no ser la más alta prioridad mantener a sus trabajadores ocupados haciendo partes tan rápido como sea posible. Deberá producir partes de acuerdo a la demanda del cliente. Trabajando rápido solo para obtener más de sus trabajadores es otra forma de sobreproducción y realmente no lograra mejores resultados totales. - Es mejor ser selectivo usando tecnología de información y preferentemente usar procesos manuales siempre y cuando la automatización disponible debe de justificarse reduciendo costos y personal.

En otras palabras, la solución de Toyota a problemas particulares a menudo parece que adicionan desperdicio en vez de eliminarlos. La razón de esta aparente solución paradójica es que Ohno aprendió de sus experiencias caminado por el piso de la planta un particular significado de los desperdicios que no dan valor agregado: se tiene poco que hacer con corriendo tareas y equipos tan rápido como es posible, y todo lo que hay que hacer es con la materia prima es transformarla en productos de consumo vendibles. Para Ohno, el propósito de su trabajo en el piso de trabajo fue identificar actividades que adicionan valor a la materia prima y continuar igual con todo. El aprendizaje del mapa de la cadena de valor para convertir la materia prima en un producto que el consumidor este dispuesto a pagar. Este fue una radical y diferente enfoque del pensamiento de la producción a gran escala simplemente identificando, enumerando y eliminando el desperdicio de tiempo en los procesos productivos existentes. Si hace la jornada de Ohno usted mismo, y observa los procesos de su organización vera material, facturas, servicio de llamadas y partes prototipo en investigación y desarrollo (llenados en blanco por sus procesos de negocio) transformado en algo que los clientes quieren. Pero en una inspección más cercana a menudo se desvían a una pila, en algún lugar donde se quedan y esperan por largos periodos de tiempo hasta que puedan ser movidos al siguiente proceso de transformación. Por supuesto que al personal no le divierte que su trabajo se desvíe y espere sobre flujos largos. Ohno veía los materiales y tenia el mismo grado de impaciencia. ¿Porque? Si cualquier gran lote de material fue producido y permanece esperando en el proceso, si el servicio de llamadas esta respaldado, si investigación y desarrollo esta recibiendo partes prototipo, ellos no tienen tiempo de probar, entonces estas permanencias y esperas para ir a la próxima operación es un desperdicio. Esto resulta en impaciencia de sus clientes, tanto internos como externos. Esto es el porque TPS empieza con el cliente preguntándose, ¿Que es valor agregado desde la perspectiva del cliente? Porque la única cosa que adiciona valor a cualquier tipo de proceso en manufactura, marketing o procesos de desarrollo esta en el reconocimiento o información de la transformación del producto o servicio o actividad dentro de algo que el cliente busca. ¿Porque las compañías a menudo piensan que son Lean pero no lo son? Cuando empecé a aprender acerca de TPS me enamore del poder de una pieza en flujo. Después aprendí acerca de la ventaja del flujo de jalar partes cuando fueran necesarias y lo tan penado de crear inventario, mas yo buscaba la experiencia de la transformación del proceso de la producción en serie en un proceso delgado de primera mano. Aprendí todas las herramientas de soporte del lean como cambios rápidos de equipos, estandarización del trabajo, sistema de jalar, prueba y error y todo es esencial para la creación de flujo. Pero a lo largo de esto, los líderes experimentados de Toyota me dijeron que estas herramientas y técnicas no eran la clave de TPS. Todo el poder detrás de TPS es una Gerencia de la compañía comprometida a invertir continuamente en la gente y promover una cultura de mejora continua. Asentí con la cabeza y supe a que se referían y continué estudiando como calcular las cantidades de Kamban y establecer celdas de una pieza en flujo. Después de estudiar Toyota por mas de 20 años y observando las dificultades que las compañías tenían aplicando la manufactura lean y lo que me decían los profesores Toyota (llamados Sensei) me causaron mella. En este libro intento presentar el modo Toyota he ir mas lejos que solo presentar un juego de herramientas como just in time. Déjeme decirle que compró un libro sobre crear células de una pieza en flujo o quizás fue a una clase de entrenamiento o contrató a un consultor lean. Usted escoge un proceso y hace un proyecto de mejora lean. Una revisión del proceso muestra muda o desperdicio, el termino Toyota para algo que toma tiempo pero no añade valor para su cliente. Su proceso es desorganizado y el sitio es un desorden. Así que usted lo limpia y endereza el flujo en el proceso. Todo empieza a circular más rápido. Usted consigue mejor control sobre el proceso. La calidad se eleva. Esto es excitante, así que usted continúa haciéndolo en otras partes de la operación. ¿Qué tan difícil es esto? He visitado cientos de organizaciones que afirman ser profesionales avanzados de los métodos lean. Orgullosamente presentan su proyecto lean favorito. Y han hecho el buen trabajo sin duda. Pero haber estudiado Toyota durante veinte años es claro para mí que en comparación son aficionados. Tardo décadas crear una cultura lean en Toyota para llegar a donde están y todavía creen que sólo están aprendiendo a comprender el modo Toyota. ¿Que porcentaje de compañías fuera de Toyota y su grupo cercano de proveedores obtienen una A o incluso una B+ en lean? No puedo decirlo con presicion pero no es mayor al 1 %. El problema es que las compañías han confundido un juego particular de herramientas lean por un profundo pensamiento lean. El pensamiento lean sobre lo que involucra el modo Toyota es mayor, profundo y aguda transformación cultural que lo

que la mayoría de las compañías pueden imaginar. Empezando a generar un poco de entusiasmo con un proyecto o dos es lo correcto de hacer. El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los principios en los que está basado. He aquí un ejemplo de qué encuentro preocupante en el movimiento lean en U.S. El centro de soporte de los proveedores de Toyota (TSSC) fue establecido por Toyota en los U.S. para trabajar con compañías de los U.S. para enseñarles TPS. Su jefe, el Sr. Hajime Ohba, (un discípulo de Taiichi Ohno que fundó TPS) crearon el centro como una organización de consulta de Toyota similar al de Japón. Han trabajado con muchas compañías de los U.S. en industrias diferentes, en cada caso haciendo un proyecto lean que consiste en transformar una línea de montaje de una compañía que usa herramientas de TPS y métodos típicos en un período 6 a 9 meses. Generalmente las compañías vienen al TSSC y solicitan estos servicios; sin embargo, en 1996 TSSC dio un paso anormal de se acercar a una compañía fabricante de sensores industriales que llamaré la compañía lean X. Fue extraño que Toyota ofreciera ayudar a esta compañía lean X ya era vista como un ejemplo de mejores practicas en la fabricación lean. Se había hecho un sitio común de visita para compañías que deseaban ver la fabricación lean de clase mundial en la compañía X de los U.S. que siempre ganaba el premio Shingo por manufactura, un premio estadounidense creado en honor de Shigeo Shingo, que colaboró en la creación del sistema de producción de Toyota. Al tiempo que aceptaron trabajar con TSSC, el trabajo en la planta de clase mundial incluía: - Establecer células de producción - Grupos de trabajadores para solución de problemas - Compañía que trabaje por tiempo e incentivos para trabajadores que solucionen problemas - Un centro de recursos de aprendizaje para empleados El premio Shingo en su tiempo vez fue fundado en gran parte para mostrar las mayores mejoras claves de productividad y calidad. La razón por la que TSSC quería trabajar con la compañía lean X era por aprendizaje mutuo, porque era conocido como un ejemplo de mejores practicas. TSSC aceptó tomar una línea de productos en esta planta de clase mundial y usar los métodos de TPS para transformarlo. Al final del proyecto de nueve meses, la línea de producción apenas era identificable comparado con su estado de clase mundial original y había conseguido un nivel de lean que la planta no había pensado fuera posible. Esta cadena de producción había sobrepasado al resto de la planta sobre todas medidas clave de rendimiento incluyendo: - 46 % de reducción en el período de gestación del producto (de 12 a 6.5 horas) - 83 % de reducción en existencias de trabajo en proceso (de 9 a 1.5 horas) - 91 % de reducción en existencias de productos terminados (de 30,500 a 2,890 unidades) - 50 % de reducción en el tiempo extra (de 10 horas a 5 horas / persona - semana) - 83 % de reducción en la productividad (de 2.4 a 4.5 artículos / trabajo la hora) Cuando dicto una conferencia en compañías sobre el modo Toyota, describo este caso y pregunto, ¿qué les dice? La respuesta es siempre la misma: siempre hay posibilidad para la mejora continua ¿Pero estas pequeñas mejoras incrementan la mejora continua? Pregunto. No. Éstas fueron mejoras radicales. Si usted mira el estado original de la línea de montaje al principio del proyecto de nueve meses, están claros los resultados que la compañía logro de clase mundial de 12 días de período de gestación para hacer un sensor, 9 horas de proceso, 10 horas de tiempo extra por persona por semana. Las implicancias de este caso (y los casos que he visto incluso en 2003) son claros y preocupantes: - Esta planta lean no estaba ni siquiera cerca de estar lean sobre la base de los estándares de Toyota, a pesar de ser nacionalmente reconocida como tal. - Los cambios verdaderos implementados por la compañía antes de que TSSC apenas parecieran rascar la superficie. - Las visitas estaban viniendo a la planta convencidos de que estaban viendo manufactura de clase mundial sugiriendo que no tuvieran una pista de lo que es la fabricación de clase mundial. - Los examinadores de premio que decidieron honrar esta planta con el nombre de Shigeo Shingo no comprendieron más que los visitantes lo qué realmente es el sistema de producción de Toyota es. (Ellos han mejorado muchísimo desde entonces.) - Las compañías están esperanzadoramente detrás de Toyota en su conocimiento de TPS y lean. He visitado cientos de compañías y enseñado a empleados de más mil compañías. He comparado notas con muchos de ésos que he enseñado. También he visitado un número de plantas de U.S. plantas que afortunadamente han recibido la ayuda de TSSC, que consistentemente han ayudado a compañías a conseguir un nivel de mejora como la compañía lean X. Desafortunadamente, veo una tendencia persistente en la ineptitud de estas compañías para implementar TPS y lean. El tiempo extra, la línea de producción lean TSSC lo reduce para mejorar. Poco de lo que Toyota ha enseñado en última instancia se ha extendido a otras líneas de producción eficientes y a otras partes de la planta. Hay una célula de producción lean aquí y un sistema de distribución jalar y el tiempo que lleva al cambio de una prensa a un nuevo producto han sido reducidos, pero eso es donde la semejanza con un modelo Toyota lean termina. ¿Qué está ocurriendo?

Los U.S. han sido expuestos a TPS durante al menos dos décadas. Los conceptos básicos y las herramientas no son nuevos. (TPS ha estado operando en Toyota durante más de 40 años.) El problema es que las compañías de los U.S. han tomado las herramientas lean pero sin comprender qué hacer con ellos para trabajar en conjunto como un sistema. Típicamente la dirección asume algunas de estas herramientas técnicas y lucha por ir más allá de la puesta en práctica de aficionados para crear un sistema técnico por lo menos. Pero no comprenden el verdadero poder detrás de TPS: la cultura de la mejora continua que se necesitaba para mantener los principios del modo Toyota. Dentro del modelo de 4P que mencioné al principio, la mayoría de las compañías están chapoteando en el primer nivel de proceso (vea Figure 1-2). Sin adoptar las otras 3Ps, harán poco más que tener avances porque las mejoras que hacen no tendrán el corazón y la inteligencia detrás de ellos para hacerlos sostenibles en toda la compañía. Su rendimiento continuará a la zaga de esas compañías que asumen una verdadera cultura de mejora continua. Figure 1-2: El modelo 4P y donde están la mayoría de las compañías citadas al principio de este capítulo del Sr. Fujio Cho, presidente de Toyota, no son solo retórica. De los ejecutivos hasta los trabajadores de taller que llevan a cabo el trabajo añadiendo valor, Toyota desafía que las personas usen su iniciativa y reaccionen experimentando y aprendiendo. Es interesante que defensores del trabajo y humanistas por años hayan criticado el trabajo en cadena de montaje como trabajo opresivo y servil, robando a los trabajadores sus facultades mentales. Aún cuando Toyota pone cadenas de montaje, selecciona a solamente a los mejores trabajadores y más brillantes, y los desafía para ir solucionando los problemas constantemente de su trabajo. De forma semejante, Toyota se ocupa de los puestos en las ventas, la ingeniería, las partes del servicio, la contabilidad, los recursos humanos, y cada aspecto de la empresa con personas individuales cuidadosamente seleccionadas y les da la directiva de mejorar sus procesos y encontrar las maneras innovadoras para satisfacer a sus clientes. Toyota es una verdadera organización de aprendizaje que se ha estado desarrollando y aprendiendo en la mayor parte del siglo. Esta inversión en sus empleados debe asustar a compañías de fabricación en serie tradicionales que simplemente se concentran en hacer partes y contar dólares trimestrales mientras cambian jefes y estructuras organizativas cada año. Usando el modo Toyota para el éxito a largo plazo. Los críticos describen a menudo a Toyota como una compañía aburrida. Ésta es la clase de aburrimiento que me gusta. Encabece la calidad regularmente durante varios años. Ventas regularmente en crecimiento. Rentabilidad consecuente. Reservas en efectivo enormes. Por supuesto la eficiencia de operaciones sola puede ser peligrosa. Piense en las compañías suizas que eran tan eficiente en hacer relojes mecánicos ahora están cerradas. Al mismo tiempo que la eficiencia de operaciones usted tiene que estar mejorando constantemente e innovando para mantenerse a la cabeza de la competencia y evitar la obsolescencia. Teniendo en cuenta su marca, Toyota ha logrado esto en cantidad. Pero a pesar de la reputación mundial de Toyota como el mejor fabricante del mundo entero, ningún libro de la empresa (en inglés) ha explicado los principios únicos de la empresa y la filosofía que ha hecho la marca de Toyota / Lexus sinónimo de la calidad y confiabilidad para el lector. El modo Toyota es el primer libro en presentar esta idea fuera de Japón. Explica a los directores en cualquier ambiente obrero, de oficina, de fabricación, o la industria del servicio cómo los gerentes pueden mejorar sus procesos de la empresa dramáticamente por: - Eliminar desperdicio de tiempo y recursos - Construir calidad en sistemas de lugar de trabajo - Encontrar las alternativas baratas pero confiables de la costosa nueva tecnología - Perfeccionar procesos de la empresa - Construir una cultura de aprendizaje y mejora continua El modo Toyota incluye perfiles de un grupo diverso de organizaciones que han tenido gran éxito usando los principios de Toyota para mejorar la calidad, la eficiencia, y la velocidad. Mientras muchas personas sienten que es difícil aplicar el pensamiento del modo Toyota fuera de Japón, Toyota está justamente construyendo organizaciones de aprendizaje en muchos países en todo el mundo para enseñar el modo Toyota. A decir verdad, hice gran parte de la investigación para este libro en los Estados Unidos, donde Toyota esta en el camino a la construcción de una sección autónoma de la compañía dirigida y operada por estadounidenses. Este libro es un bosquejo de la filosofía de dirección de Toyota. Suministra las herramientas específicas y los métodos que pueden ayudarle a lograr en su industria mejora sobre el costo, la calidad, y el servicio. El modo Toyota es una lección, la visión, y la inspiración para cualquier organización que quiere ser exitosa en el largo plazo.

CAPITULO 2: COMO LLEGO TOYOTA A SER LA MEJOR EMPRESA MANUFACTURERA A NIVEL MUNDIAL: LA HISTORIA DE LA FAMILIA TOYOTA Y EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA. Panorama general Planeo reducir las perdidas de tiempo en los procesos de producción, y en el embarque de piezas y materiales, tanto como sea posible. Como un principio básico para llevar a cabo este plan mantendremos la implementación del sistema just in time. La regla es, no tener embarques ni muy tarde, ni con mucha anticipación. [¨1]. Kichiro Toyoda, fundador de Toyota motor company 1938. El producto más visible de Toyota en su búsqueda por la excelencia, es su filosofía de manufactura, llamada el sistema de producción Toyota (TPS). TPS es la siguiente mejor evolución en el aumento de eficiencia en los procesos de producción, después de el sistema de producción en masa inventado por Henry Ford, y ha sido documentado, analizado y exportado a compañías y diferentes tipos de industrias a nivel mundial. Fuera de Toyota, el TPS es conocido como “lean”, o “lean manufacturing”, estos términos se hicieron populares después de los libros, la máquina que cambio el mundo(Womack, Jones, Roos, 1991) y pensando “lean” (Womack, Jones, 1996). Los autores dejan en claro que los fundadores de la investigación y desarrollo de la manufactura “lean” es Toyota. A pesar de que Toyota tiene ahora mas de 240,000 empleados a nivel mundial, en muchos sentidos es considerada aun una gran empresa familiar, la cual aun tiene una influencia considerable de la familia Toyoda, con el fin de entender el TPS, y el estilo Toyota, y como llego a ser la mejor empresa manufacturera, va a ser de gran ayuda entender la historia y las personalidades de cada uno de los integrantes de la familia Toyoda, que fueron fundadores de la compañía, quienes dejaron una marca indeleble en la cultura de Toyota. Lo que es mas importante para la compañía, no es el hecho de que ellos tengan el control, (Ford es similar al respecto), lo mas importante es la consistencia del liderazgo, y la filosofía a través de la la historia de Toyota. La raíz del estilo Toyota, y sus principios,. Pueden rastrearse hasta los inicios de la compañía. Y el ADN de el estilo Toyota se puede encontrar en cada uno de sus lideres, sea o no miembro de la familia Toyoda. [1] parte tomada de un discurso en el complejo Toyota, en la planta Koromo.

La familia Toyota: generadores de liderazgo consistente. La historia comienza con Sakichi Toyoda, el fue calderero, e inventor, creció alrededor de los años 1800 en una granja remota a las afueras de la comunidad de Nagoya. En el tiempo en que la prioridad del gobierno japonés era promover el desarrollo de la pequeña industria, animando a la creación de industrias caseras en todo el territorio japonés. La consigna era utilizar la toda la mano de obra disponible. Incluso, las amas de casa podían ganar algo de dinero, trabajando haciendo trabajos para los talleres en su propia casa. De niño, el padre de Toyoda le enseño el oficio de carpintero , y posteriormente utilizo sus habilidades para diseñar y construir maquinas de madera. En 1894, comenzó a fabricar telares los cuales trabajaban mejor, y eran más económicos que los telares existentes en esos tiempos. Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero aun estaba molesto ya que su madre, su abuela y sus amigos, aun tenían que trabajar fuertemente tejiendo con telares a base de pedales. Y el buscaba la forma de facilitarles el trabajo, así que se dedico a desarrollar telares que fueran de accionamiento mecánico. Esa fue una era en que los inventores tenían que hacer todo por si mismos, no había departamentos a los cuales les pudiera delegar el trabajo. Cuando Toyoda desarrollo su primer telar, no había ninguna fuente de poder, que lo pudiera accionar, así que desvió su atención a la generación de fuentes de poder. Las máquinas de vapor

eran la fuente de poder más común en esos días , así que compro una máquina de vapor usada, y comenzó a experimentar con ella. El comenzó a trabajar a prueba y error, y aprendió a ensuciarse las manos, lo cual seria posteriormente uno de los principios básicos del estilo Toyota, conocido como genchi genbutsu. En 1926, el comenzó con la empresa telares automáticos Toyoda, la firma hermana de Toyota, y que aún juega un papel importante en el corporativo. Los telares a base de vapor inventados por Toyoda resultaron en sofisticados telares automáticos que llegaron a ser tan famosos como las perlas de Mikimoto, o los violines de Suzuki (Toyoda. 1987) lo más importante de sus inventos fue que los telares se paraban automáticamente cada vez que la hebra se salía de la aguja, este seria un sistema hermano de lo que posteriormente seria uno de los pilares de el sistema de producción Toyota, llamado jidoka (automatización con toque humano). Básicamente jidoka significa producir calidad, diseñando procesos a prueba de error. También se refiere a diseñar equipos a modo de que los trabajadores no tengan que estar esperando ciclos de maquina, y puedan dedicarse a trabajos que agreguen valor al producto. A lo largo de su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero, y posteriormente fue conocido en Japón como el rey de los inventores. Sin embargo, su mayor contribución fue el desarrollo del sistema de producción Toyota fue su filosofía y el acercamiento al trabajo basado en la mejora continua. Finalmente su filosofía y el estilo Totota fue significantemente influenciado por la lectura de un libro publicado en Inglaterra en 1859, escrito por Samuel Smiles, y titulado auto ayuda (smiles 2002). Este libro da importancia a las virtudes de la industria, y a la mejora continua, ilustrado con historias de grandes inventores como James Watt, quien ayudo a desarrollar las máquinas de vapor. Este libro lo inspiro tanto, que esta en una vitrina, en el museo alusivo a los inicios de Toyota. Hasta que leí el libro de Samuel Smiles, pude ver la influencia que tuvo en Toyoda. En primer lugar, la inspiración de Smiles al momento de escribir el libro, fue una obra filantrópica, su objetivo no era ganar dinero con este libro, sino ayudar a jóvenes que estaban en dificultades económicas. En segundo lugar, el libro se basa en las crónicas de inventores, que con sus inventos lograron cambiar el curso de la humanidad. Por ejemplo, Smiles llega a la conclusión de que el éxito y el impacto de James Watt, no vienen de la suerte, sino del trabajo duro la perseverancia y la disciplina, y eso fue lo que ayudo a Sakichi Toyoda a fabricar su telar impulsado por máquinas. Hay muchos ejemplos en el libro de Smiles acerca de la gerenciación por hechos, y de la importancia de hacer que la gente ponga atención en sus actividades, esta filosofía fue la que utilizo Toyota para la solución de problemas basado en el genchi genbutsu.

La compañía automotriz Toyota. El telar de Toyoda a prueba de error, se convirtió en el modelo más popular, y en 1929 mando a su hijo Kichiro, a Inglaterra para negociar la venta de la patente a la compañía “brothers Platt” el primer productor de telares y equipos de tejido. Su hijo negocio un precio de 10,000.00 libras inglesas, y en 1930 utilizaron este capital para comenzar la construcción de la corporación automotriz Toyota (fujimoto, 1999). Es irónico, ya que el fundador de Toyota, Kichiro Toyoda, fue un muchacho débil y enfermizo, que tenía muchos problemas, y no tenia la capacidad física de convertirse en un líder. Pero su padre no estaba de acuerdo con esta situación e hizo que Kichiro perseverara. Cuando Sakichi Toyoda se dio a la tarea de iniciarse en el negocio de la industria automotriz, no lo hizo para incrementar su fortuna, el sólo quería cambiar el giro de el negocio familiar. Sakichi Toyoda estaba seguro de que el mundo estaba cambiando y los telares se convertirían en la tecnología del ayer, mientras que la industria automotriz sería la tecnología del mañana. Pero más que eso, él había puesto su marca en la industria mundial mediante la creación de su telar, y buscaba la oportunidad de contribuir de otra forma a la humanidad. El le explico a Kichiro: Toda la gente debe realizar un gran proyecto, al menos una vez en la vida. Dedique la mayor parte de mi vida en inventar diferentes tipos de telares, ahora es tu turno. Debes hacer un esfuerzo para terminar algo que traiga beneficios a la sociedad. (Reingold 1990). El padre de Kichiro lo mando a la prestigiosa universidad imperial de Tokio, a estudiar ingeniería mecánica; se enfocó en la tecnología de motores. Fue capaz de dibujar y diseñar piezas de metal para los telares que había

inventado su padre. A pesar de su educación formal, siguió los pasos de su padre de aprender, haciendo. Shoichiro Toyoda, su hijo, describe a su padre como un ingeniero que: Tenía pensamiento genuino no se basaba en la intuición. A el siempre le gusto tomar desiciones basado en los hechos. Antes de tomar desiciones para motores de automóviles fabricaba motores pequeños. El monoblock fue la parte más difícil de probar, así que acumulo experiencia en esa área, y basado en la confianza que fue acumulando, podía seguir adelante. (Reingold 1999) Esa forma de aprendizaje y creación era el espejo de su padre. Después de la segunda guerra mundial, Kichiro Toyoda escribió, guardaría mis dudas acerca de reconstruir la industria de Japón si nuestros ingenieros fueran del tipo de personas que se sientan a esperar resultados, en vez de ponerse a trabajar ellos mismos, sin temor de ensuciarse las manos. El construyo la compañía automotriz Toyota basado en la filosofía de su padre. Pero agrego sus propias innovaciones. Por ejemplo, mientras Sakichi Toyoda fue el padre del jidoka, que sería uno de los principales pilares del sistema de producción Toyota, la contribución de Kichiro fue, el concepto de “JUST IN TIME”. Su idea fue influenciada por un viaje de estudios a los estados unidos, a una de lasa plantas de Ford, en michigan, la idea surgió al visitar los supermercados, y conocer el sistema en que los productos se reemplazaban a sí mismos una vez que el cliente tomaba el producto que estaba hasta el frente. Tal como se ve en el capitulo 11, su visión fue la raíz del sistema Kankan, el cual es modelado con base en el sistema de los supermercados. Este fue su mayor logro en Toyota, con el cual al igual que su padre, dejo su marca en Toyota. Después de la segunda guerra mundial, en la cuál Japón perdió, y los estados unidos resultaron victoriosos, mantener una empresa fabricante de automóviles fue difícil. Kichiro Toyoda estaba preocupado de que debido a la ocupación post guerra de los estados unidos su compañía se viniera abajo. Pero al contrario, los americanos necesitaban camiones para reconstruir Japón, así que lo ayudaron para que pudiera iniciar nuevamente con la fabricación de camiones. A medida que la economía se revitalizaba bajo la ocupación, Toyota tenia dificultades para obtener pedidos de automóviles, y a raíz de la inflación el flujo de efectivo se volvió mínimo, hasta el punto en que en 1948 la deuda de Toyota era ocho veces el valor de su capital (Reingold 1999). Para evitar la bancarrota, Toyota adopto políticas estrictas de disminución de gastos, incluyendo rescisiones voluntarias de sueldos para los gerentes y el 10 % de reducción de salarios para los trabajadores en general. Esta fue parte de la negociación con los trabajadores para evitar despidos masivos. Finalmente, aún con las políticas que adoptaron no fueron suficientes y se vieron forzados a pedir el retiro voluntario a 1,600 trabajadores. Esto ocasiono paros de producción, y manifestaciones publicas por parte de los trabajadores, las cuales se volvieron comunes en todo el territorio japonés. Las compañías buscaban hacer negocios, la historia común en esos días era escuchar que las compañías vendían parte de sus acciones, o incluso vendían la compañía entera para recuperar parte de su valor, eso es lo que cualquier persona hubiera hecho, pero Toyoda tomó una desición diferente, el acepto la responsabilidad de haber fallado, y renuncio a su puesto como presidente, aunque en realidad los problemas estuvieran fuera de su control, su sacrificio personal ayudo a disminuir la insatisfacción de los trabajadores. Y así, mas trabajadores se retiraron voluntariamente y las labores fueron reanudadas nuevamente. Sin embargo, su enorme sacrificio personal tuvo un gran impacto en la historia de Toyota. Todos en Toyota sabían que había hecho y porque lo había hecho. La filosofía de Toyota en esos días era dejar a un lado los beneficios personales, y pensar en el bienestar de la compañía, tomando la responsabilidad por los problemas. Kichiro Toyoda lideró poniendo el ejemplo de una forma admirable para todos nosotros. Los miembros de la familia Toyoda crecieron con una filosofía similar. Todos ellos aprendieron a ensuciarse las manos, aprendieron el espíritu de la innovación, y entendieron los valores de la compañía para contribuir a la sociedad. Y más que nada, tenían la visión de crear una compañía especial con visión hacia el futuro. Después de Kichiro Toyoda el líder de la familia que siguió, fue Eiji Toyoda, el nieto de Sakichi, y el primo más joven de Kichiro. Eiji Toyoda también estudio ingeniería mecánica en la universidad imperial de Tokio en 1933. Cuando se graduó, Kichiro, le dio la tarea de poner en marcha por él mismo, un laboratorio de investigación automotriz en el estacionamiento de un hotel en Sibaru (Toyoda, 1987). Al decir estacionamiento de un hotel Kichiro se refería al equivalente a un garaje. El hotel era propiedad de Toyota en conjunto con otras firmas, y fue necesario animar a dueños de autos para que pudieran prestarlos

para las investigaciones. Eiji Toyoda comenzó con la limpieza del lugar, y en una esquina colocó algunos muebles, herramienta básica y pizarrones. Trabajó solo, hasta el cabo de un año, que fue cuando ya contaba con una plantilla de 10 trabajadores, su primer tarea fue investigar acerca de maquinas herramientas, de las cuales el no conocía prácticamente nada. También reviso autos con defectos, uno de sus roles principales era dar servicio a los productos Toyota. En sus ratos libres el tenía que buscar empresas que pudieran hacer auto partes para Toyota. Y también tenia que buscar proveedores confiables en el área de Tokio para los complejos industriales de Toyota. Así que Eiji Toyoda, al igual que su primo y su abuelo, creció con la creencia de que la única forma de hacer las cosas era hacerlas por si mismo, y aprendió a ensuciarse las manos. Con este sistema de creencias, no seria imaginable pasar la dirección de la compañía de padre a hijo, a nieto, sin aprender a ensuciarse las manos, para tener amor a la empresa. Los valores de la compañía dieron forma al desarrollo y selección de cada generación de líderes. Finalmente Eiji Toyoda llego a ser presidente de la compañía. Presidio la compañía en durante los años de crecimiento, después de la segunda guerra mundial. Eiji jugo un papel importante en la selección y desarrollo de lideres que se desenvolvieron en ventas, manufactura, desarrollo del producto, y lo mas importante, en la creación del sistema de producción Toyota. Ahora el estilo de producción Toyota, ha sido esparcido a todos los líderes de las empresas socias de Toyota a nivel mundial. A pesar de que en estos días los lideres de Toyota, no comienzan su crecimiento creando cosas de la nada, Toyota siempre esta pensando como enseñar y reforzar los valores y el sistema que heredaron los fundadores de la empresa, a aprender a ensuciarse las manos, a tener pensamiento innovador y solucionar los problemas basados en hechos. Este es el legado de la familia Toyoda.

El desarrollo de el sistema de producción Toyota (TPS) [2] La compañía automotriz Toyota comenzó su operación en los años 1930, inicialmente con la fabricación de automóviles en sus primeros años producían vehículos con calidad muy pobre, y con tecnología primitiva y tenían poco éxito. En 1930 los líderes de Toyota visitaron plantas de Ford y General motors para estudiar sus líneas de ensamble, y leyeron cuidadosamente el libro hoy y mañana (1926). Probaron con sistemas transportadores, maquinas herramientas de precisión y factores económicos, incluso antes de la segunda guerra mundial Toyoda ya se había dado cuenta de que el mercado japonés era muy pequeño, y estaba muy fragmentado, para soportar los altos volúmenes de producción que tenia estados unidos (una línea de producción podía fabricar 9,000 unidades por mes, mientras que Toyota podía producir cerca de 900 unidades por mes, y Ford tenia diez veces más productividad que Toyota) los directivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir en el mercado deberían adoptar los sistemas de producción en masa, pero cómo? Ahora, dando un salto en el tiempo, la situación de Toyota después de la segunda guerra mundial, en 1950. Aun tenían una empresa automotriz. El país había sido diezmado por dos bombas atómicas, la mayor parte de las industrias estaban destruidas, la base de proveedores era nula y los consumidores tenían poco dinero. Imagínese siendo UD. El gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda había regresado de otro de sus viajes para visitar las plantas automotrices de estados unidos, incluyendo el complejo automotriz de Ford en River Rouge, imagine que después de este viaje lo llama a su oficina, y tranquilamente le asigna una tarea. (O no es que todos los jefes llegan de sus viajes con una nueva tarea? la tarea era mejorar el proceso de manufactura de Toyota con el fin de igualar la productividad de Ford. Esto lo hace a UD. Pensar en lo que podía estar pasando por la cabeza de Toyoda. Basado en el paradigma de la producción en masa de esos días. Los factores económicos de esos tiempos, hacían la tarea más difícil para la joven empresa toyota. Era como ver a David intentando vencer a Goliat. El sistema de producción en masa de Ford, fue diseñado para fabricar mínimas variaciones en los modelos, fue por eso que todos los modelos “t” fueron pintados en color negro. En contraste, Toyota necesitaba fabricar diferentes modelos, con volúmenes bajos utilizando las mismas líneas de ensamble, ya que la demanda del mercado para cada auto era tan baja, que no se justificaba tener líneas independientes para cada uno de los modelos. Ford tenía mucho mas capital y un mercado amplio dentro y fuera de los estados unidos, Toyoda no tenia tanto capital, y sus operaciones se limitaban a un pequeño país, con pocos recursos, y capital, Toyota

necesitaba darle vuelta a su capital más rápidamente (desde el recibo de la orden hasta recibir el pago). Ford tenia un sistema completo, Toyota no lo tenía. Toyota no se podía dar el lujo de tener cubierto un sistema de producción en masa como el que podía soportar Ford. Era necesario adaptarse a los procesos de manufactura que tenia Ford y alcanzar al mismo tiempo alta calidad, bajo costo, acortar los tiempos de entrega, y tener flexibilidad. [2] En el libro la evolución de el sistema de manufactura Toyota escrito por Takahiro Fujimoto, se puede ver mas a detalle el desarrollo del sistema de producción (New York:Universidad de Oxford, 1999). Algunos de los hechos de están basados en ese libro. Flujo de una sola pieza, un principio fundamental Cuando Eiji Toyoda y sus gerentes tomaron su viaje de estudio de 12 semanas por las plantas de estados unidos en 1950, se esperaba que quedaran sorprendidos por los progresos de los procesos de manufactura. En lugar de eso, estaban sorprendidos de que las técnicas de producción en masa no habían cambiado mucho desde su última visita en 1930. De hecho, el sistema de producción tenía muchos flujos inherentes. Lo que ellos vieron fue muchos equipos fabricando grandes cantidades de producto, que era almacenado, solo para después ser movido a otro departamento donde grandes equipos procesaban el producto, y así hasta el siguiente paso. Vieron como estos procesos estaban basados en grandes volúmenes, con interrupciones entre procesos, con grandes cantidades de material en punto de uso, almacenado, y en espera. Vieron también altos costos de equipos y su llamada eficiencia en reducir costo por pieza, con trabajadores ocupados en mantener ocupadas a las máquinas. Vieron un sistema que premiaba a los gerentes que producían grandes volúmenes de piezas con el fin de mantener ocupados a los trabajadores y a las máquinas, resultando en lotes de sobreproducción. Lugares de trabajo desorganizados y fuera de control. Con grandes montacargas moviendo montañas de material de un lado a otro, las fábricas más bien parecían almacenes. Al final no estaban impresionados. De hecho vieron una gran oportunidad de mejorar. Afortunadamente para Ohno, la tarea que le asigno Eiji Toyoda, de igualar la productividad de Ford, no significaba competencia. Solamente tenía que enfocarse a mejorar el sistema de manufactura. Así que Ohno hizo lo que un buen gerente debería hacer en esa situación hizo benchmarking con la competencia, también leyó el libro de ford hoy y mañana . Después de todo, Ohno estaba seguro de que uno de los componentes del sistema que necesitaba Toyota, era un flujo continuo, y el mejor ejemplo en esos tiempos era el movimiento de las líneas de ensamble de Ford, Henry Ford había roto los paradigmas de los sistemas de producción al introducir su sistema de producción en masa, y al mismo tiempo había creado un nuevo paradigma, para satisfacer las necesidades del mercado de principios del siglo 20. Una pieza clave para el desarrollo de los sistemas de producción en masa fue el desarrollo de las maquinas herramientas de presicion y piezas intercambiables (Womack, Jones, Ross, 1991). Utilizando los principios de la administración científica, de la cual fue pionero, Frederick Taylor Ford, también realizo amplios estudios en los tiempos y movimientos, tareas especializadas para trabajadores, y la separación entre lo que planeaban sus ingenieros, y el trabajo que realmente se llevaba a cabo en piso. En su libro Ford también hablaba de la importancia de crear un flujo continuo de materiales a través de los procesos de manufactura, de la estandarización de procesos, y de la eliminación de desperdicios. Pero mientras hablaba de esto, su compañía no lo llevaba a la práctica. Su compañía paso de fabricar millones de modelos “T” a producir después modelos “a” gastando mucho dinero en lotes de producción, lo que les ocasionaba tener mucho material en proceso, a través de la cadena de valor, empujando el producto al siguiente paso de la producción (Womack, Jones, Ross, 1991). Toyota observo estos flujos inherentes a los sistemas de producción en masa Ford. Toyota no se podía dar el lujo de tener desperdicios, no tenía grandes almacenes, espacios de fábrica, ni capital, y no producía grandes volúmenes de un solo modelo. Pero determinaron que podían usar la idea original de Ford de tener flujo continuo de materiales para desarrollar un sistema de una pieza en el proceso y que pudiera cambiar dependiendo de la demanda del mercado, y que al mismo tiempo fuera eficiente. La flexibilidad requeria involucrar a todos los trabajadores en un proceso de mejora continua. Creando el sistema de manufactura que cambio al mundo En 1950, Ohno regreso al lugar donde podía entender mejor las cosas “al piso”, y se puso a trabajar para cambiar las reglas del juego. El no tenía una compañía de consultores, post it´s para notas, o power point para reinventar sus procesos de manufactura. El no podía instalar un sistema ERP o utilizar Internet para conseguir

información a la velocidad de la luz. El solo estaba armado con su conocimiento, ingenieros dedicados, gerentes dispuestos al cambio y trabajadores dispuestos a dar lo mejor de si para ayudar al éxito de la compañía. Con esto, el comenzó sus largas jornadas de trabajo, en algunas de las plantas de Toyota, aplicando los principios de jidoka y flujo de una sola pieza. Después de años, y décadas de practica, el pudo llegar al nuevo sistema de producción Toyota. [3] claro, Ohno y su equipo no lo hicieron solos. El sistema de producción Toyota tomo varias lecciones de Henry Ford. Una importante idea fue el concepto del “sistema de jalar “, el cual fue inspirado en el sistema de los supermercados de estados unidos, en los cuales los productos son reemplazados por ellos mismos, deslizándose por el anaquel cuando el producto que esta al frente es tomado por el consumidor. Aplicado al piso, significa que el paso 1 en un proceso, no debería de producir partes, hasta que el siguiente proceso, paso 2 consuma la primera pieza que le fue surtida por el paso 1 (en algunos casos es conveniente tener un stock de seguridad). En el sistema de producción Toyota, cuando el paso 2, tiene una cantidad pequeña en el stock de seguridad, se dispara una señal al paso 1 pidiéndole más piezas. Esto es similar a lo que ocurre cuando llena UD el tanque de gasolina de su auto, al igual que en el paso 2, su carro le avisa que necesita combustible mediante una señal, una vez que el nivel esta bajo, entonces UD va a la gasolinera, paso 1, a llenar el tanque. Seria tonto llenar el tanque cuando el tanque esta lleno, el equivalente de esto es la sobreproducción, y sucede todo el tiempo en los sistemas de producción en masa. Para Toyota todos los pasos de sus procesos son como el avisador de combustible de su auto, (llamado sistema Kankan), para avisar con anticipación al paso previo cuando es necesario surtir más piezas. Esto crea un sistema de “jalar” que continua en cascada hasta el inicio del proceso. En contraste, muchos procesos de manufactura están llenos de desperdicios, ya que el proceso 1 produce grandes lotes de piezas antes de que el proceso 2 las utilice. Todas estas piezas en proceso necesitan ser transportadas, almacenadas, y estar en espera hasta que el paso 2 las utilice , esto implica un desperdicio de recursos. Sin el sistema “jalar”, just in time, uno de los dos pilares del sistema, el sistema de producción Toyota, jamás había evolucionado. JIT son una serie de principios, herramientas, y técnicas que permiten a una compañía producir y entregar piezas en pequeñas cantidades, acortando tiempos de entrega, y satisfaciendo las necesidades del cliente. Simplificando, JIT significa entregar las piezas indicadas en el tiempo indicado, y en la cantidad indicada. El poder del JIT radica en ser responsable día a día para satisfacer la demanda del cliente, eso era precisamente lo que Toyota necesitaba. Toyota también aprendió de los pioneros de la calidad de estados unidos, W Edwuards Deming, quien dio seminarios en Japón acerca de calidad y productividad, y les enseño que el objetivo de toda organización es satisfacer y exceder las necesidades de sus clientes, y cambió dramáticamente la definición de cliente, dividiéndolo en cliente interno, y cliente externo, cada persona o paso en el proceso debería ser considerado como un cliente, y debería entregársele lo que necesitaba, con la calidad requerida, y en tiempo. Ese fue el principio de la filosofía de Deming, el siguiente proceso es el cliente. La frase japonesa para esto es atokotei wa o-kyakusama, la cual se convirtió en una de las expresiones más comunes del JIT, ya que en un sistema de “jalar” significa que todos los procesos deben hacer exactamente lo que el proceso de adelante dice. De otra forma el JIT no funciona. Deming también animo a los japoneses a adoptar un sistema para la solución de problemas, lo que posteriormente seria conocido como el ciclo Deming (plan- do- check- act) o ciclo PDCA, una piedra angular para el ciclo de mejora continua, el termino japonés para la mejora continua es kaizen y se refiere a cambios incrementales, no importa si son cambios grandes o pequeños, lo importante es ir acumulando éxitos, y eliminar actividades que agregan costo, pero que no agregan valor. Kaizen utiliza las habilidades de los individuos, para trabajar efectivamente en grupos de trabajo pequeños, solucionando problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos, tomando las decisiones en grupo y analizando las posibles consecuencias antes de implementar cualquier mejora, kaizen es una filosofía que estriba en la perfección, y sostiene al sistema de producción Toyota, con base en el trabajo diario. Cuando Ohno y su equipo lograron crear un nuevo sistema de manufactura, no fue para una empresa o una cultura en particular. Lo que ellos habían creado era un nuevo paradigma en la manufactura, el servicio, y embarques, una nueva forma de ver las cosas, para poder entender, e interpretar lo que pasa en los procesos de manufactura, que era todo lo contrario al sistema de producción en masa. Alrededor del año 1960 el sistema de producción Toyota era una filosofía tan poderosa, que las empresas de todo tipo podían utilizar, pero esto tomaría todavía algún tiempo. Toyota tomo la iniciativa, enseñando sus principios a sus principales proveedores, de esta forma, no era un esfuerzo aislado, sino que era un esfuerzo en

conjunto que implicaba a toda la cadena de valor, en la cual todos aplicaban los principios del sistema de producción Toyota. En ese tiempo, lo poderoso del sistema de producción Toyota era desconocido fuera de Toyota, y sus proveedores, hasta la primera crisis del petróleo en 1973 que puso al mundo en una secesión económica sin precedentes, en la cual Japón resulto ser el país más afectado. La industria japonesa estaba nuevamente en jaque, y el nombre del juego era sobrevivir. Fu entonces que el gobierno japonés se comenzó a dar cuenta de que Toyota salía de sus números rojos antes que las demás compañías, y llego a obtener ganancias rápidamente. El gobierno japonés tomo la iniciativa de lanzar seminarios del sistema de producción de Toyota, bajo el entendimiento de que se trataba solamente de una parte de lo que Toyota estaba haciendo en ese momento. A inicios de los 80 cuando visite Japón, me di cuenta de que fuera de las compañías de Toyota y sus proveedores, aunque se utilizan sus principios en las industrias japonesas, no se hace con la misma fuerza, todavía va a pasar tiempo hasta que el mundo comprenda el estilo Toyota y el nuevo paradigma de manufactura. Parte del problema fue que después de la segunda guerra mundial las empresas se dedicaban a disminuir costos, costos, costos, haciendo grandes maquinas para producir a gran escala, y así disminuir costos. Automáticamente reemplazando gente en donde se justificaba un ahorro, este tipo de pensamientos eran la regla del juego hasta antes de 1980. Entonces el mundo de los negocios se enfoco a los principios de Deming, Joseph Juran, Karou Ishikawa, y otros gurus de la calidad. Aprendieron que enfocándose en la calidad, se puede reducir más costos, que enfocándose en la reducción de costos. Finalmente, a inicios de los años 90, y basados en el libro la maquina que cambió al mundo (womack, Jones, Ross, 1991), la comunidad manufacturera descubrió la producción “lean”, lo que Toyota había aprendido décadas antes, enfocándose en la velocidad y en la cadena de valor: tiempos cortos de entrega, eliminando desperdicios en cada paso del proceso, mejorando la calidad, y disminuyendo costos, siguiendo un camino de mejora continua. Conclusión Toyota comenzó con los ideales y valores de la familia Toyoda. Por lo cual para entender el estilo Toyota, primero debemos comenzar con la familia Toyoda. Ellos fueron pragmáticos e idealistas, aprendieron, haciendo las cosas, siempre tuvieron la misión de contribuir con la sociedad. Y fueron alcanzando todas las metas que se propusieron. Y lo mas importante, lideraron poniendo el ejemplo. El sistema de producción Toyota invita a aceptar los cambios, fue así como crecieron como compañía. Recordemos que Taiichi ohno y su equipo de trabajo implemetaron estos principios en el piso después de años de trabajar a base de prueba y error. En este momento, si nosotros echamos un vistazo al sistema de producción Toyota podemos describir las técnicas, y las características del sistema, pero la forma en que Toyota fue desarrollando el sistema, la forma en que afrontaron los cambios, y la forma que adoptaron para solucionar los problemas, es realmente una reflexión del estilo Toyota. Toyota tiene un documento interno que habla del espíritu de cambio y la forma de aceptar la responsabilidad para aceptar los cambios. El documento establece: Aceptamos los cambios con un espíritu creativo, y la fuerza para realizar nuestros sueños, sin perder la dirección, o la energía. Nos entregamos a nuestro trabajo con fuerza, con optimismo y una creencia sincera en el valor de nuestra contribución Y posteriormente. Nosotros decidimos nuestro propio destino. Actuamos con auto confianza, confiamos en nuestras habilidades. Aceptamos la responsabilidad por nuestra conducta, por mantener y mejorar nuestras habilidades que nos permiten producir valor agregado. Estas palabras describen bien la forma en que se integro el equipo de Ohno. Después de la segunda guerra mundial ellos aceptaron ser la semilla del cambio, para igualar la productividad de Ford. Ohno acepto la misión y con creatividad, espíritu de lucha y coraje, solucionaron problema tras problema, y crearon un nuevo sistema de producción. El y su equipo lo hicieron por si mismos, y no esperaron que alguien más lo hiciera. El mismo proceso ha sido vivido todo el tiempo, una y otra vez a lo largo de la historia de Toyota.

Capitulo 3: El corazón del sistema de Producción de Toyota: Eliminar desperdicios De primera vista: Muchas buenas compañías americanas tienen respeto por las individualidades, y practicar el kaizen y otras herramientas del sistema de producción de Toyota. Pero lo que es importante es tener todos los elementos juntos como un sistema. Debería ser practicado cada día de una manera consistente no en partes sino de manera concreta en piso. (Comentario del Sr. Fujio Cho presidente de TMC). Nosotros tocamos el tema de la filosofía de la eliminación de desperdicios o “muda” como se dice en Japón en el capitulo 2, con el recorrido del Sr. Ohno directamente en piso. El pasó mucho tiempo ahí, aprendiendo a mapear las actividades que agregan valor al producto y observando también las actividades que no dan valor. Es importante de observar detenidamente este punto, por que muchas de las herramientas del TPS y principios del Toyota way (forma de Toyota), se derivan desde este enfoque. Quiero ser claro de que el sistema de Producción de Toyota no es el Toyota Way, TPS es el mas sistemático y desarrollado ejemplo de que los principios de Toyota pueden acoplarse. El Toyota Way consiste en los principios fundamentales de la cultura de Toyota, la cual permite al TPS funcionar efectivamente. Se piensa que son diferentes pero el desarrollo del TPS y el éxito esta íntimamente conectado con la evolución y desarrollo del Toyota way. Cuando aplicas el TPS, tu comienzas con el examen del proceso de manufactura desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre ¿Que quiere el cliente de nuestro proceso? (ambos clientes internos como la línea de producción, línea final y clientes externos), esto define el valor. A través de los ojos del cliente, tu puedes observar un proceso completo y separar los procesos que dan valor de los que no lo dan. tu puedes hacer esto para cualquier proceso de manufactura, información o servicio. Tome el ejemplo de una operación de un sistema de ensamble manual en la línea de chasis de camiones (ver figura 3.1). El operador realiza muchos pasos individuales, pero generalmente solo un pequeño numero de estos pasos agregan valor al producto, de acuerdo al requerimiento del cliente. En este caso solo 3 pasos identifica dos agregan valor, algunos de los pasos que no tiene valor son necesarios por ejemplo, el operador tiene que buscar para tomar la herramienta. El punto es minimizar el tiempo gastado en las operaciones que no agregan valor posicionando las herramientas y los materiales tan cerca como sea posible de la línea de ensamble. Toyota a identificado siete principales tipos de desperdicios que no agregan valor en negocios y procesos de manufactura, los cuales son descritos debajo. Tu puedes aplicar eso para el desarrollo de producto, toma de ordenes y en la oficina, no solo en la línea de ensamble. Hay ocho desperdicios los cuales e incluido. 1.- Sobreproducción. Producir productos los cuales no han sido ordenados, lo cual genera desperdicio, ocupación de mas personal, almacenamiento y costos de transporte por causa del exceso de inventarios. 2.- Espera (tiempo en cada proceso). Los trabajadores mirando a una maquina automática o permaneciendo a un lado de ella esperando para el siguiente proceso, (Herramientas, surtido de partes etc), o no teniendo nada que hacer por culpa de los altos stocks, atraso del proceso de lotes, equipos apagados, y cuellos de botella 3.- Transporte innecesario. Acarreo de trabajo en los procesos en distancias largas, creando ineficiencia en el transporte o movimiento de materiales, piezas o producto terminado almacenado o sin almacenar o entre los procesos. 4.- Sobreproducción o procesamiento incorrecto. Tomando pasos innecesarios para procesar las piezas. Procesamiento ineficiente debido a malas herramientas o mal diseño del producto, causando movimientos innecesarios y produciendo fallas. El desperdicio se genera cuando cuando proveemos productos de mas calidad Que la necesaria.

5.- Exceso de inventarios. Exceso de material en bruto. WIP, o productos terminados causan largas filas de espera, obsolescencia, material dañado, costo de transportación y almacenamiento, y retardos. También los inventarios altos pueden esconder los problemas tanto como la producción no balanceada, liberación tardía de los pro veedores, defectos, equipos apagados y largo tiempo de arranque. 6.- Movimientos innecesarios. Cada movimiento de desperdicio que tiene que realizar el trabajador para reali zar su actividad, tanto como buscar, encontrar, apilar piezas, herramientas etc. También caminar es desperdicio. 7.- Defectos. Producción de piezas defectuosas o correcciones. Reparar o retrabajar, material dañado, reem plazar producción, e inspección significan desperdicio de tiempo de manejo. 8.- Creatividad del trabajador sin usar. Perdida de tiempo, ideas. Habilidades, medidas, y oportunidad de aprender pero no relacionando ni escuchando a tus empleados. Ohno considero que el desperdicio principal es la sobreproducción, desde siempre es el que causa la mayoría de los otros desperdicios. Produciendo mas de lo que el cliente necesita, con esto cualquier operación en el proceso de manufactura necesariamente dejara inventarios altos: el material esta ahí detenido esperando para ser procesado en la siguiente operación. Fabricantes en masa se preguntarían, que hay de malo con eso? de todas maneras el personal y el equipo están produciendo piezas?, el problema son los grandes stocks (inventarios entre procesos), esto te afecta por que te reduce la motivación debido a los constantes cambios en tus operaciones. Por que preocuparse del mantenimiento preventivo en los equipos, cuando los apagas por un tiempo no afectan en el resultado final? Por que preocuparse por pequeños errores cuando tu puedes sacar esas pocas piezas afectadas del proceso. Por que en el tiempo en que la pieza defectuosa va a la siguiente operación en donde un operador trata de ensamblar esa pieza, serán semanas de piezas malas en el proceso y piezas esperando entre los procesos como inventario. La figura 3.2 muestra el desperdicio a través de una línea de tiempo del proceso de preparar el material, maqui narlo y ensamblarlo. Como en la manera mas tradicional de operar, mucho del tiempo gastado en el material actualmente se desperdicia. Cualquiera que haya estado en una empresa de manufactura lean o en un semina rio de TPS reconocerá esta figura, por lo tanto no insistiré en el punto. Desde una perspectiva “Lean” lo primero que se debe hacer al tomar cualquier proceso es mapear el valor del seguimiento del material patrón en (papeles o en información) a través de tu proceso. Lo mejor es caminar en la línea actual para obtener el mejor provecho. Puedes dibujar este patrón o lay-out y calcular el tiempo y la distancia vista y te dará el nombre mas técnico y alto del diagrama de spaghetti. Aun la gente que ha trabajado dentro de una planta durante gran parte de su vida se impresionara con los resultados de este ejercicio. El punto de la figura 3.2 es que hemos tomado una trans formacion, procesamiento tan simples y lo hemos adecuado al punto que el valor agregado es fácilmente reconocible. Yo descubrí un raro ejemplo de esto mientras estaba consultando una fabrica de tuercas de acero, los ingenieros y los gerentes en el seminario me aseguraron que sus procesos no podían ser beneficiados por un proceso de manufactura “Lean” por que era un proceso muy simple. Rollos de resortes de acero vienen y son cortados, compactados, tratados con calor y se ponen en cajas. El material fluye a través de maquinas automáticas en un valor de cientos de tuercas por minuto. Cuando nosotros seguimos los procesos que dan y no dan valor sus reclamaciones se hicieron cómicas. Empezamos en el proceso de recibo, y cada vez que pienso que el proceso se va a terminar, nosotros caminamos a través de la planta para un proceso adicional, las tuercas en algunos puntos del proceso dejan la fabrica por unas cuantas semanas para ser tratadas por calor, por que los gerentes calcularon que este tratamiento con un proveedor seria mas económico. Cuando todo fue dicho y hecho, el proceso de fabricación de tuercas que tomaba segundos por la mayoría de las operaciones del proceso, con excepción del tratamiento de calor que el cual toma solo unas horas, típicamente tomo semanas y algunas veces meses. Nosotros calculamos el porcentaje de valor agregado para las diferentes líneas de producto y se obtuvieron números del rango del 0.008% al 2 o 3 %. Ojos abiertos para hacer que lo peor sea lo mas importante, tiempo de equipos apagados fue un tema común, maquinas que fallan y el permitir pilas de material alrededor de las maquinas. Algún gerente listo se imagino que contratando proveedores seria mas barato que contratar gente de tiempo completo. Entonces algunas veces no había

alguien para arreglar las maquinas cuando se descomponían, dejen que ellas mismas realicen su mantenimiento preventivo.

Las eficiencias locales están enfatizadas en el costo de disminuir el valor del proceso creando largas pilas de productos terminados y en proceso, lo cual toma mucho tiempo para identificar los problemas (defectos) que reducen la calidad. Como resultado la planta no es flexible para cambiar de acuerdo a las demandas del cliente. El concepto de los procesos que agregan y no agregan valor es elocuentemente explicado por James P. Womack and Daniel T. Jones en el libro “Pensamiento Lean”. Ellos introdujeron el valor de la perspectiva de procesos que son la esencia de del pensamiento Lean, basado en el sistema de producción de Toyota (TPS). Proceso de mejora tradicional vs. Proceso de mejora Lean El método tradicional para la mejora en el proceso se enfoca en identificar las eficiencias locales, ir al equipo, procesos que dan valor, y mejora el tiempo, o haz el ciclo mas rápido, o reemplaza a la persona con un equipo automatizado. El resultado debería ser un significativo porcentaje de mejora en los procesos individuales, pero tiene un impacto muy limitado a lo largo de todo el proceso. Esto es muy verdadero por que en la mayoría de los procesos hay relativamente muy pocos subprocesos que agregan valor, entonces estos últimos no impactan mucho, sin el pensamiento “lean” la mayoría de la gente no pueden ver el mar de oportunidades para reducir el desperdicio tomando los comprimiendo los pasos del proceso que no dan valor. En una iniciativa de mejora Lean, la mayoría del proceso se presenta por la eliminación de un gran numero de pasos que no agregan valor al proceso. En el proceso los pasos que agregan valor también se reducen, nosotros podemos vivirlo y verlo tomando un proceso como el del ejemplo de las tuercas creando el flujo de un proceso (célula) de una pieza. En la Manufactura Lean una célula consiste en un arreglo cercano de la gente, las maquinas o de las estaciones en un proceso secuenciado. Tu creas las células para facilitar el flujo de una sola pieza de un producto o servicio, a través de varias operaciones, por ejemplo, soldar, ensamblar, empacar, una pieza por vez, con base en las necesidades del cliente y con la cantidad menor de retrasos y espera. Tomemos el ejemplo de la tuerca. Si tu presentas el proceso que se necesita para crear una celda y entonces pasas la tuerca en pequeños lotes de tuercas de una operación a otra como “flujo de una pieza”, la que

TiempoColocación

TransporteEspera

Arranque

Maquinado

Inspección

Ensamble

Espera

Material enbruto

Tiempo Producto final

Procesos que agregan valor

Procesos que no agregan valor

• Los procesos que agregan valor son un porcentaje muy bajo.• La mejora en costos tradicional siempre se enfoca en los Procesos que agregan valor.• El pensamiento “Lean” se enfoca en el valor de todo el Proceso eliminando los procesos que no dan valor.

una vez tomaba semanas para completarse ahora se puede hacer en horas. Y este caso no es raro. La magia de hacer grandes ganancias en productividad, calidad y grandes reducciones de inventarios, espacio y ventaja de tiempo a través del “flujo de una sola pieza”, esto ha sido demostrado una y otra vez en compañías en el mundo entero. Siempre se ve milagrosamente de esta manera y el resultado es siempre el mismo. Esto es por que el “flujo de una sola pieza” es lo ultimo en producción Lean. Y ha eliminado la mayoría de los 8 tipos de desperdicios de Toyota. De hecho, el ultimo objetivo de la manufactura Lean es la aplicación ideal del “flujo de una sola pieza” para todas las operaciones del negocio, desde el diseño del producto hasta el lanzamiento, toma de pedidos y producción física, cualquier numero de personas que yo conozco quienes han tenido la oportunidad de experimentar el poder del pensamiento Lean se convierte en un fanático y quiere aplicarse en el mundo del desperdicio aplicando este sistema en cada uno de los procesos, desde la administración hasta la ingeniería pero advierto que, como cada herramienta o proceso, la respuesta no es aplicar ciegamente poniendo celdas en donde sea. Por ejemplo, la planta de tuercas había creado una célula para cortar y moldear. Desafortunadamente, ellos también compraron un complejo y caro equipo computarizado. El equipo se descompuso muchas veces, creando retrasos. Y las tuercas todavía tenían que pasar al proceso de calentamiento lo que tomaba semanas antes de que regresaran, el inventario estaba todo apilado. La célula Lean se convierte en un chiste para los trabajadores en el piso los cuales podían ver el desperdicio un retroceso para la mejora del proceso Lean. El diagrama de casa TPS: Un sistema basado en una estructura, No solo un conjunto de técnicas Por décadas Toyota estuvo aplicando e implementando el TPS bien en el piso durante el día a día sin documentar la teoría TPS. Trabajadores y gerentes estuvieron aprendiendo constantemente nuevos métodos y variaciones de viejos métodos a través de la practica en el piso. La comunicación fue intensa en lo que fue una pequeña compañía relativamente. Por lo tanto la mejor practica se desarrolla en el involucramiento de Toyota con otras plantas de Toyota y últimamente con sus proveedores. Pero como la practica madura en Toyota, se vuelve claro el objetivo de enseñar a sus proveedores TPS y la base nunca se pierde. Por lo tanto Taiichi Ohno enseño a Fujio Cho a desarrollar la simple representación de la casa. El diagrama de la casa TPS (ver la figura 3-3) se a convertido en uno de los símbolos mas reconocidos en la manufactura moderna. Por que una casa? Por que una casa es un sistema estructural . La causa es fuerte solamente si el techo, los pilares y la base son fuertes. Una conexión débil debilita todo el sistema. Hay diferentes versiones de la casa pero el núcleo principal permanece igual. Empieza con el objetivo de mejorar la calidad, bajar los costos y el tiempo de ventaja mas corto el techo. Hay entonces 2 pilares externos justo a tiempo, probablemente la mas publicitada y visible característica del TPS y el Jidoka, lo cual en esencia significa nunca dejar un defecto pasar al siguiente proceso, independizando la gente de las maquinas automáticas con el toque humano. En el centro de este sistema esta la gente. Finalmente hay varios elementos fundamentales, lo cual incluye la necesidad de estandarizar, estabilizar los procesos, y también el heijunka el cual significa nivelar el programa de producción en ambos volúmenes y variedad. Un programa nivelado o Heijunka es necesario para mantener el sistema estabilizado y permite el mínimo de inventarios. Grandes repuntes en la producción de ciertos productos a la exclusión de otros creara reducción de partes al menos en lotes de inventarios que son agregados en el sistema. Cada elemento de la casa por si mismo es critico, pero lo mas importante es la forma en que se refuerzan unos a otros. El justo a tiempo significa remover tanto como sea posible el inventario usado para las opera ciones del buffer contra los problemas que se tienen en producción. La idea del sistema del flujo de una sola pieza es hacer una pieza por vez en el sentido de la demanda del cliente o tacto (palabra alemana para decir metro). Usando buffers pequeños (quitando los stock de seguridad), significa que los problemas como los defectos de calidad están completamente a la vista. Eso refuerza el Jidoka, lo cual levanta el proceso de producción. Esto significa que los trabajadores deben resolver los problemas inmediatamente y urgentemente para resumir la producción. La base de la casa es la estabilidad. Irónicamente el requerimiento para trabajar con inventarios pequeños y parar la línea cuando hay un problema que causa inestabilidad y un sentido de urgencia entre los trabajadores. En la producción en masa, cuando una maquina se descompone, no hay sentido de urgencia: el departamento de mantenimiento esta programado para arreglar la maquina mientras el inventario mantiene la operación funcionando. En contraste en el sistema Lean, cuando un operador apaga la maquina para arreglar un problema, otras operaciones pronto pararan de

producir, creando una crisis. Por lo tanto siempre hay un sentido de urgencia para cada uno de la producción para arreglar el problema juntos y mantener las maquinas encendidas y funcionando. Si el problema se repite varias veces, los gerentes concluirán que esa es una situación critica y deben tomarse el tiempo para invertir en el tema del Mantenimiento total productivo (TPM). Donde cada uno aprende como limpiar, inspeccionar y mantener el equipo. Un alto grado de estabilidad se necesita para que el sistema no este parando constantemente. La gente esta en el centro de la casa por que solamente a través de la mejora continua puede la operación llegar a la estabilidad que se necesita. La gente debe ser entrenada para ver el desperdicio y resolver problemas desde la causa raíz preguntándose constantemente por que el problema se presenta?. La solución de problemas esta en el lugar actual para ver lo que realmente pasa (genchi genbutsu).

En algunas versiones de los modelos de la casa, muchas de las filosofías del Toyota Way se agregan al fundamento, como el respeto a la humanidad. Mientras Toyota Muchas de las veces presenta la casa como objetivo de costos, calidad y tiempo de liberación, en la actualidad sus plantas siguen el la practica común de Japón enfocadas en el QCDSM (calidad, costo, liberación, seguridad y moral) con algunas variantes. Toyota nunca sacrificara la seguridad de sus trabajadores en la producción. Y ellos no lo necesitan, eliminar desperdicios no implica creación de stress, o practicas Inseguras. Como Ohno lo escribió: 2 Cada método disponible para la reducción de horas hombre, debe reducir los costos claro se debe ser persuasivo; pero nunca debemos olvidar que la seguridad es la base de todas las actividades. Hay veces que cuando mejoramos las actividades no prosperan en nombre de la seguridad. En esos casos, se debe regresar al punto de partida y se debe analizar nuevamente el propósito de esa operación. Nunca será realizada sin actividad. Pregúntese y redefina su propósito para lograr progresar. Conclusión El TPS no es una caja de herramientas, no es solo un set de herramientas Lean como el sistema Justo a tiempo Células, 5S (Conminar, estabilizar, brillar, estandarizar), discutidos en el capitulo 13, kanban, etc. Es un sistema sofisticado de producción en la cual todos las partes contribuyen al todo. El todo se enfoca en apoyar y persuadir al personal para mejorar continuamente el proceso donde trabajan. Desafortunadamente muchos libros acerca de la manufactura Lean refuerzan el malentendido de que el TPS es una colección de

El diagrama de casa TPS: Un sistema basado en una estructura,No solo un conjunto de técnicas

La mejor calidad- al menor costo-el tiempo mas corto leadLa mejor seguridad-alta moral

A través de la reducción del flujo de producción se eliminan desperdicios

Justo a tiempo-Planeacion tiempo

De tacto-Fluido continuo-Sistema de jalar

-Tiempo de cambio rápido

-Logística integrada

Jidoka(Calidad en las

Estaciones)-Hacer los

Problemas visibles-Paradas automáticas

-Andon-Separación persona

Maquina-A prueba de errores

-Calidad en Estaciones

-Solución de Problemas de raíz

(5 por que´s)

Producción nivelada (Heijunka)

Procesos estables y estandarizados

Administración visual

Personal y trabajo en equipo-Selección -hacer desiciones ringi

-objetivos comunes -entrenamiento cruzado

Reducción de desperdicios-Genchi genbutsu

-ojos para el desperdicio-5 por que´s

- solución de problemas

Filosofia de Toyota way

herramientas de ventaja para eficientizar las operaciones. El propósito de estas herramientas es perder y el enfoque central del personal se pierde. Cuando se ve mas a detalle, TPS esta aplicando los principios del Toyota Way. El enfoque inicial fue en el piso , pero los principios son vastos y de hecho, se aplican tanto en la ingeniería como en las operaciones de servicios también. En el siguiente capitulo vamos a revisar los 14 principios del Toyota Way, los cuales están basados en la cultura detrás del TPS y el enfoque de este libro. En el capitulo 5 y 6 veremos los 14 principios en acción con la historia de los cambios de Toyota los cuales sirvieron para el desarrollo del modelo Lexus y Prius. Capitulo 4: Los 14 principios del Toyota way: un resumen ejecutivo de la cultura detrás del TPS De primera vista Desde la fundación de Toyota henos integrado el principio del núcleo de contribución a la sociedad a través de la practica de manufactura de productos y servicios de lata calidad. Nuestras practicas y actividades de negocios están basadas en este núcleo principal creando valores, creencias y métodos de negocios que por años se han convertido en la fuente de ventaja competitiva. Estos son los valores administrativos y métodos de negocios que son conocidos colectivamente como el Toyota Way. Fujio Cho Presidente de Toyota. (Extraído del documento del Toyota Way en el 2001) Toyota way es mas que solo herramientas y técnicas. Entonces tu ya tienes tu sistema Kanban. (Kanban es la palabra Japonesa para decir tarjeta, ticket ó señal y es una herramienta para administrar el flujo y producción de materiales en un sistema de jalar tipo Toyota, tu lo conectas en el andon, lo cual es un una herramienta de control visual en un área de producción que alerta a los trabajadores de los defectos, de fallas en equipos u otros problemas usando señales como luces ó alarmas acústicas etc. Finalmente con esas herramientas tu lugar de trabajo se ve como una planta de Toyota. Pero todavía tu lugar de trabajo tiene tiempo extra y opera como lo hacia en el pasado, Tu lo llamas sistema de producción (TPS), un experto quien mueve la cabeza desaprobando. ¿Que esta mal?. El trabajo real de implementación del sistema Lean apenas a comenzado. Tus trabajadores no entienden la cultura detrás del TPS. Ellos no están contribuyendo a la mejora continua del sistema o mejorando ellos mismos en el Toyota Way, es la gente la que lleva el sistema a vivir: trabajando, comunicando, resolviendo puntos, y creciendo juntos. De primera vista las compañías excelentes en Japón practican la manufactura lean. Es claro Que los trabajadores estuvieron activos haciendo propuestas de mejora. Pero el Toyota Way le ayuda en esto; lo lleva, lo apoya, y de hecho demanda el involucramiento del empleado. Lo mas que he estudiado del TPS y del Toyota Way, lo que mas comprendo es que es un sistema diseñado para proveer las herramientas de la gente para mejorar continuamente su trabajo. El sistema Toyota significa mas dependencia de la gente, no menos. Es una cultura, mas que un set de eficiencia y técnicas de mejora. Tu dependes de los trabajadores para reducir inventarios, identificar problemas escondidos, y arreglarlos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, propósito y trabajo en equipo, por que si ellos no lo resuelven habrá un gran inventario. En la base diaria, ingenieros, trabajadores expertos, especialistas de calidad, personal de ventas, lideres de equipo, y lo mas importante los operarios son involucrados en resolver problemas y crear mejoras, lo cual en tiempo extra cada uno se convierte en solucionador de problemas. Una herramienta Lean que facilita el trabajo en equipo es llamado 5S (mezclar, estabilizar, brillar, estandarizar, mantener, discutidas en el capitulo 13), lo cual es una serie de actividades para eliminar desperdicios que con tribuyen a los errores, defectos y lesiones. En estos métodos de mejora, la quinta S, sostener, es discutible mente la mas fuerte. Es la única que mantiene las primeras 4 S´s enfatizando la educación necesaria, entrenando, y se requiere una recompensa para alentar a los trabajadores para mantener y mejorar continuamente los procedimientos de operación y el ambiente del lugar de trabajo. Este esfuerzo requiere de una combinación de administración del compromiso, entrenamiento adecuado y una cultura que realice mejoras sustanciales un comportamiento habitual desde el piso hasta la gerencia.

Este capítulo provee una sinopsis de los 14 principios que constituyen el Toyota Way. Los principios están organizados en 4 categorías principales: 1) Filosofía a largo plazo, 2) El´proceso correcto producirá los resultados correctos (este utiliza muchas de las herramientas del TPS), 3) Agregar valor a la organización desarrollando a tu gente, y 4) Resolver continuamente los problemas de raíz llevándolo al aprendizaje organizacional. Note que la parte II de este libro esta organizada en esas mismas categorías de las 4 S´s del modelos de Toyota Way en el capitulo 1. en los siguientes 2 capítulos, voy a demostrar algunos de los 14 principios de trabajo en el desarrollo de los modelos Lexus y Prius. Si quisieras adelantarte para empezar la discusión detallada de los 14 principios, puedes irte al capitulo 7 ahora. Sin embargo yo recomiendo que cheques primero los principales ahora. Una herramienta Lean que facilita el trabajo en equipo es llamado 5S (mezclar, estabilizar, brillar, estandarizar, mantener, discutidas en el capitulo 13), lo cual es una serie de actividades para eliminar desperdicios que contribuyen a los errores, defectos y lesiones. En estos métodos de mejora, la quinta S, sostener, es discutiblemente la mas fuerte. Es la única que mantiene las primeras 4 S´s enfatizando la educación necesaria, entrenan do, y se requiere una recompensa para alentar a los trabajadores para mantener y mejorar continuamente los procedimientos de operación y el ambiente del lugar de trabajo. Este esfuerzo requiere de una combinación de administración del compromiso, entrenamiento adecuado y una cultura que realice mejoras sustanciales un comportamiento habitual desde el piso hasta la gerencia. Resumen ejecutivo de los 14 principios del Toyota Way. Principio 1. sustenta tu administración en decisiones con la filosofía a largo plazo, aun a expensas de los objetivos financieros a corto plazo. Tener un sentido filosófico de propósito que substituya cualquier decisión realizada a corto plazo. Trabajar, crecer, y alinear toda la organización hacia un propósito común mas grande que el dinero. Entienda su papel en la historia de la compañía, y trabaje para llevarla al siguiente nivel. Tu misión filosófica es la fundación de todos los demás principios. Genere valor para el cliente, sociedad, y la economía es tu punto de partida. Evalué cada función de la compañía en términos de su habilidad para conseguirlo. Se responsable. Esfuérzate y decide tu propio destino. Actúa con autoconfianza y confía en tus propias habilidades. Acepta la responsabilidad de tu conducta, mejora y mantén tus habilidades que te lleven a producir valor agregado. Sección II. El proceso correcto producirá resultados correctos. Principio 2. Creación de flujo de proceso continuo para llevar los problemas a la superficie. Rediseña el proceso del trabajo para lograr alto valor agregado, flujo continuo. Esfuérzate para llevar a cero el tiempo en cualquier proyecto de trabajo que este detenido o esperando que alguien lo trabaje. Crea flujos para mover el material e información tan pronto como sea posible para interrelacionar los procesos con la gente y con eso los problemas saldrán a la superficie. Realice flujos claros a través de la cultura de la organización. Esta es la llave para la mejora continua del proceso real y para desarrollar a la gente. Principio 3. use sistemas de jalar para evitar el sobrevolumen. Provee a tus clientes en el proceso de producción con lo que ellos requieren, cuando ellos lo quieren, y en la cantidad que requieren. Surtimiento de materiales que se inician con el consumo es el principio básico del sistema justo a tiempo. Minimiza tu trabajo en el proceso y almacenes, guardando pequeños stocks de cada producto y resúrtelos frecuentemente basado en lo que el cliente toma actualmente. Se responsable del día a día por turnos de acuerdo a la demanda del cliente, mas que confiar solamente en el reporte planeado que solo nos provocan inventarios de desperdicio. Principio 4. Nivela el trabajo de carga (Heijunka). (Trabaja como tortuga, no como liebre.)

Elimina los desperdicios en un tercio de la ecuación para hacer el Lean exitoso. Eliminando el cansancio en el personal y equipo, y eliminando la desigualdad en la planeación de la producción es importante, generalmente todavía las tentativas de las compañías para implementar los principios Lean no se entienden. Trabaja para elevar los temas de carga de todo el proceso de manufactura y servicio como una alternativa de parar/empezar accesar el trabajo en proyectos en cargas como es lo más típico en la mayoría de las empresas Principio 5. Construir una cultura de para resolver los problemas, para obtener la mejor calidad a la primera vez. La calidad del cliente te lleva a evaluar tus propuestas. Use todos los métodos modernos de aseguramiento de calidad disponibles. Haz que tu equipo tenga la capacidad para detectar problemas y se pare automáticamente. Desarrolla un sistema visual para avisar al equipo ó lideres de proyecto que una maquina o proceso requiere de asistencia. Jidoka (maquinas con inteligencia humana), es la base para hacer la calidad. Crea en tu organización sistemas para apoyar el resolver rápidamente los problemas y poner medidas en el lugar. Crea la cultura con la filosofía de parar o bajar la velocidad del proceso para obtener la mejor calidad a la primera vez para levantar la productividad en todo lo largo del proceso. Principio 6. Tareas interesadas son la base de la mejora continua y el desarrollo del personal Use métodos estables y repetibles en todas partes para mantener la predicción, regulación del tiempo, y salida regular de tu proceso. Toma los aprendizajes acumulados del proceso en un periodo de tiempo para la estandarización de las mejores practicas hoy. Permite la creatividad y expresión individual para mejorar sobre el estándar; entonces incorporarla en el nuevo estándar, entonces cuando una persona se tiene que mover, tu puedes manejar el aprendizaje de la siguiente persona. Principio 7. Use el control visual para que los problemas no puedan esconderse. Use indicadores visuales simples para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si están en una condición estándar o una desviación. Evita usar pantallas tipo computadora por que cuando tiene un cambio el operador se desenfoca de su lugar de trabajo. Diseñe sistemas visuales simples en el lugar en donde el trabajo se hace, para apoyar el flujo de jalar. Reduce tus reportes a una sola presentación como sea posible, aun en las mas importantes decisiones financieras. Principio 8. Use solo tecnología confiable y probada que le sirva al personal y a los procesos. Use tecnología para apoyar a la gente, no para eliminarla. La mayoría de las veces es mejor trabajar un proceso manualmente antes de agregar tecnología para apoyar al proceso. La nueva tecnología muchas de las veces no es confiable y dificultan la estandarización y por lo tanto ponen en riesgo el flujo. Un proceso probado que ya esta funcionando generalmente es mejor que uno nuevo con tecnología que no a sido probada. Conduzca pruebas antes de adoptar tecnologías nuevas en negocios o procesos, sistemas de manufactura o productos. Rechace o modifique tecnologías que entran en conflicto con tu cultura ó podría interrumpir la estabilidad, la confiabilidad y la predicción.

Nunca alientes a la gente a considerar nuevas tecnologías cuando estas buscando nuevos accesos al trabajo. Rapidamente implementa una considerable tecnología solo si a sido probada y que pueda ayudar en tu flujo de proceso. Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a tu gente y proveedores. Principio 9. Desarrolla lideres los cuales entiendan el trabajo, viva la filosofía, y enseña a los demás. Desarrolle lideres, en lugar de contratar de fuera de la organización. No vea el trabajo de los lideres como de simple acompañamiento en las tareas y de buenas habilidades. Los lideres deben ser modelos de la filosofía de la compañía y manera de hacer negocios. Un buen líder debe entender el trabajo diario en detalle por lo tanto ella o el deben ser los mejores maestros de la filosofía de la compañía. Principio 10. Desarrolla gente y equipos excepcionales los cuales siguen la filosofía de la compañía Crea una fuerte, cultura estable en la cual la compañía valora y crea en el compartimento global y el vivir por muchos años. Entrena excepcionalmente equipos e individuos en la filosofía corporativa para obtener resultados excepcionales. Trabajo muy duro para reforzar la cultura continuamente. Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad, productividad y levantar el proceso resolviendo dificulta des de problemas técnicos. El crecimiento se da cuando la gente usa las herramientas de la compañía para mejorarla. De un apoyo constante para enseñar individualmente como trabajar juntos como equipos con objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que debe aprenderse. Principio 11, Respeta tu cadena interna y de proveedores apoyándolos para mejorar. Ten respeto por tus clientes y proveedores y trátalos como parte de tu negocio. Reta a tus socios externos y proveedores para crecer y desarrollarse. Esto muestra que tus los valoras. Sigue poniéndote retos y apoya a tus socios y proveedores a obtenerlos Sección IV: Continua resolviendo problemas de raíz lo cual lleva a tu organización a aprender. Principio 12. Ve y mira por ti mismo para entender claramente la situación (Genchi Genbutsu). Resuelve problemas y mejora los procesos de acuerdo a la fuente y a la observación personal, verifica tus da tos en lugar de teorizar en la base de lo que otra gente o pantalla de computadora puede decirte. Piensa y habla basado en tus datos personalmente verificados. Aun los gerentes de alto nivel y ejecutivos deben ir y ver las cosas por si mismos, con esto ellos tendrán mas que un entendimiento superficial de la situación. Principio 13. Haga las decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las opciones; implemente de cisiones rápidamente (Nemawashi). No vaya en una sola dirección y caiga en un solo camino, se deben mejor considerar otras alternativas, cuando tu la haz escogido, muévete rápido pero con precaución en el camino. Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y soluciones potenciales con todas las afectaciones, para colectar las ideas y llegar a acuerdos en un solo sentido. Este proceso consciente, pensamiento del consumo de tiempo, ayuda a la búsqueda de soluciones, y una vez que la decisión esta tomada, el escenario es la rápida implementación. Principio 14. Convierta su organización en “organización que aprende” a través de la refleccion sin ceder (Hansei) y continua mejora (Kaizen). Una vez que ya haz establecido un proceso estable, usa herramientas de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplique medidas efectivas. Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará desperdiciar el tiempo y recurso para todos. Un

desperdicio es expuesto, tenga empleados que usen el proceso de mejora continua (Kaizen) para eliminarlos. Proteja el conocimiento organizacional base desarrollando personal estable, promociones lentas, y sistemas de sucesión cuidadosamente. Use Hansei (reflexión) la llave y después de que terminaste un proyecto para abiertamente identificar todos los pequeños tropiezos del proyecto. Desarrolle medidas para evitar los mismos errores otra vez. Aprende estandarizando las mejores practicas, mejor que reinventar la rueda en cada nuevo modelo y con cada gerente nuevo. Es posible de usar diversas herramientas del TPS y todavía estar siguiendo solamente unos pocos principios del Toyota way . El resultado serán avances de termino corto en desarrollar mejoras que no son sustentables. Por otra parte una organización que realmente practica el set completo de los principios del Toyota Way, estaran siguiendo el TPS y en el camino de un ventaja competitiva sustentable. En los cursos yo he pensado que en la manufactura Lean una pregunta común es, ¿como el TPS se aplica a mi negocio?, nosotros no hacemos grandes volúmenes de autos; nosotros hacemos volúmenes bajos, productos especializados o somos una organización de servicios profesionales, por lo tanto el TPS no aplica a nosotros. Esta manera de pensar nos dice que ellos no entienden el punto. Lean no es solamente la imitación de las herramientas utilizadas por Toyota en procesos de manufactura específicos. Lean es el desarrollo de los principios que son correctos para tu organización y practicarlos diligentemente para alcanzar el alto desempeño que continúe agregando valor a los clientes y a la sociedad. Esto claro esta significa ser competitivo y rentable. Los principios de Toyota son un gran punto de partida. Y Toyota practica esos principios lejos de las líneas de producción de alto volumen. Por ejemplo, vamos a ver en el siguiente capitulo como algunos de esos principios son aplicados en el servicio de organización profesional que diseña los productos de Toyota.

Capitulo 5: La Forma Toyota en acción: Los no compromisos de desarrollo del Lexus Vista general Aun cuando los objetivos parecen muy altos como para no ser alcanzados a primera vista, si usted explica la necesidad a toda la gente involucrada e insiste en él, todos nos volveremos entusiastas en el espíritu de cambio, para poder trabajar juntos, lograrlo. Ichiro Suzuki, jefe de ingenieros del primer Lexus de Toyota, es conocido como una compañía muy conservadora. Cuando escuche por primera vez esta reputación en Japón en 1983, me sorprendí, yo había pensado en Toyota como una compañía muy innovadora y es por eso que fui a aprender de las practicas innovadoras de Toyota que fueron dominantes en la industria automotriz. Pero apenas informando a los Japoneses se rieron y dijeron que Toyota era muy conservadora, aun con los estándares Japoneses. ¿Qué significa conservador en este caso? Pregunte. Una típica respuesta fue conservadora políticamente, estilo conservador, conservador financieramente, conservativo en cualquier forma que lo quieras nombrar. Ciertamente mucho de este conservatismo derica de la cultura de la Forma Toyota, lo cual da continuamente a esto excelencia. Todavía central a la Forma Toyota es que la innovación nunca se pone complaciente y siempre se mantiene un paso adelante en las tendencias en el mercado. Existen muchos niveles de innovación de los pequeños cambios de lugar de trabajo hechos por los trabajadores de la planta en el piso para los descubrimientos fundamentales en la tecnología de producción y el diseño del vehículo. También es cierto que mucho de lo que esta pasando en los centros de vehículos Toyota es el desarrollo de vehículos rutinario haciendo un cambio incremental en uno de los siguientes modelos. Pero la belleza de la Forma Toyota es que permite a Toyota romper periódicamente el molde conservativo y desarrollo innovativo de un nuevo vehículo con un acercamiento de desarrollo. Estos están definiendo los momentos de Toyota. Todos los ingenieros que entreviste para este libro estuvieron de acuerdo de dos de los mejores ejemplos de la Forma Toyota en acción que fueron el Lexus y el Prius dos vehículos descubiertos que reformaron Toyota como una compañía.

Los siguientes dos capítulos cuentan estas historias, en orden de refrescar los principios de la Forma Toyota. Lexus: Un nuevo auto, una nueva división por el Michael Jordan del jefe de ingenieros Yakiyasu Togo fue un exitoso ejecutivo de Toyota a cargo de Toyota Motor Sales, USA, en California del Sur. Sus amigos y socios eran también ejecutivos de hacerlo-bien. Pero pocos consideraban comprar un Toyota. Mercedes y BMW era mas de su estilo. Esto molesto a Togo. Él era un luchador y no aceptaría ser de segunda clase. Haciendo alta-calidad, eficiente de combustible, y un auto económico estaba bien, pero no veía una razón del porque Toyota no podía hacer vehículos lujosos para competir con los mejores del mundo. Tal vez lo que necesitamos es un auto lujoso que pudiera crear una nueva imagen, una auto de alta calidad, posiblemente por encima del mercado del Mercedes Benz ( como cita en Reingold, 1999). Para hacer esto, Togo comprendió que Toyota necesitaba nuevos canales de ventas y nombre. El llevo su idea a la dirección. Al principio él enfrento resistencia. En Toyota esta forma no era inusual. Muchos de los éxitos de Toyota derivaban de las mejoras increméntales año con año fuera de esa forma de pensar conservadora. Construir un auto lujoso significaba romper el molde del fornido y fiable pero básica forma de construir carros japoneses para competir con los reyes de autos lujosos en Eropa. Tambien el desarrollo de un auto de lujo podría significar simultáneamente desarrollar un vehículo y una marca: una compañía de autos dentro de otra. Pero después de algún debate estaba claro que Toyota no estaba manteniendo su desafío de estar un paso adelante en la tendencia del mercado y el concepto del Lexus había nacido. Tal esfuerzo no podía ser confiado solo a alguien. En este caso, la tarea fue dada a uno de los mejores y mas venerados jefes de ingenieros en la historia de Toyota, Ichiro Suzuki, quien me había sido presentado como el Michael Jordan de los jefes de ingenieros y una leyenda dentro de Toyota. Sus comentarios en este capitulo son de una entrevista que tuve con él en el Centro Técnico de Toyota en Ann Harbor, Michigan, en Abril de 2002, justo a pocos meses de su real retiro. Toyota lo llamo de su retiro para actuar como un Ingeniero Asesor Ejecutivo. Básicamente, él estuvo haciendo un último recorrido de deber par enseñar a la joven generación para ser un excelente ingeniero en Toyota (Principio 9, desarrolle liders que totalmente entienda el trabajo, vivan la filosofía, y enseñen a otros.) Escuchado a los clientes y Benchamarking a la competencia. Desarrollar un buen concepto, con los objetivos de los socios, puede hacer o romper cualquier programa de desarrollo del vehículo. Si en concepto no esta bien pensado totalmente y no es propiamente identificado el mercado y como el vehículo puede pegar en el mercado correctamente, entonces incluso una excelente ejecución del programa puede no importar. La eficiencia no es igual a la efectividad cuando viene del desarrollo de un nuevo producto. La efectividad comienza con lo popularmente llamado “fuzzy front end”, cuando los juicios y datos cualitativos juegan un papel importante como precisión científica y análisis de ingeniería. En los términos de la Forma Toyota, la completa consideración es tomar decisiones (Principio 13: Tomar decisiones lentamente por consenso, totalmente considerando todas las opciones, implementándolo rápidamente) significa pensar cuidadosamente los pros y los contras de todas las posibles soluciones, basado en hechos antes de endeudarse hacia abajo en un camino dado. El Lexus comenzó con una evaluación completa de metas del vehículo guiado por ingenieros experimentados. Para poner sus objetivos, Suzuki cuidadosamente considero la competencia. Suzuki comenzó a enfocarse en un grupo de entrevistas en E.U. en el Hotel Marriott en Long Island en una área bastante abundante. Esta no fue un gran estudio, pero solo dos grupo de cerca de una docena cada uno. Se asignaron individuos dentro del grupo para enfocarse en vehículos particulares que ellos poseían. Por ejemplo, en el Grupo A cuatro personas tenían un Audi 5000, uno tenia un BMW 528 e., dos personas tenían un Benz 190E, y tres personas tenían un Volvo 740/760. El Grupo B casi compuesto directamente paralelo. Suzuki clasifico lo que había escuchado de las razones de compra, razones para rechazar otro vehículo competitivo, y la imagen que tenían de los diferentes autos. El simplifico los resultados a tablas de números, sumando cualitativamente los resultados usando términos que evocaban emoción mas que precisión científica (ver figura 5-1 y 5-2)

Razón para comprar Razones para rechazar a los competidores

Benz Calidad, valor de inversión, robusto

Muy pequeño, apariencia de estilo débil (vs. BMW)

BMW Estilo, manejable, funcional

Muchos en la carretera

Audi Estilo, espacio, accesibilidad

Calidad pobre, servicio pobre

Volvo Seguro, confiable, calidad, robusto

Estilo de caja

Jaguar El mas atractivo estilo

Calidad pobre, interior pequeño

Figura 5-1: Razones para comprar y rechazar los vehículos de lujo de la competencia (1980) La figura 5-1 muestra las razones de compra y rechazo. No existe una sorpresa aquí, pero esto funciona para notar como suscita la tabla resumida de cuantos de nosotros había pensado e incluso sentido acerca de estos diferentes vehículos atrás a mediados de los 80. Se captura tanto con pocas palabras. Esto es parte de la dirección visual de Toyota, reflejado en el principio 7, use un control visual para que ningún problema se escondan. En esta cuadricula resumen, Suzuki se esfuerza para comunicar un pedazo de papel para que el lector vea los puntos mas importantes de una ojeada para tomar una decisión. La figura 5-2 resume similarmente un juego mas amplio de imágenes asociada con autos de lujo Europeos, Americanos y Japoneses. La primer cosa en que los grupos se enfocaron fue el estatus e imagen de prestigio. Mercedes Benz fue el mas asociado con es estatus y el éxito, los modelos japoneses no lo fueron. Claramente una mayor barrera par Suzuki fue el superar el estereotipo arraigado de los autos japoneses que son los vehículos prácticos, eficientes, confiables, pero nunca lujosos. Una clasificación ordenada de que es mas importante para los compradores de Mercedes en particular fue como sigue (1 = al mas importante) 1. Estatus e imagen de prestigio 2. Alta calidad 3. Valor de reventa 4. Desempeño (p.e. manejable, paseo, poder) 5. Seguro Mas que cualquier otra información recogida, esta clasificación golpeo un nervio emocional porque Suzuki vio al carro como un vehículo de transporte, no un ornamento. Cuandop él escucho a la gente hablar de Mercedes- Benz, el estatus y el prestigio fue el número uno, mientras que el desempeño, las actuales funciones básicas del auto, fue solo el número cuatro. Quizás debido a su prejuicio de ingeniería, Suzuki no podía aceptar que la gente escogía Mercedes Benz por la apariencia de estatus por encima del desempeño. Era un auto, después de todo, no un ornamento. De acuerdo a Suzuki: El carro no es algo en lo que te sientas alrededor, es algo que necesitas para moverte. Así que pense. Necesito construir aun carro que le gane a Mercedes Benz en las funciones mas básicas que tiene, es su actuación de desempeño. Europeos Calidad, valor de inversión, robusto

Americanos (Cadillac)

Mecanismos y artefactos, baja calidad, grande, exagerado, un sofá con llantas (muy suave en carretera), ruidoso después de 6 meses.

Japoneses (Nissan Maxiama)

Muy pequeño, sin estatus, atareado, sin una imagen exitosa (Acura= Honda bien hecho, un Accord angosto)

Figura 5-2: Imagen de autos lujosos Europeos, Americanos y Japoneses. (1980) Suzuki se pregunto a si mismo, ¿Qué significaba tener un producto de alta calidad? ¿Qué significa un vehículo de alta calidad? ¿Qué puedes poner dentro del carro para hacer que la gente que lo posea sienta que son ricos, …ellos tienen mucho, espiritualmente hablando? Y, ¿Qué puedes poner dentro del auto, que al pasar de los años, tu estés mas y mas atado a ese automóvil? Así que las dos características que él sentía eran muy importantes era, en el orden de importancia, actuación funcional excepcional y una apariencia elegante, no la tradicionalmente fortaleza de Toyota. Mercedes Benz fue una especie de vehículo frío en términos de estilo. Esto ha cambiado desde entonces, pero decidí que el vehículo tuviera calor humano, belleza, elegancia, refinamiento. El sintio que si Toyota podía hacer un auto que se desarrollara no ligeramente como el Benz, pero

considerablemente mejor que el Benz, mejorando su estilo, entonces Toyota podía estar cambiando su imagen y competir. Pero teniendo un excepcional desempeño funcional y calor humano son entre si algo contradictorios, porque cuando se construyes en el desempeño tu estas perdiendo algo de calor y características humanas. No es suficiente con tratar de hacer estas cualidades existentes al mismo tiempo, porque eso implica un intercambio. Lo que Suzuki buscaba era el fundir estas dos características, así que ellas se convirtieron en una sola cosa. Pero esto tomaría algún nivel de alta ingeniería y decisiones de diseño. Asi que él desarrollo metas cuantitativas para el vehículo con eso en mente. La figura 5 resume las metas que Suzuki puso para el Lexus comparados con BMW y Mecedes como principal competencia. Estaban basadas en suposiciones de que el Lexus podía hacer todo. Así que cuando se los mostró a sus ingenieros en Toyota ellos se rieron de mi. Ellos decían que era imposible, explica Suzuki.

Celsior (LS4000) Mercedes 420 SE/560 SE

BMW 735i

Alta velocidad 250 Km/h (Europeo) 222Km/h (Europeo) 220Km/h (Europeo)

Consumo de combustible (Autopistas locales)

23.5 mpg o mas (USA) 7.0 Km/l o mas (Japón)

19 mpg (USA) 5.4 Km/l (Japón)

18.8 mpg (USA)

Características de ruido

Extremadamente silencioso arriba de la máxima velocidad (58 db@ 100 km/h) (73 db@ 200 km/h)

61 db (100 km/h) 76 db (200 km/h)

63 db (100 km/h) 78 db (200km/h)

Aerodinámico ©++ .28- .29 .32 .37

Peso del vehículo 1.710 kg (USA) 1.762 Kg (USA) 1.760 Kg (USA)

Lo mostrado es objetivos comparados con los dos objetivos de vehículos basados en 4.2 L. ++ Coeficiente de arrastre. Figura 5-3. Objetivos para el Lexus. Así que él penso sobre un poco mas, Él separo los diferentes elementos. Si tu quieres hacer que un carro vaya mas rápido, debe estar bien preparado también para reducir la resistencia aerodinámica. Así estos dos elementos estarán harmoniosos. Cuando vas a mas d e250 km/h tu resistencia al aire se enriquecen cercas de un 95 por ciento o mas. Así que usted debe estar mas re capacitado para reducir este coeficiente aerodinámico, mas velocidad puedes ser capaz de lograr. Así estas cosas se satisfacen bien. Semejante mejorando la economía de combustible es muy armoniosa con la meta de reducir la masa delk vehículo. Sin embargo, nosotros no sabemos que hacer con el factor silencio porque se reduce el silencio a un nivel extremo, eso leva a la masa mas alta. Así que necesitamos comenzar a actuar en un nuevo principio operativo. Y el nuevo principio que adoptamos fue no amortiguar el ruido existente pero reducir la cantidad de ruido desde su fuente, haciendo motores silenciosos. Suzuki explico que agregando estructura (masa) para reducir el ruido solo estaba tratando el tema en la superficie. La causa raíz y la vibración que el cliente experimenta es el motro. Una técnica para esto es parte de kaizen ( Principio 14 mejora continua) que es preguntar un problema existente cinco veces, yendo a un nivel mas profundo de cada ¿Por qué? Para obtener la causa raíz del problema. Así, entendiendo la causa raíz del problema e identificando las contramedidas para amortiguar el ruido, Suzuki razonó que él podía eliminar el problema del ruido del motor, sin acudir a la solución superficial de agregar masa. Después él desarrollo una lista de intercambios en el desempeño, en donde el buscaba tener una A y también una B, y una C también una D. Por ejemplo, el quería tener un buen manejo y estabilidad a altas velocidades, y al mismo tiempo tener un mejor confort en el viaje. Esto se resume en la figura 5-4 como un juego de metas de no compromiso. Esto llevo a las dos metas guiadas para el programa del Lexus.

1. Gran manejo a alta velocidad/ estabilidad

Si Un viaje placentero

2. Rapido y uniforme viaje

Si Bajo consumo de combustible

3. Super silencioso Si Peso ligero

4. Estilo elegante Si Gran aerodinámica

5. Calido Si Interior funcional 6. Gran estabilidad a alta velocidad

Si Gran valor C (baja fricción)

Figura 5-4 Metas no comprometidas 1. Cortar el ruido, vibración, y aspereza a la fuente ( en lugar de medidas después de hechos) 2. Mantener los conceptos Si, balanceados sin compromiso los cambios tradicionales de diseño del auto. El primero, la fuente, resultó ser principalmente manejado por la exactitud de las partes con la precisión con que las partes son manufacturadas. Logrando los objetivos de no compromiso Subsecuente del éxito del Lexus dependieron de lograr este descubrimiento de estos objetivos de desempeño del motor, y desde esto dependía pesadamente en el diseño de producción. Suzuki presento un número de requerimientos estrictos para los ingenieros de producción de motores, quienes su respuesta fie un gran descontento. Su primera reacción fue que no podían hacer piezas que fueran mas precisas que la tolerancia de la precisión de los instrumentos que estaban usando para hacerlas. Con el tiempo, Toyota tuvo los mas precisos instrumentos en el mundo de la manufactura de piezas (p.e. herramientas de herramientas de alta precisión para maquinar la fundición en cigüeñales, pistones, etc) y Suzuki dijo, Oh, OK, veo tu punto. Pero retrocediendo a estos descubrimiento de objetos de desempeño podia signiuficar el fin de su auto de sueño. Así que él voltio a sus superiores por ayuda y logro conseguir de ellos un Comité de Calidad Insignia ( El Comité FW) Este comité estaba compuesto por directores ejecutivos de tres divisiones de Toyota R & D, Diseño de producción, y la planta de manufactura. La persona que en ese momento esta a cargo del diseño de producción fue Akira Takahashi. Él le dijo a Suzuki, ve, Toyota actualmente esta haciendo productos con excepcional alta calidad y para traer mas equipo preciso para reunir la exactitud y precisión lo que demandas es algo fuera de control, es ridículo . Estas pidiendo demasiado. No se rendía, Suzuki dijo, OK, te diré que. Trata de hacer uno de estos productos de alta precisión, un motor o una transmisión, y si no podemos hacer eso, si no funciona, renuncio. Me rendiré al interés de mi demanda. Takahashi estuvo de acuerdo y podía hacer alguno tanto como no fuera a hacer una producción en masa. Así que él reunió a su equipo de los mejores ingenieros de diseño y ellos desarrollaron un diseño de alta precisión que se encontró con las fuertes especificaciones de Suzuki. Era una maquina hecha a mano y, cuando fue probada en un vehículo existente, fue notablemente una pequeña vibración con extremadamente buena economía de combustible. El equipo de ingenieros y Takahashi estuvieron muy emocionados y de inmediato comenzaron a discutir como ellos podía hacer replicas de esto para los equipos de producción en masa. Pero trabajando con Takahashi y yendo con sus superiores y creando el Comité FQ, Suzuki en una forma muy diestra practicando el principio 13: Tomar decisiones lentamente con consenso, totalmente considerando todas las opciones; implementandolo rápidamente (nemawashi). El nemawashi parte de este principio es tomarse tiempo para construir consenso de arriba a abajo de la organización. Pidiéndoles a los ingenieros que construyeran un motor actual, el estaba usando la propensión de Toyota para genchi genbutsu (principio 12: Ve y observa por ti mismo par entender completamente la situación). En este caso, él escogió trabajar en un motor actual en lugar de especular acerca de la viabilidad basado en argumentos teóricos. Como Suzuki explica: Las personas de cada uno de los diferentes departamentos, R & D, ingeniería de producción, y así sucesivamente están viendo hacia delante de la política de sus superiores para ver como actúan, y naturalmente una vez yo pude traer al Sr. Takahashi de la ingeniería de producción hacia mi lado, las cosas se volvieron mas fáciles para hacer. Había varios problemas y problemas a lo largo del camino, sin embargo, cada vez que sucedió yo podría decir miles de veces, decenas de miles de veces, contramedidas en las fuentes, siguen el concepto de esto todavía. El resultado final fue no solo mi esfuerzo, pero toda a gente a lo largo del camino quien originalmente se oponían a lo que estaba haciendo, y quienes todos venimos y fuimos capaces de lograr todos estos objetivos que yo había puesto en primer lugar. Otro hecho de la ingeniería importante fue reducir el ruido de viento. Los ingenieros podían anexar pequeños micrófonos a las ventanas en la base de ejemplo de arcilla, y después verificar y ver si habían logrado reducir el nivel de ruido. Todavía el desafío era tratar de balancear la aerodinámica estilizando. Si tu tratas de adoptar un estilo elegante, tiendes a derrumbar la eficiencia aerodinámica. Por otro lado, si tu tienes buena eficiencia aerodinámica, el estilo puede sufrir. El estilo desarrollado fue una cantidad de modelos de arcilla para lograr la

distintiva y refinada apariencia. Suzuki fue después y los estilistas estaban obviamente orgullosos de ellos. Desafortunadamente, ninguno de ellos paso la prueba de aerodinámica severa. ¿Así que qué haría usted? El acercamiento de Suzuki, como con el motor, era encontrar a los ingenieros mas talentosos, retarlos con la meta, y les pide que traten cosas reales en lugar de solo analizar y teorizar. Él encontró un excepcional ingeniero de aerodinámica y, escogiendo un modelo de arcilla de estudio de estilizado, lo reto a modificar el diseño hasta lograr los correctos resultados aerodinámicos. El ingeniero en aerodinámica dijo, tomaré ese modelo de la arcilla y alcanzaré las metas que usted quiere 0.28 en el coeficiente de arrastre. El ingeniero aerodinámico decidió cortar físicamente y modificar el modelo de arcilla él mismo, un trabajo normalmente hecho por el moldeador, requiriendo muchas iteraciones entre muchas discusiones verbales entre el modelador y el ingeniero. El corto aquí y allá y finalmente lo termino con un vehículo que era aerodinámica igual al objetivo. Se veía terrible. Él había perdido todos los rasgos llamando finos de los diseñadores. Pero a través de este proceso él pudo entender las características aerodinámicas más rápidamente y profundamente que si él hubiera estado dando las instrucciones verbales al modelador de arcilla y esperar para revisar los modelos. A través de esta experiencia práctica, el destapó puntos de referencia que el podía alimentar a los estilistas simultáneamente mejorando el desempeño aerodinámico mientras lograban un excelente estilo. Decidiendo personalmente a cortar la arcilla, el cual lo animo Suzuki, el ingeniero en aerodinámica apresuraron el desarrollo del Lexus y obtuvieron un entendimiento profundo de la aerodinámica. Este fue otro ejemplo del Principio 12 (genchi genbutsu). Como resultado del acercamiento al diseño de lograr los objetivos del no compromiso, el programa Lexus se fue y logro exactamente lo que él buscaba un diseño inteligente y un paseo terso. La percepción del paseo a 100 kph y 160 kph era prácticamente el mismo, a pesar del hecho que usted estaba viajando 1.6 veces más rápido. Para decir por ultimo, el cliente se impresiono, y fue mostrado en el número de ventas. En el momento del lanzamiento del Lexus, los tres modelos de Mercedes Benz (300E, 420SE, 560SEL) no tenían rival en el mercado Americano. Pero el Lexus, con un solo modelo, fue capaz de vende, en un año, 2.7 veces el número de los tres de estos bien establecidos mercedes combinados. A partir del 2002, el Lexus fue el auto de lujo mas vendido en los Estados Unidos. La creación del Lexus se produjo en grandes cantidades y completamente la nueva división de lujo de Toyota y cambiar su imagen en elite del mercado de lujo y la meta original del visionario Togo. También dio lugar a un nuevo espíritu de innovación en la ingeniería de Toyota. Cuando Toyota empezó en el negocio automovilístico, los ingenieros no tenían ninguna opción para ser innovador. Cuando Toyota se volvió una potencia global con la claramente delineada familia de productos, su miles de ingenieros se convirtieron en especialistas pellizcando el siguiente Crown y el siguiente Camry [1] El Lexus rompió el molde conductual e ingenieros que habían conocido solo lo conservativo, aversión al riesgo Toyota de repente estaba trabajando en un atrevido, nuevo, proyecto desafiante. Este espíritu renovado lo trasladaría a un proyecto enteramente nuevo, con nuevos objetivos y desafios. Toyota estaba a punto de reinventar su proceso de desarrollo de vehículo con el Prius. [1] De hecho, el entusiasmo innovador fue casi muy contagioso. En algún punto, la satisfacción del vehículo del Camry y otros carros se incremento a un punto en el que el costo se salió de control. El jefe de ingenieros de Toyota tuvieron que ser guiados y diseñar a niveles apropiados de satisfacción mientras confiaban mas en la estandarización de piezas para reducir costos. Este fue un beneficio de la reorganización mas tarde de Toyota dentro de los centros del vehículo con los centros de vehículo principales, como discutiremos en el siguiente capitulo. También es un ejemplo de cómo Toyota es una organización de aprendizaje. Capítulo 6: La forma Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, Nuevo proceso de diseño del Prius [1] Vista General

Creatividad, Reto y Coraje: Las Tres C´s Shoichiro Toyada, ex presidente, 1980

Los ejecutivos de Toyota consideraron que a principios de 1990 puede ser un clima de negocios peligroso para Toyota. El problema fue que Toyota fue muy exitoso. Esto fue el pico de la economía rebosante de los Japoneses y la prosperidad parece como si nunca terminara en Japón. Los negocios de Toyota fueron de prosperidad rápida y creciente. Este es exactamente el medio ambiente que guía a muchas compañías a complacencia. Pero una gran crisis, desde la perspectiva de Los lideres de Toyota, es cuando Los asociados no creen que existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente la forma en que ellos trabajan. En ese tiempo Toyota tenía un sistema de desarrollo del producto muy fuerte para crear variaciones de rutina de Los modelos de vehículos existentes. El Director de Toyota Eiji Toyada se preocupo y tomo cada oportunidad que pudo para predicar la crisis. En una junta de Toyota, él pregunto, ¿Podríamos continuando construyendo autos como lo hemos estado haciendo? ¿Podemos sobrevivir el siglo 21 con el tipo de R&D que estamos haciendo?… No hay forma de hacer esta situación [prosperidad rápida y creciente] puede tardar mucho mas. Tal como Toyota decidió el poder producir un auto lujoso incluso aunque los estaban haciendo bien, Toyoda estaba practicando el Principio 1. Base sus decisiones administrativas a una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de metas financieras a corto plazo. Aunque la situación financiera a corto plazo de Toyota fue excepcional al momento de la concepción de ambos el Lexus y el Prius, fue retador por si mismo a causa de las consideraciones futuras a largo plazo. De hecho, Toyota aun tenía la crisis mentalmente, y los líderes de Toyota regularmente mueven la olla incluso creando una crisis cuando es necesario. Fue Yoshiro Kimbara, entonces Ejecutivo VP de R&D, siguiendo la guía de Toyada, quien fundo Global 21 (G21) el auto que se convirtió en Prius. Kimbara guió un comité de proyecto dando la tarea de buscar nuevos autos para el siglo 21. En este modesto comienzo, la única real guía fue el desarrollar un combustible eficiente, autos pequeños exactamente lo contrario a los grandes y y grandes bebedores de combustible que fueron vendidos en ese tiempo. En adición a los de pequeño tamaño, una característica que lo distingue de la visión original fue una larga, y espaciosa cabina. De esta manera, tenia que ser pequeño y eficiente pero sentirse grande por dentro un gran reto de diseño desde el comienzo. [1] El caso Prius esta basado en la entrevista con Takeshi Uchiyamada, Ingeniero en jefe del original Prius, y un libro del Prius escrito por el periodista japonés, The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World´s First Mass-Production Hybrid Vehicle, por Hideshi Itazaki, Traducido por A. Yamada y M. Ishidawa (Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999) Los planos del Prius Risuke Kubochi, Gerente General de Ingeniería General, caminó hacia delante y estuvo de acuerdo en guiar el esfuerzo. Él fue formalmente el ingeniero jefe de Celica. Él tenia una reputación por ser agresivo terriblemente no amigable, pero fuertemente determinado a llevar a cabo ninguna tarea que el emprendió. Kubochi personalmente seleccionó 10 gerentes para trabajar en su equipo. Este comité de nivel de trabajo reporta directamente al comité de alto nivel de Los miembros la junta de Toyota, informalmente sabían como Kenjinkai (comité de hombres sabios), que se reúnen semanalmente. El proyecto tenia patrocinadores ejecutivos de alto nivel desde el principio. Al principio el proyecto G21 no fue definido como un proyecto de un vehículo híbrido. Existían dos metas: 1. Desarrollar un nuevo método para fabricar autos para el siglo 21. 2. Desarrollar un nuevo método de desarrollo de autos para el siglo 21. El trabajo del comité fue simplemente el identificar el concepto general, y vieron la primera tarea principalmente como un problema de empaque de cómo minimizar el tamaño del vehículo, aun maximizando el espacio interior. Esto también estableció una meta para economizar combustible. El entonces actual motor en un Corolla básico tenia 30.8 mpg y la meta fue un equipo a un 50 por ciento mas, 47.5 mpg. Esto fue pensado para ser una meta groundbreaking. A pesar de que el comité fue conciente de un proyecto de motor híbrido, ellos asumieron que no estaría listo a tiempo para el G21. Los miembros del comité todos tenían trabajo de tiempo completo a un lado del G21 y al principio se reunían semanariamente. El comité comenzó a reunirse en Septiembre de 1993 y tenían solo tres meses para presentar su concepto al comité ejecutivo de alto nivel. Cerca de 30 personas, incluyendo el Ejecutivo VP Kimbara y el miembro de la junta Masumi Konishi, atendían la reunión. Obviamente tres meses eran muy pocos para construir el actual prototipo. Pero el comité no estaba satisfecho simplemente presentado ideas, así que ellos desarrollaron un plano a media escala para el vehículo que tomo una gran parte de la pared. Uno de los miembros de nivel de trabajo que Kubochi había seleccionado fue Sateshi Ogiso, quien sería la única persona que permanecería con el Prius hasta su actual lanzamiento años después. El G21 como una hoja limpia fue un sueño el proyecto para el joven ingeniero. Ogiso había sido el encargado de organizar las

reuniones del comité y de esa manera fue dado una especie de papel de dirigente. En una sesión de revisión de diseño, Ogiso sugirió a Kubocchi que comenzara la presentación, pero fue aturdido cuando Kabuchi se apropio de él con Ogiso, Me gustaría hacerles el reporte. Ogiso era un jovenzuelo de apenas 32 años de edad que recientemente había sido hecho ingeniero a cargo. Él rápidamente reconoció que había sido engañado, el cual no era la primera vez que Kubochi lo había puesto en su lugar en orden de cultivar su habilidad de liderazgo. Pero él había hecho un excelente trabajo dando el reporte, el cual fue favorablemente recibido por el comité ejecutivo. Los requerimientos del vehículo fueron identificados como: 1. Cabina espaciosa, logrado a través de maximizar la longitud de caja de rueda. 2. Una relativa posición alta del asiento, para facilitar la entrada y salida del auto. 3. Un exterior aerodinámico, con 1500 mm de alto, un poco menos que una minivan. 4. Una economía de combustible de 20 kilómetros por litro (47.5 mpg). 5. Un pequeños motor ubicado horizontalmente con una transmisión automática variable continuamente (el cual mejora la eficiencia de combustible). En la fase 1 de este proyecto se ilustran 3 principios del Modo Toyota. 1. Principio 9. Cultiva lideres que completamente entiendan el trabajo, vivan la filosofía, y enseñen esto a otros. Vimos como los ejecutivos de alto nivel involucrados son muy abstractos y orientados a los proyectos al futuro que es visto como la central del futuro de la compañía con el patrocinio activo, incluyendo reuniones semanales con el grupo de estudio. 2. Principio 10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía. Vimos como algunas de las mejores personas dan un paso hacia arriba hacia un proyecto retador que es visto como importante para la compañía y después trabajan extremadamente duro después de horas de conocer las fechas límite agresivas. Ellos tenían tres meses como una actividad extracurricular para hacer una investigación extensa y desarrollar una visión para el proyecto. Solo obtuvimos una visión fugaz de cómo los líderes de Toyota desarrollan a gente joven. Kubochi podría tomar crédito por liderar este esfuerzo, pero era mas importante el proveer una lección de vida para Ogiso, que tarde reflejo que siendo colocado en una situación critica para dar la presentación, Aprendí a organizar problemas en mi cabeza como si yo hablara, y adquirí un sentido de auto confianza (Itazaki, 1999). 3. Principio 12. Vaya y vea por si mismo para entender completamente la situación (genchi genbutsu). El equipo se sintio incomodo presentando solo conceptos abstractos muy cortos de la construcción del actual modelo, ellos hicieron la siguiente cosa, ellos desarrollaron un plano de la mitad de tamaño para que así los ejecutivos pudieran dibujar el vehículo actual. Un inseguro Jefe de diseño invento un nuevo acercamiento al desarrollo del carro. El siguiente paso fue el desarrollar un plano mas detallado para el vehículo. Los ejecutivos de alto nivel reflexionaron quien debería guiar el esfuerzo y fijarlo en la elección de un inexperto de Takeshi Uchiyamada como el jefe de diseño. Uchiyamada no había sido cuidado para ser jefe de diseño y nunca incluso aspirado a este papel. Su respaldo técnico fue en prueba de ingeniería y el nunca había trabajado en el diseño de un vehículo. Él había sido asignado como administrador técnico y de hecho llevar la reorganización de la organización de desarrollo del producto de Toyota dentro de Los centros de desarrollo del vehículo, la mas grande reorganización en su historia. Su intención después de trabajar en la administración técnica fue regresar a la investigación. Aun, aquí él fue etiquetado por los ejecutivos de alto nivel para guiar este programa favorecido por el director de la compañía. Mientras en la superficie de la decisión de Toyota de apuntar a Uchiyamada como jefe de diseño seria a primera vista parecía apresurado e ilógico, de hecho el siguiente principio 13: Hacer decisiones lentamente por conciencia, totalmente considerando todas Las opciones; implemetando rápidamente (nemawashi). DE hecho, Uchiyamada fue únicamente calificado para esta tarea por muchas razones. Primero, este era el primer proyecto en décadas que involucraba verdaderamente tecnología avanzada y necesitaba un nivel de investigación apoyo atípico de Los proyectos mas desarrollados. Uchiyama venía de investigación. Mientras él no era un ingeniero de diseño, el hizo carros de encanto, tenía un profundo respaldo de ingeniería técnica, y su papá había sido el jefe de diseño para el Crown un vehículo insignia de Toyota así que estaba en su sangre. Segundo, el proyecto no se alojaba en un centro de vehículo y podría requeriría de alguien que tuviera un excelente entendimiento de la nueva organización para poner en orden los recursos, Los cuales Uchiyamada poseía, siendo uno de los jefes arquitectos del nuevo, recientemente implementada estructura de la organización. Tercero, un propósito central del proyecto el desarrolar un nuevo acercamiento al desarrollo del vehículo. Alguien que había sido criado bajo el viejo sistema para ser jefe de diseño podría ser deslumbrado por

el sistema actual. Alguien con habilidades organizacionales demostradas era necesario para tomar un vistazo fresco. Nadie estaba mas sorprendido de esta decisión que Uchiyamada. Como él me explico: Como jefe de diseño, si existen problemas con los proveedores esta es la responsabilidad de visitar al proveedor y revisar la línea y resolver los problemas, No sabia incluso lo que estaba buscando para saber que hacer en muchos casos… Una de las personificaciones como jefe de diseño es que ellos sabían todo, incluso cuando desarollaban diferentes piezas del vehículo sabes donde debe ir los tornillos tanto como que busca el cliente. ¿Así que podía hacer Uchiyamada, puesto que no sabía todo? Se rodeo con un equipo de expertos de funciones cruzadas y confió en el equipo. Uno de los mas importantes resultados del proyecto Prius de la perspectiva de diseños organizacional fue la creación del sistema obeya del desarrollo del vehículo, el cual es ahora el nuevo estándar de Toyota. Obeya significa sala grande. Es como la sala de control. En el viejo sistema de desarrollo del vehículo, el jefe de diseño viajaba acerca, de reuniones con gente que necesitaba coordinar el programa. Para el Pius, Uchiyamada reunió a un grupo de expertos en la sala grande para revisar el progreso del programa y discutir las decisiones claves. El equipo del proyecto una sala externa de los problemas normales de día a día, el cual llego a ser conocido por hospedar un raro, grupo super secreto (proyecto G21) respaldado por la alta gerencia. Durante el desarrollo del proceso, Uchiyamada documento en tiempo real la experiencia de diseñar un nuevo diseño avanzado desde el principio. Esto guía un muy confidencial documento de 200 páginas que puede ser revisado solo con permiso especial de alto nivel. Los ejecutivos de Toyota lograron su meta de reinventar el proceso de diseño de la compañía seleccionando intencionalmente a un inexperto jefe de diseño. El auto del siglo 21: amigable con el medio ambiente, conservando los recursos naturales Uchiyamada demostró ser un líder creativo, aun muy enfocado en lograr metas de oportunidad agresivas. De hecho, el mas detallado concepto de planos fue concluido en seis meses. Normalmente el primer paso en esta fase podía haber sido el desarrollar un prototipo físico. Pero Uchiyamada decidío que si ellos hacían rápidamente el prototipo pueden enlodarse en los detalles de mejorarlo. Él buscó completamente discutir múltiples alternativas antes de limitarse en una decisión. Mis asociados y yo este conjunto basado en la actual ingeniería (discutido mas adelante en el Capítulo 19), en el cual los conjuntos de alternativas son ampliamente considerados en lugar de enfocarse en una solución sencilla[2] Existían muchos ejemplos de este conjunto basado pensando durante el desarrollo del Prius. En las fases anteriores, el equipo fue rápidamente hundido en una discusión de detalles técnicos de la tecnología del poder de tracción. Uchiyamada vio este problema. Él llamo a todo el equipo y dijo, detengamos esto. Dejemos de enfocarnos en el hardware. Nosotros los ingenieros tendemos a enfocarnos al hardware. Olvidemos todo acerca del hardware y revisemos desde el principio el concepto del auto que estamos tratando de construir desde el comienzo (Itazaki, 1999). Uchimayada entonces guió una sesión de tormenta de ideas de conceptos claves para describir las características del auto del siglo 21. Algunos días después, después de muchas palabras claves habían sido generadas y discutidas, ellos redujeron a dos las palabras caves que terminaron conduciendo todos los subsecuentes desarrollos: recursos naturales y medio ambiente. La cuenta de automóviles por cerca de 20 por ciento del dióxido de carbono del todos los recursos humanos, todavía cerca de una cuarta parte de la población del mundo disfrutan de sus beneficios. La meta para el G21 fue declarado como un carro pequeño, combustible eficiente. Finalmente, un motor híbrido fue la clave de la solución. Un vehículo eléctrico ciertamente podría ser combustible eficiente y podría producir cerca de cero emisiones, pero no estaba considerado práctico o conveniente. Necesitaba infraestructura separada para recargar las baterías, la distancia entre las cargas son cortas con la tecnología conocida, por otro lado, tenia una gran promesa, pero la tecnología no fue aproximadamente desarrollada al punto de ser viable y fue posiblemente décadas interrumpidas. La tecnología híbrida tiene una buena combinación de ahorrar combustible, bajas emisiones, y práctico. La idea básica es dejar que el motor de gasolina haga lo que hace bien y la batería maneje al motor como lo hace bien,

de esta manera recapturándo lo mas posible ña energía generada durante la conducción y la frenar. Los motores de combustión interna no son muy eficientes al acelerar pero son muy eficientes una vez a ciertos niveles de rpm alcanzados. Los motores eléctricos son mucho mas eficientes a una aceleración rápida. Cuando el motor de gasolina esta funcionado, ellos pueden después recargar las baterías, así que existe una armonía entre el motor de gasolina y el motor eléctrico. En Los mas sofisticado híbridos, Las computadoras determinan cual de los dos motores es el mas eficiente, basado en la velocidad, grado del camino, número de pasajeros, y otras variables. Incluso la energía usada al frenar puede ser recobrada como energía eléctrica. [2] Allen C. Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, y Durward K. Sobek II, The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. Los híbridos reciben un empujón desde arriba. En este punto en 1994, el equipo aun han rechazado la idea de un motor híbrido. Era considerado una tecnología muy nueva y riesgosa. En Septiembre de 1994, el equipo se encontró con el ejecutivo VP Akihiro Wada y el Gerente Director Masanao Shiomi y la tecnología híbrida se vino para arriba, pero no fue alcanzada ninguna conclusión. Al grupo G21 le fue dada una tarea adicional además de continuar con el desarrollo del G21. Les fue solicitado presentar el G21 como un vehículo concepto de Toyota par el autoshow de Tokio en Octubre de 1995. Esto significaba que tenían solo un año para desarrollar lo que podría convertirse en un producto de escaparate del auto show. Cuando ellos se reunieron con Wada en Noviembre de 1994, él casualmente dijo, A propósito, su grupo esta también trabajando en el nuevo concepto de auto para el Motor Show, ¿Cierto?. Recientemente habíamos decidido desarrollar ese concepto como un vehículo híbrido. De esta forma, seria muy fácil explicar este ahorro de combustible (Itazaki, 1999). Poco después de esto, en otra junta con Wada y Shiomi cerca del final de 1994, la barra fue incluso mas alta. Parecía que ellos determinaron que con una mejora en ahorro de combustible a un 50 por ciento no era suficiente para el auto del siglo 21. Ellos buscaban duplicar el actual ahorro de combustible. Uchiyamada protestó que eso sería imposible con la actual tecnología del motor, el cual ellos respondieron, Desde que están desarrollando un vehículo híbrido par el Motor Show, no existe razón para no usar el para el modelo de producción. (Itazaki, 1999) Esto llego a ser aparente para el equipo lo que estos dos ejecutivos querían hacer. Ellos no buscaban salir y ordenar al equipo el hacer el híbrido. En su lugar, ellos los pre calentaron solicitando un híbrido que no tenía que ser un modelo de producción para el auto show. Ellos entonces los llevaron a un conclusión natural que un verdadero auto del siglo 21 tenia que tener un ahorro de combustible totalmente y debido a un híbrido que parecía solo una alternativa práctica. Aunque este acercamiento parecía ir en contra del espíritu general del principio 8, Use solo lo confiable, pruebe completamente la tecnología que sirve a su gente y procesos, Toyota siempre busca considerar cada nueva tecnología completamente y adaptarla cuando sea apropiado. Y el auto del siglo 21 fue casi desarrollado como un descubrimiento. En el momento, el sistema híbrido ya era completamente considera una tecnología. Lo que era diferente para Toyot era que esta tecnología no había sido probada en unas bases de producción en masa. Así, cuando Uchiyamada tomo el reto, él obtuvo una importante concesión de la administración: que él podía seleccionar los mas finos ingenieros disponibles entre la compañía para trabajar en el sistema híbrido. Fase III: Aceleración del desarrollo del proyecto Desde el tiempo en que Uchiyamada estuvo de acuerdo en desarrollar un vehículo concepto híbrido en Noviembre de 1994 hasta el plazo final par el auto show en Octubre de 1995, era menos de un año para desarrollar al menos un motor híbrido que funcionara y el vehículo en si. Con extrema presión de tiempo, la tentación era tener que hacer una rápida decisión en la tecnología híbrida y ponerse a trabajar inmediatamente. En su lugar el equipo re examinó todas las opciones con una cuidadosa perfección (ilustrado en el principio 13). Ellos el conjunto de acercamiento, considerando 80 tipos de híbridos y sistemáticamente eliminado motores que no cumplían con los requerimientos, reduciéndolo a 10 tipos. El equipo cuidadosamente consideró los méritos de cada uno de estos y después seleccionó los mejores cuatro. Cada uno de estos cuatro tipos fueron evaluados cuidadosamente a través de simulación por computadora. Basado en estos resultados, ellos fueron confiables lo suficiente para proponer una alternativa al equipo G21 en Mayo de 1995, solo seis meses después.

Arriba de este punto, el enfoque fue un concepto desarrollado e investigado dentro de las tecnologías alternativas. Ahora existía una clara dirección para el programa y la tecnología para construir la primer producción en masa del vehículo híbrido. La junta de Toyota aprobó el actual presupuesto, recursos humanos, y una áspera fecha límite. En Junio de 1995, el Prius llego a ser un proyecto oficial desarrollado. Desde que fue un gran trato de un nuevo producto tecnológico también como una meta desarrollada en un nuevo sistema de fabricación, que ellos desarrollaron en un plan de tres años. El primer año se enfocaron en desarrollar un prototipo completo. El segundo año se enfocaron en trabajar en Los detalles a través de una investigación total. El tercer a los se enfocaron en finalizar la versión de producción y la preparación de producción. Basados en su mejor análisis, una meta alargada para comenzar la actual producción al final de 1998 fue pronosticado, con algún colchón si se necesitaba retrasar esto hasta principios de 1999. Ellos estaban orgullosos de su calendario agresivo. Un nuevo presidente con una nueva misión el Prius guiar la forma Pero algo importante paso en Agosto de 1995. Toyota nombro a un nuevo presidente, Hiroshi Okuda, el primer miembro que no era de la familia Toyada para ser presidente en la historia de la compañía. Desde el exterior, el observo una inusual cultura para Toyota. Okuda fue públicamente mas agresivo en el comportamiento de sus negocios, incluyendo la globalización. Él también tenia un respaldo en los negocios, como un respaldo en ingeniería o fabricación, parecía llamar las cosas como él las veía, en contraste con los presidentes anteriores, quienes fueron mas indirectos y precavidos en lo que ellos decían. Como un gran movimiento obviamente tenia razón. Era claro que existían nuevos retos por delante para globalizar y prepararse para el siglo 21. Mientras podría esperar un no ingeniero y un nuevo ejecutivo que buscaba poner su marca en la compañía para significativamente cambiar la dirección y las prioridades de la compañía, Okuda se quedo con el plan de juego global de Toyota. Él solo lo siguió rápidamente y mas agresivamente. En el caso del G21, el lo pudo haber descuidado como el proyecto favorito de un ejecutivo anterior. En su lugar, él lo adoptó incluso mas agresivamente. Cuando le pregunto a Wada cuando el vehículo híbrido podía esta listo, Wada explico que ellos apuntaban para Diciembre de 1998, si todo iba bien. Okuda dijo, Ya es muy tarde, no esta bien. Este auto puede cambiar el curso del futuro de Toyota e incluso la industria del automóvil. (Itazaki, 1999). Wada y su equipo sentían una gran cantidad de presión, pero también renovaron su emoción, dando la creencia de Okuda de importancia seminal del proyecto. La meta fue movida a Diciembre de 1997. El último prototipo del Prius fue públicamente mostrado en Octubre de 1995 en el auto show de Toyota, y fue un éxito. El equipo fue energizado. Pero ellos necesitaban esa energía para desarrollar un vehículo híbrido para una real producción, con una nueva meta en un periodo menor de dos años de distancia. Aquí estaban ellos, responsables de una alta publicidad en de un nuevo vehículo que rompe los fundamentos y no existía un modelo de arcilla y sin un diseño estilizado y ellos aún necesitaban diseñar todos los sistemas mayores del vehículo (y principalmente nuevo). La presión de tiempo fue inmensa, pero esto no empujo a los lideres del proyecto a cortar esquinas. Uchiyamada se rehusó a comprometerse incluso en pequeño riesgo de aproximación. Por ejemplo, existió una sugerencia que él usara un Camry híbrido-conducido para el primer vehículo híbrido, desde que era mas largo y podría ser fácilmente albergar el mas complejo motor y un motor eléctrico. La otra ventaja fue que la diferencia en el ahorro de combustible entre el modelo existente y el híbrido podría ser dramático. Uchyamada rechazó esta sugerencia, diciendo: Estamos tratando de construir un auto par el siglo 21, y nuestro trabajo no es el aplicar un sistema híbrido a un modelo existente. S tomamos el método convencional de primero probar el sistema en un auto largo, esttaemos terminando haciendo muchos compromisos en términos de costos y tamaño. Sería menos desperdicio si trabajamos con un auto pequeño desde el principio. El modelo de arcilla congelada 15 meses para finalizar Sobre los siguientes meses, Uchiyamada trabajo muy de cerca con los estudios de estilizado, los artistas de la industria, para el diseño del Prius. Finalmente, en Julio de 1996, Uchiyamada tenia desarrollado un auto. Una vez que el proceso de desarrollo del estilo de auto alcanzo este punto, fue llamada el modelo de arcilla congelado el concepto de los ejecutivos del auto son notorios para hacer significantes cambios en los buenos estilos básicos después del llamado congelado. No así en Toyota. Toyota permaneció adherido a esta decisión

del estilo del vehículo como el modelo de arcilla congelado. Fue a través de un acuerdo inusual de perfección en tomar una decisión (nemawashi) para tomar una buena decisión hasta ese momento. Uchiyamada, quien nunca había guiado un programa de desarrollo de un nuevo auto, tuvo solo 17 meses desde la fecha de la decisión en Julio para producir el Prius. El actual diseño revisado y aprobado formalmente por la junta fue en Septiembre, asi que desde este punto fueron realmente 15 meses. Además de desarrollar la tecnología, Toyota tuvo que desarrollar y preparar un nuevo proceso de fabricación, creando un plan de ventas para vender el Prius, e incluso preparar la organización del servicio par servicio del vehículo. En 1996 la industria del auto estándar para desarrollar vehículos, particularmente en E.U. fue de cinco a seis años. Pero ya en 1982, Las compañías de autos Japonesas habían desarrollado vehículos en 48 meses. Así cuando Las compañías de autos de E.U. escucharon que Toyota estaba en el ciclo de 18 meses del modelo de arcilla para comenzar la producción ellos tuvieron temor. Pero el ciclo de 18 mese en Toyota fue típico para una variación del modelo existente y el adelanto del Prius tenia solo 15 meses. Los ingenieros de Toyota trabajaron servilmente, cancelando todas sus vacaciones, los ingenieros de carrocería se basaron en el modelo de arcilla seleccionada en Julio. En Septiembre ellos hicieron una presentación formal a la junta, el cual aprobaron. Desde entonces, el desarrollo del vehículo fue una carrera de maratón para alcanzar la fecha que tenían como meta de Okuda de Diciembre de 1997. En el conjunto principal del principio 10, Desarrollar gente excepcional y equipos que te sigan a la filosofía de la compañía, cada uno entendía que tenia que hacer algunos sacrificios personales para trabajar en este proyecto que era visiblemente importante para la compañía y que tenían metas agresivas y plazos. Como ejemplo, Takehisa Yaegashi fue el director que había supervisado muchos proyectos de desarrollo de diseños y fue personalmente reclutado por Los miembros de la junta para guiar al equipo de diseños del híbrido Cuando él estuvo de acuerdo, él inmediatamente fue a casa, explico la situación a su esposa, y se mudo a los dormitorios de la compañía para evitar todas las distracciones. El proceso de desarrollo no siempre es suave. Itazaki (1999) proporciona una descripción del soplo-por-soplo atractiva del proceso, los numerosos problemas encontrados, y la creatividad, e incluso la resolución de corage de estos problemas. Por ejemplo, la batería conductora de la porción del motor del híbido fue un problema continuo. Un requerimiento clave fue el hacer una batería lo mas pequeña posible para que el Prius no pareciera un carrito de baterías, aun así teniendo el poder necesario par encontral el objetivo de duplicar la eficiencia del combustible del auto. De echo ellos necesitaban hace runa batería de un décimo de tamaño de un vehículo eléctrico de batería. El cambiar de batería fue muy sensible a las condiciones de calor y se podría apagar en días calurosos. Estro sucedía también en días muy fríos. Los ejecutivos, incluyendo al presidente, vinieron por toda la prueba de manejo, pero el vehículo se habría apagado. Una pieza clave de la solución fue poner la batería en la cajuela, el cual era la mas protegida del calor y era mas facil mantener fría. Después de esforzarse en resolver este problema y otros problemas relacionados con la batería, Toyota decidió comenzar una compañía joint venture con Matsushita Electric llamada Panasonic EV Energy, con la idea de eventualmente vender la batería a otros fabricantes de autos. Aunque Toyota se sentía un poco presionado en esta relación, no toma las sociedades ligeramente y asume la característica del desafío de Principio 11: Respeta tu extensa red de socios y proveedores retándolos y ayudándolos a mejorar. Juntas las dos culturas corporativas manejaron las adversidades de sus diferencias y la mezclaron en una variable, compañía trabajadora. En 1997, mil ingenieros de Toyota fueron trabajando febrilmente para realizar la meta de Diciembre para comenzar la producción en masa. Pero increíblemente, Toyota aun no tenia un prototipo laborable. Normalmente, justo antes de la producción en masa, los prototipos habían sido probados y trabajaban casi perfectamente. En el caso del Prius , sin embargo, desde que R&D había hecho simultáneamente con el desarrollo del producto, prácticamente cada nueva técnica descubierta requería un nuevo auto prototipo. Y los nuevos prototipos casi nunca funcionaban la primera vez. Esto fue muy molesto, como Los jóvenes ingenieros de pruebas y los ingenieros de producción habían visto un vehículo en tan malas condiciones cancelaron el lanzamiento. Los ingenieros directores tenían un sentimiento de déjá vu desde sus años anteriores en Toyota, cuando cada programa de lanzamiento del vehículo era como esto. El presidente de Toyota Okuda no era un ingeniero, pero era un excepcional gerente y líder que entendía como motivar a la gente. Diciembre se estaba acercando, el buscaba darle al equipo un pequeño empujón. Platicando con Wada, ellos decidieron hacer un anuncio publico en Marzo. Ellos sabían que al hacer el anuncio publico podía mejora el orgullo y la responsabilidad social para los ingenieros de Toyota para entregarlo a tiempo. Okuda, en su discurso a la prensa, comenzó: Toyota a desarrollado un sistema híbrido en respuesta al problema del medio ambiente del siglo 21. Este logra economizar el combustible al doble de los autos convencionales de la misma clase, emitiendo la mitad de CO2. Deseamos lanzar este auto en el transcurso del año. Uchiyamada me describió su reacción:

En Agosto de 1995 solicite mas de tres años para desarrollarlo. El Sr. Okuda dijo que se debería lanzar a finales de 1997 y haz lo mejor esfuerzo. Si esto es imposible puedes retrasar el tiempo de lanzamiento. Así que dije OK. Pero a principios de 1997 ya se había hecho un anuncio público por el Sr. Okada de que Toyota venía con híbrido. Habíamos subido la escalera y la escalera nos fue quitada debajo de nosotros. Actualmente trabajamos 24 horas (dos turnos), cambiando gente. El Prius fue lanzado a tiempo. De hecho, se lanzó en Octubre de 1997, dos meses adelantados a la fecha fijada de Diciembre, y la primera producción en masa al mundo del carro híbrido fue ofrecida al mercado Japonés, inmediatamente seguido por el lanzamiento a E.U. El precio fue subsidiado por Toyota, a un sorprendente bajo de dos millones de yens en Japón, no más que el Corolla, pero Okuda sabía eso, al incrementarse el volumen y la oportunidad de reducir costos sería identificado, ellos podían hacer dinero a ese precio. El lanzamiento del Prius dio lugar en las dos competencias automotrices mas prestigiosas en Japón, ganando ambos el codicioso Japan Car of the year y RJC New Car of the year. Toyota fue bombardeado con preguntas de clientes potenciales y, un mes después del lanzamiento, ordenes por 3500 unidades habían sido recibidas por encima de tres veces como meta de venta mensual. Esto era muy inusual para el costo de un auto de dos millones de yens y habían sido vendida sin descuento. Las ventas en el mundo desde entonces continuaban creciendo, a cerca de 120,000 unidades a principios del 2003. Toyota tiene el 80 por ciento del mercado híbrido en el mundo y tiene muchos vehículos híbridos en desarrollo. Lo critico de Toyota es la fuerte inversión en el Prius, se estima que es de cientos de millones a $1 billon, tiene cuestionado el recuperar la inversión. Koji Endo, un imparcial analista de Credit Suisse First Boston en Tokio estima que Toyota debe vender 300,00 híbridos anualmente para saldar la inversión. Toyota todavía no llega a esto [3]. La segunda generación del Prius salió en el 2003 con una mejora substancial sobre la primera es estilo y la economía de combustible fue de 48 mpg a 55 mpg. Las ventas ascendieron grandemente excediendo las expectativas. Y la versión del híbrido del Lexus RX330 solo se sumo a las ventas y se recupero en inversión. Pero las metas del Prius estaban lejos de alcanzarse que la rentabilidad a corto plazo. Uno de los beneficios para la sociedad fue la apertura del mercado en masa para mas autos amigables con el medio ambiente. Un estudio de J.D. Power después en 2002 encontró que el 60 por ciento de los encuestados en E.U. tenían una definitiva o fuerte consideración de comprar un híbrido. Los pronósticos de J.D.Power son que la demanda se incrementa a 500,000 por año para el 2006 y se mantiene en aumento. Para Toyota, un beneficio fue el desarrollo de jóvenes ingenieros quienes ahora entienden que se necesita para desarrollar una nueva tecnología (Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que te sigan en la filosofía de la compañía). Toyota también desarrollo nuevas capacidades técnicas en motores híbridos a través del Prius y ahora se venden como componentes clave de otros fabricantes. Finalmente, se hicieron innovaciones fundamentales en el proceso de desarrollo del producto que han sido usados para todo vehículo desarrollado. Pero esta medida, los ingresos del proyecto Prius son que no tiene precio y la inversión es casi trivial. La importancia del Prius fue el aprendizaje. Los empleados de Toyota se tocaron ellos mismos para hacerlo a su manera, en casa, y desarrollar el conocimiento de nuevas capacidades a lo largo del camino. [3]John L. Bloomberg, electronic newsletter, September 29, 2003. Procesos de diseño de nuevos productos de Toyota Las fechas limites aparentemente imposibles puestas por los altos directivos para el proyecto del Prius y los numerosos retos técnicos enfrentados por los ingenieros del Prius dramáticamente mejoraron el proceso de desarrollo de producto excelente de Toyota de dos maneras importantes: 1.- El equipo cruzado funcional y el ingeniero principal trabajan juntos al menos diariamente en la misma sala (obeya). En el acercamiento tradicional de Toyota, en el fase de planeación el ingeniero principal llega con un concepto, lo discuten con los grupos de diseño y grupos de planeación, y formulan un plan concentrado como resultado de la unión de discusiones con esos grupos. Con el Prius, un equipo de especialistas de los varios diseños, evaluación, y los grupos funcionales de fabricación se sentaban en una sala grande con el jefe de ingenieros y tomaban una decisión en tiempo real. Uniendo ese grupo no eran solo los ingenieros de diseño, pero los ingenieros de producción también como ellos podían tener discusiones juntos. Para asistir a estas discusiones, una terminal de diseño asistido por computadora (CAD) se colocaban dentro de la sala y esto llegaba a ser conocido como obeya (sala grande). El obeya sirve a dos propósitos administrar información y toma de decisiones sobre la marcha. El proceso nemawashi puede tomar mucho tiempo para tomar decisiones, pero en el obeya los jugadores correctos esta ahí para tomar decisiones sobre la marcha. Existen muchas herramientas visuales de diseño (Principio 7) en los dibujos obeya de los vehículos

y los puntos de revisión del calendario, así los miembros del equipo pueden rápidamente ver en donde ellos están en cada aspecto del programa. ¿Qué tan frecuente están ellos en la sala? Esto varia, de acuerdo con Uchiyamada, pero ocasionalmente una vez cada dos días al menos todo el equipo de ensamble esta ahí. Un día para el obeya y otro día par el jefe de ingenieros en su oficina por separado. Obay es un war room. Antes del proyecto Prius, el jefe de ingenieros es un controlador individual de todo, pero con obeya un equipo funcional cruzado ahora controla este programa. Desde el Prius, el sistema obeya tiene evolución y es ahora una parte normal del proceso de desarrollo de Toyota. 2.- Ingeniería simultanea. Los ingenieros de manufactura y producción están ahora envueltos en un temprano proceso de diseño trabajando con ingenieros de diseño en la etapa de desarrollo del concepto, para dar entrada a los temas de fabricación. Este nivel de cooperación como una etapa temprana es inusual en la industria del auto. Toyota ha estado incorporando ingeniería simultanea por muchos años antes del Prius. Pero Uchiyamada lo intensificó. Porque así mucho era nuevo y por la intensa presión del tiempo, existían corporaciones paralelas en las divisiones y entre diseño y fabricación para el Prius. Como resultado de estas innovaciones, a través de innovaciones en el uso de la tecnología de computadora, los procesos de desarrollo del producto de Toyota no son computadoras o cambios organizacionales. La piedra angular es aún el jefe de ingenieros y los principios de la Forma Toyota que él y los ingenieros de Toyota vivieron en su trabajo. De acuerdo a Uchiyamada: El papel del ingeniero principal no ha cambiado demasiado. La personalidad del CE y consiguiendo que las personas cooperaran continúa siendo muy importante. La personalidad y perseverancia y la habilidad del CE realmente determinan el éxito del automóvil. Otro principio de la Forma Toyota de la historia del Prius. Notablemente perdido de mi recuento de esta historia son los Principios 2-6 de la Forma Toyota (bajo la categoria, El proceso correcto puede producir resultados correctos) Estos se tratan mas de los procesos usados en Toyota para hacer un trabajo detallado. Estos Principios (creando el flujo, nivelando la carga de trabajo, deteniendo el proceso para asegurar la alta calidad, la estandarización) es central en el desarrollo y el desarrollo de estos descubrimiento de vehículos. Eran los detalles del proceso día a día que permitía al Prius ser terminado en un tiempo récord una vez que el Grupo G21 había establecido un concepto técnico. Otros principios importantes de la Forma Toyota que podían ser vistos en Las historias del Lexus y el Prius incluyendo lo siguiente: Principio 1: Base sus decisiones de dirección en una filosofía a largo plazo, incluso al costo de metas financieras a corto plazo. Ambos proyectos, el Lexus y el Prius eran inversiones a largo plazo en el futuro de la compañía. En el momento de que el proyecto de Prius había iniciado, nadie sabía si los vehículos híbridos podían ir a cualquier lado. Pero Toyota decidió ser el primero y apostaba que Los híbridos podría ser una inversión en el futuro. La mejor gente con soporte activo de cada jefe de la compañía eran asignados al Prius y todos ellos se sentían como si estuvieran trabajando en un proyecto que era critico para la compañía. De igual manera, ¿quién sabía si el Lexus podría tener penetración en el mercado de lujo dominado por el prestigio Europeo?. Invirtiendo en el futuro, sin ganancias a corto plazo, fue el enfoque de estos proyectos. Principio 9: Crear líderes que comprendan el trabajo totalmente, vivan la Filosofía y la enseñen a otros. Ambos de estos programas estaban dirigidos a líderes que estaban absolutamente comprometidos par el éxito de Los programas. En general, el jefe de Los ingenieros personificaba la filosofía de liderazgo de Toyota. Ellos crecieron en el sistema, comenzando con el más básico trabajo de diseño y solo gradualmente, después de 15-20 años de práctica de diseño, obtenían la responsabilidad del diseño de un proyecto. Eran seleccionados porque su combinación de habilidades técnicas y habilidades de liderazgo desarrollado a través de estos años de experiencia. Ellos parecían encajar en esto aun con la filosofía de Suzuki en el trabajo en el desarrollo del Lexus. Ellos son líderes, ellos aún son también excepcionales ingenieros. Ellos son visionarios con la perspectiva del consejo, así ellos entendían el desarrollo del vehículo bajo el detalle mas diminuto. Ellos eran pensadores independientes haciendo lo que ellos creían era lo mejor para los clientes y para el producto, así ellos son expertos en el trabajo de la red de Toyota y pueden almacenar todos los recursos y las aprobaciones necesarias. Ellos hacen mucho trabajo individuales que otros gerentes delegan, así ellos son capaces de motivar a todos aquellos que están en contacto con el proyecto haciendo un excepcional trabajo de diseño que al principio parecía imposible. Principio 13. Tomar decisiones lentamente por acuerdo general, totalmente considerando todas las opciones, impleméntelo rápidamente.(nemawashi). Es claro que el jefe de ingenieros era manejan la meta y manejan el tiempo, así siempre están dispuestos a retroceder y reflejar en el rango de opciones que están disponibles. Otra cosa notable acerca de ambos el Lexus y el Prius es la actitud de no compromiso del jefe de ingenieros. En

algún momento, con la intensa presión de tiempo para hacer el trabajo aparentemente imposible, uno esperaría que el líder diga OK, escoge una dirección y solo dirígete a ella. Pero repetidamente a lo largo del desarrollo del Prius, Uchimayada daba un paso a tras y decía, paremos y reflexionemos (hansei). Volvamos a pensar de que se trata el proyecto. Probemos cada posible diseño para un motor híbrido para el mundo. Tengamos una competencia de diseño y hagamos todos los estudios de estilo para generar diseños competitivos (como se menciona en el capitulo 19). Suzuki decidió hacer lo que nunca se había hecho en la tecnología del motor, aerodinámica, y economía de combustible a través de experimentar y probar las nuevas ideas. Éstos no parecen ser las cosas que una persona racional hace para conseguir que un trabajo sea hecho rápidamente. Pero lo central de la Forma Toyota es completamente una consideración en tomar decisiones. No es aceptable escoger una dirección rápidamente e ir corriendo fuera de en esa dirección. Explorando todas las posibles alternativas y considerando pros y contras de cada uno mientras se consulta a todos los socios que tienen algo que ofrecer permitiendo a Toyota ejecutarlo rápido, una vez que una decisión esta finalmente tomada, sin regresar sobre sus pasos para rehacer las decisiones. ¿Es Toyota un compañía conservadora? Sí. ¿Parece muy laborioso y lento hacer cambios? Sí, ciertos tipos de cambios. ¿Es innovador? Notablemente así. En este respecto, Toyota en si es otro de los jets de Suzuki. Ir despacio, construir en el pasado, y completamente considerar todas las implicaciones de las decisiones, aun moviéndose agresivamente para ganarle al competidor para comerciar con productos excepcionales que rompan el molde. Esta es la Forma Toyota. Parte dos: Los principios de negocios de la Forma Toyota Lista de Capítulos Sección I: Filosofía a largo plazo Capitulo 7: Principio 1: Basar sus decisiones directivas en una filosofía de largo plazo, al tiempo que el costo de objetivos financieros a corto plazo. Capitulo 8: Principio 2: Crea un proceso de flujo continuo para traer los problemas a la superficie. Capitulo 9: Principio 3: Use el sistema de Jalar para evitar sobreproducción. Capitulo 10: Principio 4: Nivelación del trabajo (Heijunka). Sección II: Los procesos correctos producen resultado correctos Capitulo 11: Principio 5: Desarrolle una cultura de alto para arreglar los problemas, hasta conseguir la calidad correcta desde la primera vez. Capitulo 12: Principio 6: Estandarizar las tareas es la base para la mejora continua y el Fortalecimiento del empleado. Capitulo 13: Principio 7: Use el control visual así ningún problema estará escondido. Capitulo 14: Principio 8: Use tecnología segura y totalmente evaluada que sirva a su personal y procesos Sección III - Añada el valor a la organización desarrollando a sus personas y socios. Capitulo 15: Principio 9: Crear líderes que comprendan el trabajo totalmente, vivan la Filosofía y enseñen a otros. Capitulo 16: Principio 10: Desarrolle a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de su compañía. Capitulo 17: Principio 11: Respete su red de socios y proveedores pero desafíelos y luego ayúdelos a mejorar. Sección IV: Constantemente solucione los problemas de raíz e impulse el aprendizaje organizacional. Capitulo 18: Principio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender la situación totalmente (Genchi Genbutsu) Capitulo 19: Principio 13: Tome decisiones lenta y consensadamente, considerando todas las opciones; implemente rápidamente (Nemawashi) Capitulo 20: Principio 14: Favorezca el aprendizaje de la organización a través del ejemplo (Hansei) y la mejora continua (Kaizen). Sección 1: Filosofía a largo plazo Capítulo 7 Principio 1: Base sus decisiones gerenciales en una filosofía a largo plazo, incluso en los gastos financieros con objetivos a corto plazo.

resumen Los factores más importantes para éxito son la paciencia, un enfoque a largo plazo más que a resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, producto, y planta, además de un compromiso incondicional con la calidad. Robert B. McCurry V.P anterior ejecutivo de, Toyota Motor Sales En el último par de décadas, el mundo se ha movido en la dirección del capitalismo como el sistema dominante socioeconómico. La esperanza que domina es que si los individuos y las empresas siguen sus auto intereses, proporcionarán y exigirán Conducir adecuadamente hacia la renovación, crecimiento económico, y sobre todo un extenso bienestar económico para la humanidad. Mientras tanto nos consuela, creer que podemos hacer muy fácil lo mejor para nuestros intereses económicos a corto plazo, e irá bien en el mundo, ahí es donde se muestra el lado oscuro del auto interés como el motor para crecimiento económico. Lo vemos con Enron y otros escándalos y los efectos de desconfianza extrema frente a grandes corporaciones y la moral de corporaciones ejecutivas. Lo vemos cuando hay un descenso económico y millones de personas son despedidos de sus trabajos.

Una Misión más grande que ganar un cheque de pago. Puede prosperar una corporación moderna en un mundo capitalista y ser lucrativa mientras hace lo correcto aunque piensa que los beneficios a corto plazo no son siempre el primer objetivo? Creo que la contribución más grande de Toyota a las corporaciones del mundo es eso mismo, Ser un ejemplo de la vida real de que eso es posible. Por mis visitas a Toyota en Japón y los Estados Unidos, en ingeniería compras y Producción un tema destaca. Cada persona con la cual he hablado tiene un sentido de objetivo más importante que ganar un cheque de pago. Ellos tienen un mayor sentido de misión para la empresa y pueden diferenciar correctamente lo correcto de lo incorrecto respecto a ésa misión. Ellos aprendieron el “Toyota Way” de su sensei japonés (Consejero) y el mensaje es consistente: Hacer lo correcto para la empresa, sus empleados, el cliente, y la sociedad como un todo. La fortaleza de Toyota es el sentido de su misión y compromiso con sus clientes, sus empleados y la sociedad, es el fundamento para todos los demás principios y es ése Ingrediente que les falta a la mayor parte de las empresas que intentan imitar a Toyota. Cuando entrevistaba a ejecutivos y gerentes de Toyota para este libro, les preguntaba por qué existía Toyota como un negocio. Las Respuestas eran sorprendentemente consistentes. Por ejemplo, Jim Press, vicepresidente ejecutivo y C.O.O. de Toyota-Motor-Sales en América del Norte y uno de los dos directores americanos que mueven a Toyota, explicó: El propósito del dinero que se obtiene como empresa no es ganarlo para nosotros y no es para nosotros como asociados mirar Crecer a nuestra cartera o algo por el estilo. El objetivo es que podamos reinvertir en el futuro y así podamos continuar haciéndolo. Ése es el propósito de nuestra inversión. Y ayudar sociedad así como a la comunidad, y contribuir a regresar a la comunidad lo que nosotros felizmente hemos realizado como negocio. Yo veo un billón de ejemplos así. Esto no es decir que TOYOTA no se preocupa por reducir costos. Inmediatamente después de la segunda Guerra mundial. Toyota estuvo a punto de la bancarrota, esto conducía a la dimisión del fundador de la empresa Kiichiro Toyoda. Toyota prometía ser liberada de culpa. La reducción de gastos ha sido una pasión desde que Taiichi Ohno comenzó a eliminar movimientos innecesarios en la producción, esto conducía frecuentemente a sacar a un obrero de una línea o célula para ser asignando a otra tarea así se tenía que contratar menos personal en el Futuro. Ahora Toyota tiene un severo Sistema de control total de presupuesto el cual es utilizado mensualmente para monitorear los presupuestos de todas las divisiones para disminuir hasta los más pequeños gastos. Pregunté a muchos de los gerentes de Toyota que entrevisté si la reducción de costos es una prioridad y ellos solamente se rieron. Sus respuestas ascendieron a Usted ha visto algo la T, usted experimentara el conocimiento de costos de Toyota disminuido a peniques. Aún la reducción de costos no es el principio subyacente que conduce a Toyota. Por ejemplo, Toyota sólo despediría a sus empleados debido a un descenso temporal en ventas que la mayor parte de nosotros sacarían a nuestros hijos e hijas sobre la calle porque nuestras inversiones empeoraron. Los ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia de la empresa. Ellos trabajan dentro de una misión a largo plazo filosófica de traer a la empresa al siguiente nivel. La empresa se parece a un organismo que se nutre, constantemente

protegiendo y cultivando a su descendencia, de modo que esto pueda seguir creciendo y fortalecerse. En este día y en la era del cinismo sobre la ética de oficiales corporativos y el lugar de grandes corporaciones capitalistas en la sociedad civilizada, El “Toyota Way” proporciona un modelo alternativo de lo que pasa cuando usted alinea a casi 250,000 personas a un objetivo común que es más grande que ganar dinero. El punto de partida de Toyota en el negocio debe generar el valor para el cliente, la sociedad, y la economía. Hacer lo correcto para el Cliente Pregunté a Jim Press como aprendió el “Toyota Way”. Él explicó que la razón que lo movió fue la empresa, era por un lado seguir adelante de un ambiente en Ford donde había tensión constante entre hacer el negocio de la manera que debería ser hecho y el modo que en realidad fue hecho. Cuando él asistió a algún acontecimiento social, evitó decir a la gente que trabajó para Ford. explicó: La gente me dijo todos los problemas con sus coches Ford y yo había visto el resultado final trabajando en un departamento de servicio de un distribuidor de Ford. Un trabajo que yo tenía era conducir un Thunderbird antes de que fuera embarcado, así yo podría saber que tan mal los clientes iban a quejarse. Por intuición yo sabía que no era correcto. Al contrario Toyota está alineada alrededor de la satisfacción del cliente. Esto me pareció que finalmente había encontrado una casa. El proceso de aprendizaje era de la gente con la que trabajé de Japón. Los coordinadores ejecutivos de Japón realmente debían aquí no sólo dirigir el desarrollo de la empresa, sino también el desarrollo de la gente. El ambiente le permitió para hacer el negocio de la manera que usted sabía debería ser hecho. Toyota era una empresa que no solo dijo que lo hicieron. Nosotros lo vimos directamente. Press describió un temprano ejemplo del compromiso de Toyota para hacer por lo correcto para el cliente, durante el Shock de Nixon de 1971. El presidente Nixon había impuesto una sobretasa de importación y también el yen comenzaba a flotarse. Nosotros teníamos en distribuidores en cualquier momento tres precios diferentes para el mismo coche, tres gastos de distribuidor, tres MSRPS diferentes. Usted entraba en tres distribuidores y había tres 1971 Corona, el mismo color, mismas especificaciones, con tres precios diferentes. Los distribuidores habían pagado tres gastos de distribuidor diferentes. Esto era un lío. Nosotros éramos una empresa muy jóven entonces. Finalmente, la sobretasa de importación de Nixon fue invertida, pero el gobierno no nos devolvió dinero alguno. Sin embargo nosotros pagamos a cada cliente y distribuidor todo lo extra de impuestos ellos habían pagado sobre coches que ellos compraron de nuestra marca. Perdimos el dinero. Pero lo hicimos para satisfacer al cliente y ganarnos su interés a largo plazo.... Nosotros éramos la única empresa que lo hizo. Conseguimos la aprobación de Japón y eso no fué en el momento cuando nosotros éramos verdaderos ricos, tampoco. Luchamos para hacer la nómina. Jim Press entonces rápido avance a Lexus en 1996-1997: Quisimos tener un distintivo gusto Lexus por el paseo y quisimos innovar en la calidad de paseo. Para conseguir esto, nuestros compuestos de neumático eran muy suaves. Y aun cuando los clientes experimentaran un excelente paseo, y los neumáticos estaban bien dentro de nuestras especificaciones, ellos no duraron mucho tiempo, al principio tantos clientes desearon, pienso que el 5-7 por ciento de los clientes en realidad se quejó de la vida de neumático. A nosotros que somos un gran distribuidor, y como estamos acostumbrados al trato en los niveles de queja de menos de apenas el 1 por ciento. Entonces enviamos a los propietarios de cada Lexus donde estos neumáticos fueron utilizados un cupón con el cual podrían cobrar 500 dólares y disculpas a los clientes por cualquier molestia con sus neumáticos y/o sintieran que ellos se desgastaron muy rápido. Muchos de estos clientes ya habían vendido sus coches. El Camino es usted trata al cliente cuando usted no les debe algo como usted trata alguien que no puede aguantar lo que es la prueba última de carácter. La Historia NUMMI: Construyendo Confianza con los Empleados A principios de los años 1980, Toyota formó una empresa conjunta con GM. Esto era para Toyota la primera planta “oversea” y ellos no quisieron hacerlo solos. Ellos estuvieron de acuerdo con enseñar a GM los principios del Sistema de Producción de Toyota (TPS). Toyota propuso tomar una fábrica de camiones ligeros en Fremont, California que había estado cerrada por GM en 1982 y admisnistrarla según los principios del

“Toyota Way”. Dennis Cuneo, ahora VP Mayor de Motor de Toyota Norteamérica De la fabricación, quien era entonces un abogado para Toyota explica: La percepción que todos tenían en aquel tiempo era que el Sistema de Producción de Toyota solamente trabajaba para llevar a la gente a la muerte. ¡Era solamente básicamente Apresurarse! De hecho, recuerdo la primera reunión que nosotros tuvimos en la Sala de la unión con el Jefe de la unión y estaba este caballero de nombre Gus Billy. Él se sentaba al final de la mesa y nosotros hablábamos del Sistema de Producción de Toyota y kaizen, etc. Él dijo, Esto me suena a una aceleración de producción. Ello es el concepto entero de hacer todas estas sugerencias, tratando de sugerir su despido del trabajo. Esto no era una actitud aislada hostil. Incluso cuando la planta había sido controlada por GM, la unión local tenía la reputación de ser militante, al punto de llamar huelgas salvajes ilegales. Sin embargo, cuando Toyota asumió la dirección de la planta, contra el consejo de GM, Toyota decidió devolver el UAW local y devolver a los individuos específicos que representaron este UAW local en la planta. Cuneo dice: Pienso que esto sorprendió a GM. Algunos del personal de relaciones laborales nos aconsejaron que no tomáramos un riesgo deliberado. Nosotros sabíamos que la antigua mano de obra de GM necesitaba un mando y el Comité de Tienda comprendió a los líderes naturales de aquella mano de obra. Tuvimos que cambiar sus actitudes y opiniones. Entonces enviamos el comité de tienda a Japón durante tres semanas. Ellos vieron directamente sobre qué era todo el TPS. Y ellos volvieron convertidos y convencieron un escéptico del grupo que este Sistema de Producción de Toyota no era tan malo. De hecho, bajo la nueva dirección de Toyota la, cuando la vieja fábrica se reabrió en 1984, sobrepasó todas las plantas de s GM en Norteamérica en productividad, calidad, el espacio, y recorridos de inventario. A menudo se usa como un ejemplo de cómo el TPS satisfactoriamente puede ser aplicado en una planta sindicada estadounidense con los trabajadores que habían crecido y aprendiendo la cultura tradicional de General Motors y las adveras relaciones tradicionales entre la unión y la dirección. Cuneo dijo llave con la que se construía la confianza con los trabajadores: Construimos la confianza inicial con nuestros miembros de equipo. GM tenía de problemas con la venta del Nova en 1987 a 88, y ellos recortaron considerablemente las órdenes a nuestra planta. Nosotros tuvimos que reducir la producción y ajustar la capacidad aproximadamente al 75 por ciento, pero nosotros no despedimos a ninguno. Pusimos a la gente en equipos kaizen y encontramos otras tareas útiles para ellos. Todas las cosas hicimos en NUMMI, que hizo lo máximo para establecer la confianza. Según Cuneo, la motivación de inicial de GM para entrar en la empresa sería aplicar el Outsorcing a la producción de un Auto pequeño. Como GM aprendió más sobre el TPS, ellos se interesaron en la utilización del NUMMI como un laboratorio de estudio. Cientos de ejecutivos (directivos) de General Motors, gerentes, e ingenieros han cruzado las puertas de NUMMI, para ser transformados por las enseñanzas de TPS, con el tiempo regresan a GM. He visitado plantas GM en EE UU y China y la Biblia para la fabricación es una versión del Sistema de Producción de Toyota primero escrito por Miguel Brewer, un joven alumno de NUMMI enviado por GM para aprender TPS. El Sistema Global De la fabricación GM es una copia directa del Sistema de Producción de Toyota. Lamentablemente, tomó para GM aproximadamente 15 años para tomar las lecciones de NUMMI en serio. Cuando ellos comenzaron a tomarlo en serio, tomó a GM aproximadamente cinco años antes de que ellos realmente comenzaran a ver la productividad y la calidad mejoradas, amplios corporativos (como se ve en el Harbour Reports de la industria automotriz y revisiones de cliente por J.D. Power e Informes del Consumidor). ¿Usted puede preguntar, Por qué enseñaría Toyota su codiciado sistema esbelto de la fabricación a un competidor principal, GM? Había muchos motivos diferentes para comenzar la empresa conjunta. Pero al menos una consideración era aquella que Toyota comprendió: que GM era el más grande constructor mundial de autos y luchaba en sus operaciones de la fabricación. AL ayudar a levantar el nivel de fabricación en GM, ellos ayudaban a la sociedad y la comunidad, así como creaban empleos bien pagados de la fabricación para los Americanos. Los directores ejecutivos en Toyota hablaron de regresar algo a EE UU por la ayuda que ellos proporcionaron Japón para reconstruir su industria después de la segunda Guerra Mundial. Esto no es la mera palabrería o el idealismo de pura fantasía. Ellos realmente lo creen.

No deje a Decisiones de negocio Minar el Respeto y confianza Mutua Toyota entiende que mantener los empleos de sus asociados es la parte de su obligación a la comunidad y la sociedad. Un gran ejemplo de ésta es la larga carrera de operación de la fabricación en los Estados Unidos de Toyota una planta de plataformas de camión llamada TABC. En los años 60´s en EE UU impusieron una sobrepago del 30 por ciento a los camiones que fueron importados, llamado el impuesto de pollo. Era en represalia por europeos que rechazan importar la volatería. Para evadir ésa imposición de impuesto, la mayoría de las empresas extranjeras trajeron los camiones importados sin las plataformas entonces fueron considerados una parte más que un camión. Ellos importaron la cama separadamente, que era también una parte, y unieron el camión y la plataforma juntos en el puerto. La Toyota también quiso evitar el impuesto, pero decidió construir las plataformas de camión en EE UU, en parte porque esto también contribuiría al empleo local. Ellos escogieron Long Beach, California, porque estaba cerca del puerto donde los camiones de Toyota entraban a EE UU. TABC fue en realidad la primera empresa estadounidense que aplicó seriamente y satisfactoriamente el TPS, hoy tiene 600 empleados. En junio de 2002 la TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Pero la celebración podría haber sido un asunto triste, porque en 2001 la Toyota decidió trasladar el negocio de plataformas de camión a una nueva fábrica en México. Esto suena como un argumento familiar corporativo de perseguir el trabajo mal pagado mexicano. Sin embargo, esta historia se termina de manera diferente, porque Toyota seguía los principios del “Toyota Way”. Toyota tenía una variedad de motivos para querer una planta de plataformas de camión mexicana, incluyendo el edificio de vehículos donde ellos fueran vendidos y evitar leyes ambientales más fuertes para la pintura como en California que requirió nuevas inversiones principales a su instalación estadounidense. Dejare a Cuneo explicar que hizo Toyota y porque no despidieron a nadie. Aquella planta de Long Beach de 30 años; sin acceso al mar. ¿Quién mantiene en California instalaciones abiertas de fabricación correctamente? Muchas empresas buscan una excusa para cerrar sus instalaciones de California. Pero nosotros y nuestra dirección superior en Japón reconocimos que la mano de obra de TABC ha funcionado bien. Con recursos limitados, ellos realmente pusieron en práctica el TPS. Sería injusto y enviaría el mensaje incorrecto a los miembros de equipo en nuestras otras plantas para castigar una mano de obra que ha hecho todo lo que nosotros requerimos de ellos. Así que nosotros buscamos trabajo adicional para TABC. Durante mi permanencia en NUMMI antes de finales de los años 80, GM cerró su planta de Norwood aquí en Cincinnati, que era una planta bastante productiva. Ellos construían Firebirds y Camaros y transportaron toda la producción a su planta de Van Nuys porque esto tenía el sentido económico a corto plazo. Recuerdo a algunos tipos GM en NUMMI que más tarde se lamentaron, Aquí teníamos esta planta de Norwood que realmente había mejorado la productividad, etc., y qué hicimos? Los cerramos. Y así, cuándo se cuestiona a los miembros de equipo en la línea para lograr el cien por ciento, para encontrar dar valor agregado al trabajo, para mejorar la productividad, qué regresarían? Y si lo que ellos retornarían es un salario semanal, pero además un aviso de despido en cuanto tenemos un descenso, Es difícil engendrar aquel respeto de confianza y mutuo que usted necesita. Entonces usted puede solamente decir que los recursos humanos son nuestro activo más importante; usted tiene que hacer caminar la conversación cada día. Y la gente realmente mira lo que usted hace, más que escuchar lo que usted dice. Esto es el Sistema Toyota. Esto vuelve a ese concepto entero de “Stakeholders”. Si los analistas financieros de Wall Street fueran los primeros Stakeholders de Toyota, nosotros no haríamos algo así. Esto es solamente una gran diferencia en filosofía. Esto ha sido siempre así con Toyota. Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002, cuando aún no era claro como Toyota iba a mantener la planta TABC abierta, aunque para Toyota fuera necesario el encuentro de nuevo trabajo. Para junio la planta celebraba su 30 aniversario y su nueva asociación con Motores Hino, una empresa afiliada y en parte propiedad de Toyota. En lugar de cerrarse, Toyota ha ayudado a la TABC a ampliar sus operaciones para construir nuevos camiones, haciéndolo la primera nueva operación de asamblea de vehículo para construir camiones a California desde el NUMMI abierto en 1984. Un artículo que hizo un informe sobre la notable celebración, en el día de la celebración del aniversario, TABC presentó Cheques por 2,000 dólares, uno cada diez organizaciones del área como un modo de agradecer a la comunidad por su aportación al éxito de empresa por 30 años. Además, la empresa reconoció a diez miembros de equipo de TABC que han estado con la empresa desde su inicio en 1972. [1]

Así en vez de 600 puestos de trabajo en paro, la empresa celebraba y regalaba el dinero a organizaciones de la comunidad. Desde entonces Toyota ha dado la responsabilidad adicional a la TABC de fabricar 68,000 motores de cuatro cilindros por año para el camión Tacoma a una planta en California con su alto coste de funcionamiento. Para la mayoría de las empresas, esto no tiene absolutamente ningún sentido, basado en la lógica a corto plazo económica. Pero Toyota practicó el Principio 1: Base sus decisiones de la dirección en una filosofía a largo plazo, aún para objetivos financieros a corto plazo. Toyota no mide esta inversión en términos de presupuestos trimestrales; esto lo medía en el respeto que se tiene para el cliente y el que sus empleados tienen para su empresa y productos. Y, desde luego, Toyota TPS conocía la mano de obra sofisticada y comprometida podría construir la calidad y seguir eliminando el gasto innecesario. Toyota cree que esto trae ganancias a la larga. Aquí hay otro ejemplo de Toyota en el sentido profundo de responsabilidad a la comunidad, de una conversación yo tenía con Cuneo: Dennis: Apenas recibí una nota hace dos días de uno de nuestros mayores Directores administrativos en Japón sobre quejas de olor de un par de propietarios que vivían cerca de nuestra planta en Georgetown [Kentucky]. Estas casas estaban cerca de la planta y deberían haber sido compradas al principio cuando construimos la planta. Recientemente dejamos de lado algún dinero para comprar aquellas casas. Los propietarios usaban las quejas de olor como la base para la negociación. Una vez que las noticias de quejas de olor llegaron a Japón, recibimos una nota de un Director administrativo Mayor que nos pregunta lo que planeamos hacer sobre las quejas. Nuestra política es cero violaciones, esto era simplemente una queja para ganar el un nivel de negaciación. Entonces tuve que explicar la diferencia entre una queja y una violación. Jeff: ¿Aquel par de casas? Dennis: Sí, dos casas. Jeff: ¿Dos casas y los Directores administrativos escriben una carta? Dennis: Dos tipos que realmente se quejan porque quieren conseguir un mayor precio por su propiedad. Entonces tengo un director administrativo mayor que nos escribe una nota, Aquí está nuestra política: cero violaciones. Y pienso , qué se le dice? Jeff: Puedo decir un número de hipótesis. Una es a algún grado que es el japonés. El japonés muy está preocupado por la armonía y el desacuerdo. Hasta un grado casi de una paranoia sobre cualquier problema en los Estados Unidos debido a relaciones tensas potenciales con el gobierno. Por otra parte, yo podría atribuirlo más a un sistema de valores. ¿Dónde piensas que cae esto? Dennis: Sistema de valores. Desde luego, tu quieres evitar cuestiones reguladoras y legales, pero esto va más al sistema de valores., en Toyota, hemos hecho este compromiso al ambiente. Nuestra política es cero violaciones. Ésta es una de nuestros ocho indicadores de funcionamiento globales, junto con calidad, productividad, etc. Usted puede hacer preguntas sobre la autenticidad de los motivos de Toyota. Seguramente una empresa japonesa que ha penetrado una parte principal del mercado estadounidense tuvo que estar preocupada sobre las repercusiones políticas de cualquier publicidad negativa. Pero la política de cero violaciones de va más allá de puramente motivos políticos. Los ejecutivos de Toyota realmente tratan de hacer la cosa correctamente. Use la Independencia y la Responsabilidad para decidir su Propio Destino Una de mis discusiones favoritas de la historia del desarrollo de la industria automotriz japonesa es un libro de Michael Cusumano, The Japanese Automobile Industry (Cusumano, 1985), que contrasta detalladamente la evolución de Nissan y la evolución de Toyota. En su libro, Cusumano ilustra claramente las diferentes trayectorias de las dos empresas. Una de las diferencias claves es que Toyota siempre escogía un camino de independencia y dejar hacerlo nosotros mismos, más que confiar en socios de negocio exteriores. Por ejemplo, cuando la Toyota quiso entrar en el negocio Autos lujosos, no compró a BMW. Sino que creó su propia división de lujo, Lexus, desde el principio, para aprender y entender por si mismo la esencia de un coche de lujo (en el espíritu genchi genbutsu).

Como los pequeños agricultores de antes que tuvieron que construir sus casas, reparar su equipo, y solucionar creativamente todos sus problemas, la Empresa Toyota Motor comenzó pequeña y con pocos recursos. Todos y cada uno tuvo que contribuir a cada actividad y hacer lo que fuera necesario para diseñar y construir un auto. De hecho, en los años 1930 el presidente de Toyoda Automatic Loom, Kodama Risaburo,, pensó que el negocio de automotor era aventurado y estaba poco dispuesto a invertir el capital mínimo en la nueva empresa (Cusumano, 1985). Entonces la Automotríz Toyota tuvo que aprender a hacer todo por si misma. Mientras muchas empresas pueden reclamar para valorar la independencia, Toyota en realidad vive esta filosofía sobre un nivel corporativo institucional. El fundador de Empresa de Motor de Toyota, Kiichiro Toyoda, dijo: Mi padre no fue educado. La única fuerza que él tenía era creer en una cosa toda el tiempo: que el japonés tenga capacidades latentes. El telar automático era el producto de esta convicción. Kiichiro, hijo de Sakichi y el primer presidente de Toyota Motor , continuó la tradición de su de padre, la filosofía independiente. En los años 1920 él era un estudiante de la ingeniería, pero no solamente un estudiante de la ingeniería que va a la clase y aprueba exámenes. Como su padre, él en inventó cosas, y entre 1926-1928 él inventaba procesos para construir un coche. Jim Press, un conocedor de la historia de Toyota, explica como esta filosofía de hágalo Ud. mismo llegó a su fin en la nueva empresa automotriz conducida por Kiichiro: La orientación inicial de Toyota era que cualquiera podría contratar un mecánico y un ingeniero, alquilar esto y comprar aquello. A la Vista de Toyota consistía en que antes de que ellos pudieran construir un auto, ellos tendrían que perfeccionar nuevos y revolucionarios procesos para construir un molde, construir un motor, volver a aquel nivel. Y aquello que hace a la empresa diferente. Regreso a la esencia. Más tarde, cuando otros fabricantes de autos japoneses estaban dispuestos a comprar equipos de Constructores de autos de EE UU y montar las imitaciones de sus vehículos, Toyota decidió diseñar y construir sus propios coches, utilizando partes de diseños de una variedad vehículos de EE UU. De hecho, Toyota era la primera empresa Automotriz de Japón en desarrollar vehículos sin acuerdos de ayuda técnica con las empresas automotrices más avanzadas en Europa y EE UU. No requirió de ser dependiente de la ayuda exterior. Tanto en un sentido físico como psicológico, Toyota está aislada del resto de Japón. La Ciudad de Toyota está en medio de la nada. Para llegar allí se requiere ir a Nagoya, una gran ciudad aunque no la ciudad central de Japón. Después un trayecto en tren largo y finalmente un taxi lo llevará a la oficina central de Toyota. Incluso con Toyota y sus proveedores que cambian el paisaje, hay un sabor rural. Y los directivos de Toyota con orgullo se proclaman campesinos sencillos. Mikio Kitano, anteriormente el Presidente de Toyota Motor Manufacturing de Kentucky y un director de la empresa en aquel tiempo que visité su Planta, tenía un enorme gorila en su oficina. Él me lo describió como un mono no como los sofisticados de Tokio. En Toyota la independencia es la responsabilidad de sus propios éxitos y fracasos. En el Toyota Way 2001 declara: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con la independencia, que confía en nuestras propias capacidades. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y de mantener y mejorar las habilidades que nos permiten producir el valor agregado. La Declaración de la Misión de Toyota y Principios que la dirigen Conseguimos una característica que distingue a Toyota, de los extractos de su declaración de misión para sus operaciones norteamericanas comparadas con la de Ford (Figura 7-1). La declaración de misión de Ford parece razonable. La empresa está preocupada sobre ser a un líder en sus productos y servicios y quiere continuamente mejorar estos para prosperar como un negocio y proporcionar una utilidad razonable a sus accionistas los dueños del negocio.

figura 7-1: Misión de s de Toyota contra s de Ford Al contrario la Toyota no menciona a accionistas, aun cuando en este tiempo fuera enlistado en la bolsa de Nueva York. Incluso no menciona la calidad de sus productos aun cuando nosotros sepamos que es una pasión dentro de Toyota. El objetivo de Toyota no es hacer un producto de calidad que se venderá bien y ganará dinero para los accionistas. Es una exigencia para alcanzar la misión. La misión verdadera, según esta declaración, tiene tres partes: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el cual es localizado (accionistas externos). 2. Contribuir a la estabilidad y bien ser de miembros de equipo (accionistas internos). 3. Contribuir al crecimiento total de Toyota. El mensaje sensible es que la empresa debe realzar el crecimiento de la sociedad de lo contrario no puede contribuir a sus accionistas externos o internos. Esto es su razón de hacer productos excelentes. Toyota desafía a sus trabajadores para contribuir con Toyota y hacer un lugar en su historia. Toyota sinceramente quiere que sus socios crezcan y aprendan, inviertan dinero en tecnologías a largo plazo, y creen la satisfacción del cliente durable por el objetivo de conseguir el negocio repetible de por vida. Otra perspectiva de los principios de Toyota viene del siguiente documento interno (Fig. 7-2). Fue revisado después de la extensión global de Toyota, acentuar la responsabilidad de la empresa como un ciudadano global. Los principios aquí con exactitud expresan el sentimiento de Toyota de responsabilidad a sus socios de negocio para el crecimiento estable, a largo plazo, y ventajas mutuas.

Toyota Motor Norteamérica Misión: 1.- Como una Compañía Americana. contribuir al desarrollo económico de la comunidad de los EUA. 2.- Como una Compañía independiente. Contribuir a la estabilidad y bienestar de los miembros del equipo. 3.- Como una compañía del grupo Toyota. Contribuir al crecimiento global de toyota mediante el valor agregado a nuestros clientes.

FORD Motor Company Misión: 1.- Ford es líder mundial en la industria automotriz, productos relacionados y sevicios tan bueno como las nuevas industrias tales como aeronáutica, comunicaciones y servicios finacieros. 2.-Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para cubrir las necesidades de nuestros clientes permitiéndonos prosperar como negocio y generar utilidades razonables a nuestros accionistas, los dueños del negocio

1.- Honor EL lenguaje y espiritú de la ley de todas las naciones y tomar abierta y justamente las actividades corporativas para ser una buena corporación de ciudadanos del mundo. 2.- Respeto a La Cultura y Clientes de todas las naciones y contribuir al desarrollo económico y social a travéz de las actividades de la corporación en las comunidades. 3.- Dedicación para preocuparnos por productos limpios y seguros y para incrementar la calidad de vida de todos a travéz de nuestras actividades. 4.- Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer excelentes productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes a nivel mundial. 5.- Fomento a una cultura corporativa que incremente la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, mientras se honra la confianza mutua entre la actividad y la administración. 6.- Continuidad al crecimiento en armonía con la comunidad global a través de la innovación en la administración. 7.- Trabajar con socios del negocio para búsqueda y creación a fin de alcanzar un crecimiento estable y duradero así como beneficios mutuos. Mientras nos mantenemos abiertos a nuevas alianzas

La figura(El número) 7-2: Los principios dirigentes en la Corporación Toyota Motor Lamentablemente la mayor parte de empresas todavía sufren de la miopía a corto plazo. Doy presentaciones sobre Toyota en todo el mundo, y a menudo recibo preguntas que tienen sentido para empresas cuyo sólo objetivo es ganancias hoy. Los ejemplos incluyen: ¿· Toyota usaría JIT aún si hay un desastre importante que cierra la cadena de suministro? ¿· Toyota despediría a empleados cuándo el negocio es malo para un producto particular en una planta? ¿· Si Toyota no despide empleados, qué hacen con ellos? ¿· Ahora que Toyota está en la lista de la Bolsa la bolsa de Nueva York, se preocuparán más por los ingresos trimestrales? ¿· Cómo justifica Toyota el costo de inversiones en tecnología para el cambio rápido y el equipo correcto para crear el flujo de una sola pieza? La respuesta a todas estas preguntas miopes es simplemente que sus decisiones de negocio son conducidas por su filosofía Toyota. No los abandona en la copa de un sombrero. El único camino para cambiar su filosofía de fabricación, inversión, y la gente directiva es si hay un cambio fundamental en el mundo que amenace su supervivencia a largo plazo ... después de un análisis muy cuidadoso. La filosofía mostrada en este capítulo no creció de la noche a la mañana asi también Toyota no los dejará caer de la noche a la mañana. John Shook, reflexiona sobre lo que él aprendió en el pasado como un gerente en Toyota, explica: La Toyota intuyó hace muchos años que debe enfocar la supervivencia y la integración de todas las funciones corporativas hacia el aseguramiento de su supervivencia. TPS, entonces, es el resultado de esfuerzos para dirigir todas las actividades para apoyar los micro-casos de objetivo de funcionamiento del trabajo, ellos pueden aparecer ser prácticamente la misma cosa.... Postulo aquí que Toyota ha desarrollado la forma más eficaz de organización industrial alguna vez inventada. En el corazón de aquella organización es un enfoque su propia supervivencia. Esto es este foco que permite a Toyota comportarse como un organismo natural, permitiéndole desarrollarse como un sistema realmente inesperado. (Shook, 2002) Cree una Constancia de sus Objetivo y Lugar en la Historia Cuando pienso en Toyota y como funciona, sigo recordando al gurú de calidad W. Edwards Deming famoso edicto: Constancia de objetivo. La constancia de objetivo explica por qué, en cualquier año dado, si usted apuesta que Toyota tendrá ganancias, usted probablemente ganará. Si usted apuesta que sus ventas crecerán respecto al año anterior , usted probablemente ganará. Usted no verá enormes estirones a partir de un año al siguiente ó cambios en la estrategia. Usted no verá golpes en una sala de juntas donde un nuevo régimen asume y rehace la empresa. Más bien usted verá un movimiento lento y estable año tras año. Esto es la constancia del objetivo, como creo que Deming lo previó, va más allá de ganancias a corto plazo y enriquecimiento de algunos ejecutivos. El Toyota Way es sobre la agregación del valor a clientes, empleados, y la sociedad. Esto proporciona un marco para Toyota para tomar decisiones a corto y a largo plazo, y esto reúne a empleados alrededor de un objetivo compartido que es más grande que cualquiera de ellos. La desintegración de la Cultura de Chrysler: Una historia de advertencia Alguien que atestiguó el renacimiento de Chrysler a través de Lee Iacocca sabe que una de las mejores decisiones de producto que él tomó fué invertir dinero en el los modelos “K”, como base para todos los nuevos coches de pasajeros introducidos en los años 1980. Esto salvó a la empresa de la ruina. Entonces, en los años 1990, él estaba dispuesto a alejarse y permitir a algunos líderes notables como Roberto Eaton, Tom Stallkamp, Roberto Lutz y François Castaing reformar la empresa. Un enfoque principal estaba en el desarrollo del producto, donde los centros de vehículo (modelado después de Honda) fueron creados para realinear la vieja organización funcional en una organización conducida por su producto. Los ingenieros responsables de componentes eléctricos, la ingeniería de la carrocería, la ingeniería de bastidores, y la ingeniería de fabricación fueron reunidos todos bajo un gerente general, que desempeñó un papel parecido a el ingeniero principal de Toyota. Estos grupos tenían un solo enfoque producir vehículos excelentes que los clientes querrán comprar a

un precio bajo, Chrysler podría entonces tener ganancias. Esto condujo a la serie de LH de vehículos (el Chrysler Concorde, el Dodge Intrepid, etc.), una Minivan modernizada, el Neón, un nuevo Jeep Cherokee aclamado Magnífico y hasta el PT Cruiser raro pero popular. Cada gerente general aprendía del anterior y la organización, al menos en el desarrollo de producto, se hacía cada vez más fuerte. Mientras tanto, Tom Stallkamp revolucionaba la compra y la creación lo que Harvard Business Review llamó keiretsu americano (Dyer, 1996). Chrysler pronto se convirtió en la empresa automotriz más provechosa del mundo en términos de beneficio por vehículo no el más grande, pero el más rentable por vehículo. Toyota se preocupó realmente por estos acontecimientos. Hasta el punto que, ninguna empresa estadounidense había mostrado los signos de ir en el camino correcto y el desarrollo de una cultura que pudiera competir con Toyota. Pero Chrysler comenzaba a acertar en esto. Por suerte para Toyota, Chrysler fue comprado por Daimler. El renacimiento de Chrysler demostró ser solamente otra amenaza que no dura algo que desaparecería tan rápidamente como apareció. Para el 2000, Chrysler estaba otra vez al borde de bancarrota y con movimientos constantes para simplemente no tener ni ganancias ni pérdidas. ¿Qué pasó? La fusión de Daimler y Chrysler al principio fue retratada como una empresa cooperativa de iguala lo que significa que aprendería lo mejor el uno del otro. Pronto se hizo obvio que esto era una sustitución de funciones. Desde luego, en cualquier sustitución de funciones hay una limpieza de la vieja administración quien se resiste al cambio y entonces fueron desplazados todos estos líderes finos que comenzaban a realmente construir algo. Y reemplazaron también lo que ellos trataban de construir, hasta el grado que todo lo qué importó fue el costo a corto plazo que se requiere para recuperar la rentabilidad. La sociedad con los proveedores, lo que con cuidado había construido confianza y el compartir tecnología que se utilizaba en el desarrollo de nuevos vehículos también fue desechada. No es claro que el objetivo de Daimler a largo plazo era la compra del Chrysler. A corto plazo, pareció lógico para que un constructor de autos de lujo europeo pudiera entrar en el mercado estadounidense complementando su oferta de vehículos en un segmento inferior. ¿Pero realmente estudió Daimler detenidamente las implicaciones de integrarse a una empresa con una cultura muy diferente a la propia? ¿Estudiaron detenidamente las implicaciones de la opinión pública en EE UU? ¿Estudiaron detenidamente qué efecto tendría su compra y el estilo de dirección sobre la cultura existente de Chrysler?. Al desintegrar la administración de Chrysler, Daimler desintegró también la cultura que Chrysler con orgullo construía, una cultura que hizo que empresas como Toyota se pusieran nerviosas. En vez de agregar esta cultura orgullosa y protegerla, Daimler la destruyó con el recorte radical de costos, desintegrando las fuerzas de Chrysler. Desde la perspectiva de Toyota, la respuesta apropiada podría ser Gracias, Daimler, por hacer lo que nosotros no habríamos podido y no tener a un buen competidor. Ustedes destruyeron su cultura. Sección II: El Proceso correcto Producirá los Resultados correctos

Sección II :Procesos en orden producirán resultados en orden. Capitulo 8 : Principio 2: Crea procesos de flujo continuo para traer problemas a la superficie. Resumen Sí un problema ocurre en un flujo de manufactura de 1 sola pieza la línea de producción entera se detiene. En este sentido es un muy mal sistema de manufactura. Pero cuando la producción se detiene, alguien esta forzado a solucionar el problema inmediatamente. Así tienen que pensar los miembros del equipo, y a través de este pensamiento los miembros del equipo crecen y llegan a ser mejores. Teruyuki Minoura, Ex presidente de Toyota en América del norte. Los líderes de Toyota creen verdaderamente que sí ellos crean procesos en orden los resultados se darán. En este capítulo empezamos viendo el primero de seis de los 14 principios del camino Toyota que son parte de la segunda categoría, Procesos en orden producirán resultados en orden. Dentro de estos seis principios están la mayoría de las herramientas TPS para mejorar procesos de manufactura además de procesos rutinarios para desarrollo de productos y organizaciones de servicios que muchas compañías creen erróneamente que es pensamiento adelgazado. Importante y poderoso como estas herramientas son solo los aspectos tácticos y operacionales del sistema Toyota. Como usted aprendió en el capítulo 7, estas herramientas son mucho más efectivas cuando están apoyadas por una filosofía de administración a largo plazo. La mayoría de los procesos de negocios son 90% desperdicio y 10% valor agregado Un buen lugar para cualquier compañía para empezar el viaje al sistema lean es crear flujos continuos donde sea aplicable en su núcleo de manufactura y procesos de servicio. Flujo es en el fondo lo que acorta el tiempo transcurrido desde la materia prima hasta el producto terminado (o servicios) guiándonos a la mejor calidad, bajo costo y un tiempo de entrega más corto. Flujo también tiende a forzar la implementación de muchas otras herramientas y filosofías lean tales como mantenimiento preventivo, que es parte integral de la calidad (jidoka). Una expresión lean que bajar el nivel del agua en inventarios revela problemas (como rocas en el agua) y usted tiene que enfrentar los problemas o

hundirse. Producir flujos sea de materiales o de información, más bajo que el nivel del agua revela ineficiencias que demandan soluciones inmediatas. Cada involucrado esta motivado a solucionar los problemas e ineficiencias porqué el proceso se caerá sí ellos no lo hacen. Los procesos de negocios tradicionales, en contraste, tienen la capacidad de esconder vastas ineficiencias sin previo aviso y el personal asume que un proceso típico toma días o semanas en llevarse a cabo. Ellos no se dan cuenta que un proceso lean podría realizar la misma cosa en cuestión de horas o minutos. Para ilustrar el hecho de que la mayoría de los procesos de negocios están llenos de desperdicios, permítame decirle que ha sido ascendido y colocó una orden para nuevos muebles de oficina con un escritorio de madera genuina, una silla ergonómica y gavetas y compartimientos a granel. usted no puede esperar a librarse de esos viejos, estropeados y manchados muebles que tiene actualmente. No quiere regresar a lo mismo de siempre. Por alguna razón, la promesa de entrega que fue de 8 semanas va a tardarse un mes más. ¿Por qué toma tanto tiempo? ¿Están habilidosos artesanos trabajando como esclavos cada pieza de madera para que se vea perfecta?,Un bonito pensamiento, pero la calidad tiene poco que hacer con los retrasos. Su inconveniente es el resultado de un torpe proceso de manufactura llamado batch and queue (lote y cola). Su escritorio y silla de oficina son producidos en etapas. Grandes lotes de material estandarizado se sitúan en una cola en cada etapa del proceso de producción y esperan por largos periodos de tiempo hasta que son movidos a la siguiente etapa de producción. Considerando que una silla para oficina hecha al gusto del comprador es liberada dos meses después de ordenada. El valor agregado en el proceso de ensamble consiste en ensamblar la tapicería y revestimiento con la almohadilla y entonces sujetar con tornillos la silla completa. Esto toma unas pocas horas cuando mucho. De hecho hacer la tela, espuma, armadura y partes, las cuales son hechas en paralelo, toma otro día cuando más. Todo lo demás durante los dos meses que estas esperando es desperdicio (muda). ¿Por qué hay demasiado desperdicio?. El departamento que hace cubiertas para asientos, el proveedor de resortes, y la planta que produce la espuma están todos haciendo grandes lotes de estos artículos y entonces los envían al fabricante de muebles, donde ellos esperan en pilas de inventarios. Entonces usted, el cliente, espera por alguno de ellos desde inventario hasta silla construida. Más tiempo desperdiciado. Suma demasiadas semanas para sacar una silla de inventario en la planta y a través del sistema de distribución hacerla llegar a su oficina y usted ha estado esperando meses sentado en una no confortable y vieja silla. Iniciativas de Lean en compañías como Herman Millar y Steelcase están recortando sus procesos de sillas para varios días. En el capítulo 3 resumimos los ocho desperdicios de no valor agregado que Toyota busca continuamente para remover de sus procesos: 1.- Sobreproducción 2.- Espera 3.- Transporte innecesario 4.- Sobreproceso 5.- Inventario en exceso 6.- Movimientos innecesarios 7.- Defectos 8.- Creatividad no utilizada del empleado ¿Cómo distinguir el valor agregado del desperdicio? Considera una oficina donde algunos ingenieros están muy ocupados diseñando productos, sentados enfrente de la computadora, observando especificaciones técnicas, y teniendo juntas con colaboradores o proveedores. ¿Están haciendo valor agregado? La respuesta es usted no puede medir la productividad de un ingeniero observando lo que él o ella están haciendo. Usted tiene que seguir el progreso del producto actual que el ingeniero esta trabajando para su transformación al producto final (o servicio). Los ingenieros transforman información en diseño, así usted observa cosas tales como : 1) ¿En que puntos los ingenieros toman decisiones que afectan directamente al producto? y 2) ¿Cuándo los ingenieros realizan pruebas o hacen análisis que impactan estas decisiones? Cuando usted empieza a preguntar esta clase de preguntas, esta por encontrar que estos ingenieros están trabajando como maniacos toda clase de información. El problema es que muy poco de su trabajo es valor agregado, trabajo que de hecho termina formando el producto final. Considerando el ejemplo de un grupo de ingenieros de análisis. Ellos generan y acumulan varios análisis complejos para un proyecto. Entonces, ¿qué sucede?, los reportes se sitúan y esperan en un almacén de

información hasta que alguien de otro departamento accesa a los reportes. Sí continuamos siguiendo el curso de la información, probablemente encontrarás que cualquier decisión basada en estos datos podría tomar meses y pasar a través de mucha gente, procesos y/o departamentos. O quien decide podría no conocer que el análisis fue hecho y tomar decisiones sin la información. Tu valor agregado, el cual en este caso es el flujo de información transformado en diseño, esta siendo retrasado por un número de ineficiencias debido a que el proceso esta organizado alrededor de viejas reglas de manufactura lote y cola (batch and queue). En este ejemplo, los ingenieros y departamentos están fabricando a gran escala información que es ineficientemente accesada, y es empujada a la siguiente etapa. Esto es como la mayoría de trabajadores de cuello blanco esta organizado. ¿Cuál es la alternativa? Flujo. Flujo significa que cuando tu cliente coloca una orden, esto dispara el proceso de obtención de materia prima necesaria solo para la orden del cliente. La materia prima fluye inmediatamente a la planta proveedora, donde los trabajadores llenan la orden con componentes, los cuales circulan inmediatamente a la planta, donde los trabajadores ensamblan la orden, y entonces fluye inmediatamente la orden al cliente. El proceso completo tomaría unas pocas horas o días, en lugar de semanas o meses. Un ejemplo de esto es el hecho de Toyota diseña nuevos vehículos en Japón en menos de un año. Sus competidores toman sobre los dos años. La razón es que el trabajo de los ingenieros de Toyota esta organizado en un flujo y los esfuerzos son constantemente hechos para reducir desperdicios en este flujo. Su trabajo de ingeniería, decisiones de diseño, construcción de prototipos, y construcción de herramientas fluyen y se comunican desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada si no es necesitado por la siguiente persona o etapa en el proceso. Por supuesto, el ideal de flujo de una pieza no es realidad y Toyota esta entrada en la realidad. Así que no veras a Toyota forzando el flujo de una pieza donde no es necesario. Taiichi Ohno escribió que toma tiempo y paciencia lograr el flujo. Y como veremos en los capítulos 9 y 10, inventarios amortiguadores son usados sensatamente donde el flujo continuo no es posible. Pero el ideal de flujo suministra una dirección clara. En Toyota significa que usar pequeñas cantidades, tener procesos cerca, y mantener el movimiento de material a través de los procesos sin interrupción es mejor que producir grandes lotes de material y tenerlos esperando. Los managers e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un análisis detallado de costo-beneficio cada vez que quieren implementar algo que mejorará el flujo. El costo es obviamente un factor, pero la preferencia es crear flujo donde es posible y mejorar continuamente en dirección de mejorar el flujo. Aún cuando Toyota coloca estratégicamente inventarios amortiguadores en lugares donde el flujo una pieza no es posible el foco es reducir el inventario sobre la marcha para mejorar el flujo. De hecho, inventarios amortiguadores en lugares correctos pueden permitir mejorar el flujo a través de la empresa. Pensamiento tradicional de la producción a gran escala ¿Cuál es la forma tradicional para organizar tu equipo y procesos? En el pensamiento tradicional de la producción a gran escala (la forma en que la mayoría de las compañías están organizadas), la respuesta parece obvia: grupos de máquinas similares y gente similarmente hábil juntos. Así el pensamiento de producción a gran escala establece departamentos de ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica, contabilidad, compras, y manufactura así como departamentos de estampado, soldadura, soldadura de hilo, ensamble y otras cosas por el estilo. Los siguientes fueron los beneficios percibidos personal con habilidades similares y equipos: 1.- Economía de escala. Primero, el pensamiento de la producción a gran escala era extraer la mayor producción posible al más bajo costo por unidad de cada equipo o de cada trabajador en una operación manual. Tener una enorme prensa de estampado para satisfacer todos los requerimientos de los productos de la fábrica al más pequeño costo de capital y entonces correr la prensa el 100 % del tiempo para la mayor utilización. Organizando al personal en los departamentos, usted puede enfocar las mejores practicas en cada especialidad profesional y extraer la más alta productividad (o innovación) posible de cada persona. 2.- Aparente flexibilidad en la programación. Cuando usted coloca a todos los soldadores juntos en un departamento, es más fácil para el administrador del departamento de soldadores programar las máquinas disponibles y soldadores para cualquier trabajo que llegue. Sí usted crea células de flujo de una pieza, tomas

estas máquinas de soldar y soldadores y los dedicas a una célula de una pieza, ellos no estarán más tiempo libres para hacer otro trabajo que podría llegar. En el pensamiento de producción a gran escala, una vez que has decidido agrupar todos los tipos similares de gente y procesos por departamento, la siguiente pregunta es ¿qué tan frecuentemente deberías mover material o información entre departamentos? Desde que usted ha organizado su gente y equipo por especialidad, usted debe crear otra especialidad, el departamento de manejo de materiales o el departamento planeado, para mover materiales. Este departamento es también medido por eficiencia. La forma más eficiente para utilizar a una persona que mueve materiales es conseguir que esta persona mueva la mayor cantidad posible de materiales en cada viaje. Desde el punto de vista del departamento de manejo de materiales, el tiempo óptimo para mover materiales de un departamento al siguiente es cuando existe un gran lote. La meta es mover material una vez al día o, aún mejor todavía, una vez por semana. La mejor forma para programar una operación que esta organizada en procesos separados es enviar programas individuales a cada departamento. Por ejemplo, sí los programas están desarrollados semanalmente, entonces cada departamento puede decidir que hacer cada día en orden de optimizar equipos y utilizar al personal por esta semana. Un programa semanal también provee flexibilidad para que el personal falte a trabajar. Haces menos este día y lo compensas con más producción otro día de la semana. A más tardar el viernes encuentras el objetivo de producción, todo esta en orden. El pensamiento lean observa esta forma de organizar la producción y ve a una compañía produciendo demasiado inventario de trabajo en proceso (WIP). El equipo más rápido, tal como una prensa, fabricará la mayor parte del trabajo en proceso (WIP). El material situado en inventario es causa del más fundamental desperdicio, la sobreproducción. El sistema de producción a gran escala garantiza sobreproducción en grandes lotes, los cuales se convierten en garantía de inventario ocioso e incrementan el valor de los espacios en la planta, y lo más importante, esconden problemas. Otro problema con la organización de especialidades similares profesionales y equipos similares de manufactura en los departamentos es que un producto esta siendo hecho para un cliente no vive en un solo departamento. Debe moverse a través de departamentos para llegar a ser lo que el cliente quiere. Ingeniería, compras y contabilidad están ubicados en diferentes departamentos. Mucho del valor entra mezclado a raudales a través de estos departamentos, causando un retraso cada vez que entra a un nuevo departamento. En un flujo de una pieza, usted alinea físicamente el proceso en una secuencia que producirá la orden del cliente en el menor tiempo. La figura 8-1 ilustra una vista simplificada de un fabricante de computadoras que esta organizado en tres departamentos. Un departamento hace bases para las computadoras, el segundo hace monitores y los une, y el tercero prueba los equipos. (Por supuesto, en el mundo real habría muchos departamentos y proveedores en una cadena para construir una computadora). En este modelo, el departamento de manejo de materiales decidió que quiere mover lotes de 10 unidades cada vez. Cada departamento toma 1 minuto por unidad para hacer su trabajo, así que le toma 10 minutos a cada lote para moverse a través de cada departamento. Aún sin considerar el tiempo para manejo de materiales entre departamentos, tomaría 30 minutos hacer y probar el primer lote de 10 para ser embarcado al cliente. Y tomaría 21 minutos sacar la primera computadora lista para embarque, sin embargo solo 3 minutos de valor agregado son necesarios para hacer la computadora. El sistema que Ohno instauró no asume que el tamaño de lote ideal es lo que es más eficiente para cada proceso individual o para el departamento de manejo de materiales. En el pensamiento lean, el tamaño de lote ideal es siempre el mismo, uno. Esto es porqué Ohno no estaba tratando de optimizar la utilización del personal y del equipo en cada departamento. Cuando la fábrica de Toyota tuvo su primera organización, estaba operando en la misma forma que las fábricas de Ford. Pero esto no funcionó, porqué Toyota no competiría con los volúmenes y la economía de escala de Ford. Así que Ohno decidió optimizar el flujo de material para que se moviera más rápidamente a través de la fábrica. Esto significa reducir el tamaño de los lotes. Y la forma más rápida para llevar a cabo esto fue un eliminar departamentos e islas de procesos y crear células de trabajo que estaban agrupadas por productos, en vez de por procesos. La figura 8-1: Ejemplo de proceso por lote. La figura 8-2: ilustra una vista del mismo proceso de fabricación de la computadora arriba mencionada, organizado en células de trabajo con flujo de una pieza. Sí Ohno administrara este proceso, el tomaría el equipo necesario para hacer una base del departamento de bases, el equipo para hacer un monitor del departamento de monitores y un equipo de prueba del departamento de pruebas y entonces pondría estos 3 procesos próximos. uno del otro. Esto es, el habría creado una célula

para lograr un flujo de una pieza. Después el habría dejado claro a los operadores que no estaban permitidos a incrementar el inventario entre las 3 operaciones. Por ejemplo, quien hace las bases para la computadora no construye la siguiente base hasta que quien hace el monitor construya el monitor y lo monte a la base. En otras palabras, nadie construiría más de lo que se necesita inmediatamente. El resultado es que los operadores en la célula toman 12 minutos para hacer 10 computadoras, mientras que el proceso de flujo de lotes toma 30 minutos para las 10 computadoras. Y le toma al proceso lean solo 3 minutos en lugar de 21 minutos tener la primera computadora lista para embarque. De hecho, los 3 minutos son solamente valor agregado. Lo que el flujo ha hecho es eliminar sobreproducción e inventario. La figura 8-2 es un ejemplo de flujo continuo. ¿Por qué más rápido significa mejor en un flujo? A menudo pensamos que incrementar la velocidad de un proceso significa comprometer la calidad, entre más rápido más desordenado. Pero flujo logra lo contrario, generalmente mejora la calidad. En la figura 8-1 y 8-2 mostramos una computadora defectuosa, con una X en el monitor. Esta falló al llegar a la etapa de prueba. En un acercamiento al lote en la figura 8-1, cuando el problema fue descubierto, había por lo menos 21 partes en el proceso que podrían también tener el problema. Y si el problema ocurrió en el departamento de bases, podría tomar 21 minutos descubrirlo en el departamento de pruebas. En la figura 8-2, en contraste, cuando nosotros descubrimos un defecto, puede haber solo otras dos computadoras en proceso que también tienen el defecto y el tiempo máximo que tomará descubrir el defecto es de 2 minutos desde que sucedió. La realidad es que en una operación de grandes lotes hay probablemente semanas de trabajo en proceso entre operaciones y puede tomar semanas o meses desde que un defecto ocurrió hasta que es descubierto. Para entonces el seguimiento de causa-efecto esta frío, haciendo cercanamente imposible localizar e identificar porqué el defecto ocurrió. La misma lógica aplica para negocios o ingeniería de procesos. Permite a cada departamento hacer el trabajo en lotes y pasar los lotes a otros departamentos y conseguirás mayores retrasos para que el trabajo sea hecho. Demasiada burocracia, estándares gubernamentales para cada departamento y demasiadas posiciones de no valor agregado serán creadas para monitorear el flujo. La mayor parte del tiempo será gastado en proyectos esperando decisiones o acción. El resultado será un caos y pobre calidad. Toma el personal correcto que crea valor agregado, alinéalos y fluye el proyecto a través de esta gente con juntas apropiadas de trabajo e integración y lograrás rápidamente productividad y resultados de mejor calidad. Tiempo de tacto : el latido del corazón del flujo de una pieza En competencias de remo, una posición clave es el coxswain la pequeña persona en la parte trasera del bote quien esta gritando remar, remar, remar. El o ella esta coordinando las actividades de todos los remeros y así ellos están remando a la misma velocidad. Consigue un remero que reme a diferente velocidad y adivina que, el bote no funcionará bien y se retrasará. Poder extra y velocidad pueden también retrasar el bote. Una cosa similar ocurre en una manufactura u operación de servicio. Haz un departamento en particular extra eficiente y puede sepultar a otros departamentos con un inventario excesivo, papeles y retrasarlos., hacer una gran cantidad de cosas. Así que hay la necesidad de coordinar actividades. Cuando implementas el flujo de una pieza en una célula, ¿cómo sabes, a que velocidad deberá producir la célula?, ¿cuál sería la capacidad del equipo?, ¿cuánto personal necesitas?, la respuesta es el tiempo de tacto. Takt es una palabra alemana para ritmo o métrica. Tacto es índice de demanda del cliente, la velocidad a la cual el cliente esta comprando el producto. Sí nosotros estamos trabajando 7 horas y 20 minutos por día (440 minutos) por 20 días al mes y el cliente esta comprando 17,600 unidades por mes, entonces deberíamos hacer 880 unidades por día o una unidad cada 30 segundos. En un verdadero proceso de flujo de una pieza, cada etapa del proceso debería producir una parte cada 30 segundos. Sí ellos van más rápido, sobre producirán , sí van más lento, producirán un cuello de botella. El tiempo de tacto puede ser usado para marcar el ritmo de la producción y alertar a los trabajadores cuando vayan atrasados o adelantados. Flujo continuo y tiempo de tacto son más fácilmente aplicados en manufactura repetitiva y operaciones de servicio. Pero con creatividad los conceptos pueden ser extendidos a cualquier proceso repetitivo en el cual los pasos puedan ponerse por escrito y los desperdicios puedan ser identificados y eliminados para producir un mejor flujo (ver capítulo 21). Al final de este capítulo está un caso de la creación de trabajos rápidos en las instalaciones de reparación de barcos de la marina. Hay muchos otros ejemplos que mis socios y yo hemos trabajado en operaciones de servicio para compra de materiales para ingenieros navales, procesando personas a través la oficina de

seguridad del astillero de la marina, introduciendo nuevos miembros a una asociación profesional, reembolso por gastos a empleados, procesos de contratación de personal… y tu puedes pensar muchos más. Obviamente, es más fácil aplicar los conceptos de tiempo de tacto y flujo de una pieza en volúmenes relativamente altos y operaciones de servicio repetitivas en los cuales hay alguna consistencia en el tiempo de ciclo por unidad, pero el sistema Toyota nunca esta satisfecho con hacer solamente lo que es fácil. Beneficios del flujo de una pieza Cuando tratas de lograr el flujo de una pieza, estás también poniendo en movimiento numerosas actividades para eliminar todos los desperdicios (muda). Permítame hacer una toma cercana de unos cuantos beneficios del flujo. 1.- Fabrica calidad. Es mucho más fácil producir calidad en un flujo de una pieza. Cada operador es un inspector y trabaja para reparar cualquier problema en la estación antes de pasarlo a la siguiente. Pero si los defectos ocurrieron y pasaron, serán detectados muy rápidamente y el problema puede ser inmediatamente diagnosticado y corregido. 2.- Crea flexibilidad real. Si dedicamos la maquinaria a una línea de productos, tenemos menos flexibilidad en programarlo para otros propósitos. Pero sí el tiempo para hacer un producto es muy corto, tenemos más flexibilidad para responder y hacer lo que el cliente realmente quiere. En lugar de colocar una nueva orden en el sistema y esperar semanas para sacar el producto, sí los tiempos son materia de horas podemos llenar una nueva orden en cuestión de unas pocas horas. Y cambiar a una mezcla diferente de productos para complacer cambios en las demandas de los clientes puede hacerse casi inmediatamente. 3.- Crea productividad más alta. La razón que aparenta que la productividad es más alta cuando tu operación esta organizada por departamentos es porqué cada departamento es medido por la utilización del personal y el equipo. Pero de hecho es difícil determinar cuánto personal es necesario para producir un cierto número de unidades en una operación de lotes grandes porqué la productividad no es medida en términos de valor agregado. ¿Quién sabe cuánta productividad es perdida cuando el personal es utilizado para sobreproducir partes las cuales tienen que ser movidas para almacenar? ¿Cuánto tiempo se pierde rastreando partes y componentes defectuosos y reparando productos terminados? En una célula con flujo de una pieza, hay muy pocas actividades de no valor agregado como movimiento de materiales. Usted observa rápidamente quien esta muy ocupado y quien esta ocioso. Es fácil calcular el valor agregado y usted resuelve cuánto personal es necesario para alcanzar un cierto índice de producción. En cada ejemplo del centro de soporte a proveedores de Toyota, cuando los proveedores cambiaron una producción a gran escala al estilo TPS, lograron por lo menos un 100 % de mejora en la productividad de mano de obra. 4.- Espacio desocupado. Cuando la maquinaria esta organizada por departamentos, hay muchos espacios entre la maquinaria que son desperdiciados, pero la mayoría del espacio es desperdiciado por las pilas y pilas de inventario. En una célula, todo es colocado cercanamente y hay muy poco espacio desperdiciado por inventarios. Haciendo un uso correcto del espacio en piso usted elimina a menudo la necesidad de construir ampliaciones. 5.- Incrementa la seguridad. La corporación Wiremold, uno de los pioneros en la implementación del sistema de producción Toyota en América, tiene un record ejemplar de seguridad, ganando varios premios de seguridad estatal. Cuando ellos trabajaron para transformar su proceso de grandes lotes a flujo de una pieza decidieron no introducir un programa especial de seguridad. Art Byrne, ex presidente de la corporación y un estudioso del sistema de producción Toyota, lideró la transformación y supo que el flujo de una pieza naturalmente mejoraría la seguridad, porqué lotes más pequeños de material serían movidos en la planta. Esto significa levantar y mover contenedores más pequeños de material, así los accidentes relativos a levantamientos descendieron. La seguridad se fue mejorando enfocándose en el flujo aún sin un gran enfoque en la seguridad. 6.- Mejora el estado de ánimo. Wiremold, en su transformación lean, también encontró un estado de animo mejorado en cada año de la transformación. Antes de la transformación, solamente el 60 % de los empleados estaban de acuerdo en que la compañía era un buen lugar para trabajar. Eso fue hacía arriba cada año, arriba del 70 % en el cuarto año de la transformación. En un flujo de una pieza, el personal hace mucho más valor agregado y puede ver inmediatamente los resultados de ese trabajo, dándoles un sentido de logro y satisfacción en el trabajo.

7.- Reduce costos por inventario. Usted libera capital para invertir en otra parte cuando no esta invertido en inventario situado en el piso. Las compañías no tienen que pagar intereses por los costos del capital que liberan. También los inventarios obsoletos disminuyen. La figura 8-3 ilustra un taller tradicional con máquinas agrupadas por tipo. Una herramienta que usted puede utilizar para trazar las rutas de los materiales es un diagrama de spaghetti, como en la figura 8-3, el producto esta moviéndose por todas partes. No hay coordinación del producto a través de los departamentos. Ninguna cantidad de planeación puede controlar la variación inherente en el sistema cuando el sistema origina movimiento de materiales por todos lados. La figura 8-3 Organización por tipo de máquinas con flujo complicado. En contraste, la figura 8-4 muestra una célula lean, La maquinaria esta organizada siguiendo el flujo de los materiales que están siendo transformados a producto. Esta organizada en forma de U, lo cual es particularmente una buena forma para eficientar el movimiento del personal y de los materiales así y para mejorar la comunicación. Usted puede también ordenar a una célula para formar una línea recta o una L. En este caso, mostramos las rutas de 2 personas trabajando en una célula. ¿Qué pasa sí la demanda se reduce a la mitad? Ponga a una persona en la célula. ¿Qué pasa sí la demanda crece al doble? Ponga 4 personas en la célula. Por supuesto, el personal necesita ser multi habilidoso en el trabajo a través de los diferentes procesos de manufactura, esto es un requerimiento en las plantas de Toyota. Figura 8-4: Célula en forma de U con flujo de una pieza ¿Por qué crear flujo es difícil? De esta manera, la vida es buena y todos sus problemas y dolores simplemente desaparecen por crear células con flujo de una pieza. Ni mucho menos! En el pensamiento lean, la vida se volverá más difícil por lo menos hasta que usted aprenda como mejorar continuamente sus procesos. Ohno explicó: En 1947, ordenamos las máquinas en líneas paralelas o en forma de L y tratamos que un trabajador operara 3 o 4 máquinas a lo largo del proceso. Encontramos una fuerte resistencia entre los trabajadores de producción, no obstante que no hubo un incremento en el trabajo ni en las horas. A nuestra fuerza de trabajo no le gusto la nueva disposición de requerirles que deberían ser multihábiles. No les gusto cambiar del sistema un operador, una máquina al sistema un operador, varias máquinas en diferentes procesos. Su resistencia fue comprensible. Además, nuestros esfuerzos revelaron varios problemas. Cuando estos problemas aparecieron, los trabajadores me mostraron la dirección para continuar moviéndonos. Aunque joven y ansioso para empujar, decidí no presionar para cambiar rápida y drásticamente, tuve paciencia. (Ohno 1988) Una de las más confortables cosas del pensamiento tradicional de la producción a gran escala es que sí algún proceso detiene la producción porqué toma demasiado tiempo cambiar una máquina a un nuevo proceso, o porqué una persona esta enferma, o porqué la maquinaria se descompuso, los otros procesos pueden seguir trabajando porqué tienen demasiado inventario. Cuando usted enlaza operaciones en un flujo de una pieza, la célula completa se detiene sí alguna pieza o equipo falla. La célula flota o se hunde completa como una unidad. Así que, ¿por qué no tener un pequeño inventario para hacer la vida más confortable? Porqué sea una pila de material o una pila virtual de información esperando a ser procesada, el inventario o existencias esconden problemas e ineficiencias. El inventario o existencias posibilita el mal habito de no confrontar los problemas. Sí usted no enfrenta sus problemas, usted no puede mejorar sus procesos. El flujo de una pieza y la mejora continua (kaizen) van mano a mano! Si su competidor se reta a adoptar el dolor y confusión de la filosofía lean, usted no estará mucho tiempo confortable escondido detrás de sus existencias, usted estará fuera del negocio. Como Minoura, ex presidente de Toyota y discípulo de Ohno, explicó: Cuando ellos corren producción con flujo de una pieza, ellos no pueden tener la cantidad que quieren, todo mundo estará frustrado y no sabrá que hacer. Pero entonces, dentro de esto, ellos tienen que encontrar formas de pensar: ¿cuál es la forma para alcanzar la cantidad? Esa es la verdadera esencia del sistema Toyota y, en ese sentido, creamos confusión y así tenemos que hacer algo diferente para resolver este problema.

Muchas compañías que he visitado cometen uno de dos errores cuando implementan el flujo. El primero es que establecen un flujo engañoso. El segundo es que echan para atrás el flujo cuando los problemas aparecen. Un ejemplo de flujo engañoso sería mover la maquinaria acercándola para crear lo que parece como una célula con flujo de una pieza, y almacenando producto en cada etapa sin tener sentido del tiempo de tacto del cliente. Parece una célula, pero funciona como proceso por lotes. Por ejemplo, la compañía Will-Burt in Orrville, Ohio, fabrica muchos productos basados en partes de acero. Uno de sus productos con mayor volumen de producción es una familia de mástiles telescópicos de acero que son usados en camionetas de carga para radares o cámaras. Cada mástil es diferente, dependiendo de la aplicación, así que hay variación de una unidad a otra. Esta compañía nombro célula a su operación de fabricación de mástiles y creyó que estaban haciendo bien la manufactura lean. De hecho, antes de que ayudara a un consultor lean a revisar sus procesos, una manager de producción nos advirtió que, con la variedad de partes que ellos producían, nosotros no tendríamos éxito para mejorar el flujo. En un workshop kaizen de una semana, la situación actual fue analizada y esta se convirtió en un clásico caso de flujo engañoso. El tiempo de trabajo (valor agregado) que tomó construir uno de esos mástiles fue de 431 minutos. Pero los accesorios para hacer cada mástil fueron físicamente separadas, los montacargas estuvieron moviendo grandes pallets de mástiles de una estación de trabajo a otra. Trabajo en proceso (WIP). Con el trabajo en proceso (WIP), el tiempo requerido para completar el proyecto desde materia prima hasta producto terminado fue de 37.8 días. La mayor parte de este tiempo fue el almacenamiento de tubo como materia prima y el almacenamiento de producto terminado. Sí usted solo vio el tiempo de proceso en la planta, todavía tomó casi 4 días desde serruchar hasta la soldadura final para hacer 431 minutos de trabajo. El trayecto del mástil dentro de la planta fue de 1792 pies. Las soluciones fueron acercar la maquinaria, mover una pieza por vez a través del sistema, eliminar el uso de montacargas entre operaciones (una carretilla especial tuvo que ser creada para mover una unidad grande entre dos estaciones de trabajo que no pudieron acercarse), y crear un simple taller ordenado para un mástil en vez de un taller ordenado para varios mástiles. Los resultados de estos cambios fueron significativas mejoras en el tiempo requerido para completar el proyecto (ver figura 8-5) inventario y espacio en piso reducidos. La figura 8-5 : Resultados de transformación lean de la operación de mástiles. Un beneficio del workshop fue que el tiempo para montar la disposición del taller fue investigado. El taller por lotes fue creando demasiado desperdicio, cuando ese sistema fue eliminado, se redujo el tiempo de 207 minutos a 13 minutos. La figura 8-6 representa el flujo del proceso antes y después del workshop kaizen de una semana. Usted puede ver que la situación antes era un caso engañoso de flujo. Los accesorios fueron acercados uno del otro, pero no hubo realmente algo parecido a un flujo de una pieza. Y el personal de la planta no entendió el flujo lo suficientemente bien para ver que era un engañoso flujo. La situación posterior fue una marcada mejoría que sorprendió y encantó a todo mundo en la compañía. Ellos estaban escadalizados de lo que pudo ser hecho en una semana. Figura 8-6 Operación de fabricación de mástiles antes y después de de la semana de la transformación lean. El segundo error cuando se implementa el flujo desecharlo, lo cual sucede en cuanto la compañía se da cuenta que podría haber un costo por crear un flujo. Este costo extra puede ocurrir en cualquiera de las siguientes situaciones: Hay una falla en una pieza del equipo, causando un paro de producción en la célula completa. Un cambio en otra pieza del equipo toma más tiempo del esperado y retraza a la célula completa, parando la producción. Para crear flujo usted debe invertir en un proceso que esta actualmente siendo enviado al exterior con un proveedor y es necesario realizarlo en casa. En todos estos casos, yo he visto algunas compañías abandonar el flujo. Su pensamiento es que el flujo es una buena idea cuando hacemos una simulación con partes de juguetes para ilustrar los beneficios de reducir los lotes y crear flujo. Pero es una mala idea cuando lo intentamos en una operación real y causa sufrimiento y costos a corto plazo. Cuando una célula es instaurada, cuesta mantener la disciplina, lo cual a menudo esta más allá de la capacidad de muchas compañías manufactureras, porqué no entienden los desafíos y el sufrimiento de la mejora continua. A la larga, los desafíos, sufrimientos y costos a corto plazo casi siempre producen dramáticamente mejores resultados. La atención de Toyota en cualquier proceso esta siempre en la

creación de verdaderos sistemas de flujo de una pieza libres de desperdicio. Crear procesos de flujo continuo para traer problemas a la superficie. Crear flujo significa enlazar operaciones que de otro modo estarían desarticuladas. Cuando las operaciones están enlazadas, hay más trabajo en equipo, retroalimentación rápida en problemas de calidad, control sobre los procesos, y presión directa para el personal para resolver problemas. Finalmente, dentro del sistema Toyota el principal beneficio del flujo de una pieza es que desafía al personal a pensar y mejorar. A causa del enfoque en el pensamiento, el sistema de producción Toyota esta siendo ahora referido por Toyota como el sistema de producción de pensamiento. Toyota arriesga de buena voluntad paros de producción a fin de traer a la superficie problemas y desafiar a los miembros del equipo a resolverlos. Los inventarios esconden los problemas y reducen la urgencia de resolverlos. El sistema Toyota es para detener y direccionar cada problema tan pronto como es revelado. El capítulo 11 (on jidoka) explica esto con más detalle. Ejemplo: Sumario de trabajo en una instalación para reparación de embarcaciones de la marina. Un excelente ejemplo de flujo de una pieza en una operación de servicio fue implementada en Puget Sound un astillero naval en otoño del 2001. En este astillero no se construyen barcos, pero se reparan embarcaciones navales que van desde submarinos hasta transportadores de varias clases. Cada reparación es única, por lo que hay una fuerte participación de ingeniería para diagnosticar el problema y redactar las instrucciones de trabajo para cada reparación. La documentación de ingeniería, incluyendo las instrucciones de trabajo, esta compilada en carpetas y con éstas, mecánicos especializados pueden dirigir la reparación. Las carpetas guían a las autorizaciones, financiamientos y papeleo que los mecánicos utilizan para hacer las reparaciones. La carpeta de instrucciones de trabajo había llegado a ser un cuello de botella en el proceso de planeación, en muchos casos, además de un generador de costos. Para mejorar el proceso, se llevo a cabo un workshop kaizen de una semana. Hubo mucha preparación, incluyendo reorganizaciones y la asignación de un espacio en la oficina para la creación de una célula multifuncional para procesar las instrucciones de trabajo. El workshop estuvo enfocado en mapear el proceso actual y desarrollar un nuevo proceso. Los desperdicios identificados analizando el proceso paso a paso incluyeron retrabajos, sistemas redundantes, diferentes vehículos de comunicación (por ejemplo, hojas de cálculo), tiempos de espera por convencionalismos, inspección, revisiones excesivas y terminación de programas, sistemas de archivo, carencia de material necesario, desplazamientos excesivos, esperas e información incompleta. La solución fue desarrollar una célula de trabajo multifuncional para vincular las instrucciones de trabajo. Como resultado, muchas de las operaciones de no valor agregado fueron eliminadas. Un tiempo de tacto fue creado, basado en la demanda de las instrucciones de trabajo y el tiempo disponible para realizar el trabajo. Una parte clave de la solución fue tomar al personal que estaba llevando a cabo el grueso del trabajo y ubicarlos en una oficina abierta. Una célula de trabajo fue creada físicamente en la oficina, así que las funciones claves requeridas para producir la carpeta de instrucciones de trabajo pasaron de estación en estación en un tiempo record. La vieja oficina separaba al personal por funciones con mamparas de gran altura. En la nueva célula de trabajo, el personal clave se sentó alrededor de una mesa redonda. El sumario de trabajo se mueve alrededor de la mesa de persona en persona en un flujo de una pieza. El tiempo de valor agregado fue tomado antes y después con notables resultados. Menciono que algunos tiempos de no valor agregado son requeridos, por ejemplo, el llenado de papeleo adherido a las políticas o normas de la naval para conseguir la mecánica que ellos necesitan. Nosotros separamos este del tiempo de espera, el cual es solamente desperdicio. Los resultados de la transformación lean. Capítulo 9: Principio 3: Use sistemas pull (jalar) para evitar sobreproducción Repaso Entre más existencias tiene una compañía, menos probable tendrá lo que necesita. Taiichi Ohno

Imagine que usted encuentra un gran servicio de internet donde usted puede conseguir cualquier producto lácteo entregado directamente en su casa con un significativo descuento. El único gancho es que usted tiene que contratarlo y especificar una cantidad semanal de cada artículo y la compañía solamente garantizará que la entrega llegará algún día de la semana. La compañía tiene un programa semanal de envíos de bienes a su almacén, de esta manera anticipa pedidos para asegurarse de vender todas las existencia que recibe. Ellos dejarán el pedido en el frente de su casa en un contenedor térmico para que permanezca frío. Usted específica una cantidad determinada de huevos, leche y mantequilla que necesita en una semana. Pero usted no esta seguro que día de la semana llegarán los productos. Puede ser el lunes, pero podría ser el viernes. De esta manera usted necesitará mantener la suficiente cantidad de productos en su refrigerador para consumirlos durante la semana. Y si la entrega llega el lunes, usted tendrá el refrigerador completamente lleno, además de que sí llega el lunes es demasiado para un refrigerador. Así que usted tendrá que comprar un segundo refrigerador y ponerlo en el garage. Y sí usted se va de vacaciones y olvida cancelar la orden de esa semana, tendrá productos lácteos descompuestos en el frente de su casa cuando regrese. Este es un ejemplo de un sistema de existencias push (empujar). En negocios, bienes y servicios son frecuentemente empujados sobre los minoristas o detallistas sea que los pueda vender inmediatamente o no. El detallista trata de empujarlos sobre usted sea que los necesite en este momento o no. Y el resultado es un montón de existencias de cosas que usted no necesita inmediatamente usar y muy probablemente el detallista esta también cargando con una situación similar. Ahora imagine usted que el servicio de internet tiene muchas reclamaciones y mejora la calidad de su servicio. Ellos le envían a usted un dispositivo inalámbrico que tiene botones para cada producto. Cuando usted abre una botella de leche o un cartón de huevos, usted presiona el botón de ese artículo. Al siguiente día, ellos le entregarán una unidad para rellenar lo que usted empezó a usar. Esto significa que usted tendrá la unidad parcialmente usada, sí usted no la terminó, más una. Algunas existencias, pero no demasiadas. Sí usted cree que usará mucho de un producto, como leche, puede pedirlo por internet o por teléfono y ellos le entregarán inmediatamente lo que necesita. Al final, ellos han renegociado acuerdos con sus proveedores. Cuando el cliente ordena más producto, eso disparará una señal a los proveedores para enviar esa cantidad al detallista. Esto es un ejemplo de un sistema pull (jalar). Usted recibe artículos solo cuando usted los demanda y el detallista recibe productos en base a la demanda actual de los clientes. Para evitar tener artículos empujados hacia usted, usted pagaría de buena voluntad un poco más por este servicio. Muchas compañías y organizaciones de servicio trabajan en su propio programa de producción interno. Ellos hacen dentro de ese programa lo que es conveniente para ellos. De esta manera producen partes, bienes y servicios de acuerdo a su programa o plan y empujan sus productos sobre sus clientes, quienes tienen que almacenarlo en sus existencias. Como usted ya aprendió, el sistema Toyota no administra inventarios o existencias, trata de eliminarlos. Muy pronto, Toyota empezó a pensar en términos de jalar las existencias en base a la inmediata demanda de los clientes, en lugar de usar un sistema push (empujar) que anticipa la demanda de los clientes. En el sistema Toyota, pull significa el estado ideal de la manufactura just in time (justo a tiempo): dar al cliente lo que el o ella quiere (lo cual puede ser el siguiente paso en el proceso de producción), cuando el o ella lo quiere y en la cantidad que el o ella quiere. La forma más pura del sistema pull (jalar) es el flujo de una pieza discutido en el capítulo 8. Sí usted puede tomar la orden de un cliente y hacer un simple producto solo para esa orden usando una célula de producción de una sola pieza esto sería el sistema más delgado imaginable. Esto es, la demanda es 100 % y usted tiene 0 existencias. Pero ya que hay formas naturales de quebrar un flujo desde materia prima hasta producto terminado para el cliente, usted tiene que construir en algunos casos existencias necesarias. Y usted aprenderá en el capítulo 10 que nivelar el programa puede significar tener algunos productos terminados en inventario. El ejemplo de internet que nosotros usamos anteriormente no es un sistema de cero existencias. Hay existencias, también referidas como amortiguadores. El servicio de internet (mejorado) esta simplemente preguntándote para venderlo cuando usted empieza a utilizar un artículo y así poder rellenar lo que usted ya ha empezado a usar. Esto es rellenar lo que usted esta sacando. Esta es la forma en la que la mayoría de los supermercados trabajan. De hecho, los supermercados son simplemente almacenes, pero ellos operan en una forma particular. Hay una cantidad específica de existencias en las estanterías de la tienda, en base a patrones de compra pasados y a futuras demandas. Los clientes llegan y toman los artículos que ellos quieren del anaquel o estante. El dependiente del supermercado observa periódicamente lo que ha sido sacado del anaquel y lo repone. El dependiente no esta empujando las existencias hacia el anaquel, ni esta directamente ordenando productos a los proveedores para reponerlos. El dependiente los retira de las existencias del supermercado, pero solo hay una pequeña y controlada cantidad de existencias que son usadas para rellenar el

sistema. Los supermercados son un buen ejemplo del sistema pull. Si, usted tiene existencias amortiguadoras, pero en lugar de empujar el material hacia las existencias amortiguadoras basadas en un programa, usted esta simplemente viendo lo que el cliente esta usando y rellenándolo antes de agotarse. Similarmente, el sistema de producción Toyota no es un sistema de cero existencias. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando un sistema pull. El principio el cliente jala y rellena Taiichi Ohno y sus socios estaban fascinados por la importancia de los supermercados en la vida diaria en América del norte en los años 50¨s. Capturó la imaginación de los detallistas en Japón y lo importó ahí, donde Ohno lo estudió en primer plano. Aunque Ohno reconoció desde el inicio que en muchos casos las existencias eran necesarias para permitir un flujo fluido, también reconoció que los departamentos individuales que fabrican productos para un programa usando un sistema push sobrepoducirían y crearían grandes filas de existencias. En un sistema push, la producción de bienes esta basada sobre un plan que ha sido hecho anticipadamente, lo cual significa que las ordenes de producción y de compra son iniciadas por una demanda proyectada del cliente. La operación fabrica para un programa y crea desperdicio. Pero la demanda del cliente puede cambiar en una pequeñez y las cosas pueden ir por mal camino. ¿Qué es el programa o calendario entonces? La mayoría de los departamentos de producción a gran escala tratarán de minimizar los cambios de equipo que son necesarios para fabricar diferentes tipos de productos con la misma maquinaria. Como resultado, un departamento específico puede fabricar todos los artículos de volumen mayor en los primeros días de la semana para luego hacer los cambios requeridos. Desde entonces cada departamento hace lo que quiere para cubrir el programa de la semana y no hay ninguna coordinación entre departamentos. Para mantener a los departamentos ocupados, habrá existencias amortiguadoras entre departamentos. Como los departamentos trabajan de acuerdo a programas independientes estarán empujando material a esas existencias amortiguadoras. Como un compromiso entre el ideal de un sistema de flujo de una pieza y un sistema push, Ohno decidió crear pequeños almacenes de partes entre operaciones para controlar las existencias. Cuando el cliente toma un artículo específico, el artículo es repuesto. Si un cliente no usa un artículo, permanece en el almacén pero no es surtido nuevamente. No hay más producción que la pequeña cantidad en el anaquel y hay por lo menos una conexión directa entre lo que los consumidores quieren y lo que la compañía produce. Como las fábricas pueden estar lejos y los proveedores a una distancia considerable, Ohno necesitó, una forma para señalar que la línea de ensamble había utilizado las partes y necesitaba más. El utilizó simplemente tarjetas, recipientes vacíos, carros vacíos llamados kanban. Kanban quiere decir señal, tablero, cártel, cartelera, pero es tomado más generalmente como una señal de algún tipo. Devolver un recipiente vacío a una carretilla es una señal de rellenarlo con un número específico de partes o devolver una tarjeta con información detallada con respecto a la parte y su localización. La operación total de Toyota de utilizar kanban es conocida como sistema kanban para la administración y aseguramiento del flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just in time (justo a tiempo). Hoy en día en el mundo de la comunicación electrónica de alta velocidad, usted puede entrar a una fábrica de Toyota que hace y usa miles de partes diferentes y usted verá tarjetas y otros tipos de movimientos kanban que ponen en funcionamiento la producción de la fábrica y entrega de partes. Es notable, simple, efectivo y altamente visual. Ahora, en todo el mundo, las compañías están aprendiendo el poder del sistema kanban. Ellos están negando la entrada a sofisticados programas de computadora en muchas partes de sus procesos. Puede parecer que se esta dando un paso hacía atrás, pero ha sido repetidamente demostrado que esto es un paso hacía adelante porqué las existencias de una compañía bajan mientras la frecuencia de tener las partes correctas sube. Y todos estos complejos sistemas para localizar con precisión las existencias llegan a ser desperdicios innecesarios. Sistema Pull-Surtimiento en la vida cotidiana. Una forma de poner en evidencia las características del sistema kanban es pensar en ejemplos simples de sistemas pull-rellenado en la vida cotidiana. Como cuando usted decide comprar gasolina para su auto. ¿Usted llena su tanque de gasolina de acuerdo a un programa o calendario? ¿Consideraría simplemente llenar el tanque una vez por semana los lunes en la mañana? Lo dudo. Sí usted lo hace, encontrará algunas veces que realmente no necesita gasolina el lunes en la mañana y otras veces se agotará antes del lunes. Más

probablemente, cuando usted advierte que el medidor de gasolina se aproxima a vacío, usted se detiene en una estación de gasolina. El mismo comportamiento del sistema pull es usado para la mayoría de las cosas rutinarias que compramos para nuestras casas. El mismo disparador es cuando advertimos que en nuestro inventario algún artículo esta bajando y por esa razón decimos, mejor salgo y consigo algo más de esto. No todo puede ser rellenado o remplazado en base a un sistema pull, algunas cosas deben ser programadas. Tomemos el ejemplo de artículos de lujo, como un Rolex, un auto deportivo o esos clubs de golf anunciado por Tiger Woods. Siempre que usted compra un artículo especial o simple, usted tiene que pensar acerca de lo que quiere, considerar los costos y beneficios y planear cuando lo conseguirá. En este sentido, usted crea un programa de compra, ya que no existe una necesidad inmediata. Los servicios son otro tipo de compra que no es inmediata, tiene que ser programada. Por ejemplo, recientemente habíamos limpiado nuestra fosa séptica. No tuvimos forma de distinguir sí estaba llena y necesitaba ser vaciada. Así que seguimos el programa general recomendado (probablemente impreciso) para limpiar la fosa séptica en un sistema push. Pero ahora hay un dispositivo en el mercado que usted puede instalar que detecta que tan llena esta la fosa séptica, cuando alcanza un punto, indica a través de una radio señal cuando puede ser limpiada. Sí nosotros invertimos en eso, podemos eliminar la necesidad de un sistema programado y remplazarlo con un sistema pull-surtimiento. Porqué el sistema pull responde con el actual uso o consumo, Toyota esta constantemente trabajando en lograr el ideal de surtimiento justo a tiempo. Usando el kanban, ellos están cuidadosamente monitoreando y coordinando el uso y surtimiento de miles de partes y herramientas, organizando programas específicos para surtimiento, desarrollando reglas de cuando jalar el gatillo para enviar una señal de surtimiento, calculando la cantidad máxima de existencias que serán permitidas y cosas por el estilo. El sistema kanban-pull trabaja mejor que un sistema programado para la mayoría de las empresas. Pero todavía depende de una pequeña cantidad de existencias amortiguadoras o almacenes de partes y el inventario es siempre un compromiso. Así que la meta es eliminar los almacenes de partes y moverse en dirección de un verdadero flujo de una pieza siempre que sea posible. El sistema kanban de Toyota extrae donde usted debe Un verdadero sistema de flujo de una pieza sería un inventario cero donde los productos solo aparecen cuando son necesitados por el cliente. El sistema Toyota más estricto ha ideado llevar a cabo células de flujo de una pieza que fabrican ordenes en el preciso momento en que el producto es necesitado. Pero cuando el flujo no es posible porqué los procesos están demasiado lejos o los tiempos de ciclo para ejecutar las operaciones difieren de lo paneado, la siguiente mejor alternativa es menudo el sistema Toyota kanban. Rother y Shook (1999), en un extensamente circulado libro sobre el sistema de producción Toyota llamado learning to see (aprendiendo a ver), dicen, Flujo donde usted pueda, jale donde usted deba. Sí usted quiere diseñar sistemas lean, repita esta frase cada día cuando se levante para empezar el día. Usted puede ir lejos con este simple principio. Donde no es posible crear un flujo de una pieza, la siguiente mejor cosa es diseñar un sistema pull con algo de existencias. Considere un sistema pull en una planta de ensamble de Toyota. Las órdenes se acumulan desde el distribuidor. Control de producción crea un programa nivelado. Por ejemplo, Ellos fabrican un Camry blanco, seguido por un Camry verde, seguido por un Avalon rojo y así consecutivamente. Cada uno de esos autos tiene una serie completa de opciones asociadas con él. El programa es enviado a construcción de carrocerías, donde paneles de acero estampados son soldados para formar una carrocería. Estampar los paneles es una operación mucho más rápida que el tiempo de tacto en las plantas de montaje (por ejemplo, un segundo por panel estampado contra 60 segundos de tiempo de tacto en una planta es típico), así que ponerlos en un flujo de una pieza no es práctico. Ellos serían productivos uno de cada 60 segundos. Por eso un sistema pull es usado. En un cierto punto cuando un cierto número de paneles de acero han sido utilizados por el departamento de construcción de carrocerías, un kanban regresa a la prensa de estampado, ordenando la fabricación de otro lote para surtir el almacén. Similarmente, cuando los trabajadores de la línea de montaje empiezan a utilizar partes de los recipientes (bisagras, manijas de puertas, limpiaparabrisas), sacan una tarjeta kanban y la ponen en un buzón. Un seguidor de materiales vendrá en una ruta de duración limitada y la

recogerá para posteriormente ir al almacén y surtir lo que ha sido utilizado en la línea de montaje. Otro seguidor de materiales surtirá el almacén de partes desde un almacén del proveedor. Esto disparará una orden a los proveedores de partes. Y así la figura 9-1 ilustra un sistema como este, donde las partes en la planta de montaje son surtidas desde un proveedor. El proceso empieza en la fábrica de montaje (en el lado derecho del diagrama), después se retiran los kanban y contenedores vacíos para ser enviados en camión al proveedor para ser surtidos o rellenados. El proveedor mantiene un pequeño almacén de partes terminadas, las cuales son utilizadas para surtir los kanban y sus contenedores vacíos. Cuando las partes son retiradas de los anaqueles del almacén de partes, los proveedores deben reponer las partes enviando un kanban y un contenedor vacío de regreso a la célula de producción donde nuevas partes son construidas para reponerlas en el anaquel del almacén. Información, órdenes para partes en la forma de kanban, flujos hacía atrás desde el cliente (la planta de montaje). Materiales, en este caso partes, son enviadas hacía adelante para el cliente. Es fascinante ver este trabajo, con tantas partes y materiales moviéndose a través de las instalaciones a un ritmo. En una gran planta de montaje como la Georgetown, Kentucky, hay miles de partes moviéndose. Al lado de la línea de ensamble, hay pequeños recipientes con partes que están siendo movidos desde un pulcramente organizado almacén. Es difícil imaginar como una computadora podría hacer tan bien el trabajo de organizar tan complejo movimiento de partes. Cuando usted descubre que la computadora no esta haciendo la organización, sino pequeñas tarjetas laminadas moviéndose por todas partes, es un fuerte golpe. Figura 9-1: pull interno y externo. Todavía los expertos en el sistema de producción Toyota están muy impacientes e irritados cuando escuchan a la gente criticar y enfocar al sistema kanban como sí fuera el sistema de producción Toyota. Kanban es un concepto fascinante y divertido para ver. Yo he guiado muchas visitas a plantas lean y usted puede invertir horas hablando de los detalles técnicos de los diferentes tipos de sistemas kanban. ¿Cuándo es disparado el sistema kanban? ¿Cómo son calculadas las cantidades? ¿Qué hace usted sí el sistema kanban se cae? Pero ese no es el punto. Aunque si bien usted tiene que saber esas cosas cuando usted implementa su sistema, son considerablemente técnicas. El reto es desarrollar un aprendizaje organizacional que encuentre formas para reducir el número de kanban y por medio de eso finalmente eliminar el inventario amortiguador. Recuerde: el kanban es un sistema organizado de inventarios amortiguadores y, de acuerdo con Ohno, el inventario es desperdicio, sea en un sistema push o en un sistema pull. Así que kanban es algo que te esfuerza para librarte de las existencias, no ha estar orgulloso de ellas. De hecho, uno de los mayores beneficios de usar kanban es que es fácil de usarlo para forzar mejoras en su sistema de producción. Digamos que usted ha impreso 4 tarjetas kanban. Cada una corresponde a un recipiente de partes. La regla es que un recipiente no puede ser movido a menos que una tarjeta este viajando con él. Tome una tarjeta y deséchela. ¿Qué pasa? Ahora habrá solamente 3 recipientes de partes circulando en el sistema. Así, sí una máquina se para, el siguiente proceso agotará sus partes 25 % más rápido. Esto puede estresar el sistema y causar algunos paros, pero forzará a los equipos a surgir con mejoras en el proceso. El sistema push programado tiene su lugar El sistema Toyota no esta preocupado por adherirse al principio 3, use sistemas pull para evitar sobreproducción. Hay muchos ejemplos de programación push en todo Toyota. Un ejemplo es cuando distribuye partes enviadas desde Japón a los Estados Unidos o cuando se mueven a través de los Estados Unidos. El uso tradicional de sistemas programados para ordenar esas partes con un tiempo apropiado de llegada a las plantas según lo planeado. También la ingeniería de nuevos productos es una operación programada o planeada, como lo he descrito en el capítulo 6. Cuando los managers de Toyota hacen planeaciones o programas se preocupan por la puntualidad. En otras palabras, la programación no es simplemente una pauta de que usted debería hacer su mejor esfuerzo para fabricar, más o menos. Es un plazo y usted mueve cielo y tierra para cumplirlo. Así, aún en sistemas programados, materiales e información se mueven extraordinariamente rápido. Los sistemas programados trabajan mejor cuando los tiempos requeridos son muy cortos, por ejemplo, ordenar partes cada día en vez de cada mes. Toyota trabaja para hacer los tiempos de fabricación tan cortos como sea posible.

En estos días Toyota esta incrementando el uso de sistemas computarizados para hacer planeaciones o programas. Por ejemplo, cuando ordena partes a sus proveedores, Toyota esta moviendo kanban electrónicos en lugar de clasificar y regresar tarjetas. Como se verá en el capítulo 13 de control visual, Toyota usará a menudo un sistema computarizado para programar algunas operaciones, pero por otra parte usa señales manuales como tarjetas o tableros blancos para controlar visualmente el proceso. Por ejemplo, la planeación logística columna vertebral del centro de distribución de partes de Toyota es un sistema programado computarizado pero tableros blancos para control del proceso en realidad controlan las operaciones. Sí usted esta utilizando el sistema Toyota para llegar a ser lean, la lección aquí es que usted no tiene que estar obsesionado imitando de herramientas específicas de Toyota de tal manera que usted puede ser tan lean como Toyota. El sistema Toyota es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas apropiadamente en cada situación. Pero entender que estos principios son algo de lo que hay que ser partidario y luchar por ellos. Ellos son parte de un gran sistema que esta buscando armonía y perfección para mantener los éxitos. Como usted ha visto en los capítulos de esta sección II del sistema Toyota, procesos en orden producirán resultados en orden, usted continuará viendo como cada uno de esos procesos son independientes uno del otro. Usando sistema Pull en una oficina de General Motors Usted puede utilizar efectivamente un sistema pull-rellenado o de surtimiento en la oficina para ahorrar dinero y ayudar a evitar faltantes de suministros. La mayoría de las oficinas usan ya de alguna forma el sistema el sistema pull. Nadie sabe exactamente cuántos lápices, gomas y trituradores de papel serán utilizados en una oficina. Sí hubiera ordenes programadas de todas esas cosas, usted supondría correctamente en algunos casos, tendría demasiado en otros y agotaría algunos artículos críticos. Así que en una buena oficina el trabajo de alguien es mantener el almacén de suministros surtido y observar lo que es utilizado. De esta manera usted puede surtir o reponerlo. General Motors tiene una oficina de enlace técnico en California para organizar visitas a la planta de NUMMI de Toyota en la cual existe una inversión mancomunada entre GM y Toyota. En primer lugar los empleados de GM entienden y son testigos del famoso sistema de producción Toyota en NUMMI. Así es como GM hizo un modelo de oficina lean. En su caso, el sistema kanban para suministros es muy formal y rara vez agotan algo. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa esta en su lugar en el almacén, en los escritorios, en la computadora. En las áreas de almacenamiento de suministros, hay pocas tarjetas laminadas kanban que dicen donde ellos deberían iniciar una orden. Por ejemplo, Cuando una botella de aspirinas esta a un cuarto de llena, la tarjeta kanban aspirina es colocada en una lata de café. Ellos solían tener un refrigerador convencional de gaseosas y algunas bebidas tenían siempre existencias excesivas mientras que otras se agotaban, ya que usted no podía ver a través de la puerta las existencias dentro del refrigerador. Así que ellos compraron una gran máquina de sodas con un cristal al frente y un mecanismo de pago. El cristal frontal permite fácilmente ver el estado del suministro o surtido de gaseosas. Ellos colocaron una variedad de jugos y gaseosas en anaqueles marcados. Cuando una gaseosa llega a un cierto nivel, usted toma una tarjeta kanban para esa gaseosa y la coloca en una caja y de esta manera es realizado nuevamente el pedido. Usted podría pensar que un sistema pull en una pequeña oficina podría no ser apropiado y preferiría elaborar un sistema para mantener los ahorros prometidos. Usted podría considerar hacer un análisis costo beneficio para decidir sí es un buen uso del tiempo. Pero ese es el pensamiento tradicional de la producción a gran escala. Los beneficios podrían ir más allá de centavos ahorrados. El poder del sistema de producción Toyota es una creatividad incontrolable, una mejora continua y una lucha en búsqueda de la perfección. Así que implementar estos sistemas kanban es probablemente excitar la curiosidad de los trabajadores de su oficina, mantenerlos interesados en mejorar el proceso de suministro y fundamentalmente encontrar formas para crear flujo en el núcleo de trabajo. El desperdicio en la oficina es generalmente mucho más grande que en las fábricas. Un pequeño esfuerzo creativo para mejorar los procesos tendrá enormes efectos multiplicadores.

Capítulo 10 Principio 4: Equilibre la carga de trabajo (Heijunka) Resumen En general, cuando usted trata de aplicar el sistema de producción Toyota, la primera cosa que usted tiene que hacer es ajustar o nivelar la producción y eso es una responsabilidad primaria de control de producción o del personal que administra la producción. Nivelar el programa de producción puede requerir algunos adelantos o atrasos de envíos y usted podría tener que preguntar a algunos clientes si podrían esperar por sus órdenes un corto periodo de tiempo. Una vez que el nivel de producción esta más menos estable o constante por un mes, usted será capaz de aplicar sistemas pull y balancear la línea de ensamble. Pero sí los niveles de salida de la producción varían día a día, no tiene sentido tratar de aplicar estos sistemas porqué usted simplemente no puede establecer un trabajo estandarizado bajo tales circunstancias. Fujio Cho, Presidente de la corporación Toyota Motors Siguiendo el ejemplo de Dell Computer y otras exitosas compañías, muchos negocios en América están entrando a un modelo de fabricación por órdenes. Estas compañías quieren hacer solo lo que los clientes quieren cuando ellos lo quieren. Desafortunadamente, los clientes no son predecibles y las órdenes varían significativamente de semana a semana y de mes a mes. Sí usted fabrica productos como le es ordenado, usted puede estar fabricando enormes cantidades una semana, pagando tiempo extra y estresando al personal y al equipo, pero después, sí las órdenes son menores la siguiente semana, su gente tendrá poco que hacer y los equipos tendrán una baja utilización. Usted tampoco sabrá cuanto ordenar a sus proveedores, así que usted tendrá la mayor cantidad de reservas posibles de cada artículo que los clientes podrían posiblemente ordenar. Es imposible correr una producción lean de esta forma. Un estricto modelo de fabricación por ordenes produce hileras de inventario, esconde problemas, empobrece la calidad y al final probablemente los tiempos de fabricación se incrementarán debido a que la fábrica esta desorganizada y caótica. Toyota ha encontrado que puede crear la operación más lean y fundamentalmente dar a los clientes mejor servicio y mejor calidad ajustando el programa de producción que fabricando por ordenes. Algunos de los negocios en los que trabajo que tratan de construir para ordenar están actualmente solicitando a los clientes que esperen de seis a ocho semanas para poder construir su orden. Muy pocos clientes especiales pueden cortar la línea y obtener sus ordenes expedidas a expensa de la gran mayoría de clientes. Pero, ¿por qué arruinar el ritmo de su operación para fabricar una orden entregada hoy cuando el cliente no tendrá el producto sino hasta dentro de 6 semanas? En su lugar, acumule órdenes y nivele el programa de producción y usted será capaz de reducir los tiempos de fabricación requeridos, reducir sus inventarios y dar tiempos de entrega mucho más cortos a sus clientes, dando como resultado una mayor satisfacción del cliente. Los managers y empleados de Toyota utilizan el término japonés muda cuando hablan acerca de desperdicio y eliminar muda es el foco de la mayoría de los esfuerzos de la manufactura lean. Pero hay otras dos M´s igual de importantes para hacer el trabajo lean y todas encajan juntas como un sistema. De hecho, enfocarse exclusivamente en los 8 desperdicios de muda puede perjudicar la productividad del personal y del sistema de producción. El sistema Toyota se aplica para la eliminación de Muda, Muri y Mura (ver figura 10-1). Las 3 M´s son: Muda (no valor agregado). La M más conocida incluye los 8 desperdicios mencionados en capítulos anteriores. Estas son despilfarro de actividades que alargan los tiempos de fabricación, causan movimientos extras para tomar partes o herramientas, producen exceso de inventario o resultan en cualquier tipo de espera. Muri (sobrecarga de personal o equipo). Esto es en algunos aspectos lo opuesto al espectro de muda. Muri esta empujando a las máquinas o personas más allá de sus límites naturales. Sobrecargar al personal da como resultado problemas de seguridad y de calidad. Sobrecargar a la maquinaria causa colapsos y defectos.

Mura (desigualdad). Usted puede ver esto como la resolución de las otras 2 M´s. En un sistema de producción normal, a veces hay más trabajo del que el personal o las máquinas pueden manejar y en otras ocasiones hay carencia de trabajo. La desigualdad resulta de un programa de producción irregular o de una fluctuación en los volúmenes de producción debido a problemas internos, como pérdidas de tiempo o faltante de partes o defectos. Muda será un resultado de mura. Desigualdad en los niveles de producción significa que será necesario tener disponible los equipos, materiales y personal para los más altos niveles de producción aún si los requerimientos promedio son mucho más bajos. Ahora digamos que usted tiene un programa de producción que oscila salvajemente y un proceso de producción que no está bien balanceado o no es fiable. Usted ha decidido empezar a aplicar la filosofía lean y se enfoca únicamente a la eliminación de muda de su sistema de producción. Empieza a reducir su inventario en el sistema. Después usted observa el balance de trabajo y reduce la cantidad de personal en su sistema. Posteriormente usted organiza mejor el lugar de trabajo para eliminar movimientos innecesarios. Y finalmente, usted se aparta y permite que el sistema corra. Lo que usted lamentablemente atestiguará es que el sistema se irá a pique debido a picos en la demanda de los clientes que forzarán al personal y al equipo a trabajar más fuerte de lo que ellos eficientemente pueden! Cuando inicia el trabajo de flujo de una pieza a la vez a través de los centros de trabajo, sin inventario, el ritmo y la mezcla de productos de la producción tironean todo. La única cosa que usted obtiene es un errático flujo de una pieza. Los trabajadores estarán sobrecargados. El equipo tendrá aún más paros que antes. Las partes se agotarán. Y entonces usted concluirá, la manufactura lean no funciona aquí. Interesantemente, enfocarse en muda es la más común aproximación a la implementación de herramientas lean, porqué es fácil para identificar y eliminar desperdicio. Pero lo que muchas compañías no logran es el proceso de estabilizar el sistema y crean desigualdad en un flujo de trabajo balanceado. Este es el concepto Toyota de Heijunka, nivelar el programa de trabajo. Esto es quizás el principio del sistema Toyota más opuesto. Lograr Heijunka es fundamental para eliminar mura, lo cual es también fundamental para eliminar muri y muda. Tener arranques y paros, alta y después baja utilización del equipo, no ayudan a la calidad, ni a la estandarización del trabajo, ni a la productividad y menos a la mejora continua. Como fue explicado por Taiichi Ohno: La más lenta pero consiste tortuga causa mucho menos desperdicio y es mucho más deseable que una veloz liebre que corre hacia delante y después se detiene ocasionalmente para dormitar. El sistema de producción Toyota puede hacerse realidad solamente cuando todos los trabajadores llegan a ser tortugas (Ohno 1988). Yo he escuchado esto repetidamente de otros líderes de Toyota: Nosotros preferíamos ser lentos y constantes como la tortuga que rápidos e inconsistentes como el conejo. Los sistemas de producción en Estados Unidos obligan a los trabajadores a ser como conejos. Ellos tienden a trabajar realmente duro y a desgastarse, para después tomar una siesta. En muchas fábricas en Estados Unidos, los trabajadores algunas veces se partirán en dos en la línea de ensamble, unos hacen dos trabajos mientras otros tienen tiempo libre y mientras los trabajadores fabrican cuotas de producción por día el managment mira en otra dirección. Toyota nunca permitiría la salida o degradaría a trabajadores desplazados por incrementos de productividad. Este corto de vista ahorro en costos produciría enemistad hacia la compañía e impediría la cooperación de los otros trabajadores en futuros esfuerzos kaizen. Toyota siempre busca alternativas en trabajos de valor agregado para los trabajadores desplazados por mejoras de producción. Heijunka equilibra la producción y los programas Heijunka es el equilibrio de producción entre volumen y mezcla de productos. No fabrica productos de acuerdo al flujo actual de órdenes de los clientes, las cuales pueden oscilar hacia arriba y abajo salvajemente, pero toma el volumen total de órdenes en un período y las ajusta, de esta manera la misma cantidad y mezcla son fabricadas día a día. La propuesta del sistema de producción Toyota desde el inicio fue mantener pequeños lotes y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un verdadero flujo de una pieza, usted puede fabricar los productos A y B en la actual secuencia de producción de órdenes de los clientes (ejemplo, A,A,B,A,B,B,B,A,B). El problema para fabricar con la actual secuencia de producción es que provoca la construcción de partes irregularmente. De esta manera sí las órdenes del lunes son dos veces más que las del martes, usted deberá pagar a sus empleados tiempo extra el lunes y enviarlos temprano a casa el martes. Par aliviar esto, tome usted la demanda actual de los clientes, determine patrones de volumen y mezcla, y fabrique un programa nivelado cada día. Por ejemplo, usted sabe que está fabricando 5 A s por cada 5 B s. Ahora usted puede crear una secuencia de producción nivelada de ABABAB. Esto es llamado modelo de producción

nivelado, porqué usted está mezclando producción pero también nivelando la demanda de los clientes en una secuencia predecible, lo cual se extiende a los diferentes tipos de producto y niveles de volumen. La figura 10-2 da un ejemplo de un programa desnivelado de una planta de motores que fabrica motores para podadoras de césped (basado en un caso actual). Figura 10-2: Producción tradicional (desnivelada) En este caso, una línea de producción fabrica 3 tamaños de motores pequeños, medianos y grandes. Los motores medianos son los más vendidos, así que estos son hechos los primeros días de la semana de lunes hasta parte del miércoles. Después hay un cambio de línea que tarda varias horas para fabricar motores pequeños que son hechos el resto del miércoles y hasta el viernes en la mañana. Finalmente, los motores grandes que son los que tienen la menor demanda son hechos el viernes en la tarde. Hay 4 cosas que andan mal en este programa desnivelado:

1. Por lo general los clientes no compran productos previsiblemente. Los clientes están comprando motores medianos y grandes durante la semana. De esta manera sí un cliente inesperadamente decide comprar una gran cantidad de motores grandes en los primeros días de la semana, la planta esta en un problema. Usted puede tener en su propiedad muchas existencias de todos los motores, pero esto conduce a altos costos de inventario, con todos sus costos asociados.

2. Hay un riesgo de productos sin vender. Sí la planta no vende todos sus motores medianos fabricados

entre el lunes y el miércoles, debe mantenerlos en inventario.

3. El uso de recursos no ésta balanceado o ésta desequilibrado. Muy probablemente, hay diferentes requerimientos para estos diferentes tamaños de motores y los motores más grandes toman la mayor parte del tiempo laborable. así que la planta necesita una mediana cantidad de mano de obra los primeros días de la semana, después menos mano de obra a mediados de la semana y mucha mano de obra al final de la semana. Hay posiblemente demasiada muda y mura.

4. Colocar una demanda desigual en los procesos. Esto es quizás el problema más serio. Ya que la

planta esta comprando diferentes partes para los 3 tipos de motores, estará solicitando a sus proveedores el envío de ciertas partes desde el lunes hasta el miércoles y otras partes diferentes para el resto de la semana. La experiencia nos dice que la demanda del cliente siempre cambia y la planta de motores será incapaz de cumplir el programa. Muy probablemente habrá algunos grandes cambios de turno en la mezcla de modelos, por ejemplo, pedidos inesperados urgentes de motores grandes y la necesidad de enfocarse en la fabricación de estos por una semana completa. El proveedor necesitará estar preparado para el peor escenario posible y necesitará mantener existencias por lo menos de una semana de todas sus partes para los 3 tipos de motores. Y algo llamado efecto látigo multiplicará este comportamiento hacía atrás en la cadena de suministro. Piense como la pequeña fuerza de su muñeca produce una enorme y destructiva fuerza hasta la punta del látigo. Igualmente, un pequeño cambio en el programa de la planta de ensamble de motores dará como resultado un incremento en los bancos de inventario en cada etapa de la cadena de suministro.

En un proceso por lotes, la meta es lograr economías de escala para cada pieza individual. El cambio de herramientas para alternar la fabricación de los productos A y B parece desperdicio porqué las partes no están siendo producidas durante el tiempo del cambio. Usted también esta pagando al operador del equipo mientras la máquina esta siendo modificada. Así que la solución lógica es fabricar grandes lotes del producto A y después cambiar al producto B, pero esta propuesta no esta permitida por Heijunka. En el caso de los motores, la planta hizo un análisis cuidadoso y descubrió que el largo período de tiempo para cambiar la línea era debido a la instalación y desinstalación de partes y herramientas para los motores más grandes y para la instalación y desinstalación de nuevas partes y herramientas para los motores más pequeños. Había también diferentes tamaños de pallets para los diferentes motores. La solución fue traer una pequeña cantidad de todas las partes en un flujo de racks para el operador en la línea. Las herramientas necesarias para los 3 tipos de motores fueron montadas sobre la línea de producción. También fue necesario producir un pallet flexible que pudiera almacenar motores de cualquier tamaño. Esto eliminó por completo los cambios de equipo, permitiendo a la planta fabricar los motores en cualquier orden en una línea de ensamble de modelos mezclados. Después pudieron fabricar una secuencia

repetitiva de los 3 tamaños de motores, de esta manera armonizaron la mezcla de partes ordenada por los clientes. (ver figura 10-3). Hubo 4 beneficios al nivelar el programa: La figura 10-3: Modelo de producción mezclado (nivelado). 1. Flexibilidad para fabricar lo que los clientes quieren cuando ellos lo quieren. Esto redujo los

inventarios de la planta y sus problemas asociados. 2. Reduce el riesgo de productos sin vender. Sí la planta fabrica solamente lo que los clientes piden, no

tiene que preocuparse por absorber los costos de tener y almacenar inventario. 3. Uso balanceado de la mano de obra y de las máquinas. La planta puede crear trabajo estandarizado y

nivelar la producción con tomar en cuenta que algunos motores requerirán menos trabajo y otros más. Mientras un motor grande que requiere trabajo extra no este seguido de otro motor grande, los trabajadores pueden manejarlo. Una vez que la planta toma esto en cuenta y mantiene el programa nivelado, puede tener una carga de trabajo balanceada y manejable.

4. La demanda aplanada en los procesos río arriba y los proveedores de las plantas. Sí la planta utiliza un sistema justo a tiempo para sus procesos y los proveedores entregan múltiples veces en un día, los proveedores tendrán un conjunto de pedidos estable y nivelado. Esto les permitirá reducir sus inventarios y luego traspasar algunos ahorros al cliente y así cada quien logra los beneficios de la nivelación. Nada de esto habría sido posible sí la planta un hubiera encontrado la forma de eliminar los tiempo de organización para el cambio del equipo.

Aunque podría parecer irreal que usted podría hacer esto en cada circunstancia, hace muchas décadas Shigeo Shingo probó en su época de estudiante que eso era exactamente lo que usted tenía que hacer. Shingo no fue un empleado de Toyota, pero trabajó muy de cerca con Toyota. El fue un meticuloso ingeniero industrial que puso atención en cada movimiento de los trabajadores. En el estilo Toyota, analizó detalladamente el proceso de puesta en marcha de una gran prensa de estampado y descubrió que la mayoría del tiempo del trabajo ejecutado caía en una de dos categorías: era muda o era algo que podría ser hecho mientras la prensa estaba todavía fabricando partes. El llamó a la segunda categoría organización externa, lo contrario a la organización interna, lo cual era trabajo que tenía que ser hecho mientras la prensa estaba parada. En la tradicional producción a gran escala, la primera cosa que los equipos de puesta en marcha hicieron cuando ellos ejecutaban el cambio de equipo en una línea de producción fue apagar o parar la prensa. Shingo se sorprendió de cuanto del tiempo de cambio se podía ejecutar mientras la prensa estaba todavía produciendo, de esta manera el organizó un lugar de trabajo para los operadores con ese propósito e hizo otras mejoras técnicas hasta que no hubo más tiempo de preparación y el operador pudo hacerlo mientras la prensa estaba produciendo. Cosas como tener el siguiente troquel y herramientas, precalentar el troquel y colocarlo junto a la prensa eran organización externa y podían ser hechos mientras la prensa estaba fabricando partes. Cuando él finalmente paró la prensa, todo lo que quedaba por hacer era básicamente cambiar el troquel y arrancar la prensa nuevamente. Sorprendentemente, estas prensas de muchos cientos de toneladas a las que previamente les tomaba muchas horas hacer el cambio, pudieron, como resultado, ser cambiadas en cuestión de minutos. Recordar como el personal de un foso de carreras rápidamente da servicio y regresa el auto a la pista, a menudo en menos de un minuto. Al paso de los años los cambios de equipo han llegado a ser una clase de deporte en Japón, una manufactura equivalente a un rodeo americano. En un viaje que hice a Japón en los años 1980´s, visité un proveedor de Mazda de paneles de puertas estampados cuyo equipo había recientemente ganado un premio en una competencia nacional de puesta en marcha de equipo en prensas de cientos de toneladas en 52 segundos. Nivelación del programa de rotación de inventario Nivelar el programa tiene profundos beneficios en toda la cadena de valor, incluyendo darle a usted la capacidad de planear meticulosamente cada detalle de la producción y estandarizar prácticas de trabajo. Sí usted visita una planta de Toyota o a uno de sus proveedores, usted verá los grandes esfuerzos que toma nivelar el programa. Los mejores proveedores de Toyota también trabajan en la suposición de que los pedidos de Toyota de cada parte estarán nivelados. Esto es un riesgo, porqué no tener productos terminados en inventario significa dejarlos completamente expuestos a cualquier variación en el volumen y mezcla de productos de sus clientes. Ellos pueden hacer esto y todavía dormir en la noche porqué Toyota es un cliente muy confiable y nivela su programa de producción. Por ejemplo, Trim Masters es un proveedor en

Georgetown, Kentucky que fabrica asientos para el Camry y el Avalon manufacturados ahí. Trim Masters fabrica y entrega asientos justo a tiempo, en base un programa de la planta de Toyota que pide un asiento a la vez. En el momento en que un pedido es colocado, Trim Masters tiene 3 horas para fabricar los asientos, ponerlos en el camión en secuencia y entregarlos en la planta de Toyota, de esta manera los asientos llegan a la línea de ensamble en el orden exacto necesario para la producción. Trim Masters pide partes justo a tiempo a sus proveedores y mantiene un poco de existencias, con una rotación de inventario de 128 veces por mes. El Avalon y el Camry usan asientos que requieren partes diferentes, de esta manera Trim Masters tiene que confiar que Toyota fabricará la mezcla de Avalons y Camrys que esta proyectada. Sí hay un pico imprevisto en la producción de asientos de Avalon, Trim Masters agotará sus partes y deberá pagar por una entrega urgente de piezas. Esto sucede rutinariamente en las compañías fabricantes de autos en Estados Unidos, suministran a camiones y helicópteros un alto costo por fletes. Esto sucede de vez en cuando con Toyota, pero en términos generales mantiene un programa nivelado y fabrica lo que dice que fabricará. La mayoría de los proveedores no son como Trim Masters y deben satisfacer clientes cuyas demandas fluctúan significativamente. En estos casos, expertos en el sistema de producción Toyota a menudo recomendarán mantener por lo menos un pequeño inventario de productos terminados. Esto parece contradecir la filosofía lean. Teóricamente, la solución más lean es fabricar por pedido y enviar solo lo que el cliente quiere. (Sí usted va a tener inventario, ¿Por qué tener en inventario el producto más caro? En su lugar, fabrique por pedido y almacene solamente materia prima). Pero este razonamiento no considera la importancia de Heijuka. Un pequeño inventario de productos terminados es frecuentemente necesario para proteger el programa de producción de un proveedor que esta siendo tironeado por repentinos picos en la demanda. Esto puede parecer desperdicio, pero vivir con el desperdicio de algunas existencias de producto terminado, puede eliminar mucho más desperdicio en su proceso completo de producción y su cadena de proveedores, sí usted mantiene su nivel de producción. Esta es una razón del porqué compañías que han empleado exitosamente el sistema de producción Toyota frecuentemente programan su producción con una combinación de fabricación por pedido y mantienen un nivel predeterminado de productos terminados en inventario. El ejemplo al final de este capítulo muestra una compañía que fabrica altos volúmenes de productos de temporada para mantenerlos en inventario y después fabrica otros productos por pedido. Esta combinación permite a la compañía nivelar el programa a través del año, tener un flujo correcto y fabricar la mayoría de sus productos por pedido. Fabricar por pedido pero Heijunka Las palabras de Cho en la apertura de este capítulo sugirieron que los clientes pueden tener que esperar un poco más sí quieren un vehículo especial fabricado para ellos. Él no esta queriendo sacrificar los beneficios de la calidad y eficiencia de Heijunka al fabricar por pedido. Sin embargo, otros fabricantes de autos han desarrollado sistemas de fabricación por pedido, posiblemente les da una ventaja competitiva. Una de las soluciones convencionales para fabricar por pedido es mantener muchos vehículos terminados en inventario con los distribuidores por todo el país y cambiar vehículos entre los distribuidores que coinciden con los pedidos de los clientes. Por eso Toyota cumplió con preguntar a sus clientes sí podían esperar mientras ellos podían ser capaces de de tener el auto específico que querían. En respuesta a este reto, Toyota ha desarrollado una solución que permitirá nivelar el programa y al mismo tiempo fabricar por pedido. Ellos nunca estuvieron satisfechos con ninguno de los dos. Alan Cabito, vicepresidente del grupo Toyota Motor Sales, explicó: El sistema Toyota no es un sistema de fabricación por pedido. Es un cambio a sistema de pedidos. La gran diferencia es que nosotros tenemos autos retrazando la línea porqué hacemos cambios según especificaciones. Siempre hemos hecho eso. Pero estamos tomándolo como otra muesca. Tomamos un auto en la línea, cualquier auto y lo cambiamos. Obviamente hay pautas de cuántos cambios podemos hacer en un día, a fin de que tengamos consistentemente las partes disponibles para hacerlo. Todo esto es hecho dentro de un programa nivelado creado con muchos meses de adelanto. Cabito explicó antes las realidades de una línea de producción con modelos mezclados: Usted podría tener una furgoneta y un camión y después podría tener otro camión, así que la furgoneta está cada tercer vehículo. Esto no va a cambiar. Usted puede cambiar el color, lo cual no es simplemente la pintura, es interiores y algo más. Usted puede tener juegos de espejos, etc. Hay mucha complejidad para cambiar el color porqué se tienen que cambiar virtualmente todos los accesorios. Y la forma en que es administrado esta en la aceptación de cuántos cambios pueden tener lugar. Habrá un límite en el número de cambios en interiores de piel verdes que podamos hacer el mismo día.

Como de costumbre, Toyota experimentó con la fabricación por pedidos con el modelo actual Solara, una versión coupe deportiva del Camry que se produce en la planta de Canada. Es relativamente un volumen bajo. Con la Solara llegaron a cambiar 100 % a pedidos. Con la camioneta Tacoma hay un enorme número de combinaciones en motores y fueron capaces de lograr cerca del 80 % a pedidos de los concesionarios que llegaron de sus clientes. Cabito me dio una perspectiva de ventas en cuanto a estos trabajos: Nosotros colocamos un solo pedido mensual 3 veces, Lo pediremos 4 meses antes, 3 meses antes y 2 meses antes. Durante ese tiempo, ellos establecen todos los componentes y proveedores. Para la producción de Julio, el pedido final estará colocado en Mayo. De esta manera el pedido se hará con 60 días de adelanto. Después cada semana cambiamos el pedido en las plantas de Estados Unidos. Cada semana podemos modificar algo que no esta fabricado, excepto el tipo básico de carrocería. El punto importante aquí es que la cultura Toyota no permite a los managers e ingenieros concluir, que algo no puede ser hecho. El rígido principio de Heijunka no permanece rígido por mucho tiempo. La pregunta es: ¿Cómo podemos complacer los deseos de los clientes de elegir y tener el auto rápidamente sin comprometer la integridad del sistema de producción? En un legítimo sistema Toyota para la solución de problemas, los ingenieros estudiaron la situación, experimentaron en el piso e implementaron un nuevo sistema. Heijunka en operaciones de servicio Nivelar el programa de trabajo es más fácil en manufactura de volúmenes altos que en un típicamente más bajo volumen de servicio. ¿Cómo nivela programas en una operación de servicio donde los proveedores de servicio están respondiendo a los clientes y los tiempos requeridos de servicio varían extensamente de caso a caso? Las soluciones son parecidas a las de manufactura: 1- Ajustar la demanda de los clientes a un programa nivelado. Esto es más común en operaciones de servicio de lo que usted puede imaginar. ¿Por qué los doctores y dentistas tienen un programa de procedimientos y usted necesita ajustarse a su calendario? De esta manera ellos pueden nivelar la carga de trabajo y tener una constante fuente de ingresos. Tiempo es dinero en operaciones de servicio. 2.- Establecer tiempos estándares para la entrega de diferentes tipos de servicio. Otra vez, el campo médico es instructivo. Aunque cada quien tiene diferentes necesidades médicas, los doctores y dentistas han sido capaces de establecer tiempos estándar para los diferentes tipos de procedimientos. Ellos separan el diagnóstico del procedimiento. Usted los visita, ellos lo diagnostican y después, en la mayoría de los casos, pueden predecir el tiempo que será requerido para el procedimiento. Toyota ha sido capaz de nivelar el programa para desarrollo del producto aunque los tiempos requeridos para la terminación del proyecto sean meses o años. En la mayoría de los casos, Toyota hará actualizaciones menores o de poca importancia cada dos años, agregará rasgos o características y cambiará el estilo, y hará un rediseño del vehículo cada cuatro o cinco años. Desarrollo del producto de Toyota trabaja de acuerdo a una matriz, en donde en la filas están los diferentes vehículos de Toyota, Camry, Sienna, Tundra y en las columnas están los años. Ellos deciden cuando cada vehículo será refrescado y cuando irá directo a un rediseño mayor. Intencionalmente nivelan el programa con un porcentaje fijo de vehículos que están siendo rediseñados en cualquier año. Planear cuando los vehículos son programados para rediseño sería inútil sí los tiempos requeridos para diseñar y desarrollar un vehículo fueran impredecibles. Aquí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre sus competidores. Mientras algunas compañías fabricantes de autos permiten desplazar el inicio de producción en meses o en años, Toyota es como un reloj. Desarrollar hitos esta encontrando una exactitud virtual del 100 %. De esta forma un plan nivelado llega a ser realidad. Toyota también ha encontrado que hay una cadencia en los requerimientos de la carga de trabajo sobre la vida del desarrollo del proyecto: La carga de trabajo es relativamente ligera en la etapa conceptual, después aumenta cuando entra al diseño detallado y después se reduce otra vez en el lanzamiento. Para compensar los proyectos de los diferentes vehículos, ellos saben cuando uno esta en un punto culminante y otros en un periodo ligero y pueden transferir un cierto número de ingenieros a los productos. Ellos también pueden flexibilizar el número de personal necesario y tomar prestados ingenieros de compañías afiliadas (proveedores y otras divisiones de Toyota). El personal de compañías afiliadas puede venir a los proyectos según necesidades y después regresar a sus compañías, permitiendo un sistema extremadamente flexible y requiriendo una cantidad mínima de empleados de tiempo completo. Este es el resultado de otros principios del sistema Toyota, particularmente de la estandarización. Toyota ha estandarizado su sistema de desarrollo y diseño del producto al punto que los ingenieros pueden

entrar y salir de los proyectos de diseño, porqué sus ingenieros tienen un conjunto de habilidades estandarizadas y años de experiencia en el sistema Toyota. El principio de sociedad a largo plazo que discutiremos en el capítulo 17 permite a Toyota tener un conjunto de socios confiables y capaces en quines pueden depender en caso de necesitar alguna ayuda extra. Sin demora, es posible nivelar el programa en operaciones de servicio, pero hay algunos requerimientos base. Usted debe seguir todos los otros principios del sistema Toyota, flujo, pull, estandarización, y además administración visual para obtener control sobre los tiempos de fabricación requeridos. La estandarización es crítica para controlar los tiempos de fabricación requeridos, también para meter y sacar personal de los proyectos y direccionar los picos en las cargas de trabajo Usted debe también desarrollar socios estables con compañías externas que sean capaces y en los que usted pueda confiar. Poner nivelación y flujo una venta agresiva A todos los negocios les gustaría tener un volumen consistente y de esta manera tener una carga de trabajo consistente y predecible. Eso es fácil de vender en el concepto. Pero sí su departamento de ventas no funciona como el departamento de ventas de Toyota que coopera y evita picos en la demanda, ¿qué puede hacer usted? Los expertos en sistema de producción Toyota podrían sugerir que un fabricante tenga algunos productos terminados en inventario y fabrique a un ritmo nivelado para reponer lo que el cliente saca en un sistema pull (discutido en el capítulo 9). El fabricante grita de dolor, pero nosotros tenemos 15,000 números de parte! Los expertos dicen, busque una pequeña cantidad de números de parte que tienen gran demanda y quizá de temporada, fabrique estos cuando usted tenga menos pedidos reales y después manténgalos en inventario. Esto es, utilice una combinación de fabricación por existencias y fabricación por pedidos como la compañía de canales de aluminio en el caso de estudio al final de este capítulo. Esto suena razonable para el fabricante. Pero después viene la dificultad para venderlos. Después de todo, es conveniente fabricar por lotes, hacer el producto A por un tiempo, después modificar y hacer el producto B por otro rato, y así consecutivamente. Una modificación rápida no parece posible, hasta que un experto les muestra como pueden hacer una modificación de 3 horas en 5 minutos. Aún después, es difícil para algunos fabricantes mantener la disciplina de un cambio o modificación rápida. Y la causa raíz del problema puede ser estrategia en la promoción de ventas que contribuyen a desequilibrar la demanda de los clientes. La más sofisticada de las iniciativas lean empieza a cambiar su política de ventas para mantener una demanda de los clientes nivelada. Esto requiere un profundo compromiso en la cumbre de la compañía, pero estas organizaciones encuentran rápidamente los enormes beneficios de Heijunka. No puede ser exagerado. Para lograr los beneficios lean del flujo continuo, usted necesita el principio 4: nivelar la carga de trabajo (Heijunka). Eliminar muda es solamente la tercera parte para lograr el flujo. Eliminar muri y mura son igualmente importantes. El principio 4 se enfoca en muri y mura para nivelar el volumen y mezcla de productos y aún más importante, nivelar la demanda sobre su personal, equipo y proveedores. El trabajo estandarizado es mucho más fácil, más barato y más rápido de controlar. Con el tiempo cada vez es más fácil ver los desperdicios por faltante de partes o defectos. Sin un programa nivelado, los desperdicios naturalmente se incrementan como por ejemplo, personal y equipo trabajan como locos y después paran y esperan, como la liebre. Trabajar de acuerdo a un programa nivelado aplica en todo Toyota, incluyendo ventas. Todo mundo en la organización trabaja en equipo para lograrlo. Ejemplo de un caso: Fabricación de canales de aluminio en un programa de producción nivelado En estos días los canales o canalones de aluminio para las casas, por lo menos en Estados Unidos, son en su mayoría fabricados por pedido, on-site(en el lugar) en la casa. Rollos de material son comprados y llevados al lugar de trabajo, donde son cortados para dar la longitud requerida, los acabados se realizan y los canales son instalados. Una planta en el medio oeste fabrica mucho del material que los instaladores utilizan (rollos de aluminio pintado). Estos rollos de aluminio no son complejos, pero hay una variación en el ancho, largo y en los colores. Los rollos son empaquetados en diferentes cajas, dependiendo del cliente. Esta compañía adoptó originalmente un modelo de fabricación por pedidos. Las entregas fueron en su mayoría hechas a tiempo, pero el proceso de obtener la materia prima, programar las operaciones, fabricar el producto, mover los productos terminados al almacén y después enviarlos a los andenes fue caótico. Había inventario por todas partes. La

planta, generalmente, tenía pocas existencias de materiales críticos necesarios para los pedidos de canales. Los costos de embarques se volvieron cada vez más altos. El personal fue contratado y despedido con regularidad. Un gran problema fue la venta por temporada. Grandes tiendas de almacén como Home Depot adquirieron grandes cantidades de canales en la primavera y en los primeros días del verano y después las ventas se cayeron dramáticamente por el resto del año. De esta manera un gran número de trabajadores temporales fueron contratados en la temporada pico. La planta de canales del medio oeste decidió contratar un consultor quien trabajo para el centro de soporte a proveedores de Toyota. El consultor dijo que sería impensable hacer la operación de la planta más lean, sí continuaban fabricando productos exclusivos para guardar en el inventario! Esto quiere decir sumar algunos desperdicios. Ellos siguieron los consejos del consultor. El supo que no había un tipo de producto terminado en inventario, sino cuatro. El primero es fabricar el pedido de un producto que debería ser colocado en un carril para ser puesto inmediatamente en un camión. El segundo es productos de altos volúmenes de temporada que la planta sabe que se van a vender, estos son fabricados constantemente durante todo el año y acumulados en un inventario amortiguador de temporada, los cuales serán levantados durante la atareada temporada primavera-verano. El tercero es asegurar un surtido de diferentes productos, lo cual es inventario usado como amortiguador contra altas demandas inesperadas de productos que no están en el amortiguador de temporada, es una variación en manejada por los clientes. El cuarto es un inventario amortiguador, el cual es mantenido contra problemas en la fábrica, de esta manera los clientes continuarán teniendo sus productos aún cuando las máquinas estén paradas por reparación, es una variación manejada por la planta. En las recomendaciones del consultor, cada uno de estos cuatro tipos de inventario fue almacenado en un área separada en la planta de canales de aluminio, de esta manera todo mundo siempre sería capaz de ver cuanto inventario de cada tipo estaba disponible (sistema Toyota principio #7). El inventario fue repuesto utilizando el sistema kanban (tarjetas dando instrucciones a la línea de producción para fabricar cierta cantidad de cierto producto final) explicado en el capítulo 9. Por ejemplo, la mayor cantidad de inventario son las existencias amortiguadoras de temporada. Estas se incrementan durante la temporada baja y alcanzan un máximo justo antes de la primavera, cuando las ventas son más altas. Hay una cantidad de existencias amortiguadoras de temporada especificada previamente, en base a un pronóstico, kanban es utilizado por la célula de producción para fabricar solamente la cantidad restante de paquetes necesarios. En frente del inventario esta lo que parece una cuerda para tender ropa etiquetada con los meses del año. Por ejemplo, la cantidad que debería ser terminada en Agosto, en base a un nivel constante de producción durante el año, tiene un letrero que dice Agosto. En Agosto, sí la pila de inventario o existencias es más grande que la que debería ser fabricada en ese momento, la pila de inventario tendrá que ser movida más allá del letrero de Agosto y todo mundo sabrá que hay un problema por exceso de inventario que necesita ser resuelto. En kanban, discutido en el capítulo 9, el flujo de información empieza con el pedido del cliente y trabaja hacía atrás a través de la operación. En esta compañía, una célula final de corte y empaque (flujo de una pieza) tiene pedidos de los clientes que tienen que ser fabricados por orden. Pero cuando estas órdenes o pedidos son bajos, los trabajadores no tienen que sentarse sin nada que hacer. Ellos pueden fabricar el inventario amortiguador de temporada o el stock de seguridad o las existencias amortiguadoras que han sido utilizadas. El inventario de temporada, el stock de seguridad y las existencias amortiguadoras que necesitan ser fabricadas son representadas en tarjetas kanban. Las tarjetas son clasificadas por un programador en una caja llamada caja Heijunka, la cual nivela el programa. Para cada producto, la caja dice que fabricar a las 8:00 a.m., a las 8:10 a.m., a las 8:20 a.m., etc. Las tarjetas son introducidas en ranuras y entregadas a la célula de producción. Esto le dice a la célula lo que tiene que fabricar y el ritmo de trabajo al que tiene que fabricarlo. Como la célula usa materiales, como aluminio pintado, un kanban es regresado a la operación previa preguntando sí se produce más. El sistema pull ha sido establecido hasta el final de la cadena, por ejemplo con el proveedor de pintura. En sugerencia al consultor del sistema de producción Toyota, otras mejoras fueron realizadas, como por ejemplo procedimientos de trabajo estandarizado, reducción de los tiempos de modificaciones y/o cambios de herramienta para producir y colocación de dispositivos prueba y error (discutidos en los capítulos 11 y 12). El resultado fue un flujo muy fluido de productos a través de las instalaciones, y con eso aligeraron la salida de embarques que pudieron ser hechos en dos andenes o embarcaderos y cerraron otros 10. En suma, la planta logró una increíble ejecución de mejoras. Los tiempos de fabricación fueron reducidos en un 40 %, el tiempo de las modificaciones o cambios de herramienta fue reducido un 70 %, el trabajo en proceso (WIP) de productos pintados un 40 %, el inventario obsoleto un 60 % y las entregas a tiempo cerca del 100 %. Una típica transformación lean!

Capítulo 11: Principio 5: Construya una Cultura de Detener para Arreglar los Problemas, Hacer Calidad desde la primera vez. La apreciación global. El Sr. Ohno decía que no descubrió ningún problema cuando detenían la línea deben esperar mucho mas tiempo mañana por la mañana para ser arreglado. Porque al hacer un automóvil cada minuto sabemos que tendremos el mismo problema de nuevo mañana. Fujio Cho, Presidente, Toyota Corporación De motores. Russ Scafade era el vicepresidente del Tren Motríz para Toyota cuando este lanzó la primera planta de Tren Motríz americana en Georgetown, Kentucky. Él había trabajado décadas para General Motors y había tenido una reputación excelente como un tipo industrial que podría conseguir que las cosas se hicieran y había trabajado bien con las personas. Él estaba entusiasmado sobre la oportunidad de trabajar para Toyota y ayudar a poner en marcha en una nueva planta el estado-de-el-arte los principios de TPS innovadores. Él trabajó día y noche para levantar la planta a las normas exigentes de Toyota y agradar a sus mentores japoneses, incluyendo a Fujio Cho que era presidente de la Corporación De motores Toyota en Kentucky. Scafade había aprendido la regla dorada de producción del artefacto automotor: ¡no parar la planta de ensamble! En General Motors, gerentes fueron juzgados por su habilidad de entregar los números. Conseguir que el trabajo se haga sin problemas y eso significó hacer los artefactos a ensamblar en la planta para que continúe corriendo. Artefactos que estaban bien. Demasiado pocos, eso lo envió a la línea de desempleo. Entonces cuando Cho comentó a Scafade que él notó que no había parado la planta de ensamble una vez en un mes entero, Scafade contestó: Sí señor, nosotros tuvimos un gran mes, señor. Yo pienso que a usted le agradará ver más meses como este. Scafade fue asustado al escuchar de Cho:[1] Russ-San, usted no entiende. Si usted no está parando la planta de ensambles, significa que usted no tiene ningún problema. Todas las plantas de fabricación tienen problemas. Así que usted debe estar escondiendo sus problemas. Por favor saque algún inventario para que los problemas salgan a la superficie. Usted parará la planta de ensambles, pero usted también continuará resolviendo sus problemas y hará los artefactos con mejor calidad y más eficientemente. Cuando yo entrevisté Cho para este libro, le pregunté por las diferencias en la cultura entre lo que él experimentó al arranque de Georgetown, Kentucky, planta y Gerentes de de Toyota en Japón. Él no dudó en notar que su problema número uno estaba en conseguir que los líderes de grupo y miembros del equipo detuvieran la línea de ensamble. Ellos asumían que si detenían la línea, ellos serían culpables de hacer un trabajo malo. Cho explicó que tomó varios meses para re-educarlos que era una necesidad detener la línea si ellos quieren mejorar el proceso continuamente. Él tenía que bajar al piso de la fábrica todos los días, encontrarse con sus gerentes, y, cuando él notó una razón para detener la línea, anima a que los líderes del equipo la detengan. [2] [1] Esta cita es una paráfrasis de las muchas veces que yo he oído que Russ Scafade cuenta esta historia. [2] Éste es un ejemplo clásico del Principio 12: Vaya y vea por si mismo para entender la situación completamente (genchi genbutsu). Hoy estas son sólo un manojo de compañías que se corren por un presidente que paseará el piso de la fábrica y enseñará una lección filosófica, como la vieja Compañía de Hewlett-Packard cuando Bill Hewlett y Dave Packard hicieron el “paseo alrededor” diario, llamaron a la dirección para dar una vuelta (MBWA), para comprometerse personalmente con los ingenieros. El Principio de Detener el Proceso para Construir en la Calidad (Jidoka) Jidoka, el segundo pilar de TPS, remonta atrás a Sakichi Toyoda y su cordón largo de invenciones que revolucionaron el telar automático. Entre sus invenciones un dispositivo que descubría cuando un hilo estaba

roto y, cuando hace esto, detiene el telar inmediatamente. Usted podría restablecer el telar entonces y, lo más importante, resolver el problema para evitar repetir el defecto (desperdicio). Como muchos elementos de TPS, una invención simple y la idea simple llevaron a las visiones profundas y anchas. La calidad debe construirse en. Esto significa que usted necesita un método para descubrir los defectos cuando ellos ocurren y automáticamente detener la producción para que un empleado pueda arreglar el problema antes de que el defecto continúe río abajo. Uno de los principales estudiantes americanos de TPS, Alex Warren, el Vicepresidente Ejecutivo anterior, Corporación de Motores Toyota, Kentucky, definió jidoka y cómo se relaciona con el empowerment del empleado:[3] En el caso de máquinas, nosotros construimos los dispositivos en ellos, qué descubre las anormalidades y automáticamente detiene la máquina ante una ocurrencia. En el caso de humanos, nosotros les damos el poder para empujar los botones o tirar los cordones llamados andon que puede traer nuestra línea de ensamble entera a una parada. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad para detener la línea cada vez que ellos ven algo que está fuera de norma. Así es cómo nosotros pusimos la responsabilidad por la calidad en las manos de nuestros miembros del equipo. Ellos sienten la responsabilidad de que ellos sienten el poder. Ellos saben que ellos cuentan. Jidoka también es llamado equipo autorregulado dotado con inteligencia humana para detenerse cuando tiene un problema. En estado de calidad (previniendo problemas desde la pasada de inicio bajo la línea) es mucho más eficaz y menos costoso que inspeccionando y reparando los problemas de calidad después de hecho. La Manufactura delgada dramáticamente incrementó la importancia de construir las cosas bien la primera vez. Con niveles muy bajos de inventario, esto es no desnudarse de quedarse atrás en caso de un problema de calidad. Los problemas en el funcionamiento rápidamente detiene la operación B. Cuando el equipo está detenido, banderas o luces, normalmente acompañadas con música o una alarma, se usan como señal que es necesaria ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de la señalización es llamado ahora andon. Andon se refiere a la señal luminosa para la ayuda. Mientras puede parecer obvio que usted debe retener problemas de calidad y dirigirlos inmediatamente, la última cosa que la dirección de fabricación en masa tradicional habría permitido es una parada en la producción. La parte mala, cuando ello pasó ha ser notado, ser simplemente etiquetado y puesto para ser reparado en otro momento y por otro departamento. La mantra es a toda costa producir cantidades grandes y arreglar los problemas después. Como Gary Convis, Presidente del Toyota, de la fábrica de Georgetown, me explicaba: Cuando yo estaba en Ford, si usted no podía correr la producción 100% de la jornada, usted tenía que explicarlo a la División. Usted nunca cerró la línea fuera de. Nosotros no corremos 100% del tiempo fijado fuera aquí. La fuerza de Toyota es, yo pienso, que la dirección superior comprende por todas partes que es el sistema del andon. Ellos han vivido alrededor de el y lo apoyan. Así por todos los años yo he estado con Toyota, yo nunca he visto realmente alguna crítica sobre la producción perdida y poniendo en segunda prioridad a la seguridad y calidad golpeando los objetivos de la producción. ¿Todo lo que ellos quieren saber es cómo usted está resolviendo el problema para llegar a la causa raíz? ¿Y nosotros podemos ayudarlo? Yo les digo a nuestros miembros del equipo que hay dos maneras en que usted puede entrar el problema aquí: uno es que usted no viene a trabajar, y dos usted no tira del cordón si usted tiene un consiguió el problema. El sentido de responsabilidad para asegurar la calidad en cada estación es muy crítico. Así que aquí nosotros tenemos una paradoja. La dirección de Toyota dice que está OK el correr menos de 100% del tiempo, incluso cuando la línea es capaz de correr tiempo completo, aún así Toyota se alinea regularmente entre las plantas más productivas en la industria automotriz. ¿Por qué? Porque Toyota aprendió hace tiempo que resolviendo los problemas de calidad en la fuente ahorra tiempo y dinero río abajo. Apareciendo los problemas continuamente y arreglándolos cuando ellos ocurren, usted elimina la pérdida, su productividad vuela, y los competidores que están corriendo las líneas de ensamble fuera de plano permiten que los problemas se acumulen y salgan en el polvo. Cuando los competidores de Toyota empezaron a usar el sistema andon de Toyota finalmente, ellos cometieron el error de asumir que el sistema de línea-parada era el alambre duro de cada uno y cada puesto de trabajo empuja el botón y la línea de ensamble entera viene a chillar parada. En Toyota, el andon está en todos los ensambles y procesos y se llama Sistema de posición de reparación de paro de línea. Como se muestra en la Figura 11-1, cuando el operador en el puesto de trabajo cinco empuja un botón del andon, la luz del puesto de

trabajo cinco encenderá en amarillo, pero la línea continuará el movimiento. El líder del equipo tiene hasta que el vehículo se mueva a la zona del próximo puesto de trabajo para responder, antes de que el andon cambie a rojo y el segmento de línea pare automáticamente. Es probable que esto sea una cuestión de 15-30 segundos en una línea de ensamble construyendo los automóviles a uno por minuto. En ese tiempo, el líder del equipo podría arreglar el problema inmediatamente o podría notar que puede arreglarse mientras el automóvil está pasando a otros puestos de trabajo y empuja el botón de nuevo, cancelando el paro de línea. O el líder del equipo podría concluir que la línea debe detenerse. Los líderes del equipo han sido cuidadosamente entrenados en los procedimientos estandarizados sobre cómo responder a las llamadas del andon.

Figure 11-1: El sistema del andon en una línea de ensamble manual. La línea de ensamble está dividida en segmentos con stocks pequeños de automóviles (conteniendo siete a 10 automóviles típicamente). Debido a los stocks, cuando un segmento de línea para, el próximo segmento de la línea puede seguir trabajando durante siete a 10 minutos antes de que pare, y así sucesivamente. Raramente la planta entera para. Toyota logró el propósito de andon sin tomar riesgos innecesarios de producción perdida. Tomó años de las compañías automotrices americanas para entender cómo aplicar esta herramienta TPS. ¡Ésa puede ser una razón por qué obreros y supervisores eran vacilantes en detener la línea porque esto realmente detiene la línea entera! La calidad incorporada creada por el jidoka nunca ha sido más importante para Toyota que con el Lexus y la necesidad de encontrar las expectativas sumamente altas de los dueños de Lexus. Recientemente, sólo se construyeron los vehículos de Lexus en Japón dónde la cultura y los sistemas de calidad son indiscutiblemente de calidad mundial. ¿Pero un Lexus puede construirse en América del Norte y todavía puede mantener los niveles increíblemente meticulosos niveles de calidad que los clientes esperan? La respuesta es sí y está haciéndose en Toyota Cambridge, Ontario, fácilmente. Entre las innovaciones para mantener esta persecución de perfección son algunas tecnologías y procesos que están llevando el andon al próximo nivel. Ray Tanguay, Presidente de la corporación de Motores Toyota , Canadá, conoció que la barrera era ahora más alta cuando él se movió de hacer los modelos Toyota Corola y la Matrix al Lexus RX 330. Hay muchas innovaciones diseñadas para las personas, procesos, y tecnologías de la nueva línea Lexus para asegurar que ese comprador de Lexus obtenga la calidad de Lexus. Por ejemplo, las herramientas de producción y robots sobre la línea se han diseñado con censores incorporados para descubrir alguna desviación de la norma y se usan radiotransmisores para enviar una señal electrónica a los líderes del equipo usando juegos de auriculares.

Subsecuentemente no cada problema puede cogerse en el proceso, hay un chequeo de calidad de 170-puntos favorablemente detallado para cada RX 330 acabado. Tanguay lleva un Blackberry asistente personal digital en su cinturón dondequiera que él va y cada vez que un error es encontrado en un vehículo acabado, un informe se envía al instante a la Blackberry de Tanguay, junto con una fotografía digital del problema. Tanguay puede transferir la fotografía a una cartelera electrónica en la planta entonces el despliegue tan grande pueden ser vistos por obreros y ellos pueden ser cautos e impedir que ocurra el mismo error. Mientras la tecnología es nueva, el principio es el mismo: traiga los problemas a la superficie, hágalos visible, y a trabajar inmediatamente en medidas de contención. [3] From The Toyota Way, Toyota Motor Company, April 2001. Usando Medidas de contención y Prueba y Error para Arreglar los Problemas. Este punto esta disponible más temprano en el libro, pero se está repitiendo: el más cercano a nosotros es el flujo de una pieza, los problemas de calidad más rápidos aparecerán para ser dirigidos. Esto pegó a la casa personalmente para mí en una única oportunidad que yo tenía por el verano de 1999. General Motors tenía un programa a través de su aventura de juntarse con Toyota, la planta NUMMI , en Fremont, California, en donde ellos enviaron a los empleados de GM durante una semana a entrenarse en el TPS. Esta una semana incluyó dos días de trabajar en la línea de ensamble Toyota que construye los automóviles realmente. Yo me di la oportunidad de participar. Yo fui asignado a una operación del subensamble fuera de la línea de ensamble principal del eje hecho para la Corola de Toyota y el modelo de GM equivalente. En automóviles del unibody dónde no hay ningún chasis no hay un eje real pero si cuatro módulos independientes que incluyen la rueda, frenos, y amortiguador. Ellos se construyen en la misma sucesión como los automóviles en la línea de ensamble, colocar sobre paletas, y entregar en el orden de automóviles que bajan la línea de ensamble. Hay aproximadamente dos horas de tiempo desde que un módulo se construye hasta que se fija al automóvil, si hay un problema, usted tiene un máximo de dos horas para arreglarlo antes de que el segmento de línea de ensamble principal este parado. Uno de los trabajos fáciles para novatos que yo tenía era fijar un broche del pasador para sostener una junta de la esfera en el lugar. Usted pone el broche en el pasador, extendido hasta el fin, y cierra con llave la junta de la esfera en el lugar. Esto afecta el frenando, era un artículo de seguridad y muy importante. En un momento dado temprano por la tarde, yo vi a las personas que corren alrededor y había varias reuniones improvisadas. Yo le pregunté cada hora al suplente próximo al lado de mí qué estaba pasando y él explicó que una unidad había llegado a la línea de la asamblea sin un broche del pasador y era una gran reparación. Un obrero de la línea de ensamble que instaló el subensamble en el automóvil lo había agarrado. El equipo supo que pasó sólo un par de horas antes. Yo asumí que era mi error e inmediatamente me sentía terrible para haber errado instalando un broche del pasador. El miembro del equipo exclamó que esto pasó mientras yo estaba en el descanso. ¿Quién sabe? Pero su contestación a mis sentimientos de culpa era más aun importante. Él dijo: Lo que es importante es que el error pasó por ocho personas que no lo vieron. Se supone que nosotros estamos inspeccionando el trabajo cuando viene a nosotros. Y se supone que el tipo al final de la línea verifica todo. Esto nunca debe de haber llegado a la línea de ensamble. Ahora nosotros como un equipo nos avergonzamos porque nosotros no hicimos nuestro trabajo. El otro trabajo que yo hice fue el último trabajo en la línea, una inspección100% antes de cargar los ejes hacia la paleta. La inspección incluía señalar en color con el lápiz con punta de fieltro escribiendo todos los puntos que se supone que usted inspecciona, incluso el broche del pasador. Resulta que la unidad con el broche del pasador perdido no estaba marcada, por el inspector al final de la línea (qué podría ser de nuevo, no estaba seguro) no se hizo una inspección completa. Pero de nuevo, lo que importaba es que el equipo pasó por un intenso problema que resolver para identificar la causa raíz y poner en todos los lugares una medida de contención dentro de dos horas desde que el problema ocurrió. Aunque este broche del pasador perdido pasó no detectado por el sistema entero de inspección, había un número notable de medidas de contención que ya se habían puesto en el lugar en la línea del eje para impedir que las cosas ocurrieran así. En cada puesto de trabajo había numerosos dispositivos poka-yoke de hecho. El Poka-yoke se refiere a prueba de equivocación (también a prueba de error o a prueba de tontos). Éstos son

dispositivos creativos que hacen casi imposible que un operador cometa un error. No había un poka-yoke obviamente, para descubrir si el broche del pasador estaba en el lugar. No obstante, el nivel de sofisticación en la línea era impresionante había 27 dispositivos poka-yoke en la línea del eje delantero exclusivamente. Cada dispositivo poka-yoke también tenía su propio estándar que resume la dirección del problema, la alarma de emergencia que aparecerá, la acción a ser tomada en una emergencia, el método y frecuencia de confirmar si el método de la prueba de error está operando correctamente, y el método para realizar un chequeo de calidad en el caso de rotura del medio de prueba. Éste es el nivel de detalle que Toyota usa para construir en la calidad. Como un ejemplo, aunque ellos no tenían un poka-yoke para verificar si el broche del pasador estaba en el lugar, ellos tenían una cortina ligera encima de la bandeja de broches del pasador. Si la cortina ligera no estuviera rota por el operador que alcanza a través de él para recoger un broche del pasador, la línea de ensamble se detendría, una luz del andon vendría, y una alarma aparecería. Otro dispositivo poka-yoke requirió que yo reemplazara la parte de atrás de una herramienta (un poco como un fichero, extendía el broche del pasador) en su asa o yo lo usaba o la línea se detendría y una alarma parecería. Esto suena un poco raro un escalón logra eliminar los choques eléctricos para cualquier desliz. Pero es eficaz. Hay maneras claro alrededor del sistema, y los obreros en la línea los encuentran todos. Pero en Toyota esa es una disciplina sobre seguir los estándares en las tareas a las que los trabajadores cuidan adherirse. El trabajo estandarizado (Toyota Way Principio 6) es una medida de contención a los problemas de calidad. Por ejemplo, el trabajo particular que yo tenía fue diseñado para que pudiera lograrse en 44.7 segundos de trabajo y tiempo de caminata. El tiempo tacto cronometrado (la velocidad de la línea en este caso) era 57 segundos por el trabajo, había abundante tiempo inactivo así que; era un trabajo de novato. Había 28 pasos mostrados en el mapa de trabajo normal todavía incluso para este trabajo simple, justo abajo del número de pasos para tomar y colocar en el transportador. Este mapa de trabajo normal se mostró en mi sitio de trabajo dónde fue visto y también explicaron los problemas de calidad potenciales. Una versión más detallada en un cuaderno tenía cada uno de los 28 pasos en su propia hoja, descrita en el mayor detalle junto con una fotografía digital de ese paso realizándose correctamente. Muy poco fue dejado a la suerte. Siempre que hay un problema de calidad, el mapa de trabajo normal se repasa para ver si algo está perdido y eso permitió que el error ocurriera y, en ese caso, el mapa se pone al día de acuerdo con. Guarde el Mando de Calidad Simple e Involucre a los Miembros del Equipo. Si las compañías americanas y europeas recibieron algo de la invasión de productos japoneses al mercado americano en los años ochenta, era la fiebre de calidad. El nivel de conciencia de calidad en las compañías japonesas hizo girar nuestras cabezas. Ellos eran los artífices del arte fino y nosotros estábamos palmoteando las partes juntos. Pero nosotros despertamos y trabajamos duro para arreglar esto. Recientes estudios J.D. Power de calidad inicial (durante los primeros tres meses de propiedad) muestran que el hueco entre las compañías de autos japonesas y EE.UU. y los competidores europeos se han acortado al punto de ser escasamente notable. Pero muestras de datos de largo-término muestran que el diferencial de calidad no se ha borrado. Simplemente ha estado oculto. Es relativamente fácil inspeccionar y ensamblar un vehículo y arreglar todos los problemas antes de que el cliente tenga una oportunidad para verlos. Pero inspeccionar-en calidad es a menudo calidad temporal. Yo he visto muchos datos no-públicos de calidad interna en las compañías de autos, incluso datos coleccionados por J.D. Power y los resultados son sorprendentes. La calidad inicial muestra una diferencia pequeña entre los fabricantes de autos. Pero tres años fuera, el hueco crece. Cinco años fuera, el hueco se infla. En el Informe anual de Consumidores de Autos 2003, la revista resume los estudios de durabilidad. No sorprendentemente Acura, Toyota, y Lexus están en la cima, tres modelos para los problemas por 100 vehículos durante los primeros tres años de propiedad, con 25 problemas por 100 vehículos para Toyota y Lexus. Las marcas americanas y europeas están en su mayor parte en el fondo de la lista, con 50, 60, 70 problemas por 100, dos a tres veces peor que Toyota y Lexus. ¿Por qué el hueco persiste? Desgraciadamente, para muchas compañías la esencia de construir en la calidad se ha perdido en los detalles burocráticos y técnicos. Las cosas como ISO-9000, una norma de calidad industrial que requiere todo tipo de detalle en los estándares de procedimientos que opera, para cualquier cosa buena ellos han hecho, ha hecho que las compañías crean que si ellos pusieran juntas las reglas del libro a detalle las reglas se seguirán. Los departamentos de planeación de Calidad están armados con gran cantidad de datos analizados usando los

métodos de análisis estadístico más sofisticado. Seis Sigma nos ha traído recorriendo vendas de cinturones negros que atacan los problemas de calidad mayores con creces, armados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados. En Toyota ellos mantienen las cosas simples y usan muy pocas herramientas estadísticas complejas. Los especialistas de calidad y miembros del equipo tienen simplemente cuatro herramientas claves: " Vaya y vea. " Analice la situación. " Use flujo de una pieza y andon para aparecer los problemas. ¿" Pregunta Por qué? cinco veces. (Preguntando por qué cinco veces siempre usted descubrirá que el problema proporcionará un análisis de causa de raíz del problema así como las medidas de contención para resolverlo. Como se discute en el Capítulo 20, esta es una excelente herramienta del equipo para conservar el enfoque resolviendo los problemas en lugar de culpar a alguien de ellos, que es simplemente otra forma de muda.) Don Jackson, VP de fabricación para la planta Toyota Georgetown, fue gerente de calidad para un proveedor de autos americano antes de unirse a Toyota. Él había estado pegado a los detalles y había defendido los manuales de calidad complejos que él había ayudado a escribir. En Toyota él aprendió el poder de la simplicidad. Como él lo describe, Antes de unirme a Toyota yo hice muchas políticas y procedimientos demasiado difíciles de seguir. Ellos se condenaron para fracasar. Él todavía participa en algunas auditorias de calidad de proveedores, pero su acercamiento y filosofía son ahora completamente diferentes del modelo mental más burocrático que tenía antes de unirse a Toyota: Usted puede escribir un procedimiento complejo que cubra al operador, mantenimiento de equipo, y una auditoria de calidad y teóricamente, el proceso correrá siempre. Pero mi filosofía está apoyada por los miembros del equipo que están corriendo el proceso. Yo quiero que ellos puedan saber todo porque ellos son los únicos que producen el producto. Así que esos miembros del equipo tienen que saber que el mantenimiento preventivo se hizo en el horario, y su equipo está en buena forma por algún sistema de control visual. La verificación de calidad cada hora... esos miembros del equipo deben saber que fue hecho y está OK todas las horas o ellos detienen la línea. Entonces finalmente, ellos debe saber cuales son los requisitos del trabajo y saber que ellos están consiguiendo buena calidad incorporada por algunos medios. Entonces los miembros del equipo están en el mando total. Yo quiero que los miembros del equipo sepan que tienen todo lo que ellos necesitan para construir ese producto correctamente,.. el hombre, el material, el método, la máquina. Obviamente esta auditoria es muy diferente que la auditoria de calidad típica siguiendo los procedimientos detallados de un manual, analizando algunos datos estadísticos quizás, y quizá incluso la comprobación para ver si los procedimientos están siguiéndose. Jackson está mirando con un juego diferente de ojos, los ojos del operador que controla el proceso. Él está mirando la calidad desde el punto de vista del piso de la fábrica la situación real (genchi genbutsu). Construyendo en la Calidad en un Ambiente de Servicios.

Usted puede extender el principio 4 The Toyota Way : Construya una cultura de parar para arreglar los problemas, obtener calidad a la primera vez al ambiente de la oficina. Claro que usted no va a colgar las luces del andon sobre el escritorio de cada uno para que ellos puedan señalar en caso de que haya un problema. Claramente la herramienta de andon como es practicada en la fabricación se diseña durante el mismo corto-ciclo, trabajos repetitivos dónde la ayuda inmediata se necesita y los segundos cuentan. Éste es el caso con algunos trabajos de la oficina muy repetitivos, como centros de llamadas o departamentos de entrada de datos, y las mismas herramientas podrían aplicarse. Pero la mayoría de los tipos de ambientes de la oficina es trabajo no-rutinario dónde parar cuando hay un problema de calidad es una cuestión de filosofía y los hábitos de trabajo personales. En un ambiente de la oficina típico, una persona espera y espera por la información trasladándose varios montones de trabajo en el proceso y entonces, cuando la información llega, a menudo tiene que correr locamente a toda velocidad para encontrar las fechas límite, haciendo numerosos errores y extrañando los

detalles importantes por el camino. Obviamente, este sistema de trabajo necesita un modelo de calidad diferente. La ingeniería Toyota proporciona uno de los mejores ejemplos de diseñar en la calidad dentro de un ambiente profesional de servicios. Por ejemplo, el uso extenso de listas de verificación y normas que se discutirán en Capítulo 12 es una manera de asegurar la calidad en la fuente. También, la inclinación de Toyota hacia el Incremente en el Desarrollo llevando encima de las normas los componentes del vehículo al vehículo y enfocándose en cambiar aspectos seleccionados del vehículo ayuda grandemente. Hay muchas cosas que Toyota hace para ayudar a asegurar la calidad desde el inicio. Nosotros resaltaremos otras dos áreas que ilustran la filosofía del jidoka en ingeniería. Primero, nosotros vimos en el caso de Prius que algunas de las uniones importantes en el programa, el jefe de ingenieros estaba deseoso en para, reflexionar y considerar todas las opciones (The Toyota Way Principio 13) antes de seguir delante. Éste fue un programa de visibilidad enorme dentro de Toyota y, después, con el público, y las fechas límite impuestas por si mismos eran severas. Cronometrar fue la médula. Todavía en las fases tempranas de desarrollar el concepto de Prius, Uchiyamada vio que el equipo se sumergió en los detalles técnicos específicos sobre la tecnología del artefacto. Él pidió al grupo detener su enfoque en el hardware. El equipo caminó atrás y consumió varios días la tormenta de ideas para describir los conceptos importantes del automóvil del siglo 21 y cocerlos abajo de la meta de un automóvil de combustible eficaz. Algún tiempo a lo largo del desarrollo de Prius, Uchiyamada tomó un tiempo-fuera del desarrollo detallado para caminar atrás y considerar hacia donde era dirigido el programa. Cuando mis colegas y estudiantes y yo estudiamos el sistema de desarrollo de productos de Toyota, nosotros llamamos a esto juego-basado en ingeniería coexistente (Ward, Liker, Cristiano, y Sobek, 1995). Nosotros notamos que los líderes de Toyota tendieron a considerar un juego ancho de alternativas y las estudiaron completamente antes de tomar una última decisión. Varios líderes explicaron que el desafío más grande que ellos enfrentaron entrenando a los ingenieros jóvenes es reducir la velocidad y conseguir detenerlos y reflexionar en todas las alternativas que ellos deben considerar. Éste es un ejemplo de detener y arreglar el problema antes de correr delante y causar los defectos río abajo. Un segundo ejemplo relacionado está en las fases tempranas de desarrollo, antes el llamado departamento ha estado de acuerdo en el diseño final del vehículo llamado el modelo de arcilla inmóvil en la jerga automotriz. En las compañías de autos tradicionales, ingenieros de desarrollo piensan que eso es nada para diseñar hasta estilizar el modelo completo, porque el trabajo de la ingeniería se gastaría desde que las partes importantes del vehículo pudieran cambiar. Toyota ve este tiempo como una oportunidad de estudiar las alternativas y prepararse para ir cuando el diseño estilizado está inmóvil. Esta fase es llamada el kentou (el dibujo del estudio) y el enfoque en este período es generar centenares de dibujos del estudio, llamado kentouzu. Mientras el artista está estilizando en el estudio del diseño, ingenieros están estudiando muchas alternativas de la ingeniería diferentes en el interior del automóvil, el exterior, y el motor. Ellos conocen estrechamente bien lo que serán las dimensiones principales del vehículo y han tomado muchas decisiones sobre la aerodinámica, poder, y percepción del paseo. Así que ellos pueden externar estas alternativas y pueden compartir los bocetos ampliamente por las especialidades. Por ejemplo, los faros del automóvil Camry 2002 fueron diseñados agresivamente, extendiéndose profundamente atrás y cortando en el capo y guardabarros. Ingenieros de carrocerías hicieron los bocetos y determinaron, basado en las listas de verificación de formación en estampado, que al estampar las partes metálicas tendrían problemas de calidad. Ellos sugirieron al departamento un rediseño de los faros del automóvil para evitar los problemas de calidad todavía proporcionando el aspecto estilizado querían lograr. Diseño aceptó los cambios. Así, un problema de calidad que podría perseguir a la producción durante años, o incluso perseguir a los clientes varios años después de que ellos tomaron la propiedad, se evitó debido a este intenso período de estudio para diseñar la calidad en el vehículo muy temprano en el diseño del proceso. Construyendo en la Calidad Es un Principio, No una tecnología. Yo escuche una historia de un gerente de la planta Reiter Automotive (el proveedor de materiales para amortiguar el sonido) ayudó a poner la perspectiva que esto toma para construir en la calidad. Él corrió una planta que hace materiales para amortiguar el sonido en Chicago y los proporcionó a Toyota. Él tenía un mentor

de Toyota que estaba enseñándole TPS. El mentor de Toyota había sugerido que ellos necesitaban un sistema de andon para descubrir los problemas de calidad inmediatamente. Así que el gerente de la planta consiguió con sus ingenieros la especificación de un sistema andon similar al tipo que usa Toyota, con paneles luminosos colgados de las vigas que están directamente enganchados a los botones que el operador empuja. Ésta era una planta relativamente pequeña comparada con la planta de Toyota, pero él quiso usar lo mejor para implementar este sistema importante. Cuando lo visitó el mentor de Toyota y él le mostró orgullosamente el sistema andon detallado que ellos llevaban puesto en marcha, el mentor dijo, No, no, no. Usted no entiende. Venga conmigo. Él entonces lo llevó fuera y condujo al gerente de la planta a una ferretería local. Él escogió una bandera roja, una bandera amarilla, y una bandera verde. Él se los dio al gerente de la planta y dijo, Andon. Su punto era que llevar a cabo el andon no es la misma cosa como comprar la nueva tecnología elegante. Andon sólo trabaja cuando usted les enseña a sus empleados la importancia de traer los problemas a la superficie para que puedan resolverse rápidamente. A menos que usted ya tenga un proceso de solución de problemas en el lugar y las personas estén siguiéndolo, este no es el punto gastando el dinero en la tecnología elegante. Los americanos tienden a pensar que comprando la nueva tecnología cara es una manera buena de resolver los problemas. Toyota prefiere a primero usar a las personas y procesos para resolver los problemas, entonces complementar y apoyar a estas personas con la tecnología. GM temprano imitó el sistema de la planta NUMMI de Toyota de líderes del equipo asociados cada hora cuyo trabajo primario es apoyar a los miembros del equipo. Pero los líderes del equipo gastaron una buena distribución de su tiempo en el cuarto de fumadores de la parte de atrás o en jugar naipes. ¿Qué hay de bueno en empujar el botón del andon si nadie alrededor responder? En una personificación más tarde, GM se puso más inteligente. En su planta de Cadillac en Hamtramck, Michigan, ellos colocaron en una sofisticada posición-fija el andons de parada. Éstos es un sistema de vuelo completo. Cuando el botón se empuja, la línea esperará hasta que el automóvil entre en el próximo puesto de trabajo y entonces la línea se detendrá automáticamente en una posición fija. Esto es muy caro y en el pasado GM habría girado esto fuera rápidamente para mostrar un pago. En cambio, ellos se negaron a encender la capacidad de parada automática hasta que un equipo de trabajo hubiera efectuado una auditoria delgada global. GM comprendió que el sistema del andon sólo sería eficaz cuando los operadores siguieran el trabajo estandarizado, el sistema del kanban estaba llenado los materiales fiablemente al puesto de trabajo, la disciplina del lugar de trabajo fue seguida, y los líderes del equipo estaban respondiendo a los problemas. Como resultado, cada equipo de trabajo se esforzó para pasar la auditoria para que ellos tuvieran el privilegio de tener el sistema del andon completo encendido. Había celebraciones cada vez que un equipo tenía éxito. En la manera de Toyota de hacer las cosas, qué importante cuando mejora la calidad, está habilitando al proceso y las personas. Usted puede gastar mucho dinero en el último y más grande andon y no puede tener el impacto en absoluto en la calidad. En cambio, usted necesita constantemente reforzar el principio que la calidad es la responsabilidad de todos a lo largo de la organización. La calidad para el cliente maneja su proposición de valor, entonces no hay ningún compromiso por encima de la calidad, porque agregar valor a su cliente es lo que mantiene el negocio y le permite ganar el dinero para que todos puedan continuar siendo parte de la compañía. Una táctica común de calidad en los proyectos de Toyota es enfrentar la carga de todos los tipos, anticiparse a los problemas lo más pronto posible y poner en el lugar las medidas de contención antes de que los problemas ocurran otra vez. De vez en cuando un tiempo-fuera es requerido para reflexionar en el propósito y dirección del proyecto antes de seguir. Esto se hace dentro del contexto de oportunidad de extensión de objetivos que raramente se comprometen. La Manera de Toyota es construir en la cultura la filosofía de detener o reducir la velocidad para conseguir calidad a la primera vez para reforzar la productividad a la larga. Nosotros vimos esto repetidamente en el caso de Prius. Estrechamente relacionado a esta filosofía está la solución de problemas y aprendizaje organizacional de la Manera de Toyota . Debe estar ahora claro al lector por ahora que todos los aspectos de la filosofía de la manera de Toyota, procesos, compañeros, y solución de problemas apoyan su habilidad para construir en la calidad y satisfacer a clientes.

Capítulo 12: Principio 6: Las Tareas estandarizadas Son la Base para la Mejora Continua y Fortalecimiento del Empleado. La apreciación global Las hojas de trabajo normales y la información contenida en ellas son elementos importantes del Sistema de Producción Toyota. Para que una persona de la producción pueda escribir una hoja de trabajo normal que otros obreros pueden entender, debe estar convencido de su importancia.... La alta eficiencia de la producción se ha mantenido previniendo la repetición de productos defectuosos, errores operacionales, y accidentes, e incorporando las ideas de los obreros. Todos esto es posibles debido a la hoja de trabajo normal discreta. Taiichi Ohno Si sus empleados están diseñando los nuevos dispositivos intrincados, estilizando nuevos productos atractivos, procesando las cuentas pagable, desarrollando el nuevo software, o trabajando como enfermeras, es probable que ellos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: Nosotros somos creativos, pensando de una manera profesional y que cada tarea que nosotros hacemos es un único proyecto. Si usted no fabrica, puede sorprenderse al aprender que aun los obreros en la línea de ensamble cree que ellos tienen una maña por hacer el mejor el trabajo a su propia manera y que las normas simplemente las harán a un lado. Pero algún nivel de estandarización es posible y, como lo vemos, es la columna de los procesos del Toyota Way. El estandarizar las tareas se ha vuelto una ciencia cuando las masas de producción reemplazaron la forma artesanal de producir. Mucho de fabricación moderna y estandarización se basa en los principios de ingeniería industrial aplicados por primera vez por Frederick Taylor, el padre de dirección científica. En el mundo automotriz, las plantas tenían ejércitos de ingenieros industriales que dirigieron el pensamiento de Tylor a estudios de tiempos y movimiento. Los ingenieros industriales (IEs) estaba por todas partes, cronometrando todos los segundos de tareas de los obreros e intentaban obtener cada momento extra de productividad fuera del trabajo normal. Algunos obreros honrados y participativos compartieron su trabajo practico con los IEs, pudiendo rápidamente encontrar el estándar de trabajo y podrían trabajar pronto más duro sin ningún dinero extra. Así que los obreros detuvieron las técnicas y los dispositivos reductores de trabajo que ellos habían inventado y los escondan cada vez que los IEs se acercaban. Deliberadamente trabajaban más lento cuando los IEs estaban haciendo un estudio, para que las expectativas fijadas fueran bajas. Los IEs se dieron cuenta de esto y probaron salir algunas veces de sorpresa a mirar al operador trabajando. A menudo la eficacia y los estudios de tiempo que cambiaron la descripción del trabajo y las responsabilidades llevaron a dañar las relaciones y se convirtieron en una fuente mas grande de conflicto entre la dirección y los obreros. Ahora las compañías usan las computadoras para supervisar los movimientos humanos con precisión e inmediatamente reportan la productividad individual de los obreros. Como resultado, las personas saben que ellos están supervisándose, así que ellos trabajarán para cumplir con el número, a menudo sin tener en cuenta la calidad. Tristemente, se vuelven esclavos de los números, en lugar del enfoque de la misión de una compañía, declaración o filosofía. Esto no tiene que ser de esta manera, como veremos en el enfoque de Toyota a las tareas estandarizadas. Ford Motor Company fue uno de los primeros gigantes de la fabricación en serie asociado con la estandarización rígida en la línea de ensamble, y el enfoque de Toyota al trabajo estandarizado se formó parcialmente por la visión de Henry Ford. Mientras Ford se volvió una burocracia rígida que siguió las prácticas destructivas de la dirección científica de Taylor, ésta no era la vista que el fundador tenía de normas. La perspectiva de Henry Ford s (1988), escrito ya en 1926, encaja bien con la visión de Toyota: Hoy la estandarización... son los cimientos necesarios en que la mejora de mañana será basada. Si usted piensa en estandarización como lo mejor que usted sabe hoy, pero que será mejorado mañana usted conseguirá algo. Pero si usted piensa en normas como confinar, entonces el progreso se detendrá.

Más aun influyente que Henry Ford era la metodología y filosofía del servicio de entrenamiento militar americano dentro de la industria (TWI). Este programa se estableció en 1940 durante la segunda guerra mundial para aumentar la producción con el fin de apoyar a las fuerzas aliadas. Y estaba basado en la creencia que la manera de aprender sobre los métodos de la ingeniería industrial era a través de la aplicación en el piso y que el trabajo estandarizado debería de ser un esfuerzo cooperativo entre el capataz y el obrero (Huntzinger, 2002). Durante la ocupación americana y los esfuerzos de reconstrucción de Japón después de la Segunda Guerra Mundial, un antiguo instructor de TWI y su grupo llamados “Los Cuatro Jinetes” enseñaron a los negocios japoneses los procesos de estandarización. La Manera de Toyota de ir a la fuente, observando en detalle, y aprender haciendo fueron muy influenciados por TWI (Dietz y Bevens, 1970) y se volvió la columna de la filosofía de estandarización de Toyota. El trabajo estandarizado fabricando a Toyota es mucho mas que escribir una lista de pasos que el operador debe seguir. El presidente Cho de Toyota lo describe esta manera: Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos del tiempo de tacto (tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de demanda del cliente), la secuencia para hacer cosas o secuencia de procesos, y cuánto inventario o mano de obra se necesita para tener en orden y terminar de estandarizar el trabajo. Basado en estos tres elementos, los tiempos de tacto, las secuencias, y los inventarios estandarizados, el trabajo normal es fijo. En este capítulo, nosotros veremos que, como las tantas prácticas organizacionales, el “Toyota Way” (Manera de Toyota) se ha vuelto la práctica de trabajo estandarizado en su cabeza. Lo qué puede percibirse como negativo o ineficaz se transforma positivo y eficaz dentro de la Manera de Toyota y figuran los equipos colaborativos en lugar del conflicto entre los empleados y dirección. Como veremos, el trabajo estandarizado nunca fue pensado por Toyota para ser una herramienta de dirección para ser impuesta coercitivamente a la fuerza obrera. Al contrario, en lugar de aplicar normas rígidas que pueden hacer el trabajo rutinario y degradado, el trabajo estandarizado es la base para facultar obreros e innovar en el lugar de trabajo. El Principio: La estandarización Es la Base para la Mejora Continua y Calidad Las normas de Toyota tienen un papel mucho más amplio que hacer las tareas de los obreros de piso repetitivas y eficientes. La Manera de Toyota deriva en tareas estandarizadas en los trabajos de proceso de “cuello blanco” a lo largo de compañía, como el diseñar. Todos en la compañía están conscientes de y practica la estandarización. Por ejemplo, un ingeniero puede caminar en cualquier fábrica de Toyota en el mundo y puede ver los procesos casi idénticos. Toyota también aplica las normas al diseño de productos y al equipo industrial. Los directivos tienen un concepto erróneo de que la estandarización es totalmente el encontrar la manera científica de cómo hacer una tarea mejor y liberarla. Como Imai (1986) explicó tan bien en Kaizen, su libro famoso en la mejora continua, es imposible de mejorar cualquier proceso hasta que esta estandarizado. Si el proceso está cambiando de aquí a allí, entonces cualquier mejora será apenas una variación más que se usa de vez en cuando y es principalmente ignorada. Uno debe estandarizar, y así estabiliza el proceso, antes de que puedan hacerse la mejora continua. Como un ejemplo, si usted quiere aprender el golf, la primera cosa que un instructor le enseñará es el balance del golf básico. Entonces usted necesitará practicar, practicar y practicar para estabilizar su balance. Hasta que usted tenga las habilidades fundamentales necesarias para girar el palo de forma consistente, no hay ninguna esperanza de mejorar su juego del golf. El trabajo estandarizado también es un facilitador importante para construir en la calidad. Hable con cualquier líder de grupo bien especializado en Toyota y pregunte cómo él o ella pueden asegurar ceros defectos. La respuesta siempre ha terminado el trabajo estandarizado. ¿Cuando un defecto se descubre, la primera pregunta preguntada es si se estandarizó el trabajo realizado? Como parte del proceso de solución del problema, el líder mirará al obrero y revisará paso a paso por la hoja de trabajo estandarizada para buscar las desviaciones. Si el obrero está siguiendo el trabajo estandarizado y los defectos todavía ocurren, entonces las normas necesitan ser modificadas.

De hecho, a Toyota el trabajo normal muestra exteriormente, fuera del operador. El operador es entrenado en el trabajo estandarizado especializado, pero entonces debe hacer el trabajo y no debe buscar a la hoja de trabajo estandarizada. La hoja de trabajo normal se muestra exteriormente para los líderes del equipo y líderes del grupo para auditar y ver si la está siguiendo el operador. Cualquier buen directivo de calidad en cualquier compañía sabe que no se puede garantizar la calidad sin procedimientos estándar para asegurar la consistencia en el proceso. Muchos departamentos de calidad hacen buenos cambios de turno fuera de volumen tal y como procede. Desgraciadamente, el papel del departamento de calidad es a menudo asignar la culpa de alguna falla siguiendo el procedimiento cuando es problema de calidad. La Manera de Toyota es permitir hacer el trabajo para diseñar y construir en la calidad escribiendo ellos mismo los procedimientos de las tareas estandarizadas. Cualquier procedimiento de calidad tiene que ser simple y lo bastante práctico para ser usado todos los días por las personas que hacen el trabajo. Coercitivo vs. Habilitando el Fortalecimiento de Empleado de Burocracias Bajo la dirección científica de Taylor (1947), los obreros fueron vistos como máquinas que necesitaban ser hechas tan eficientes tanto como fuera posible a través de las manipulaciones de ingenieros industriales y los gerentes autocráticos. El proceso consistió en lo siguiente:

• Determinar científicamente el mejor método de hacer el trabajo.

• Desarrollar científicamente el mejor método de entrenar a alguien para hacer el trabajo.

• Seleccionar científicamente a las personas que eran más capaces de hacer el trabajo con ese método.

• Entrenar a capataces para enseñar a sus subordinados y supervisarlos para que ellos siguieron el mejor método.

• Creando los incentivos financieros para que los obreros siguieran el mejor método y así exceder la

actuación normal elaborada científicamente por el ingeniero industrial. Taylor logró grandes ganancias en productividad aplicando los principios de dirección científicos. Pero él también creó una burocracia muy rígida en la cual supusieron los gerentes para crear el pensamiento y los trabajadores había que ejecutar los procedimientos estandarizados ciegamente. Los resultados eran predecibles:

• El papeleo • Las estructuras orgánicas altas, jerárquicas • Cima-abajo el mando • Libros y libros de reglas escritas y procedimientos • Implementación y aplicación lenta y embarazosa • Comunicación pobre • La resistencia para cambiar • reglas y procedimientos ineficaces y estáticos.

La Mayoría de las burocracias son estáticas, enfocadas internamente en la eficacia, controlando a empleados, temor a los cambios en el ambiente, y generalmente desagradable para trabajar(Burns and Stalker, 1994). Pero en la teoría organizacional, las burocracias no son necesariamente malas. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el ambiente es muy estable y si la tecnología cambia muy poco. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones modernas tratan de ser flexibles y orgánicas, significando un enfoque en la eficacia, adaptable al cambio, y otorgando poder a sus empleados. Las organizaciones orgánicas son más eficaces cuando el ambiente y la tecnología están cambiando rápidamente. Y esto aparecería, desde que el mundo gira alrededor de nosotros esta cambiando la velocidad del pensamiento, y es tiempo de hacer a un lado las normas

burocráticas y políticas y crear equipos autosuficientes para ser flexibles y competitivos. La filosofía Toyota no es aprovechada . Paul Adler, un experto de la teoría organizacional quien estudio las prácticas organizacionales de Toyota, notó a fondo los estudios NUMMI de Toyota en la planta de California que los trabajos son altamente repetitivos con tiempos del ciclo cortos (p. e., aproximadamente un minuto antes de repetirse). Los trabajadores siguen a detalle los procedimientos estandarizados que tocan cada aspecto de la organización. En el lugar de trabajo, hay un lugar para todo y todo está en su lugar. Se esta comenzando a eliminar la pérdida para aumentar la productividad continuamente. Hay muchos líderes del equipo y líderes del grupo y una jerarquía extensa. Hay disciplina estricta en cuanto al tiempo, costo, calidad y seguridad virtualmente de cada minuto del día que esta estructurado. En resumen, NUMMI tiene todas las características asociadas con la burocracia y una organización muy mecánica. ¿no fue esto exactamente lo que la administración científica de Fredrick Taylor trato de lograr? Pero NUMMI también tiene muchas de las características asociadas con las organizaciones flexibles llamadas orgánicas: el extenso envolvimiento del empleado, mucha comunicación, innovación, flexibilidad, alta moral, y un fuerte enfoque del cliente. Esto causó que Adler pensara nuevamente algunas de las teorías tradicionales acerca de las organizaciones burocráticas. Él comprendió que no hay dos tipos de organizaciones burocráticas / mecánicas vs. orgánicas pero por lo menos cuatro, como se muestra en Figura 12-1. Usted puede distinguir las organizaciones con extensas reglas y estructuras(mecánicas) burocráticas de aquellas burocracias saneadas(orgánica). Pero a menudo cuando pensamos en burocracia, pensamos en un conjunto de reglas rígidas y procedimientos. Las reglas y procedimientos son toda la parte de la estructura técnica de la organización. Pero esto ignora la estructura social la cual puede ser cualquiera coactiva o permitida. Cuando usted reunió las dos estructuras técnicas con las dos estructuras sociales, usted obtuvo los cuatro tipos de organización y dos tipos de burocracia. TPS a NUMMI estuvo demostrando que cuando la estandarización técnica se acopló con habilitar las estructuras sociales puedo llevar a habilitar la burocracia. Figure 12-1: Coercitivo vs. habilitar las burocracias La fuente: Adaptado de P. S. Adler, Building Better Bureaucracies, Academy of Management Executive 13:4, noviembre, 1999, 36-47,. Adler (1999) entró mas allá encontraste con las burocracias coactivas con las burocracias habilitadas. Mientras ambos cuidadosamente desarrollan sistemas y procedimientos que la mayoría segué, la similitud se detiene ahí. Figura 12-2 que resume cómo la burocracia coercitiva usa las normas para controlar a las personas, los sorprende rompiendo las reglas, los castiga, y los regresa a la línea. Los obreros se sienten como parte de un eslabón de la cadena, en lugar de un equipo de la casa. Pero en contraste, habilitar los sistemas son simplemente los métodos más prácticos, diseñados y mejorados con la participación de la fuerza obrera. Las normas realmente ayudan a las personas a controlar su propio trabajo.

Figure 12-2: Coercitivo v. s. habilitar plan de sistemas y normas La fuente: Adaptado de P. S. Adler, Building Better Bureaucracies, Academy of Management Executive 13:4, noviembre, 1999, 36-47,. La diferencia importante entre el Taylorismo y la filosofía Toyota, es que la filosofía Toyota predica que el obrero es el recurso más importante no sólo por un par de manos tomando órdenes, pero si es un analista y solucionador de problemas. Desde esta perspectiva la burocracia de Toyota cambia repentinamente de arriba hacia abajo, de tal forma que el sistema se convierte en la base de la flexibilidad e innovación. Adler llamó a esta conducta Taylorismo democrático. La asunción que es una organización de alto rendimiento significó el deshacerse de las reglas burocráticas mecánicas y adoptar un sistema orgánico para otorgar poder a los empleados para que hicieran un gran convenio de los daños a la organización en los años ochenta y noventa. La filosofía Toyota muestra que, seguir siendo competitivo año tras año y continuamente permanecer entre los líderes de la industria, una compañía debe ser viable y habilitar normas para que pueda mejorar continuamente en los procesos repetidos. EL TRABAJO ESTANDARIZADO PARA UN NUEVO LANZAMIENTO DEL PRODUCTO La filosofía Toyota afronta el caos de conseguir un ejército de personas involucradas en la creación y lanzamiento de un nuevo vehículo en el estandarizar el trabajo de una manera equilibrada que no otorgue el completo control a ningún grupo de empleados. Teniendo sólo ingenieros legándoles las normas que serían una forma del Taylorismo. Por otro lado, teniendo todos los trabajadores de acuerdo en cada paso serían excesivamente orgánicos, resultando en caos. El acercamiento innovador de Toyota es desarrollar un equipo modelo. Cuando un nuevo producto está en las fases de la planificación preeliminar, los trabajadores que representan a todas las áreas más grandes de la empresa se reúnen de tiempo completo en una área de la oficina dónde como un equipo ellos ayudan a planear el lanzamiento del vehículo. Ellos trabajan de la mano con la ingeniería y desarrollan el primer trabajo estandarizado usado cuando el producto se lanza primero. Entonces los equipos de producción se han volcado a mejorar. Como Gary Convis, Presidente de las operaciones industriales de Toyota / Kentucky, explicó: Se reúnen los equipos piloto, sobre todo cuando nosotros lanzamos a un nuevo modelo, como se acabó de lanzar el Camry. Voces de los miembros del equipo son escuchadas por medio de esta forma. Normalmente es una asignación de tres años. Tenemos un ciclo de cuatro años para el cambio de modelo, para que tengamos los cambios del modelo Avalon, entonces tendremos un cambio de modelo Camry , y tendremos un cambio de modelo Sienna. Hay suficientes cambios de modelo grandes para tener a esos tipos para pasar por lo menos uno o dos antes de que ellos se retiren de la rotación.

Hay un gran aprendizaje por los parte de los miembros del equipo en los equipos pilotos sobre el diseño y producción del nuevo vehículo, y cuando ellos terminan su rotación ellos regresan a la producción como los miembros del equipo, contribuyendo y mejorando el trabajo estandarizado. Esto es importante, porque el lanzamiento de un nuevo vehículo es un ejercicio en coordinación con miles de partes, con miles de personas que toman decisiones de la ingeniería detalladas que deben encajar juntas en el momento correcto. Cuando mis socios y yo estudiamos el sistema de desarrollo del producto Toyota, encontramos que esa estandarización promueve el trabajo en equipo eficaz enseñándoles a los trabajadores terminología similar, habilidades, y las reglas del juego. Desde el momento en que ellos son contratados en la compañía se entrenan ingenieros para aprender las normas del desarrollo del producto. Todos ellos pasan por un régimen de entrenamiento similar de aprender haciendo (Sobek, Liker, y Ward, 1998).Los ingenieros de Toyota también hacen uso extenso de normas del plan que regresan cuando Toyota primero comenzó la ingeniería de automóviles. Dentro de cada sección de cierre de puertas, mecanismos de levantado de asiento, las checklist de la ingeniería de volantes han evolucionado desde que han estado aprendido como diseñar prácticamente bien y mal. El ingeniero usa esas checklist desde su primer día en Toyota y los desarrolla más allá con cada programa de un vehículo nuevo. Más recientemente, Toyota ha computarizado estos libros. Las compañías americanas han tratado de imitar el aprovechamiento de Toyota acudiendo a las computadoras, creando grandes bases de datos de normas de ingeniería pero sin éxito. La razón es que ellos no han entrenado a sus ingenieros para tener la disciplina para utilizar las normas y mejorarlas. Capturar conocimiento no es difícil. La parte difícil es hacer a las personas usar las normas en una base de datos y contribuir a mejorarla. Toyota pasa años trabajando con su gente inculcándoles la importancia del uso y de la mejora de las normas. La estandarización como un Activador. La tarea crítica cuando se lleva acabo la estandarización es encontrar un equilibrio entre proporcionarles los procedimientos rígidos a los empleados para seguir y proporcionar la libertad para innovar y ser creativo al encontrarse a los blancos desafiantes de forma consistente para el costo, calidad, y entrega. La llave para realizar este falso equilibrio en la forma en que la gente escribe las normas así como quién contribuye a ellas. Primero, las normas tienen que ser bastante específicas para ser las guías útiles, todavía suficiente general para permitir un poco de flexibilidad. En el trabajo del manual repetitivo, las normas son bastante específicas. En la ingeniería, desde que no son cantidades fijas, las normas necesitan ser más inconstantes. Por ejemplo, sabiendo cómo la curvatura de la capucha de un automóvil relacionará a la resistencia del aire / viento de esa parte de la carrocería es más útil que conociendo un parámetro específico por la curva de la capucha. Segundo, las personas que hacen el trabajo tienen que mejorar las normas. Simplemente no hay suficiente tiempo en una semana laboral para que los ingenieros industriales en todas partes escriban y rescriban las normas. A nadie le gusta seguir a alguien que detalló reglas y procedimientos cuando ellos se imponen a estas. Reglas impuestas que se vigilan estrictamente al convertirse coercitivas y en una fuente de fricción y resistencia entre la dirección y trabajadores. Sin embargo, las personas esta enfocada felizmente en hacer un buen trabajo apreciando mejores prácticas y tips que pueden obtener, particularmente si ellos tienen un poco de flexibilidad agregando sus propias ideas. Además, es muy común encontrar que todos vayan a utilizar su mejora como una nueva norma. La estandarización usada en Toyota es la fundación para la mejora continua, innovación, y crecimiento del empleado.

Capítulo 13: Principio 7: Uso del Control Visual de Modo que Ninguno de los Problemas están Escondidos

Descripción Sr. Ohno era apasionado sobre TPS. Él dijo que usted debe limpiar todo así, que usted puede ver problemas. Él se quejaría si él no pudiera mirar y viera y contara si hay un problema . Fujio Cho, Presidente, Corporación de Motores de Toyota. Si usted anduviera en la mayor parte de las plantas de fabricación fuera de Japón en los años 1980, usted vería un lío. Pero era que usted no vería que era lo más importante. Usted no sería capaz de ver alrededor las hemorroides y las hemorroides del inventario fueron apiladas hacia el techo. Usted no sería capaz de contar si los artículos estaban en lugar o fuera de lugar. Seguramente usted no podría ver si habría problemas con el trabajo que estaba siendo realizado, como Taiichi Ohno hubiera querido. El aceptado de la disfunción del día no debería ver ninguno de los problemas y ni de oír los mismos hasta que los problemas escondidos saltaran en un pedazo de usted en la cara. Antes de aquel tiempo, esto usualmente no era un problema, pero una crisis contra incendios, y los gerentes supondrían que gastarían la mayor parte de su tiempo saltando hacia fuera de un incendio por la salida. En resumen, la crisis de la dirección era la aceptada mentalidad de el día. Los Espejos de Donnelly (ahora Magna Donnelly) Magnífica planta de Asilo, que produce espejos exteriores automotores, era tan desorganizada cuando ellos comenzaron a poner en práctica la fabricación delgada que nadie podría ver la mayor parte de eso, excepto basura. Un día un Tauro de Ford misteriosamente desapareció. Había estado en la fábrica hasta que ellos podrían tratar de probarlo con algunos espejos de prototipo. Cuando esto desapareció, ellos archivaron un reporte para la policía. Entonces esto apareció meses más tarde. Suponen en donde estaba. En la parte de atrás de la planta, rodeada por inventario. Los socios de Donnelly ahora cuentan esta historia para ilustrar que tan lejos estan de la implementación delgada (Liker, 1997). Escandalosa puede parecer la historia de Donnelly , esto dramatiza con qué muchos de nosotros tratan en nuestros lugares de trabajo diariamente. Intentoa este pequeño ejercicio en tu propio lugar de trabajo. Acérquese a un compañero de trabajo y pida ver un documento específico, un instrumento, o algo en su computadora o en la compañía de intranet. Obsrva, para ver si la persona puede ir inmediatamente a un el lugar y sacar el documento, localizar el instrumento, o encontrar la información en la computadora en el primer intento. La cantidad de tiempo que esto toma, y quizás la persona a nivel de frustración, le dirá con la mayor probabilidad de un vistazo si su compañero de trabajo tiene organizado su lugar de trabajo, y si está en control o descontrol. U observe una conferencia de cuarto que se usa para reuniones de planificación importantes. (Algún los llaman cuartos de guerra.) Es esto fácil para ver de un vistazo de que es lo que pasa? ¿Qué ve usted cuándo usted mira las paredes? Hay allí cartas y gráficos que le dicen si hoy los gerentes estan por delante o por detrás de la lista en los artículos de acción? Son cualquier anormalidad las tardanzas en el proyecto una operación fácilmente visible?. Es decir, son los controles visules, la capacidad de ver anormalidades de un vistazo? El Principio de Limpiar esto Arriba, Hágalo Visual Cuando los americanos hacían peregrinaciones por plantas japonesas en los años 1970 y años 80, la primera reacción era invariablemente. Las fábricas eran tan limpias que usted podría comer distante del suelo. Para el japonés este era simplemente una materia de orgullo. Por qué querría usted vivir en una pocilga? Pero sus esfuerzos van más allá de hacer que la fabrica se vea limpia y ordenada. En Japón

hay 5S programas que comprenden una serie de actividades para eliminar la basura que contribuye a errores, defectos, y heridas en el lugar de trabajo. Aquí están cinco S s (seiri, seiton, seiso, seiketsu, y shitsuke, traducido en Inglés): 1. La Clase de Clase por artículos y guarda sólo lo que es necesario eliminando lo que no es. 2. Arregle (ordene) un lugar para todo y todo en su lugar. 3. Brillo (limpieza). El proceso de limpieza a menudo interpreta como una forma de inspección lo que es anormal y las condiciones de prefracaso que podrían hacer daño a la calidad o causar el fracaso de máquina. 4. Estandarice (cree reglas). Desarrolle sistemas y procedimientos para mantener y supervisar las tres primeras S s. 5. Sostenga (autodisciplina) Mantieninedo un lugar de trabajo estabilizado es un proceso en curso de la mejora continua. En la fabricación en serie, sin las cinco S s, mucha basura se acumula durante los años, cubriendo problemas, y conveniendo un modo disfuncional para hacer negocios. Las Cinco S s juntas crean un proceso continuo para el mejoramiento del ambiente de trabajo, como se ve ilustrado en la Figura 13-Comenzar por clasificar lo que está en la oficina o tienda a separado lo que es necesario cada día para realizar el trabajo sobre el valor añadido de lo que nunca se usó. Señala los artículos raramente usados con etiquetas rojas y muevelos fuera del área de trabajo. Entonces cree posiciones permanentes para cada parte o herramienta en el orden de cuanto es necesario apoyar al operador como si él o ella eran un cirujano. El operador debería ser capaz de alcanzar inmediatamente cada parte comúnmente usada o instrumento. Entonces el brillo, asegurándose de que todo quede limpio cada día. Estandarice, como se describe en el capítulo anterior, mantener los tres primeros pilares. Mantenga almacenado las ventajas de las 5S trabajando para hacer un hábito de mantener propiamente los procedimientos correctos. Sostener es una técnica de mejora continua orientada por el equipo en donde los gerentes desempeñan un papel crítico en la realización para apoyar 5S. Los 5S programas que son el mejor sostenido, en mi experiencia, son revisados con regularidad, p.ej, mensualmente, por gerentes, quiénes usan una forma de auditoría estándar y a menudo dan recompensas simbólicas por el mejor equipo. Una planta concedió al mejor equipo una escoba de oro, que fue rolada cuando otro equipo se mejoró. En plantas delgadas avanzadas, trabajan equipos de auditoria en su propias áreas semanalmente o diariamente y luego los gerentes inspeccionan al azar. La figura 13-1: 5 S s Lamentablemente, algunas compañías han aturdido a las 5S con la producción delgada. Más de una compañía que he visitado tiene alguna versión de la siguiente historia. Unos años atrás, la dirección decidió intentar esta materia delgada. Ellos pagaron un millón de dólares a una compañía de formación que nos enseñó las 5S e hizo muchos talleres para las 5S. El lugar fue limpiado y se vio mejor desde que comencé a trabajar aquí. Pero no ahorramos ningún dinero, la calidad no se mejoró, y finalmente la dirección paró el programa. Nosotros terminamos y regresamos en donde comenzamos. El Camino Toyota no es sobre la utilización de las 5S para organizar con esmero y etiquetar materiales, instrumentos, y basura para mantener limpio un ambiente brillante. El control visual de un sistema delgado bien planeado es diferente para hacer una operación de fabricación en serie, ordenado y brillante. Los sistemas delgados usan las 5S para apoyar un flujo liso al tiempo takt. Las 5S son también son un instrumento para ayudar a solucionar los problemas visibles y, de ser usado de un modo sofisticado, puede ser la parte del proceso de control visual de un sistema delgado bien planeado (Hirano, 1995). Sistemas de Control Visuales Sobre Mejoramiento Valor Flujo Añadido El control visual es cualquier dispositivo de comunicación usado en el ambiente de trabajo que nos dice de dar un vistazo de como el trabajo debería ser hecho y si esto se desvía del estándar. Esto ayuda a empleados que quieren hacer un trabajo buen; ver inmediatamente como ellos lo hacen. Esto podría mostrar de donde pertenecen los artículos, cuantos artículos pertenecen allí, que estándar es el procedimiento para hacer algo, el estado de producto en proceso, y muchos otros tipos de la información crítica de el flujo de actividades de

trabajo. En el sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información justo a tiempo de todos los tipos para asegurarla ejecución rápida y apropiada de operaciones y procesos. Hay muchos ejemplos excelentes en la vida diaria, como semáforos y señales. Como esto es una materia de vida y muerte, los semáforos tienden a ser bien diseñados. Las señales de tráfico buenas no requieren que usted las estudie: su sentido está inmediatamente claro. El control visual va más allá de la captura de desviaciones de un objetivo o cartas y gráficos y fijación de ellos en público. Los mandos visuales en Toyota son integrados en el proceso de trabajo sobre el valor añadido. El aspecto visual significa el ser capaz de mirar el proceso, un pedazo de equipo, inventario, o información o un trabajador que realiza un trabajo e inmediatamente ver que los estándares esten acostumbrados para realizan la tarea y si hay una desviación del estándar. Conteste esta pregunta: puede su paseo de gerente por el taller, oficina, o cualquier tipo de la instalación donde el trabajo está siendo realizado y reconozca si el trabajo estándar o los procedimientos están siendo seguidos? Si usted tiene un estándar claro para cada instrumento para ser colgado en un cierto lugar y esto es hizo visual, entonces el gerente puede ver si algo es fuera de lugar. Este es por qué una popular actividad de las 5S debe crear bordos de instrumento de la oposición. Una sombra de cada instrumento es pintada en el bordo en el lugar donde el instrumento debería ser colgado; por ejemplo, la forma de un martillo muestra donde el martillo va, entonces es obvio si el martillo esta ausente. Del mismo modo, tener indicadores claramente visibles de niveles mínimos y máximos para el inventario ayudará al gerente (y todos los demás) ver si el inventario está siendo manejado apropiadamente. Las cartas bien diseñadas y los gráficos que son guardados cada día pueden controlar visualmente proyectos en oficinas. El principio 7 de el Camino Toyota debe usar el control visual para mejorar el flujo. Las desviaciones del estándar deberían ser desviaciones para trabajar a tiempo takt, un pedazo a la vez. De hecho, muchos de los instrumentos que se asocian con la producción delgada son mandos visuales usados para hacer visible cualquier desviación del estándar y facilitar el flujo. Los ejemplos incluyen kanban, la célula de un flujo de pedazo, andon, y trabajo estandarizado. Si no hay ninguna tarjeta kanban que pida estar llena en un recepiente, entonces el recepiente no debería estar allí. El recepiente lleno sin una tarjeta kanban es una señal visual de superproducción. Una célula bien diseñada revelará inmediatamente pedazos suplementarios de WIP por sitios claramente marcados para WIP estándar. La cuerda andon señala una desviación de condiciones de funcionamiento estándares. Los procedimientos de tarea estándares son fijados, entonces esto está limpio lo que es el método más conocido para conseguir el flujo en cada estación de operador. Desviaciones observadas de el procedimiento estándar indica un problema. En esencia, Toyota usa un juego integrado de mandos visuales o un sistema visual de control diseñó para crear un ambiente transparente y sin basura. Deja ver un lugar más improbable donde el control visual realza el flujo de un megadepósito delgado. Control Visual para Realzar Flujo en un Servicio Que separa el Depósito Se requiere que autofabricantes en los Estados Unidos, así como Japón, según la ley guarden partes de servicio para vehículos durante al menos 10 años después de que ellos dejan de hacer los vehículos. Este asciende a tener millones de partes diferentes disponibles. El objetivo de Toyota es para los tienen disponible justo a tiempo, cuando su filosofía industrial predica. El Hebron, Kentucky, es casa del newest y la instalación de partes de servicio de Toyota más grande en el mundo. Estos barcos distribuyen las partes por toda Norteamérica a centros de distribución regionales, que los transportan a distribuidores automotrices. Al contrario de el los principios del JIT, este es un depósito verdadero, con 843,000 pies cuadrados de espacio y aproximadamente 232 por hora y 86 socios asalariados que trabajan allí. En el 2002 ellos transportaron un promedio de 51 camiones llenos de partes de servicio en un día, que constituyó 154,000 artículos por día. Las partes son hechas por más de 400 proveedores por todas partes de los Estados Unidos y México y mayor parte de ellos son puestos sobre el anaquel hasta que un distribuidor de Toyota los necesite. La instalación Hebron envía partes a las nueve regiones de los centros de distribución de partes, que entonces les envían a los

distribuidores de Toyota. Siendo global y moderno, los usos de la información en la instalación tecnología, aunque los principios básicos de Toyota sean aparentes, incluyendo el control visual. Primero, el depósito es organizado en las posiciones de casa llamadas de las células. Las posiciones de casa hacen almacenar partes similares clasificadas del mismo modo, p.ej, pedazos. Los equipos de socios son dedicados a posiciones de casa. Segundo, un poderoso sistema de computadora fue diseñado por costumbre. El volumen de cada parte fue meticulosamente integrado en la computadora como era su posición física. Una hornada variedad de pedazos es toda embalada en una caja estándar clasificada para ser transportada a un centro de distribución regional particular. Un algoritmo de computadora entiende que partes van a una posición en particular que sólo llene la caja que va a aquel destino, basado en los volúmenes, y desarrolla una ruta que escoge partes que puede ser completado en 15 minutos. Los recolectores tienen un dispositivo de radio portátil controlado por frecuencia con una pequeña pantalla; esto les dice que escoger después y ellos exploran cada artículo cuando ellos lo escogen. El tercer control visual, es usado extensivamente. En todas partes de la instalación, usted verá varios tipos de bordos blancos llamados bordos de control del proceso de producción. Éstos son los centros nerviosos de la operación. La figura 13-2 ilustra un bordo de control del proceso de producción con datos actuales de la instalación Hebron. Los datos son escritos a mano con marcas seco-goma. Éste era para escoger partes en una posición de casa para ser puesta en una caja para envío. Esto captura una cantidad enorme de información, incluso el estado de la operación cada 15 minutos. Es la descripción de valor de como esto funciona para ilustrar el poder del control visual de marcar el paso el progreso de monitor y una operación contra tiempo takt. La figura 13-2: el bordo de control del proceso de producción en Kentucky separa el centro de distribución. Cada mañana antes de que los recolectores lleguen para trabajar, las órdenes de partes para el día entran por la computadora. La computadora los clasifica por la posición de casa. Entonces el algoritmo descrito encima adjudica partes de 82 hornadas de 15 minutos, en este caso recoleccionan rutas. El supervisor del equipo rellena los bordos de control del proceso de producción. El supervisor comienza con los datos a la derecha. En este caso, él escribió en el número de pedazos que serían escogidos para el día 2838 que la computadora determinada era 82 horas- 15 minutos para ser escogidas. La ventana de tiempo total para escoger aquellas partes es 420 minutos en el cambio, después de que las rupturas son sacadas. 420 minutos divididos en 82 hornadas dan un tiempo takt de 5.1 minutos por hornada el precio en el cual las cajas deben estar llenas de partes para satisfacer a los clientes. El tiempo de ciclo de 15 minutos por hornada dividida en el tiempo takt de 5.1 minutos significa que las 2.9 personas serán necesarias para escoger las órdenes para el día. A la izquierda el supervisor de equipo nota que tres de sus cuatro miembros de equipo serán necesarios para escoger partes para aquel día, entonces él encuentra otra asignación ese día para John (al departamento 18/99). Él entonces escribe el número planeado y el número acumulativo de hornadas para ser escogidas, extendiéndose regularmente en todas partes del cambio. Hay unos períodos ligeros en donde habrán 11 cajas llenas en vez de 12 y aquellos incluirán períodos de ruptura. A principios de cada uno, Ruta de 15 minutos que escoge parte, los socios pondrán un pequeño imán redondo sobre la hornada, ellos escogen verde el imán si ellos están a tiempo o un imán rojo si ellos llegan tarde. En este caso, usted puede ver que Jane tiene razón donde ella debería estar, ya que es a las 10:18 a.m., mientras Bill está delante y Linda está detrás. Pero en este período la carga es ligera 11 cajas, entonces ellos toman rupturas y hay un poco de flexibilidad. Cada uno está bien. Da un vistazo, el supervisor sabe el estado de la operación. Además, el bordo ayuda a hacer cumplir un flujo continuo de trabajo a lo largo del día. Los socios sabrán inmediatamente si ellos son el atraso y ponen un esfuerzo suplementario o un grito de socorro para ponerse al corriente. Si ellos tratan de trabajar delante de la lista nivelada, estará claro para el supervisor. El Heijunka es reforzado diariamente. Este sistema en Hebron es completamente poderoso y es un ejemplo bueno del ingenio de Toyota expertos de TPS que figuraron como crear el flujo continuo de un no tradicional ambiente de elección a un ambiente de orden, en el cual mucha gente habría lanzado sus manos y habría dicho que los instrumentos TPS no se aplican aquí. A pesar de la computadora compleja, los sistemas, los instrumentos claves que gobiernan operaciones diarias son instrumentos de dirección visuales. Una de las historias más grandes en Hebron es

como ellos construyen una cultura de la participación asociada para mejorar este sistema de categoría mundial (hablado en el Capítulo 16). Pero hasta antes de que este centro de distribución enorme fuera construido, las partes de servicio de más pequeñas de Toyota en sus instalaciones usan estos mismos TPS, los métodos condujeron a la industria en la productividad y en el abundante precio del forro y en el abundante precio en el sistema, los indicadores claves de esa pista miden tales instalaciones. (El abundante precio del forro es el por ciento de tiempo que una parte pedida está inmediatamente disponible en el centro de distribución adjudicado a aquel distribuidor. El abundante precio del sistema es el por ciento de tiempo que una parte pedida está inmediatamente disponible en algún sitio de Toyota que separa el centro de distribución.) Por ejemplo, a partir de 1992 hasta 1998 la distribución de las partes de Toyota en el centro de Cincinnati, Ohio, tenía el nivel más alto de la productividad en la industria: el abundante precio del forro era del 95 % y el abundante precio del sistema era más del 98 %. El abundante precio de Toyota está rutinariamente entre los primeros tres en la industria. Control Visual y Trabajo de Oficina He pasado mucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michigan, en donde diseñan vehículos como Camry y Avalon. Para la mayor parte de este tiempo, Kunihiko (Mike Masaki) era el presidente allí. Masaki había trabajado en diferentes organizaciones industriales de ingeniería durante su carrera en Toyota, todos usan excelentes mandos visuales, entonces le pareció completamente natural que el ambiente de la oficina en el Centro Técnico de Toyota debería seguir los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaki visitaría a cada persona en su escritorio y le pediría ver un gabinete de archivo (como en la parte de programas en Toyota de retención de documentos). Él revisó los gabinetes de archivo para ver que ellos fueran organizados correctamente y no que los documentos que no eran necesarios estuvieran allí. Hay un modo estándar de organizar archivos en Toyota y Masaki era la busqueda de desviaciones del estándar. Un informe es archivado y entonces un grado es dado. Si un área es deficiente, los socios en el área deben de preparar un plan para medidas preventivas y una revisión de continuación es programada para estar seguro que la deficiencia está en supervisión. Aunque esto pueda parecer excesivo o hasta intruso para tales actividades mundanas como la clasificación, para el empleado esto claramente señala la importancia del control visual, sobre todo en la luz del hecho de que este era el presidente siguiendo el Principio de Toyota en la enseñanza por ir directamente a la fuente y ver para él (genchi genbutsu). Más recientemente, esta responsabilidad ha cambiado a un vicepresidente y ha sido ampliada para manchar la revisión de cada empleadoen su correo electrónico, para asegurarse que los mensajes están bien organizados en carpetas y los viejos mensajes son desechados. Una de las innovaciones de control visuales más grandes en Toyota, globalmente el sistema de desarrollo de producto benchmarked es el obeya (cuarto grande), que fue usado en el desarrollo Prius hablado en el Capítulo 6. El sistema es sólo unos años viejo. El ingeniero principal de un proyecto de desarrollo de vehículo reside en el obeya, junto con cabezas de la ingeniería principal, grupos que trabajan en el proyecto. Esto es un cuarto de guerra de conferencia muy grande en el cual muchos instrumentos de dirección visuales son mostrados y mantenidos por los representantes responsables de varias especialidades funcionales. Estos instrumentos incluyen el estado de cada área (y cada proveedor clave) comparado con la lista, diseña la gráfica, resultados del desmontaje del competidor, información de calidad, cartas de mano de obra, estado financiero, y otros indicadores de interpretación importantes. Éstos instrumentos pueden ser examinados por cualquiera de los miembros de equipo. Cualquier desviación de lista u objetivos de interpretación son inmediatamente visibles en el obeya. El obeya es un área de seguridad alta y sólo se asignan a representantes de las áreas funcionales para dar el acceso. Toyota ha encontrado que el sistema de equipo de obeya permite la toma de decisiones rápida y exacta, mejora la comunicación, mantiene la alineación, la reunión de información de velocidades, y crea un sentido importante de la integración de equipo. Cuando yo Ichiro entreviste a (Michael Jordan) Suzuki, el ingeniero principal del primer Lexus, estaba en el Centro Técnico de Toyota para enseñarles el excelente secreto de ingeniería. Su enfoque para este viaje era la dirección visual. Él enfatizó la importancia de usar cartas de dirección visuales y gráficos en todas las partes (mostrando una lista, costos, etc. en una hoja de papel). Él también indicó que la utilización de un monitor electrónico no trabaja

sólo si una persona usa aquella información. Las cartas de dirección visuales deben tener la comunicación en cuenta y compartida. Informes de A3: Capture Todo lo que Usted Tiene que Saber en una Hoja de Papel

Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, él estaba un poco nervioso sobre el informe en él que trabajaba. Esto era el presupuesto propuesto para el centro entero. Todo el tiempo él habló de el informe, yo preveía un documento parecido a un libro grande. De repente esto alboreó en mí ya que él hablaba de unos 11" x 17" (A3) hoja de papel y como él iba a poner el presupuesto entero y una justificación en aquella hoja de papel. Toyota es muy estricta sobre tener gerentes y los socios se toman mucha molestia para poner la información clave sobre uno lado de un pedazo A3-sized de papel. ¿Por qué A3? Como este es el papel más grande que puede caber por un fax. Un típico informe del A3 no es una nota esto es un informe lleno que documenta un proceso. Por ejemplo, una resolución de los problemas A3 sucesivamente declara el problema, documenta la corriente situación, determina la causa primordial, sugiere soluciones alternativas, sugiere la solución recomendada, y tiene un análisis de costo-beneficio. Este estaría en una hoja de papel, usando figuras y gráficas como sea posible. El empuje en los pocos años pasados en Toyota ha sido para mover cada uno de los informes de A4 (8fi" x 11") la idea de menos es más. El proceso ingenioso para desarrollar informes de A3 es descrito en mayor detalle en el Capítulo 19. El Cuidado Visual de esto por Tecnología y Sistemas Humanos Hoy en el mundo de las computadoras, tecnología de información, y automatización, uno de los objetivos es hacer la oficina y fábrica sin papel. Usted puede usar ahora computadoras, el Internet, y el intranet corporativo para comunicarse a largos almacenes de datos, tanto escritos como visuales, en velocidad de relámpago y parte de ello vía software y correo electrónico. Esto lo hablaremos en el siguiente capítulo, Toyota ha resistido a esta tendencia tecnología de información céntrica. Cuando Suzuki indicó, fui a mirar la pantalla en la computadora típicamente es hecha por una persona en el aislamiento. El funcionamiento en un mundo virtual le quita el trabajo en equipo práctico y, lo que es más importante por lo general (a menos que usted haga su trabajo en la computadora) se le lleva en donde el verdadero trabajo está siendo realizado. El Camino de Toyota reconoce que la dirección visual complementa a la gente porque somos visualmente, táctilmente, y audiblemente orientados. Y los mejores indicadores visuales son correctos en el sitio de trabajo, donde ellos pueden saltar en usted y claramente indique por sonido, vista, y sienta el estándar y cualquier desviación del estándar. Un buen desarrollo en el control visual de aumentos de sistema en la productividad, reduce defectos y errores, las ayudas encuentran fechas límites, facilita la comunicación, mejora la seguridad, baja gastos, y generalmente da a los trabajadores más control de su ambiente. Como la computadora, sistemas IT, y el software siguen sustituyendo el trabajo de la gente y las compañías siguen moviendo los departamentos enteros a países como India que hacen remojar un personal en la tecnología de información, Toyota tendrá un desafío creciente para su utilización competitiva de su viejo sistema humano físico. Como puede seguir haciendo, el lugar de trabajo visual y orientado por gente utilizando el poder y ventajas de tecnología de computadora? La respuesta que debe seguir El Camino de Toyota es el Principio 7: Use el control visual entonces ningun problema es escondido. El principio no dice evitar la tecnología de información. Esto simplemente significa que el pensamiento creativamente usado en cualesquiera de los medios es el crear un mejor control visual disponible. Toyota ha sustituido ya algunos modelos de prototipo físicos por modelos digital en pantallas grandes, con la alta participación de ingenieros en critiquing de diseño. Una cosa es con seguridad: Toyota no comprometerá fácilmente sus principios y objetivos para algo que es simplemente más rápido y más barato, como se hablará en el siguiente capítulo en nueva tecnología. Simplemente poniendo todo sobre el intranet corporativo y usando la información

tecnológíca para reducir gastos puede tener muchas consecuencias involuntarias que pueden cambiarse profundamente o hasta ser perjudiciales a una compañía. El Camino de Toyota buscará un equilibrio y tomará un acercamiento conservador a la utilización de la información tecnológica para mantener sus valores. Esto puede implicar un compromiso, como el mantenimiento de una señal visual física junto con una computadora en el el fondo, como las partes de servicio de Toyota separan el depósito en Hebron. O esto puede significar la utilización de una pantalla de pared clasificada para mostrar una 3a imagen de un vehículo completo. Pero el principio importante permanecerá: apoye a sus empleados por el control visual entonces ellos tienen la mejor oportunidad de hacer un trabajo bueno. Capítulo 14: Principio 8: Sólo Uso Confiable, Probado a Fondo por Tecnología que Sirva a la gente y a sus Procesos Descripción La sociedad ha alcanzado el punto donde uno puede empujar un botón y ser inmediatamente rastreado con técnica e información directa. Todo esto es todo muy conveniente, por supuesto, pero si uno no tiene cuidado allí es pelogros perder la capacidad de pensar. Debemos recordar que al final es el ser humano individual que debe solucionar los problemas. Eiji Toyoda, Creatividad, Desafío y Coraje Corporación de Motor de Toyota, 1983. Cada uno en algún momento tiene que buscar un trabajo. Estos días una búsqueda de trabajo moderna no puede hacerse caso del Internet. Aún según la Biblia de búsquedas de trabajo, Quel color es el de su Paracaídas? (Bolles 2003), usar el Internet es el peor modo absoluto de encontrar un trabajo. Una revisión mostró esto: el 96 por ciento de todos los cazadores de trabajo en línea finalmente encontró sus empleos de diferentes modos además de el Internet. Y los patrones encuentran 92 por ciento de sus nuevos empleados de otra manera además de el Internet. ¿Qué mejor camino se toma para encontrar un empleo? Iendo a las páginas amarillas y llamando a patrones potenciales en su área del interés tiene un precio de éxito del 84 %. Golpeo en la puerta de cualquier lugar que le interesa tiene un precio de éxito del 47 %. ¿Qué dice esto? El contacto personal hace la diferencia. Usted podría haber tomado este consejo directamente del Camino de Toyota (playbook). Durante años, Toyota ha tendido a quedarse atrás de sus competidores en la adquisición de todos los tipos de la nueva tecnología. Note esto dije la adquisición, no utilización. Lamentablemente, demasiado de lo que no es adquirido por las llamadas compañías de emplomado nunca realmente entran en el uso actual. El Camino de Toyota es moverse despacio, porque más de una tecnología ha dejado de encontrar su prueba de fuego de apoyo a la gente, proceso, y valores y ha sido yanked a favor de sistemas más simples, manuales. Toyota todavía sigue esta política en la edad de la tecnología digital. Aunque Toyota no conduzca la industria adquiriendo la tecnología, esto es una cota de referencia global en como usar la tecnología sobre el valor añadido que apoya el apropiado proceso y la gente. La Principal Adopción de Nueva Tecnología Debe Apoyarse en su Gente, Procesos, y Valores En Toyota, la nueva tecnología es introducida sólo después de que es probada por la experimentación directa con la participación de un amplio corte transversal de la gente. Este no excluye nueva tecnología de vanguardia. Esto significa que la tecnología ha sido evaluada a fondo y probada para asegurar que esto proporciona el valor añadido. Antes de adoptar nueva tecnología, Toyota se tomará mucha molestia para analizar el impacto que esto puede tener en sus procesos existentes. Primero, esto irá y verá directamente la naturaleza del trabajo sobre el valor añadido realizado por los trabajadores para el proceso particular. Esto buscará nuevas

oportunidades de eliminar la basura y el flujo. Toyota usará entonces un área piloto para mejorar el proceso con el equipo existente, tecnología, y la gente. Cuando esto se haya llevado a cabo habrá tanta mejora posible como con el proceso presente, Toyota preguntará otra vez si puede hacer alguna mejora adicional añadiendo la nueva tecnología. Si esto determina que la nueva tecnología puede añadir el valor al proceso, la tecnología es entonces analizada con cuidado para ver si esto entra en conflicto con la filosofía y principios de operaciones de Toyota. Éstos incluyen principios de valoración de la gente sobre la tecnología, usando fabricación de decisión de consenso, y un foco operacional en eliminación de desecho. Si la tecnología viola estos principios o si hay alguna posibilidad puede interrumpir negativamente la estabilidad, la fiabilidad, y flexibilidad, Toyota rechazará la tecnología o al menos retrasará la adopción de ello hasta que los problemas puedan ser resueltos. Si la nueva tecnología es aceptable, el director principal debe diseñar y usar esto para apoyar el flujo continuo en el proceso de producción y ayuda a los empleados a mejorar dentro de los estándares del Camino de Toyota. Este significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, será usado correctamente donde el trabajo está siendo hecho así esto no requiere a una persona en una oficina para introducir los datos. El principio importante debe encontrar modos de apoyar el proceso de trabajo actual mientras la gente no moleste el trabajo sobre el valor añadido. En todas partes de este análisis y planificación, Toyota implicará ampliamente todos los grupos de presión claves en un proceso que construye consenso. Una vez que Toyota ha pasado a fondo por este proceso, esto va a que rápidamente ponga en práctica la nueva tecnología. A causa de este proceso metriculoso, Toyota pondrá en práctica típicamente la nueva tecnología sin la resistencia de empleados e interrupciónes de procesos que otras compañías a menudo experimentan. La Gente Hace el Trabajo, La información Mueve Computadoras Cuando enseño sobre el sistema de Toyota, comienzo con los fundamentos incluso kanban, que es principalmente un proceso manual visual. Si hay un especialista de tecnología de información en la casa, él o ella inevitablemente hacen la pregunta, ¿hay algún lugar para información tecnológica en el Sistema de Producción de Toyota? Les tranquilizo que ellos no están fuera de un trabajo aun si su compañía va completamente delgada. Pero su papel puede ser diferente. ESTO no conducirá el Camino de Toyota hacia el negocio y seguramente no es permitido interrumpir los valores de el Camino de Toyota. Toyota es una compañía moderna y, como cualquier compañía moderna, usted no podría paralizarla en ningún tiempo cerrando sus sistemas de computadora. Las computadoras son usadas para dirigir finanzas, cuentas de paga, guardar la pista de millones de órdenes de clientes y decenas de millones de transacciones de partes de servicio, captura los datos para desarrollar nuevos productos, y programa muchas cosas. Esto es crítico para Toyota, pero Toyota mira la tecnología como un instrumento que, como cualquier otro instrumento, existe para apoyar a la gente y el proceso. Por ejemplo, servicio Toyota separa operaciones, ellos siguen usando un viejo sistema de software desarrollado en la casa hace años en circunstancias mucho más simples. Esto se ha desarrollado continuamente durante años y hace exactamente lo que es necesitado hoy. Jane Beseda, Gerente General y Operaciones de Partes de Norteamerica VP, no ve ninguna necesidad de modernizarlo, pero ella planea realmente una transición gradual a la tecnología novedosa. En contraste, yo tenía una experiencia consultora interesante con un proveedor de partes de automóvil de América que había trabajado con Toyota durante años aprendiendo el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Mi cliente CEO fue enganchado en la idea de el aumento de la vuelta de inventario como un objetivo delgado corporativo principal. Él dio todas las unidades comerciales, objetivos agresivos para las vueltas de inventario, que en la superficie parecerían apoyar principios TPS de eliminar la basura. Esto se hizo a obsesión corporativa. Un grupo grande de ingenieros de cadena de suministro dentro de la compañía era tasked con la dirección a este problema. El fondo del líder del grupo de cadena de suministro estaba en la tecnología de información. Su prioridad principal era hacer entrar nueva tecnología de Internet para proporcionar visibilidad en la cadena de suministro. Hay muchas soluciones de software de cadena de suministro la promesa de cortar radicalmente inventario y proporciona el control del proceso. Ellos supuestamente hacen este mostrando, alguien que se registra en el Sitio Web en cuánto el inventario, esto está en tiempo real en cada etapa de la cadena de suministro.

Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, que era muy inteligente y un pensador rápido, y ellos a menudo repetían una historia que él contaba. Él describió el software de visibilidad de cadena de suministro como análogo a una excavadora. Usted puede cavar zanjas a mano y esto trabajará. Pero una excavadora hará la misma cosa en una fracción de tiempo. Pareció a este el apresuramiento dramático del trabajo que podría ser hecho a mano. Yo era floored por esta creencia, Como hace que se conserve la pista del inventario en la computadora para darle cualquier control de la fabricación ¿esto se marcha? De mi formación de TPS, yo sabía que el inventario es generalmente un síntoma de procesos mal controlados. Por último, la fabricación es sobre la fabricación de cosas. Me dirigí al jefe y le di mi perspectiva. Expliqué esto: el software puede ser muy rápido, pero esto no es una persona o una máquina realizando el trabajo. De hecho, la visibilidad de cadena de suministro verdadera es más análogo a la fundación de una cámara de vídeo en el trabajo situando y conectando un monitor remoto en otro estado que usted puede recostarse y mirar el trabajo de ditchdiggers. Para conseguir más productividad del proceso de trabajo, usted tiene a cambio el modo que el trabajo es hecho eliminando la basura. El software de cadena de suministro por sí mismo no elimina la basura. Mi perspectiva fue confirmada cuando hicimos un proyecto en una de sus plantas. Sin cualquier tecnología de información, nosotros éramos capaces de cortar el inventario en el 80 % en la cadena de montaje. Hicimos esto moviéndonos del sistema del inventario que empuja según listas a un sistema de tirón manual, usando kanban. El tiempo de plomo fue reducido en un tercio sin nueva tecnología. Eliminar la mayor parte del inventario de partes requeridas trabajando con un proveedor en México también poseído por la misma compañía que empujaba tanto inventario como esto, podría en esta planta que sus vueltas de inventario parecían estar bien El mejoramiento del proceso es el único modo en el que usted puede controlar el inventario. Como la Información Tecnológica Apoya el Camino de Toyota Acompañé a la Universidad de Michigan, el Deán de la Ingeniería por un viaje a Japón hace algunos años y uno de nuestros anfitriones era Mikio Kitano, quién entonces supervisaba el complejo Motomachi de Toyota, el más grande complejo industrial. Mi Deán hacía muchas preguntas sobre el uso de la información tecnológica en Toyota. El Kitano pareció un poco impaciente. Para hacer un punto al Deán él sacó un organigrama de diseño de sistema de información típico con todo el habitual IT, la información de símbolos que fluye de computadora a computadora, dispositivos de almacenaje, introducción de dispositivos, dispositivos de salida. Esto había sido para él algún tiempo dado antes por Toyota IT al especialista como una oferta para el Motamachi, planta de montaje. Él dijo que él devolvió este organigrama junto con el IT, persona que se lo trajo y le dijo: en Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstreme el proceso de hacer coches y como los sistemas de información apoyan esto. Él entonces sacó un organigrama de proceso grande en el cual el IT había producido una respuesta a la demanda de Kitano. La cumbre mostró el cuerpo, la pintura, y la representación de cadenas de montaje como Toyota construye coches. El fondo del diagrama mostró varias tecnologías de información y el camino del cual ellos apoyarían la producción de coches. Por lo que Kitano estuvo preocupado, el organigrama de proceso lo mostró en su lugar apropiado apoyando las cadenas de producción. Toyota ha tenido la experiencia con la tecnología que empuja que es lo último y lo mejor, sólo más tarde lamentarlo. Un ejemplo era un experimento hace 10 años en Toyota Chicago Distribución Central de Partes, donde la compañía instaló un muy sistema de estante rotatorio automatizado. Entonces el depósito fue construido, los distribuidores de Toyota colocaron órdenes de reserva semanales por partes. Pero pronto después de que el depósito fue completado, la compañía puso en práctica pedidos y entregas diarias que reduzca el tiempo de plomo e inventarios inferiores en las representaciones. Cuando el proceso se cambió de cinco días a un antiguo ciclo de envío, el equipo era inflexible y de repente anticuado, porque la longitud del transportador fijo fue diseñada para órdenes más grandes. Entonces las órdenes diarias más pequeñas deberían haber llenado las cajas más pequeñas mucho más rápido que las cajas de partes más grandes que el quinto día, pero la persona al final del transportador todavía tuvo que esperar las partes a bajar por mucho tiempo en el transportador. La persona pasó mucho tiempo esperando una de las ocho basuras. La ventaja de la tecnología era efímero y la instalación de Chicago se hizo uno de los depósitos de Toyota menos productivos. En 2002, la compañía otra vez hizo una inversión significativa en Chicago, pero esta vez debía quitar la automatización y desenrollar el sistema de computadora que lo apoyó. Por la comparación, el almacén de partes de Toyota regional más productivo está en Cincinnati, donde hay muy poca automatización.

Beseda explicó: Cuando usted vive en el mundo de logística, nada se mueve sin la información. Pero, nosotros conservaremosre en nuestra entrada con la aplicación de la automatización. Usted puede procesar gente kaizen muy fácilmente, pero es difícil una máquina kaizen. Nuestros procesos se hicieron mucho más productivos y eficientes, pero la máquina no. De este modo, la máquina tenía una salida. En el 2002, Toyota Centro de Distribución de Partes completó una iniciativa de sistemas de dos años conocida como el Proyecto de Monarca para mejorar su pronóstico de demanda y planificación de inventario. Un equipo conjunto de expertos de logística y los especialistas de sistemas de información l gastaron un año identificándo qué componentes de los sistemas de herencia trabajaron bien, que componentes necesitaron una mejora o reemplazo, y que nuevas funcionalidades tenían que ser añadidas. El foco del sistema de Monarca es un trabajo entre bastidores para apoyar un sistema visual en el suelo y entonces la gente pueda ir a ver la situación actual. Como Beseda lo describió: De la perspectiva de una persona de depósito, sentándose y examinando una computadora protegida no le dicen todolo que usted tiene que saber. Usted tiene que tener una sensación para el tamaño de las partes y la verdadera situación en el depósito. La computadora recomienda un nivel de inventario al analista de consecución, pero esto puede decirle si el inventario hará la vida resistente para la persona en el suelo de depósito porque no hya bastante espacio para almacenárlo. Los analistas de consecución son localizados en los centros de partes para animar la observación local y la comunicación frecuente entre el grupo de inventario y operaciones de depósito. Los dos grupos a menudo colaboran para refinar empíricamente el nivel de inventario de partes de problema. El stockkeeper supervisa el movimiento actual del inventario poniendo una grande etiqueta en cada cartón y notar la fecha. Si hay demanda, el inventario está disponible para transportar. Si las fechas muestran esto, el inventario en algunos cartones no se mueve, el stockkeeper y el analista de consecución pueden consentir sin peligro el bajar el nivel del inventario. Este control visual simple es un modo práctico de salvar el espacio y reducir el desorden. La consecución de el analista confía en el nivel de reserva generado por computadora, pero complementa la recomendación de sistemas con su propio juicio y comunicación directa con el taller. Cuando Beseda observó: Primero calcule el proceso manual, y luego automatícelo. Intente de incorporar en el sistema tanto flexibilidad como su posbilidad para así usted pordar seguir el proceso kaizen como sus cambios comerciales. Y siempre complemente la información del sistema con genchi genbutsu, o vaya a ver. IT en el Proceso de Desarrollo del Producto en Toyota A principios de el año 1980, la tendencia entre autofabricantes debía desarrollar su propio diseño asistido por el ordenador interno (CAD) sistema para diseñar partes en una computadora más bien en cianotipos de papel. Toyota hizo esto como todos los demás, pero en el camino se conservó y encarnó una filosofía de resolución de los problemas de Toyota. Los diseñadores del nuevo sistema de CAD se preguntaron, Cuál era la necesidad específica de cada módulo de software (p.ej, estilización, diseño muerto, diseño componente)? Que eran las condiciones específicas del uso?. Cuáles eran las exigencias del software?. Qué opciones estaban disponibles?. Cual era la mejor opción?. A menudo la mejor opción era una solución de tecnología baja. Por ejemplo, en el análisis de la selladura muere aquel sello Fuera de las partes, la tecnología de análisis no fue sofisticada bastante para modelar la complejidad de acabar con la parte y la verificación del mejor diseño muerto en una computadora. Entonces Toyota usó una solución más simple que produjo un diagrama en color mostrando la exposición de puntos fuertes en la muerte. El diseñador muerto, que trabaja con la experiencia de fabricante muerto, luego examinado el diagrama y juicios hechos en el diseño basado en experiencia. En contraste, el autofabricantes estadounidenses implementando los sistemas de CAD hizo este análisis de tensión usando el software solo, luego recomendaciones hechas a los diseñadores muertos en una manera "lo lanzan sobre la pared". El resultado era que los ingenieros muertos a menudo rechazaban el análisis porque los resultados eran poco prácticos o poco realistas.

Cuando sus competidores se movieron a los últimos sistemas de CAD comerciales, Toyota mantuvo su sistema de cosecha propia, para el disgusto de ingenieros y proveedores. El software es claramente anticuado. Pero esto trabaja. Finalmente Toyota usó el principio de deliberación en fabricación de decisión (nemawashi, hablado en el Capítulo 19) y, después de dos años de pensamiento y de discusión, decidieron cambiar a CATIA (Aplicación Interactiva Tridimensional Automatizada) una categoría mundial de sistema CAD usado por Boeing y Chrysler y bastante bien aceptado como la cota de referencia de industria automática. Toyota era lento en la realización de CATIA, tomando mucho tiempo para personalizarlo y para encajar su proceso de desarrollo. Ford, mientras tanto, rápidamente adoptó un paquete de CAD comercial diferente, cientos de millones de dólares gastados que lo despliegan internamente y con proveedores, y más tarde decidido esto prefiere tener CATIA; gastos de millones en aquel sistema y confuso para la gente Toyota ha seguido aerodinamizando su proceso de desarrollo de producto, usando soluciones de software muy específicas, y tiene a partir de 48 meses, cuando primero se introdujo el software de CAD en el año1980, a menos de 12 meses para desarrollar un nuevo vehículo. Toyota se refiere a este acercamiento como un vehículo colaborativo usando la ingeniería digital. En la frase dice todo esto. Ellos han encontrado un juego de tecnologías relativamente simples que apoyan el trabajo de colaboración en el Camino de Toyota de desarrollo de producto. Estas soluciones de colaboración siempre comienzan con un problema específico. Por ejemplo, había un problema en el viejo sistema de mucho refunde. Datos de prototipos, evaluaciones de vehículo, y pruebas de preproducción alimentadas atrás a la ingeniería en la forma de una serie de problemas para solucionar. Pero estos defectos fueron descubiertos y fijados en el siguiente paso, no en el lugar donde ellos previnieron. Este fue en contra del principio de jidoka (ver el Principio 4), entonces Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigma debía aprender a hacer muchas pruebas y visualizar digitalmente el frente en el proceso de diseño, así evitando este refunde. Este es absolutamente necesario para ponerse a un nuevo diseño de vehículo en menos de un año. Ahora las asambleas completas, por ejemplo los tableros de instrumentos, son hechas digitalmente en tres dimensiones. Este método añade la estandarización que Toyota hace en el diseño del vehículo. Durante décadas los ingenieros de Toyota se quedaron detallando listas de comprobación de rasgos de diseño buenos y malos. Ahora éstos son almacenados electrónicamente en una base de datos de know-how, esto permite que el producto sea diseñado con la calidad del principio. Hay también los datos detallados en secuencias apropiadas en la planta de montaje que una persona puede mirar en las etapas más tempranas del diseño. La ingeniería de la animación permite a los ingenieros que observen versiones animadas de las personas que reúnen el vehículo para esperar problemas ergonómicos y evitarlos en la etapa de diseño más temprana. La comunicación de TV de multipunto permite que ingenieros en todo el mundo miren el vehículo digitalmente juntos y solucionen muchos de los problemas que en el pasado serían hechos estando de pie alrededor de un coche actual. El punto aquí es que Toyota no entró en un proceso de desarrollo que funciona mal y trató de fijarlo usando la mejor tecnología de computadora sofisticada. Ellos tomaron un proceso de desarrollo sutilmente templado, basado en ingenieros excepcionalmente bien entrenados y mando técnico excelente, y tecnologías de información quirúrgicamente insertadas para realzar esto. Éstos eran todas las tecnologías probadas. Toyota con cuidado evaluó antes de ir vivo. Además, ellos lo hicieron manteniendo el diseño de colaboración y el valor fuerte colocado en visualización de la situación actual en el proceso de diseño. El Papel de la Tecnología Adaptado Apropiadamente Hoy en la industria, la contraseña es la flexibilidad. Cada uno quiere ser tan flexible como pueda y Toyota no es la excepción. Al principio, era su flexibilidad lo que permitió que Toyota compitiera con jugadores globales, no significa empujar la última y la mejor tecnología en operaciones y luchar para hacerlo trabajar. Toyota sigue el Camino de Toyota Principio 8: Uso sólo confiable, tecnología a fondo probada que sirve a su gente y procesos. Otra vez, las pruebas implican tanto tecnología existente como nueva tecnología de vanguardia que Toyota tiene a fondo evaluado y pilotado para demostrar que esto trabaja.

Un ejemplo de este está en la tienda de cuerpo, donde el cuerpo automotor es soldado junto. Este ha sido uno de los pocos sitios durante años donde mucha robótica es usada y con gran éxito. Pero esto es también el lugar que la mayor parte de los límites flexibles están en la fabricación de coches. Por último, todos los paneles grandes que arreglan un vehículo deben ser sostenidos en el lugar y soldados juntos. Hay encuentros complejos que sostienen las partes del cuerpo en el lugar. Al principio estos encuentros eran específico a un cuerpo de coche en particular. Producir un cuerpo de coche diferente requirió el cambio de todos los encuentros a mano, que tomó semanas de difícil trabajo. Las tiendas de cuerpos flexibles eran la innovación principal que permitió que cuerpos de coche múltiples fueran hechos en la misma tienda. Y este también tuvo un cambio mucho más rápido en cuento a partir de un año al nuevo modelo. Toyota finalmente aprendió a hacer esto sin parar la línea llamado. Sin embargo, las tiendas de cuerpo de Toyota todavía no eran muy flexibles, porque esto usó paletas muy caras que eran diseñadas para sostener las partes del cuerpo en lugar para coches diferentes. Por ejemplo, habría una paleta Camry y una Paleta de Avalon. Y usted no podía cambiar la mezcla de Camry y Avalon que podría ser dirigido (p.ej, iendo del 70 % Camry al 80 % de Camry) sin construir nuevas paletas y cambiar la mezcla de paletas. Ahora, en vez del cuerpo de coche que monta a caballo en una paleta personalizada, está siendo sostenido en el lugar por robots que pueden ser programados para cada cuerpo de coche. Los cuerpos montan a caballo en algo como un telesquí. El sistema de paleta más temprano sostuvo el cuerpo junto al exterior y puso la talla en encuentros y colocó diferentemente cada vehículo. El nuevo sistema tiene el dispositivo fixturing programable que mantiene las partes unidas del revés por un nuevo concepto radical que mejora la flexibilidad. Y esto toma aproximadamente la mitad de el espacio. Toyota llama este nuevo estándar global el sistema de cielo azul. Entre otras cosas, no es tan alto como el viejo sistema y ha tenido el cielo más azul en cuento en la tienda de cuerpo, que solía ser oscuro y sórdido y ahora está muy abierto y brillante para la gente que trabaja allí. Ellos también lo llaman la Línea de Cuerpo Global, ya que está siendo introducido como un nuevo estándar en cada planta de Toyota en el mundo. Los modelos de coche diferentes pueden ser dirigidos espalda contra espalda y la mezcla puede ser cambiada al instante por un cambio de la programación. Esto es un verdadero flujo de una pieza y será un donante clave en el movimiento de Toyota. A menudo cuando los fabricantes ponen en práctica nuevos sistemas como este, esto es un desastre que interrumpe la producción, creando problemas en la calidad, y el mantenimiento que se conserva enciende enfrentamientos ocupados durante años. PeroToyota puso en práctica la tecnología de cielo azul sistemáticamente, módulo por el módulo, sustituyendo pedazos del viejo equipo cuando este corría. Ellos nunca perdieron un latido. Don Jackson, el Vicepresidente de la Fabricación de Toyota Georgetown, Kentucky, operación, explicó: En Toyota Georgetown, éramos la séptima planta para conseguir el nuevo sistema de cielo azul. Y esto toma aproximadamente la mitad del espacio de la vieja línea. Entonces realmente ponemos dos nuevas tiendas de cuerpo en el lugar de uno para apoyar nuestras dos cadenas de montaje. Pero tuvimos que hacer esto durante la fabricación en serie en la capacidad de producción llena. No tenemos cualquier espacio. Cada semana movimos un pedazo de la línea fuera de línea y ponemos un nuevo pedazo en él. Y teníamos 13 equipos de 14 años, entonces era bastante tentativo y desafiante el asegurarse de que esto correría el próximo lunes. Por ejemplo, para crear un lugar para la nueva soldadura de underbody, tuvimos que limpiar algunos servicios y unas áreas donde nosotros podríamos hacer un espacio y comenzar a reunirnos allí. Usaríamos la parte de la vieja línea y parte de la nueva línea en la paralela hasta que lo cambiáramos. Y una vez que teníamos la primera línea, teníamos un espacio vacío para un nuevo equipo puesto ahí. De este modo, entonces estuvimos bien, pero el primer año era interesante. Pregunté a Jackson como Toyota podría tirar este lanzamiento de una nueva tienda de cuerpo entera siguiendo haciendo coches sin cualquier pérdida de producción, manteniendo el tiempo de operación del 96 %, cuando la mayoría de las tiendas de cuerpo estadounidenses tienen suerte de correr en tiempo de operación del 80-85 %. Él dio una respuesta de Toyota típica: Bien, probablemente una de las cosas grandes es la atención para detallar. Probablemente me pongo, hasta en el nivel del vicepresidente, al menos seis o siete horas en el suelo un día. Y una parte grande de este es genchi genbutsu ir y ve actividad y haciendo la cinco investigación dle problema whys. ¿Por qué sólo dirigimos el 90 %? si la dirección de los instrumentos son todos en el suelo de planta en una manera visual, entonces usted profesor universitario tiene que mirar una computadora o ir a algun escritorio. Esto es visual, y usted puede manejar el suelo del suelo actual. De modo que yo estoy tratando de asegurarme de los que pasa.

. Lo que vemos aquí es una mezcla de la tecnología sofisticada para la soldadura de cuerpo flexible combinada con acercamientos humanos a dirección. A pesar de ser programable, el nuevo lado que se acercan es mucho más simple y ha conducido enormemente el mantenimiento de equipo reduciendo costos y menos tiempo de indisponibilidad del sistema. Y hasta con un complejo automatizado sistema, los socios de equipo usan demostraciones visuales simples para ayudarles a trasar lo que continúa. La línea de cuerpo global se encuentra a prueba de fuego para nueva tecnología delgada, simple, y rápida. Esto ha causado que disminuya el proceso en un 50 % para soldarse el cuerpo juntos, el 70 % menos en inversión para cambiar la línea para un nuevo vehículo, y el 75 % menos de tiempo para ir de lanzamiento a la reunión de objetivos de alta calidad de Toyota. Es interesante notar que asistí a una presentación a la Universidad de Michigan por Toyota de Norteamerica, el presidente que describió este sistema para un cuarto lleno de expertos sobre la tecnología industrial reconfigurable. Nuestra pregunta inmediata era: ¿cómo podría usted esperar todas las ventajas de esta nueva tecnología y costar lo justifican? Su respuesta lo hizo parecer obvia. Ellos hicieron algunos cálculos ásperos y basado en un cambio en los próximos pocos años el sistema pagaría para sí. Era fácil justificar, él dijo. Los expertos fueron impresionados y muchos habían luchado para que las justificaciones de coste sean cuidadosas y sus compañías exigieron un reembolso de año o ellos no harían la inversión. En Toyota, los fabricantes de decisión son típicamente experimentados ingenieros que han trabajado en el suelo. Si parece claro que la nueva tecnología ha sido a fondo evaluada y pagada para ver sí a largo plazo la decisión de adoptarlo parece fácil y obvia. Como Toyota rechaza empujar partes hechas de un departamento a otro departamento, Toyota rechaza permitir un departamento de tecnología de información o departamento de tecnología industrial avanzado para empujar tecnología en los departamentos que hacen el trabajo sobre el valor añadido de diseño y edificio de coches. Cualquier tecnología de información debe encontrarse la prueba de fuego de apoyar a la gente y procesos y demuestr que esto añade el valor antes de que sea puesto en práctica ampliamente. Sección III: añada el valor a la organización desarrollando a su gente y colegas. Capitulo 15: principio 9: Cree líderes que comprendan el trabajo totalmente, vivan la filosofía, y enséñelo a otros Visión general Hasta que la alta dirección aparte sus egos fuera del camino y vayan al equipo entero y conduzcan a todos ellos juntos… La alta dirección seguirá dejando pasar la capacidad intelectual y las capacidades extraordinarias de todos sus empleados. En Toyota, simplemente colocamos el valor más alto en nuestros miembros de equipo y hacemos el mayor esfuerzo que nosotros podemos hacer para escucharles y incluir sus ideas en nuestro proceso de planificación. Alex Warren, ex Vicepresidente VP Fabricación de Motor Toyota, Kentucky El Automotive News cubre cada año el reconocimiento de los generadores de noticias más grandes en la industria. Los generadores de noticias de 2002 (20 de diciembre de 2002) incluía a Bill Ford (presidente de Ford), Robert Lutz (Vicepresidente Ejecutivo de GM), Dieter Zetsche (presidente de grupo de Chrysler), Carlos Ghosn (presidente de Nissan), y Fujio Cho (presidente de Toyota). El contraste entre los logros de Cho y los logros de algunos otros jefes acreditados era muy revelador de las diferencias en la cultura al otro lado de compañías. Aquí están algunas citas directas de este tema:

Bill Ford (presidente de Ford): Habla sobre la revitalización, trae a Allan Gilmour, asciende a David Thursfield, y protagoniza comerciales de televisión. Pero es por esto que resiste ahí. La acción de Ford Motor se mantiene en el rango de $10. Robert Lutz (Vicepresidente Ejecutivo de GM): en los 70, el ex piloto marino inspira a las tropas de GM y revoluciono (y simplifico) el desarrollo del producto, dando autos juveniles y un mejor diseño. Dieter Zetzsche (presidente de grupo de Chrysler): cambio al grupo de Chrysler desde el inicio del año en tres trimestres a números negros. Carlos Ghosn (presidente de Nissan): eterno generador de noticias causa los resultados más increíbles en Nissan. La participación en el mercado de los EE.UU. aumenta otra vez. Ghosn se merece ser llamado el cartero realmente. Entrega a domicilio. Fujio Cho (presidente de Toyota): el presidente de Toyota preside el aumento en ingresos de record de la industria. Toma la delantera en autos híbridos. Sube10 puntos en el mercado de los EE.UU.. Se asocia con Peugeot para plantas en Europa Oriental. Todos estos líderes han logrado un impacto extraordinario sobre sus compañías. Lo que los líderes non de Toyota tienen en común es que fueron traídos desde afuera para cambiar a sus afligidas compañías. Cada uno de ellos, en su momento, contrataron un grupo de sus propios asistentes cuidadosamente seleccionados para ayudarlos en el cambio. También se reorganizaron y usaron su propia filosofía y enfoque para transformar la compañía. Bill Ford, un empleado de Ford y miembro de la familia, es la excepción. Sin embargo, aquellos dentro de Ford estarían de acuerdo en que tenía un sendero de carrera atípico para un CEO de Ford; por ejemplo, dejó la compañía en 1995 después de servir en 17 trabajos de dirección de nivel medio. Fue traído para salvar una compañía que se tambalear sobre el borde de la quiebra y relevar al presidente Jacques Nasser. Ninguno de estos lideres non- Toyota progresaron a través del ascenso naturalmente para hacerse presidentes y CEO en estas compañías. Entraron repentinamente del exterior para cambiar la cultura, provocar el cambio de dirección de una compañía que se estaba yendo mal. A decir verdad, una típica compañía de los EE.UU. alterna entre los extremos de quiebra o prosperidad. La solución para los problemas graves se le presentan a un nuevo CEO que llevará la compañía en una de manera radical a una nueva dirección. Esta vuelta de montaña rusa es excitante y trabaja en impulsos. Entonces, cuando algo se va mal, otra persona que predica una dirección todavía más nueva lo reemplaza. Es el liderazgo en la empresa como la liebre en la fábula, no lento y regular como la tortuga. En contraste, Cho creció en Toyota y era un estudiante de Taiichi Ohno. Él y Ohno suministraron la base teórica para el sistema de producción de Toyota (TPS) y la manera de Toyota en que los principios y el orden de enseñarlo en toda la compañía. Cho era el jefe del Georgetown, en la planta de Kentucky, la más importante de Toyota en los Estados Unidos. Era un miembro del directorio y entró en su nuevo papel cuando la compañía se mantenía exitosa. El se movió dentro de su posición natural y construyo el momento había estado en curso por décadas. Sus logros eran el resultado de años de trabajo y los preparativos por sus predecesores. En Toyota, un nuevo presidente o CEO no necesitan pagar la factura de mover la compañía a una nueva y radical dirección para dejar huella. El papel de liderazgo de Cho se concentra en algo completamente diferente. El principio que cultiva a sus líderes más bien que la compra de Ellos Incluso cuando Toyota promovió a alguien de una parte extraña de la compañía para salvarlo del destino final inminente, allí nunca ha sido un cambio de dirección repentino. Quizás éste es el concepto de eliminar muri (irregularidad) en el lugar de trabajo en el nivel ejecutivo. Parece que, durante toda historia de Toyota, los líderes claves han sido encontrados dentro de la compañía, a tiempo, para formar el próximo paso en la evolución de Toyota. Ellos han estado ahí al otro lado de la empresa en las ventas, el desarrollo de producto, la fabricación, y el diseño. Hiroshi Okuda era el primer miembro de la familia non Toyoda en tomar las riendas en las décadas y vino a la vez cuando Toyota tuvo que globalizar la compañía agresivamente. Después de este período agresivo, Fujio Cho, en una manera más en calma y más silenciosa, continuó la globalización de Toyota, añadiendo sus experiencias en los Estados Unidos y concentrándose en la nueva activación interna de la cultura del Camino Toyota. A pesar de las diferencias muy importantes en el estilo personal, ninguno de estos líderes se desviaba de las filosofías básicas del Camino Toyota. Entre bastidores, la familia de Toyoda ha estado allí siempre, cuidadosamente seleccionando a los nuevos líderes. Quizás no es ninguna coincidencia que siempre hubo un líder interno listo para andar hasta el plato.

Toyota no va de compras para presidentes o CEO acertados y presidentes porque sus líderes deben vivir y comprender la cultura de Toyota totalmente día a día. Debido a que un elemento crítico de la cultura es genchi genbutsu, que implica observar la situación verdadera profundamente en el detalle, los líderes deben demostrar esta habilidad y comprender cómo hacer el trabajo en un nivel de taller dentro de Toyota. De acuerdo con el Camino Toyota, una impresión superficial de la situación en curso en cualquier división de Toyota resultará en la toma de decisiones inútil y el liderazgo. Toyota también espera que sus líderes enseñen el Camino Toyota a sus subordinados, que quiere decir que deben comprender y vivir la filosofía. Otro principio de liderazgo importante del Camino Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen para respaldar la cultura año tras año y así poder crear el ambiente para una organización de aprendizaje. En compañías occidentales con líderes de puertas giratorias, ningún líder está en él lugar por mucho tiempo desarrollar una cultura madura para ajustarse a su visión personal (Algunas de las compañías más prósperas son excepciones como hablaremos en el Capitulo 22. [1]) Tan cambiar la cultura sobre la que cada vez en que un nuevo jefe entra en la oficina necesariamente implica tirar de la compañía superficialmente, sin contraer cualquier profundidad verdadera o lealtad de los empleados. El problema con un intruso que lleva ante los cambios radicales en la cultura es que la organización nunca se enterará de que pierde la habilidad de basarse en logros, los errores, o los principios perdurables. Esto afecta la habilidad de los líderes para hacer los cambios eficaces. Por otra parte, en términos de Deming, Toyota usa constancia de la determinación para el liderazgo consecuente y positivo tanto como un ambiente en toda la organización, que ofrece el trabajo preliminar para el aprendizaje. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue concebida por las personalidad, los valor, y experiencia de sus fundadores en la familia Toyoda. Hay una línea larga de líderes distinguidos y extraordinarios de esta familia, comenzando con Sakichi Toyoda, quien convirtió a Automatic Loom de Toyota en uno de los fabricantes de telar de primera en el mundo, y su hijo Kiichiro Toyoda, que fundó compañía Toyota Motor. Como se hablo en el Capitulo 2, ayudaron concebir el Camino Toyota. Entre sus impactos profundos sobre la compañía, ellos personificaron el espíritu de la innovación que llevaba a Toyota y la filosofía práctica de líderes de Toyota. Las características del liderazgo de Toyota, particularmente la campaña de satisfacer las metas aparentemente imposibles y la exigencia para comprender el trabajo consiguiendo sus manos sucias, se desarrollaron a partir del liderazgo de estos dos fundadores de la compañía. Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, era el presidente y luego el presidente de la compañía Toyota Motor Manufacturing durante los años más esenciales o vitales después de la guerra y a través de su crecimiento como alma mundial. El desempeño un papel fundamental en la selección y el otorgar poderes a los líderes que dieron forma a las ventas, la fabricación, y el desarrollo de producto. El parecía tener un sexto sentido para identificar a personas individuales que poseían las cualidades de liderazgo profundas que necesitaba para formar el futuro de Toyota. Posiblemente, un inconformista como Taiichi Ohno nunca habría sobrevivido, si hubiera estado solo, dentro de una compañía conservadora como Toyota sin el ejecutivo patrocinio de Eiji Toyoda (Womack, Jones, y Roos, 1991). Pero Toyoda era como el dueño de un equipo del básquetbol que necesitaba que alguien como Ohno girara la franquicia, un entrenador obstinado y apasionado con una visión audaz, un motivador disciplinario que sabía el juego de la fabricación dentro y afuera y podía enseñarlo a otros. [1] Jim Collins, Good to Great (Nueva York: HarperBusiness, 2001). Primer Presidente Americano de Toyota Motor Manufacturing Considerando que el Camino Toyota es tomar las decisiones despacio, considerando totalmente las alternativas (ver Capitulo 19 sobre nemawashi), no era sorprendente que Toyota tardara mucho tiempo en fundar NUMMI, su primera planta americana, y luego se tomó tiempo estableciendo Toyota, Georgetown. Mientras en cada caso Toyota dependía de líderes americanos, había un coordinador de Toyota de Japón que los tutelaba entre bastidores y el máximo ejecutivo era de Japón. Así que eran grandes noticias cuando Gary Convis fue nombrado el primer presidente americano de Toyota Motor Manufacturing en Kentucky en 1999. Su selección a este puesto crítico que conduce la planta de fabricación más grande de Toyota fuera de Japón representaba una mayoría de edad para Toyota en los Estados Unidos. Esto tomo aproximadamente 15 años a los ejecutivos de Toyota para desarrollar a Convis en alguien en el que podían confiar para llevar el estandarte del Camino Toyota, pero el resultado era un verdadero líder de Toyota.

Su primer trabajo fuera de la Universidad Estatal de Michigan estaba en la división de Buick de GM, donde trabajo en la ingeniería y producción durante tres años. El se movió de GM a Ford en 1966. El no era un saltador de trabajo y se quedó con Ford, moviéndose constantemente hacia arriba por 18 años, cuando ocurrió una oportunidad de ser entrevistado para ayudar a la asociación de empresas en participación de Toyota con GM como Gerente General de la planta de NUMMI . Ford estaba pasando apuros, y parecía un buen tiempo para explorar nuevas praderas. Little Gary sabía que éste no era solo un avance profesional. Su vida, filosofía personal, y manera de mirar el mundo cambiarían dramáticamente cuando aprendió a comprender el Camino Toyota. Después de 15 años como un estudiante de TPS (Sistema de Producción Toyota), Gary es tan optimista, vigorizado, y humilde sobre aprender de Toyota como si fuera un nuevo empleado que llega a su primera orientación. Yo aprendo todo el tiempo, pero pienso que no he llegado al final y solo es el pricipio de mi desarrollo como persona. Una de mis funciones principales ahora es enseñar a otros americanos para seguir este camino. Ellos lo llaman el ADN de Toyota, el modo Toyota y TPS que están totalmente integrados. De la misma manera que otros ejecutivos de Toyota, Convis hacen hincapié en experiencia en el trabajo más que en las perspicacias teóricas brillantes, que subraya la proclamación de ejecutivos de Toyota, construimos autos, no intelectuales. El hecho es son tan aptos para hablar de filosofía como son los elementos básicos. Pero la filosofía que impulsa los principios del Camino Toyota está siempre arraigada en la práctica tuerca y pernos. Gary habla en la manera humilde, pero a misma tiempo orgullosa que es característico de sus hermanos japoneses: Llegue a donde estoy debido métodos de ensayo y error y los fracasos y perseverancia. Esa prueba y error fue en el piso bajo la dirección de mis mentores japoneses. Yo estoy muy orgulloso de haber crecido con Toyota. Algunas personas mirarían 18 años y dirían, Bueno, tontamente, usted gasto 20 años en la industria automotriz antes de los 18 que acaban de pasar con Toyota; en orden de un crecimiento lento! Pero en este negocio, pienso es uno de los crecimientos más rápidos. Allí es donde se puede decir por experiencia y si usted disfruta de lo que hace él día no es largo, es un día divertido, y es algo que usted espera con ansia hacer mañana. Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos en Toyota quienes ayudaron a crear el TPS. Así que cuando me reuní con él, me sorprendí que él no deseara hablar acerca de las tuercas y pernos, de los elementos básicos de JIT y jidoka. El quería hablar de la filosofía de TPS y la importancia de la cultura. El me mostró un diagrama (ver Figura 15-1) en el que tenia obviamente juntos su idea de cómo deseaba presentar lo que había aprendido acerca de TPS a través de muchos años de vivirlo. Aunque el enfoque técnico incluía el corto plazo y es prominentemente protagonista en la definición, de igual importancia la participación de la gente en el logro de los objetivos. Convis ve el TPS como tres grandes ramas, donde solamente una incluye las herramientas técnicas asociadas con la producción lean, JIT, Jidoka, heijunka, etc. De acuerdo a Convis esto es correcto. En el centro de TPS es las personas. Figura 15 Origen: Gary Convis, presidente de TMMK. La práctica de genchi genbutsu es fácil para adoptar como una política corporativa y los nuevos empleados pueden ser enviados al taller para ver y luego presentar un informe sobre el vieron. Pero en Toyota, ésta sólo no es una lección para el neófito que quiere aprender. El ejecutivo o el director deben ir, ver, y comprender la situación realmente verdadera en el nivel de trabajo. Los gerentes no manejan sólo tecnología o tareas; ellos están promoviendo la cultura. El punto principal de la filosofía de Toyota es que la cultura debe apoyar a la gente que hace el trabajo. La dirección debe demostrar un compromiso para la calidad todos los días, pero en última instancia la calidad viene de los trabajadores. Y usted no puede decir a las personas que son importantes y luego arriesgar su salud e inocuidad para hacer objetivos de producción ese día. Esto resulta en un juego complicado de las filosofías interrelacionadas y las prácticas, como Convis describió: Básicamente la gente hará lo que dirección superior quiere que ellos hagan. Así que si esa s consecuente, si ellos el re no fluctuaran y ser gobernado por las prioridades diferentes, ellos aprenden lo que realmente es importante y lo que no lo es. Las dos prioridades muy claras son primero la calidad, primero seguridad. Esfuerzo adicional. Cuidado adicional. Es esa clase de la cultura que esperamos crear, junto a el camino en que dirigimos nuestra empresa.

Primera Lección de Dirección que pone a Clientes Primero Shotaro era de Toyota Motor Sales lo que Ohno era al sistema de producción de Toyota. Su liderazgo definió la filosofía de ventas de Toyota. De la misma manera que la mayoría de los jefes de Toyota, Kamiya podía ser descrito como un hombre realizado por esfuerzo propio. A diferencia de la mayoría de los empleados de Toyota hoy, que son contratados directamente afuera de la escuela, se hizo trabajador de Toyota como directivo de ventas en 1935, cuando la compañía de Toyota Motor estaba empezando a construirse. Toyota tuvo que contratar a personas experimentadas y Kamiya había trabajado en sociedad comercial de Mitsui (un compañero cercano para Toyota) y tenido mucha experiencia internacional en los EE.UU. y Europa. Kamiya terminó por crear la red distribuidores de Toyota en Japón y era también responsable de la expansión de Toyota en las ventas en los EE.UU. Finalmente él se hizo presidente honorario de Toyota. Una cita famosa de Kamiya refleja la filosofía del cliente que él predicó y arraigó en otros durante toda su carrera: La prioridad en la recepción de ventajas de ventas de automóviles debería estar en la orden del cliente, luego el distribuidor y para terminar, el fabricante. Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de clientes y distribuidores y llevar el crecimiento al fabricante en última instancia. A diferencia del uso de salones de exposición y ventas en los Estados Unidos para aumentar ventas, la tradición en Japón son las ventas de puerta en puerta. En Japón, las compañías de autos l tienen datos extensos sobre clientes y saben cuándo venir llamando a la puerta. Por ejemplo, cuando Mika está a punto de tener edad para conducir, habrá un vendedor que se pone en contacto con ella para equiparla con el mejor Toyota de acuerdo a sus necesidades. La atención personal crea un bono entre clientes y la compañía. Si los clientes necesitan las reparaciones de automóviles, ellos probablemente pedirán ayuda al vendedor más bien que el trato con impersonal departamento de mantenimiento. Esto respalda el objetivo de Toyota de tener clientes para la vida y para las vidas de sus descendientes. Toyota usó esta práctica de las ventas de puerta en puerta y más tarde sus representaciones, como un modo de enseñar a nuevos a como ver y comprender cosas de la perspectiva de cliente. Pregunté a Toshiaki Taguchi, presidente y CEO de Toyota Motor, North America, si podía recordar cualquier experiencia especial en su vida cuando realmente aprendió sobre qué era todo el Camino Toyota. El Recordó una experiencia temprana vendiendo autos: La primera asignación que recibí como un estudiante aprendiz del primer año de Toyota, es que tuve que pasar por varios departamentos de operaciones de Toyota Motor Sales Company y tres de nosotros fueron enviados para ver si personas de fábrica se beneficiarían pasando algunos meses en la concesionaria. Así que pasé aproximadamente cinco meses en la concesionaria en Nagoya, donde visité casa por casa llevando folletos, y vendí un total de nueve autos nuevos y usados durante ese tiempo. Pero el punto es que estaba aprendiendo sobre nuestros clientes. Pienso que Toyota trata de dar una oportunidad de aprender sobre ella a estudiantes del primer año. Incluso hoy, los estudiantes del primer año tienen un bautismo para ir a la concesionaria por un mes o dos para aprender. Ir al origen para ver y comprender (genchi genbutsu) prolonga el conocimiento de lo que los clientes quieren. No es suficiente que lideres examinen detenidamente los datos de mercadotecnia o escuchen las presentaciones de mercadotecnia y conseguir un sentido abstracto del cliente. Vender de puerta a puerta es una manera de ponerse dentro de las cabezas de clientes y desarrollar un sentido visceral de lo que la compra de un Toyota significa a los clientes. El Jefe de Ingeniería: El Eslabón Crítico a la Innovación, al liderazgo, y Satisfacción del Cliente En una compañía de autos tradicional, es difícil definir donde está la verdadera responsabilidad para un nuevo programa de desarrollo de vehículo. Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen responsabilidad parcial. Si usted quiere encontrar quién tener responsabilidad para un nuevo programa de desarrollo de vehículo en Toyota, encuentre al ingeniero principal (CE), porque la responsabilidad esta allí. En muchos sentidos, el CE es el colmo del enfoque de Toyota para el liderazgo (ver Capítulos 5 y 6). Tradicionalmente, la importancia de una persona en una compañía se relaciona directamente con cuántos departamentos o informes directos tienen él o ella. Ésta es la jerarquía de la dirección verticalista. Juzgando por este padrón, el CE de Toyota es una persona muy sin importancia. Aunque miles de socios de Toyota

trabajan en un nuevo programa de vehículo, el CE tiene quizás solamente una media docena de personas que oficialmente le reportan. Esto es porque Toyota usa una estructura de la organización de matriz. El vehículo I, II, y III se centra en cada una de la familia de productos, automóviles de tracción trasera, automóviles de tracción a las ruedas delanteras, y vehículos / furgonetas de servicio público. Los grupos funcionales dentro de cada centro, de la misma manera que ingeniería de cuerpo y ingeniería de chasis, son grupos de especialidad (funcional) técnicos con sus propios Gerentes Generales. Los Gerentes Generales controlan a los ingenieros asignándoles proyectos, generando sus evaluaciones de interpretación y otros por el estilo. El CE controla el programa de vehículo y es responsable de los resultados, pero no la gente que trabajan en el proyecto. El CE tiene que depender sobre todos de los grupos funcionales proporcionar a las personas y conseguir hacer el trabajo. Mientras esto es un adagio americano que los directores deben tener autorización comparable con su responsabilidad, las obras de sistema de CE contrarias a esta creencia y el papel sería incómodo para la mayoría de los directores de los EE.UU. John Shook, ex gerente de Toyota y un estudiante de toda la vida de TPS, describió este sistema como la responsabilidad sin la autoridad y una costumbre muy común dentro de Toyota. En Toyota la autoridad formal es típicamente un nivel superior de la responsabilidad. Esto fuerza al responsable, que no tiene ninguna autorización formal, a que defienda sus ideas, trabajo a través de las otras personas, y convenza a la persona con la autoridad formal que las ideas son correctas. La única defensa para la cautivadora acción es presentar los hechos legítimos de la situación a la autoridad formal. Este proceso fuerza a directores a que revelen los hechos y desarrollen un caso obligatorio para su puesto o salir sobre un miembro y probar que tienen razón de éxito demostrado. Por ejemplo, en caso del desarrollo del primer Lexus, Ichiro Suzuki empujó al Lexus como un vehículo más allá de la concepción original de altos ejecutivos solamente para el mercado americano y empujó sus características de rendimiento más allá de lo que los altos ejecutivos a cargo de los grupos funcionales pensaron seria posible. ¿Por qué trabaja en Toyota el sistema de CE? Clark y Fujimoto (1991), que escribieron un libro influyente sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota, referido al CE gerente de proyecto de peso pesado. Esto es en contraste con compañías de los EE.UU., donde los gerentes de proyecto son a menudo personas de poco peso de autoridad legítima. Pero el CE no tiene autorización formal en el juicio americano por diseño. Los controles y equilibrios del sistema fuerzan al CE a que vender sus ideas. Por otro lado, el CE es una persona fuerte e influyente que es otorgada poderes a través de orígenes múltiples, incluyendo: Ser bendecido por ejecutivos superiores en Toyota. El CE tiene el oído de estos ejecutivos y están comprometidos a conseguir los recursos al CE para tener éxito. • Controlar el programa de vehículo. Los grupos funcionales donde los ingenieros residen están allí en los papeles de soporte al proceso de desarrollo, que es controlado por el ingeniero principal y que es el lugar de nacimiento de todos los nuevos programas de diseño excitantes. • Conducción del programa. Los CE son seleccionados para este puesto de título honorífico debido a una historia de la excelencia en el liderazgo. Además, consiguen hacerlo otra vez sólo si son exitosos en el último programa. • Haber probado que usted es un ingeniero excepcional. Usted también alcanza este puesto porque usted ha demostrado la capacidad de ingeniería técnica excepcional. Los CE tienen la formación mucho más amplia y la exposición a través de varias especialidades de ingeniería que la mayor parte de otros ingenieros en Toyota. • Ser un enlace crítico entre ingeniería y la satisfacción del cliente. Toyota se ha las arreglado para basar una cultura de personas individuales enfocada en la satisfacción del cliente y reconocen el CE como un enlace crítico en ese compromiso. Pienso que la frase del gran peso de proyecto no hace la justicia al importante papel que el jefe de ingeniero tiene. Suzuki era conocido como el Michael Jordan de jefes de ingenieros. Esta reputación vino de logros técnicos repetidos que demostraron las destrezas técnicas extraordinarias y la intuición de ingeniería. En Toyota, el CE es alguien que está en las trincheras de ingeniería y sabe cómo jugar al partido. Él o ella ejemplifican lo que un ingeniero excelente es a través de las acciones y el liderazgo. [2] Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management is Transforming product Development at Toyota and Other Companies (New York: Free Press, 1998).

Temas Comunes del Liderazgo en Toyota Los líderes de Toyota tienen un enfoque distintivo y filosofía que encaja con el Camino Toyota. La matriz de liderazgo bidimensional de la Figura 15-3 representa lo que distingue el liderazgo en Toyota del liderazgo en otras compañías. Por una parte, los líderes pueden gobernar o por las directivas verticalistas o usar un fondo que implica el estilo para desarrollar a la gente tanto que ellos puedan pensar y tomar las decisiones correctas solos. Hemos visto repetidamente que los líderes de Toyota son apasionados para involucrar a las personas que están haciendo el trabajo sobre el valor añadido en el mejoramiento del proceso. Aunque es alentador la participación del empleado por sí mismo no es bastante para definir a un líder de Toyota. Una segunda dimensión requiere a fondo un entendimiento del trabajo además de la pericia de dirección general. Estaba de moda en los EE.UU. en los años 1980 pensar en el típico director próspero como un MBA quien podría andar en cualquier negocio y al instante dirigirlo mirando en los números y utilización de dirección general y principios de mando para azotar la organización en forma. No el gerente de Toyota que tiene amor propio se suscribiría a esta noción. El director menos eficaz en este modelo es verticalista y solamente tiene la pericia de dirección general que tiene el director burocrático. Esto caracteriza una gran parte de directores de los EE.UU.. ¿Qué eficaz usted puede ser si usted está tratando de dirigir la organización a través de comando y control sin conocimiento íntimo de lo que está ocurriendo? Su única opción es hacer muchas reglas y políticas y medir el rendimiento en comparación con esas reglas y políticas. Esto resulta en la dirección métricas que aprende el enfoque de satisfacer a clientes o construir una organización de aprendizaje. El líder de menor rango que busca desarrollar a sus empleados pero no comprende realmente el trabajo es llamado facilitador de grupo. La creencia es que si un líder tiene habilidades de facilitación fuertes, él o ella pueden motivar a los empleados para que trabajen en conjunto hacia objetivos comunes. Los facilitadores son catalizadores, pero no pueden enseñar o dirigir a las personas jóvenes en el contenido del trabajo. Los líderes como éstos pueden ser buenos motivadores de equipos y ayudarlos para que se desarrollen. ¿Pero pueden entrenar realmente o aconsejar a otros en lo que no comprenden? Ellos no siempre tienen la pericia para juzgar un excelente trabajo y las contribuciones de sus subordinados. El próximo tipo es un líder superior verticalista con un entendimiento fuerte del trabajo, un experto en el campo que carece de la destreza de la gente y puede ser un capataz fuerte. El capataz trata a sus subordinados como marionetas, moviendo con sus influencias todos los hilos a la vez de forma correcta, esto es una carga muy importante debido a que si uno extrañaba el tirón de un cordel, puede causar que el proceso de trabajo se derrumbe. Este tipo de líder es probablemente será desconfiado que los otros con menos experiencia. De la misma manera que el director burocrático, él o ella darán órdenes, pero órdenes como hacer las tareas específicas exactamente como lo ordenaron. Ésta es la definición de la microdirreción. Por contraste, los líderes de Toyota, teniendo una combinación del conocimiento a fondo del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y conducir a las personas, son respetados por sus conocimientos técnicos así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Los líderes de Toyota rara vez dan órdenes. A decir verdad, los líderes a menudo conducen y aconsejan a través de un interrogatorio. El líder hará las preguntas sobre la situación y la estrategia de la persona para la acción, pero ellos no darán las respuestas a estas preguntas aunque ellos tengan los conocimientos. Mostramos al líder de Toyota parcialmente en los cuatro cuadrantes de la Figura 15-3. Cada una de estas formas del liderazgo tiene un papel a la vez en un lugar y en un momento adecuado. Pero su papel de mando principal es como constructores de una organización de aprendizaje siendo la fuente de fortaleza distintiva de la cultura de Toyota. Las raíces del liderazgo de Toyota se van a la familia de Toyoda que desarrolló el Principio 9 del Camino Toyota: Cree líderes que comprendan el trabajo totalmente, vivan la filosofía, y enséñelo a otros. Si miramos a todos los grandes líderes de la historia de Toyota vemos que ellos comparten varios rasgos comunes: Enfocado en un objetivo a largo plazo para Toyota como un colaborador añadido por valor a la sociedad. • Nunca se desviar de los preceptos del ADN Camino Toyota y vivió y se modelo alrededor de este para todos lo puedan ver. • Trabajando en el camino que hace el trabajo detallado y continuar yendo del lugar actual hacia donde el trabajo verdadero añade valor.

• Vio los problemas como las oportunidades de entrenar y entrenar a su gente . Una frase común escuchada alrededor de Toyota es antes de que construyamos autos, construimos a las personas. El objetivo del líder en Toyota es desarrollar a las personas y así sean colaboradores fuertes que pueden pensar y seguir el Camino Toyota en todos niveles en la organización. El desafío real del líder tiene la visión a largo plazo de saber qué hacer, los conocimientos de cómo hacerlo, y la habilidad de desarrollar a las personas así pueden ellos comprender y hacer su trabajo excelentemente. El resultado para esta dedicación es más profundo y duradero a una competitividad de la compañía y la longevidad que de usar un líder simplemente para solucionar los problemas financieros inmediatos, tomar la decisión correcta para una situación en particular, o proveer las nuevas soluciones de corto plazo de sacar la compañía de una mala situación. Una compañía crear sus propios líderes y define el papel final del liderazgo de como construir una organización de aprendizaje, pone el trabajo preliminar para el éxito genuino a largo plazo.

Capítulo 16: Principio 10: Personas con desarrollos excepcionales y Equipos que Siguen La filosofía de Su Compañía La apreciación global El respeto para las personas que constantemente desafían para mejorar, ¿Es esto contradictorio? El respeto para los medios de las personas, respeto para la forma de pensar y su capacidad. Usted no espera que ellos pierdan su tiempo. Usted respeta la capacidad de las personas. Los americanos piensan que el trabajo en equipo está sobre basado en: “ Que tu me agrades y que yo te agrade”. El respeto mutuo y la confianza de los medios significa que usted hará su trabajo para que nosotros tengamos el éxito como una compañía. No significa que nosotros nos amamos. Sam Heltman, el Mayor vicepresidente de Administración, Toyota Motor la Fabricación, América del Norte,

( uno de los primeros cinco americanos contratado por Toyota ) La Forma contra la Función de Equipos GM a tenido una oportunidad única a través de su aventura conjunta con Toyota en la planta NUMMI para aprender el Sistema de producción Toyota de primera mano. En los recientes años, ellos han estado haciendo y aplicando bastante bien el TPS. Pero eso no era siempre el caso. En las fases tempranas de la aventura conjunta, GM intentó copiar al carbón los TPS a lo largo de la organización. Entre las cosas GM copió la estructura de trabajo de grupo, que consiste en grupos de trabajo pequeños de cuatro a ocho personas que tienen un líder del equipo que actua cada hora en un papel de apoyo y coordinación para el grupo. El líder del equipo de cada hora no realiza el trabajo manual a menos que alguien este ausente. Entre tres a cuatro grupos de trabajo reportan de primera línea a la supervisión, llamada grupo líder. Esos dos dirigentes se concentran en resolver problemas y mejoras continuas (kaizen) En GM los líderes del equipo estaban en un nuevo papel. Ellos agregaron una capa en el mapa orgánico, para que su existencia sea justificada. Así algún ejecutivo quiso saber lo que los grupos estaban realizando. GM dirigió un estudio de tiempos para medir a los líderes de equipo de lo que estaban haciendo en su tiempo a lo largo de la compañía, comparan un estudio paralelo a los líderes de equipo de NUMMI. La diferencian entre GM y el equipo de NUMMI, es que los líderes de GM realmente no entienden su papel. De hecho, sólo el 52% del tiempo los lideres de GM están haciendo algo que usted podría considerar como trabajo normal, mientras que los lideres de NUMMI están apoyando activamente a los obreros de línea y gastan 90% de su tiempo

trabajando en piso. Algunas de las cosas de los líderes de equipos de NUMMI que están haciendo activamente son: ° 21% de su tiempo eran usado para cubrir ausentismo y vacaciones. En GM los líderes de equipo hacían esto 1.5% de su tiempo. ° 10% de su tiempo era asegurar el flujo de las partes en la línea. GM los líderes estaban en un 3%. ° 7% de su tiempo era gastado en las actividades de comunicación relacionadas con el trabajo. Esto era inexistente en GM. ° 5% de su tiempo era observar el equipo trabajando y ordenar para anticiparse a los problemas. Esto no pasó en absoluto a GM. Básicamente, en GM los líderes de equipo están enfocados a resolver emergencia de los trabajadores (por ejemplo, para que los trabajadores puedan ir a el baño), la inspección de calidad y reparación. Cuando no había ningún problema inmediato y ningún fuego que apagar, ellos se retiraban a una sala de descanso. Lo que a GM le faltaba era obvio: no tenía el Sistema de Producción Toyota en su cultura de apoyo. Copió la estructura de trabajo en su sistema tradicional de producción en sus plantas. La lección estaba clara: el no llevar a cabo los equipos de trabajo antes de un trabajo duro de implementación del sistema en la cultura para apoyarlos. El Principio: El trabajo individual y excelentemente desarrollado Mientras el Equipo de trabajo promueve la Eficacia Hable con alguien de Toyota sobre el TPS y usted apenas puede conseguir una conferencia de la importancia de trabajo en equipo. Todos los sistemas son apoyar el equipo que hace el trabajo de valor-agregado. Pero los equipos que no hacen el trabajo valor-agregado. Los individuos lo hacen. Los equipos coordinan el trabajo, motivan, y aprenden de nosotros. Los equipos hacen pensar en las ideas innovadoras, incluso controlan la presión a la par. Por la mayor parte, no obstante es más eficaz para los individuos hacer el trabajo detallado necesario para producir un producto. Los equipos pueden coordinar en las reuniones, pero en la mayoría de los casos quienes detallan el trabajo que se hace son los individuos para no gastar todo su tiempo en las reuniones. Toyota ha establecido un equilibrio excelente entre el trabajo individual y el trabajo de grupo y entre el individuo la excelencia y efectividad del equipo. Mientras el trabajo en equipo es crítico, teniendo los individuos juntos en un grupo no compensa una falta de excelencia individual o entendimiento del TPS. De los individuos excelentes se exige constituir equipos que aventajen. Esto es por qué Toyota pone tremendo esfuerzo en encontrando y proteger a los probables empleados. Quiere a los individuos correctos para entrenar y autorizar para trabajar en los equipos. Cuando Toyota selecciona una persona entre de centenares de solicitantes del trabajo, después de buscar muchos meses, está enviando un mensaje de las capacidades y características de los individuos. Se utilizaron años cuidadosamente en cada individuo para desarrollar la profundidad del conocimiento técnico, un rango de habilidades, y un segunda naturaleza que entiende la filosofía del TPS. La asunción de Toyota es que si usted funda el equipo de trabajo en la compañía, los actores individuales darán sus corazones y almas para hacer la compañía exitosa. Originalmente, el TPS fue llamado el sistema respetuoso de la humanidad. Como usted seguirá leyendo, usted verá que la Manera de Toyota no es despilfarrar las golosinas delante de las personas si ellos los han ganado o no; es sobre desafiar y respetar a los empleados al mismo tiempo. Lanzando con Facilidad a Toyota en América del Norte: Un Disparó para Conseguir el Derecho de la Cultura Cuando Toyota empezó preparando su servicio para la facilidad en Hebron, Kentucky, el equipo de dirección había aprendido de la experiencia de un inicio exitoso dependía mucho más de crear una cultura de Toyota que

en construir una tecnología correcta. Pocos años después, Toyota preparó un centro de distribución global en Ontario California para partes y servicio. Mientras mucha planificación y pensamiento entraron en el lanzamiento en Ontario, California, la facilidad para desarrollar las personas allí, el equipo de dirección creyó que podría construirlo con su experiencia y podría mejorar el lanzamiento. La visión a largo plazo para Hebron era tener un centro de servicios funcionando y manejado por el trabajo autorizado , como es el caso en Japón. Pero la experiencia en Ontario los enseñó que autorizando a los empleados demasiado rápido en preparar la facilidad puede ser prematuro. Hasta que los individuos y equipos entienda realmente la Manera de Toyota y TPS, ellos no en una posición para ser autorizado. Yo visité con facilidad a Hebron aproximadamente tres años después de que fue lanzado. La dirección todavía estaba en un proceso de llevar a cabo el trabajo y concediendo la autonomía a obreros. Estas personas están haciendo qué sea tan complejo ¿ellos necesitan dos años para estar listos para contribuir a los equipos de trabajo? Según el gerente Ken Elliott, Nosotros no estamos construyendo un almacén; nosotros estamos construyendo una cultura. Esto es por qué nosotros hemos sido tan exitosos como Ellos. Él creyó que valía la pena, el tiempo para desarrollar una temprana cultura y más adelante conseguir el derecho de la cultura. A Hebron, ellos empezaron construyendo una cultura usando un proceso del tres fases para seleccionar a los socios más buenos. Tomó un año para hacer las contrataciones. Primero era el proceso del examen escrito. El proceso no fue difícil para las personas. Un anuncio se hizo a la prensa local que Toyota estarían abriendo nuevos empleos. El resultado, del anuncio produjo a 13,500 solicitantes para 275 trabajos. Segundo, de este volumen ellos seleccionaron un subconjunto al azar para asistir a una feria del trabajo dónde había oportunidades para las reuniones informales y valoraciones. Tercero, una muestra al azar de aquéllos que pasaron a la feria del trabajo se invitó a tres reuniones de la una hora para las entrevistas. La aleatoriedad fue usada para asegurar limpieza y diversidad. Después de un chequeo de fondo, prueba de droga, y el examen físico, a los finalistas se les ofreció el trabajo. Se diseñaron las fases tempranas del proceso de selección para beldar bajo las aplicaciones de un número razonable. La feria del trabajo fue diseñada usando los principales caminos de Toyota. Las metas fueron dos, educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quién encajaba en ellas, en la feria incluyeron presentaciones de la historia de toyota, su cultura, su centro de servicio, un vídeo realista de cómo les gustaba trabajar, una revisión de beneficios de Toyota, un la apreciación global del proceso de selección, y finalmente una prueba escrita. El proceso más importante fue la tercera fase de las entrevistas del cara-a-cara para determinar si Toyota pudiera amoldar los valores individuales y las características personales en la Manera de Toyota. Previo al primer año del lanzamiento, se contrataron 37 socios para estar en el equipo de desarrollo, los procesos operacionales y 20 más fueron asignados para puestos de apoyo. Cada hora los socios ayudaron a las entrevistas de otros socios que se unirían sus equipos después. Algunos socios tenían que esperar un año o más para conseguir su oferta de trabajo real. Todavía este proceso era relativamente rápido e informal comparado con el proceso a otros medios, de Toyota, Georgetown dónde se dieron las pruebas de la aptitud y se pusieron lo solicitantes en los equipos para resolver los problemas mientras eran gravados y entonces a menudo esperaron de uno a dos años para conseguir sus ofertas del trabajo. Elliott había aprendido gradualmente de su experiencia en la facilidad de Ontario, la importancia de asender sistemáticamente. Así que, el equipo de Hebron desarrolló un proceso de aplicación de cuatro fase arriba de un periodo de 11 meses. En fase uno, la facilidad operó a un nivel de volumen muy bajo, había mucho tiempo de flojera así que se trabajo en comprometerlos en los deberes, derechos y responsabilidades en el trabajo. Los equipos funcionaron con procedimientos operacionales básicos, a menudo en una forma cruda, probados bajo normas que opera los procedimientos especializados y un poco más. En fase dos, la dirección escogió los mejores proveedores para enviar las partes del bajo volumen de funcionamiento, y hubo algunos problemas resultantes para recibir las partes a tiempo. En fase tres, los equipos se agregaron a los proveedores más pequeños que no era tan sofisticada en su fabricación y los sistemas logísticos. Esto agregó la variabilidad al proceso que más allá desafió a los socios. En fase cuatro, ellos finalmente trajeron a grandes proveedores a la línea. A cada fase, la dirección tomó el tiempo para enseñar más de la Manera de Toyota way. Esto también organizó el proceso permitido para sacar a los socios de cada hora, gradualmente con el tiempo, para que todos los 230 no tenían que ser entrenado al mismo tiempo. Había simulaciones vivas múltiples incluso dentro de cada uno de estas fases, antes de vivir un nuevo proceso. Cada fase propuso los nuevos desafíos, pero las fases más tempranas construyeron un juego de habilidades y rutinas, junto con la confianza.

El resultado fue una rampa muy lisa. Usando la métrica como la proporción de hartura (el por ciento de partes disponible cuando clientes quisieron ellos), la facilidad de Hebron fue e mejor lanzamiento de cualquier otro sistema de facilidad de Toyota en América del Norte. Los Equipos en vías de desarrollo en Toyota: No un minuto La proposición Una sorpresa que yo tuve cuando estaba visitando el funcionamiento de Hebron era la referencia frecuente a la dirección circunstancial que ellos habían aprendido de Ken Blanchard, el autor afamado de El Gerente del “Une-minute manager”. Ese fue solamente uno de un número de modelos de dirección ellos habían aprendido, pero me golpeó la incongruencia con la filosofía de Toyota. Ellos me mostraron un modelo evolutivo de equipos de trabajo de alto rendimiento que ellos habían recibido de un taller de Blanchard, eso les ayudo a pensar sobre el proceso gradual de desarrollar los equipos de trabajo Esto me incito a leer “El Gerente del Minuto Construye los Equipos Altos resultados (Blanchard, Carew, y Parisi-Carew, 2000). El libro es similar a otros en la serie “Gerente De Un minuto”. La premisa básica es que los grupos tienen que desarrollarse con el tiempo y no pueden saltar de un manojo de individuos asía un equipo de altos resultados inmediatamente. Blanchard describe cuatro fases de desarrollo del equipo: Fase 1: La orientación. El grupo necesita fuerte dirección del líder y debe entender la misión básica, las reglas del compromiso, y las herramientas que los miembros usarán. Fase 2: El descontento. El grupo que trabajara comentara que es mucho menos divertido hablar sobre las grandes visiones de éxito y los miembros descubrirán que esto es mas duro de lo que ellos pensaron trabajar como equipo. En esta fase, ellos continúan necesitando una dura dirección (la estructura) del líder, pero también la necesidad del apoyo social para conseguir la dinámica que ellos no entienden. Fase 3: La integración. El grupo empieza a desarrollar un cuadro más claro de los papeles de varios miembros del equipo y empieza a ejercer el mando encima de los procesos del equipo. El desafío es para el grupo aprender sobre los papeles, metas, normas, y equipo de la estructura. El líder no tiene que proporcionar mucha dirección de la tarea, pero el equipo todavía necesita mucho apoyo social. Fase 4: La producción. El grupo los reúne y está funcionando como un equipo de alto resultado con la tarea pequeña y el apoyo social del líder. Estaba claro para mi que Toyota estaba haciendo con este simple modelo combinando TPS con el modelo circunstancial de dirección en algo nuevo y diferente y mucho más poderoso. El libro de Blanchard . los enfoques en las personas que entran juntos en las fuerzas de la tarea y sosteniendo las reuniones . Esto es lo que yo normalmente pienso de cómo los grupos resuelven temporalmente los problemas. Toyota estaba construyendo equipos de trabajo que estaban poniendo a punto el trabajo, finamente todos los días además de las mejoras al proceso de trabajo, como resolver los grupos. Era mucho más de las reuniones que la fuerte tarea. Combinando los conceptos de dirección circunstancial con el trabajo muy evolucionado del TPS llevó a algo nuevo que usted no pudiera enseñar en un minuto. De hecho, en Blanchard reserva, una de sus fases parece pasar en las reuniones, como fase 3, Integración que incluso puede pasar a una fácil reunión. Hebron tomo tres años para conseguir la fase 4. Estuvieron ellos en lafase 3 con los gerentes lentos y mentalmente inferiores a los trabajadores? Realmente el contrario. Cuando nosotros vimos antes en el libro, TPS es basado en un proceso técnico particularmente desafiando el ideal de flujo de una pieza. El flujo involucra la coordinación sumamente firme entre cada paso en el proceso y esto la coordinación ayuda construir los equipos de trabajo eficaces Figure 16-1 ilustra los efectos de flujo en el equipo funcional. En la cima de la figura, nosotros tenemos la fabricación tradicional lote-y-cola. Cada obrero está haciendo su trabajo a su propio paso y construyendo para inventariar en este caso sobre-produciendo y creando la pérdida. Bajo este sistema, el próximo operador en el proceso es olvidado a cualquier problema ocurriendo sobre producción o baja producción. Con tal de que hay inventario de partes entrantes y los obreros se permite a construir tantas partes cuando ellos quieren en la cola que sale, ellos pueden trabajar alegremente a lo largo del proceso, sin tener en cuenta lo que sus compañeros están haciendo. Aun cuando un obrero produce un defecto, no puede detectarse en este cambio en la próxima operación, el cambio no le preocupa a él. Si el próximo obrero lo detecta, él o ella puede apartarlo simplemente y puede tomar una parte buena del montón grande de inventario. La persona que se sienta en la Estación C tiene el trabajo bueno y probablemente ha esperado años para conseguir ese trabajo facíl. Ahora el gerente de un minuto viene y cronometran para volverse un equipo. (Usted puede sustituir para Blanchard cualquier programa del equipo y construir uno para experimentarlo.) Para que todos juntos se alojen

en la conferencia para trabajar mejorando la productividad. Lo que es probable que pase es que que el equipo se enfocará en reducir la cantidad de tiempo, él toma los resultados del valor agregado de los procesos, el trabajo que ellos realizan, o el trabajo que ellos crean es para mejorar la iluminación ó poner un refrigerador de agua. En el proceso de la lote-y-cola, los obreros trabajan individualmente, así que es natural que ellos sólo se enfoquen en sus tareas individuales. Ahora permita considerar el caso de un TPS el siendo un especialista y analizando el funcionamiento del lote y cola en Figura 16-1 El experto observaría inmediatamente que no hay flujo y que hay mucho pérdida. La primera tarea del experto de TPS podría ser mejorar el flujo y eliminar la mayoría del inventarios que está entrando a la manera de ligamiento junto a los funcionamientos. Los cuadrados son los del kanban: con tal de que hay un pieza en la operación, detenga la construcción. El experto querría la flexibilidad de proveer de personal la célula con uno, dos, o tres personas, mientras dependiendo de la demanda, para que en el futuro todos los miembros del equipo necesitarán aprender cada trabajo y rolar. Para reducir el número de las personas en la célula y tenga cada persona que hacer los trabajos múltiples, el experto debe librarse de la silla cómoda. Usted puede que tenga a el obreros levantándose y sentándose en la silla. Lo que ud. Necesita en el equipo es crear valores para los clientes. haciendo lo ud. Necesita hacer.. Nosotros podemos ver el descontento en esta etapa viniendo rápidamente la furia del trabajador que perdió su silla. Además, allí pude ser más descontento cuando el nuevo flujo revela que el trabajo puede hacerse usando a 2 obreros, no tres. Figure 16-1: Los equipos y producción del lote contra el flujo de una pieza De hecho, las mismas fases descritas por Blanchard aplican muy bien al proceso de llevar a cabo TPS y equipos de trabajo, como habían aprendido los gerentes en los centros de servicio Toyota, aunque el proceso toma años y no minutos. Cuando el funcionamiento de partes de servicio era fijo, aparte de un grupo pequeño de líderes que tenían la experiencia con TPS, los conceptos eran todos nuevos para los socios recientemente contratados. En fase 1, el grupo de dirección explicó la visión, mientras orientaban a los miembros del equipo, e hizo varias simulaciones que eran divertidas. La moral era alta. Los miembros del equipo consiguieron algún conocimiento de entrenamiento en TPS, pero no pudieron entenderlo realmente. A estas alturas ,la dirección tuvo que ser fuerte. Como el equipo de producción ascendió lentamente bajo la dirección , hubo problemas naturales y retrocesos. Fase 2 dados los tropiezos la moral bajó un poco. El equipo necesitó mucho apoyo social de los líderes de grupo, a lo largo de la dirección continua. Sin embargo, los diferentes modelos de Blanchard, los líderes de grupo solos no podrían enfocar el apoyo social y se detiene la dirección, especialmente desde que ellos todavía estaban quitando la pérdida y estaban haciendo los trabajos más interdependiente. Así que una combinación de directrices y el apoyo social todavía fue necesitado mientras los socios quitaron gastos y se contribuyó a nuevas ideas para mejorar el proceso técnico. Después de tres años, los líderes de grupo finalmente filtraron a los socios que habían madurado el punto de vista en algunas posiciones de la empresa, ellos pudieron asignarles a algunos socios asumir los papeles del líder para dirigirse y acercarse mas a la auto dirección. Ellos estaban en Blanchard fase 3. El movimiento hacia la fase 4 está continuamente evolucionando durante los años. De la manera que yo lo veo, la diferencia entre la versión del un minuto de dirección circunstancial y la versión de Toyota es el diferencie entre celebrar las reuniones con los artículos de acción y realmente trabajar como un equipo en una coordinación firme, el sistema de trabajo complejo. Los individuos en el sistema coordinado están ejecutando normas que operan los procedimientos y hay una necesidad de los socios por conseguir una

firme sincronización para corregir el trabajo. Este tipo de construcción de equipo no se hace en un cuarto de la conferencia por unas cuantas reuniones fáciles. Los Grupos de trabajo Son el Punto Focal para Resolver Problemas En una planta automotor convencional, de cuello blanco el personal experimentado es responsable para resolver el problemas, de calidad, de motivación, mantenimiento de equipo, y productividad. Por el contraste, el grupos de trabajo esta enfocado en resolver los problemas de piso en el TPS (ver Figura 16-2). Figura 16-2: Típica organización de ensamble de operación en Toyota. La fuente: Bill Constantino, el líder de grupo anterior, Toyota, Georgetown, Los socios que realizan los trabajos de valor agregado son los más familiarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan el trabajo. Desde que Toyota existe para agregar el valor a sus clientes y a sus miembros del equipo que hacen el trabajo de valor agregado, los miembros del equipo están en la cima de la jerarquía. El resto de la jerarquía es apoyarlos a ellos. La próxima línea de defensa es el líder del equipo, un empleado de cada hora que trabajó en la línea tiene una oportunidad para una promoción pequeña. El líder del equipo no puede tomar la acción disciplinaria pero puede apoyar a los miembros del equipo. El supervisor de primera línea es el líder de grupo que es responsable para llevar y coordinar varios grupos. Por las normas de muchas compañías, Toyota tiene una estructura orgánica que mira la ineficiencia de muchos líderes para un número pequeño de obreros. Los líderes del equipo tienen simplemente de cuatro a ocho obreros quienes apoyan la mayoría del tiempo a los líderes del equipo que no están haciendo los trabajos de la producción. Los líderes de grupo tienen tres o cuatro grupos típicamente. Este concepto de fondo a la dirección y el fortalecimiento del empleado es un cliché en muchas compañías, pero Toyota las tomas muy en serio. El palmo pequeño de mando de los líderes del equipo es más por necesidad que una cuestión. Con respecto a algunos el TPS el fondo de la dirección está desafiando más a los equipos, porque TPS toma continuamente el gasto fuera del valor, es decir, el inventario se saca del proceso, y saca la pérdida de cada trabajo. Por otro lado, se diseñan los esquemas del trabajo tradicionales con pérdida construida en por lo menos el pensamiento sistemático pequeño, se ha dado a hacer el esquema eficaz y se ha sincronizado con otros procesos. Esta pérdida es un cojín en la perspectiva del obrero. Ahora, quite esa pérdida y reemplácelo con las tareas de valor agregado adicionales. De repente el obrero tiene que estar en sus dedos de los pies. Esto sería discutiblemente inhumano si fuera por el sistema de líder de equipo. El líder de equipo está como un médico listo para meterse cuando haya un problema, como cuando hay una llamada de ayude a través del sistema del andon (Capítulo 11). El líder del equipo también es una válvula de seguridad, mientras siempre este en la línea y mirando para ver si surge un problemas, como el suministro de partes o las necesidades de ayuda al personal. Los roles y responsabilidades para los miembros del equipo, líderes del equipo y los líderes de grupo están resumidos en la Figura 16-3 (la cortesía de Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la planta Toyota en Georgetown, Kentucky). Notable es la progresión de responsabilidades de los miembros del equipo para los líderes de grupo. Los miembros del equipo realizan los trabajos manuales bajo norma y es

responsable para resolver problema y la mejora continua. Los líderes del equipo toman un número de responsabilidades tradicionalmente hechas por gerentes de cuello blanco, aunque ellos no son formalmente gerentes y no tiene la autoridad para disciplinar a otros miembros del equipo. Su primer papel es guardar el funcionamiento de la línea fácilmente y producir partes de calidad. Los lideres de grupo hacen muchas cosas que por otra parte se ocuparían por la especialidad las funciones de apoyo en los recursos humanos, ingeniería, y calidad. Ellos son íntegros especialistas para las mayores mejoras del procese, incluso introducir nuevos productos y procesos. Ellos enseñan los temas cortos regularmente. Si se necesita, ellos también son capaz de seguir la línea y realizar los trabajos. No hay ninguna cosa tal que un líder de no intervenga en Toyota. MIEMBRO DEL EQUIPO (TM) ° CUMPLIR EL TRABAJO CON EL ESTANDAR ACTUAL ° MANTENER 5S EN SUS AREAS DE TRABAJO ° CUMPLIR UNA PEQUEÑA RUTINA DE MANTENIMIENTO ° BUSCAR OPORTUNIDADES DE MEJORA CONTINUA ° APOYAR PEQUEÑOS GRUPOS DE ACTIVIDADES PARA RESOLVER PROBLEMAS LIDER DE EQUIPO (TL) ° PROCESO DE INICIO Y CONTROL ° CONOCER LAS METAS DE PRODUCCION ° CONFIRMAR LA CALIDAD-RUTINAS DE CHEQUEO ° CUBRIR AUSENTISMO ° ENTRENAR Y CRUZAR ENTRENAMIENTO ° ORDENES DE TRABAJO PARA UN RAPIDO MANTENIMIENTO ° GARANTIZAR QUE EL TRABAJO ESTANDARIZADO SEA SEGUIDO ° FACILITAR PEQUEÑOS GRUPOS DE ACTIVIDADES ° CONTINUAR MEJORANDO PROYECTOS ° GARANTIZAR PARTES / MATERIALES SON SUMINISTRADOS AL PROCESO LIDER DE GRUPO ° PROGRAMAR LAS VACIONES DEL PERSONAL ° PLAN DE PRODUCCION MENSUAL ° ADMINISTRATIVO: POLITICA DE ASISTENCIA, ACCIONES CORRECTIVAS ° EQUIPO MORAL ° CONFIRMAR RUTINAS DE CALIDAD Y REVISIONES DE LOS LIDERES DEL GRUPO ° COORDINACION TURNO A TURNO ° CRITERIO DE PROCESOS (CAMBIOS EN EL PROCESO) ° TM DESARROLLO Y CRUCE DE ENTRENAMIENTO ° REPORTE DIARIO DE RESULTADOS DE PRODUCCION ° ACTIVIDADES DE REDUCCION DE COSTOS ° PROCESO DE DESARROLLO DE PROYECTOS: PRODUCTIVIDAD, ERGONOMIA, ETC. ° COORDINAR MAYOR MANTENIMIENTO ° COORDINAR APOYO DE EQUIPOS EXTERNOS ° COORDINAR TRABAJO CON OLEADAS DE GENTE EN LOS PROCESOS ° GRUPO DE RESULTADOS SEGUROS ° AYUDAR A CUBRIR LA AUSENCIA DEL TL ° COORDINAR ACTIVIDADES ALREDEDOR DEL MAYOR MODELO DE CAMBIO

Figura 16-3: Los papeles y responsabilidades en Toyota Este mismo sistema básico de líderes del equipo y líderes del grupo aplica a lo largo de Toyota. En Hebron el almacén de partes de servicio es movido en esta dirección. Usted también ve algo similar en ingeniería. Los equivalentes del los líderes de equipo son ingenieros del primero grado que han dominado una área técnica específica y han asumido el papel de apoyar y los ingenieros menores desarrollándolos en su especialidad. En Toyota, cuando usted está trabajando en los altos niveles de producción si están produciendo partes ,diseñando los dibujos, planes de calidad o ventas hay siempre un mentor inmediato para apoyarlo día a día. Nadie trabaja solo, aunque el estilo del mentor es dar desafíos a las asignaciones y permitir que se esfuerce hasta que usted llame el andon y requiere la ayuda.

Para Toyota, Todo lo que Usted Aprendió en la Escuela Sobre la Teoría de la Motivación Es Correcto La mayoría de nosotros hemos aprendido algún punto de vista en nuestra educación sobre la motivación humana. Si usted tomara una clase, usted puede recordar una serie de diferentes teorías y ninguna manera clara de quien esta en lo correcto o malo. ¿Qué es la teoría de la motivación Toyota que hace implícitamente? Como le resulta a todos ellos. Todas las teorías que usan tienen un gran efecto en Toyota, aunque a menudo hay una torcedura de las teorías originales.

Figura 16-4 Los resumenes de Toyota se acercan a las cinco teorías de la motivación más prominentes. Las primeras dos teorías asumen la motivación internamente de las personas: las características intrínsecas del propio trabajo los motivan trabajar duro y hacer el trabajo de calidad. Las próximas tres teorías asumen principalmente el manejo de las personas por los premios de factores externos, los castigos, y cumplimiento a

las metas. Toyota acostumbra todos estos acercamientos para motivar a los socios. Nosotros queremos que se discuta cada uno a su vez. Figura 16-4: Las teorías de la motivación clásicas y la Manera de Toyota

Las Teorías de Motivación interiores Jerarquía de Necesidades maslow. Abraham Maslow necesita que la jerarquía motive a las personas como el equivalente a la satisfacción de sus necesidades interiores. Su nivel más alto de motivación será hacer las cosas que lo mejoren como una persona actual. Pero hay unos pasos que usted tiene que tomar antes de que usted pueda llegar allí. Los humanos pueden trabajar a un alto nivel de necesidades como un hombre actual, sólo si las bajas necesidades están satisfechas, fisiológico (por ejemplo, teniendo bastante alimento para comer), seguridad (por ejemplo, sintiéndose a salvo del peligro), y la aprobación social (teniendo otros que puedan cuidar de usted). Estos factores son todo externos a usted. Hay dos autoestimas de nivel superior entonces (usted se siente bien sobre usted) y la última actualización para desarrollarse. Cuando usted trabaja para Toyota, sus necesidades bajas se cubren. Usted es bien pagado, usted tiene la seguridad del trabajo, y usted está trabajando en un lugar seguro, el ambiente controlado. El grupo de trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales junto con un innumerable grupo de actividades sociales en el trabajo y después del trabajo. La cultura de Toyota hace énfasis en el uso de desafiar las situaciones de trabajo para construir la confianza en sí mismo y en sus personas por experimentar y lograr hechos excepcionales de que pueden entrar a la dirección de actualización de uno mismo. El enriquecimiento del Trabajo de Herzberg. Las teorías de Frederick Herzberg son similares a las de Maslow , pero ellos enfocan las características de trabajo que son motivadas. Él dijo que lo que Maslow llamó los bajos niveles de necesidades es realmente los factores de higiene. Su ausencia causará el descontento, pero proporcionando a una persona cada vez más y más de ellos no querrán más motivación positiva. Por ejemplo, un ambiente de trabajo limpio y luminoso, medios buenos para comer, buena paga y paquete de beneficios que pueden ayudar a tener a las personas en el trabajo, pero más factores de higiene no hacen a las personas trabajar más duro. Si usted realmente quiere motivar a las personas, usted tiene que ir más allá de los factores de higiene y enriquecer los trabajos para que ellos están motivando intrínsecamente. Las personas que realizan la renovación de necesidad de trabajo cómo ellos lo

están haciendo. Ellos necesitan realizar una parte del trabajo en el que ellos puedan identificarse con el producto de su trabajo. Ellos también necesitan un grado de autonomía. Toyota ha hecho un buen trabajo de mantener los factores de higiene a través de la seguridad del trabajo con un trabajo seguro y ambiente atractivo . No obstante, cara a cara en la asamblea de línea no enriquecen. Las personas se hacen tontas repetidamente y es responsable de una parte del producto global. Sin embargo, TPS agrega un gran trato a las tareas que motivan más intrínsecamente y Toyota ha trabajado específicamente en el diseño de asambleas de líneas para mejora y enriquecer el trabajo. Algunos de los rasgos que hacen el trabajo más enriquecido incluyen la rotación de trabajo (qué da un sentido de propiedad de grupo por encima de un subsistema del vehículo), varios tipos de regeneración en cómo los obreros están haciendo su trabajo, el sistema del andon (qué le permite al obrero ser el proactive resolviendo los problemas), y un trato bueno de trabajo, la autonomía del grupo encima de las tareas. Toyota se interesó en el enriquecimiento del trabajo en los años noventa y rediseño sus ensambles en línea así que las partes echas en subsistema del vehículo son instaladas en una área específica en la línea de ensamble. Los grupos de trabajo ensamblaron los sistemas eléctricos y pusieron en piso los materiales y las manijas de la puerta, así un el grupo de trabajo podría enfocar casi exclusivamente en el sistema eléctrico bajo la capota. Para los trabajadores de cuello blanco , Toyota organiza los equipos alrededor de proyectos completos de principio a fin. Por ejemplo, el diseño del interior del vehículo es la responsabilidad de un equipo de la fase de diseño hasta la producción. Teniendo la responsabilidad de participar en el proyecto de inicio a fin y enriquecer y fortalecer a los empleados. Las Teorías Externas de Motivación La Dirección Científica de Taylor. Taylor es el último en la motivación externa. Las personas vienen a trabajar para hacer dinero al final de la historia. Usted motiva a obreros dándoles normas claras, mientras enseñándoles la manera más eficaz a alcance la norma, y dándoles entonces pagos extraordinarios cuando ellos exceden la norma. Las normas son para la cantidad, no para la calidad. En Capítulo 12, nosotros discutimos cómo el sistema Toyota esta también basado en el regularización, pero los obreros tienen la responsabilidad por mejorar la regularización en el trabajo. Básicamente, Toyota turno la dirigencia científica de su cabeza al control de la regularización de los equipos de trabajo. Mientras Taylor enfocó estrictamente en los incentivos individuales para la productividad, Toyota distribuye el trabajo a los equipos. Los grupos, no los individuos, asumen la responsabilidad. Las medidas de la actuación son sobre cómo el grupo lo está haciendo. La Modificación de conducta. La modificación de conducta es el acercamiento más generalizado de usar premios y castigos para motivar. En la modificación de conducta, nosotros reconocemos que hay muchas cosas que las personas encuentran premiando y castigando, eso va más allá del dinero. Podría ser la alabanza del supervisor o a la par. Podría estar ganando un premio. El punto importante es que el refuerzo positivo o negativo que viene tan rápidamente detrás de la acción. El sistema de Toyota se basó en el flujo continuo y el sistema del andon es ideal para una poderosa modificación de la conducta. La regeneración es muy rápida. El mejor tipo de regeneración negativa es impersonal y las personas averiguan cómo lo están haciendo sin un supervisor que les dice incluso como destapar los problemas de calidad inmediatamente. En cuanto a alabanza o reprimendas de supervisores, los líderes de grupo tienen razón en el piso en una posición perfecta dar una retroalimentación inmediata a los socios. Además, ellos se entrenan para hacerlo. Un ejemplo de un sistema de premio de desarrollado por Toyota en los Estados Unidos es el premio de perfecta asistencia usado en todos los medios de fabricación americana. La asistencia es crítica dentro de Toyota, porque los socios son expertos y parte de un equipo, y el staff está conectado. El sistema de asistencia perfecto premia la asistencia perfecta en un año. Aquéllos que hacen el club de asistencia perfecto son invitados a un banquete en un centro de convenciones. Sobre una docena se desfilan los enteramente nuevos vehículos de Toyota en está fase. Una lotería escoge a los ganadores quiénes manejan a casa los vehículos con todos los impuestos pagados. Aproximadamente 60% a 70% de socios de Toyota entran el club de asistencia perfecto cuando no se tiene ninguna falta o retraso. El costo total de este despilfarro nocturno a Toyota por conseguir miles de socios para venir a trabajar todos los días a tiempo es un gasto mínimo (cacahuetes). La Escena de la meta. Simplemente ponga, a las personas que están motivadas para desafiar las metas y medida de progreso hacia las metas como si estuvieran jugando un juego. Los sistemas de dirección Toyota es la visión de toyota para los sistemas gerenciales es agregar una política para desplegar los significados que los equipos siempre quieren saber lo que ellos están haciendo y que siempre están trabajando para acercarse a la mejora y los objetivos.

El despliegue de la política para desafiar las metas de la cima al fondo de la compañía. Las medidas cuidadosas de todos los días permitieron a los equipos de trabajo saber cómo ellos están trabajando. Las personas Manejan la Mejora Continua Toyota invierte en las personas y a cambio se les invita a hacer socios a quienes muestran un buen trabajo cada dia y a tiempo y está mejorando sus funcionamientos continuamente. En una de mis visitas encontré en el año pasado en la planta de Toyota, Georgetown, los socios de la planta de asamblea hicieron aproximadamente 80,000 sugerencias de mejora. La planta llevó a cabo 99% de ellas. ¿Así cómo usted puede conseguir que sus empleados trabajen hacer sus trabajos perfectamente y esforzarse por mejorar todos los días ? Construya un sistema que sigue la Manera de Toyota quienes sigue la filosofía de la compañía a primera vista un sistema dinámico de su organización construyendo personas excelentes que entiendan y apoyen la cultura de tu compañía eso no importa si adaptan simples soluciones ó adoptan o aplican teorías motivadoras. entrenando personas excepcionales y construyendo los grupos de trabajo individuales necesita ser el espinazo de su acercamiento de dirección, un acercamiento que integra sus sistemas sociales con su sistema técnico. A lo largo de este libro, usted ha visto cómo el flujo de una pieza es manejado positivamente para resolver problemas positivo conductas y motiva a las personas para mejorar. Sin embargo, usted necesita un sistema social y la cultura de mejora continua para apoyar esta conducta. Claro, usted no puede arrancar una cultura hecha como sacar un conejo del sombrero de un mago. Construyendo una cultura toma años de aplicar el acercamiento consistente con los principios. Incluye los elementos fundamentales de Maslow. Las personas deben tener un grado de seguridad y sentimiento de pertenencia Asia el equipo. Usted debe diseñar los trabajos para ser desafiados. Las personas necesitan alguna autonomía para sentirse que ellos tienen el mando sobre el trabajo. Además se ha visto que no hay mejor motivación que el reto a los objetivos, la medición constante y la regeneración en el proceso, y un premio ocasional. Los premios pueden ser simbólico y no todos costoso. Al final, construyendo personas excepcionales y los equipos manejables tendremos un lugar de respeto para un sistema humanitario.

Capitulo 17 - Principio 11: Respete su red de socios y proveedores pero desafíelos y luego ayúdelos a mejorar. Apreciación general Toyota en más hands on y más dirigido a mejorar sus propios sistemas y después mostrar como esto te mejora… Toyota hará las cosas como el nivel de sus sistema de producción para hacértelo más fácil. Toyota recoge nuestros productos 12 veces por día. Ellos ayudaron a mover prensas, mover de donde viene el agua, entrenar a nuestros empleados. En el lado comercial ellos son muy manuales así como ellos entran y miden y trabajan para reducir costos del sistema. Existe una mayor oportunidad para crear beneficio a Toyota. Comenzamos con Toyota cuando abrimos una planta Canadiense con un componente y, como mejoró el desempeño, fuimos premiados, así ahora tenemos cerca de todo el cockpit. Relativo a todas las compañías con las que tratamos, Toyota es la mejor. Un proveedor automotriz. Los proveedores de la industria de automóviles constantemente reportan que Toyota es su mejor cliente y también es su mejor opinión. Muchas veces pensamos como es difícil de conseguir o irrazonable. En el caso Toyota, esto significa que ellos tienen grandes estándares de excelencia y esperan que todos sus socios se eleven a esos estándares. Lo más importante, Ellos ayudan a sus socios a elevar esos estándares. Este capítulo explica como funciona este inusual acercamiento en la relación con los proveedores. Comencemos con un ejemplo de un inefectivo (tristemente típico) acercamiento a la relación del proveedor. En 1999, una de las tres grandes compañías automotrices de E.U., el cual yo llamaría American Auto, decidida a buscar hacer que esta relación con el proveedor sea la mejor en la industria. American Auto cansado de escuchar como los grandes Toyota y Honda enseñaron y desarrollaron a sus proveedores a ser delgados (lean). Por años, American Auto había trabajado para mejorar esta relación con los proveedores, pero cuando los proveedores se preguntaron quién de los lideres eran los desarrolladores de proveedores, fue

desafortunadamente Toyota y Honda. Su meta fue el desarrollar un centro de desarrollo de proveedores que pudiera convertirse en una referencia global para mejor práctica. Incluso Toyota se habría de referenciar a American Auto. Esto se convirtió en un proyecto altamente visible entre el departamento de compras de American Auto, con campeones por su éxito en el nivel de vicepresidente. Desde el principio los vicepresidentes tenían una visión para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, un vicepresidente tenía los planos preliminares de la construcción del centro de desarrollo de proveedores que podría tener una innovadora tecnología institucional. Sus edificios podrían ser los más grandes y los mejores, y los proveedores podrían venir juntos a aprender las mejores prácticas, incluso los métodos de manufactura delgada. El primer paso en el proyecto fue el recabar datos de la situación actual por medio de entrevistar cerca de 25 proveedores de American Auto. La mayor parte de los proveedores ya tenían programas internos de manufactura y muchos sobrepasaban a American Auto en lean. El principal mensaje de las entrevistas de los proveedores fueron claras y consistente: Digan a American Auto que no gaste su dinero construyendo grandes edificios costosos para entrenarnos, pero en su lugar obtener su propia casa para que así ellos puedan ser un socio capaz y confiable en el que podemos trabajar verdaderamente. Arreglando su producto defectuoso desarrollando procesos y preguntando a ellos la implantación de lean manufacturing internamente. Incluso podríamos ayudar a enseñar a American Auto. La siguiente cita de un proveedor proporciona un sabor de un muy congruente mensaje: El problema es que American Auto tiene ingenieros sin experiencia quiénes piensan que saben lo que supuestamente están haciendo. Yo preferiría tener a esos quiénes se dan cuenta que necesitan aprender y entrenarse. Esto no es claro si esto es un sistema de recompensa que causa que ellos sean agresivos y adversarios. He trabajado con American Auto por casi 18 años y vi la ola de gente buena detrás de ellos quienes trataban de ayudarte. Ahora la relación se ha deteriorado tremendamente. Solía sentirse bien trabajar con la gente de American Auto. Actualmente, no confío en ellos. Incluso la gente con la que trabajé y confíe están buscando la manera de manipular a los proveedores. Esto es muy triste. Claramente American Auto necesitó hacer un gran convenio de trabajo antes de cualquier beneficio que viniera de construir un elegante centro de desarrollo de proveedores. Los problemas esenciales fueron inherentes en la enfermedad de su propio sistema interno de American Auto, la falta de desarrollo de su propia gente, y su enfoque en la administración (CARROT-AND-STICK) sin entender los procesos de sus proveedores. Ellos necesitaban ganar el derecho de ser lideres antes de que ellos pudieran esperar que sus proveedores sean sus seguidores y aprender de ellos. Ellos estaban en un largo camino sin salida y, de hecho, encaminados en una dirección equivocada. Finalmente, el recorte de costos mato todo el esfuerzo de construir un centro de desarrollo de proveedores. Eso fue en 1999 y, si cualquier cosa, cosas que deterioraron incluso más a American Auto. American Auto no es inusual en mi experiencia en compañías que buscan saltar correctamente a los beneficios de la modernización, una cadena de proveedor eficiente sin hacer nada en su fuerte desarrollo interno necesita obtenerse ahí. Mientras tanto, Toyota ha gastado décadas construyendo una fuerte empresa delgada en Japón y tiene un rápido comienzo al construir una red de proveedores de clase mundial en Norte América. Los proveedores están reaccionando positivamente a las demandas de Toyota pero justo con una hermosa relación de aproximación. Por ejemplo, la encuesta de Benchmark OEM, un estudio de proveedores de autos por John Henke de la universidad de Oakland que es la principal medida de relaciones de proveedores en la industria de American Auto, clasifica a Toyota en número uno. En 17 medidas de confianza para percibir oportunidad, la encuesta de 2003 sitúa a Toyota en primer lugar, seguido por Honda y Nissan, mientras que Chrysler, Ford y GM están en cuarto, quinto y sexto. Y las cuentas de Toyota se mantienen mejorando, con un 7 % de mejora sobre 2002. [1] Una encuesta dirigida por J.D. Power de proveedores automotrices encontró que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de autos en Norte América en promover innovaciones con sus proveedores (Automotive

News, Feb, 24, 2003). Honda y Mercedes también terminaron por encima del promedio en adoptar innovación, mientras que el grupo Chrysler, Ford, y General Motors todos fueron clasificados por abajo del promedio. Toyota ha estado invirtiendo tiempo y tiempo en contra para esta inversión seria en la de construir una red de proveedores altamente capaces que es realmente integrado a la empresa lean que extiende Toyota. Muchos de los premios de calidad que distingue a Toyota y Lexus resulta de la excelencia en innovación, ingeniería, fabricación y una confiabilidad global en los proveedores de Toyota. Y los proveedores de Toyota son integrantes de la filosofía justo-a-tiempo, cuando se trabaja fácilmente y cuando existe una avería en su sistema. Mientras muchas compañías abandonaron el justo-a-tiempo cuando les pego la primera crisis, Toyota trabajo de esta manera a través de la rara crisis de mano de obra en mano de los proveedores. Por ejemplo, en Febrero 1, 1997, un incendio destruyo una fabrica Aisin.[2] Aisin es uno de los proveedores más grandes y cercanos de Toyota. Normalmente Toyota divide la fuente de las piezas pero Asin fue la única fuente por algo llamado p-valve que es una esencial parte del freno usado en todos los vehículos Toyota alrededor del mundo en ese tiempo se producian 32,500 por día. El sistema JIT jactado por Toyota significaba que sólo dos días de inventario estuvieran disponibles en total en la cadena de suministro. ¿Dos días y el desastre descubriría la evidencia que JIT es una mala idea? En lugar de vacilar, 200 proveedores de auto se organizaron para obtener que la producción de p-valve comenzara en menos de dos días. Sesenta y tres diferentes firmas tomaron la responsabilidad para hacer los ensambles juntos con lo que existía de documentación de ingeniería, usando algo de su propio equipo, aparejando juntos en líneas temporales para hacer partes, y manteniendo a Toyota casi transparente. El poder de la cadena de suministro esta más lejos que la información tecnológica. Este es el poder del ingenio y la relación. [1] Fuente: Robert Sherefkin y Julie Cantwell Armstrong, Suppliers Prefer Japanese, Automotive News, Mayo 12, 2003, pp. 1 y 50. [2] Nishigushi, T. Y A. Beaudet, 1998, The Toyota Group and the Aisin Fire, Sloan Management Review, Fall, pp. 49-59. El principio: Encontrar socios sólidos y crecer juntos en un beneficio mutuo a largo plazo ¿Ir a una conferencia en la administración de la cadena de suministro y lo que quieres escuchar? Podrías aprender mucho acerca de la modernización de la cadena de suministro a través de la tecnología de información avanzada. Si tu puedes conseguir la información en nanosegundos, tu puedes ser capaz de acelerar la cadena de suministro a entregas en nanosegundos, ¿cierto? Lo que no estas dispuesto a escuchar es la enorme complejidad de coordinar a detalle, actividades diarias para entregar valor a los clientes. No estas dispuesto a escuchar acerca de la relación a través de empresas acerca de cómo trabajar juntas hacia metas comunes. Aún, este es el corazón de cómo ha hecho la relación Toyota con sus proveedores un benchmark global. Cuando Toyota comenzo a construir automóviles, no tenían capital o equipo para construir la miríada de componentes que van dentro del auto. Una de las primeras asignaciones de Eiji Toyada como nuevo ingeniero fue identificar a los proveedores de piezas de alta calidad para que Toyota pudiera asociarse. En ese tiempo no tenían el volumen para dar mucho de los negocios a proveedores. De hecho, algunos días ellos no fabricaban un solo vehículo porque no tenían suficiente calidad en sus piezas. Así Toyoda entendió la necesidad de encontrar socios sólidos. Todo lo que Toyota podía ofrecer fue la oportunidad para todos sus socios el crecer con el negocio juntos y beneficio mutuo a largo plazo. Así, es como los socios quienes trabajaron dentro de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia extensa quienes crecieron y aprendieron el Sistema de Producción Toyota. Incluso cuando Toyota se convirtió en una potencia global, mantuvo su antiguo principio de relación. Examina a nuevos proveedores cautelosamente y les da solo muy pequeños pedidos. Ellos tienen que probar su sinceridad y compromiso a los altos estándares de desempeño de Toyota, costos y entrega. Si ellos demostraban esto por los primeros pedidos, ellos podrían obtener incrementos en pedidos mayores. Toyota les enseñaría el Modo Toyota y los adoptaría dentro de la familia. Una vez dentro, no eres despedido excepto por el más insigne comportamiento.

Esto no quiere decir que respecto a la extensa red de socios proveedores es semejante a ser una tarea ligera y fácil. La visión de Toyota es que, así como es el reto propio de la gente a mejorar, esto requiere un desafío de sus proveedores. El desarrollo de los proveedores incluye una serie de objetivos agresivos y desafíos para encontrar esos objetivos distantes. Los proveedores buscan trabajar para Toyota porque ellos saben que podrían obtener mejora y desarrollo respeto entre sus compañeros y otros clientes. Pero los que no son proveedores que yo se que tiene Toyota como un cliente cree que es fácil de complacer. Desde la perspectiva de Toyota, tienen altas expectativas para sus proveedores y después los tratan imparcialmente y les enseñan que es la definición de respeto. Tratándolos suavemente o maltratándolos sin enseñarles podría ser muy irrespetuoso. Y simplemente cambiar los recursos de los proveedores porque otro proveedor es en pocos puntos porcentuales más barato (una práctica común en la industria automotriz) puede ser inconcebible. Tal como Taiichi Onho dijo: El logro de desempeño del negocio de una compañía familiar a través de intimidar a los proveedores es totalmente ajeno al espíritu del Sistema de Producción Toyota. Como Ford y Toyota Tomaron diferentes acercamientos a una logística compartida. Un excelente ejemplo del contraste en el acercamiento entre Toyota y sus competidores esta en como Toyota se acercó a los retos de logística en la fabricación de construcción y la capacidad en la cadena de suministro en Norte América. ¿Como pueden las plantas de ensamble de Toyota obtener la entrega de piezas justo-a-tiempo muchas veces por día a las planta en E.U cuando ellos están esparcidos en E.U. y Canadá?. Una parte de la solución fue el usar cross-docking (algunos llaman a esto las facilidades de reducir el volumen), en este caso el cross-dock da las entregas al proveedor de piezas pocas veces al día y las reconfigura en diferentes mezclas de productos así ellas son transportadas en una mezcla decamiones con el número correcto de piezas para una o dos horas de producción. El cross-dock permite recoger eficientemente las piezas de los proveedores y la entrega justo-a-tiempo hacia la planta de ensamble. Los Cross-docks son muy comunes en muchas industrias, por ejemplo, en la industria de la comida, y normalmente el cross-docking es subcontratado por conveniencia. Lo qué es diferente acercas del cross-docking de Toyota es el cuidado con el cual los socios de Toyota, Trasnfreight, lo administra y la preocupación con el cual Toyota cuidadosamente enseña a los socios a usar el SPT. De la perspectiva de Toyota, el cross-dock es una extensión de la línea de ensamble parte de la sangre vital del valor del flujo que se obtiene del justo a tiempo desde los proveedores hacia los vehículos y finalmente a los clientes. Todo esto es parte del flujo. Ford Motor Company, a mediados de 1990, desarrolló el sistema de producción Ford, el cual fue modelado después del Sistema de Producción Toyota. El primer enfoque fue la implantación dentro de las cuatro paredes de la planta, pero después en 1990 ellos comenzaron con el enfoque en el flujo de material sincronizado fuera de planta principalmente obteniendo piezas a la planta justo a tiempo en pequeños lotes con entregas frecuentes. Así Ford hizo que muchas grandes compañías de E.U. estén en esta situación. A finales de 1990, ellos contrataron un ejecutivo externo y le dieron esta tarea. El ejecutivo que contrataron trabajaría en la logística para General Motors y tuviera alguna exposición de NUMMI (penso no trabajar ahí). Él ajusto el agresivo modelo de Ford, director enérgico quién la orden de problemas y acciones esperadas o dirige a revolverlo. El reconoció que tenía que cambiar la forma de las plantas de montaje en la que estructuro la aceptación de la entrega justo-a-tiempo y entregar piezas en pequeñas cantidades, así el contrató un grupo grande de expertos en sistemas de influencia en la fabrica (más de 20 de ellos) para arreglar la logística interna de Ford. Ellos trabajaron en la planta de ensamble, sacando los inventarios de las líneas de ensamble y en algunos casos empacando piezas de grandes contenedores de 4 X 4 X 4 en pequeños contenedores manteniendo el valor de una hora de piezas. Después ellos pusieron en sistemas de influencia al total de la línea de montaje. Esto aun dejo a la planta de montaje con grandes inventarios de piezas de los proveedores en los contenedores de tamaño equivocado, pero esto fue lo que se creía que se tenia que tener cuidado de una iniciativa de la logística externa separada, así que ellos no se preocuparon de eso. Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa del proceso logístico contratándolo a una firma logística tercera, una especie como la del proveedor de Toyota, y Trasnfreight. El puso una solicitud para licitar que tenia una agresiva meta de reducir costos para recortar los costos de logística (10 % por año) y ofreció a todo lo de Norte América a la compañía que pudiera alcanzar la meta del precio. Penske Logistics gano la licitación y estableció el obtener la entrega de pequeños lotes de piezas de la planta de montaje. Ellos tomaron la responsabilidad de obtener 167,000 piezas de producción de 900 proveedores para las plantas de motores y montaje. Ellos diseñaron y administraron toda la red entera de transportación, trataron directamente con la compañía de transporte, manejaron los problemas disciplinarios, y pagaban facturas.

El ejecutivo de Ford emitía ordenes de marcha: cada pieza cada día. Su significado era que buscaba que cada pieza generalmente enviada semanalmente o mensualmente hacia las plantas de montaje sean entregadas al menos una vez al día. Esto no fue tomar prisioneros. Irónicamente, él llamo al proyecto Nirvana y el centro de mesa fue el trato negociado con Penske Logistics. Ford se levanto ahorrando cientos de millones de dólares en transportación y costos de inventario. Como resultado, Penske Logistic estructuro una unidad de negocio con su propio ejecutivo dedicado a los negocios de Ford. Penske no tenia sus propios recursos asociados con los negocios de Ford, como los camiones o cross-docks, pero en su lugar actuó como un agente, haciendo los arreglos apropiados del final de Ford y el final de la logística. Penske tenia analistas de tiempo completo y gente de trafico los cuales ponían la apropiada logística de transportación y después la administraba en bases continuas. Esto puso a Penske en una posición intermedia en la cual necesitaban negociar con las plantas de montaje de Ford cosas como los tiempos de entrega y cantidades de piezas y negociar con los proveedores de servicio de transportación. En las plantas de montaje, los gerentes de planta tenían metas de reducción de inventario y acordaron hacerlo más pequeño, supermercados de piezas al estilo Toyota y liberarles de espacio en el almacén para otros negocios. En conjunto, el esfuerzo se vio en tener todos los adornos de copiar el sistema Toyota… en la superficie. Pero los resultados fueron nada menos que un desastres. En una entrevista con el gerente de Penske responsable del diseño de la red de transportación en Otoño de 2002, aprendimos: Cada pieza cada día fue bueno para las planta, porque vacío los edificios y ellos hicieron dinero con el espacio. Pero eseo costo logístico es de $100 millones más por año. Después de un tiempo, se volvió muy desagradable para Ford que el VP a cargo se fuera y nosotros tuvimos la tarea de regresar al viejo sistema de entregar grandes lotes de piezas semanalmente y mensualmente. Estuvimos trabajando en ello durante ocho meses. El gerente superior de Ford se desconcertó en porque no lo podíamos hacer en ocho semanas. Pero nos tomo algo más de un año. La meta es regresar a los costos de flete pre Nirvana. Al final de Nirvana, teníamos la capacidad de enviar el 95 % piezas cada día. Con la nueva visión, el gerente de Ford quería verlo alrededor del 60% y actualmente lo tenemos alrededor del 80 %. Esto fue irreal ir de no-JIT a JIT y esperando ahorrar costos. No se de donde se supone vendría el ahorro. Nosotros sólo terminamos el estudio de mejorar la red de entrega. Creemos que le ahorramos a Ford $ 8 millones por año. ¿Pero qué haríamos con las plantas? Esto es llevarles mas inventario y ellos no están contentos con eso. Existen muchos incluidos en este caso que ilustra como Ford, bajo el Director Jacques Nasser, tuvo un proveedor administrando de cerca totalmente en contraste con aquel de Toyota. Ford fue bien intencionado tratando de aprender del SPT en moverse a justo a tiempo en esta red de suministro de piezas. ¿Que hizo mal Ford de la perspectiva del Modo Toyota? . • Ford le dio la tarea a un ejecutivo contratado de fuera para administrar una red logística multi millonaria en

dólares, y fue capaz de tomar decisiones basadas en su propia visión. • Este ejecutivo no entendía la forma Ford y tenia sólo un entendimiento superficial de cómo conseguir una

red logística justo a tiempo. • Él manejo una cantidad sorprendente de responsabilidades como un proveedor externo con el cual Ford no

tiene una relación fuerte al menos no en el área y en un proyecto de esta magnitud. • El proveedor externo fue puramente una compañía de administración logística y de hecho no tenia una

especialización real en el Sistema de Producción Ford. Ellos sabían como mover cargas, y eso es la única red que ellos buscaban optimizar los costos de transporte.

• El proveedor externo nunca entendió o creyó en la misión de Nirvana y a través de Ford fue cometiendo

errores que podría llevar sólo a altos costos. • Ford puso a una compañía externa entre sus plantas y la red logística, garantizado batallas políticas entre

las diferentes funciones que buscaban sub optimizar para su propio beneficio. El último punto es el más importante. Toyota trabaja fuerte para romper las barreras contra las funciones así cada uno va hacia una meta común. Contratando a un proveedor logístico externo que tiene el único objetivo

de reducir costos en la red de transporte, Ford casi garantizo conflictos y sub optimización. Como el gerente de Panske explica: Nosotros (Penske) estamos jugando a la mitad entre las plantas y la red de entrega de piezas. Las plantas quieren lo que es mejor para ellas. Optimizando los costos de entrega no puede ser lo más barato para dar a la planta. Una planta puede buscar piezas de un proveedor específico entregándolas cinco veces a la semana. Si yo voy una vez a la semana con un volumen de camiones, yo ahorro dinero por la red de entrega pero incomoda a esa planta. Las plantas siempre buscan la entrega JIT. Pero la red de entrega puede ser menos frecuente, entregas menos costosas. Yo le hablo a las plantas en números y ellos me hablan en números. Si los números son más grandes que los de ellos. Yo gano y la red Gana. Los resultados fueron que Ford realmente nunca fue a justo-a- tiempo y gastó una gran cantidad de dinero. La red logística de Penske fue reconstruida después de que Nirvana aun representaba un compromiso. Por ejemplo, cuando las plantas vaciaron sus espacios en almacenes, ellos pusieron más producción y redujeron la cantidad de espacio disponible por mantener inventario de entrega menos frecuente. Como resultado, Penske tuvo que rentar espacio para almacén cerca de las plantas. En contraste Toyota simplemente no se deshizo de la responsabilidad de transporte de cross-docking, pero bastante lento y deliberadamente construir Transfreight en piezas de una empresa extendida durante un periodo de 10 años . Trasnfreight fue un joint venture formado en 1987 entre TNT logistics y Mitsui Trading Company parte de la familia Toyota de compañías en Japón. TNT Logistics tenía una red logística existente y la meta de Toyota fue mantener los más posible los proveedores de autos de Norte América en Norte América. El papel de Mitsui fue ser un socio silencioso pero dando el control a Toyota sobre el joint venture. (Actualmente, esto fue propiedad 50-50.) Con un involucramiento intenso de expertos en SPT de Toyota, El primer cross-dock fue estructurado. Un asesor de Toyota de Japón incluso recorrió el primer cross-dock con el gerente de la planta de camiones y dibujó en el piso cómo debería de verse el sistema. El propósito del cross-dock es tomar las entregas de proveedores distantes pocas veces al día, temporalmente almacenado las paletas de material, y después cargar los camiones para las plantas de montaje con cargas mezcladas yendo cerca de 12 veces al día. Las plantas de montaje obtiene entregas Jit frecuentes y los camiones son llenados por los proveedores al cross-dock y del cross-dock de la planta de montaje. El cross-dock es diseñado usando todos los principios del Sistema de Producción Toyota (karlin, 2003).[3] Esto es una instalación a través del flujo, los socios están involucrados en la mejora continua, indicadores visuales y dispositivos a prueba de errores están en cualquier parte fabricando calidad y confiabilidad, y los conductores de los camiones tiene claramente definidos su papel en recoger y entregar entre una ventana de tiempo reducido, incluso haciendo revisiones de calidad. Nada es dejado al azar. Este sistema es estructurado usando muchos de los principios de los servicios de sistemas de distribución de operaciones de piezas que discutimos en el capítulo 8 en flujo. Debido a la estrecha coordinación de la cantidad de proveedores de piezas, transportación, y las plantas de montaje, existe un cuidadoso flujo de piezas moviéndose hacia las plantas de montaje y la devolución de los contenedores de regreso de las plantas de ensamble a través de los cross-docks. Esto es un intercambio uno por uno de los contenedores llenos por contenedores retornables vacíos. Toyota trabaja duro en las plantas de montaje al nivel de programa, el cual también los niveles de entrega de piezas a través de la red hacia la planta de ensamble. Esto lleva incluso al flujo de piezas de lo proveedores a través del cross-dock a la planta de montaje y crea un balance entre las piezas enviadas a la planta de montaje y los contenedores retornables enviados de regreso a los proveedores. Toyota comenzó con un pequeño cross-dock y una planta de montaje y por una década fabricaron Trasnfreight así esto sirvió mas a las necesidades de su cross-docking en Norte América. A Trasnfreight se han sumado clientes adicionales más allá de Toyota y es una empresa rentable. Los resultados: Toyota alcanzó esta meta de entrega justo a tiempo en Norte América a pesar de las grandes distancias. El costo de trasnportación se redujo considerablemente después de que dio lugar el sistema cross-docking. Antes del cross-docking, existía una costosa extracción en las carreras de proveedor a proveedor por grandes distancias, con los camiones parcialmente llenos. Ahora los camiones casi por lo regular están llenos en cualquier dirección.

Toyota ahorra dinero en contenedores retornables, usando un número pequeño para balancear entre las piezas que van a la planta de montaje y los contenedores vacíos que regresan cada día. Transfreight esta continuamente mejorado y reduciendo costos, como otras operaciones de Toyota. No sólo Trasnfreight tiene solucionado satisfactoriamente los problemas de Toyota de la logística JIT en Norte América, pero esto se ha convertido en un éxito en la compañía internacional y es un ejemplar de la logística lean. En dos ocasiones, Trasnfreight ha ganado el premio del año de la compañía de transportación de Toyota. Toyota ha continuado dándole negocios adicionales a Trasnfreight como se ha ido expandiendo globalmente en Virgina de Este, California, Francia, el Reino Unido y España. Esta es una nota interesante que TNT Logistic no ha entendido el valor del Trasnfreight y fue incapaz de transportar el extraodinario sistema de logística lean a sus propias operaciones. Mitsui, por otro lado, vio una reputacion estelar de Trasnfreight en los camiones y la industria logística y este es un crecimiento rentable. TNT y Mitsui discutieron su posición y llegaron a un acuerdo en el cual Mitsui compro la mitad de Transfreight. Efectivamente en Junio 27 de 2002, Mitsui se convirtió en el único accionista en Trasnfreiht [3] Jennifer Karlin, Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Ezamples from Toyota´s North American Supply Chain, unpublished doctoral dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, Septiembre 2003. Asociación con Proveedores Mientras Mantienen su Capacidad Interna. Toyota es muy cuidadoso cuando decide que es lo que va a una fuente externa y lo que va a hacer en casa. Como otros fabricantes Japoneses de autos, Toyota hace muchas cosas fuera, alrededor del 70 % de los componentes del vehículo. Pero aún busca mantener la competencia interna incluso en componentes que se hacer fuera. En estos días la palabra de moda gerente es la competencia principal. Toyota tiene una clara imagen de esta competencia principal, pero parece verlo ampliamente. Esto regresa a la creación de la compañía, cuando Toyota decidió ir solo en lugar de comprar diseños y piezas de autos de los establecidos fabricantes de autos de E.U. y Europeos. Como lo discutimos en el capítulo 2, una de las principales filosofías de Toyota es el concepto de auto confianza. Esto se expresa en el documento Toyota Way: Nos esforzamos en decidir nuestro propio destino. Actuamos con auto confianza, confiando en nuestras propias habilidades. Así manejando Las capacidades de las firmas externas se puede contradecir esta filosofía. Toyota vende, diseña y hace la transportación de vehículos. Si Toyota envía a una fuente externa un 70% del vehículo a proveedores que controlan la tecnología para ellos y todos sus competidores, ¿cómo Toyota podría tomar ventaja o distinguirse a sí mismo? Si una nueva tecnología es el núcleo del vehículo, Toyota busca ser un experto y el mejor en el mundo para dominarlo. Ellos buscan aprender con los proveedores, pero nunca transfiere todo el núcleo de conocimiento y responsabilidades en cualquier área clave hacia los proveedores. En el capítulo 6 se hablo del Prius. Uno de los componentes principales del motor híbrido es el aislar la entrada bipolar del transistor IGBT (un interruptor de semiconductor (IGBT) para incrementar el voltaje de la batería y convertir los incrementos de CD en CA para conducir el motor). Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores, pero en su lugar enviaron a una fuente externa este componente critico, Toyota desarrollo y construyo una planta con nueva marca para hacer todo en menos tiempo en el desarrollo de Prius. Toyota vio los vehículos híbridos como el siguiente paso en el futuro. Ellos buscaron la autoconfianza en realizar el siguiente paso. Una vez que ellos tengan un experto interno, ellos podían selectivamente enviarlo a una fuente externa. Los directores insistieron en hacer el transistor en casa porque ellos lo vieron como una capacidad principal para el futuro diseño y fabricación del vehículo híbrido. Toyota busca que hay dentro de la caja negra. Ellos no solo buscan confiar en otras compañías para poner el esfuerzo que ellos sabían que podían aplicar hacia la reducción de costos. En el capítulo 6 mencionamos como Toyota decidió trabajar con Matsushita como fuente externa de la tecnología de la batería, el cual es el centro de los híbridos y el futuro de la energía eficaz en los vehículos. Toyota penosamente busco desarrollar esta capacidad en casa, pero finalmente no tenía tiempo. En su lugar simplemente dejo la responsabilidad a Matsushita. Toyota estableció un joint venture con la compañía Panasonic EV Energy. Esta no fue su primer experiencia trabajando con Matsushita. La División de Vehículos

Eléctricos de Toyota tenían ya co desarrollado con Matsushita un batería yodizada de metal- nickel de una versión eléctrica del vehículo utilitario deportivo RAV4, así ellos tuvieron una relación previa y un antecedente de éxito trabajando juntos. Incluso con este historial de trabajar juntos, el joint venture fue probado en el culturas de diferentes compañías. Yuichi Fujii, el gerente general de la División de Vehículos Eléctricos de Toyota y el supervisior de Prius Battery, en un punto de frustración, dijo (citado en Itazaki, 1999): Tengo la sensación de que existe una diferencia entre el mercado automotriz y el mercado de aparatos eléctricos en la forma de cómo tienen el sentido acerca de llevar el tiempo. Un ingeniero de Toyota tiene en sus huesos ser completamente consiente para prepararse para el desarrollo de la producción que pudiera ocurrir en cualquier momento. Por otro lado, siento que los ingenieros de Masushita están un poco relajados. Existen también algunas preocupaciones acerca de la disciplina del control de calidad de Matsushita y si el nivel de calidad requerida para esta nueva, batería complicada fue mucha para lo que Matsushita estaba acostumbrada. Fujii se tranquilizó cuando un día encontró a un joven ingeniero de Matsushita que se veía pálido. Aprendió que él había estado trabajando hasta las cuatro de la mañana para terminar alguna prueba de la batería. Todavia él regreso al siguiente día para asegurarse de sólo una cosa (Itazaki, 1999, p.282) A ese punto Fujii comprendió que existía un estilo en Matsushita que podría trabajar junto con el estilo de Toyota. Finalmente, las dos culturas de la corporación se complementaron cada uno y fabricaron una batería del vehículo híbrido de clase mundial. Incluso cuando Toyota escogió enviar a una fuente externa un componente clave, la compañía no quería perder la capacidad interna. El testimonio de la relación de Toyota con Denso. Formalmente, Nippon Denso (Japan Electronics) fue una división de Toyota. Esta era una compañía aparte en 1994 y se convirtió en el más grande proveedor de piezas en el mundo. Denso esencialmente creció con Toyota como socio y es aun en parte de Toyota en el Keiretsu Japonés (conjunto de corporaciones entrelazadas). Denso fue el proveedor de piezas eléctricas y electrónicas preferido por Toyota y actuó como si aun fuera una decisión de Toyota. Como regla general, Toyota busca al menos tener dos proveedores para cada componente, pero rompió esta regla en esta relación con Denso, convirtiendo a Denso como un solo proveedor., Así en 1988, cuando Toyota abrió una planta electrónica en Hirose e hizo su mejor esfuerzo para reclutar ingenieros electricos, fue un golpe para la industria. ¿Por qué esto se ve como una revocación de política? Antes que nada, Denso se habia vuelto mas grande y poderosa que había algún bien conocido exceso en la relación con Toyota, como Denso se volvió un poco cómodo con la competencia de Toyota, incluyendo el archi rival de Toyota, Nissan. Segundo, y algo muy importante, Toyota reconoció que la electrónica se estaba convirtiendo en piezas que siempre se incrementan incluyendo la computarización y la tendencia hacia los vehículos eléctricos. Cerca del 30 % del total de volumen de vehículos están relacionados con electrónica y las tecnologías electrónicas cambian a una velocidad mucho más rápida que las tecnologías de automóviles tradicionales. Toyota creyó que era necesario ser un experto en cualquier tecnología importante internamente para administrar a los proveedores efectivamente. (p.e. comprender el valor real) y para continuar aprendiendo como una organización se mantiene a la vanguardia de la tecnología. Toyota determinó que esa electrónica se había convertido muy centrado en el negocio del automóvil que sólo un intensivo programa de aprendizaje infundiendolo a toda la organización con las habilidades y los valores esenciales para hacer la electrónica una genuina competencia principal. Ahora se estima que cerca del 30% de los reclutas en Toyota son ingenieros eléctricos. (Ahmadjian y Lincoln, 2001) . Trabajando con los proveedores para un mutuo aprendizaje de SPT. Un camino que Toyota ha afilado son las habilidades de aplicar SPT trabajando en proyectos con los proveedores. Toyota necesita a estos proveedores para ser capaces en sus propias plantas fabricando y entregando componentes con alta calidad justo a tiempo. Por otra parte, Toyota no recorta costos hasta que los proveedores recorten costos, para que Toyota simplemente no presione la reducción de costos hacia los proveedores, la cual no es la Forma Toyota. Desde que Toyota no ve las pieza como artículos que se originen en el mercado a través de licitaciones abiertas, esto es critico si funciona con proveedores altamente capaces de seguir el SPT o un sistema equivalente. Existen muchos métodos que Toyota usa para aprender con los proveedores y, al estilo de la Forma Toyota, estos son todas las instrucciones para hacer los procesos,

manteniendo los salones de clases enseñando al mínimo. El aprendizaje importante succede a través de proyectos reales en los talleres. Primero, todos los proveedores claves son parte de la asociación de proveedores de Toyota. Estos son el núcleo de los proveedores de Toyota que se reunen a lo largo del año compartiendo prácticas, información y preocupaciones. Existen comités que trabajan en cosas específicas, incluyendo proyectos colectivos. En los Estados Unidos, BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association) fue creada en el área de Kentucky, desde que los proveedores de Toyota comenzaron ahí. Esto se esta expandiendo a una asociación nacional. Miembros de BAMA pueden participar en muchas actividades, incluyendo grupos de estudio que se reúnen para desarrollar grandes habilidades en SPT. Estos son llamados jishuken o grupos de estudio voluntarios. El jishuken comenzó en 1977 en Japón por la División de Consultoría de Administración de Operaciones (OMCD). La OMCD son cuerpos elite de expertos en SPT que comenzaron con Ohno a mediados de 1960 para mejorar las operaciones en Toyota y sus proveedores. Esto incluyó cerca de seis superiores gurus en SPT y cerca de 50 consultores, algunos de ellos eran seguidores, ingenieros jóvenes de producción en una rotación de tres años quienes habían sido cuidados para ser líderes de fabricación. Sólo los mejores expertos en el SPT han dirigido OMCD. Cerca de 55-60 proveedores claves de Toyota (Representando el 80% de piezas en valor) fueron organizados en grupos de cuatro a siete proveedores por geografía y tipo de piezas. Ellos rotan en las compañías, trabajan en proyectos de tres a cuatro meses en cada compañía una por una. Ellos escogen el tema y van a trabajar. Los representantes de otros proveedores los visitan regularmente y les hacen recomendaciones. Los expertos del SPT de OMCD visitan la planta cada semana o para dar consejos. OMCD usa una conferencia anual para compartir enseñanzas. Los proyectos involucran transformaciones radicales, sin mejora incremental, a menudo crean el flujo de una pieza, nivelan el programa y tal como, crear grandes mejoras en costos, calidad y entrega. Objetivos estrictos son fijados y alcanzados. Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo con Araco Corporation, el cual es uno de los mas sofisticados proveedores en Japón, fue asignado para los Estados Unidos para dirigir Trim Master INC. Un Joint venture Toyota/ Araco/ Johnson Controls. Imauzumi explicó que jishuken en Japón puede ser muy severo. Esto es enseñar el SPT en el espíritu de un riguroso acercamiento originalmente usado por Taiichi Ohno. Los proveedores de Toyota jishuken en Japón son completamente diferentes de los de Estados Unidos. Esto es obligatorio. No puedes decir que no. Toyota escogió a los proveedores para participar. De cada proveedores escogió de tres a cinco miembros. Toyota envió a su propio experto en SPT para la planta designada y ellos analizaron las actividades de esta planta y se las dieron a ellos. Por ejemplo, esta línea tenía que reducir 10 personas desde la planta. El miembro del proveedor tiene un mes para venir con una solución. El experto en SPT regresa y verifica si el proveedor ha conseguido el objetivo. Después el experto de SPT de Toyota verbalmente insulta a los participantes proveedores. En el pasado algunos de los participantes tuvieron enfermedades nerviosas y renunciaron. Toyota tiene una ligera versión del SPT en los Estados Unidos. Una vez que despejaste el jishuken de Toyota en Japón, te sientes mucha más seguro contigo mismo. Uno de los anteriores presidentes de Trim Master paso por esto y se volvió mas seguro, el nunca se comprometía con nada ni con nadie. Toyota ha cambiado gradualmente este estilo a uno que es más a favor y menos punitivo, particularmente en los Estados Unidos, cuando ellos aprendieron de esta experiencia que el acercamiento punitivo no funciona. Ellos tienen que estructurar actividades similares a jishuken con los proveedores Americanos (llamado actividades desarrolladas en la planta), trayendo varias configuraciones. Encontraron que ellos tenían un grupo de proveedores por nivel de habilidades con el SPT, desde ahí fue semejante a un rango amplio. Las más cercano al OMCD América es lo que ocurrió con el Centro de Ayuda para los Proveedores de Toyota (TSSC) a cargo de Hajime Ohba, un socio de OMCD. Una variación en el tema de OMCD fue crear una cultura apropiada, con el enfoque aun en proyectos. Los proveedores, e incluso compañías fuera de la industria automotriz como Viking Range y Herman Miller, tuvieron la solicitud de ser aceptados como clientes. El servicio originalmente fue gratis, pero después se convirtió en una firma de consultoría de pago por servicio. El TSSC identifico una necesidad de negocio y después seleccionó una línea de producción para hacer el proyecto. El proyecto consiste en desarrollar una línea modelo. Una línea modelo típica que incluye componentes de montaje y un proceso de fabricación para hacer piezas que van a la línea de montaje. Una implementación del SPT completo se hicieron con todos los elementos de JIT, jidoka, trabajo estandarizado, Mantenimiento Productivo Total, etc.

Los resultados de TSSC han sido espectaculares. En 1997 el TSSC ha concluido 31 proyectos, obteniendo impresionantes resultados en cada caso. Ellos han reducido inventario a un promedio de 75 % y mejoraron la productividad a un promedio de 124%. El espacio fue reducido, mejorada la calidad, eliminaron los fletes de emergencia (Dyer, 2000). Pero existían compromisos a lo largo del camino. Como lo hizo en Japón, Ohba trato el acercamiento OMCD dando instrucciones inciertas y después esperando a que las plantas se lanzaran a la acción. Sólo después de esto el podría proporcionar una guía para las preguntas señaladas y los retos. Lo que descubrió con las compañías de Estados Unidos ellos buscaban mas dirección y necesitaban mas visitas para mantener los proyectos funcionando. Los proyectos que podrían tomar dos o tres meses en Japón fueron arrastrados por cuatro o seis meses y completar la implementación podrían tomar nueve meses o mas. Algunas de las compañías hicieron buen trabajo de propagar el SPT a otras parte de la planta, pero muchas no. Y pocas compañías esparcieron el SPT por las plantas. Incluso los proveedores estrellas que trabajaron con TSSC muy de cerca con los que se retrasaron de mas bajo nivel de SPT a no ser que el grupo de Ohba hiciera visitas continuas, empujándolos y haciendo más proyectos. Desafortunadamente, mientras los expertos en SPT forzaban la instalación de los principios SPT con extraordinarios resultados en las líneas seleccionadas, no pudieron inocular a los proveedores con los genes de la Forma Toyota. La explicación por Ohba fue muy simple. Las compañías que fallaron en la implementación del SPT después de ver las dramáticas mejoras fueron llevadas por los ejecutivos que no fueron serios y comprometidos. No hubo resistencia en los talleres pero los Directores fueron responsables. Salvando proveedores enfermos a través del SPT El TSSC por diseño no es parte de la relación del negocio con los proveedores. Esto es instruido a través de proyectos. El área de compras de Toyota tiene su propia calidad y los expertos del SPT trabajan con los proveedores cuando existen problemas, el mas grave de esto es cuando un proveedor detiene la planta de ensamble de Toyota por problemas de calidad o producción. Don Jackson, quién después se convirtió en vicepresidente de fabricación en Georgetown, Kentucky, fue gerente de calidad en compras y creo un sistema de evaluación y clasificación de proveedores. Antes de unirse a Toyota, cuando Jackson trabajo para un proveedor para fabricantes de autos Big Three American, se conmocionó de cómo una pequeña asistencia hands-on o supervisión fue proporcionado. Él recuerda, fui afortunado en parar a Ford por un día. Nunca nadie ha visitado mi planta incluso pensado que parara la planta por un día. Él determino que no pasaría en Toyota. Los proveedores son clasificados de uno (como cuando la planta se incendió) a cinco (proveedor SPT ejemplar). Si un proveedor pone a la planta de ensamble en peligro de parar, podría ser dos. Toyota enviaría a un grupo de gente para que estuvieran en toda la planta del proveedor y el proveedor debe mostrar un plan de acción para direccionar todas sus preocupaciones. Un nivel dos normalmente significa una severa revisión durante un año. Jackson vino con un comité de mejora para el proveedor en 1998 para trabajar con los problemas de los proveedores. Él explica: No comprendí este hallazgo de SIC. Los japoneses lo llaman el club de proveedores enfermos. Esto fue gracioso, pero ¡esto fue una especie de verdad! Teníamos algún éxito real y uno de los proveedores va a obtener un premio de calidad de excelencia de la planta de NUMMI este año. Yo estoy especialmente orgulloso de ello. Es interesante como Toyota provee ayuda mas allá de los problemas hacia una auditoria de recursos humanos. Como Jackson explica: Mi departamento de recursos humanos se acercaron a mi y me dijeron, nos gustaría apoyarlo en el comité de mejora del proveedor. Al principio rechace la oferta. Dije que todo lo que necesitaba era una auditoria de calidad. Pero después fui a continuas visitas a los proveedores locales y me di cuenta que los problemas eran mucho mas profundos que la calidad de los procesos o las herramientas de los procesos. Fue mas del lado humano. Sabes, el salario era muy bajo o el tiempo extra era muy alto, las condiciones de trabajo eran muy pobres, no había un plan de desarrollo o capacitación. No había buena administración. Así que fui hacia delante y deje que RH se uniera a mi en las auditorias de un par de estos proveedores críticos. Hicimos un muy profundo análisis a su organización. Observamos la proporción de trabajo, lo que le pagan a la gente, cómo

ellos deciden cual es la escala de paga que debe ser en el área. El equipo de RH investigaron la capacitación, desarrollo, ¿si tuvieron una encuesta de opinión? etc. Así para los proveedores SIC, RH hacen una investigación de RH, calidad hace una auditoria de calidad, ingeniería de producción examinara el lado de fabricación. Otro ejemplo del acercamiento de Toyota hacia los proveedores SIC es el caso de Trim Master (TMI) y su justo-a-tiempo en Nicholasville, Kentucky, planta de asientos, el cual hace cerca de 250,00 juegos de asientos al año para el Avalon y Camry. (ver el estudio del caso al final del capítulo.) En 1995, un año después de que la planta de Nicholasville fue comprada en línea, Steve Hesselbrock tomo posesión como director de operaciones por todas las plantas TMI. Su primer año no fue nada sino una luna de miel. Nocholasville fue completamente dependiente de su tecnología de computadoras para hacer la secuencia del vehículo de Toyota y convertirlo en una secuencia para la línea de ensamble de planta de asientos. Ellos tenían un sistema de respaldo manual, pero nunca funciono. Los sistemas de computadoras fallaron un día por solo tres horas, pero con el sistema muy lean TMI fue suficiente para parar la línea de ensamble de Toyota. Inmediatamente un equipo de expertos de calidad del proveedor de Toyota bajaron a la planta TMI y anduvieron en ella diariamente por semanas. TMI dio una designación de nivel dos en la clasificación del área de compras de Toyota, el cual significo que ellos pusieran cuidado y tuvieran un reporte mensual en mejoras basadas en un análisis de causa raíz y contramedidas claramente definidas. Los expertos de Toyota terminaron haciendo visitas a la planta pocas veces a la semana por seis meses, después mensualmente. La respuesta típica a este problema puede ser que la computadora se descompuso, por obra del cielo se arregla y se implementa un sistema de respaldo manual y fue realizado con esto. De hecho, TMI tenia problemas de entrega en el pasado y Toyota consideró esto a ser aún un síntoma de un problema mas profundo. La solución de Toyota: analizar cada aspecto del negocio, incluyendo la planeación de calidad, selección de personal y capacitación, estructura del equipo, proceso de solución de problemas, sistemas de jalar, trabajo estandarizado, administración del proveedor básicamente recrear el negocio. En TMI hicieron esto y ahora J.D. Power rutinariamente lo clasificaron hasta arriba en calidad como proveedor de asientos de automóviles en el país, el modelo de proveedor SPT excedido solo por su compañía filial en Japón. TMI también emprendió un sistema manual cada mes para estar listo de cualquier mal funcionamiento de la computadora. De una gran forma, la crisis de TMI y su clasificación de nivel dos fue la mejor cosa que les haya sucedido. Mientras otras compañías están amenazadas por problemas de los proveedores. Arreglar los problemas o los dejamos. Los cuidados de Toyota dejaron fuera las enfermedades en una forma holistica. Desarrollar un extenso aprendizaje en la empresa significa habilitar otros. Mientras meditamos sobre el desastre de American Auto con los proveedores y preguntándose por que se busca tomar un elevador hacia arriba y no detenerse en ningún piso de en medio, comencé a conceptualizar el problema como una pirámide o jerarquía. Recordando la escuela de psicología social, pense en la jerarquía de necesidades de Maslow, discutido brevemente en el capítulo anterior, que acepta que los humanos pueden trabajar en necesidades de alto nivel como la auto actualización (desarrollándose a sí mismos) sólo si las necesidades de bajo nivel son satisfechas. Así desarrolle una versión del proveedor de la jerarquía de necesidad. (ver figura 17-1)

EmpresaAprendiendo

Habilitando Sistemas

Expectativas claras

Procesos Estables, Rentables

Justas y honorables relaciones de negocios

Regresando la Satisfacción de NecesidadProg

resa

ndo

la sa

tisfa

cció

n de

nec

esid

ad

Siguiente nivel de mejora

Estabilidad

Figura 17-1: Jerarquía de necesidad de la cadena de suministro (copiado de la jerarquía de necesidad de Mawlow. El mensaje de los proveedores era que ellos no estaban interesados en la ayuda para desarrollar proveedores de American Auto hasta que algunos problemas fundamentales fueran solucionados. Como punto de partida, American Auto había adoptado la práctica de Toyota de valuar el objetivo, poner objetivos para los proveedores en lugar de confiar en una subasta competitiva, pero ellos no lo dejaron ejecuraron eficazmente. Un proveedor explica: Hemos pasado por diferentes procesos de costos designados por cada grupo con los que tratamos (en American Auto). Si tu estas por encima de la meta, ellos no emiten una orden de compra. Pasamos y pasamos y alcanzamos lanzarlo sin una orden de compra. Otro proveedor se quejo de cómo el inconsistente American Auto esta en el proceso de poner metas: Si alcanzamos una meta muy temprano en el proceso de diseño, ellos cambiarían la meta. De modo que absolutamente no existe un incentivo por alcanzar la meta primero. No existe un proceso de poner metas. Esto es hecho diferente cada vez. Es incluso diferente a través de programas entre la misma plataforma. Esto depende de quien esta en el sitio. America Auto también tiene desarrollado un grande y complejo proceso de certificación que los procesos de los proveedores sea apto desde la perspectiva de calidad. Aunque fue pesado, los proveedores lo aceptaron pero American Auto se mantiene cambiándolo. De hecho, habría cambiado muchas veces durante el programa de un nuevo vehículo y cada vez el proceso de certificación del proveedor podría prolongarse. Hasta que ellos fueran certificados, los proveedores no recibían pago por las piezas estampadas. Característico de la mayoría de negocios de fabricación, American Auto es responsable de pagar los costos de estampación, troqueles, y equipo especial usado para hacer piezas. Esto puede correr por millones de dólares. En algunos casos, los proveedores obtienen toda la forma de la fase de producción y producen las piezas por meses hasta que pasan la prueba de calidad, pero desde que ellos no son certificados en calidad, ellos no obtienen paga por los trabajos de estampado. Esto regresa al concepto coercitivo contra habilitar la discusión burocrática en el Capítulo 12. Ambos American Auto y Toyota son muy burocráticos en sus transacciones con los proveedores. Pero esto, quiero decir que existen normas extensas, procedimientos de auditoria, reglas, y cosas así. Mientras los proveedores ven a American Auto coercitivo, Toyota, quien usa parecidos métodos de calidad y procedimientos, es visto como

validado. Por ejemplo, un proveedor de interiores automotrices Americano describe el trabajo con Toyota de esta manera: Cuando viene a solucionar problemas, Toyota no viene y da un estudio de capacidad detallado 15 veces como American Auto. Ellos sólo dicen, Toma un poco de material de ahí y allá y puede estar OK vámonos. En 11 años nunca he tenido que construir una herramienta prototipo para Toyota. Travesaños, pisos, tableros de instrumentos, etc, son similares al último y no es necesario construir un prototipo. Cuando existe un problema, ellos toman el problema y vienen con una solución enfocada a hacerlo mejor, no buscando culpables. Pero en contraste, un proveedor dio la siguiente descripción altamente emocional de American Auto: En el clima que tenemos ahora contra los días pasados, somos exitosos si no conseguimos alejar el desperdicio de nosotros. Podemos ejecutar un programa o un cambio y posiblemente representar bajo la mayores circunstancias exigidas. (p.e., intentar algo que nosotros podríamos decir no puede ser realizado) y realizamos el 99.9% sin defecto. Pero si no es el 100% puedes lograr ser eliminado. Solíamos obtener apreciación por reventar nuestro tope por hacer cambios de último minuto. Ahora estamos felices si no conseguimos ninguna paliza en el curso de la semana. Solía ser un sistema de recompensa y ahora es puramente un sistema punitivo. La jerarquía de necesidad de la cadena de suministro en la figura 17-1 sugiere que, hasta que la relación se estabilice a un punto en el que la relación de negocio sea justa, los procesos sean estables, y las expectativas estén claras, esto es imposible de obtener los altos niveles de sistemas activos y verdaderos aprendizajes juntos como una empresa. Y tu puedes bajar la jerarquía como rápido puedas subir. American Auto fue haciendo progresos al subir la jerarquía a mediados de 1990 y después fue grandemente cayendo a finales de 1990 y en el siglo 21. Toyota mientras tanto se estaba moviendo firmemente hacia arriba. Para American Auto al convertirse en punto de referencia por relaciones con proveedores, ellos necesitaban hacer mucho más que construir un centro de desarrollo de proveedores. Para comenzar a acercarse a Toyota, ellos necesitaban observar su cultura interna, llegar a ser una organización de aprendizaje, y derribar la chimenea que provee políticas contradictorias a los proveedores. El principio 11 de la Forma Toyota es Respeta tu extensa red de socios y proveedores retandolos y ayudandolos a mejorar. Lo que realmente consolida a Toyota es el modelo para la relación con los proveedores en su acercamiento al aprendizaje y crecimiento junto con sus proveedores. Esto alcanzo, en mi punto de vista, algo único: una extensa empresa de aprendizaje. Esto es para mi, la forma más alta de la empresa lean. Ejemplo del caso: Trim Masters, Inc. JIT en asientos de autos tal como los libros de Texto de Toyota dicen. En 1994, Trim Marter Inc. (TMI) se estableció como una operación joint venture como proveedor de la planta de Toyota en Georgetown. Fue parte del esfuerzo de Toyota para partes de compra en E.U. y para obtener la entrega JIT a las plantas de montaje de Toyota en Norte América. La Forma Toyota no le permite a Toyota comprar piezas de nadie. La visión de Toyota de proveedores como socios a largo plazo y ellos deben reunir las exigentes normas de calidad de Toyota, costos, y entrega. Así, para obtener la localización y la experiencia que ellos demandan. Toyota organizó un joint venture para crear con los dueños por Toyota Tsusho, Araco, su proveedor de piezas interiores a largo plazo en Japón, y Johnson Controls (JCI) en el solitario mas grande accionista, con el 40%, pero Toyota y Araco (del cual Toyota es dueño del 75%) juntos tienen controlados los intereses. Toyota tiene un antiguo contrato con Johnson Controls para abastecer asientos para sus vehículos y trabajó muy de cerca para enseñar el SPT a Johnson Controls. Esta planta aún hace un gran porcentaje de asientos para Toyota, pero a Toyota le gustaria tener al menos dos proveedores en competencia, para mantenerlos motivados a mejorar y reducir costos. Así Toyota estructura a TMI como un joint venture (The cooperation of two or more individuals or businesses--each agreeing to share profit, loss and control--in a specific enterprise.) para suministrar asientos para la apertura de la nueva planta en Gerogetown, Kentucky. La planta de asientos TMI esta en Nicholasville, Kentucky. Araco ejecuto la muestra de obtener operaciones de TMI juntos, mientras JCI es mas o menos un socio silencioso. Toyota animo a seguir el SPT construyendo solo los asientos que necesitaba la línea de montaje, en el orden exacto que ellos lo necesitaban. Incluso Araco, uno de los primeros proveedores de asientos para Toyota y veterano practicante del SPT, algunas veces mantiene buenos inventarios terminados en Japon, pero Toyota busca ser mejor a TMI que eso. Desde el momento que

la carrocería del auto sale de la planta de Pintura en Toyota y comienza a bajar a la línea de montaje, TMI tiene alrededor de cuatro horas para recibir las ordenes de Toyota para la secuencia de asientos que necesita, construye los asientos, y los embarca para Toyota. Después los asientos bajan para alimentar la línea principal de montaje justo a tiempo para cotejar con el auto exacto para el que fue construido. ¡Este es un sistema muy desafiante y no apto para cardiacos! Cualquier señal de hipo con riesgo de parar la planta de Toyota, tiene un costo de cientos de miles de dólares por minuto. Por cualquier cosa, la mayoría de piezas de TMI vienen de proveedores que son entregadas a TMI a lo largo del día. Un problema de uno de ellos puede parar a TMI en un par de horas. También, los asientos tienen ensambles complejos y la apariencia cuenta. Un lote malo de piel, un pequeño raspón en una de cualquiera de las docenas de piezas de plástico, un mecanismo de resorte que no es preciso, etc. Y Toyota podría rechazar el asiento. Pero la Forma Toyota es muy paciente enseñando el SPT a sus proveedores para encontrar las normas exactas. Y pensó que TMI ha tenido que compartir esta lucha, los resultados han sido excelentes. Al experto en Lean Womack le gusta decir que la cantidad de producción normal de inventario es una prueba de ácido del verdadero adelgazamiento, el mejor. Pregunta Hesselbrock, Director de Operaciones para todas las plantas TMI, lo que Nicholasville vuelve inventario son y pensarías es hacer arriba de: 135 veces por mes! Cuando vi esto en el encabezado de una diapositiva, pense que yo era muy hábil en reconocer el error. ¿Esto podría ser por año, no es así? No, es por mes. La planta trae más de 750 números de parte de materia prima. Algunos vienen de Japón, algunos de México, y la mayoría de Estados Unidos y Canadá. Si la entrega de materia prima se detiene en cualquier momento, la planta podría dejar de hacer asientos en una hora y media. Por ejemplo, cada asiento necesita espuma, el cual viene en grandes contenedores desde la compañía hermana, Foamex. Existen 75 variedades de espuma, así que mucho inventario podría tomarse del almacén. Así que solo existe típicamente una y media hora de espuma en el piso y 45 minutos de reserva. TMI recibe 12 camiones de espuma cada día llegando cada hora y media. Cuando visité la planta de asientos en el 2000, ellos promediaban solo por debajo de 40 piezas por millón de defectos para Toyota. Toyota esperaba un máximo de 50 asientos defectuosos por millón. Existen 100 piezas en cada asiento y cerca de 1000 asiento por día. Cualquier pieza puede ser defectuosa; si así lo es, todo el asiento es considerado defectuoso. Cuando fui ahí el verano pasado de 2002, ellos estuvieron ubicados en el rango de 20 – 30 piezas por millón de defectos. TMI tiene desde su lanzamiento de una nueva planta que provee asientos para el Lexus Rx330 en Cambridge, Ontorio, el cual su requerimiento de un solo dígito de piezas por millón de defectos máximo es la verdadera calidad Seis Sigma. La planta de asiento en Nicholasville se ve más como una planta de proveedores en Japón. El ensamble final del asiento es hecho en el flujo de una pieza que se mueve en la línea de ensamble. Existe cerca de una o dos horas de partes a lo largo de la línea, ordenadamente en pequeños recipientes en el flujo de racks. El único programa para la planta es la orden emitida por Toyota enviada después de que la carrocería ha sido pintada, expresando la exacta secuencia de los asientos requeridos para juntarlos con los autos. Cada 55 segundos (el tiempo de tacto de la planta de Toyota) llega una orden. Así TMI sabe solo 55 segundos de anticipación en que va a trabajar. Ellos tienen en cola de espera las ordenes de los juegos de asientos, ellos revierten la secuencia que Toyota ha solicitado (para ajustarlo por el hecho de que ellos carguen los asientos terminados en el camión en la secuencia inversa), y ellos envian las ordenes a la línea de ensamble a otros procesos secuenciados en la planta. Algunos componentes grandes como los marcos de los asientos, cubierta de asientos, y la espuma son secuenciados a la línea de ensamble de asientos en pequeños componentes como locos y como rayo son almacenados en unas piezas del mercado y comprados hacia la línea basado en el sistema kanban. TMI también usa un sistema de llenado con sus propios proveedores. Ellos tienen casi 800 piezas diferentes llegando a la planta, algunas de México y Japón. Obviamente, por las plantas distantes se posee mas inventario y TMI usa un programa para traer estas piezas. Por ejemplo, ellos guardan 40 horas de piezas de México en stocks de respaldo y odian llenarlo cada hora. Pero el trabajo de TMI nunca se hizo. Toyota en 2001 desafió a sus proveedores a reducir el precio de sus componentes por un 30% para la siguiente presentación del nuevo modelo en 2004 cerca del 10 % de reducción de precio por año. Uno de los rumores es que Toyota, a través de su joint venture con Peugeot, obtuvieron una penetración dentro de lo que otros fabricantes de autos pagaban por las piezas. Mientras otras compañías podían comprar alrededor de otras compañías a precios mas bajos, en la verdadera moda del Modo Toyota de usar una excelencia operacional como arma estratégica, Toyota no vio razón porque estos proveedores actuales con el SPT no pudieron igualar o ganar los costos de clase mundial.

TMI penso estar ya totalmente adelgazado en costos de mano de obra, esta reacción ha sido bastante positiva y productiva. Ellos lanzaron una mayor iniciativa hoshin kenri para alcanzar la meta. Hoshin kanri significa despliegue de política. Comenzó con objetivos de alto nivel y después en cascada estos objetivos bajaron a cada función en la organización. Esto es parte del Modo Toyota para el acercamiento de la administración, un proceso de dar y recibir de comunicación entre la alta y media dirección y algunas veces a supervisores y lideres de equipo. Uno de las grandes fortalezas de hoshin kanri es la habilidad a trasladar las metas de alto nivel, nivel ejecutivo a acciones cuantitativas, logrables. Simplemente puso, un despliegue de política es un sistema que alienta a los empleados a analizar la situación, crear planes de mejora, revisiones de desempeño de conducta, y tomar acciones apropiadas. Para este propósito, Trim Master tiene un war room con objetivos para cada función de la organización para reducir costos, tal como proyectos de funciones cruzadas. Cada política de desplegadas en gráficas finaliza con objetivos mensurables, medidas, y un punto de la persona responsable para lograr los resultados. TMI tiene juntas semanales para discutir el progreso en cada área. Una razon por la cual TMI nunca tiene pánico acerca de las altas demandas es porque siempre esta trabajando de cerca con Toyota. Toyota comprende que TMI tiene control limitado sobre costos, y algunos de los ahorros de altos costos puede ser logrado conjuntamente en la fase de diseño del producto a través de valor de ingeniería. El valor de ingeniería es sistemático, el equipo funcional cruzado se acerca para examinar los factores del diseño que afectan los costos de los productos nuevos y después rediseñan el producto para lograr las normas requeridas de calidad y la meta de costo fijados por Toyota. TMI y Toyota trabajando juntos pueden grandemente reducir costos cambiando la ingeniería de los asientos antes de la producción. Además, Representativos de compras de Toyota vienen a la planta regularmente para revisar sus procesos y, para citar, han tenido mucha satisfacción con el esfuerzo. TMI comprende eso, con un esfuerzo sincero y buenos resultados, esto puede ser tratado bien y justo. TMI es un éxito histórico en E.U. en implementar el SPT bajo bastantes severas circunstancias justo a tiempo de construcción y entrega sin inventario en secuencia para la planta de ensamble. Pero preguntando a los directivos si ellos son un modelo de la facilidad lean y ellos solo se rieron. Ellos saben que tan lejos han ido para obtener el nivel de sofisticación que ellos ven con su compañía pariente en Japón. Sección IV - Constantemente solucione los problemas de raíz e impulse el aprendizaje organizacional.

Solución de

problema (mejora continua y capacitación)

Gente y socios (Respeto, desafío y

Proceso (Eliminar desperdicio)

• Ve por ti mismo para entender completamente

• la situación. (genchi genbutsu) • Toma decisiones lentamente

por consenso completamente considerando todas las opciones; implementandolas rápidamente (nemawashi)

• Convertirse en una organización de aprendizaje a través de recargar reflexión y mejora continua (kaisen)

Capitulo 18 - Principio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender la situación totalmente (Genchi Genbutsu) Visión global Observar la nave de producción sin condición previa y con mente en blanco. Repetir cinco veces porque para cada tema. Taiichi Ohno (como se cita en el documento La Forma Toyota) En mis entrevistas con Toyota, cuando pregunte que distinguia la Forma Toyota de otros acercamientos administrativos, la primera respuesta mas común fue genchi genbutsu si yo estaba en producción, desarrollo del producto, ventas, distribución o negocios públicos. No puedes estar seguro si realmente entiendes cualquier parte de cualquier problema a menos que vayas y lo veas por ti mismo de primera mano. Esto es inaceptable el tomar cualquier concesión o confiar en los reportes de otros. Escucho frecuentemente la siguiente historia, o una variante, de los gerentes de la planta de Toyota de Georgetown, Kentucky. Reflejado anteriormente en los días pasados cuando Fujio Cho fue el primer presidente de la planta de Georgetown, la historia comienza con la visita de unos gerentes al piso de la fabrica en la mañana. En el caminoa ahí, ellos vieron a Cho parado y viendo una operación. Ellos pasaron cerca de él, esperando que Cho los notara, pero él no respondió. El sólo estaba parado y con la mirada fija, como si estuviera en el espacio. Ellos incluso se acercaron mas. Él continuo con la mirada fija. Ellos fueron a sus negocios, despues de que pasaron 15 minutos. Cho estaba parado y con la mirada fija. Ellos se preguntaron si el esta enfermo o inmovilizado en el piso en ese punto. Finalmente Cho se relajo, como si regresara de un trance, noto que estaba solo, y dijo, buenos días con una sonrisa. Después de algunas ordenes de la oficina del presidente para apretar alguna parte del sistema de Producción de Toyota en la planta. Así ¿qué es lo que estaba haciendo Cho? La única forma que él podía verdaderamente entender el estado del SPT en la planta fue el ir y verlo por si mismo. ¿Están ellos siguiendo los procedimientos estándar de trabajo? ¿Es el nivel de flujo y justo a tiempo? ¿Son Las piezas liberadas antes de que ellos las necesiten? Él tenía que ver si los trabajadores en la línea estaban usando el andon para pedir ayuda y parar la línea de ser necesario. Y ¿como los líderes del equipo y el líder del grupo respondían? Aplicando décadas de habilidades, el veía todo esto por sí mismo. El es un cinturón negro y comprendía el SPT. El sabía lo que él veía de primera mano lo que no era mostrado en los reportes escritos y tablas de números, pensó que quería ver todo eso. Tablas y números pueden dar resultados de medidas, pero ellos no revela los detalles del actual proceso siendo seguido cada día. El principio: Entendimiento profundo y reportando lo que ves. Literalmente traducido, Geinchi significa la ubicación actual y genbutsu significa los materiales actuales o los productos. Pero genchi genbutso es interpretado entre Toyota con el significado de ir al lugar para ver la situación actual para entenderla. Gemba es un término que se ha vuelto muy popular. Esto se refiere al lugar actual y significa alguna cosa como genshi genbutsu. El primer paso es un proceso sin ningún problema que resolver, desarrollo de un nuevo producto, o evaluación del desarrollo de algunos socios es envolverse en la situación actual, el cual requiere ir hacia gemba. Toyota promueve y espera pensamiento creativo, y la innovación es un deber, y debería cimentarse en un total entendimiento de todos los aspectos de la situación actual. Este es uno de los comportamientos que realmente distingue algunos entrenados en la Forma Toyota

Filosofía (Pensa a largo

que ellos no toman para conceder y conocer de los que ellos están hablando, porque esto viene de conocimiento de primera mano. Esto podría ser relativamente fácil para los gerentes intentar el aprender de la Forma Toyota para mandar para que los siguientes días todos los ingenieros y gerentes puedan gastar media hora observando el piso y entender la situación. Pero esto puede ser muy poco logrado a menos que ellos tengan la habilidad de analizar y entender la situación actual. Existe una versión superficial de geinchi genbutsu y una versión mucho más profunda, el cual toma muchoa años para los empleados dominar. Lo que el Modo Toyota requiere es que los empleados y los gerentes deban entender profundamente los flujos de los procesos, trabajo estandarizado, etc., también como tener la habilidad de evaluar extremadamente y analizar que es lo que esta pasando. (esto puede incluir algún análisis de datos). Además, ellos deben saber como obtener la causa raíz de cualquier problema que ellos observen y comuniquen su efectividad a otros. Como Tadashi (George) Yamashina, presidente del Centro Técnico de Toyota, explica: Es más que ir y ver. ¿Qué pasa? ¿Qué viste? ¿Cuáles son los problemas? Dentro de la organización de Toyota en Norte América, aún estamos llendo y viendo. OK, fui y lo vi y ahora tengo un sentimiento. ¿Pero realmente lo analizaste? ¿Realmente entendiste que problemas hay?. La raíz de todo esto, tratamos de tomar decisiones basadas en información verdadera, no basada en la teoría. Estadísticas y números contribuyen a los hechos, pero es mas que eso. Algunas veces nos acusan de gastar mucho tiempo haciendo el análisis de eso. Alguien puede decir, Te lo puede decir el sentido común. Se cual es el problema. Pero recabando datos y analizando te dirán si tu sentido común esta bien. Cuando Yamashina se unió al centro técnico de Toyota como presidente, él estructuró sus 10 principios administrativos (ver figura 18-1), el cual incluye tres principios y cuatro que estén relacionados con genchi genbutsu: 1.- Piensa y habla basado en la verificación, prueba la información y datos: 2.- Ve y confirma los hechos por ti mismo. 3.- Tu eres responsable de la información que le estas reportando a otros. 4.- Toma todas las ventajas de la sabiduría u experiencia que otros te envían, reúne o discute información. Siempre mantén la meta final en mente ♦ Un plan cuidadoso para tu meta final ♦ Ten un claro propósito para tus reuniones Asigna metas claras para ti y otros Piensa y habla basado en la verificación, prueba la información y los datos ♦ Ve y confirma los hechos por ti mismo (genchi genbutsu) ♦ Tu eres responsable de la información que estas reportando a otros. Toma todas las ventajas de la sabiduría u experiencia que otros te envían, reúne o discute información. (del genchi genbutsu) Comparte tu información con otros en de una forma oportuna ♦ Siempre considera quien se puede beneficiar de la información recibida Siempre reporta, informa y consulta (Hou/Reng/Sou) de forma oportuna Analiza y entiende las limitaciones en sus capacidades de una forma mensurable ♦ Aclara las habilidades y conocimientos que necesitas para extender tu propio desarrollo Implacablemente esfuerza tu conducta en actividades kaizen Piensa “fuera de la caja” o más allá del sentido común y reglas estándar Siempre se cuidadoso de proteger tu seguridad y salud. Figura 18-1: Filosofías de administración del Presidente Mr. Yamashina, Centro Técnico de Toyota

Circulo de Ohno observar y pensar para uno mismo Existen muchas historias acerca del famoso circulo de Ohno. Fui afortunado en hablar en persona con Teruyuki Minoura, quien en el tiempo de ser presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norte América. El había aprendido el SPT directamente del maestro y parte de la temprana educación en Toyota fue estar en el circulo: Minoura: El Sr. Ohno nos buscaba para dibujar un circulo en el piso de la planta y luego nos dijera, Parense ahí y observen el proceso y piensen para ustedes, y luego el incluso no daba ninguna indicación o que es lo que tenemos que ver. Esta es la esencia real del SPT. Liker: ¿Cuanto tiempo estuvieron en el circulo? Minoura: ¡Ocho horas! Liker: ¡¿Ocho horas?! Minoura: En la mañana el Sr. Ohno vino para solicitar que estuviéramos en el circulo hasta la cena y después de eso el Sr. Ohno vino a verificar y preguntarme que es lo que yo estaba viendo. Y por supuesto, yo conteste, (recalcando), conteste, Existen muchos problemas en el proceso. Pero el Sr. Ohno no escucho. El solo esta mirando. Linker: ¿Y qué paso al final de día? Minpura: Era casi la hora de cenar. El vino a verme. El nunca tenia tiempo para dar ninguna retroalimentación. Él simplemente dijo, vete a casa. Por supuesto, es difícil de imaginar que este entrenamiento pasaría en una fabrica en U.S. Ingenieros mas jóvenes se enojaban si les decías que dibujaran un circulo y permanecieran ahí por 30 minutos, dejándolos solos todo el día. Pero Minoura entendió que esta era una importante lección como también un honor el ser enseñado de esta manera por el maestro del SPT.¿ Qué era lo que exactamente estaba enseñando Ohno? El poder de la observación profunda. El le estaba enseñando a Minoura a pensar para si mismo acerca de lo que estaba viendo, esto es, preguntar, analizar, y evaluar. En esos días regularmente dependíamos de computadoras para analizar y evaluar datos. Por ejemplo, en una iniciativa de mejorar la calidad con Seis Sigma, recolectabamos datos y los corríamos a través de nuestro paquete de correlación estadística, regresión, análisis de varianza. Algunos de los resultados que obtuvimos esran estadisticamente significantes.¿ Pero realmente entendíamos el contexto de que esta pasando o la naturaleza del problema? Los datos por supuesto son importantes en la fabricación, pero yo me situé en el gran énfasis de los hechos. Para Ohno la gran diferencia fue que los datos eran un paso quitado de los procesos, simplemente indicadores de que estaba pasando. Lo que quieres hacer es verificar en la escena de los hechos de la situación. El acercamiento con Ohno fue mucho mas cómo ese científico forense que investiga en la escena del crimen. Pensar y hablar basado en personalmente verificar los datos. David Baxter es vicepresidente del Centro Técnico de Toyota. En un punto es era responsable de la evaluación de los proveedores de piezas. Cuando Toyota lanzo una versión del Camry en 1997, ellos tuvieron un problema en un cable del arnes. Yazaki Corporation, un proveedor de piezas en Japón, suministró el problema del cable del arnes. Lo que paso después no es típico en la mayoría de las compañías. Si, un ingeniero de calidad de Yazaki llamó a Toyota para explicar que se estaba llevando a cabo una acción correctiva que ellos estaban tomando. Si, Yazaki envió a un ingeniero a la planta de Camri. Pero el presidente de Yazaki fue a la planta de Camri en Georgetown personalmente, para observar como los trabajadores ensamblaban el cable del arnes al vehículo. ¿Qué harían los ejecutivos de E.U. de las piezas del proveedor en estas circunstancias?. Bueno, un dato es la historia dicha por Jim Griffith, también vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, quien tomo la evaluación de la función de las piezas de Baxter. Un problema similar al problema del cable del arnes ocurrió con las

piezas del proveedor en E.U. En este caso, el vicepresidente de la unidad de negocios que sirve para Toyota vino al Centro Técnico de Toyota para discutir que hacían para resolver el problema. No se preocupen . Esto tendrá mi personal atención. Vamos a resolver el problema. No hay excusas. Cuando Griffith le pregunto cual era el problema y cuales eran sus planes, el respondió, Oh, aún no lo se y no me quiero meter en esa clase de detalles. Pero no se preocupe, Estamos por encontrar el fondo de esto y solucionar el problema. Se lo prometo. Griffith se veía irritado como él dijo la historia: ¿Y se supone que me debo sentir mejor acerca de eso? Esto seria inaceptable en Toyota el venir a una junta que esta pobremente preparada. ¿Cómo podría él asegurarnos si el ni siquiera ha ido a ver por si mismo cual es el problema? Así que le pedimos que por favor regresara y hacer esto y aquello y regresara cuando él realmente entendiera el problema y las contramedidas. Otra historia de Baxter revela los beneficios de tomarse un tiempo y esfuerzo para ver por si mismo. Es acerca de una antigua asignación para evaluar las capacidades de un laboratorio de prueba externa, le llamaremos Detroit Labs, el cual era altamente honrado y había estado en el negocio desde principios del año 1900. Toyota trajo previamente una prueba struts de Japón y buscaba que Detroit Labs los probara, usando las mismas normas usadas en Japón. Como Baxter explica: Fui de visita con mi mentor Japonés, quién era un ingeniero de prueba excepcional. Tomamos los struts hacia Detrit Labs y comparamos sus resultados de las pruebas con los datos conocidos en Japón. Para nosotros no fueron si sus resultados salieron iguales o diferentes, pero queríamos ver si ellos tenían buenos procedimientos y buenas formas de hacer la prueba. Incluso cuando fuimos a la compañía de pruebas para hacer esto, no estuvimos satisfechos viendo las fotografías y las fallas de las piezas. Buscábamos ver las piezas bajo la prueba de fallas y como los datos eran recopilados. Mi mentor quería preguntar mas acerca de cuestiones técnicas para entender en detalle como ellos habían hecho las pruebas. Lo que concluimos que ellos tenían un buen proceso y procedimiento para implementar las pruebas , pero su capacidad técnica no alcanzó nuestras expectativas. Ellos no usaron las técnicas de análisis de ingeniería que se hayan en las normas de Toyota. Por ejemplo, ellos hicieron una prueba de fatiga y reportaron el número de ciclos y carga, pero además, estabamos interesados en como la carga fue orientada y pensamos que ellos podrían tener controlada la frecuencia en la aplicación de la carga (durante la prueba de durabilidad) y ellos no hicieron esto. Así nosotros no estabamos satisfechos con su proximidad hacia la prueba y análisis. Por supuesto, el equipo de Toyota tuvieron además una fuerte discusión con ellos y les dieron retroalimentación, el cual es parte del genchi genbutsu. Detroit Labs les respondió diciendo que Toyota no les dijo a ellos que hicieran la prueba de este modo. Parte de la evaluación del Modo Toyota fue determinar si Detroit Labs tomaría la iniciativa de la prueba de los struts completamente por su cuenta, el cual ellos no hicieron. No solo eso, ellos tenían una actitud negativa acerca de ello. Baxter concluye: Si no hubiéramos ido a ver la prueba por nosotros mismos, no seriamos capaces de confirmar la falta de entendimiento de su parte. Nosotros solo queríamos solo ver esto en los resultados y esto había sido incierto. No estabamos interesados en pasar la falla pero si el proceso de control de la prueba. Los datos en si se volvieron OK en su prueba de cómo la falla en la pieza confirma nuestra prueba desde Japón. La prueba previa había indicado que fallaría. Ellos encontraron y confirmaron lo que sabíamos, así que obtuvimos la respuesta correcta. En GM (ex empleado), yo podría decir, ellos obtendrían la misma respuesta, así que dejen de usarlos. Pero ellos hicieron la prueba a un procedimiento prescrito en lugar de hacer la ingeniería actual a la forma que Toyota espera. Ellos estaban haciendo una tarea que no pensaban profundamente. De esta experiencia, comencé a entender que una compañía de aprendizaje lo es todo. Ve a América, Después Diseña para América El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un mayor rediseño una nueva y mejorada versión de su alta clasificada minivan. Toyota la diseño para ser mas grande, rápida, tersa, silenciosa, y cerca de $1,00 mas barata. Toyota también diseño en muy pequeñas pero importantes mejoras para hacer la vida mas fácil para los conductores Norteamericanos. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. El trabajo del ingeniero en jefe de desarrollar este Sienna fue asignado a Yiji Yokoya. Los mercados principales son E.U y Canadá con algunas ventas en México. Yokoda ha trabajado en proyectos Japoneses y Europeos, pero nunca en un vehículo Norteamericano. El había visto varias piezas de Norte América, pero no

específicamente con los ojos de un ingeniero en jefe desarrollando un vehículo para Norte América. Así el sintió que realmente no entendía el mercado Norte Americano. Otros gerentes pueden tener un éxito en libros en datos de mercadotecnia, pero eso es solo una cosa que haces en Toyota. Yokoya fue con su director y solicito que se le permitiera hacer un viaje. El dijo, quiero manejar por todos los 50 estados y todas las 13 provincias y territorios en Canadá y todas las partes de México. Andy Lund fue un gerente del programa Americano en el Centro Técnico de Toyota asignado para ayudar a Yokoya. Él tenía la oportunidad de tomar parte del viaje a través de Canadá con él. Él relato el siguiente ejemplo de la determinación de Yokoya de ir y ver una pequeña ciudad en Canadá llamado Rankin Inlet en Nunavut: Él llego al pequeño aeropuerto y trato de reservar un auto, pero ahí no había compañías de renta de autos o en toda la ciudad. Así Yokoya-san llamo un taxi y un tipo taxi de minivan lo levanto. El trato de hablar con el chofer del taxi para hacer una solicitud, pero el conductor no hablaba Ingles los suficiente para que Yokoya-san le entendiera. Eventualmente el hijo del chofer del taxi vino y lo translado. El chofer del taxi estuvo de acuerdo con la solicitud de Yokoya- san para contratar el auto, pero él mismo lo conduciría. Cuando cambiaron, la ciudad era muy pequeña así que Yokoya-san manejo el taxi a través del único camino en minutos y lo hizo. Yokoya alcanzo su meta de manejar cada estado de Estados Unidos, incluyendo Alaska y Hawaii, y cada parte de Canadá y México. En la mayoría de los casos ellos pudieron rentar un Toyota Sienna, observando formas de mejorarla. Como resultado, él hizo muchos cambios de diseño que podrían tener sentido para los ingenieros Japoneses que viven en Japón. Por ejemplo: • Las carreteras en Canadá tienen altas copas que en América (encorvados por la mitad), quizás por la

cantidad de nieve que ellos tienen. Ellos aprendieron a manejar en Canadá ya que es muy importante controlar la dirección de la minivan.

• Cuando manejaron en un puente sobre el Río Mississippi, una ráfaga de viento le soplo muy fuerte a él y

Yokoya comprendió que la estabilidad para el viento de lado era muy importante. Manejando con el aire cruzado de Ontario, él se alarmó que fácil era para los camiones el soplar al lado de la minivan- Si tu manejas a cualquier lugar con viento cruzado, el mas nuevo Sienna es mucho mejor.

• Cuando él manejo por las calles estrechas de Sanata Fe, Yokoya encontró difícil dar la vuelta a la esquina

con el anterior Sienna y mejoro el radio de vuelta por 3 pies. Este es un gran logro, puesto que la nueva versión es también significativamente mas grande.

• Prácticamente vivir en la Sienna for todos estos días de viaje, Yokoya aprendio el valor de los porta vasos.

En Japón, las distancias son usualmente cortas. Tu puedes comprar una lata de jugo, pero es mas común en la cultura beberla fuera del auto. En América, en un viaje largo, él aprendio que es mas común para una persona el tener una taza de café vacía por la mitad o botella de agua y una llena. Tu no quieres esperar hasta detenerte para conseguir otra. Por consiguiente, realmente necesitas dos porta vasos por persona, o incluso tres, si una persona quiere una tasa de café mas dos botellas de agua. Existen 14 porta vasos en el Sienna. Y existen numerosos compartimentos y bolsas para esos largos viajes también.

• Yokoya también noto que la costumbre Americana de comer en el vehículo en lugar de tomarse el tiempo

para detenerse y comer. En Japón no es muy común comer en el carro, en parte porque los caminos son muy estrechos y los camiones producen mucho viento, así que necesitas enfocarte en el camino y periódicamente tomar un descanso para el estrés. Las lujosas autopistas Americanas son mas relajantes par manejar, usando la velocidad crucero. Así él aprendió el valor de tener espacio para poner las hamburguesas y las papas fritas en un dispositivo deslizable accesible a la posición del conductor. Esta opción ha sido previamente adoptado para los minivans de Toyota en Japón, pero es incluso mas conveniente para el mercado Norte Americano.

El concepto original para una minivan larga también viene de genchi genbutsu. El Dr. Akihiko Saito, quién es responsable de todo el R&D para Toyota globalmente, creyó en la filosofía de diseño de que lo pequeño es inteligente. La filosofía es el adoptar el exterior lo más pequeño posible para minimizar el peso del vehículo mientras logran el volumen interior apropiado.

Durante una visita al Centro Técnico de Toyota en Ann Arbor, él tomo un viaje a Home Depot. El solo estuvo en el estacionamiento observando como el circulo de Ohno. Lo que Saito vio fue que los Americanos compraban cosas grandes, como madera laminada 4 X 8, y los ponían en la parte trasera de los camiones pickup y la Odyssey de Honda. De regreso al Centro Técnico, el también vio como una hoja de la madera laminada se ajusto en la Odysser de Honda pero no en la generación anterior de la Sienna. El Sr. Saito aprobó el tamaño para acomodar una madera laminada de 4´X 8´ para la nueva Sienna. No se Excusan los Líderes del Genchi Genbutsu Kiichiro Toyada aprendió de su padre la importancia de tener sus manos sucias y aprender haciéndolo. El insiste en esto par todos sus ingenieros. Una famosa historia acerca de Toyada se ha convertido en parte de la herencia cultural de Toyota. (documento de Toyota Way, p. 8): Un día Kiichiro Toyada iba caminando a través de la enorme planta cuando llego hasta u trabajador que estaba rascándose la cabeza y murmurando que su maquina de molino no funcionaba. Kiichiro hecho una mirada al hombre, después enrollo sus mangas y sumergió sus manos dentro del recipiente de aceite. Él saco dos puñados de lodo. Tirando el lodo al piso, dijo: ¡Como puedes esperar hacer el trabajo sin ensuciarte las manos! Por alguna razón, el lodo en el recipiente de aceite parece arrastrase en las historias de Toyota. Cuando visite a Jim Press (COO de Toyota Motor Sales, E.U.A.), el relata la siguiente historia. Nuestros distribuidores ven mas ejecutivos de Japón mas frecuente que los distribuidores nacionales ven ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando fui con el Dr. Shoichiro Toyada a una visita, a mediados de los 70. Y tuvimos la presentación de la transmisión automática de cuatro velocidades. Era inusual tener una falla en la transmisión automática, alguna vez. Se veía indestructible. Fuimos a visitar al distribuidor. Y el distribuidor se quejo acerca del hecho de que justo un auto venia con una transmisión que había fallado. El Dr. Toyada, en su traje planchado, camino hacia el técnico, tuvo un dialogo con el, camino hacia el recipiente de aceite donde habian drenado el aceite de la transmisión, se enrollo Las mangas y puso sus manos en este aceite, y saco algunas limaduras. Puso Las limaduras en un trapo, los seco, y los puso en su bolsa para llevarlas a Japón para unas pruebas. El buscaba averiguar si las limaduras fueron el resultado de la pieza con falla o era el residuo del proceso mecanizado. En la mayor parte de las compañías de E.U., el presidente es como el rey. El rey es alguien con el que tu casualmente corres y entablas una conversación con él. Uno puede juzgar la posición en este feudo de E.U. basado en el tamaño de la oficina, ventanas, calidad de muebles, calidad de alfombra, que tan difícil es conseguir una junta, y sus bonos anuales. Cuando visite la última vez Toyota en Georgetown, Kentucky, para entrevistarme con Gary Convis, también tuve que ir a través de un asunto publico y secretarias. Una secretaria me dejo en una lujosa sala de conferencias al frente de la oficina y me ofreció algo de beber. Convis llego tarde, el cual es típico en una visita como esta. Así que estuve vagando con el pretexto de ir a conseguir café. La oficina del ejecutivo era bastante espartano para alguien de su jerarquía y talla. Pero lo que era curioso era que el preciado 5s de Toyota estaba en desorden aquí. Habían cajas en cada lugar y su asistente estaba ocupada empacando las cajas. Cuando le pregunte que estaba haciendo, ella explico, un poco disgustada, que su jefe quería estar cerca del taller de producción así que podría ser donde se hacen los carros, así que él se movería hacia las oficinas de en medio de la planta con ventanas para ver la línea de ensamble. Su asistente se veía un poco molesta que ella tenia que dejar las bonitas facilidades de una oficina con vista exterior. Pero ella parecía entender, hizo una pausa y luego explico: Él es el presidente mas orientado a la producción que hemos tenido. Esto es completamente un cumplido cuando los pasados presidentes incluyeron el gusto de Fujio Cho. Cuando entreviste a Don Jackson, vicepresidente de la planta de fabricación de Georgetown, el gasto mas tiempo conmigo de lo que teníamos en la agenda. El tuvo muchas llamadas que el no tomo. Finalmente el tuvo una que le llamo la atención, y esta no vino de arriba. Jackson: [Sí, estará ahí ahora mismo, Solo un segundo. OK, Adíos.] . Lo siento. Tengo a un miembro del equipo solicitándome en una junta. Tengo que estar ahí.

Liker: ¿Es algo que usted usualmente maneja? Jackson: Si, El líder del grupo o superintendente lo podría manejar, pero quiero investigarlo por mi mismo. Y quiero que ellos vean que es importante para mi. Quiero que el miembro del equipo vea eso. Liker: He escuchado acerca del concepto de los gerentes gastando tiempo en el piso. ¿Esto es cierto incluso a tu nivel? ¡Realmente tienes el tiempo para gastar en el piso? Jackson: Normalmente mi promedio al día es de 10 a 12 horas. Habitualmente comienzo en la línea de producción a las 8:00 y escojo una área de la planta que visito en la mañana para una clase de evaluación de las pasadas 24 horas y que sucedió. Y desde ese punto, estoy confirmando el rendimiento de las diferentes piezas o de las actividades del plan anual a lo largo de la planta. Parte del proceso de planeación anual es hito y como podrías mejora la eficiencia o mejorar la calidad o las mejoras de los proveedores. Así, que basado en nuestro plan anual, estamos siguiendo estos elementos. Y hago semanalmente entrevistas con el líder en el piso. Los miembros del equipo están muy motivados por eso. De hecho, vengo, veo sus mejoras, y les doy algunas sugerencias. Liker: Así que usted gasta mucho tiempo aquí en el lugar, lo opuesto a moverse. Jackson: Bueno, estoy administrando la calidad, gastaba probablemente el 50 % de mi tiempo visitando proveedores y el otro 50% en la planta, pero ahora probablemente cerca del 95% en la planta. Liker: Una última pregunta: Muchas compañías traen gerentes de otras compañías externas. ¿Puede un gerente de la planta de Toyota ser contratado por otra compañía? Jackson: Pienso que eso sería muy difícil. Recientemente contrate una persona de General Motor y lo traje al nivel de líder de departamento. Esta es realmente la primera vez que se ha hecho aquí en Georgetown. El era único. El creció a través de Saturn, estuvo un par de años en NUMMI, así que el tiene un poco de experiencia hans-on contra posiblemente dirigir desde SU oficina. Creo que muchos gerentes de la planta en compañías como Ford, por ejemplo, están buscando el lado financiero y buscando mas de la mano de obra y eficiencia desde una pantalla de computadora contra la administración desde el piso. Y nuestra filosofía es administrar desde el piso. Si tu puedes dirigir desde el piso de operación, entonces es de la misma manera que el líder del equipo dirigirá y de la misma forma el asistente del gerente dirigirá. Entonces están en control. Y yo estoy gastando mucho tiempo en el piso porque estoy tratando de desarrollar el personal en mi departamento. Hourensou Rápido Genchi Genbutsu para Ejecutivos Como presidente de Toyota, Cho tenia que aprender a contar mas en la confianza que él hizo en sus días de funcionamiento en las plantas de fabricación. El no tenia el tiempo de ir y ver nada por si mismo. En su lugar, él se rodeo de gente en la que confiaba y por de fault, iba y los veía de segunda mano. Pero el también uso el método llamado hourensou para estar en contacto con lo que pasaba. Se veía como antitético al genchi genbutsu, pero si se practicaba bien puede ser una forma eficiente para un ejecutivo lograr la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa hecha en tres partes: hou (hou koku reporte), ren (renroku dar actualizaciones periódicas), y sou (sou dan consultar o dar consejo). Para servir como las funciones genchi genbutsu, el gerente superior usa houresou, el cual es común entre las altas compañías japonesas. Desde que los ejecutivos de Toyota sabían la importancia de mantenerse involucrados en los niveles detallados y verlo como un papel clave el entrenamiento y desarrollo de subordinados a través de cuestionar y cuidadosamente dar consejos de los objetivos, ellos hicieron un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes para obtener información alimentándolos y dando retroalimentación y consejo. No existía ninguna bala mágica para lograr esto, pero usan un importante acercamiento para tener subordinados quienes aprenden a comunicarse eficientemente dando reportes diarios en eventos clave que sucedieron durante el día. Cuando ellos pueden, los ejecutivos pueden aún viajar donde el trabajo se está haciendo.

Por ejemplo: Yamashina, como presidente del Centro Técnico de Toyota (TTC), tiene la responsabilidad de cinco áreas: el principal centro técnico en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; pruebas de campo en Arizaona; centro técnico en California; e ingenieros de diseño en las plantas de fabricación de Toyota. Un calendario de juntas de Yamashina con todos los departamentos en TTC una vez al mes, el cual incluía todos los niveles, y viajes de un sitio a otro para tener estas juntas en ubicaciones remotas. Pensaba Yamashina que tenia un gran entendimiento de que estaba pasando y podía, basado regularmente en su agenda, dar retroalimentación y consejos, pero esto no es suficiente. El también insistía que cada vicepresidente y gerente general le de un reporte en el día, un poco actualizado, en lugar de esperar hasta el fin de la semana. Esto le da a Yamashina la oportunidad de compartir información en vivo que obtenía ese día de otras partes de la compañía. Mientras Toyota no es la mas computarizada compañía del mundo, ellos están aprendiendo a utilizar el e-mail efectivamente para hourensou. Como Yamashina explica: Un ingeniero joven explica su prueba a través del e-mail y su propósito y le pregunta a otro si tiene alguna experiencia con una prueba similar. De repente un ingeniero muy experimentado envía un e-mail diciendo, hice esta prueba bajo circunstancias similares y la prueba no funciono. El consejo para el ingeniero joven es el encontrar alguna otra forma de realizar la prueba o detener la prueba. Si no existiera un sistema para compartir información, probablemente el joven ingeniero podría gastar mucho tiempo y energía. Aíi que usando el e-mail es un tipo de sistema de capacitación o consulta o reporte de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Insisto e que esos quienes me reportan me envíen diariamente una hoja de control. Así obtengo de 60-70 e-mail de los VP´s o gerentes generales por día. Insisto que ellos hacen bullet points en los mensajes. ¿Cuáles son las cosas claves que estas haciendo? Tiene que estar diseñado de tal forma que otros lo puedan leer. Esos pensamientos estimulantes y compartir información. Es parte de cómo Toyota capacita La primera reacción de los gerentes de E.U. hacia hourensou es que es otra forma de micro administrar, eso es, hasta que ellos comenzaron a practicarlo y experimentar los beneficios para Toyota. De acuerdo a muchos gerentes con los que hable, el tiempo extra se convirtió en una parte esencial del su repertorio como gerente. ¿Cómo ellos pueden administrar efectivamente sin eso? La forma de Genchi Genbutsu es integrarse a la cultura del país Es fácil señalar los ejemplos dramáticos de genchi genbutsu, como manejar toda Norte América para desarrollar la minivan Sienna o estar de pie en un circulo todo el día en la fabrica, pero lo que es mas importante es como esto llego a ser incorporado en una psique colectiva para todos los empleados. Esta es realmente parte de la cultura cuando es absolutamente llegar a ser la forma natural de hacer las cosas. Pienso que esta es la Forma Toyota en Japón, Toyota debe trabajar duro parta implementarlo en las operaciones en el extranjero. Por ejemplo: Bruce Brownlee, gerente general de negocios externos para el Centro Técnico de Toyota, es uno de los pocos miembros Americanos del grupo de gerentes que ha crecido en Japón y habla Japonés muy fluido. Él explica: Usamos genchi genbutsu casualmente fuera de ingeniería. Por ejemplo, cuando organizo un evento de prensa en el hotel, siempre lleva tiempo ir con anticipación y ver el hotel. Busco entender que espero. A menudo existen sorpresas y buscamos resolver el problema por anticipado. O, si hay una cena importante, dicha para la visita de un director, voy al restaurante por anticipación y tal vez coma ahí, Podemos preguntar si vemos la cocina. En un caso, un restaurante altamente clasificado no tenia una sala silenciosa en donde nos pudiéramos reunir y el servicio no fue como lo habían estimado que debía ser, así que fuimos a otro restaurante. Cuando el Dr. Saito (alto ejecutivo de R & D)visito, el quería ver el Getty Museum, así que lo revisamos con anticipación. Queríamos entender exactamente que esperar. En el capítulo anterior, cite a Yamashina, quien lamento que entre la organización de Toyota en Norte América, aún estamos yendo y viendo (genchi genbutsu). Obviamente, construir una cultura extranjera a la Forma Toyota es un proceso lento y Toyota trabaja diligentemente en eso. ¿Pero ellos en cualquier forma estorban en la cultura Americana? Interesantemente, existe alguna evidencia que ellos pueden ser, si ven el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la Universidad de Michigan, La geografía del pensamiento: ¿Cómo los asiáticos y occidentales piensan diferente… y por que? El libro compara los asiáticos del este (Korea, China, y Japón) y los occidentales (Europa, Reino Unido, y Norte América).

Una serie de experimentos presentan evidencia concreta que, cuando se ve la misma escena, lo que normalmente ven los occidentales son categorías de objetos generales a muy poco nivel superficial., mientras los asiáticos normalmente ven los objetos y sus relaciones entre los objetos en un nivel mas detallado. En un estudio, los estudiantes Japoneses y Americanos de la Universidad de Michigan les mostraron brevemente unas fotografías de acuarios que tenían peces, ranas, y las plantas normales, piedras, etc. Él entonces les pregunto que recuerden lo que ellos acababan de ver. Los Japoneses recordaron el 60 % de elementos de fondo que los que hicieron los estudiantes Americanos y se refirieron dos veces a menudo de la relación que involucran los objetos de fondo (p.e., la pequeña rana que estaba sobre la piedra rosa). Nisbet y sus asociados concluyen que los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiáticos del este seguían las reglas en la situación apropiada. [1] Y los Asiáticos del Este ven la misma situación mas detallada que los occidentales. Si él esta experimentando la jornada con mucho mas resolución debido a su herencia Japonesa y las habilidades desarrolladas en la cultura de Toyota de genchi genbutsu, él indudablemente obtuvo mas en un viaje que el líder de proyectos de ingeniería Occidental lo haría. Él no solo fue y vio, pero entendiendo la situación a un muy profundo nivel y usando esta profundo entendimiento para tomar decisiones acerca de la dirección del próximo Sienna minivan. La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: Ir y ver por ti mismo para entender completamente la situación (geinchi genbutsu) para aprender en el exterior es ambas exitante y un poco asustadizo. Pensar a través de buenos detalles de estrategia y operaciones es claramente la cultura central que ha ayudado a Toyota a convertirse en una de las compañías mas exitosas del mundo. Así que los principios de la Forma Toyota están algunas compañías tratando de aprender a aplicarlo. Sin embargo, si uno de estos principios son verdaderamente un duro cable dentro de ADN cultural de los Asiáticos del Este, puede ser mas difícil para los occidentales emularlo. O, al menos puede requerir un gran esfuerzo y practica para los occidentales el ser realmente bueno en eso. Regresaremos a este tema en el último capítulo del libro cuando consideramos que compañías pueden aprender de la Forma Toyota. Entretanto, tenemos que establecer la fase para examinar mas de cerca en los dos siguientes capítulos de cómo Toyota usa el conocimiento detallado que viene de genchi genbutsu para hacer cuidadosamente decisiones razonables y finalmente se convierte en una verdadera organización de aprendizaje. [1]Sharon Begley, East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused, The Wall Street Journal, Marzo 28, 2003.

Capitulo 18 - Principio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender la situación totalmente (Genchi Genbutsu) Visión global Observar la nave de producción sin condición previa y con mente en blanco. Repetir cinco veces porque para cada tema. Taiichi Ohno (como se cita en el documento La Forma Toyota) En mis entrevistas con Toyota, cuando pregunte que distinguia la Forma Toyota de otros acercamientos administrativos, la primera respuesta mas común fue genchi genbutsu si yo estaba en producción, desarrollo del producto, ventas, distribución o negocios publicos. No puedes estar seguro si realmente entiendes cualquier parte de cualquier problema a menos que vayas y lo veas por ti mismo de primera mano. Esto es inaceptable el tomar cualquier concesión o confiar en los reportes de otros. Escucho frecuentemente la siguiente historia, o una variante, de los gerentes de la planta de Toyota de Georgetown, Kentucky. Reflejado anteriormente en los días pasados cuando Fujio Cho fue el primer presidente de la planta de Georgetown, la historia comienza con la visita de unos gerentes al piso de la fabrica en la mañana. En el caminoa ahí, ellos vieron a Cho parado y viendo una operación. Ellos pasaron cerca de él, esperando que Cho los notara, pero él no respondió. El sólo estaba parado y con la mirada fija, como si estuviera en el espacio.

Ellos incluso se acercaron mas. Él continuo con la mirada fija. Ellos fueron a sus negocios, despues de que pasaron 15 minutos. Cho estaba parado y con la mirada fija. Ellos se preguntaron si el esta enfermo o inmovilizado en el piso en ese punto. Finalmente Cho se relajo, como si regresara de un trance, noto que estaba solo, y dijo, buenos días con una sonrisa. Después de algunas ordenes de la oficina del presidente para apretar alguna parte del sistema de Producción de Toyota en la planta. Así ¿qué es lo que estaba haciendo Cho? La única forma que él podia verdaderamente entender el estado del SPT en la planta fue el ir y verlo por si mismo. ¿Están ellos siguiendo los procedimientos estándar de trabajo? ¿Es el nivel de flujo y justo a tiempo? ¿Son Las piezas liberadasantes de que ellos las necesiten? Él tenía que ver si los trabajadores en la línea estaban usando el andon para pedir ayuda y parar la línea de ser necesario. Y ¿como los líderes del equipo y el líder del grupo respondían? Aplicando décadas de habílidades, el veía todo esto por sí mismo. El es un cinturon negro y comprendía el SPT. El sabía lo que él veía de primera mano lo que no era mostrado en los reportes escritos y tablas de números, pensó que queria ver todo eso. Tablas y números pueden dar resultados de medidas, pero ellos no revela los detalles del actual proceso siendo seguido cada día. El principio: Entendimiento profundo y reportando lo que ves. Literalmente traducido, Geinchi significa la ubicación actual y genbutsu significa los materiales actuales o los productos. Pero genchi genbutso es interpretado entre Toyota con el significado de ir al lugar para ver la situación actual para entenderla. Gemba es un término que se ha vuelto muy popular. Esto se refiere al lugar actual y significa alguna cosa como genshi genbutsu. El primer paso es un proceso sin ningún problema que resolver, desarrollo de un nuevo producto, o evaluación del desarrollo de algunos socios es envolverse en la situación actual, el cual requiere ir hacia gemba. Toyota promueve y espera pensamiento creativo, y la innovación es un deber, y deberia cimentarse en un total entendimiento de todos los aspectos de la situación actual. Este es uno de los comportamientos que realmente distingue algunos entrenados en la Forma Toyota que ellos no toman para conceder y conocer de los que ellos están hablando, porque esto viene de conocimiento de primera mano. Esto podría ser relativamente fácil para los gerentes intentar el aprender de la Forma Toyota para mandar para que los siguientes días todos los ingenieros y gerentes puedan gastar media hora observando el piso y entender la situación. Pero esto puede ser muy poco logrado a menos que ellos tengan la habilidad de analizar y entender la situación actual. Existe una versión superficial de geinchi genbutsu y una version mucho más profunda, el cual toma muchoa años para los empleados dominar. Lo que el Modo Toyota requiere es que los empleados y los gerentes deban entender profundamente los flujos de los procesos, trabajo estándarizado, etc., también como tener la habilidad de evaluar extremadamente y analizar que es lo que esta pasando. (esto puede incluir algun analisis de datos). Ademas, ellos deben saber como obtener la causa raíz de cualquier problema que ellos observen y comuniquen su efectividad a otros. Como Tadashi (George) Yamashina, presidente del Centro Técnico de Toyota, explica: Es más que ir y ver. ¿Qué pasa? ¿Qué viste? ¿Cuáles son los problemas? Dentro de la organización de Toyota en Norte América, aún estamos llendo y viendo. OK, fui y lo vi y ahora tengo un sentimiento. ¿Pero realmente lo analizaste? ¿Realmente entendiste que problemas hay?. La raíz de todo esto, tratamos de tomar decisiones basadas en información verdadera, no basada en la teoria. Estadisticas y números contribuyen a los hechos, pero es mas que eso. Algunas veces nos acusan de gastar mucho tiempo haciendo el análsis de eso. Aguien puede decir, Te lo puede decir el sentido comun. Se cual es el problema. Pero recabando datos y analizando te diran si tu sentido comun esta bién. Cuando Yamashina se unio al centro tecnico de Toyota como presidente, él estructuró sus 10 principios administrativos (ver figura 18-1), el cual incluye tres principios y cuatro que estan relacionados con genchi genbutsu: 1.- Piensa y habla basado en la verificación, prueba la información y datos: 2.- Ve y confirma los hechos por ti mismo.

3.- Tu eres responsable de la información que le estas reportando a otros. 4.- Toma todas las ventajas de la sabiduria u experiencia que otros te envian, reune o discute información. Siempre manten la meta final en mente ♦ Un plan cuidadoso para tu meta final ♦ Ten un claro proposito para tus reuniones Asigna metas claras para ti y otros Piensa y habla basado en la verificación, prueba la información y los datos ♦ Ve y confirma los hechos por ti mismo (genchi genbutsu) ♦ Tu eres responsable de la información que estas reportando a otros. Toma todas las ventajas de la sabiduria u experiencia que otros te envian, reune o discute información. (del genchi genbutsu) Comparte tu información con otros en de una forma oportuna ♦ Siempre considera quien se puede beneficiar de la información recibida Siempre reporta, informa y consulta (Hou/Reng/Sou) de forma oportuna Analiza y entiende las limitaciones en sus capacidades de una forma mensurable ♦ Aclara las habilidades y conocimientos que necesitas para extender tu propio desarrollo Inplacablemente esfuerza tu conducta en a ctividades kaizen Piensa “fuera de la caja” o más alla del sentido comun y reglas estándar Siempre se cuidadoso de proteger tu seguridad y salud. Figura 18-1: Filosofias de admisntración del Presidente Mr. Yamashina, Centro Técnico de Toyota Circulo de Ohno observar y pensar para uno mismo Existen muchas historias acerca del famoso circulo de Ohno. Fui afortunado en hablar en persona con Teruyuki Minoura, quien en el timepo de ser presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norte América. El habia aprendido el SPT directamente del maestro y parte de la temprana educación en Toyota fue estar en el circulo: Minoura: El Sr. Ohno nos buscaba para dibujar un circulo en el piso de la planta y luego nos dijera, Parense ahí y observen el proceso y piensen para ustedes, y luego el incluso no daba ninguna indicación o que es lo que tenemos que ver. Esta es la esencia real del SPT. Liker: ¿Cuanto tiempo estuvieron en el circulo? Minoura: ¡Ocho horas! Liker: ¡¿Ocho horas?! Minoura: En la mañana el Sr. Ohno vino para solicitar que estuvieramos en el circulo hasta la cena y después de eso el Sr. Ohno vino a verificar y preguntarme que es lo que yo estaba viendo. Y por supuesto, yo conteste, (reclacando), conteste, Existen muchos problemas en el proceso. Pero el Sr. Ohno no escucho. El solo esta mirando. Linker: ¿Y qué paso al final de día? Minpura: Era casi la hora de cenar. El vino a verme. El nunca tenia tiempo para dar ninguna retroalimentación. Él simplemente dijo, vete a casa. Por supuesto, es dificil de imaginar que este entrenamiento pasaría en una fabrica en U.S. Ingenieros mas jovenes se enojaban si les decias que dibujaran un circulo y permanecieran ahí por 30 minutos, dejandolos solos todo el día. Pero Minoura entendio que esta era un aimportante lección como también un honor el ser enseñado de esta manera por el maestro del SPT.¿ Qué era lo que exactamente estaba enseñando Ohno? El poder de la observación profunda. El le estaba enseñando a Minoura a pensar para si mismo acerca de lo que estaba viendo, esto es, preguntar, analizar, y evaluar.

En esos días regularmente dependiamos de computadoras para analizar y evaluar datos. Por ejemplo, en una iniciativa de mejorar la calidad con Seis Sigma, recolectabamos datos y los corriamos a través de nuestro paquete de correlación estadistica, regresion, analisis de varianza. Algunos de los resultados que obtuvimos esran estadisticamente significantes.¿ Pero realmente entendiamos el contexto de que esta pasando o la naturaleza del problema? Los datos por supuesto son importantes en la fabricación, pero yo me situe en el gran enfasis de los hechos. Para Ohno la gran diferencia fue que los datos eran un paso quitado de los procesos, simplemente indicadores de que estaba pasando. Lo que quieres hacer es verificar en la escena de los hechos de la situación. El acercamiento con Ohno fue mucho mas cómo ese cientifico forense que investiga en la escena del crimen. Pensar y hablar basado en personalmente verificar los datos. David Baxter es vicepresidente del Centro Técnico de Toyota. En un punto es era responsable de la evaluación de los proveedores de piezas. Cuando Toyota lanzo una versión del Camry en 1997, elos tuvieron un problema en un cable del arnes. Yazaki Corporation, un proveedor de piezas en Japón, suministró el problema del cable del arnes. Lo que paso después no es típico en la mayoria de Las compañías. Si, un ingeniero de calidad de Yazaki llamó a Toyota para explicar que se estaba llevando a cabo una acción correctiva que ellos estaban tomando. Si, Yazaki envio a un ingeniero a la planta de Camri. Pero el presidente de Yazaki fue a la planta de Camri en Georgetown personalmente, para observar como los trabajadores ensamblaban el cable del arnes al vehículo. ¿Qué harian los ejecutivos de U.S de las piezas del proveedor en estas circunstancias?. Bueno, un dato es la historia dicha por Jim Griffith, también vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, quien tomo la evaluación de la función de las piezasde Baxter. Un problema similar al problema del cable del arnes ocurrio con las piezas del proveedor en U.S.. En este caso, el vicepresidente de la unidad de negocios que sirve para Toyota vino al Centro Técnico de Toyota para discutir que hacian para resolver el problema. No se preocupen . Esto tendrá mi personal atención. Vamos a resolver el problema. No hay excusas. Cuando Griffith le pregunto cual era el problema y cuales eran sus planes, el respondio, Oh, aún no lo se y no me quiero meter en esa clase de detalles. Pero no se procupe, Estamos por encontrar el fondo de esto y solucionar el problema. Se lo prometo. Griffith se veia irritado como él dijo la historia: ¿Y se supone que me debo sentir mejor acerca de eso? Esto seria inaceptable en Toyota el venir a una junta que esta pobremente preparada. ¿Comó podría él asegurarnos si el ni siquiera ha hido a ver por si mismo cual es el problema? Así que le pedimos que por favor regresara y hacer esto y aquello y regresara cuando él realmente entendiera el problema y las contramedidas. Otra historia de Baxter revela los beneficios de tomarse un tiempo y esfuerzo para ver por si mismo. Es acerca de una antigua asignación para evaluar las capacidades de un laboratotio de prueba externa, le llamaremos Detroit Labs, el cual era altamamente honrado y habia estadoen el negocio desde principios del año 1900. Toyota trajo previamente una prueba struts de Japón y buscaba que Detroit Labs los probara, usando Las mismas normas usadas en Japón. Como Baxter explica: Fui de visita con mi mentor Japonés, quién era un ingeniero de prueba excepcional. Tomamos los struts hacia Detrit Labs y comparamos sus resultados de las pruebascon los datos conocidos en Japón. Para nosotros no fueron si sus resultados salieron iguales o diferentes, pero queriamos ver si ellos tenían buenos procedimientos y buenas formas de hacer la prueba. Incluso cuando fuimos a la compañía de pruebas para hacer esto, no estuvimos satisfechos viendo las fotográfias y las fallas de las piezas. Buscabamos ver Las piezas bajo la prueba de fallas y como los datos eran recopilados. Mi mentor queria preguntar mas acerca de cuestiones técnicas para entender en detalle como ellos habían hecho las pruebas. Lo que concluimos que ellos tenían un buen proceso y procedimiento para implementar Las pruebas , pero su capacidad técnica no alcanzó nuestras espectativas. Ellos no usaron Las técnicas de análisis de ingeniería que se hayan en Las normas de Toyota. Por ejemplo, ellos hicieron una prueba de fatiga y reportaron el número de ciclos y carga, pero además, estabamos interesados en como la carga fue orientada y pensamos que ellos prodian tner controlada la frecuencia en la aplicación de la carga (durante la prueba de durabilidad) y y ellos no hicieron esto. Asi nosotros no estabamos satisfechos con su proximidad hacia la prueba y análisis.

Por supuesto, el equipo de Toyota tuvieron ademas una fuerte discución con ellos y les dieron retroalimentación, el cual es parte del genchi genbutsu. Detroit Labs les respondio diciendo que Toyota no les dijo a ellos que hicieran la prueba de este modo. Parte de la evaluación del Modo Toyota fue determinar si Detroit Labs tomaria la iniciativa de la prueba de los struts completamentepor su cuenta, el cual ellos no hicieron. No solo eso, ellos tenian una actitud negativa acerca de ello. Baxter concluye: Si no hubieramos ido a ver la prueba por nosotros mismos, no seriamos capaces de confirmar la falta de entendimiento de su parte. Nosotros solo queriamos solo ver esto en los resultados y esto habia sido incierto. No estabamos interesados en pasar la falla pero si el proceso de control de la prueba. Los datos en si se volvieron OK en su prueba de cómo la falla en la pieza confirma nuestra prueba desde Japón. La prueba previa habia indicado que fallaría. Ellos encontraron y confirmaron lo que sabiamos, asi que obtuvimos la respuesta correcta. En GM (ex empleado), yo podria decir, ellos obtendrian la misma respuesta, así que dejen usarlos. Pero ellos hicieron la prueba a un procedimiento prescrito en lugar de hacer la ingenieria actual a la forma que Toyota espera. Ellos estaban haciendo una tarea que no pensaban profundamente. De esta experiencia, comence a entender que una compañía de aprendizaje lo es todo. Ve a América, Después Diseña para América El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un mayor rediseño una nueva y mejorada versión de su alta clasificada minivan. Toyota la diseño para ser mas grande, rápida, tersa, silenciosa, y cerca de $1,00 mas barata. Toyota también diseño en muy pequeñas pero importantes mejoras para hacer la vida mas fácil para los conductores Norteamericanos. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. El trabajo del ingeniero en jefe de desarrollar este Sienna fue asignado a Yiji Yokoya. Los mercados principales son E.U y Canadá con algunas ventas en México. Yokoda ha trabajado en proyectos Japoneses y Europeos, pero nunca en un vehículo Norteamericano. El habia visto varias peizas de Norte América, pero no especificamente con los ojos de un ingeniero en jefe desarrollando un vehículo para Norte América. Así el sintio que realmente no entendia el mercado Norte Américano. Otros gerentes pueden tener un éxito en libros en datos de mercadotecnia, pero eso es solo una cosa que haces en Toyota. Yokoyta fue con su director y solicito que se le permitiera hacer un viaje. El dijo, quiero manejar por todos los 50 estados y todas Las 13 provincias y territorios en Canadá y todas Las partes de México. Andy Lund fue un gerente del programa Américano en el Centro Técnico de Toyota asignado para ayudar a Yokoya. Él tenía la oportunidad de tomar parte del viaje a través de Canadá con él. Él relato el siguiente ejemplo de la determinación de Yokoya de ir y ver una pequeña ciudad en Canadá llamado Rankin Inlet en Nunavut: Él llego al pequeño aeropuerto y trato de reservar un auto, pero ahí no había compañías de renta de autos o en toda la ciudad. Así Yokoya-san llamo un taxi y un tipo taxi de minivan lo levanto. El trato de hablar con el chofer del taxi para hacer una solicitud, pero el conductor no hablaba Ingles los suficiente para que Yokoya-san le entendiera. Eventualmente el hijo del chofer del taxi vino y lo translado. El chofer del taxi estuvo de acuerdo con la solicitud de Yokoya- san para contratar el auto, pero él mismo lo conduciría. Cuando cambiaron, la ciudad era muy pequeña asi que Yokoya-san manejo el taxi a través del único camino en minutos y lo hizo. Yokoya alcanzo su meta de manejar cada estado de Estados Unidos, incluyendo Alaska y Hawaii, y cada parte de Canadá y México. En la mayoria de los casos ellos pudieron rentar un Toyota Sienna, observando formas de mejorarla. Como resultado, él hizo muchos cambios de diseño que podrían tener sentido para los ingenieros Japoneses que viven en Japón. Por ejemplo: • Las carreteras en Canadá tienen altas copas que en América (encorvados por la mitad), quizas por la

cantidad de nieve que ellos tienen. Ellos aprendieron a manejar en Canadá ya que es muy importante controlar la dirección de la minivan.

• Cuando manejaron en un puente sobre el Río Mississippi, una rafaga de viento le soplo muy fuerte a él y

Yokoya comprendio que la estabilidad para el viento de lado era muy importante. Manejando con el aire

cruzado de Ontario, él se alarmó que facil era para los camiones el soplar al lado de la minivan- Si tu manejas a cualquier lugar con viento cruzado, el mas nuevo Sienna es mucho mejor.

• Cuando él manejo por las calles estrechas de Sanata Fe, Yokoya encontro dificil dar la vuelta a la esquina

con el anterior Sienna y mejoro el radio de vuelta por 3 pies. Este es un gran logro, puesto que la nueva versión es también significativamente mas grande.

• Prácticamente vivir en la Sienna for todos estos días de viaje, Yokoya aprendio el valor de los porta vasos.

En Japón, las distancias son usualmente cortas. Tu puedes comprar una lata de jugo, pero es mas comun en la cultura beberla fuera del auto. En América, en un viaje largo, él aprendio que es mas comun para una persona el tener una taza de café vacia por la mitad o botella de agua y una llena. Tu no quieres esperar hasta detenerte para conseguier otra. Por consiguiente, realmente necesitas dos porta vasos por persona, o incluso tres, si una persona quiere una tasa de café mas dos botellas de agua. Existen 14 portavasos en el Sienna. Y existen numerosos compratimientos y bolsas para esos largos viajes también.

• Yokoya también noto que la costumbre Americana de comer en el vehículo en lugar de tomarse el tiempo

para detenerse y comer. En Japón no es muy común comer en el carro, en parte porque los caminos son muy estrechos y los camiones producen mucho viento, asi que necesitas enfocarte en el camino y periodicamente tomar un descanso para el estrés. Las lujosas autopistas Americanas son mas relajantes par manejar, usando la velocidad crucero. Asi él aprendio el valor de tener espacio para poner Las hamburguesas y Las papas fritas en un dispositivo deslizable accesible a la posición del conductor. Esta opción ha sido previamente adoptado para los minivans de Toyota en Japón, pero es incluso mas conveniente para el mercado Norte Américano.

El concepto original para una minivan larga también viene de genchi genbutsu. El Dr. Akihiko Saito, quién es responsable de todo el R&D para Toyota globalmente,creyo en la filosofia de diseño de que lo pequeño es inteligente. La filosofia es el adoptar el exterior lo más pequeño posible mara minimizar el peso del vehículo mientras logran el volumen interior apropiado. Durante una visita al Centro Técnico de Toyota en Ann Arbor, el tomo un viaje a Home Depot. El solo estuvo en el estacionamiento observando como el circulo de Ohno. Lo que Saito vio fue que los Americanos compraban cosas grandes, como madera laminada 4 X 8, y los ponian en la parte trasera de los camiones pikup y la Odyssey de Honda. De regreso al Centro Técnico, el también vio como una hoja de la madera laminada se ajusto en la Odysser de Honda pero no en la generación anterior de la Sienna. El Sr. Saito aprobó el tamaño para acomodar una madera laminada de 4´X 8´ para la nueva Sienna. No se Escusan los Líderes del Genchi Genbutsu Kiichiro Toyada aprendio de su padre la importancia de tener sus manos sucias y aprender haciendolo. El insiste en esto par todos sus ingenieros. Una famosa historia acerca de Toyada se ha convertido en parte de la herencia cultural de Toyota. (documento de Toyota Way, p. 8): Un día Kiichiro Toyada hiba caminando a través de la enorme planta cuando llego hasta u trabajador que estaba rancandose la cabeza y murmurando que su maquina de molino no funcionaba. Kiichiro hecho una mirada al hombre, despues enrollo sus mangas y sumergio sus manos dentro del recipiente de aceite. Él saco dos puñados de lodo. Tirando el lodo al piso, dijo: ¡Como puedes esperar hacer el trabajo sin ensuciarte las manos! Por alguna razon, el lodo en el recipiente de aceite parece arrastrase en las historias de Toyota. Cuando visite a Jim Press (COO de Toyota Motor Sales, E.U.A.), el relata la siguiente historia. Nuestros distrubuidores ven mas ejecutivos de Japón mas frecuente que los distribuidores nacionales ven ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando fui con el Dr. Shoichiro Toyada a una visita, a mediados de los 70. Y tuvimos la presentación de la transmisión automática de cuatro velocidades. Era inusual tener una falla en la transmisión automática, alguna vez. Se veia indestructible. Fuimos a visitar al distribuidor. Y el distribuidor se quejo acerca del hecho de que justo un auto venia con una transmisión que había fallado. El Dr. Toyada, en su traje planchado, camino hacia el técnico, tuvo un dialogo con el, camino hacia el recipiente de aceite donde

habian drenado el aceite de la transmisión, se enrollo Las mangas y puso sus manos en este aceite, y saco algunas limaduras. Puso Las limaduras en un trapo, los seco, y los puso en su bolsa para llevarlas a Japón para unas pruebas. El buscaba averiguar si Las limaduras fueron el resultado de la pieza con falla o era el residuo del proceso mecanizado. En la moyor parte d elas compañías de E.U., el presidente es como el rey. El rey es alguien con el que tu casualmente corres y entablas una conversación con él. Uno puede juzgar la posición en este feudo de E.U. basado en el tamaño de la oficina, ventanas, calidad de muebles, calidad de alfombra, que tan dificil es conseguir una junta, y sus bonos anuales. Cuando visite la última vez Toyota en Georgetown, Kentucky, para entrevistarme con Gary Convis, también tuve que ir a través de un asunto publico y secretarias. Una secretaria me dejo en una lujosa sala de conferencias al frente de la oficina y me ofrecio algo de beber. Convis llego tarde, el cual es típico en una visita como esta. Asi que estuve caminando con el pretexto de ir a conseguir café. La oficina del ejecutivo era bastante espartano para alguien de su jerarquía y talla. Pero lo que era curioso era que el preciado 5s de Toyota estaba en desorden aquí. Habían cajas en cada lugar y su asistente estaba ocupada empacando Las cajas. Cuando le pregunte que estaba haciendo, ella explico, un poco disgustada, que su jefe queria estar cerca del taller de producción asi que podría ser donde se hacen los carros, asi que él se moveria hacia las oficinas de en medio de la planta con ventanas para ver la línea de ensamble. Su asistente se veia un poco molesta que ella tenia que dejar las bonitas facilidades de una oficina con vista exterior. Pero ella parecia entender, hizo una pausa y luego explico: Él es el presidente mas orientado a la producción que hemos tenido. Esto es completamente un cumplido cuando los pasados presidentes incluyeron el gusto de Fujio Cho. Cuando entreviste a Don Jackson, vicepresidente de la planta de fabricación de Georgetown, el gasto mas tiempo conmigo de lo que teniamos en la agenda. El tuvo muchas llamadas que el no tomo. Finalmente el tuvo una que le llamo la atenció, y esta no vino de arriba. Jackson: [Sí, estará ahí ahora mismo, Solo un segundo. OK, Adíos.] . Lo siento. Tengo a un miembro del equipo solicitandome en una junta. Tengo que estar ahí. Liker: ¿Es algo que usted usualmente maneja? Jackson: Si, El líder del grupo o superintendente lo podría manejar, pero quiero investigarlo por mi mismo. Y quiero que ellos vean que es importante para mi, Quiero que el miembro del equipo vea eso. Liker: He escuchado acerca del concepto de los gerentes gastando tiempo en el piso. ¿Esto es cierto incluso a tu nivel? ¡Realmente tienes el tiempo para gastar el el piso? Jackson: Normalmente mi promedio al día es de 10 a 12 horas. Habitualmente comienxzo en la línea de producción a Las 8:00 y escojo una área de la planta que visito en la mañana para una clase de evaluación de las pasadas 24 horas y que sucedió. Y desde ese punto, estoy confirmando el rendimiento de las diferentes piezas o de las actividades del plan anual a lo largo de la planta. Parte del proceso de planeación anual es hito y como podrías mejora la eficiencia o mejorar la calidad o Las mejoras de los proveedores. Asi, que basado en nuestro plan anual, estamos siguiendo estos elementos. Y hago semanalmente entrevistas con el líder en el piso. Los mimbros del equipo estan muy motivados por eso. De hecho, vengo, veo sus mejoras, y les doy algunas sugerencias. Liker: Asi que usted gasta mucho tiempo aquí en el lugar, lo opuesto a moverse. Jackson: Bueno, estoy aministrando la calidad, gastaba probablemente el 50 % de mi tiempo visitando proveedores y el otro 50% en la planta, pero ahora probablemente cerca del 95% en la planta. Liker: Una última pregunta: Muchas compañías traen gerentes de otras compañías externas. ¿Puede un gerente de la planta de Toyota ser contratado por otra compañía? Jackson: Pienso que eso sería muy dificil. Recientemente contrate una persona de General Motor y lo traje al nivel de líder de departamento. Esta es realmente la primera ves que se ha hecho aquí en Georgetown. El era unico. El crecio a través de Saturn, estuvo un par de años en NUMMI, asi que el tiene un poco de experiencia

hans-on contra posiblemente dirigir desde SU oficina. Creo que muchso gerentes de la planta en compañías como Ford, por ejemplo, estan buscandoe el lado financiero y buscando mas de la mano de obra y eficiencia desde una pantallad e computadora contra la administración desde el piso. Y nuestra filosofia es administrar desde el piso. Si tu puedes dirigir desde el piso de operación, entonces es de la misma manera que el lider del equipo dirijirá y de la misma forma el asistente del gerente dirijirá. Entonces estan en control. Y yo estoy gastando muchoi tiempo en el piso porque esstoy tratando de desarrollar el persnal en mi departamento. Hourensou Rápido Genchi Genbutsu para Ejecutivos Como presidente de Toyota, Cho tenia que aprender a contar mas en la confianza que él hizo en sus días de funcionamiento en las plantas de fabricación. El no tenia el tiempo de ir y ver nada po si mismo. En su lugar, él se rodeo de gente en la que confiaba y por de fault, hiba y los veia de segunda mano. Pero el también uso el método llamado hourensou para estar en contacto con lo que pasaba. Se veía como antitético al genchi genbutsu, pero si se practicaba bien puede ser una forma eficiente para un ejecutivo lograr la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa hecha en tres partes: hou (hou koku reporter), ren (renroku dar actualizaciones periodicas), y sou (sou dan consultar o dar consejo). Para para servir como las funciones genchi genbutsu, el gerente superior usa houresou, el cual es comun entre las altas compañías japonesas. Desde que los ejecutivos de Toyota sabian la importancia de mantenerse involucrados en los niveles detallados y verlo como un papel clave el entrenamiento y desarrollo de subordinados a través de cuestionando y cuidadosamente de consejos de los objetivos, ellos hicieron un gran esfuerzo par encontrar formas eficientes para obtener información alimentandolos y dando retroalimentación y consejo. No existia ninguna bala magica para lograr esto, pero usan un importante acercamiento para tener subordinados quienes aprende a comunicarse eficientemente dando reportes diarios en eventos clave que sucedieron durante el día. Cuando ellos pueden, los ejecutivos pueden aún viajar donde el trabajo se está haciendo. Por ejemplo: Yamashina, como presidente del Centro Técnico de Toyota (TTC), tiene la responsabilidad de cinco áreas: el principal centro técnico en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; pruebas de campo en Arizaona; centro técnico en California; e ingenieros de diseño en Las plantas de fabricación de Toyota. Un calendario de juntas de Yamashina con todos los departamentos en TTC una vez al mes, el cual incluia todos los niveles, y viajes de un sitio a otro para tener estas juntas en ubicaciones remotas. Pensaba Yamashina que tenia un gran entendimiento de que estaba pasando y podia, basado regularmente en su agenda, dar retroalimentación y consejos, pero esto no es suficiente. El también insistia que cada vicepresidente y gerente general le de un reporte en el día, un poco actualizado, en lugar de esperar hasta el fin de la semana. Esto le da a Yamashina la oportunidad de compartir información en vivo que obtenia ese dia de otras partes de la compañía. Mientras Toyopta no es la mas computarizada compañía del mundo, ellos estan aprendiendo a utilizar el e-mail efectivamente para hourensou. Como Yamashina explica: Un ingeniero joven explica su prueba a través del e-mail y su proposito y le pregunta a otro si tiene alguna experiencia con una prueba similar. De repente un ingeniero muy experimentado envia un e-mail diciendo, hice esta prueba bajo circunstanacias similares y la prueba no funciono. El consejo par el ingeniero joven es el encontrar alguna otra forma de realizar la prueba o detener la prueba. Si no existiera un sistema para compartir información, probablemente el joven ingeniero podria gastar mucho tiempo y energía. Asi que usando el e-mail es un tipo de sistema de capacitación o consulta o reporte de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Insisto e que esos quienes me reportan me envien diariamente una hoja de control. Asi obtengo de 60-70 e-mail de lso VP´s o gerentes geerales por día. Insisto que ellos hacen bullet points en los mensajes. ¿Cuáles son Las cosas claves que estas haciendo? Tiene que estar diseñado de tal forma que otros lo puedan leer. Esos pensamientos estimulantes y compratir información. Es parte de cómo Toyota capacita La primera reacción de los gerentes de E.U. hacia hourensou es que es otra forma de micro administrar, eso es, hasta que ellos comenzaron a practicarlo y experimentar los beneficios para Toyota. De acuerdo a muchoa gerentes con los que hable, el tiempo extra se convirtio en una parte escencial del su repertorio como gerente. ¿Cómo ellos pueden administrar efectivamente si eso?

La forma de Genchi Genbutsu es integrarse a la cultura del país Es facil señalar los ejemplos dramaticos de genchi genbutsu, como manejar toda Narte América para desarrollar la minivan Sienna o estar de pie en un circulo todo el día en la fabrica, pero lo que es mas importante es como esto llego a ser incorporado en una psique colectiva para todos los empleados. Esta es realmente parte de la cultura cuando es absolutamente llegar a ser la forma natural de hacer Las cosas. Pienso que esta es la Forma Toyota en Japón, Toyota debe trabajar duro parta implementarlo en Las operaciones en el extranjero. Por ejemplo: Bruce Brownlee, gerente general de negocios externos para el Centro Técnico de Toyota, es uno de los pocos miembros Americanos del grupo de gerentes que ha crecido en Japón y habla Japones muy fluido. Él explica: Usamos genchi genbutsu casualmente fuera de ingenieria. Por ejemplo, cuando organizo un evento de prensa en el hotel, siempre lleva tiempo ir con anticipación y ver el hotel. Busco entender que espero. A menudo existen sorpresas y buscamos resolver el problema por anticipado. O, si hay una cena importante, dicha para la visita de un director, voy al restaurant por anticipación y tal vez coma ahí, Podemos preguntar si vemos la cocina. En un caso, un restaurant altamente clasificado no tenia una sala silenciosa en donde nos puedieramos reunir y el servicio no fue como lo habian estimado que debia ser, asi que fuimos a otro restaurante. Cuando el Dr. Saito (alto ejecutivo de R & D)visito, el queria ver el Getty Museum, así que lo revisamos con anticipación. Queriamos entender exactamente que esperar. En el capítulo anterior, cite a Yamashina, quien lamento que entre la organización de Toyota en Norte América, aún estamos llendo y viendo (genchi genbutsu). Obviamente, construir una cultura extranjera a la Forma Toyota es un proceso lento y Toyota trabaja diligentemente en eso. ¿Pero ellos en cualquier forma estorban en la cultura Américana? Interesantemente, existe alguna evidencia que ellos pueden ser, si ven el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la Universidad de Michigan, La geografía del pensamiento: ¿Cómo los asiaticos y occidentales piensan diferente… y por que? El libro compara los asiaticos del este (Korea, China, y Japón) y los occidenteles (Europa, Reino Unido, y Norte América). Una serie de experimentos presentan evidencia concreta que, cuando se ve la misma escena, lo que normalmente ven los occidentales son categorias de objetos generales a muy poco nivel superficial., mientras los asiaticos normalmente ven los objetos y sus relaciones entre los objetos en un nivel mas detallado. En un estudio, los estuduantes Japoneses y Américanos de la Universidad de Michigan les mostraron brevemente unas fotográfias de acuarios que tenian peces, ranas, y Las plantas normales, piedras, etc. Ël entonces les pregunto que recuerden lo que ellos acababan de ver. Los Japoneses recordaron el 60 % de elementos de fondo que los que hicieron los estudiantes Américanos y se refirieron dos veces a menudo de la relación que involucran los objetos de fondo (p.e., la pequeña rana que estaba sobre la piedra rosa). Nisbet y sus asociados concluyen que los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiaticos del este seguian las reglas en la situación apropiada. [1] Y los Asiaticos del este ven la misma situación mas detallada que los occidentales. Si él esta experimentando la jornada con mucho mas resolución debido a su herencia Japonesa y las habilidades desarrolladas en la cultura de Toyota de genchi genbutsu, él indudablemente obtuvo mas en un viaje que el lider de proyectos de ingenieria Occidental lo haria. Él no solo fue y vio, pero entendiendo la situación a un muy profundo nivel y usando esta profundo entendimeinto para tomar decisiones acerac de la dirección del proximo Sienna minivan. La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: Ir y ver por ti mismo para entender completamente la situación (geinchi genbutsu) para aprender en el exterior es ambas exitante y un poco asustadizo. Pensar a través de buenos detalles de estratedia y operaciones es claramente la cultura central que haayudado a Toyota a convertirse en una de Las compañías mas exitosas del mundo. Asi que los principios de la Forma Toyota estan algunas compañías tratandod e aprender a aplicarlo. Sin embargo, si uno de estos principios son verdaderamente un duro cable dentro de ADN cultural de los Asisaticos del Este, puede ser mas dificil para los occidentales emularlo. O, al menospuede requerir un gran esfuerzo y practica para los occidentales el ser relmente bueno en eso. Regresaremos a este tema en el último capítulo del libro cuando consideramos que compañías pueden aprender de la Forma Toyota. Entretanto, tenemos que establecer la fase para examinar mas de cerca en los dos siguientes capítulos de cómo Toyota usa el conocimeinto detallado que viene de genchi genbutsu para

hacer cuidadosamente decisiones razonables y finalmente se convierte en una verdadera organización de aprendizaje. [1]Sharon Begley, East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused, The Wall Street Journal, Marzo 28, 2003. Capítulo 19: Principio 13: Haga decisiones despacio por Consenso, a través de considerar todas las Opciones; Implemente Rápidamente (Nemawashi) Apreciación global Si usted ha conseguido un proyecto que se supone que es llevado a cabo totalmente en un año, me parece a mí que se trata de la típica compañía americana que se gastará aproximadamente tres meses en la etapa de planificación, entonces empezarán a llevar a cabo la implementación y a sortear todos los problemas después de la implementación, encontrarán toda clase de problemas después de la aplicación, y gastarán el resto del año en su corrección. Sin embargo, dado el mismo proyecto, Toyota gastará nueve a 10 meses planeando, y entonces llevará a cabo en una manera pequeña como producción piloto y llevando a cabo totalmente al final del año, con virtualmente sin problemas restantes. Alex Warren, mayor vicepresidente anterior, Toyota Motor Fábrica, Kentucky, Si usted ha comprado una casa, usted probablemente firmó las escrituras debidamente documentadas, confiado y espera que esos documentos no sean rechazados y le sean regresados. Su abogado puede haber repasado los documentos, incluso le dijo que todo estaba en orden. Esto parece como una manera natural de hacer negocio a la mayoría de las compañías, pero no si usted está siguiendo la manera de Toyota. ( Toyota Way ) Richard Mallery estaba comprometido por Toyota en 1989 como su abogado a ayudar para que adquiriera 12,000 acres justo al noroeste de Phoenix. Hoy es la tierra de Toyota en Arizona, donde se prueban y evalúan los vehículos. La extensión en acres comprendió el norteño Rancho de Douglas. Mallery ha manejado transacciones muy más grandes y desde su perspectiva, la adquisición era rutinaria. Un graduado de la escuela de derecho de Stanford y abogado desde 1964 en una empresa de leyes prestigiosa, él conoció de la oferta de Toyota y asumió que él manejaría su relación simplemente con Toyota como cualquier otro cliente. Pero él no había trabajado para un cliente como Toyota. Yo me marché con un conocimiento más completo de la historia legal de Arizona y el desarrollo de su estatutario y derecho consuetudinario que yo alguna vez tenía antes (riéndose), porque yo tenía que contestar a todos los equipos de Toyota sus preguntas. Yo simplemente no podría apuntar al título de sus políticas y podría decir cualquiera, eso es cómo nosotros siempre lo hemos hecho o no se preocupe, el vendedor nos indemnizará. El equipo de Toyota quiso excavar más profundamente y saber el fondo completo y la historia que lleva a la posible decisión razonada mejor tomada, para poder contestar a todas sus preguntas, yo me volví un estudiante de nuevo y aprendí mucho sobre el sistema federal que Arizona establecía primero como un territorio y después como un estado. Toyota quiso saber cómo el vendedor adquirió el título y cómo el título remontó atrás al dueño original al gobierno Federal. Había trabajado ahora con Toyota durante 14 años, Mallery concluye, Toyota está de pie como el preeminente analista de estrategia y tácticas. Nada es supuesto. Todo se verifica. La meta que está consiguiendo es la

correcta. Su aprendizaje de trabajar con Toyota ha contado para que él también trabaje con otros clientes de la misma manera: Yo me inclino para hacer la pregunta más profunda: ¿por qué lo hace usted de esa manera? No me diga simplemente que usted hace los procedimientos normales. Yo quiero saber por qué. Yo también desafío asuntos convencionales. Yo he aprendido más sobre la diligencia debida y la planificación estratégica como consejo legal para Toyota que con cualquier otro cliente que yo he tenido en 40 años de práctica. El Principio: Consideraciones en la toma de decisión Muchos empleados fuera de Japón que han conocido a Toyota después de trabajar para otra compañía han tenido que enfrentar el desafío de aprendizaje; los procesos de Toyota de toma de decisión y solución de problemas, se desvían tan dramáticamente de la manera en que la mayoría de las otras empresas opera, es un proceso de mayor reeducación. Los Nuevos empleados se preguntan cómo una compañía eficaz como Toyota puede usar semejante detalle, lento, dedicado, proceso de toma de decisiones. Pero todas las personas que yo me he encontrado quiénes han trabajado para Toyota, son creyentes en el proceso y han sido enriquecidos grandemente para si, en sus vidas personales. Para Toyota, cómo usted llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Tomando el tiempo y esfuerzo por hacerlo lo mas correcto es obligatorio. De hecho, la dirección perdonará una decisión que no dio los resultados esperados, siempre y cuando el proceso usado fuera el correcto. Una decisión que por casualidad funciona, pero fue basada en un proceso diferente o un atajo, es más probablemente que se llevará una reprimenda del jefe. Como Warren lo explica en este capitulo. El secreto de Toyota para aplanar y a menudo la aplicación entera de nuevas iniciativas es muy cuidadosa, primero la planificación. Subrayar el proceso entero de planificación, resolviendo problemas y tomando la decisión de manera cuidadosa atendiendo todos los detalles. Esta conducta es asociada con muchas de las mejores empresas japonesas y Toyota es maestra de ellas. Ninguna piedra es dejada en el camino. De hecho, cada piedra se inspecciona bajo un microscopio. Mallery tenía una explicación elocuente: Hay una teoría clásica de belleza que viene del arte griego y romano: Dios está en los detalles. Incluso en la cornisa del Parthenon que es alta sobre la tierra, es perfecta, porque sus espectadores, los dioses lo ven. Yo pienso que la excelencia de Toyota está en los detalles. La consideración de la decisión completa, incluye cinco elementos mayores: 1. Averiguando realmente a donde va, incluso el genchi genbutsu 2. ¿Causas subyacentes que explican las apariencias alrededor, preguntar Por qué? cinco veces. 3. Soluciones alternativas ampliamente consideradas y desarrolladas, verificar la razón detallada para hallar la solución preferida. 4. Acuerdo general dentro del equipo, incluso los empleados de Toyota y colegas de fuera de la fábrica. 5. Usando vehículos de comunicación muy eficaces para hacer uno de cuatro, preferentemente un lado de una hoja de papel.

Nosotros ya discutimos genchi genbutsu en el último capítulo y nosotros estaremos discutiendo los cinco - por qué el en el próximo capítulo. Así que nosotros nos enfocaremos aquí en el paso tres de los cinco. Ampliamente Considere alternativas de solución basadas en un juego completo ( set ) Como un ingeniero joven de Toyota diseña, usted ataca un problema con realismo. Usted cuidadosamente identifica la causa del problema, tomando, cuidando de hacer el análisis utilizando los 5 porqués. Usted entonces piensa y piensa y propone una solución inteligente. Usted detalla una solución y corre a compartirla con su mentor. En lugar de evaluar la idea en sus méritos y felicitarse, él ¿pregunta, Qué otras alternativas ha considerado usted? ¿Cómo compara esta solución con esas alternativas? Usted se detiene muerto en sus huellas, cuando le convencieron que usted NO tenía la mejor solución al problema. Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar los sistemas de desarrollo de producción de Toyota, nosotros notamos un rasgo distinguiendo a Toyota, no sólo comparado con compañías del automóvil americanas, sino también con otras compañías japonesas, como Mazda y Nissan. Los Ingenieros Senior y los gerentes de Toyota fueron entrenados para pensar en juegos completos ( set’s ) de soluciones alternativas. Es más, ellos pueden pensar concurrentemente sobre cómo las cosas, como el diseño del producto y el plan del sistema industrial encajan juntos. Nosotros llamamos este set de ingeniería coexistente ( su Pupilo., 1995). Parecía paradójico que semejante consideración, que la alternativa requirió tanto tiempo y las decisiones sean tan tardadas, todavía Toyota fue consistentemente más rápido en el desarrollo del producto que sus competidores. Hay muchos ejemplos de esto en el desarrollo de Prius, discutido en Capítulo 6: 1. Desarrollando la nueva suspensión necesitada para Prius, Uchiyamada decidió sostener una competición. En lugar del comprobado, a prueba y error, probando una alternativa de la suspensión en un momento, la competición llevó a más de 20 diferentes suspensiones simultáneamente probadas. 2. Había muchas tecnologías del artefacto híbridas para escoger. El equipo empezó con 80 tipos híbridos diferentes y sistemáticamente eliminó artefactos que no reunieron el requisito, estrechándolo abajo a 10 tipos. El equipo considerado los méritos de cada uno de éstos cuidadosamente y entonces seleccionó los mejores cuatro. Cada uno de estos cuatro tipos se evaluó entonces cuidadosamente a través de la simulación de la computadora. Basado en esto, ellos estaban seguros de la alternativa que se seleccionó. 3. El estilo del vehículo también fue basado en una competición entre los centros del diseño en California, Europa, Tokio, y Ciudad de Toyota. Se pusieron más de 20 planes adelante en la primera fase de la competición, la cual fue estrechando por abajo a solo cinco bocetos y entonces cuatro modelos clasificados según tamaño. Dos se seleccionaron entonces como excepcionales y cada uno se revisó basado en retroalimentación de una gama amplia de empleados hasta que uno se seleccionó finalmente. Debido a que había presión de tiempo extrema en el desarrollo de Prius. Para cualquiera de estas decisiones, Uchiyamada podría pedir una opinión de la mejor opción y entonces podría desarrollarla y podría refinarla a través de iteración. Pero el acercamiento reiterativo, lo que nosotros llamamos basado en un solo punto, podría haber perdido completamente a una mejor alternativa. Parte del gasto del 80% del tiempo planeado que Warren habló en la cita de la apertura está considerando un rango amplio de alternativas antes de decidirse por una. Los gerentes de Toyota nos han dicho que una de las más duras e importantes de las lecciones que ellos les

enseñan a los ingenieros jóvenes es detener decisiones hasta que ellos hayan considerado una gama amplia de alternativas. Una de las ventajas de recibir opiniones de muchas personas diferentes (a través del nemawashi, que luego discutiremos) con muchas alternativas, que pueden evaluarse entonces de manera sistemática. Obteniendo la misma página a través del Nemawashi Toyota way, Principio 13 incluye el importante proceso de nemawashi: Haga decisiones despacio por acuerdo general, considerado todas las opciones; y llévela a cabo rápidamente. El proceso de nemawashi es generalmente utilizado para describir cómo las personas menores construyen un acuerdo general desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para la aprobación de la dirección. En el proceso nemawashi, muchas personas están proporcionando su opinión y esto genera consenso. Cuando llega el tiempo para la propuesta formal, surge una aprobación altamente nivelada, y entonces la decisión se toma. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una formalidad. Sin embargo éste es un proceso típico de Toyota, hay muchas maneras diferentes de lograr acuerdo general. Si proveedores u otras partes pudieran ser afectados por una decisión, su opinión también sería requerida. Por ejemplo, en 2002 Toyota se dio cuenta que un mega-desarrollo planeado cerca de su planta en Arizona, la tierra estaba amenazada por el suministro de agua a largo plazo en el área circundante. Toyota tomó acción legal para detener a los diseñadores y trabajó para conseguir un comité de entre los ciudadanos, organizándose para protestar por el plan. Pero en lugar de tomar un acercamiento adversario, Toyota intentó recibir acuerdo general de todas las partes que involucraba el diseño, los pueblos circundantes, y sus gobiernos locales, ellos buscaron una solución de la que todos podrían beneficiarse, finalmente, los diseñadores estaban de acuerdo en poner al lado, 200 acres y pagar varios millones de dólares de los costos de la infraestructura para crear un sitio de tratamiento de agua, básicamente, por cada galón de agua que ellos usaron, comprarían un galón para poder reemplazarlo en el acuífero. Para Mallery que fue quien condujo y construyó el consenso general, nos explicó: El Alcalde, los diseñadores, el comité de los ciudadanos y todas las partes contendientes, estaban de acuerdo en que Toyota tenía un buen servicio, para cada uno de ellos y había satisfecho a todas las partes en cada una de sus perspectivas. El pueblo acabó con una solución más responsable, la decisión tomada resuelve el problema a largo plazo de ahora a 30 años, además ayudó a las comunidades circundantes para que se preocupen ahora por el crecimiento irresponsable. Todos nos marchamos con mayor respeto para Toyota, por lo que hizo y la manera de como lo hizo. Es el es y el cómo, lo que hace la diferencia, que protege la tierra durante los próximos 50-100 años, y no sólo para el corto plazo. En términos simples, Toyota convirtió el conflicto en un acuerdo general y creó un ambiente de ganar ganar para todas las partes. Desde la perspectiva de un abogado, esto es muy raro. Una vez usted va a la corte, se involucra y toma partido políticamente, la situación usual es que usted está luchando contra alguien y quiere ganar. Usted gana y consecuentemente ellos pierden. Toyota no estaba satisfecho con esto, entonces Mallery explicó: El acuerdo general razonado logrado es una creencia. Su funcionamiento se basa en una combinación de razón y pragmatismo con esta cubierta de integridad y excelencia. Nosotros estábamos en una campaña política, pero Toyota no tenía ningún pensamiento de sobornar a alguien. No había nadie haciendo campaña negativa. Ahora permítanos traducir esta construcción de consenso, en una conducta dentro de la compañía en el día a día del negocio. Dentro de la compañía, todos estamos supuestamente en el mismo equipo. No hay ninguna razón para actuar de una manera adversaria. Sin embargo, el más común problema que yo oigo en corporaciones grandes es el fenómeno de la chimenea. Muchos grupos diferentes están en sus propias chimeneas y parecen preocuparse más de sus propios objetivos que sobre los de la compañía. Estos grupos podrían ser de las secciones funcionales como compras, contabilidad, diseño y manufactura o ellos podrían ser equipos del proyecto que están implementando nuevo software o incluso implementando manufactura Lean. Estos grupos parecen a menudo actuar como ellos quisieran su sección particular o proyectan conseguir todos los recursos y su perspectiva para dominar en decisiones que ellos quieren ganar a toda costa, aun cuando otros grupos pierden en el proceso. No así en Toyota. El mismo proceso usado para conseguir el acuerdo general con estos grupos de la comunidad en Arizona, se usa todos los días para recibir la información,

envolvimiento y acuerdo a lo largo y ancho de la organización. Esto no quiere decir que todas las partes consiguen lo que ellos quieren personalmente, pero ellos conseguirán un oído justo. Hay una variedad de métodos de construcción de decisiones y todos son usados por Toyota en situaciones diferentes. Éstos rangos de gerente o experto, haciendo una decisión unilateralmente y anunciándola al grupo con acuerdo general con autoridad total para llevarla a cabo. Como se muestra en la Figura 19-1, el método preferido por Toyota es acuerdo general de grupo, pero con aprobación de la dirección. Excepto las reservadas de la dirección, su derecho para buscar la opinión del grupo y entonces toma una decisión y la comunica. Esto sólo se hace si el grupo está esforzándose en conseguir acuerdo general y la dirección debe caminar en este sentido, si hay una necesidad urgente para una decisión rápida. La filosofía es buscar el desarrollo de lo más apropiado para cada situación. Un ejemplo del proceso del nemawashi es la manera de la circulación de banda ancha de las ideas en las fases tempranas de desarrollo del producto. Antes del estilo de un vehículo incluso se determina, Toyota pone una cantidad enorme de esfuerzo en evaluar los planes tempranos y pensar a través de toda la posible ingeniería y los problemas industriales. Cada plan es meticulosamente analizado y se desarrollan medición de cuentas a través de los dibujos del estudio. Éstos son bocetos que incluyen posibles problemas y soluciones de la alternativa. Cuando la fase del estudio-dibujo se completa, los dibujos colectivos por todas las secciones de la ingeniería son reunidos en una carpeta llamada los K4 (escrito a mano alzada para el kozokeikaku una palabra japonesa que se refiere a un plan de la estructura, los dibujos del estudio que colectivamente se dirigen a la estructura y la integración del vehículo). Un día que yo me encontré con Jim Griffith que en el momento era VIP de la administración técnica. Él me miró sorprendido. Yo le pregunté por qué y él dijo que recientemente había conseguido un K4 en un repaso de un nuevo vehículo. Griffith no es ingeniero, así que yo pregunté por qué un administrador conseguiría este documento. Él parecía sorprendido de que yo preguntara y contestó que Toyota siempre está buscando opinión amplia y también tendrá opiniones sobre el vehículo. Él estaba sorprendido porque ésta era claramente una tarea desafiante para un NO ingeniero y él se sentía obligado a tomarlo en serio y propone una propuesta útil, así fue y había más de cien firmas requeridas en los K4. Jim era un vicepresidente que estableció una compañía con empleo perpetuo, así que él simplemente podría rechazar la asignación. Pero él sabía que si el ingeniero principal estuviera pidiendo una opinión de la no-ingeniería y él tenía que rechazar el documento, había una razón. Al proceso le importa y cada miembro debe tomar el proceso en serio. Quizás él podría ver cosas que otros no. En todo caso, él supo que sus opiniones contarían. Una manera que los nuevos ingenieros aprenden sobre el nemawashi ha terminado el proyecto del novato. Ellos se dan un mismo proyecto desafiante, algunos de ellos están desprevenidos y posiblemente no podrían hacer algo por si mismos. Por ejemplo, un ingeniero de estampando americano, responsable para el proceso de estampado de costados de carrocería, se le dio la asignación en su primer año de diseñar lo que se llama una moldura. Éste es un dispositivo complejo que sujeta una pieza de la carrocería (como la parte exterior de una puerta) abajo en los puntos específicos y verificara que las medidas son exactas. Los Ingenieros de estampando generalmente tienen que aprender a usar éstos, pero no diseñan uno. Se requiere entender el diseño de la parte, entendiendo el punto crítico de la calidad y diseñando algo complejo desde el principio. El joven ingeniero americano de estampado, no tenía una pista cómo empezar. Él no tenía ningún libro de reglas. Así que él se esforzó y pensó sobre eso y finalmente empezó preguntando. En el proceso de hacer preguntas, él tenía que hablar con muchos ingenieros de las secciones diferentes, diseño del producto, calidad, vendedores. En el proceso él aprendió mucho sobre la calidad y planeación y se encontró a las personas quien él requería como recursos a lo largo de su carrera. La asignación le obligó a que aprendiera nemawashi por hacerlo por él mismo. Figura 19-1: Método alternativo de Toyota para construir una decisión.

Comuníquese visualmente en un borrador para llegar a las Decisiones Con toda esta comunicación que se tiene, construya un acuerdo general, uno podría pensar que Toyota toma siempre algo hecho. Ahora nosotros sabemos que Toyota es eficaz y rápido, así que no debe ser sorprendente que ellos tengan la comunicación como a una ciencia. El mayor tiempo consumido y la manera difícil de entender que las ideas complejas se tengan que descifrar con descripciones técnicas, tomadas de las descripciones técnicas, cosas comerciales, y bases de datos. Más eficaz les ha resultado el acercamiento visual que un cuadro con mil palabras. Actuando en el hecho de que las personas se orientan visualmente, los empleados nuevos de Toyota aprenden a comunicarse como una formula y con ayudas visuales. El “A3”, informe discutido en el Capítulo 13 (en el que se presenta toda la información necesaria para tomar una decisión compleja, de medidas 11 x 17 ) es una parte importante del proceso, que eficazmente consigue un acuerdo general en decisiones complejas. Figure 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado por el Centro Técnico de Toyota en 1996. Es el informe final para un análisis extenso después de usar tarjetas adquisitivas para las compras pequeñas y así evitar aprobaciones largas y caras.

Figure 19-2: Ejemplo de un informe A3. Los informes A3 se leen del encabezado hacia abajo y luego en la segunda columna. El análisis de la situación actual reveló que 40% de las compras en el centro técnico era por debajo de $500, pero representó sólo 4% de los dólares gastados. Pero el tiempo para procesar y aprobar estas compras diminutas tomó tanto como para las compras mayores. La propuesta era usar tarjetas de compra y los beneficios en tiempo y en dinero que se ahorró, se explica claramente en el informe. Un plan piloto se propone a el programa, junto con los detalles de quién emitirá las tarjetas y qué usos se bloquearían fuera en la tarjeta, el plan incluye un plan de plazos completo para su implementación, una vez que el piloto esté completo. Este informe A3 fue concebido cuando se asignaron un equipo de compradores multifuncional y el líder del equipo fueron asignados para estudiar el problema. Ellos habían aprendido Toyota way de dar seguimiento a una asignación y sabían que el nemawashi era obligatorio. Si ellos siguieran fuera de si mismos, harían un estudio, y regresarían con un informe largo y el resumen ejecutivo, ellos enfrentarían resistencia a sus ideas y su solución no podría llevarse a cabo. Así, a lo largo del proceso ellos van involucrado a todos los que podrían pensar que serían afectados por esta decisión, no sólo la sección de compras, sino también los gerentes generales y directores que estaban acostumbrados a tener mando sobre de sus presupuestos a través del proceso de la aprobación. De repente ellos iban a tener que abandonar este mando y el riesgo que excede su presupuesto. Los empleados tendrían que aprender nuevos procedimientos para los artículos por adquirir y estarían cabildeando obviamente para la flexibilidad y el límite del gasto más alto posible y así sucesivamente. Así que todas las partes afectadas vieron los informes A3 en varias fases y modificaron para incorporar sus ideas. Mientras y buscando un acuerdo general es un proceso embarazoso, se va más rápido cuando se comunican todas las opiniones diferentes, guiones y números en un lado de una hoja de papel. Embebido en un informe A3 de Toyota, es el proceso para solución de problemas, el cual esta basado en el Ciclo de Deming. Deming dijo que cualquier buen proceso de solución de problemas, debe incluir todos los elementos de planificación, haciendo, verificando, y actuando, (PDCA). (Nosotros discutiremos el Ciclo de Deming en el próximo capítulo.) Cuando Toyota enseña los informes A3 escritos, uno de los requisitos previos es tomar su curso en PDCA.

Figure 19-3.- Muestra cómo la hoja propuesta A3 incorpora PDCA. En el espíritu de genchi genbutsu, el informe A3 inicia con un paso antes de la planeación con la comprensión completa de la situación actual, los valores, expectativas, políticas, razones del sistema actual, etc. Una vez que se establece este fundamento, usted esta listo para los pasos del Ciclo de Deming según el plan, Haciendo o llevando a cabo el plan, entonces verificando y actuando.

Figure 19-3: Plan-hacer-checar-actuar en el proceso de la propuesta Las fases de checar y hacer son críticas y a menudo se pasan por alto algunos detalles Note que el plan de plazos para el informe de la adquisición de tarjetas de la Figura 19-2. Un programa piloto se crea y entonces, tres meses trabajando en el piloto, la auditoria y el análisis (checar) y entonces un informe de los resultados de la auditoria. Esto incluirá mediciones contadas a cualquier problema descubierto. Entonces usted actúa llevando a cabo al piloto comprobado. Una vez que todo está en su lugar, el proceso de la mejora continua da de puntapiés y continúa operando más allá de lo visto al inicio, para mejorar mas. Después de meses de trabajo, los grandes dolores pasados y refinando el informe A3, así es que incluyeron información crítica y visual, el equipo presentó el informe a los fabricantes para la decisión final. Que era el consejo ejecutivo presidido por el presidente del centro técnico. Ellos tenían cinco minutos exactamente en la agenda. Así que presentaron el informe que fue un largo ceremonial, como todos lo habían visto en múltiples ocasiones. Había una pequeña discusión y luego entonces la decisión es formalmente aceptando la propuesta. Alan Cabito, VIP del grupo de Administración de ventas, fue a trabajar para Toyota como su primer trabajo después de la escuela, de manera que él sólo conocía el método de Toyota. Pero él pudo observar diferencias del método Toyota, lo que comunicó cuando él empezó a trabajar con General Motors en la planta de NUMMI en los años ochenta: Su (General Motors) solución a tomar era escribir un memorándum. Yo no he escrito un memorándum y yo no se cuántos años, quizá 20. Yo camino con alguien y nos sentamos y entonces nosotros hablamos sobre el problema y finalmente, yo intento hacerles comprar su idea. Pero usted nunca escribe un memorándum. Un memorándum a mi como un director, como un documento A3 de PDCA que tiene en él una evaluación que todos podemos ver y entender. Para mí un A3 es un proceso de aprendizaje. Un memorándum no un proceso de aprendizaje. En el mundo de GM, por lo menos a esas personas que vinieron aquí, los memorándums eran una manera de hallar una dirección, Uno de los beneficios del formato A3 es aprovechar la disciplina para resolver problemas. Toyota maneja la estructura de comunicación y un camino disciplinado para la solución de problemas, también maneja sus reuniones muy eficazmente. La disciplina de los procesos A3 apoya para lograr reuniones eficaces. Existen varios requisitos previos para una reunión eficaz:

1. Aclarar los objetivos previo a la reunión. Éstos a veces se reflejan en una agenda, pero la agenda debe estar bien enfocada en las tareas claras y discutibles. 2. Las personas correctas a la reunión. Las personas esperaron presentarse con sus necesidades. 3. Participantes preparados. Todos los participantes saben lo que ellos deben preparar para la reunión y lo han hecho. 4. Uso eficaz de ayudas visuales. El formato A3 es sumamente eficaz. 5. Información separada de respaldo. Comparta información tanto como sea posible antes de la reunión para que el enfoque de la reunión sea en resolver el problema. 6. La reunión empieza y acaba a tiempo. Yo he estado en demasiadas reuniones en muchas compañías donde la inmensa falta de la mayoría de los seis puntos. La reunión tiene un propósito vago, algunas personas no se presentan, nadie hace cualquier preparación excepto, quizás, la persona que invita al encuentro, las ayudas visuales no son adecuadas, la mayoría de la reunión está sobre compartir información, y la reunión empieza tarde y finaliza tarde. Ahora, éste es un tiempo consumido de manera embarazosa, y malgastado para llegar a las decisiones. Un gran aprendizaje para la construcción de Decisiones más fácil Andy Lund, gerente del programa para los 2004 Toyota Sienna, me explicó por qué él siempre usa nemawashi cuando él está tomando decisiones y está preparando presentar sus recomendaciones: Para algunas decisiones yo puedo pensar que yo ya sé la respuesta y no necesito opinión de otros. Puede haber una sección que no es la involucrada directamente y yo pienso que ellos no tienen mucho probablemente que contribuir. Yo puedo hallar de hecho las respuestas correctas en mi mismo, pero yo tendré un problema al presentarle al grupo, porque yo solí desafiar mis propias recomendaciones y no preguntarles a ellos por qué yo no consideré esto y lo otro y la presentación se convierte en un debate. Pero a través del nemawashi ellos estarán de acuerdo con la presentación porque ellos ya estaban de acuerdo con él. Así que yo iré y hablaré de antemano con esa sección, ya que yo soy agradablemente sorprendido porque yo consigo nueva información. Yendo a través de larga y sinuosa información, analizando como hacer la decisión, como es que Toyota lo logra ?. 1. Destapa todos los hechos que, si no se consideran, podría llevar a mucho dolor de cabeza y desencanto, para llevarnos fuera del camino. La ejecución tiende a estar dentro de la mayoría de las normas. 2. Consigue todas las partes a bordo para apoyar la decisión, así cualquier resistencia se trabajará antes de llevar a cabo. El costo de dirigir a esta resistencia cuando la aplicación empieza es probablemente mucho menor que el costo de manejarlo en la fase de la planificación. Dick Mallery no podía creer que cada parte interesada, incluso los oponentes de Toyota, terminaron agradeciendo a Toyota que hubiera resuelto sus problemas. 3. Logra mucho aprendizaje antes de hacer nada, incluso antes de implementar. El último punto nos lleva al próximo capítulo y el principio de Toyota way, el final que se enfoca en la mas grande Toyota. Logro que se vuelve en una verdadera organización de aprendizaje. Nosotros veremos que la solución de problemas del modelo 4P (vea Figura 1-1) realmente se entrelaza con las otras tres fases: Proceso, Compañeros, y Filosofía. Nosotros ya vimos en este capítulo que nosotros realmente no pudiéramos entender nemawashi sin el conocimiento del

genchi genbutsu y el Ciclo de Deming de solución de problemas. De hecho, los nuevos empleados no pueden aprender una herramienta aparentemente simple incluso como un informe A3 sin primero entender estos tres procesos.

Capitulo 20 - Principio 14: Favorezca el aprendizaje de la organización a través del ejemplo (Hansei) y la mejora continua (Kaizen). Vista general Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a los individuos, la organización toma acciones correctivas y distribuye conocimiento sobre cada experiencia ampliamente. El aprendizaje es un proceso continuo a lo ancho de la compañía como los superiores motivan y capacita a los subordinados; como los predecesores hacen lo mismo con los sucesores; y los miembros del equipo a todos los niveles comparten su conocimiento con otros. Documento de la Forma Toyota 2001, Toyota Motor Corporation El principio del siglo 21 ha continuado la turbulencia, incertidumbre, y una intensa competencia del fin del siglo 20. Largos fueron los días cuando la compañía podía poner una taller, hacer los productos bien, y después podía ordeñar el producto por años, colgado de esta original ventaja competitiva. Una adaptación, innovación y flexibilidad ha golpeado este viejo negocio fuera de su pedestal y se ha convertido en un ingredientes necesarios par sobrevivir así como los sellos de un negocio exitoso. Sostener tal conducta orgánica requiere un atributo esencial: la habilidad de aprender. De hecho, el cumplimiento más alto que nosotros podemos pagar en un ambiente de negocio hoy es que es una verdadera organización de aprendizaje. Peter Senge popularizo este concepto en su libro, La quinta disciplina, hace una década, definiendo una organización de aprendizaje como un lugar. (Senge, 1990): …donde la gente contunuamente su capacidad para crear los resultados que ellos verdaderamente desean, donde se nutren y se expanden nuevos modelos de pensamiento, donde la aspiración colectiva es libre, y donde las personas están aprendiendo a aprender juntos continuamente. Senge se enfoca en los nuevos modelos de pensar y aprender a aprender. En otros términos, una organización de aprendizaje no sólo adopta y desarrolla nuevos negocios o las habilidades técnicas; pone en su lugar un segundo nivel de aprender a aprender nuevas habilidades, conocimiento, y capacidades. Para volverse una verdadera organización de aprendizaje, la misma capacidad de aprendizaje de la organización debe estar desarrollando y debe crecer con el tiempo, y esto ayuda a sus miembros a adoptar a un ambiente competitivo continuamente cambiante. De todas las instituciones en las que yo he estudiado, o trabajado, incluyendo compañías de clase mundial y universidades mayores, creo que Toyota es la mejor organización de aprendizaje. La razón es que observas estandarización e innovación como dos lados de la mima moneda, moldeándolos de una forma que crea gran continuidad. Por ejemplo, como lo discutimos en el capitulo 12, Toyota juiciosamente esta usando estabilidad y estandarización para transferir a un individuo y un equipo de formas de innovación dentro del aprendizaje a lo ancho de la organización. Esto es una cosa de los empleados individuales par venir con formas innovativas para hacer cosas. Pero para ser transferido a una organización de aprendizaje, la nueva forma puede ser estandarizar y practicarlo por la organización hasta que una mejor forma de hacerlo. Esta es la fundación para la Forma Toyota de aprender estandarización puntuada por innovación, el cual es trasladado a nuevos estándares. A lo largo de este libro, nosotros hemos dado énfasis a que la Manera de Toyota es mucho más que las herramientas y técnicas. El propio TPS se diseña empujar a los miembros del equipo para pensar y aprender y crecer. Toyota evolucionó por innovación, originalmente haciendo telares y después en diseño de automóviles, y desde entonces, la dirección ha trabajado fuerte para mantener vivo el espíritu innovativo. Vimos , por ejemplo, como Toyota uso el proyecto del Prius para revitalizar procesos de desarrollo de un producto maduro. El Lexus también empujo a la organización hacia nuevos niveles de calidad y excelencia. Sin embargo, la innovación descubierta es solo un aspecto de la Forma Toyota. Posiblemente el aspecto mas importante es la aplicación implacable del proceso del mas mundano proceso de mejora continua, el cual resulto en miles de pequeñas lecciones de aprendizaje. La forma Toyota involucra a la compañía que aprende de sus errores, determinando la causa raíz de los problemas, proporcionando efectivas contramedidas, autorizando a la gente a

implementar esas medidas y teniendo un proceso para transferir los nuevos conocimientos a la gente correcta para hacerlo parte del repertorio de la compañía del entendimiento y comportamiento. Este capitulo describe como Toyota logra esto. El principio: Identificar la causa raíz y desarrollar contramedidas Al contrario de la mayoría de las compañías, Toyota no adopta programas del mes ni se enfoca a programas que pueda entregar solo resultados financieros de corto plazo. El proceso de Toyota esta orientado y conscientemente y deliberadamente inversiones a largo plazo en sistemas de gente, tecnología y procesos que trabajen juntos para lograr un alto valor para el cliente. Los sistemas no son sistemas de información pero trabajan en procesos y procedimientos apropiados para alcanzar la tarea con la mas minima cantidad de tiempo y esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia apoya la creencia de que si se enfoca en le proceso en si mismo y la mejora continua, puedo lograse los resultados financieros deseados. Como usted aprendió en ña Sección II, El Proceso Correcto Puede Producir Los Resultados Correctos, la mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado. Cuando usted hace un proceso estable y tiene un proceso para hacer desperdicio e ineficiente públicamente visible, usted tiene una oportunidad para aprender continuamente de sus mejoras. Para ser una organización de aprendizaje, es necesario tener un estabilidad de personal, lentas promociones, y un muy cuidadoso sistema de sucesión para proteger la base del conocimiento de la organización. Aprender significa tener la capacidad de construir en su pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de comenzar y reinventar la rueda con nuevo personal con cada nuevo proyecto. Finalmente, el núcleo de kaizen y el aprendizaje es una actitud y una forma de pensar de todos los líderes y socios, una actitud de auto reflexión e incluso auto crítica, un deseo ardiente de mejorar. Los occidentales ven la crítica y admiten un error como algo negativo y una señal de debilidad. Los occidentales están a menudo ávidos a culpar a otros cuando algo esta mal. La actitud del ciervo se detiene, aquí esta la excepción, no la regla. Es justo lo opuesto dentro de Toyota. La gran señal de fortaleza es cuando un individuo puede dirigir cosas que no están bien, tomar la responsabilidad, y proponer contramedidas para prevenir estas cosas para que no vuelva a pasar de nuevo. Conseguir la causa raíz preguntando ¿Por qué? Cinco veces Una parte integra de kaizen es el famoso análisis de los cinco porque de Toyota. Recuerdo al entrevista con Yuichi Okamoto, un anterior vicepresidente del Centro Técnico de Toyota, acerca del secreto del éxito del sistema de desarrollo del producto de Toyota. Estaba esperando una descripción de un proceso sofisticado similar al SPT. En su lugar, él contesto con un remarcado tono de sarcasmo, nosotros tenemos una técnica muy sofisticada para desarrollar nuevos productos. Es llamado cinco porque. Preguntamos porque cinco veces. La razón para el sarcasmo de Okamono es que no es una herramientas complejas y técnicas para explicar el éxito de Toyota en el desarrollo del producto. Muchas personas se sorprenden cuando doy conferencias y les digo que Toyota no tiene un programa Six Sigma. Six Sigma esta basado en herramientas de análisis estadísticas complejas. La gente quiere saber como Toyota logra sus altos niveles de calidad sin las herramientas de calidad de Six Sigma. Puedes encontrar un ejemplo de cada herramienta Six Sigma en uso en donde quieras en Toyota al mismo tiempo. Aun la mayoría de los problemas no requiere un análisis estadístico complejo, pero en su lugar requiere una esmerada, detallada solución del problema. Esto requiere un nivel de pensamiento detallado y análisis que son todos demasiado ausente de la mayoría de las compañías en la actividad diaria. Es una cuestión de disciplina, actitud, y cultura. Taichi Ohno hizo énfasis que la verdadera solución del problema requiere identificar la causa raíz en lugar de la fuente, las mentiras de la causa raíz se esconden mas allá de la fuente. Por ejemplo, puedes encontrar que la fuente del problema es un proveedor o una maquina en particular y el centro del problema se encuentra ahí. Pero ¿cual es la causa raíz del problema? La respuesta esta en escarbar profundamente preguntando porque ocurre el problema. Preguntado ¿Por qué? Cinco veces requiere tomar la respuesta del primer porque y preguntar por que ocurre eso. Normalmente , el proceso de preguntar ¿Por qué? Guía mas arriba en el proceso. Puede ser un defecto que ocurre en el ensamble, pero la causa raíz esta mas arriba con el proveedor de materia prima, donde la variación esta en el espesor o la dureza del acero que afecta como parte del estampado, el cual después afecta en el sueldado, el cual después afecta la habilidad en el ensamble del perno para detener esa pieza en su lugar.

La figura 20-1 provee un ejemplo hipotético de un análisis de cinco porque que Toyota usa en el entrenamiento de solución de problemas interno. El problema es aceite en el taller de trabajo. En este ejemplo, cada porque nos trae mas arriba en el proceso y mas profundo dentro de la organización. Note que las contramedidas son completamente diferentes dependiendo de que tan profundo escarbemos. Por ejemplo, limpiar el aceite puede simplemente ser una medida temporal hasta que mas aceite se gotee. Arreglando la máquina serían el término un poco más largo, pero el empaque podría salirse de nuevo, conduciendo mas aceite al piso. Cambiando las especificaciones para el empaque puede solucionar el problema para estos empaques en particular, pero hay una mas profunda causa raíz que puede estar aun sin resolver. Pudiste comprar otras piezas a mas bajo costo, basado en materiales inferiores, porque el agente de compras estaba evaluando basado en ahorrar costos a corto plazo. Solo arreglando el problema organizacional subyacente del sistema de reconocimiento para los agentes de compras puede prevenir todo un rango de problemas similares ocurran en un futuro. Los 5 porque´s es un método para seguir un profundo, causas sistemáticas de un problema par encontrar una correspondientemente a contramedidas mas profundas.

Nivel del problema Nivel correspondiente o contramedida

Existe un charco de aceite en el piso del taller

Limpiar el aceite

Porque una maquina esta filtrando aceite

Arreglar la maquina

Porque los empaques esta deteriorados

Reemplazar el empaque

Porque compramos empaques hechos con material inferior

Cambiar las especificaciones del empaque

Porque conseguimos un buen trato (precio) en estos empaques

Cambiar las políticas de compras

Porque el agente de compras obtiene una evaluación ahorrando costos a corto plazo

Cambiar la política de evaluación para los agentes de compras

Figura 20-1: Investigación de las preguntas 5 por que Fuente: Peter R. Scholtes, The Leader´s Handbook, McGraw-Hill, 1998. El análisis de los cinco porque de un problema real dentro del Centro Técnico de Toyota (TTC) provee otra ilustración. El gerente de sistemas de información desarrollo un plan para convertir un nuevo sistema de e-mail con nuevas características como son entender la capacidad de e-mail externa y sitio para calendario. Él inventó el plan identificando las debilidades del sistema del correo electrónico actual y nuevas capacidades compilando lo que los usuarios quisieron. A través de un proceso del orden, el gerente encontró un sistema del correo electrónico con el que él estaba contento y consiguió la aprobación para comprarlo. Cuando ellos instalaron el sistema del correo electrónico, el gerente mandó los manuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta que confirma que ellos habían recibido uno. Un mes después, el gerente recibió muchas quejas de empleados que no entendieron todas las funciones y encontraron que el manual era demasiado difícil de leer. ¿Cuál era la causa raíz de las quejas del e-mail? La figura 20-2 muestra los resultados del análisis de los 5 porque en el TTC. En este caso, el problema superficial fue que los empleados no estaban contentos con su entendimiento del sistema de e-mail y del pobre manual proporcionado. Cuando ellos se se fueron más profundo y más profundamente en la causa de la raíz, ellos descubrieron que el gerente no había seguido los Principios de la Forma Toyota de genbutsu, genchi y nemawashi discutidos en los Capítulos 18 y 19 y en este capítulo. El gerente no había hecho el suficiente trabajo yendo directamente a la fuente y estudiando cómo las personas usan correo electrónico o el manual. Él no desarrolló un entendimento profundo de la situación (genchi genbutsu) y él no pilotó el proceso. Un A3 bien-ejecutado que informa el proceso podría evitar los problemas. ¿Cuándo ellos excavaron aun más profundo, preguntando Por qué? El TTC descubrió este falla para seguir los

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

principios que ocurrió porque la mayor dirección falló para crear una cultura que apoyada en la Forma Toyota. La última contramedida que resulta del incidente del correo electrónico era incluir capacitación y un gran trato para seguir a través de la alta dirección para construir una cultura que apoya el uso de procesos interiores buenos que siguen la Forma Toyota. ¡Cuál es el problema? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Los empleados están frustrados y se quejan acerca del nuevo sistema de e-mail. Los empleados no entienden como usar las funciones del sistema. Los empleados no recibieron una adecuada capacitación en el nuevo sistema, un manual que ellos puedan usar, y nunca le dieron entrada a sus necesidades para las funciones del nuevo sistema. El gerente de S.I. tenia un proceso de planeación pobre, no les pregunto a los empleados sus necesidades en las funciones del sistema, no planeo una capacitación, no notifico a los empleados de usar los diferentes canales de comunicación, no reviso los manuales con los empleados (Grupo piloto) El gerente no tenia dirección y apoyo de su jefe, o recibió la capacitación del proceso de planeación. La compañía como todo no tenia un efectivo proceso interno en el lugar, ni estaba disciplinado en usar buenos procesos. El gerente en jefe no había trabajado par crear y trabajo de cultura que motivara y reforzara la efectividad de los procesos internos.

Figura 20-2: Análisis de los 5 porque de los problemas del e-mail Fuente: Centro Técnico de Toyota , Ann Arbor, Michigan. Problema práctico que Resuelve en Siete Pasos En Toyota, un análisis cinco-por qué se usa a menudo como la parte de un proceso del siete- pasos que ellos llaman resolviendo el problema práctico. (Vea Figura 20-3.) Antes de que el análisis cinco- por qué pueda empezar, resolviendo el problema práctico le exige que clarifique el problema o, en la terminología de Toyota, agarrar la situación. Entrenadores que enseñan esta metodología dentro de Toyota han encontrado que la parte más difícil para aprender es agarrar la situación antes de proceder con el análisis de cinco- por qué. Agarrando la situación empieza con observar la situación con una mente abierta y comparar la situación real al estándar. Para clarificar el problema, usted debe empezar yendo a dónde esta el problema (genchi genbutsu). Esto puede incluir priorizando varios problemas diferentes en un análisis de Pareto. El diagrama de Pareto usa una gráfica de barrar para ordenar los problemas según la severidad, frecuencia, naturaleza, o fuente y los despliega en el orden de tamaño mostrando qué problemas son los más importantes. Probablemente es la herramienta del análisis estadística a menudo usada dentro de Toyota simple, pero poderoso.

Figura 20-3 :Proceso de solución de problema práctico de Toyota A estas alturas usted también quiere poner las metas para la mejora. Entonces usted hace un primer esfuerzo para identificar el punto de causa (POC). ¿Dónde se observa el problema? ¿Dónde está la causa probable? Esto lo llevará hacia arriba hacia la vecindad general de la causa de la raíz a través de que usted pueda descubrir con el análisis de cinco- por qué. El último propósito del ejercicio es generar y llevar a cabo contramedidas y evaluar los resultados. Sólo a estas alturas, si la contramedida es eficaz, lo hace convertirse en parte de un nuevo acercamiento estandarizado. El séptimo paso en estandarización del nuevo proceso es muy importante en Toyota. Como mencionado en este capítulo y se discutió en el Capítulo 12, estandarización y aprender van de la mano y son la base para la mejora continua. Si usted no estandariza el proceso de mejora, el aprendizaje a este punto cae en un agujero negro, perdido, olvidado, y no disponible para las extensas mejoras. Las herramientas, técnicas, y métrica al lado, el más grande énfasis de Toyota está en pensar a través de los problemas y soluciones. En Toyota se dice que la solución del problema es 20% herramientas y 80% pensando. Desgraciadamente, yo he aprendido de muchos programas Seis Sigma que algunas compañías han alcanzado usando todas las grandes y nuevas herramientas de análisis sofisticadas, dónde la solución del problema parece ser 80% herramientas y 20% pensando. Hansei: La responsabilidad, Auto-reflexión, y Aprendizaje organizacional El trabajo en equipo nunca sombrea la responsabilidad individual en Toyota. La responsabilidad individual no es sobre el reproche y castigo, pero sobre aprender y crecer. Una clave de aprender y crecer, no sólo dentro de

Toyota pero en la cultura japonesa, es hansei que aproximadamente significa la reflexión. Hansei es un pedazo de la cultura japonesa que Toyota ha estado trabajando recientemente para enseñar a sus gerentes extranjeros. Es una de las cosas más difíciles que ellos han tenido que enseñar alguna vez, pero es un ingrediente íntegro en el aprendizaje organizacional enToyota. Durante muchos años después de preparar el taller en E.U., la dirección japonesa no introdujo el hansei intencionalmente. Ellos comprendieron que era un concepto japonés distinto y demasiado extranjero para la cultura americana. George Yamashina que ejecuto el Toyota el Centro Técnico lo explicó como algo como el tiempo- fuera para los niños americanos, aunque en Japón hansei tiene un significado más amplio. En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a los niños, Por favor has el Hansei. Algún niño hizo una cosa mala. Significa que él o ella lo sienta y deben mejorar su actitud todo es incluido, el espíritu y la actitud. Así una vez dicho al niño, Por favor has el Hansei, él entiende casi todo sobre eso que la madre y el padre quiere que él haga. Traducido como la reflexión, Toyota presentó el hansei finalmente a sus gerentes americanos en 1994. Según Yamashina, tuvo que ser introducido en algún punto: Sin el hansei es imposible tener el kaizen. En el hansei japonés, cuando usted hace algo mal, al principio usted realmente debe sentirse, muy triste. Entonces usted debe crear un plan futuro para resolver ese problema y usted debe creer que usted nunca hará de nuevo este tipo de error. Hansei es un estado mental, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano. Mike Masaki, presidente del Centro Técnico de Toyota de 1995 a 2000, encontró muy desafiante el obtener que los Americanos entendieran el valor de la reflexión ellos captan que implica critica personal y negativamente. En 1997 él lamentó: Dondequiera qu el Sr. (Akihiro) Wada (entonces ejecutivo VP de R&D global) va, él critica. Yo hago lo mismo en el TTC. Por ejemplo, Recientemente revisé un prototipo de la siguiente generación de la carrocería Avalon. Señale que esa pieza era muy mala y que los Americanos tienen una reacción incomoda. En Japón la reacción es ¡Debí haber diseñado esto mejor, cometí un error! La especulación de los diseñadores americanos es que Yo hice un buen trabajo asi que debo de ser recompensado. Esta es una gran diferencia cultural. En Japón no señalamos las cosas buenas, pero nos enfocamos en lo negativo. En Toyota, incluso si usted hace un trabajo exitoso, existe un hansei-kai (junta de reflexión). Bruce Brownlee, Gerente General en el Centro Técnico de Toyota, ayudo a clarificar esto, dibujando su experiencia como un Americano que creció en Japón: Hansei es mucho mas profundo que una reflexión. Es realmente ser honesto acerca de tus propias debilidades. Si estas hablando solo de tus fortalezas, estas presumiendo. Si tu reconoces tus debilidades con sinceridad, es un alto nivel de fortaleza. Pero no termina ahí. ¿Cómo le haces para convertir esta debilidad? Eso está a la raíz de la misma noción de kaizen. Si usted no entiende el hansei, que el kaizen simplemente es la mejora continua. Hansei es la incubadora para el cambio que el proceso entero. Nosotros queremos superar áreas de debilidad. También explica por qué nosotros (Toyota) pasamos poco tiempo hablando sobre los éxitos. Nosotros gastamos más tiempo hablando sobre nuestras debilidades. Si algo, quizás una debilidad para Toyota es que nosotros no celebramos nuestros éxitos lo suficiente. Toyota está reflejando continuamente también en el hansei. Al principio en E.U., implantando el hansei en una cultura extranjera, Toyota tiene una oportunidad de mirarlo germinar y desarrollar una nueva forma. Los americanos han abrazado el hansei a un grado, pero hay ciertos elementos tradicionales que ellos han rechazado y nuevos elementos que ellos están agregando. Andy Lund, gerente del programa para el Toyota Sienna, también creció en Japón como niño de un misionero. Él explicó cómo el hansei está adaptándose a la cultura americana: El hansei parece sentirse profundamente afligido y admitir la vergüenza es una vista japonesa tradicional, pero yo no lo experimenté cuando yo estaba creciendo en Japón. Aquí en el TTC nosotros estamos usando una versión más dócil. Si los individuos cometen un error, ellos aprenderán del error y deben de informar a Yamashina-san. Puede ser difícil para ellos. Cuando usted tiene que preparar un informe A3 para el presidente, usted aprende mucho más. Él no sólo estará mirando el error que usted hizo pero cómo usted refleja en él.... Usted por supuesto obtendrá consejos, pero la preparación para la reunión es cuando el miembro del equipo aprenderá mucho mas. La parte de capacitación en-el-trabajo es para proporcionar oportunidades para su equipo de socios para presentar al presidente. Nosotros intentamos dar todo al equipo socios una oportunidad para presentar al presidente lo que ellos han aprendido, y ellos recibirán la retroalimentación del presidente sobre puntear cada i y cruzar cada t, pero traer la vergüenza no es la meta. Cuando yo primero empecé haciendo las entrevistas hace una década al Toyota el Centro Técnico, los gerentes americanos usaron a menudo el término el negativo obligatorio discutiendo con sus coordinadores japoneses.

Los americanos sentían que, el trabajo que ellos les mostraron a los coordinadores, era obligatorio encontrar un error o exponer una debilidad. Lund cree que ésta es una equivocación contra-cultural de hansei: Las personas que no han estado en Japón no pueden entender que el objetivo es no herir a ese individuo pero para ayudar a que ese individuo mejore no herir el programa pero mostrar las fallas para mejorar el próximo programa. Si usted entiende eso profundamente, usted puede conseguirlo a través de esa crítica constructiva. No importa que tan bueno es un programa o una presentación que alguien hace, nosotros creemos que siempre hay algo que puede mejorarse, así que sentimos que es nuestra obligación. No es que sea un negativo obligatorio pero una oportunidad obligatoria de mejorarlo son el corazón de kaizen. Hansei simplemente no es un sistema de la creencia filosófica en Toyota, pero una herramienta práctica para la mejora. Por ejemplo, el TTC sostiene formales y fijos eventos del hansei a los hitos importantes en un programa del vehículo así como los lanzamientos del vehículo y el final del programa. Como otras compañías, Toyota dirige las revisiones del plan para identificar los problemas con el vehículo. Pero el hansei es una reflexión en el proceso de desarrollar el vehículo. Hansei es la fase de revisión del PDCA. Se usa más a menudo al final de un programa del vehículo, pero TTC está empezando a moverlo más allá así hay varios eventos del hansei en el momento critico en el programa. Cuando Lund llevó un evento del hansei después de la fase del prototipo del 2004 para el modelo de Sienna, él empezó recolectando la información de una gama amplia de participantes en el proceso de desarrollo de vehículo. Él pudo entonces consolidar lo que él aprendió en cuatro temas. Los temas realmente son las causas raíz. ¿Él preguntó Por qué? cinco veces para muchos problemas diferentes que aparecieron durante el desarrollo del Sienna y entraron el proceso hacia arriba. Todas las fallas del proceso podrían explicarse por estas cuatro causas de la raíz. Por ejemplo, algunas partes en el vehículo del prototipo llegaban tarde y por consiguiente las partes más viejas tuvieron que ser usadas para construir el prototipo de Sienna. Otras partes no eran de alta calidad como a Toyota habría les gustado. Un completo análisis cinco-por qué reveló que, en la demanda por introducir el vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido que cada parte esté tan perfecta como fuera posible en cada fase del prototipo. Esta insistencia produjo la práctica de revisión solicitudes de último-minuto, tal que si los ingenieros de diseño tuvieran una mejora simplemente en una parte justo antes en el prototipo, se les pidieron por el director del programa para conseguir la última revisión hacia el prototipo para que ellos pudieran probar las mejores ideas. El resultado era que los ingenieros de diseño no terminaran alguna pieza prototipo a tiempo. Lund concluyó, Nosotros perdimos una gran oportunidad de probar las piezas, aun cuando ellas no eran las versiones más modernas. La reflexión no era mucha que había cambios posteriores, porque si el mercado cambia nosotros siempre necesitamos cambiar el vehículo. Pero nosotros aprendimos el valor de poder inmovilizar la pieza en algún punto para que nosotros podemos probar un vehículo completo y podemos aprender tanto como sea posible de ese punto. Lund inmediatamente comunicó los cuatro problemas de causa de raíz que él observó, junto con las contramedidas, a otros gerentes del programa por la compañía que todavía no había alcanzado la fase del prototipo en sus proyectos. Un beneficio de tener un ciclo de desarrollo del producto regular y corto es que cuando usted aprende algo, hay varios vehículos que vienen bien detrás de él, así que usted tiene una oportunidad de aplicar inmediatamente lo que usted aprendió para mejorar el proceso y producto. Proceso contra orientación de resultados: El papel de las métricas Creyendo que ellos pueden conseguir cualquier conducta que ellos pueden medir, compañías que desean emular a menudo el sistema Toyota me preguntan por su métrica. Para su desilusión inevitable, ellos aprenden que Toyota no está particularmente fuerte en desarrollar la sofisticada y común métrica a lo largo de la compañía. Toyota mide los procesos por todas partes en piso de la fábrica, pero prefiere la métrica simple y no usa muchos de ellos a la compañía o nivel de la planta. Hay por lo menos tres tipos de medidas en Toyota: 1. El desempeño de las medidas globales ¿cómo lo está haciendo la compañía? A este nivel, Toyota usa el financiero, la calidad, y las medidas de seguridad muy similar a aquéllas usadas por otras compañías. Cuando yo pregunté si la inscripción de Toyota Motor Company en la Bolsa de valores de Nueva York los hizo más enfocado a corto-plazo, ellos me aseguraron que ése no era el caso. Ellos dijeron que ahora ellos deben informar los resultados financieros trimestralmente, cuando en el pasado ellos informaban anualmente. Ellos encontraron la información trimestral muy útil. Antes de esto, ellos eran discutiblemente menos sofisticados en la medida financiera que otras compañías listadas en la bolsa de valores. 2. Las medidas de la desempeño operacionales ¿cómo hacen eso la planta o departamento? Las medidas de Toyota parecen ser el timelier y mejor mantenido que lo que yo he visto en otras compañías. Las personas hacen el trabajo en el nivel de trabajo de grupo o el nivel de gerente del proyecto cuidadosamente rastrean el

progreso en la métrica importante y los comparan con los objetivos agresivos. El métrica tiende a ser específica a un proceso. ¿3. La métrica de mejora de tensión ¿cómo la unidad de negocio o el trabajo de grupo lo hace? Toyota fija las metas de tensión, las cuales son transladadas a objetivos de tensión para cada unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo. Rastreando el progreso hacia estas metas es central al proceso de aprendizaje de Toyota. De nuevo, Toyota hace el seguimiento al grupo de trabajo y nivel del proyecto. Las medidas son muy particular a lo que los equipos están intentando lograr. Recuerdo hablando con Wayne Ripberger, que en su momento era el VP de la fabricación del powertrain para Toyota en Georgetown. Yo pregunté lo que ellos miden al nivel de la planta para rastrear su desempeño. Yo estaba esperando verlo en el métrica doradas que maneja cualquier planta de fabricación. Él dijo que ellos rastrean el costo total de la planta de operaciones, a unas medidas de calidad simples como las piezas por millones de defectos, y productividad. Ellos por supuesto mantienen el rastro de seguridad midiendo los accidentes y hacen algunos estudios de moral de empleado. No había nada nuevo aquí, salvo una cosa. Ripberger explicó que una medida que él encontró más útil como un gerente era el número de tirones de andon hecho por cada departamento, para parar la línea de la producción. Los departamentos regularmente grafican los datos, notando los problemas que causaron cada uno de los tirones del andon, y usa el análisis de Pareto para identificar las razones más comunes. Entonces ellos trabajan en las contramedidas. Obviamente usted debe tener un sistema del andon funcionando bien antes de hacer las métricas en cualquier sentido. Pero cuando en el lugar, este métrico proporciona la gran visión en los problemas diarios reales enfrentados en el proceso de la producción. La diferencia entre Toyota y mucha otras compañías es que Toyota esta orientada al proceso. En un estudio en el que trabaje con Tom Choi[1], tratamos de entender porque algunas compañías tenian programas vitales de mejora continua mientras otras tenían programas superficiales que murieron antes de que ellos continuaran. Descubrimos que la alta dirección en las compañías con programas vitales tenían una orientación al proceso, mientras las compañías no exitosas tenían gerentes orientados a resultados. Los gerentes orientados a resultados inmediatamente buscaron las medidas de los resultados de la línea base del programa de mejora continua. Los gerentes orientados al proceso eran mas pacientes, creyendo que invirtiendo en la gente y en los procesos los llevaría a los resultados que ellos deseaban. Para abreviar, el desarrollo normal, las métricas globales no son la alta prioridad en Toyota. Ellos lo hacen lo mas simple como sea posible.. Lo mas importante para ellos son las métricas que los llevan a solucionar el problema hacia los objetivos de la mejora flexible, el cual es un proceso llamado koshin kanri. [1]Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications, Decision Sciences, Vol. 26, No. 5, September-October 1995. Hoshi Kanri Dirigiendo y motivando en aprendizaje organizacional. El adagio que usted obtiene cuando usted mide es en cierto sentido como en Toyota. Toyota comprendió hace tiempo que la clave del aprendizaje organizacional es alinear objetivos para todos los empleados hacia metas comunes. El sistema de valor fundamental de la cultura de Toyota hace eso a un gran grado. Pero para obtener que todos estén involucrados en la mejora continua que eso suma a las grandes mejoras corporativas requiere alinear las metas y objetivos y medida constante de progreso hacia esos objetivos. La señal importante aquí es simplemente fijando las metas especificas, medibles y desafiantes y después medir su alta motivación incluso cuando no existe una recompensa tangible asociada con el éxito. Este acercamiento es como un juego o un deporte. Jugando tenies o incluso solitario es simplemente no muy divertido si usted no mantiene el marcador. Los gerentes de Toyota se han llegado a ser dominantes en poner metas de reto junto con sus subordinados y son apasionados acerca de las medidas y la retroalimentación. Esta es la base para hoshin kanri (también discutido en el caso de ejemplo Trim Master, Capitulo 17). Hoshin kanri, algunas veces llamado despliegue de la política, es el proceso de Toyota de objetivos en cascada desde arriba de la compañía hacia abajo al nivel de grupo de trabajo. Las metas agresivas comienzan a un nivel ejecutivo y después cada nivel lo cambia a objetivos medibles por año, diseñado y apoyado por las metas de nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. Las declaraciones de metas vagas no son aceptables. La figura 20-4 muestra como el proceso de cascada baja a lo largo de la organización siguiendo el proceso PDCA.

Figura 20-4 Proceso de despliegue política ( hoshin kanri) Por ejemplo, todos los medios de servicio de piezas de Toyota usan el kanri hoshin para desarrollar las metas de estiramiento de tres-año para apoyar las metas de Jim Press, COO de Ventas de Toyota Motor quien finalmente están apoyando los objetivos de los CEO Toyota. Al Hebron, Kentucky, la facilidad, cuando usted camina en el lobby, una de las primeras cosas que usted ve en la pared es una matriz grande que muestra toda la métrica designada para la facilidad por este período del tres-año. Para el período del tres-año que acaba en el 2003, las medidas básicas se tomaron en 2000 y los objetivos se expresan en porcentaje de mejoras sobre la línea base. Usted puede ver los objetivos anuales a través de 2003 así como los objetivos mensuales y los logros reales. Los objetivos son los objetivos del estiramiento agresivos como lo siguiente: · Reducir el costo de empaquetamiento como un porcentaje de ventas por 47%. · Reducir los costos de transporte como un porcentaje de ventas por 25%. · Reducir el inventario por 50%. · Reducir las partes por millones de defectos por 75%. · Reduce las OSHA incidentes grabables por 200K horas por 50%. En la parte de debajo de la gráfica, usted puede ver en de una hojeada como la facilidad se esta haciendo en cada métrica. Rojo es menos que el 50% logrados, amarillo es 50%- 89% logrados, y verde es por encima de 90% logrados. La matriz que vi fue de Junio de 2002, cerca de medio camino dentro del proceso, y ellos habian logrado muchos de los objetivos de tres años sobre el calendario. También me encontré con un líder de grupo quien me mostró sus objetivos y medidas por día, el cual incluía medidas detalladas para apoyar los objetos de nivel de facilidad global que un programa de computadora rastreó. Al contrario de muchas compañía que yo visite, donde la métrica de desempeño anunciada estaba fuera de plazo por meses, todo lo que el líder de grupo mostraba estaba actualizado al día. Las medidas de desarrollo político y las acciones llegan a ser mas especificas como usted mueva hacia abajo la jerarquía de los altos ejecutivos para trabajar al nivel de miembros del equipo, mientras los reportes de progreso fluyen hacia arriba de los más bajo niveles a los mayores ejecutivos. Cada miembro del equipo conoce su número pequeño de objetivos para el año y trabaja en ellos a lo largo del año. El proceso de hourensou que discutimos en el capítulo 18 es una forma en el que los altos gerentes se están actualizando. Ellos van a la fuente y habla con los trabajadores también. También existe unas sesiones de revisión formales. En el Centro Técnico de Toyota, cada miembro del equipo tiene juntas tres veces por año para revisar el progreso a hacia los objetivos hoshin kanri. Parte de PDCA la verificación y actuar son críticas para convertir la meta planeada en la acción eficaz.. Crear una Organización de Aprendizaje es una Jornada a largo plazo Cualquiera que ha participado creando una organización de aprendizaje sabe que es una tarea mayor. A Toyota le ha tomado durante una década construir una organización en América del Norte que lleva un parecido incluso a la empresa de aprendizaje que construyó durante varias décadas en Japón. Moviendo gente de apagafuegos

y arreglos a corto plazo a las mejoras a largo plazo adaptando la Forma Toyota Principio 14: Vuélvase una organización de aprendizaje a través de la reflexión implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen) es un proceso continuo en Toyota. Incluso el propio Sistema de Producción Toyota incluye el ciclo de aprendizaje de Planear-hacer-checar-actuar (PDCA). (Vea Figura 20-5.) Usted puede ver cómo el ciclo se relaciona para crear el flujo de una pieza, apareciendo los problemas, creando contramedidas, y evaluando los resultados. Una organización de aprendizaje eficaz verificará para estar seguro que las contramedidas están haciendo su trabajo y entonces reduce el inventario para crear mas flujo, del cual aparecerán nuevos problemas. Figure 20-5: Creando el flujo y PDCA El PDCA normalmente se aplica al proceso de trabajo justamente detallado, pero la Figura 20-6 sugiere que una empresa de aprendizaje está usando continuamente el PDCA a todos los niveles de la compañía, del proyecto, al grupo, de la compañía, y finalmente por las compañías.

Eliminar desperdicio

Crear flujo (actuar)

Problemas a la superficie (Planear)

Contramedidas

(Hacer)

Evaluar Resultados (Verificar)

Figure 20-6: El ciclo de Deming a todos los niveles de la empresa Transformando una compañía en una empresa de aprendizaje es una tarea desalentadora. Le ha tomado a Toyota mas de un siglo para conseguir dónde esta hoy. Después de leer en este capítulo de cómo Toyota tienen un juego dorado de métrica, usa el hansei un culturalmente método extranjero para la auto-reflexión, y depende de las herramientas sinceras de los cinco-por qué, PDCA, y despliegue de la política, usted debe estar rascando su cabeza acerca de cómo usted pudiera emular su éxito en absoluto. La parte final de este libro se dirige a este problema complejo de aprender de la Forma Toyota. Siga leyendo si usted esta despellejado.

Capitulo 21: Usando el estilo Toyota para transformar las organizaciones en la técnica y en el servicio. Panorama general: El sistema de producción Toyota se puede aplicar en otras áreas fuera del “piso” de las fábricas, pero requiere un poco de creatividad, de hecho, el principio básico del sistema de producción Toyota también puede ser aplicado a los procesos administrativos. Nosotros mandamos algunos de nuestros socios, a las agencias para ayudarlas a implementar el kaizen. Y se ha podido reducir el tiempo que tardan en inspeccionar los vehículos, y hacer rutinas de reparación, tales como cambiar partes, o cambios de aceite, en algunos casos de 60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y hace que nuestros clientes se vayan satisfechos. Hay muchas mas oportunidades que las que necesitamos para trabajar utilizando nuestra creatividad. Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Company. Las empresas de manufactura en todo el mundo han aplicado el sistema de producción Toyota en “el piso” en diferentes grados, y el interés por el TPS, y el lean manufacturing sigue creciendo. La experiencia en las empresas han sido: extraordinarias mejoras en “el piso”, por lo que es natural el preguntarse como pueden ser aplicadas estas técnicas en el servicio. Muchas compañías de servicio que inicialmente vieron que Toyota se sentía atraída por los principios técnicos del TPS, tales como el flujo de materiales y cómo podían aplicarlo a muchas variables y a procesos caóticos. UD puede asumir el aspecto de aplicar técnicas de lean en el servicio por la reacción de tres tipos de personas: 1

Fanáticos de “lean”. Empresas manufactureras que han implementado el sistema “lean” con éxito, y le han dado la experiencia a quienes lideraron el proceso de implementación. Estas personas, indudablemente se vuelven fanáticos, y comen, y respiran, y duermen “lean”. Entienden lo poderoso de la filosofía “lean con base en su experiencia, ellos, pueden ver en sus empresas los enormes desperdicios que hay en las áreas administrativas y de servicio, tanto, que se sienten como un niño en una dulcería. 2 Ejecutivos de toma de dediciones. Raramente los ejecutivos que toman las dediciones entienden a fondo la filosofía del TPS, o aprecian lo poderoso del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados. Así que si el sistema de producción Toyota funciona en la manufactura, porque no intentar en la ingeniería, en las compras, la contabilidad, etc.? Más aun, los ejecutivos de servicio de hospitales han escuchado acerca de los beneficios de “lean manufacturing”, y quieren saber si ellos también pueden obtener sus beneficios. A menudo esto significa delegar la tarea a un empleado entusiasta, para que investigue más al respecto. 3 Gente ordinaria. Gerentes, supervisores, o trabajadores en áreas técnicas y de servicio están tan inmersos en lo que están haciendo que para ellos es difícil ver el flujo de su trabajo. Para ellos, el trabajo repetitivo que se vive en las fábricas, es tan diferente a lo que ellos hacen, como el DIA y la noche. Ven muy lejana la idea de que se pueda aplicar en su trabajo diario técnicas “lean”, mejora de flujos. Desafortunadamente, para la primera y segunda categoría de personas que son entusiastas y quieren aplicar los conceptos “lean”, no hay modelos “llave en mano” de éxito en técnicas de “lean”, u organizaciones de servicio para hacer que las técnicas “lean” atraviesen la resistencia y se venza la inercia natural de la empresa. Cho admite que Toyota tiene muchas mas oportunidades de llevar el TPS fuera de los procesos de manufactura, y están trabajando en eso. De hecho hay muchos ejemplos en Toyota de cómo los principios del estilo Toyota han sido esparcidos fuera de los procesos de manufactura. Por ejemplo, se ha revisado en este libro, como Toyota ha refinado su proceso de desarrollo del producto para convertirse en la empresa con mejores tiempos de entrega. Toyota se ha imaginado, como ver el desarrollo del producto como un proceso repetitivo, que se puede mejorar continuamente. Reconociendo que cualquier proceso es repetitivo hasta cierto nivel, es el punto de inicio. En este capitulo voy a mencionar solo uno de los cuatro niveles en el estilo Toyota, el modelo de niveles 4P, el cual se enfoca en técnicas de los principios del TPS. En el capitulo final se mencionara como las empresas de manufactura y el servicio pueden aprender de los principios del estilo Toyota. Identificación de problemas de flujo en organizaciones de servicio. En organizaciones técnicas y de servicio, generalmente las personas están detrás del escritorio, trabajando en sus computadoras, realizando juntas en las salas de conferencias, y generalmente muy ocupados, cambiando de tarea en tarea. Es muy difícil de entender el flujo del trabajo, tal como lo hacemos en los procesos de manufactura en donde tenemos un flujo físico de materiales, en las organizaciones de servicio el trabajo es generalmente organizado por proyectos que varían en complejidad, tamaño, número de personas involucradas, y tiempos de ejecución. Pero si comienza UD desde el cliente, define el valor, y realiza un mapeo del proceso, identifica el flujo del trabajo, el proyecto puede ser más manejable. Mis socios yo hemos hecho más de cien eventos kaizen en procesos técnicos o de negocios y siempre hemos abierto los ojos a los integrantes de los equipos para que vean todos los desperdicios que están ocultos, y han podido descubrir la cantidad de procesos repetidos, y la cantidad de ellos que se pueden estandarizar. La figura 21-1 ilustra el flujo de un proyecto contable. En este caso el desperdicio es el tiempo de espera y el movimiento que tiene la información, esperando para que otra persona la pueda procesar, esto ocasiona lotes de información que debe estar en espera hasta antes de que pueda pasar al siguiente proceso. La gente trabaja en sus propios tiempos de entrega y no hay coordinación a lo largo de todo el proceso. Esto se puede considerar como información en inventario, y generalmente es más difícil calcular la cantidad de inventario que cuando se trata de procesos productivos. La importancia de esto es cómo nos causa retrasos en los procesos, no la cantidad física de inventario. Asimismo, si la información es procesada antes de que sea usada por el siguiente paso del proceso, ocasiona exceso de inventario entre proceso y proceso, lo cual ocasiona retrasos.

Figura 21-1 flujo común de procesos de información El principio del TPS es el flujo de una sola pieza. Sin embargo, como hemos visto al inicio del libro, los beneficios en el flujo vienen cuando se tiene la capacidad de ligar los procesos, para hacer que los problemas salgan a la superficie, como se indica en la figura 21-2. Cuando se ligan los procesos en un mismo flujo, los problemas no se pueden ocultar entre el inventario, o en lotes de información por ser procesados. Cuando un departamento recibe inmediatamente la información que necesita, de su departamento proveedor, dos cosas ocurren: 1 Si el departamento proveedores mantiene detrás, estará al pendiente de las necesidades, y dará atención inmediatamente. 2 Habrá una retroalimentación oportuna hacia los departamentos de quienes recibe la información en caso de que haya algún problema con la información que esta recibiendo.

Figura 21-2 flujo de información TPS Fuente: Glenn Uminger, Toyota Motor Comapany división Norteamérica

No valor agregado

Valor

dia

Generar la orden

Proceso de contabilidad Calendarizacio

Esper Movimiento Revisión contableEsper

Aquí hay un problema

Contramedida

Procesos

De esta forma se puede descubrir los problemas inmediatamente, lo cual nos llevara a un proceso de solución de problemas y aprendizaje organizacional, tal como se vio en el capitulo 20. Creando un flujo “lean” en las organizaciones, tanto de manufactura como de servicio. Existen cinco pasos para crear el flujo de valor dentro de las organizaciones: 1 Identificar quien es el cliente, y el valor agregado que busca el cliente. 2 Separar los procesos repetitivos de los procesos únicos, y buscar la forma de aplicar los principios TPS a los procesos repetitivos. 3 Realizar un flujo de procesos para determinar valor agregado y no valor agregado. 4 Pensar creativamente acerca de cómo aplicar los principios del estilo Toyota a los procesos, utilizando en el futuro un flujo constante en la cadena de valor. 5 Comenzar a trabajar y aprender haciendo, utilizando el ciclo PDCA y expandirlo a los procesos menos repetitivos. Servicio postal canadiense: una empresa de servicios operativos “lean” El servicio postal canadiense tiene una administración comercial, y a pesar de ser una empresa del gobierno, trabaja como si fuera un a compañía privada. Las ganancias son reinvertidas en la compañía, para asegurar su crecimiento, o es transferida al gobierno canadiense en forma de dividendos. El servicio postal canadiense tiene alrededor de 57,000 empleados con 22 plantas de distribución. Los clientes pueden solicitar sus servicios en 900,000 puntos diferentes a lo largo de Canadá, más puntos de servicio que todos los bancos de Canadá juntos. Procesan alrededor de 13 millones de envíos anualmente. Sus ganancias son de aproximadamente seis billones de dólares canadienses. A mediados de los años 90´s, el servicio postal canadiense comenzó a aplicar los conceptos “lean” para ordenar y entregar la correspondencia. Ordenar la correspondencia es el punto central de todo el proceso. Las cartas vienen de todo Canadá y del extranjero, son seleccionadas, enviadas en camiones y por avión y distribuidas a todo el mundo. Antes de que comenzaran a trabajar con procesos “lean”, la situación era terrible. Las facilidades que tenían para seleccionar las cartas no eran mejor que un almacén. El enfoque de estas facilidades fue un equipo automático, rápido y automático. Más aun el mayor desperdicio estaba dentro de este mismo proceso de valor agregado, y estaba siendo ignorado. Steve Winters, un ejecutivo del servicio postal de Canadá, tenia el titulo inusual de consejero señor “lean”. Y describe la situación: Tenemos un mapa mental de cómo cerrar nuestras plantas. En muchos casos estamos usando equipos que no pueden comenzar su operación hasta después de que se han acumulado grandes lotes de cartas. Una vez que se acumularon, las cartas son separadas, en un proceso muy rápido, son transportadas y almacenadas; prácticamente no había flujo en el proceso. La filosofía de ingeniería era muy grande, rápida, y la más cara en todos sus centros de distribución elaboramos un sistema de control de inventarios con gente recorriendo los pasillos para acelerar los flujos. Implementamos un código de colores para priorizar cual era el siguiente proceso. Pero la visualización era terrible y las cartas generalmente eran almacenadas en sistemas de buffers, los cuales los empleados difícilmente podían ver. Teníamos mas facilidades de selección que las que realmente necesitábamos, con maquinas para selección muy veloces, e inventario por doquier. Algunas plantas tenían cientos de refacciones para estos equipos. Esto nos ocasionaba grandes recorridos, pobre calidad en el servicio, y tiempos largos de entrega, pero eso si, velocidad en la selección.

Así era el servicio postal canadiense antes de su implementación del sistema “lean”. Lo primero fue realizar talleres kaizen, intentando hacer las cosas por aquí y por allá en diferentes puntos de la cadena de valor. Lo segundo fue un gran mapeo de toda la cadena de valor, con el fin de enfocar sistemáticamente el trabajo e implementar los cambios. Ya en el año 2003 habían comenzado la tercera fase para trabajar cómo una empresa “lean”. Durante la primera fase, aplicar los métodos del TPS, fue un proceso de prueba y error, haciendo algún proyecto aquí, aplicando otra herramienta por allá, de esta forma el servicio postal canadiense, tuvo grandes ganancias aplicando los métodos “lean”, en su centro de selección de Ottawa. El servicio postal canadiense mapeo su proceso actual de la cadena de valor, y lo colocaron en un muro, mostrando como se podía facilitar el manejo de las cartas, anuncios, y paquetes, se dieron cuenta de todos los desperdicios que se tenían en el manejo de las cartas, desde que llegan, son trasladadas 167 mt son almacenadas, y movidas ocho veces, todo esto tomaba alrededor de 26 horas, y el tiempo de valor agregado era solo de 12 segundos. Winthers, lo resumía: Las cartas son seleccionadas en segundos, transportadas en minutos, almacenadas en horas, y entregadas en días. Las plantas eran almacenes. Como resultado, en 1997 la planta de Ottawa redujo inventario y movió algunas operaciones para realizar mejoras y crear un flujo continuo. Esto lo hicieron en tres fases, y fueron capaces de liberar suficiente espacio para vaciar un piso completo del edificio. Esto les permitió mover muchos carritos para transportar cartas, en ese espacio y vender edificios, ahorrando millones de dólares. Los resultados fueron: 28 % reducción de tiempo de traslado de cartas 37 % reducción del tiempo de entrega 27 % en reducción de almacenamiento Hay otro ejemplo, en 1996 cada área en el servicio postal canadiense en Hamilton, que se dedicaba a seleccionar las cartas, la cual operaba las 24 horas los 7 Diaz de la semana, y aun así no cubrían las necesidades de los usuarios. Finalmente, por las necesidades, se formo un team para mejorar el proceso en 1997 tuvieron que contratar consultores externos. El primer objetivo era mejorar el flujo de un proceso a otro, crear un flujo continuo para procesar un tipo de paquetes, poniéndolos dentro de un flujo. Reasignar supervisores de procesos aislados a procesos en célula. Las operaciones fueron puestas en intervalos de 15 minutos (similar a las operaciones de servicio de Toyota, capitulo 13). El resultado fue una impresionante mejora en el flujo, pero en el lay out aún se veían movimientos excesivos de materiales. En 1998, el enfoque principal era cambiar el lay out de materiales, para poder trabajar en células. En1999 el sistema se expandió hacia todas las células, incluyendo el largo proceso de selección que aun tenia que hacer grandes lotes de material debido a que la puesta en marcha de 20 a 40 minutos. El proyecto principal fue minimizar, la actividad de la puesta en marcha. Reduciéndola acero, los lotes de cartas de inicio se fueron disminuyendo paulatinamente, esto permitió tener niveles mínimos de inventario y de hecho se disminuyeron los tiempos de entrega. En el 2000, el enfoque era refinar y estabilizar las operaciones. Bajo el liderazgo de Hamilton, como director de planta, Mike Young, realizo mejoras al flujo continuo en el 2001. Pero el mayor énfasis era en mejorar la tasa de entregas. Desde que el usuario deja la carta, hasta que es entregada al destinatario, había departamentos encargados de revisar los equipos, y acelerarlos en donde se presentaran retrasos. Jim Womack durante una visita, comparo este sistema con el sistema de un hospital en donde los equipos que fallaban en de los tres turnos, eran retirados y reparados en el segundo turno, por tres personas. Los equipos que no podían ser movidos, tenían que esperar a ser reparados hasta el fin de semana. La solución a este problema fue la creación de una estación móvil de reparación, y la conformación de teams especialistas en cada turno. El resultado fue la mejora en los tiempos de entrega y espacios de almacenamiento, y finalmente la satisfacción del cliente. (Nótese que la mejora de los flujos, también incluye reducir el tiempo de reparación de equipos) Una transformación de esta magnitud no era trabajo de un solo DIA, y requería un ciclo de mejora continua y estabilización. También requiere enfocar el liderazgo hacia procesos “lean”, lo cual dio como resultado que el servicio postal canadiense tenga como su propia filosofía, la cual ha traído grandes ganancias. En los últimos ocho años que el servicio postal canadiense ha trabajado con procesos” lean”, ha obtenido importantes

ganancias. En total ha aportado al gobierno canadiense alrededor de $300 millones de dólares canadienses en los últimos cinco años, y los clientes están recibiendo sus cartas en menor tiempo. Desarrollando e implementando el mapa de flujo de valor a través de talleres káisen Obviamente, el servicio postal canadiense no es una organización puramente técnica o de servicio, y tiene muchas similitudes a procesos de manufactura. En que tipo de organizaciones se podrían aplicar con éxito las técnicas del TPS, que tengan procesos técnicos o de servicios menos repetitivos? La respuesta es: este tipo de ejemplos son difíciles de encontrar. UD puede desperdiciar su tiempo buscando ejemplos, o puede seguir el ejemplo del estiloToyota, analizando su propia situación, desarrollando soluciones innovadoras, y aplicando las técnicas “lean” adaptadas a sus necesidades. Tal como lo dice Cho en el capitulo 1, damos el más alto valor en la implementación actual y tomamos acciones. La primer acción a tomar es la mejora de cualquier organización de servicio es crear un mapa de flujo de valor macro, que incluya todo el sistema. Un método comprobado usado en “lean manufacturing” es el mapa de flujo de valor, el cual es adaptado por Mike Rother y John Shook (1999) del material de toyota, y los diagramas de flujo. El flujo de mapa de valor captura indica los procesos, flujos de materiales, y flujos de información de la manufactura de un producto, y ayuda a identificar los desperdicios en el sistema. El mapa de flujo de valor evolucionado a partir de una herramienta de Toyota ahora se llama diagrama de flujo de información y materiales, el cual utilizo el team de Taiichi Ohno para ayudar a sus proveedores a aprender el TPS. Fue la mejor forma de comenzar para los proveedores, tuvieron la oportunidad de entender su situación actual para que posteriormente pudieran mapear la visión de su estado futuro, incluyendo kan van, niveles de inventario, tiempos de cambio de herramentales, etc. Los procesos son representados como cajas. Las cajas son conectadas por flechas. En la versión original, lápidas (para materiales obsoletos) representan inventario entre procesos. En general, los tiempos de entrega son divididos entre actividades de valor agregado, y actividades de no valor agregado. A pesar de que no hay transformaciones físicas en muchas operaciones de servicios, se puede modificar fácilmente la metodología, haciendo más de un diagrama de flujo. Morgan (2002) desarrollo una versión que mapea efectivamente flujos de valor. El mapeo fue modificado para mostrar tanto cuestiones críticas, como dediciones, retroalimentación, y revisiones de proyectos (eventos haisen). Estos eventos se desarrollan en tiempos determinados, mostrando cuando se llevara a cabo cada uno de ellos. Y como diferentes áreas de la organización van realizando sus actividades en diferentes momentos. El proceso es clasificado por cada uno de los responsables, por ejemplo, departamento de hojalatería y departamento de estampado en el mismo diagrama. Así como en el diagrama de flujo de valor para los procesos de manufactura, las cajas representan procesos, y los triángulos representan inventario. El inventario en este caso es información en espera de ser procesada. Las horas de tiempos de espera, son mostradas en cajas debajo, entre los triángulos y los rectángulos de procesos. Los procesos deben tener algunos indicadores clave, como tiempos de tacto, tiempo en el sistema, y el valor de la tasa, o valor agregado en relación al tiempo total de entrega. Muchos de los desperdicios son representados en el diagrama de flujo de valor. En adición a los tiempos del trabajo en cola, vemos también tiempos de ingeniería, retrabajos, y tiempo resolviendo varios aspectos que resultan de no hacer las cosas bien a la primera. Las flechas cruzadas representan todo lo que es empujado al siguiente proceso, en forma de lotes. Los procesos de servicio generalmente son complejos, e involucran cientos, y miles de actividades. Si se trata de mapear todo a la vez, se vuelve muy complicado. Sin embargo desarrollando un diagrama grande, a nivel macro, se puede analizar en conjunto, y detectar donde están los desperdicios en el proceso. De esta forma se puede llegar a un diagrama, mostrando la condición deseada, e identificar las áreas de oportunidad en la reducción de desperdicios. A partir de esto, se pueden identificar de cinco a 10 niveles para comenzar a trabajar en la eliminación de desperdicios. Por ejemplo, un constructor de barcos creo un diagrama de flujo de valor para el detalle de la fase de diseño de la construcción de un tipo de embarcaciones. Mientras el proceso completo parecía muy diferente entre sí, el identifico siete subprocesos que fueron relativamente repetitivos, y fueron los candidatos para realizar las mejoras, una vez que se han identificado los procesos repetibles y manejables, una organización esta lista para obtener los beneficios de los talleres kaizen. Cuando encuentras los procesos similares, es cuando el equipo puede ensuciarse las manos mejorando los procesos a un nivel más detallado.

Los procesos más a detalle, pueden trabajarse en forma de proyectos llevando a cabo talleres kaizen para atacar las actividades en cortos periodos de tiempo. Los talleres kaizen son una herramienta para el cambio en las organizaciones de servicio. En el siguiente capitulo, describo los pasos que mis asociados y yo hemos utilizado exitosamente en numerosas ocasiones, para llevar a cabo los talleres y cómo se pueden terminar. Los talleres son generalmente eventos de una semana en donde los participantes analizan el proceso actual, desarrollan una visión “lean” para el proceso, y lo más importante, comienzan con la implementación. Entre los participantes del taller, debe estar el gerente responsable del proceso que se va a mejorar (el dueño del proceso), quien es el líder del evento, así como las personas que realizan el trabajo, es importante también invitar a clientes y proveedores. Sin embargo, siempre que sea posible se debe limitar el grupo a no más de 15 personas, para mantener un nivel de discusión e implementación controlables. Hay tres fases para realizar los eventos kaizen: preparación, el taller en sí, y la mejora continua y sustentable después del taller. Daremos mas detalle de cada una de las fases. Fase uno: Preparación del taller Hay cinco puntos esenciales que se deben cuidar antes de iniciar un taller kaizen para facilitar el flujo del taller y usar efectivamente el tiempo de los participantes: 1 Definir claramente el alcance. Determinar el punto de inicio, o el disparador que comienza y cual es punto final de entrega de producto al cliente. 2 Fijar objetivos: el dueño del proceso debe fijar los objetivos que el team debe alcanzar. Dichos objetivos deben estar alineados con los objetivos generales de la empresa. Al menos, los objetivos específicos deben reducir tiempos de entrega, mejoras en la calidad, o reducir costos. Los objetivos deben ser agresivos, para asegurar que los participantes se sientan obligados a proponer mejoras innovadoras. 3 Crear un mapeo actual. Junto con tres o cuatro participantes del taller, antes del evento, dar un recorrido a lo largo de los pasos del proceso, el tiempo que lleva desarrollar las tareas, y tiempos de espera entre los procesos. Si no hay datos disponibles del proceso, esto permite tener datos preliminares antes del taller. Esta es la actividad más importante previa al taller, ya que se ahorra tiempo valioso del taller, que si iniciara de ceros. 4 Recolectar documentos relevantes. Mientras se crea el mapeo preliminar, el grupo deberá recolectar ejemplos de formatos, y documentos usados en cada paso del proceso, además se deberán tener copias de los procedimientos estándares afectados. En el proceso. 5 Después de tener el mapeo del procesos preliminar en el salón donde se llevara a cabo el taller cada tarea del proceso es listada en una hoja tamaño carta por separado, y se deberá pegar en la pared. Algunos equipos dejan espacio entre las hojas para poder hacer anotaciones con post its en caso de que sea necesario. Fase dos: El taller kaizen La sesión comienza con una revisión del alcance del proceso a ser mejorado, y con una revisión de objetivos en conjunto con el equipo. Se deben realizar algunos ejercicios para entender los conceptos básicos de “lean”, particularmente el concepto de valor agregado y no valor agregado. La siguiente figura muestra el flujo de un taller kaizen en una organización de servicio.

Paso 1 quien es el cliente? El primer paso en un proceso de mejora es que el team identifique quienes son sus clientes, sus necesidades, y el valor agregado que esta pidiendo de acuerdo a sus necesidades, solo así el team puede definir claramente el valor, y dejar a un lado las actividades que no le agregan valor a sus proceso. El proceso puede ser más complejo de lo que se puede pensar. Ayude a liderar un taller que involucraba a un departamento completo de contabilidad. Ya habían identificado cierto número de subprocesos, tales como cuentas por pagar, cuentas por cobrar, gastos generales, justificaciones de gastos del personal, reembolsos, etc. En el caso de justificaciones de gastos del personal, quien era el cliente? eran los empleados, que querían que les reembolsaran su dinero? Era la organización que quería controlar los gastos para prevenir fraudes? Era el departamento interno de contabilidad, que es quien tiene la documentación estándar para gastos de viaje? Al final de cuentas todos son clientes, y tuvimos que considerarlos como sistemas colectivos de valor. Paso dos. Analizar el mapeo actual. Los participantes caminan físicamente en el proceso (siempre que sea posible) para propósitos del genchi gebuntsu. Durante el recorrido, los participantes deben discutir el proceso con los empleados, para obtener indicios de como es realizado el trabajo, para sacar a la superficie los problemas, y para solicitar ideas para mejorar. El recorrido también da a los participantes un mejor sentido de los recorridos del trabajo, de los puntos donde se detiene, y del flujo del trabajo. Siguiendo el proceso, el team puede comenzar un análisis preliminar a detalle del mapeo actual del proceso. Basados en los datos recolectados en el recorrido previo, y en el conocimiento de los participantes, los pasos del proceso pueden ser modificados, según sea requerido. Además de que los equipos pueden validar todos los datos, los cuales deben incluir el tiempo de las tareas, tiempos de espera, niveles de calidad, etc. Y la parte final y la más importante, es identificar cuál es el valor agregado. Nuevamente, este puede ser muy complejo, y controversial. Para este paso es crítico el utilizar las tres categorías de Toyota. Valor agregado. Cual es la transformación actual del proceso principal del servicio, por el cuál el cliente esta pagando? Esta puede ser una transformación de la información, cómo por ejemplo, un departamento de ingeniería o de contabilidad. O puede ser una transformación del cliente, por ejemplo, un corte de cabello, una cirugía, o educación al cliente. No valor agregado, esto es solamente desperdicio? por ejemplo, todo el tiempo que no es de valor agregado, puede ser retrabajos administrativos, tiempos de documentos en espera de ser procesados, etc.

Quien es el cliente?

Mapeo actual

Mapeo futuro

Plan de implementación

Hacerlo

Evaluar

Datos

Tiempo de no valor agregado, pero requerido. Ohno lo llama trabajo incidental. Lo importante es preguntarse lo que realmente es requerido, debido a las condiciones actuales, esto puede incluir inspecciones, sistemas de control para checar que los procedimientos se estén siguiendo, documentación, etc. El utilizar la categoría de no valor agregado nos puede ayudar a evitar divisiones y conflictos en el taller. Nadie quiere considerar que lo que hace no agrega valor. En los ejemplos de calidad que se han mencionado, el departamento de contabilidad puede ser considerado cómo un departamento de no valor agregado desde la perspectiva de la sociedad de ingenieros mecánicos (SAE). La gente que paga a una sociedad profesional de servicios no piensan que están comprando los servicios internos del departamento de contabilidad, a pesar de que los servicios contables son una parte importante de cualquier empresa. Cuando se analiza el estado actual, se esta siguiendo el proceso típico del trabajo a través del proceso, sin embargo en los procesos de servicio, siempre hay variables en los volúmenes de las transacciones. En consecuencia, es importante determinar el número de transacciones por periodo de tiempo, y la variedad de productos en el flujo del proceso. Esto ayudara a darse cuenta de el porque hay retrasos en los puntos del proceso, e identificar los cuellos de botella. Una vez que el team ha completado la documentación del proceso actual, el siguiente paso es calcular las métricas del proceso. Las medidas más frecuentes a calcular son: Tiempo de proceso: el tiempo que el producto permanece en el sistema Tasa de valor agregado: es la suma del tiempo de valor agregado dividido en el tiempo de proceso. Distancia que recorre el trabajo. Distancia que recorre la gente para hacer el trabajo. Productividad: las horas hombre por transacción. Tasa de calidad: porcentaje de productos que salen bien a la primera. Después de que el team calcula las métricas, se revisan los objetivos, que fueron determinados en la ronda preliminar, para verificar que sean alcanzables, o si es necesario agregar otros objetivos. Hasta este punto, el team esta listo para proponer un flujo “lean”. Paso tres. Desarrollar una visión futura. Antes de involucrarse en cambiar el proceso actual, es vital escribir todas las ideas de mejora de los participantes. Una forma de alcanzar esto, es usar tormenta de ideas en grupo, y escribir las ideas en post its. El moderador recolecta las ideas, las lee en voz alta y las pega en un lugar visible dentro del mapeo del proceso, después de esto, los integrantes del equipo evalúan las ideas para ver con cual se pueden alcanzar los objetivos. Habrá algunas ideas que estén fuera del alcance del taller, pero que puedan tener meritos, estas ideas se documentan por separado, y después se entregan al dueño del proceso. El rol del moderador para este punto, es retar al team para crear una visión futura para eliminar desperdicios, mejorar la calidad a la primera, y optimizar el flujo a través de todo el proceso, y a tener un lay out con las condiciones propuestas del proceso. Después de esto, el tiempo de las tareas y los tiempos de espera son calculados o estimados para las nuevas tareas. La mayoría de los conceptos “lean” deben ser parte de la visión futura: Crear flujos de una sola pieza: Tanto cómo sea posible, tener información moviéndose en el sistema en una sola pieza, en lugar de lotes. Reacomodo de centros de trabajo (por ejemplo la organización de puestos de trabajo) con la finalidad de alinear el flujo del trabajo. Identificar el flujo del trabajo, o si el gerente es responsable del servicio desde el inicio hasta el final desde la perspectiva del cliente, cómo el jefe de ingeniería en Toyota. Cargas de trabajo, el número de transacciones debe estar balanceado entre todos los empleados.

Tener calidad en el trabajo, en lugar de inspeccionarlo (por ejemplo eliminar aprobaciones necesarias, revisiones, etc.). Estandarizar las tareas y documentarlas en hojas estándar de operación. Eliminar la duplicidad de tareas. Incluir ayudas visuales y controles para que se entiendan claramente los estándares del trabajo. Una vez que el team termine el estado planeado, las métricas son calculadas y comparadas con el proceso anterior para cuantificar los ahorros esperados. A este punto, la visión futura es presentada al gerente del área y a los dueños del proceso para su aprobación. Una vez que todos están de acuerdo en la visión futura el team puede proceder al siguiente paso, la implementación. Paso cuatro. Implementación. La siguiente fase del taller kaizen, es comenzar a hacer la visión de la visión futura una realidad. La visión futura es dividida en segmentaos, y los participantes son divididos en subgrupos para trabajar en cada segmento. El plan del proyecto es desarrollado en cada grupo incluyendo, que, como y quien. La implementación dentro del taller puede incluir Relocalización de áreas de trabajo Organización de lugares de trabajo (5´s y controles visuales) Creación de instrucciones de trabajo estandarizadas Revisión de procedimientos Rediseño de formatos y procedimientos Actividades de solución de problemas para encontrar la causa raíz de los problemas. Especificaciones o cambios a la tecnología de información requerida para los cambios Entrenamiento de la gente en los nuevos procedimientos Claramente, no puedes terminar algunas actividades durante un taller de una semana, por lo tanto se debe elaborar una base de datos, y asignar tareas a cada integrante del equipo, indicando el responsable y el plazo. Se debe hacer una presentación a todos los trabajadores del proceso que se mejoró, indicando, el estado actual, el estado propuesto, y todas las mejoras que se realizaron. Fase tres: después de el taller, el mantener, y la mejora continúa Después del taller, se deben mantener los cambios y se debe seguir trabajando para llegar a la visión que se genero. Esta es la parte del ciclo Deming, que se denomina “check-act”. El team se debe reunir semanalmente para lo siguiente: Revisar el estatus de los puntos abiertos. Revisar las métricas del proceso para asegurarse de que las mejoras son alcanzadas Discutir oportunidades adicionales de mejora

Continuar con la mejora del proceso El gerente debe revisar mensualmente el estatuís evaluar las métricas, y los puntos abiertos del proyecto. También debe dar reconocimiento al team, cada que se superen los objetivos del proyecto. Esto es parte de el proceso hourensou, discutido en el capitulo 18. TALLER KAIZEN DEL SISTEMA SE SERVICIO DE EMBARQUES GRUMMAN GRUPO NORTE. El grupo Grumman de sistemas de embarque esta ubicado en Missisipi, comenzó con una estrategia agresiva de implementación de procesos “lean” en el verano del 2000. Esta estrategia se expandió incluso hasta la ingeniería de procesos. El factor de identificación de la carga, ha sido un problema para los ingenieros, el lograr un sistema que pueda ser aprobado por la marina, y que al mismo tiempo no genere costos excesivos. Hay niveles de estiba en los barcos, describiendo que cosas hay y diferentes medidas de seguridad para cada una de las cajas, los ingenieros se dieron cuenta de que la visualización era uno de los puntos significantes para los clientes. Basados en el mapa de flujo de valor, el proceso físico de la manufactura para diferentes tipos de estibas era relativamente sencillo pero la información de los flujos de materiales, requería realizar varias estibas cruzadas, lo cual tomaba mucho tiempo para el departamento de estibas. Una vez que se dieron cuenta de estos problemas, vieron la oportunidad de aumentar la satisfacción del cliente, y a la vez reducir costos, los gerentes de Ingalls estuvieron de acuerdo en dar el apoyo para la realización de un evento “lean”, para mejorar el proceso de estibas por medio de un consultor externo, John Drogosz. El resultado del taller kaizen fue: Reducción del tiempo total de 54 % Disminución de retrabajos de 80% Mejora en la productividad de 29 % Trabajo estandarizado El team alcanzo estos resultados dividiéndose en subgrupos durante la semana en la que implementaron los cambios. Los cambios realizados durante la semana incluían: Incorporar etiquetas en las estibas con diagramas del flujo para evitar retrabajos. Utilizar una simple base de datos para mantener un flujo de datos consistente durante la construcción y pruebas del barco. Estandarizar el trabajo en todas las tareas para minimizar la variación. Sesiones completas de solución de problemas para encontrar la causa raíz, y evitar retrabajos. Trabajo estandarizado, y a prueba de error, para eliminar retrabajos. Pruebas de ingeniería de nuevos materiales para mejorar la durabilidad de las piezas de los anaqueles para estiba. Al fin de la semana, el “team” estableció métricas y las colocaron en un tablero para dar a conocer las mejoras. El proceso fue auditado cuatro meses después del taller kaizen y el team fue consistente para mantener los resultados esperados. El team se siguió reuniendo regularmente. El nivel de estrés en los trabajadores, disminuyo gradualmente.

Controles visuales de ingeniería en Industrias Genie Un factor medular para muchos procesos de servicio es controlar los procesos. Algunos talleres kaizen exitosos se han enfocado en crear sistemas de control de procesos utilizando controles visuales, las industrias Genie, son un ejemplo claro de esto. Genie hace diferentes tipos de dispositivos de elevación, cómo los que utilizan las compañías telefónicas para realizar reparaciones en los postes. Genie ha implementado agresivamente sistemas lean en todas sus operaciones y créditos, con lo cual se han mantenido a flote en un ciclo a la baja a finales de los 90´s, y les permitió tener un crecimiento hasta llegar a ser el productor número uno en este segmento, en el periodo de implementación ha logrado disminuir sus costos en una tasa del 5% anualmente. La mayor parte de los productos Genie son de lata ingeniería, muchos de ellos a órdenes específicas de los clientes, así que los ingenieros pueden tener cuellos de botella en desarrollar lo que el cliente pide, tal como lo pide y en el tiempo que lo pide. Una parte importante de los procesos de mejora en la ingeniería fue, cambiar su lugar de trabajo, de las oficinas, al “piso”, donde los ingenieros, y el equipo de manufactura se pudieran sena juntos. El objetivo era organizarse en torno a la cadena de valor, crear los productos, en conjunto, los ingenieros de procesos, con los ingenieros de manufactura, y utilizar sistemas visuales simples para controlar el proceso. El nervio central de los ingenieros es ahora una sala de juntas con ayudas visuales en las paredes. Los dos principales procesos representados en la sala son: cambios de ingeniería a productos existentes, y desarrollo de nuevos productos. En el pasado, Genie corría ambos procesos en un programa en computadora, sin embargo, esto tomaba demasiado tiempo, nunca cumplían los programas, y se terminaba generando hasta 14 copias de los cambios de ingeniería, los cuales circulaban por todas las oficinas. Ahora ellos llevan los dos procesos en paralelo, de una forma visual y los equipos se reúnen semanalmente para verificar los cambios y revisar los progresos. Para las órdenes de cambio de ingeniería utilizan un pizarrón magnético, y piezas metálicas identifican el número y descripción para cada orden de cambio, y es utilizado cómo el titulo para una columna en la que se describen todos los detalles del cambio. El tiempo es dividido en las filas, así se puede ver cuando se da inicio a la orden de cambio, y cuando es completada, y si es en tiempo, o esta retrasada. Un máximo de siete días es requerido para investigar que se requiere para un cambio, y cuales serán las piezas involucradas. Parte de este pizarrón magnético tiene un fólder con cuenta regresiva, dividida en periodos de tiempo: de 1 a 7 días, de 8 a14 días, y de 24 a 30 días y otro para aquellos que deben dejar en espera de un mayor análisis también hay una parte en el tablero, que indica los responsables para cada punto. A lo largo del proceso, el tiempo para incorporar un cambio se ha reducido el tiempo de 120 días a 30 días o menos. También usan un sistema visual para desarrollo de nuevos productos, el cual es esencialmente un largo diagrama de GANNT en la pared con notas en forma de post its mostrando las tareas. Cuando una tarea es terminada. Se escribe una x grande en la tarea, cada proyecto toma alrededor de un año, y el tablero llega a cubrir la totalidad de la pared. Hay algunas hojas de cálculo en la computadora como soporte, pero no muy complejas, disponibles en la web. Lo que se coloca en la pared es la herramienta principal para la gerencia, para administrar los proyectos. Desde que comenzaron a utilizar sistemas “lean” han tenido disminución de costos en tasas de hasta un 10 % por año. Todo esta en dar soporte a la cadena de valor He ilustrado a lo largo del libro algunas aplicaciones a las operaciones de servicio, otras herramientas del TPS serian difíciles de aplicar. Esto no hace sentido, por ejemplo, para un abogado sentarse en su escritorio para esperar el material a manejar para entregar un Kankan y preguntarse acerca del siguiente juicio legal. Sin embargo, la mayoría de los abogados tienen muchos procesos repetitivos que se pueden ver beneficiados por una visión de mapa de valor. Analizar el proceso desde la perspectiva del cliente, dibujar el mapa del proceso actual, mostrando los desperdicios, definiendo el proceso futuro en un mapa propuesto, desarrollar un plan de implementación con roles y responsabilidades, utilizar tablas visuales para ver los avances, y enfocarse en mejoras continuas al

proceso. Para ser efectivos, probablemente será necesario reorganizarse alrededor de cadenas de valor. Estos pasos sencillos le llevaran un largo camino. Tal como lo he descrito desde el capitulo 1, la clave para aplicar el TPS en cualquier ámbito es enfocarse en las operaciones que agregan valor, y trabajar para eliminar desperdicios. Tal como se ha aprendido en este capitulo, esto es más que desafiante para la operación de servicios, ya que definir quienes son los clientes, y cuales son sus necesidades, puede ser muy difícil, pero con un esfuerzo extra se puede hacer. Cuando a Glenn Uminger, un contador, se le dio la tarea de elaborar el primer sistema para la gerencia de contabilidad en una planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, se dio cuenta de que primero, debería entender el sistema de producción Toyota. Se paso seis meses en Japón y en otras plantas de estados unidos aprendiendo el trabajo en los departamentos de manufactura. Después de esto se dio cuenta de que no era necesario un sistema muy complejo. El explica: Si al sistema que hubiera diseñado sin visitar las plantas de toyota le tuviera que dar calificación en cuanto a complejidad, le daría un 10, pero viendo el sistema de producción de Toyota, el sistema de complejidad que le daría al sistema contable que voy a diseñar es de 3, simple, y más eficiente. El sistema fue más simple porque Uminger se tomo el tiempo para entender el sistema de manufactura, el cliente para el cual el era el proveedor de servicios. El necesitaba construir un sistema de contabilidad que diera un soporte real a las necesidades del actual sistema de manufactura de Toyota. Aprendió que el sistema de Toyota esta basado en sistemas pull y tenían tan poco inventario que los sistemas para administrarlos no eran muy complejos. Toyota hacía inventarios físicos dos veces al año. Los conteos eran realizados en 10 minutos, y la cantidad se anotaba en tarjetas, pasaba alguien del departamento de contabilidad recogía las tarjetas y capturaba la información en una base de datos y en esa misma mañana el inventario estaba completo. Solo utilizaban un par de horas dos veces a la semana. Debido a su experiencia en implementación de sistemas contables en la planta de Toyota, Uminger desarrollo un profundo entendimiento en el TPS que fue líder de un departamento para realizar proyectos de mejora de operaciones y enseñar el TPS. Entonces se convirtió en el gerente de logística para aplicar los principios del TPS en la región de Norte América. El punto es que es imposible definir el valor en una operación de servicio sin entender el principio del mapa de valor. Algunas operaciones de servicio tienen mapas de fluido de valor, tal como el servicio postal canadiense. En un departamento legal, los abogados son parte del valor principal. Una vez que se defina el flujo del valor principal, se deben revisar los roles en todas las operaciones de servicio y como dan valor a la cadena. En el capitulo final, discutiremos cómo aprender las lecciones del estilo Toyota y aplicarlas a la compañía. Esta es la filosofía que le ha permitido a Toyota, y a sus socios, resolver problemas, y aprender que lo más difícil para las organizaciones es adaptarse, desarrollar y sostener.

Capitulo 22 - Construya su propio aprendizaje de empresa, tomando el ejemplo de la Forma Toyota. Un hombre hizo su pieza, y otro la suya, e incluso ninguna se había asegurado que ambas partes fueran hechas. Como el baile de los átomos que Alvin se había imaginado en su mente. Él nunca lo había comprendió antes, pero la gente puede ser como estos átomos, también. El mayor tiempo de la gente estaba toda desorganizado, nadie sabía quienes eran los demás, nadie se mantenía lo suficiente para confiar o ser confiado, solo como Alvin imaginaba los átomos podrían haber sido Dios enseñándoles quienes eran ellos y como debían hacer su trabajo… Era un milagro verlos como facilitar las cosas que ellos se conocieran unos con otros en el siguiente movimiento antes de moverse incluso antes de iniciar. Alvin casi se reía a carcajadas en disfrutar el ver solo una cosa, sabiendo que era posible, soñando el cómo esto puede significar miles de personas conociéndose unos a otros tan bien, moviendo para encajar bien unos con otros, trabajando juntos. ¿Quién puede pararse en el camino de semejante gente? Orson Scott Card

El aprendiz Alvin: Los cuentos de Alvin Maker, libro tres. En las series del famoso escritor de ciencia-ficción Orson Scott Card, Alvin puede ver los pedazos más diminutos de la importancia de detectar cuando ellos están fuera de su patrón, pe. huesos rotos una falla en una pieza de metal. Él puede ver el patrón correcto en su mente y hacer una mejor reforma regresándolo a su patrón correcto, de esta manera curar el hueso o hacer el metal mas fuerte de nuevo. En la cita de anterior, Alvin esta aprendiendo a trabaja esto a través de clasificar los átomos que de otra manera sin propósito fijo se mueve alrededor de forma que ellos aprenden un patrón de aprendizaje donde ellos supuestamente deben estar en relación a los otros átomos. Él observa a dos hombres quienes parecen extraños, pero después se da cuenta que ellos encajan uno con otro en un patrón debido a los años que ellos han estado secretamente trabajado juntos para esclavos libres. Este descubrimiento en su pensamiento lo lleva comprender que las ataduras sociales entre las personas pueden ser tan poderosas como las ataduras físicas entre átomos que crean un todo muy mayor y más fuerte que la suma de las partes individuales. La lección y secreto de la forma Toyota es justo y claro como esto: es crear el enlace entre los individuos y compañeros tal como se mueven para encajar juntos de manera correcta, trabajando juntos hacia una meta en común. Este es un completo contraste en la mayoría de Las compañías, que son hechos de individuos que son, en palabras de Alvin, desorganizados, nadie sabe quienes son los demás, nadie se mantiene lo suficiente para confiar o le confíen. La pregunta es como obtener eso desde aquí. Un compromiso desde arriba para construir una cultura total desde los cimientos El mas duro y más básico de los retos para las compañías que buscan el aprender de Toyota es como crear y alinear una organización de individuos quienes cada uno tiene un ADN de la organización y están continuamente aprendiendo juntos para agregar valor al cliente. Will Rogers, comentarista social Americano, dijo, Somos gente grande para cansarnos de cualquier cosa terriblemente rápido. Nosotros solo saltamos de un lado a otro. Me temo que es lo que la mayoría de las compañías están haciendo con la fabricación adelgazada. Este es solo una de las cosas para saltar hacia adentro y una cosa mas para saltar hacia fuera de cuando la siguiente moda se acerque. Si existe algo que aprender de Toyota, es la importancia de desarrollar un sistema y adherirse a el y mejorarlo. Usted no puede convertirse en una organización de aprendizaje saltando de moda a moda. El modelo de la Forma Toyota fue intencionalmente construida desde los cimientos, comenzando con una filosofía. Y la filosofía comienza con los jefes ejecutivos de la organización. ¿Cuál puede ser su meta? El construir una empresa a largo plazo para entregar un valor excepcional a los clientes y a la sociedad. Y estos requerimientos a largo plazo pensando y continuando del liderazgo. Puede tomar décadas el poner la fundación para radicalmente transformar la cultura de la organización. ¿Qué sabemos acerca de cambiar la cultura? 1. Comience desde la cima esto requiere un liderazgo ejecutivo 2. Involucrar desde abajo hacia arriba 3. Use Los gerentes medio como agentes de cambio 4. Toma tiempo el desarrollar gente quienes realmente entiendan y vivan la filosofía. En una escala de dificultad, esto es extremadamente difícil. ¿Que pasa si el jefe no entiende y adopta la nueva filosofía? Le pregunte a Gary Convis, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentuky, la siguiente pregunta: ¿ Si usted fuera un gerente medio o incluso un vicepresidente apasionado acerca de la implementación de la Forma Toyota en su compañía y el jefe de ejecutivos no lo apoya, que haría usted? Su respuesta fue descortés: Yo estaría afuera buscando buena pastura (risas), porque la compañía no esta lo suficiente a lo largo el tiempo para obtener mi pensión. Puede ser que alguien del consejo reconozca que ese adelgazamiento no esta sucediendo y necesita serlo. Como General Motor lo hizo. Pienso que el consejo dijo, esperen un minuto, le hemos estado dando a estos tipos cuerda y les hemos estado dando tiempo y no vemos la dirección. En algún momento ellos decidieron que bastante es bastante. La nueva dirección fue establecer y las nuevas prioridades fueron establecidas y los recursos fueron establecidos. Así que un pre-requisito para cambiar es para la alta dirección el tener un entendimiento y compromiso para influenciar la Forma Toyota para llegar a ser una organización de aprendizaje delgado. Este entendimiento y compromiso se extiende en construir los sistemas adelgazados y cultura y, lo más difícil para las compañías de Occidente, sosteniendo y constantemente mejorando el sistema. Existen realmente dos diferentes habilidades, e incluso Toyota lucha por el balance, particularmente en operaciones extranjeras.

Este vistazo me permite desarrollar un modelo mostrar en la Figura 22-1, el cual ilustra el nivel mínimo de compromiso de liderazgo necesario para comenzar con una jornada adelgazada para aprender del modelo Toyota de una empresa de aprendizaje adelgazado. Respondiendo estas tres preguntas: 1 ¿Están los altos ejecutivos quienes permanecen en las compañías comprometidos en una visión a largo plazo para agregar valor a los clientes y la sociedad en general? Si el compromiso es simplemente a una rentabilidad a corto plazo, la respuesta es No, así que vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo (el equivalente de ir directamente a la cárcel en el juego de monopoly) 2. ¿Están los altos ejecutivos quienes permanecen en la compañía comprometidos para desarrollar e involucrar a los empleados y socios? Esto incluye a los proveedores clave. Si la gente es vista como labor prescindible y los proveedores son vistos como un recurso de piezas baratas, la respuesta es NO, así que vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo. 3. ¿Habrá continuidad en la filosofía de alto liderazgo? Esto no significa que la gente necesite permanecer en la compañía para siempre, pero ellos necesitan desarrollar su sus sucesores con el ADN de la compañía para continuar la filosofía. Si los lideres cambian cada vez que existe una crisis en la compañía se compra cada década con el nuevo lanzamiento de caracteres instalados como lideres, la respuesta es No, así que vaya directamente a la caja de herramientas de corto plazo. Como ilustra la figura 22-1, si la respuesta es no a cualquiera de estas tres preguntas, los altos lideres deberían escoger y escoger cualquiera de las herramientas que están fuera de ahí para mejorar los procesos a corto plazo, hacer un bulto de dinero, e ir a hacer algo mas. Esto es el equivalente a admitir que la compañía nunca llegara a ser una empresa de aprendizaje, o una gran compañía, y esta interesada solo recortar y acuchillar el desperdicio para verse bien a corto plazo. Pero tenga cuidado, porque cualquier herramienta que sea implementada, se deterioran con el paso del tiempo y la compañía puede sufrir a largo plazo. Como Convis dice, el ingreso de la pensión de nadie esta seguro. La figura 22-: Los compromisos del alto liderazgo para apoyarse en la Nota de la jornada que exista una retroalimentación de vuelta desde el comienzo de la jornada adelgazada para regresar a la pregunta original del compromiso del alto liderazgo a una visión a largo plazo que tiene que ser desafiado continuamente. Consideremos dos ejemplos para ilustrar la importancia de mantener el compromiso de liderazgo. Uno fue el gran éxito pero ahora esta en camino a deteriorarse porque el alto liderazgo cambia y el segundo es un trabajo en marcha. La importancia de mantener el compromiso de liderazgo: Dos ejemplos El primer ejemplo es el teh Wiremold Corporation, el cuale es un caso mostrado por Womack y Jones en Lean Thinking como un ejemplar lean y mas recientemente ha sido documentado en detalle por Emiliani er al. (2003) en Better Thinking, Better Results. Wiremold hace soluciones de administración de cable que encierra varios tipos de cables. Era un negocio propio familiar, iniciando en 1990 en Hartford, Connecticut, y la familia hizo considerables inversiones a principio de 1980 en Administración de Calidad Total en varias herramientas lean. Ellos obtuvieron resultados positivos, pero se dieron cuenta que ellos solo estaban rayando la superficie. Así que ellos contrataron a Art Byrne como CEO, quien tuvo gran cantidad de éxitos en guiar las transformaciones lean. Byrne era un líder ejemplar en el espíritu de la Forma Toyota. Por ejemplo, el enseño el SPT directamente a los empleados y personalmente dirigió eventos Kaizen. El contrato algunos lideres con experiencia en lean par reportarle a él y desarrollar a otros. Él disfruto grandes éxitos de autonomía en el funcionamiento de la compañía. El comenzó con el taller de producción, comenzando con cambios locales simples, y luego movió el enlace en operaciones conjuntas. Después él trabajo en ayudar a la infraestructura de tecnología de información, contabilidad, compras, etc. El también adquirió compañías relacionadas y permitió la conversión lean para ellas. El negocio estuvo en alza sostenida y la compañía nunca fue mas rentable. Habiendo logrado tanto, Byrne decidió que era tiempo de retirase y, muy poco después de eso, la familia decidió cobrar en el grandemente reforzado valor de la compañía. En Junio de 2000, Wiremold se convirtió en parte de Legrand Group, una compañía global que no entendía la fabricación Lean. Reconociendo que el nuevo enfoque era reducción de costos en corto tiempo y no en una empresa lean, la mayoría de los lideres lean Byre los había desarrollado dejando los años de la compañía comprometidas al aprendizaje y el progreso en construir una empresa delgada detenida. El segundo ejemplo es el trabajo en curso. Merillat es un líder en la fabricación de gabinetes de casa para cocinas y otros usos. Merillat también se había rociado en la Administración de la Calidad Total y métodos lean y decidieron hacerlo serio. En esta caso , el CEO comprendió la necesidad de un líder lean calificado primero con la autonomía de realizar operaciones. Él contrato a Keith Allman, cuyas habilidades de dirección superiores habían ayudado con éxito a

transformar una planta en Donnelly Mirror al Sistema de Producción Donnelly con resultados excelentes (Liker, 1998). Con el apoyo entusiasta del CEO, Allman ha trabajado sistemáticamente para transformar Merillat en una empresa lean y había hecho grandes zancadas en el área de fabricación tanto como el apoyo a las estructuras. Preguntando a Allman que llevaría para mantener la jornada lean andando y él es bien claro. Mi papel es dirigir un sistema para desarrollar gente y promover desde dentro. El desarrollo de liderazgo es la clave para mantener un sistema duradero y cultura que dirija a la mejora continua. Allman no posee su propia compañía, ni él es el CEO. Esto significa que lo que el ha logrado no garantiza durar a menos que desarrolle a un sucesor y la propiedad permanece estable y continua a ayudar a una dirección lean. Mientras Allman no puede tener el control de la propiedad de la compañía, él puede aprovechar la oportunidad que tiene para desarrollar un líder lean. Él cree que necesita desarrollar un sucesor lean desde dentro de la compañía. El libro mas vendido de Collin en las once grandes compañías de Fortune 500 que tenían los ingresos de 6.9 veces del mercado general sobre un periodo de quince años encontraron que estas compañías tenían tipos específicos de lideres (llamado el nivel 5 de lideres).[1] El CEO era inusualmente ambicioso, pero para la compañía, no para ellos mismos. Ellos tenían un extraordinario testamento para hacer a la compañía exitosa, todavía humildad personal extraordinariamente igual. Engrandecimiento personal o el enriquecimiento no era la meta. Y ellos trabajaron incansablemente para desarrollar un sucesor que ellos prepararon para el éxito. Para abreviar, ellos eran tanto como los lideres de Toyota.

La figura 22-1 muestra un juego de factores que puede influenciar si se comprometen los altos ejecutivos a una visión lean. Esto incluye: 1. Estructura de propiedad. Obviamente, quien es dueño de una compañía y como esta es financiada tiene una mayor influencia en la habilidad de la compañía enfocada a objetivos a largo plazo. Viendo bien a Wall Street para el cuarto puede tener un conflicto con la inversión a largo plazo en excelencia. Toyota claramente tiene una única situación siendo tal una compañía grande con buenos tratos y control familiar y una estructura keiretsu de enclavar la propiedad entre como piensan las organizaciones con las que ellos crecen juntos. Y siendo públicamente cambiado hasta ahora no a estorbado a las perspectivas a largo plazo de Toyota. 2. Promover desde adentro. Desarrollar futuros lideres desde dentro o no existe cambio en sustentar a largo plazo.

Cuando Toyota ha traído a lideres externos, estos han sido solo a un nivel de dirección media superior, como gerentes generales, con éxitos mezclados. Pero la cultura es tan fuerte y existe mucha gente con el ADN de la Forma Toyota que ningún gerente externo puede ser presionado a aprende la Forma Toyota o decidir dejarlo. 3. Presiones del medio ambiente. Desafortunadamente existen factores mas allá del control de cualquier líder lean que puede ser difícil de mantener en una empresa de aprendizaje lean. Uno es el mercado, el cual puede tomar mayor fase de contracción o del mercado para un producto particular que la compañía puede hacer que se deteriore. Otros factores son las guerras, nuevas tecnologías radicales, cambios de política del gobierno, y sin parar. Claramente, Toyota ha servido y prosperado en muchos negocios diferentes y ambientes políticos y su fuerte cultura y filosofía ha ayudado a navegar a través de estos ambientes traicioneros. 4. Experiencia con lean. Los lideres que mencione arriba, Art Byrne y Keith Allman, a lo largo con muchos otros mas numerosos para enlistar aquí, todos han tenido experiencias muy positivas con el SPT real. Los mejores lideres lean en mi experiencia trabajando para Toyota, para alguien que trabajó para Toyota, o para una compañía que trabaja muy de cerca con Toyota el tema común es la exposición directa al gen concentrado de Toyota. Obviamente, tanto como las compañías han desarrollado sistemas lean reales, existen amplias oportunidades para aprender el pensamiento lean fuera de Toyota y sus afiliados. ¿Así que puede usted hacer si no es el CEO y la alta dirección esta interesada solo en resultados financieros a corto plazo? Existen tres cosas que conozco de: 1. Encontrar Las mas verdes pastura. Como Convis sugiere. 2. Participando en jugar el juego de aplicar herramientas para ganancias a corto plazo y esperar la porción de

Las ganancias. 3. Trabajar para construir un modelo de lean exitoso y educar a la alta dirección llevándolos lejos con

resultados excepcionales. La tercera alternativa es francamente ir para ser la posición mas común de esos con la pasión lean. Allman y Byrne eran afortunados en entrar a esta experiencia, teniendo un fuerte apoyo de los líderes y dueños de la firma, y pudiendo traer a otros lideres lean apasionados uno o mas niveles debajo de ellos. Incluso entonces, ellos no tenían el control completo sobre la compañía. Si ellos no tenían éxito impactando en la línea base, ellos habrían perdido su apoyo rápidamente. En ambos casos Wiremold y Merillat los lideres lean tenían oportunidades únicas de venir y transformar seriamente a la compañía con el respaldo de muchos directores ejecutivos. Ellos tuvieron éxito hasta donde ellos consiguieron y produjeron resultados estupendos. Merillat es un trabajo en curso y no sabremos donde estará dentro de 10 años. La historia de Wiremold tomo un curso triste cuando la compañía fue comprada por una compañía que no entendía o apoyaba lean. Sufrió un retroceso serio. Por otro lado, los sistemas lean todavía estaban ahí y mucha gente los había adoptado como un procedimiento de operación estandar. Algunos remanentes permanecerán para que los nuevos dueños comprendan que la vitalidad de la compañía fue a causa de la filosofía lean y escoger reconstruir lo que ellos permitieron que se degradara. Tristemente, pocos directores ejecutivos de hoy tienen el requisito de entender el pensamiento lean que realmente necesita desde el principio para soportar una empresa de aprendizaje. La mayoría de las compañías pueden requerir un mayor makeover radical para los nuevos lideres que saben como influenciar la Forma Toyota.. Hasta entonces, Los verdaderos creyentes del lean simplemente tendrán que hacer lo mejor para crear, paso a paso, modelos lean para que los ejecutivos puedan aprender. Pero no importa lo que la aproximación, pueda tomar para los nuevos lideres para entender el lean y para los viejos sistemas y la cultura que evoluciona mas allá del baldío de lote- y-fila de espera del pasado. Incluso entre Toyota, Convis citó: La Forma Toyota y la cultura creo toma por lo menos 10 años para realmente convertirse en un tono con lo que esta pasando y ser capaz de dirigir en una forma que lo podamos sostener. No se como tu puedes llegar a Toyota y en tres o cuatro años tenerlo en la cabeza y tu espíritu con un entendimiento profundo. [1]Collins, J. Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). Six Sigma, Herramientas Lean, y Lean Sigma: ¿Solo un manojo de herramientas? Existen muchas herramientas para aproximarse a la mejora de la organización. Un programa muy popular, el cual General Electric adopto con gran éxito, es Six Sigma, una extensión de la Administración de la Calidad Total (TQM). Six Sigma se refiere a la meta de 3.4 defectos por millón de unidades producidas,[2] y el enfoque esta en entrenar cinturones verdes, cinturones negros, maestro de cinturones negros. El entrenamiento incluye sesiones en salones de clase en las herramientas y un proyecto pretendiendo un ahorro de $100,000 o mas. Una presentación en el proyecto es dado a Los directores ejecutivos como ultima fase antes de ganar la credencial.

Al mismo tiempo Six Sigma se estaba esparciendo, las compañías estaban también selectivamente aplicando varias herramientas lean en la fabricación y teniendo algún éxito con eso. Mientras Six Sigma se enfocaba en mejorar los procesos que agregan valor. p.e. encontrar la fuente de los problemas de calidad o el tiempo perdido en el centro de la maquina y poner las contramedidas para arreglarlo, lean se enfoca en todo el flujo de valor y creando un flujo entre las operaciones que agregan valor. Existe un caso obvio para un armonioso matrimonio entre Six Sigma, el cual arregla procesos individuales, y lean, que arregla las conexiones entre los procesos. Recientemente un nuevo híbrido había nacido, Lean Sigma. Yo no creía en las herramientas lean o herramientas Six Sigma o un matrimonio de los dos para obtener una compañía para una empresa de aprendizaje lean. El siguiente ejemplo de una compañía en la que trabaje muy de cerca para clarificar mi interés acerca de Six Sigma, herramientas lean, y Lean Sigma. El CEO de un gran proveedor de piezas automotrices buscaba un programa Six Sigma debido al gran éxito de GE y Jack Welch. Él trabajo con un grupo de gerentes y ejecutivos para escoger los consultores correctos para entrenar y determinar como muchos cinturones negros Six Sigma certificados eran necesarios. El equipo de liderazgo que debatieron que los recientes graduados del colegio con promedios altos podrían ser los mejores calificados para aprender los complejos métodos estadísticos que son parte del Six Sigma y decidieron contratar brillantes jóvenes estrellas para convertirlos en cinturones negros. Ellos contrataron agresivamente, ofreciendo un bono de cinco dígitos y un auto nuevo de marca cuando completaran el programa Six Sigma y lograran los ahorros en dólares requeridos. Inútil decirlo, ellos atrajeron algunos reclutas topnotch jovenes. Desafortunadamente, estos jóvenes reclutas tenían poca o ninguna experiencia en la fabricación y caminaron dentro de estas fabricas cinturón oxidado con la misión de arreglar los procesos cuando estas fabricas habían sido operadas por décadas con una cultura bien establecida. La palabra consiguió los pesados incentivos para los reclutas, la cual causo que algunos gerentes e ingenieros se preguntasen porqué debían ayudar a estos jóvenes exitosos a completar el proyecto cuando no existía ningún pago extra para ellos. Los empleados con una afinidad para el lean reclamaban que el proyecto había sido cambiado a un proyecto Six Sigma que eran actualmente células de proyecto lean, influencia, etc. A mi punto de vista, tratando a lean y Six Sigma como dos equipos de herramienta y después instaurándolos a una situación en el cual los diferentes grupos en la compañía van a una guerra sobre cuales de equipos de herramientas era mas grande y mejor, la compañía creo un programa de mejora contraproducente. En este caso particular, había suficiente disentimiento sobre los grandes incentivos para los reclutas de Six Sigma, tanto como el conocimiento que experimentaban los empleados que estaban actualmente ayudándoles, esa administración termino no dando ningún carro. Al final, la compañía volvió a los actuales empleados dentro de cinturones negros adicionales. Aun permanece una tensión no fácil entre lean y Six Sigma, especialmente con los defensores del lean interno, quienes vieron a Six Sigma meramente como un juego de herramientas. Y los gerentes de la planta se preguntaron que hacer con los jóvenes cinturones negros cuando ellos tenían que moverlos a los trabajos operacionales, como sus salarios eran muy altos para la baja posición en la que ellos estaban realmente preparados en base a su experiencia. Esto no quiere decir que la compañía tenia que arrojar Six Sigma o las herramientas lean. Las dos son herramientas extremadamente poderosas, pero al final, eran solo herramientas. Lo que las compañías necesitaban era hablar y hablar de que las herramientas lean representan solo un aspecto de la extensa filosofía de la Forma Toyota. Parecía que esta es la mas difícil lección para que las compañías consigan lo que ellos quieren que es ir a lean. La Figura 22-2.contrasta el mito de SPT como un juego de herramientas para hacer mejoras a corto plazo en los talleres de trabajo con el verdadero SPT como base de una filosofía de administración total, basado en una presentación de un gerente de Toyota (Glenn Uminger).

Mito

Lo que no es el SPT Realidad

Lo que es el SPT • Una receta tangible de

éxito • Un proyecto de

administración o un programa

• Un conjunto de herramientas para implementar

• Un sistema de producción solo para el piso

• Un periodo a corto plazo implementable

• Una consistente forma de pensar

• Una filosofía de administración total

• Enfocado a la satisfacción total del cliente

• Un ambiente de grupo de trabajo y mejora

• Una busqueda sin final de la mejor forma

• Calidad de fabricación en el proceso

• Estación de trabajo organizado y disciplinado

• Evolución La figura 22-2: Mito contra la realidad del SPT. En realidad, la capacitación de Six Sigma interno y los expertos de lean sirven para reforzar la orientación de la herramienta superficial en la inmensa mayoría de las compañías. Veremos en la siguiente sección como Toyota ha mencionado asociados internacionales sobre cinco a 10 años para traerlos a un profundo entendimiento de la Forma Toyota. Incluso Convis dice que le tomó 10 años de vivir en Toyota para que él lo entendiera y él aun esta aprendiendo cada día. Si las compañías siguen buscando el beneficio de SPT y Six Sigma normalmente capacitan empleados de una a dos semanas, solicitándoles que hagan el proyecto, y los consagran como expertos. [2] En realidad, estadísticamente Six Sigma calcula .002 fallas en un millón de veces o un defecto por cada cinco millones de piezas producidas. Pero Motorola adopto el convenio de 3.4 partes por millón (David L. Goetsch and Stanley B.Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services, Fourth Edition [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]). Porque cambiar la cultura es demasiado difícil El cambio de cultura es tema complejo en su propio derecho y el tema de muchos libros. Esto se vuelve mas evidente para Toyota en sus esfuerzos para globalizar en 1980. Para Toyota, la globalización no significa capacidad de compra en otros países. La globalización significa exportar la cultura de Toyota para construir divisiones autónomas en otros países para producir el ADN de Toyota. ¿Qué es la cultura? Existen muchas definiciones, pero una cosa es segura: Lo que ves y escuchas cuando caminas por la compañía por primera vez son solo manifestaciones superficiales de cultura. La Figura 22-3 describe un SPT viendo la cultura como un iceberg. Lo que muchos visitantes de Toyota y sus afiliados ven cuando ellos visitan son características superficiales como son kanban, alta tasa de sugerencias de los empleados, pisos limpios, cantidad de gráficas, células, y equipos. La pregunta mas común que he escuchado cuando tomamos grupos o paseos de las plantas de Toyota es ¿Cómo recompensan a la gente para que ellos están tan involucrados? El sistema de recompensas por si solo es simplemente una manifestación superficial de cultura. Es una herramienta de recursos humanos algo fácil de manipular y solo un pedazo del iceberg.

La Figura 22-3. El modelo del Iceberg del SPT debajo de la superficie esta la cultura del la Forma Toyota. De hecho, Toyota toma un acercamiento del libro de texto de la cultura en vías de desarrollo. Edgar Schein, uno de los líderes en analizar y entender la cultura, define la cultura de esta forma:[3] El modelo de asunciones básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado aprendiendo a cubrir con sus problemas de adaptación externa y la integración interior, y ese ha trabajado bastante bien para ser considerado válido, y, por consiguiente, para ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir respecto a esos problemas. 1.La Forma Toyota tiene una profundidad para ir al nivel de asunciones básicas de la forma mas efectiva para percibir, pensar, sentirse en relación a los problemas. Cosas como genchi genbutsu, reconocer el desperdicio, la completa consideración en tomar decisiones, y el enfoque de Toyota en la sobrevivencia a largo plazo son el ADN de Toyota. 2. La Forma Toyota fue inventada, y desarrollada por décadas con los hábiles gerentes e ingenieros de Toyota, como Ohno, aprendió a cubrir con sus problemas (Toyota) de adaptación externa e integración interna. La historia de Toyota es muy importante porque entendemos los retos y contextos que guía a activar a resolver los problemas en el piso, no teóricamente, ejercicios de arriba abajo. Esta es una notable descripción de la cultura de la Forma Toyota en un número de formas: 3. La forma Toyota se enseña explícitamente a los nuevos miembros. Toyota es, de hecho, haciendo seminarios en la Forma Toyota pero es una parte limitada del proceso de aprendizaje. La forma Toyota es una enseñanza explícita de la forma que usted debería transmitir la cultura a través de la acción en el trabajo día a día en la que los lideres modelan la forma. Como Jane Besada de Ventas de Toyota explica: La forma Toyota empareja todo lo que ellos (miembros del equipo) hacen cada hora del día. Así que ellos están nadando en esta cultura y esta filosofía. Siempre estamos haciendo proyectos kaizen. Esta es una parte de lo que somos. Respecto a este tercer punto , Toyota en Japón contrata a casi todos sus nuevos empleados frescos que salen de la escuela, en algunos casos de la Universidad técnica Toyota City, donde los estudiantes empiezan a aprender la Forma Toyota mientras aun están es la escuela. Toyota es su primer trabajo y normalmente el último. Por consiguiente, ellos no tienen que dejar de aprender practicas pasadas de otras compañías con acercamientos conflictivos. Los aspectos de la Forma Toyota son, de hecho, intervenidos con la cultura Japonesa, el cual es relativamente homogénea. Por ejemplo, hanbsei, hourenso, kaizen, y nemawashi son características de las altas compañías Japonesas y no peculiar de Toyota.

Cambio de cultura: Involucrar a la gente en la mejora continua para eliminar el desperdicio a través de la Forma Toyota

Podemos ver la globalización de Toyota como objeto de una lección en lo que toma el construir una cultura. Cuando Toyota comienza seriamente la globalización en 1980, la mayor parte en E.U. ellos rápidamente comprendieron los retos de crear la forma Toyota en una cultura que era extranjera para muchos de sus valores. El acercamiento de Toyota para esparcir su cultura a operaciones globales han sido intensivos y a muy alto costo. El esfuerzo mas intensivo ha sido en el mas grande mercado fuera de Japón, Norte América. En este caso: 1. Todos los altos directores de E.U. fueron asignados a coordinadores Japoneses. Los coordinadores tenían dos trabajos: coordinando con Japón, donde existían continuos desarrollos técnicos, y enseñando a los empleados de E. U. La Forma Toyota a través de capacitación diaria. Cada día es un día de entrenamiento, con retroalimentación inmediata que forma la conducta de los empleados de E.U. 2. Toyota uso los viajes a Japón, el cual se volvió una de las mas poderosas formas de influenciar el conocimiento cultural de los empleados de E.U. Discutimos en el capitulo 17 la importancia de enviar un grupo de lideres y oficiales del sindicato de NUMMI a Japón para trabajar en las fabricas de Toyota. 3. Toyota uso los sistemas técnicos del SPT, o la capa del proceso de la Forma Toyota, para ayudar a reforzar la cultura que Toyota busco construir. Por ejemplo, nosotros discutimos como un gran lote de fabricación con lotes de inventario apoya la cultura Occidental a corto plazo luchando contra el fuego e ignorando los problemas de los sistemas. Por medio del flujo a través de las operaciones usando el SPT y el desarrollo del producto lean en sus operaciones extranjeras, Toyota esta ayudando a cambiar el comportamiento y la forma de la cultura que busca nutrir. 4. Toyota envío sobre los altos ejecutivos para engranar el ADN de Toyota en nuevos lideres Americanos. Esto comenzó con los gerentes de Japón y ha evolucionado a gerentes de autodesarrollo en Norte América momo Gary Convis y Jim Press. La jornada para Toyota es no sobre los medios. Toyota esrta continuamente adapatando su cultura las condiciones locales. Aquí hay un ejemplo de adaptaciones del Centro Técnico de Toyota (TTC) en Ann Arbor, Michigan: 1.- Ser mas flexible acerca de las horas de trabajo. En Japón, los ingenieros de Toyota historicamente trabajan a necesidad, incluso si eran 15 horas al día, noches, fines de semana. TTC se ha vuelto mas flexible, a punto de poner sistemas de tiempo flexible. 2. Desempeño basado en reconocimientos. Tradicionalmente, Toyota en Japón paga una gran cantidad de salario en bonos semi-anuales, pero estos estan empatados con el desempeño de la compañía, no el desempeño individual. En TCC ellos desarrollaron un sistema de bono individual basado en el desempeño. 3. Los eventos Hansei en TTC han sido modificados para proporcionar mas retroalimentación positiva en adición a criticas y oportunidades para mejorar. Las compañías se mueven hacia lean no pueden tomar a sus empleados a Japón para aprender la cultura, pero necesitan hacer inversiones serias a largo plazo para educar y cambiar su cultura asi los empleados puedan adaptarse y usar muchos de los principios de la Forma Toyota. Estuve personalemente involucrado en un ejemplo alentador de la verdadera cultura de cambio cuando en Enero del 2000 mi colega Jeff Rivera y yo comenzamos a consultar con la planta de ensamble de Ford Cuautitlan, fuera de la Ciudad de México. Este lugar tiene cuatro lineas de ensamble en una sola planta, haciendo cuatro diferentes vehículos, desde autos pequeños a camiones grandes o camiones de grado comercial y cerca de 9000 piezas. Era mas que una ciudad de autopartes que una planta de ensamble, con una derrama de piezas una vez a la semana hacia la frontera. Nuestro enfoque fue en el flujo de material. Usamos talleres kaizen para tener equipos en la planta para reconocer las piezas y herramientas para mejor presentación y eficiencia. Después le dimos seguimiento con sistemas de arrastre para tener piezas para la línea de un supermercado de piezas. A los operadores les gusto y en cada caso existieron grandes ganancias en eficiencia. Los preparadores lean internos se volvierosn muy comprometidos al proceso. Pero enfrentamos continua resisitencia de los gerentes en la planta quienes no veian ningun ahorro en la reducción de labor directa. Como resultado, una vez que los talleres terminaron, tuvimos una pequeña actividad de seguimiento. Cuando Ford comenzo a esforzarse financeieramente, jalo el producto de la planta. Para otoño de 2001, los rumores que flotaban era que Ford iba a cerrar. Eventualmente, los coordinadores lean internos que nosotros habiamos entrenado fueron dejados. Temi que ese fuera el fin d ela historia. Después aprendi en otoño de 2002 que los expertos del sistema de Producción Ford (FPS) estaban reuniendose para ver la planta de Cuautitlan. Milagrosamente, la planta s ehabia convertido en un modelos para SPF, una versión del SPT. Los operarios fueron fuertemente involucrados en mejoras continuas y la planta se fue desempeñando a uno de los mas altos niveles en Norte America. Poruqe el alto nivel de calidad y eficiencia en Cuautitlan, For le dio a la planta u nuevo producto para construir. ¿cómo sucedió este cambio repentini al SPF?

1. El Director de manufactura de Ford de México, quien nos trajo y era creyente en el SPT, reconocio que tenia que obtener mas ayuda cuando existian rumores de que se hiba a cerrar la planta. 2. Él trajo una nueva administración a la planta, incluyendo un gerente de planta auxiliar de Hermosillo, México, que habia entendido el SPT. ( La planta de Hermosillo fue originalmente puesta por Mazda, usando un sistema de producción similar al SPT.) 3. La planta de Cuautitlan comenzo a enfocarse en un cambio de cultura, no simplemente las herramientas del SPF y lista de control. Esto incluyo un entrenamiento obligatorio para todos los gerentes en el nucleo de la disciplina del SPF y una prueba. Los gerentes que fallaron el examen se fueron. Los gerentes que pasaron se les exigio que implementaran lo que ellos habian aprendido. 4. La dirección uso el desplieguede la politica eficazmente (hoshin), incluyendo poniendolo en un sistema basado en Web asiq eu cada uno sabia su o sus objetivos. El desempeño fue monitoriado diariamente, asi que cada problema que ocurria era inmediatamente resuleto al apropiado nivel de dirección para la acción inmediata. En otras palabras, este fue un proceso de arriba abajo con dientes reales en el. La dirección estaba tomando un acercamiento duro que Toyota habia tomado en los suyos en E.U. Pero era necesario en un ambiente que habia crecido la satisfacción y la neceidad radical de cambio en la cultura. La dirección estaba cambiando la cultura para alinear objetios, medidas, y sistemas visuales para reforzar el comportamiento apropiado cada día. [3]Edgar H. Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, en James B. Lau y Abraham B. 13 sugerencias para transformar su compañía en una empresa lean Podemos aprender de un gran trato de pocas compañías fuera de allí funcionando con la experiencia y el talento de lideres lean quienes realmente ha tenido éxito del cambio eficiente en el nivel cultural. Es claro que existe una gran variedad de formas de hacerlo. En Wiremold, el CEO, Art Byrne comenzó personalmente liderando eventos kaizen para agitar a la organización con un cambio radical en áreas de alta oportunidad. Keith Almman en Merillat tomo un acercamiento de dos puntas. Él contrato a dos jóvenes y talentosos agentes de cambio para trabajar calladamente en crear líneas modelo (discutido abajo). Para el resto de la compañía, él personalmente enseñó cursos en lean y en herramientas especificas que él buscaba de ellos para implementar en el primer año. (Él comenzó con 5S) Cada año él cambiaba a un nivel adicional de herramienta y cambios de dirección, enseñando a los empleados a lo largo del camino mientras ponía los objetivos del gerente comprometiéndolos a implementar las herramientas, como mapas de valor de flujo y trabajo estandarizado. A pesar de los diferentes acercamientos, ambos lideres lean comenzaron inmediatamente en sus valores de flujo principal. En una planta de manufactura, esto significa el área de producción. En una organización de desarrollo de producto, esto significa el proceso de desarrollo del producto. En un banco, esto significa los procesos de negocios principales que afectan la línea base, como las transacciones de prestamos. Aquí están 13 sugerencias generales de cómo trabajar en una transición de la compañía en una empresa lean: 1. Comenzar con una acción en el sistema técnico; seguido rapidamente con un cmbio cultural. La mayoría de las compañías han intentado una transformación lean enfocada en la capa del procesodel modelo 4P y esto es, de hecho, el acercamiento correcto, como los sistemas técnicos de la dirección lean de los comportamientos de la Forma Toyota, como problemas superficiales que los empleados deben aprender como resolverlos. Pero los sistemas técnicos y sociales del SPT se entrelazan; si una compañía busca el cambio de cultura, debe tambien desarrollar verdaderos lideres lean quienes pueden reforzar y guiar ese cambio de cultura. La mejor forma que una compañía piede desarrollar esto es a través de la acción para mejorar los flujos de vlor principales de la compañía, ayudado por líderes comprometidos quienes refuercen el cambio de cultura. Los lideres deben estar invvolucrados en el mapeo de flujo de valor y la transformación en el piso si ellos pueden aprender a ver el desperdicio. 2. Aprenda haciendolo primero y capacitando despues. He estado inolucrado en muchos inicios corporativos de lean y alguno inevitablemente dice. Antes de que comencemos con todos estos cambios radicales, necesitamos informar a la gente de que estamos haciendo a través de los cursos de capacitación. Esto nos ha llevado a elaborar programas de capacitación corporativos con presentaciones de Power Point. Desafortunadamente usted no puede apoyarse con Power Point. La Forma Toyota es acerca de aprender haciendolo. Yo creo que en las fases tempranas de la trasnformación lean debe haber por lo menos el 80% hacerlo y el 20% capacitando e informando. El acercamiento Toyota para capacitar es poner a la gente en situaciones dificles y dejarlos resolver a su manera los problemas. 3. Comience con pilotos de flujo de valor para demostrar el lean como un sistema y proporcione un modelo ve a ver. En el capitulo 17 aprendimos a cerca de líneas modelo que el Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota implementa en las compañías para enseñar lean. Entre un flujo de valor, definido por una familia de producto, es creado un modelo. Por modelo, quiero decir implementando todo el sistema de herramientas y finalmente practicas de recursos humanos si otros empleados de otras compañías pueden ir y ver a lean en acción sin

tener que ir a alguna otra compañía. Para una planta, normalemente significa crear una línea de producto, comenzando con materias primas recibida y terminando con buenos acabados. En una organización de servicio, este es un proceso de negocio completo desde el comienzo hasta el fin dentro de los limites de la compañía. El ir- y- ver la línea modelo puede llegar a ser un proyecto enfocado singularmente con un gran trato de la atención de la dirección y recursos para ser un éxito y un objeto de lección en el compromiso de la dirección. 4. Use el mapeo de flujo de valor para desarrollar visiones de estado futuro y ayudar a aprender a ver. En el capitulo 21, discutimos como el mapeo el flujo de valor es un método para mostrar claramente un diagrama del material y el flujo de información. Cuando desarrollamos el para de estado actual, mapa de estado futuro, y el plan de acción para la implementación, siempre recomiendo usar un grupo funcional cruzado que consiste en gerentes quienes pueden autorizar recursos y realizadores quienes son parte del proceso que ha sido mapeado. El equipo aprende junto como ellos ven el desperdicio en el estado actual, y el estado futuro ellos vienen juntos a resolver como aplicar las herramientas lean y la filosofía. Yo he pasado horas interminables debatiendo con individuos sobre como el lean pide aplicarse en situaciones particulares desde que ellos no tienen los altos volúmenes y procesos repetitivos de Toyota. Nunca he tenido este debate en los talleres de mapeo de flujo de valor, porque el mapa crea un lenguaje y una herramienta para realmente escoger un proceso especifico separado. El mapeo de flujo de valor puede ser empleado solo a familias de productos específicos que pueden ser inmediatamente transformados. Conozco muchos casos en donde la alta dirección asignados a una planta entera y todos sus productos en ella y los resultados fueron mucho de papel tapiz de flujo de valor en una sala de conferencia. 5. Use los talleres kaizen para enseñar a hacer cambios rápidos. Como se describe en el capitulo 21, el taller kaizen es una notable invención social que libra un equipo funcional cruzado para hacer cambios en una semana que de otra forma puede prolongarse meses. Seleccionando la gente correcta para el equipo es critico, como es hacer a un lado el tiempo de esos individuos y dándoles mucha ayuda de la gerencia. Usando un facilitador con su talento y su experiencia quien tiene un profundo entendimiento en herramientas lean y la filosofía con un problema especifico para atajar y hacer la diferencia en lo que se puede lograr. Sin embargo, el taller kaizen no debe volverse un fin en si mismo. En muchas compañías, los esfuerzos lean se revuelven alrededor teniendo numerosos talleres: el mas el mejor. Esto guía al punto de arreglar problemas individuales sin enderezar el flujo de valor principal. Los talleres kaizen son los mas usados como una herramienta para implementar mejoras especificas guiados por un mapa de flujo de valor de estado futuro. 6. Organice alrededor de flujo de valor. En la mayoría de las organizaciones, la dirección es organizada por procesos o función. En una fabrica, existe un gerente para el departamento de pintura, un gerente par el departamento de montaje, y un gerente para el departamento de mantenimiento. En un banco, pude haber un gerente en orden de procesamiento, un gerente de orden de cumplimiento, un gerente de quejas del cliente, etc. En otras palabras, los gerentes den sus propios pasos en los procesos de crear valor para los clientes y nadie es responsable por el flujo de valor. En el Lean Thinking, Womack y Jones recomiendan crear gerentes de flujo de valor quienes tienen completa responsabilidad del flujo del valor y pueden responderle a los clientes. En la planta de Delphi descrito al final de este capitulo, ellos organizaron alrededor de cinco familias de productos . Un gerente es responsable de cada familia de producto (flujo de valor) y tiene el control de todos los recursos necesarios para hacer el tablero del camión incluyendo el mantenimiento, diseño, y calidad. En la segunda edición de Lean Thinking (2003), ellos han modificado esta posibilidad a una organización matriz donde existen aun jefes de departamento pero también gerentes de flujo de valor, similar al sistema de jefe de ingeniero de Toyota. El mensaje permanece igual: alguien con habilidades reales de liderazgo y un profundo entendimiento del producto y del proceso debe ser responsable del proceso creando valor para el cliente y debe ser explicable al cliente. 7. Hágalo obligatorio. Si una compañía ve una transformación lean como una cosa buena para hacer en cualquier tiempo libre o voluntariamente, simplemente no pasara. Nosotros vimos que la transformación en Cuautitlan fue el resultado de un cambio en la dirección que hace pensar el en lean para hacerlo obligatorio con las consecuencia por no comprarlo. 8. Una crisis para incitar un movimiento lean, pero puede no ser necesario dar la vuelta a la compañía. Un barco que se esta hundiendo ciertamente moviliza a la dirección y la fuerza obrera a ponerse serio acerca de lean, como lo vimos en Cuautitlan. Por otro lado, Wiremold y Merillar no estaban en el bloque de comprar, todavía la alta dirección proactivamente abanderaron la mejora. Lo que es importante es que el liderazgo lean esta enfocado aprendizaje a largo plazo.

9. Sea oportuno en identificar las oportunidades para grandes impactos financieros. He enfatizado a lo largo del libro que Toyota se enfoca en el proceso de mejora, confiando que este se convierte en mejorar los resultados financieros. Sin embargo, cuando una compañía no cree en el corazón y alma de la filosofía lean, esto es particularmente importante para lograr algunas victorias. Seleccionando el producto familiar correcto y con la especialización lean experimentado, un esfuerzo serio tiene cerca de un 100% de oportunidad de hacer mejoras grandes y visibles que pueden impresionar a cualquier ejecutivo. 10. Re- alinee las medidas con la perspectiva de flujo de valor. Usted obtiene lo que su medida se ha convertido en una trivialidad en la mayoría de las compañías. Pero las medidas son usadas muy diferente en Toyota comparado con las demás compañías. Ellas son una herramienta global para rastrear el progreso de la compañía y son las herramientas claves para la mejora continua. En la mayoría de las compañias existen principalmente una herramienta par el control de costos a corto plazo por los gerentes quienes no entienden que lo que ellos están administrando. Por ejemplo, las compañías rastrean las proporciones de labor directa e indirecta y los llaman a la alfombra a los de desfavorables proporciones. Para hacer que la proporción luzca bien es el tener mucha labor directa y mantiene a esta gente haciendo piezas, incluso si ellos están sobre produciendo o están haciendo trabajo mal gastado. Creando un papel de líder del equipo para ayudar como la estructura de Toyota significa dañar esa proporción y un camino corto para una línea desempleada. El primer paso es por consiguiente eliminar la métrica no-lean que está descargando el estrago en serio con aquéllos seriamente invertido en la excelencia operacional. El siguiente paso es la medida de la variedad de métricas del flujo de valor del tiempo guiado a niveles de inventario para pasar primero la calidad y tratar estas medidas tan serio como la productividad de obrera y otras medidas de costos a corto plazo. 11. Construya en las raíces de su compañía para desarrollar su propia forma. Toyota tiene su forma. Usted tiene que tener su forma. Cuando Toyota trabaja con otras compañías para enseñar el SPT, ellos insisten que las compañías desarrollen su propio sistema. Esto esta OK para pedir prestado algo de las visiones de la forma Toyota y yo recomiendo adoptar los principios básicos en este libro. Pero usted necesita ponerlos en su propio lenguaje en una forma que llene su negocio y su contexto técnico. La Forma Toyota evoluciono a través de unos líderes inspirados quienes proporcionaron una herencia cultural muy rica. Su compañía probablemente tiene también una herencia rica. La gran mayoría de negocios comienza con fallas entre los primeros tres años. Si usted esta leyendo este libro con la esperanza de mejorar su compañía, lo mas probable es que usted sea uno de los sobrevivientes. Alguien hizo algo bien para que usted este en este punto. Construyendo en eso. Cuando nosotros primero comenzamos a trabajar con Ford para ayudar el desarrollo del Sistema de Producción de Ford, sostuvimos seminarios para gerentes y entregamos las copias del libro de Henrry Ford, Today and Tomorrow. Este libro inspiro generaciones de gerentes de Toyota, increíblemente poco gerentes de Ford habian leido el libro alguna vez. Construya en la herencia de su compañía para identificar en que posición esta. 12. Contrate o desarrolle lideres en lean y desarrolle un sistema de sucesión. Discutimos que significa ser un líder de Toyota en el Capitulo 15. Los líderes deben totalmente entender, creer en, y vivir la forma de la compañía. Todo los lideres deben entender el trabajo en detalle y saber como comprometer a la gente. Si la dirección no esta conduciendo la transformación, esto nunca pasara. 13. Use expertos para enseñar y obtener resultados rápidamente. La palabra sensei es usado en Japón con alguna reverencia para referirse a un maestro que ha dominado el asunto. Una compañía necesita un sensei para proveer asistencia técnica y consejo para el cambio de dirección cuando se esta tratando algo por primera vez. Este maestro puede ayudar en facilitar la transformación, obtener resultados rápidos, y mantener el ímpetu de construir. Pero un buen maestro no hace todo por usted. Si usted busca una organización lean, usted necesita obtener conocimiento lean dentro de su compañía, también contratando expertos con un mínimo de cinco años en experiencia lean o contratando expertos de afuera como consultores. Un experto, sea interno o externo, puede rápidamente comenzar el proceso por medio de educar a través de la acción, pero para desarrollar una empresa de aprendizaje lean usted necesita construir ejecutivos expertos internos, expertos de mejora, y un grupo de lideres quienes creen en la filosofía y pueden esparcir el lean a lo largo del tiempo. Habiendo dicho todo esto, el resto de la pregunta, ¿pude una compañía transformar y sostener una cultura para llegar a ser una organización de aprendizaje lean? Si la compañía puede mantener continuamente el liderazgo a lo largo del tiempo, no encuentro razón del porque no puede ganar por la implementación de esta versión de los principios de la Forma Toyota. No será fácil. Los obstáculos típicos pueden ser los gerentes renuentes quienes no entienden, gerentes que probaran las herramientas lean pero no se comprometerían a llevarlo a cabo, una agitación de gerentes de los lideres lean comprometidos a gerentes anti- lean, un mercado que se estropea, o una compra. También mencionamos que existen muchas barreras culturales para seguir la Forma Toyota. Existe una letania de rasgos culturales que difieren entre Japoneses y Americanos y Franceses y Alemanes, etc. Por ejemplo, vimos que las filosofías subyacentes hansei que Toyota considera necesarias para kaizen esta arraigado en la

educación japonesa. E incluso existe alguna evidencia que los Asiáticos hacen mas naturalemtnte genchi genbutsu y observan cosas en gran detalle. Aun, la Forma Toyota funciona y prospera entre los afiliados a Toyota alrededor del mundo aunque con una mayor inversión de tiempo y energía por Toyota en desarrollar esta cultura única. Y la Forma Toyota esta evolucionando para adaptarse a otras culturas, probablemente haciendo a Toyota incluso una compañía mas fuerte. Aunque hay suficientes incertidumbres y desafíos, mi consejo es comenzar adaptar su versión de los principios de la Forma Toyota. Como usted ha visto en este libro, es muy factible y hay éxitos para emular. Si Toyota es cualquier ejemplo, los premiso y resultados pesaran mas que cualquier esfuerzo requerido. Usted simplemente será el mejor en su negocio porque porque estar usando excelencia operacional como una arma estratégica. ¡Buena suerte en su jornada! Ejemplo del caso: Transformando a Delphi a una Cultura Lean Delphi era una división de General Motors compuesta de algunas operaciones de producción en masa que produjeron partes internas para GM. Los costos eran altos y la calidad no era competitiva. General Motors lo hilaron y lo llamaron Delphi, una compañía separada, en Mayo de 1999. Por u tiempo, retuvieron la estructura de altos costos de General Motors, incluyendo un contrato UAW requiriendo altos salarios que otros proveedores de piezas. Casi inmediatamente de que Delphi se hizo publico, J.T. Battenberg, presidente de Delphi, fuertemente endosó la creación del Sistema de Manufactura Delphi, basado en los principios del SPT. John Shook y otros gerentes anteriores de Toyota y expertos en SPT ayudaron a Delphi en la transformación. Mientras tomo varios años penetrar la cultura de unión de la vieja línea de esta división de GM anterior, las piezas lentamente comenzaron a unirse, moviéndose de la aplicación de herramientas aisladas a sistemas de construcción, para transformar la cultura de Delphi hacia una empresa lean. No podían reducirse los salarios negociados con UAW, pero existieron oportunidades para mejoras de productividad, mejoras de calidad, ahorro de espacios, y ahorro de inventarios. Una de las muchas historias de éxito de Delphi fue su planta Adrian, Michigan, el cual hace paneles de instrumentos para las luces de los camiones. Adrian estaba en la competencia con bajos costos y alta calidad de Delphi fabricada en México. Al mismo tiempo en los años 90, estaba claro que la planta estaba en un apuro, venta, o cerrar lista desde que no era aprovechable. Pero la planta decidió pelear para sobrevivir y vio el Sistema de Manufactura de Delphi como el único camino para ser exitoso. Durante el Verano de 2002, cuando pase tiempo en la planta, estavan haciendo 6,000 paneles de instrumentos automotrices al día para siete plantas GM, el cual era menos de la mitad de su capacidad. La planta había hecho muchos cambios lean, uno de los mas dramáticos siendo el mover del sistema de transportación aérea. Había media milla de cadena de transportación power and free aérea que estos paneles de instrumentos circulaban alrededor de él, el cual lleva una tonelada de inventario. Es mas, como estaba arriba en el cielo, era fácil ignorarlo. Los problemas estaban escondidos ahí. Como parte de un estado de valor futuro del mapa de flujo de valor, ellos decidieron rasgarlo. Quitando el sistema transportador de arriba liberando cuatro personas de mantenimiento quienes solo lo mantenían funcionando. Ellos después fueron reasignados al mantenimiento preventivo de la planta. El montaje d elos paneles de instrumentos fue reorganizado dentro de celular por familia de producto. El kanban fue implementado para control del flujo de material desde el estampado hasta el montaje y las partes de compra a la línea. Varios dispositivos a prueba de errores fueron puestos para reducir errores. Los sistemas Andon fueron instalados para que los operarios pudieran solicitar ayuda. El lugar estaba limpio y organizado a través del programa 5S. El material comenzó a fluir y los costos comenzaron a irse abajo. Un hito de la transformación lean vino cuando la planta introdujo heijunka (calendario de producción nivelado) . En el pasado, construir en grandes lotes de cada modelo de panel de instrumentos. Esto contribuía a grande fabricaciones de inventario y en general un caos en la planta. Cuando la planta implemento el flujo de una pieza, aun construían en lotes y no tenían una forma de controlar el errático calendario de los clientes, que vario dramáticamente en el volumen y la mezcla del día a día. Con la ayuda de consultores lean, quienes habían trabajado con Toyota, se implemento heijunka para controlar la producción y para aplanar estos picos y valles. La planta mantuvo un pequeño almacén de paneles de instrumentos bien terminados y lo lleno basado en un simple sistema visual: una caja grande con hendiduras (caja heijunka) que fue para visualizar el calendario de producción para el día, basado en cambios sobre los diferentes productos a lo largo del día. Una orden para las piezas se tiro de la caja heijunka cada 26 minutos y, basado en lo que la tarjeta decía, los paneles de instrumentos estaban cargados en un tren de carritos, que activaron la planificación de nuevos tableros para ser hechos. Para aopyar esto, los tiempos de actualización estaban dramáticamente reducidos y eventualmente ayudados por de cuatro cambios de color al día.

Quizás lo mas importante que implementar esta herramientas del SPT, la planta entera fue reorganizada de las unidades funcionales a cinco flujos de valor, cada uno enfocado a una particular familia de piezas de los paneles de instrumentos mayormente para el cliente y tipo de camión. Todos los operarios responsables de construir el tablero de instrumentos, desde la materia primas hasta el acabado final, reportado al gerente de producción de flujo de valor. Los gerentes de producción se movieron para del frente de las oficinas y la relocalizaron en el piso entre su flujo de valor. El mantenimiento, el cual había sido localizado alrededor de la periferia de la planta, fue reasignado y físicamente localizado entre los flujos de valor. Las principales funciones de ayuda para cada flujo de valor era moldeado. Por ejemplo, los expertos de calidad les fueron asignados ciertos flujos de valor pero también reportaban al gerente de calidad. El resultado fue un cambio de enfocarse en maximizar la producción de departamentos individuales y los dedos señalando el derroche para maximizar el rendimiento y la calidad de los flujos de valor. Atrás en 1986, la planta había abrazado un equipo con programa de solución de problemas. Fue un desastre. Habían muchos lideres y diferentes departamentos tenían diferentes preocupaciones, a menudo a los hechos contrarios. Se convirtió en una sesión para dar salida a quejas y al final había pequeñas acciones. Cuando la planta tomo el acercamiento lean, los procesos de mejora confío pesadamente en el mapeo de flujo de valor como una herramienta de visión. Cada uno de las cinco organizaciones de valor de flujo creo visiones de 90 días, usando el mapeo de flujo de valor para dibujar el valor. Basado en el nuevo mapa de flujo de valor de 9º días, un plan de acción detallada fue creada con asignaciones y fechas de vencimiento. Un equipo funcional cruzado en cada flujo de valor podrían reunirse cada semana para evaluar el progreso en la implementación del plan de acción. La solución de problemas se unificaron y enfocaron en una visión compartida. Cada cuartal, ellos actualizan el mapa de estado futuro para llevarlo al siguiente nivel de lean. Se anunciaron los kioscos métricos modernos en cada área de manufactura. La métrica definida por el Sistema de Manufactura de Delphi enfocado en características lean como son productividad (piezas/horas de labor), costos de producto, calidad a la primera, tiempo de ciclo del proceso total, efectividad del equipo global (una medida de actualización de equipo), tiempo de respuesta andom, y material dañado. Existían objetivos específicos para la mejora para estas métricas de cada flujo de valor de cada cuartal. Desde que las medidas estaban para el flujo de valor y la planta fue organizada de esta manera, todos los recursos estaban bajo un gerente de flujo de valor para mejorar el proceso. Solo mejorando la calidad a la primera del proceso de pintura solo ahorraron $2 millones anualmente. Una métrica separada para la planta entera para las mejoras de productividad de labor directa, indirecta y salario fueron medidas. Mejoras de productividad de doble dígito cada año era común. Antes de la transformación lean, la planta estaba perdiendo dinero cada mes, en menos de dos años de lean, la planta tuvo ganancias cerca de $2 millones por mes. Si usted visita la fabrica hoy, usted se puede sorprender el encontrarse que su guía de turista sea un trabajador, o un representante del sindicato, o incluso el controller de la planta. Toda esta gente parece ser intercambiable y esto a menudo es difícil de decir quien es quien. Todos ellos están hablando el mismo lenguaje de SMD y las mejoras del flujo de valor. Ellos aparentemente impresionaron a su mas grande cliente, General Motors. De acuerdo con Mike Schorneack, quien ejecuto la fabricación fue un instrumento en guiar la transformación lean (Abril de 2003): Nosotros nos dimos grandes noticias la semana pasada. A la planta de Adrian le fue entregado el GMT-900 de los negocios de tablero de instrumentos. Este es el trabajo de reemplazo por el actual IP y la gran plataforma de negocios IP en el mundo. No tengo duda en mi mente que ganamos este negocio debido a nuestra transformación lean. Había muchas visitas de GM a través de nuestra facilidad antes de que el negocio fuera premiado. Cada grupo se impresiono con la planta, la métrica, y la actitud positiva de nuestra gente. ¡El sistema realmente funciona!. Bibliografía/ Referencias de capítulos Prefacio Liker, Jeffrey K. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press, 1997. Sobek, Durward K., II, Jeffrey K. Liker, and Allen C. Ward. Another Look at How Toyota Integrates Product Development. Harvard Business Review, Vol. 76, No. 4, July-August 1998, pp. 36-50. Ward, Allen C., Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster. Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. Capítulo 1 Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988.

Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. Capítulo 2 Ford, Henry. Today and Tomorrow. Garden City, NY: Doubleday, Page & Company, 1926. Reprint Edition. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, 1999. Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. London: Penguin Books, 1999. Smiles, Samuel. Self-Help: With Illustrations of Character, Conduct, and Perseverance. New York: Harper & Brothers, 1860. Published as Self-Help (Peter W. Sinnema, editor). New York: Oxford University Press, 2002. Toyoda, Eiji. Toyota: Fifty Years in Motion. Tokyo: Kodansha International, 1987. Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. Capítulo 3 Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. Capítulo 5 Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. London: Penguin Books, 1999. Capítulo 6 Itazaki, Hideshi. The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World s First Mass-Production Hybrid Vehicle. Translated by A. Yamada and M. Ishidawa. Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999. Ward, Allen C., Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II, The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. Capítulo 7 Cusumano, Michael A. The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota. Cambridge, MA: Council on East Asian Studies/Harvard University Press, 1985. Dyer, Jeffrey H. How Chrysler Created an American Keiretsu. Harvard Business Review, Vol. 74, No. 4, July-August 1996. Shook, John. Presentation at 8th Annual Lean Manufacturing Conference, University of Michigan, Dearborn, May 6-8, 2002. Capítulo 8 Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder. Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002. Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Capítulo 9 Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprises Institute, Inc., 1999. Capítulo 10 Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Capítulo 11 Ward, Allen C., Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster. Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. Capítulo 12 Adler, Paul S. Building Better Bureaucracies. Academy of Management Executive, 13, 1999, pp. 36-49. Burns, Tom, and George M. Stalker. The Management of Innovation. New York: Oxford University Press, 1994. Ford, Henry. Today and Tomorrow. Garden City, NY: Doubleday, Page & Company, 1926. Reprint Edition. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Huntzinger, Jim. The Roots of Lean: Training Within Industry: The Origin of Kaizen. Target, Vol. 18, No. 1, First Quarter 2002. Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success. New York: McGraw-Hill, 1986.

Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Sobek, Durward K., II, Jeffrey K. Liker, and Allen C. Ward. Another Look at How Toyota Integrates Product Development. Harvard Business Review, Vol. 76, No. 4, July-August 1998, pp. 36-50. Taylor, Frederick W. Scientific Management. New York: Harper & Row, 1911. Reprint Edition. New York: Harper and Brothers, 1947. Capítulo 13 Hirano, Hiroyuki. 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation. Translated by Bruce Talbot. Portland, OR: Productivity Press, 1995. Liker, Jeffrey K. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press, 1997. Capítulo 14 Bolles, Richard Nelson. What Color Is Your Parachute? A Practical Manual for Job-Hunters and Career-Changers. Revised edition. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2003. Toyoda, Eiji. Creativity, Challenge and Courage, Toyota Motor Corporation, 1983 Capítulo 15 Clark, Kim B., and Takahiro Fujimoto. Product Development Performance: Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry. Boston: Harvard Business School Press, 1991. Cusumano, Michael A., and Kentaro Nobeoka. Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies. New York: Free Press, 1998. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. Capítulo 16 Blanchard, Ken, Donald Carew, and Eunice Parisi-Carew. The One Minute Manager Builds High Performing Teams. Revised edition. New York: William Morrow, 2000. Capítulo 17 Ahmadjian, Christina L., and James R. Lincoln. Keiretsu, Governance, and Learning: Case Studies in Change from the Japanese Automotive Industry. Organization Science, Vol. 12, No. 6, November-December 2001, pp. 683-701. Dyer, Jeffrey H. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000. Itazaki, Hideshi. The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World s First Mass-Production Hybrid Vehicle. Translated by A. Yamada and M. Ishidawa. Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999. Karlin, Jennifer. Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Examples from Toyota s North America Supply Chain. Unpublished doctoral dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, September 2003. Capítulo 18 Begley, Sharon. East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused. The Wall Street Journal, March 28, 2003. Nisbett, Richard E. The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently ... and Why. New York: Free Press, 2003. Capítulo 19 Ward, Allen C., Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster. Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43-61. Capítulo 20 Scholtes, Peter R. The Leader s Handbook. New York: McGraw-Hill, 1998. Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990, p. 1. Capítulo 21 Drogosz, John D. Applying Lean Above the Factory Floor. Journal of Ship Production, Vol. 18, No. 3, August 2002, pp. 159-166. Morgan, James M. High Performance Product Development: A Systems Approach to a Lean Product Development Process. Doctoral Dissertation, University of Michigan, 2002. Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprises Institute, Inc., 1999. Capítulo 22 Card, Orson Scott. Prentice Alvin: The Tales of Alvin Maker, Book Three. London: Orbit Books, 1989. Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder. Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002.

Goetsch, David L., and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services. Fourth edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Liker, Jeffrey K., and Keith Allman. The Donnelly Production System: Lean at Grand Haven. Jeffrey K. Liker (Ed.), Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press, 998, pp. 201-246. Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. Recomendado para leer mas adelante Akoa, Yoshi. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity press, 1991. Dyer, Jeffrey H. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000. Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder. Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. Kensington, CT: The Center for Lean Business Management, 2002. Ford, Henry. Today and Tomorrow, Reprint Edition. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Fujimoto, T. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. NY: Oxford University Press, 1999. Imai, Masaki. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. New York: McGraw-Hill, 1997. Kotter, John P. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Liker, Jeffrey. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland OR: Productivity Press, 1997. Monden, Yasuhiro. The Toyota Management System. Portland, OR: Productivity Press, 1993. Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Third Edition. Norcross, GA: Engineering and Management Press, 1998. Ohno, Taichi., The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. Rother, Michael and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 1999. Womack, James P. and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, Second Edition. New York: Simon & Schuster, 2003. Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. A Responsabilidad, 257 Adler, Paul, 144 Adrian plant, 307 309 Desarrollo aerodinámico (Lexus), 49 50 Empresas filiales, el préstamo a empleados de, 124 Aisin, 201 202 Allman, Keith, 293, 302 Considerando las soluciones alternativas, 239 240. Ejemplo de caso de canal de aluminio, 125 127 Ejemplo norteamericano de Auto, 199 201, 214 216 Andon Sistemas Andon. Adaptar a oficinas, 136 Definiendo, 130 El enriquecimiento del trabajo, 196 Para producción de Lexus, 132 Los datos del desempeño, 261 Cuando la filosofía esta contra la tecnología, 138 139 Dividiendo, 130 131 Los controles visuales, 153

Animación, 165 Araco, 211, 217 Las cadenas de montaje,128 131 A3 reportes, 157, 244 248 La asistencia concede, 197 La autoridad, 178 180 La automatización, cuando y cuando no utilizar, 9. Revista de noticias automotrices, 171 172 Autonomia, 129 130 B Volviendo hacia atrás del flujo, 100 101 BAMA (El bluegrass la Asociación Automotora de Fabricantes), 210 Batch and queue La serie y cola, 88, 189 Battenberg, J. T., 307 Desarrollo de la batería, 60, 208 209 Baxter, David, 157, 227 228 Modificación de conducta, 195, 197 Sistemas grandes del sitio (obeya), 55, 62, 156 157 Blanchard, Ken (El Encargado de Un Minuto), 188 189 Blanchard, Ken (The One-Minute Manager), 188 189 Sistema de cielo azul, 166 167 BMW, 47 La fabricación del cuerpo, agregando la flexibilidad, 166 168 Las cápsulas, Richard (¿Qué Color Es Su defensas? ), 159 Poniendo en común, 281 Brownlee, Bruce, 234, 258 Construya a la producción de la orden El ejemplo del caso del canal del aluminio, 125 127 Los defectos, 113 114 Las aplicaciones de Toyota, 121 123 La calidad incorporada (jidoka ). Vea también Sistemas de Andon Diseño asistido por computadora, 165 Las contramedidas y error-proofing, 132 134 Aplicar en la producción, 129 132 Los orígenes, 16 Cuando la filosofía, 138 139 Los sistemas del control de calidad, 134 136 Atendiendo las operaciones, 136 138 La estandardización, 142 143 La casa de TPS, 32 El efecto del látigo, 118 Las burocracias, 143 146, 216 Los directores burocráticos, 181 Byrne, el Arte, 293, 302 C Cabito, Alan, 122, 246 247 Camry

Cuando cede la propuesta para el híbrido, 58 El éxito, 4, 5 El problema del arnés de alambre, 227 La Corporación de Canadá (CPC), 272 275 La tarjeta, Orson Scott (Prentice Alvin ), 289 290 CATIA (la Aplicación Recíproca, Tridimensional y Asistada por ordenador), Células Arreglar, 97 98 Definido, 31 El ejemplo del astillero de la armada, 102 103 Celsior, 47 La certificación de suministradores, 215 El desafío, el espíritu de, 25, 202 203 El cambio ordena, 286 Cambios Aminorar en el procesamiento por lotes, 118 La resistencia a, 124 125 Los estudios de Shingo, 119 120 Cambie a sistemas de orden, 122 Verificar instalaciones fijas, 243 244 Chicago Despide Centro de distribución, 163 El impuesto del pollo, 76 El jefe dirige, 64, 178 180 El fenómeno de la chimenea, 242 Cho, Fujio El estilo del liderazgo, 173 El memorándum a Scafade, 128 129 El perfil de newsmaker, 171 172 La participación personal, 223 224 En la estandardización, 142 La idea de la casa de TPS, 32 Corporación Chrysler, la destrucción de la cultura, 83 84 La etapa de la congelación del modelo de la arcilla, 59 60, 137 138 La limpieza, 149 152 Las burocracias coactivas, 143 146, 216 La compañía arraiga, construyendo en, 305 306 El diseño asistado por ordenador (el DAC), 164 165 La Aplicación Recíproca, Tridimensional y asistada por ordenador (CATIA), 164 165 Planificar computarizado, 110 111 El desarrollo del concepto, 44 El consenso que construye (nemawashi ). Vea también La decisión que hace En el desarrollo de Lexus, 48 49, 64 La vista general, 241 244 En el desarrollo Prius, 64 El ejemplo del comprador de la tarjeta, 244 246 El informe que escribe, 246 248 El principio de la Manera de Toyota, 40 El conservatismo, 42 La constancia de propósito, 82 83

El consumidor Informa la revista, 5, 135 Flujo contínuo Comenzando a crear, 87 90 Los beneficios, 95 97 El ejemplo Embale, 102 Los desafíos, 98 101 Coordinar, 94 95 Las aplicaciones de Ford, 22 Identificar en atiende a las operaciones, 270 272 Producción en gran escala contra, 90 93 En velocidad, 93 94 Equipo para la construcción, 189 Principio de la Manera de Toyota, 37 La mejora continua (kaizen) Propósito básico, 24 En el centro del modo Toyota, 10, 12 13, 33, 35 36 Las contribuciones de Deming, 23 24 El papel de empleados, 198 El análisis de cinco por qué, 46 47, 252 254, 259 260 Papel de la estandardización, 142 143 Estabilizar y mejorar los procesos para, 251 252 Estiran las metas en, 261 263 Principales caminos de Toyota, 40 Convis, Gary Primer presidente Americano de Toyota, 174 176 Los requisitos de liderazgo, 290 291 En equipos pilotos, 146 147 Orientación de tienda-piso, 231 En el cierre para fijar los problemas, 130 Coordinadores para plantas extranjeras, 300 Corola, 4, 5 La importancia de Toyota, 72 Contra el foco de la calidad, 24 25 En relaciones de suministrador, 219 Justificación del Costo, 168 Ejemplo de alfiler de Chaveta, 133 Las carpetas de la cuenta regresiva, 286 Las crisis, 51, 304 305 Cruza-cortar, 203, 206 208 Equipos Cruz-Funcionales, 39. Vea también Trabajo en equipo La planta de la asamblea de Cuautitlan, 301 302 Construyendo la planta de Hebron, 186 188 Dificultad de cambiar, 298 302 Este asiático contra norteamericano, 235 Presentando hansei en EE.UU., 258 Requisitos para el cambio, 290 292, 306 Cuneo, Dennis, 74 78 Poseedores de Copa (Sienna), 229 230 Demanda de Cliente, 105 107, 116

El foco del cliente, 73 74, 177 178 Clientes, identificar, 278 279 Cusumano, Michael (La Industria japonesa deAutomóvil), 78 80 D Daimler Chrysler, 83 84 Decisión que hace. Vea también Consenso que construye (nemawashi) Construyendo en consenso, 241 244 Aprender antes de, 248 249 Para preparar, 244 248 La compra de bienes raíces, 237 238 Enfoque fijo-basado, 239 240 Principales caminos de Toyota, 40, 238 239 Construyendo un sistema de detección, 129 132 Las contramedidas, 132 134 Análisis de cinco por qué, 46 47, 252 254, 259 260 Escondido por el inventario, 93 94, 99 Resultados a largo plazo, 135 Rápidamente expuesto por el flujo, 94, 95 Recorte a Maestros valoran, 218 Como desecho, 29 Computadoras Dell, 8 Ejemplo del caso de Delphi, 307 309 Sistema de Fabricación Delphi, 307 Deming, W. Eduardo, 23 24, 82, 246 Deming ciclo. Vea el Plan Hace el Acto de Cheque (PDCA) el ciclo Taylorism demócrata, 145 Denso, 209 210 Proceso del Diseño Las actividades concurrentes de la ingeniería, 137 138 Error-proofing, 165 Para la Estandardización, 146 147 Laboratorios de Detroit, 227 228 Etapa del Descontento, para equipos, 188 Los Espejos de Donnelly, 149 150 Ventas a domicilio, 177 178 E Las economías de la escala, 91 Eficiencia, las limitaciones de, 14 La electrónica, la independencia en, 209 210 Correo electrónico, 233 234 Autorizar a empleados, 39, 186 188 Permitiendo la burocracia, 143 146, 216 Ingeniería la adopción de la tecnología, 164 166 concurrente con el diseño, 137 138

En flujo, 90 la estructura del liderazgo, 194 el proyecto visual del sistema del control, 285 286 Las presiones ambientales en metas a largo plazo, 294 Los problemas del equipo, 32, 33 Error-proofing, 132 134, 165. Vea también Calidad incorporada (jidoka ) La evaluación, en talleres kaizen, 283 El inventario del exceso, 29, 91 Los ejecutivos, 230 234, 290 295. Vea también Desarrollo de liderazgo La experimentación, 13 La ayuda experta, 306 Las teorías externas del motivo, 197 198 Arreglo externo, 120 F Facing fill rates, 155 156 Siguiendo costumbres, 290 La falsificación fluye, 99 100 La reacción, en equipos, 197 La Quinta Disciplina, (Peter Senge), 250 Los resultados financieros, 4, 305 Cinco-s (5S), 36, 150 152. Vea también Control visual El análisis de los cinco por qué, 46 47, 252 254, 259 260 Los sistemas del paro de línea de la fijo-posición, 130 131 El Comité bandera de la Calidad, 48 49 Flexibilidad La base del sistema de producción de Toyota, 8 El beneficio del flujo, 95, 118 Aumentando con la tecnología, 166 168 Planificando la producción en gran escala, 91 el trabajo en horas, 300 La superficie útil, libertad, 96 Flujo. Vea Flujo continuo Enfoque entrevistas de grupo, 44 45 Ford, Bill, 171, 172 Ford, Henry Los métodos de producción en gran escala, 22 En la estandardización, 141 Autor del Hoy y Mañana, 20, 22, 306 Ford Motor Company CAD La implementación, 165 La planta de ensamble de Cuautitlan, 301 302 La influencia temprana en Toyota, 20, 21 El uso temprano de la estandardización, 141 La declaración de objetivos comparados de Toyota, 80 La experiencia de Jim Press, 73 Las relaciones del suministrador, 203 206

El Sistema de la Producción de Ford, 203, 301, 306 La autoridad formal, 178 180 El estudiante de primer año proyecta, 243 244 Fujii, Yuichi, 209 La visión futura del estado, 281 282 G Gemba , 224 Genchi genbutsu . Vea Participación personal General Electric, 295 La pericia general de la administración, 181 General Motors El ejemplo del caso Delphi, 307 309 La tentativa temprana de aplicar el TPS, 184 185 La empresa conjunta temprana, 74 75 El fin de la planta de Norwood, 76 77 El programa de capacitación de TPS, 132 133 Utilizando el sistema de empuje, 111 112 Las Industrias del genio, 285 286 La geografía del pensamiento, (Richard E. Nisbett), 235 Ghosn, Carlos, 172 Global 21, 52 53. Vea también Prius La globalización, 298, 299 300 La medida del desempeño global, 260 La colocación de la meta, la motivación, 195, 197 198 Viendo de primera mano. Vea Participación personal (genchi genbutsu ) Agarrar las situaciones, 255 Griffith, Jim, 227, 242 243 El grupo que pone en común, 281 Grupo facilitador, 181 182 Grupo de líderes El papel básico, 184, 192, 193 194 El papel en el inicio de la facilidad de Hebron, 191 Los principios directores, 80 82 El ejemplo del caso Gutter, 125 127 H Hansei . Vea Reflejo La facilidad de Hebron, 153 156, 186 188 Heijunka . Vea La carga de trabajo que nivela La teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg, 195, 196 Hesselbrock, Steve, 213 214 La jerarquía de necesidades, 195 196, 214 215 Hino Motors, 77 Empleando la practica, 186, 187, 299

La posición de la casa, 153 Las iniciativas de Hoshin kanri, 219, 261 263 Hourensou , 233 234 Auditoria del recurso humano, 213 Vehículos híbridos El desafio de la ingenieria, 58 61 Concevido por Prius, 56 58 Aceptación pública, 61 62 Enfoque independiente, 208 Los factores de la higiene, 196 I Iacocca, el Sotavento, 83 El modelo del iceberg de la cultura, 298 Imaizumi, Kiyoshi, 211 La implementación de la visión futura del estado, 282 283 Los estímulos, el individuo contra el grupo, 197 El trabajo indirecto, 305 La responsabilidad individual, 257 Las primas individuales, 300 El trabajo individual, equilibrando con el trabajo en equipo, 185 186 El inventario de la información, 271 La tecnología de la Informática. Vea también Uso de tecnología El exceso de confianza en, 161 162 Las aplicaciones de Toyota, 162 166 El control visual y, 157 158 Innovación Los rankings de la automotriz, 201 Llevando a la estandardización, 251 El enfoque de Toyota, 14, 42 La puerta aislada transistor bipolar (IGBT), 208 La etapa de la integración para equipos, 188 Las teorías internas del motivo, 195 196 Arreglo interno, 120 El internet, 159, 161 162 El motivo intrínseco, 196 Inventario Auditar, 287 Escondiendo los problemas, 93 94, 99 De información, 271 Nivelando con cedulas, 120 121, 124, 126 127 Bajar cuesta, 96 Recorte las vueltas de Maestros por mes, 218 los controles visuales, 163 164 cuando malgasta, 29, 91 ISO-9000, 135

J Jackson, Don En la adopción del sistema azul cielo, 167 El cierre de la planta de Ford, 212 La orientación de compras-piso, 231 232 En la facilidad del control de calidad, 135 136 Trabaje con suministradores de problema, 213 La Industria japonesa del Automóvil, El (Michael Cusumano), 78 Japón tropieza, 300 J.D. El poder inspecciona, 5, 201 Jidoka . Vea Calidad incorporada Jishuken , 210 211 El enriquecimiento del trabajo, 196 El trabajo justo, 187 La rotación del trabajo, 196 El trabajo busca, 159 Johnson Controls, 217 La coyuntura se aventura, 74 75, 208 209, 217 220. Vea también NUMMI; Recorte a Maestros Jones, Daniel Inclínese Pensando , 5, 7, 304 Mecanismo de camio en el Mundo, 5, 25 Sistemas de justo a tiempo Las características básicas, 23 Los fracasos de Ford, 203 206 Los orígenes, 18 La aplicación en Norte América de Toyota, 206 208 K Las carpetas K4, 242 243 Kaizen . Vea Mejora continua Kaizen talleres En adopción de los métodos rápidos, 304 De elementos, 278 283 Ejemplos, 284 286 Preparando para, 278 Los requisitos para, 276 277 Sostener las mejoras de, 283 284 Kamiya, Shotaro, 177 Kanban el ejemplo del caso del canal del aluminio, 126 127 el propósito básico, 23 el desarrollo de, 106 107 En la oficina modelo de GM, 111 112 Las aplicaciones de Toyota, 108 110 K-auto, 83 La fase Kentou, 137 138 Kimbara, Yoshiro, 52

Kitano, Mikio, 162 La base de datos de conocimientos, 165 Kubochi, Risuke, 52 53 L El proceso de la etiqueta de plato, 284 285 El compromiso del liderazgo, 290 295. Vea también Participación personal (genchi genbutsu ) Desarrollo de liderazgo Los temas básicos, 180 183 El ingeniero en jefe, 64, 178 180 El foco del cliente, 177 178 El primer presidente norteamericano, 174 176 La importancia a inclinarse, 306 En el desarrollo de Prius, 53, 63 64 El principio del camino de Toyota, 39, 173 174 Dirija tiempos, el acortamiento, 110 Producción flaca. Vea también Sistema de Producción de Toyota (TPS) los fracasos de compañías de EE.UU. para sostener, 10 13 la vista general, 7 9 procese el enfoque de la mejora, 31 32 Las invenciones de Toyota, 4 5 La Sigma flaca, 296 Inclínese Pensando (James Womack and Daniel Jones), 5, 7, 304 Aprender las organizaciones Creando, 263 265 Definido, 250 251 El análisis de los cinco por qué, 46 47, 252 254, 259 260 La importancia a inclinarse, 302 303 La medida en, 260 261 Resolviendo problemas prácticos, 254 257 La reflejo en, 257 260 Estabilizando y mejorando procesos, 251 252 Estire las metas en, 261 263 Los principales caminos de Toyota, 182 183 El Grupo Legrand, 293 Nivelando la carga de trabajo. Vea La carga de trabajo que nivela ( heijunka ) Lexus Los sistemas Andon, 132 El desarrollo de, 43 50 El éxito general, 4 La experiencia de Jim Press, 73 74 Los suministradores de logística, 203 208 La filosofía a largo plazo, 37, 63 Los telares, 16 Lund, Andy, 229, 248, 258, 259 260 Lutz, Robert, 171

M Mecanica que cambia el Mundo, El (Womack, Jones, y Roos), 5, 25 La corriente del valor de macro traza, 276 El servicio del correo, aplicando los principios flacos a, 272 275 Mallery, Richard, 237 238, 241 242 Tipos de administración, 180 183 Masaki, Kunihiko, 156, 257 258 La jerarquía de necesidades de Maslow, 195 196 Producción en masa Las adaptaciones tempranas de Toyota, 20 21 Contra los métodos delgados, 7 8, 90 93 Las fallas en, 98 99 Defectos, 8, 21 Organizaciones de Matriz, 178, 179 Empresa conjunta de Matsushita, 208 209 Servicios Médicos, nivelando, 123 Las reuniones, 247 248 Memorandums, 247 Mentoring, 194 Mercedes-Benz, 45 46, 47 Merillat, 293, 295, 302 Gerencia Métrica-conducida, 181, 305 Minoura, Teruyuki, 226 misiones, 71 73, 80 82 Mitsui Trading Company, 206, 207 208 Proyecto monarcas, 163 Moral, 96 Las teorías de la motivación, 194 198 Como basura, 29 Muda. Vea la comunicación de múltiples puntos inútil de la TV, 165 Mura, 114, 115 Muri, 114, 115 Ventajas mutuas, 80 82 N Ejemplo del astillero de la marina, 102 103 Jerarquías de las necesidades, 195 196, 214 215 Nemawashi. Vea el consenso el construir Nuevos productos, estandardización para, 146 147 proyectos de Nirvana, 204 205 Nisbett, E. de Richard, 235 Nissan, 78 80 Los shocks Nixon, 73 Las metas del Ninguno-compromiso, 47 50 Divulga, tratando en el desarrollo de Lexus, 46 47 Los sistemas de la nave de Northrop Grumman, 284 285

cierres de una fábrica de Norwood, 76 77 NUMMI Aprendiendo lecciones, 74 75 Sistema de empuje de oficinas, 111 112 Estandardización, 144 145 Líderes del equipo, 185 Programa de entrenamiento de TPS, 132 133 O Office functions Los sistemas de Obeya, 55, 62, 156 157 Los objetivos de los talleres kaizen, 278 Negativas obligatorias, 259 Funciones de la oficina de OEM, 201 Tire de los sistemas, 111 112 Sistemas de control de calidad, 136 138 Funciones de la oficina (continuación) , Control visual, 156 157 Ogiso, Sateshi, 52 53 Ohba, Hajime, 11, 211 212 Ohno, análisis de Taiichi Analisis de desperdicio, 9 Cambiando para Eiji Toyoda, 21 22 Creación del flujo, 92 93, 106 107 Desarrollo de TPS, 22 24 Lecciones de genchi genbutsu, 226 Sumario del aprendizaje de producción, 7 Circulo Ohno, 226 Okuda, Hiroshi, 58, 60 61, 173 Un encargado minucioso, (Ken Blanchard), 188 189 flujo de una sola pieza. Vea también Flujo continuo Beneficios, 95 97 Descripciones, 31 32 Las medidas de funcionamiento operacionales, 260 Las operaciones de la oficina de consultas, 210 211 Organizaciones orgánicas, 144 146 Las organizaciones alrededor del valor, 304 Orientaciones para los equipos, 188 Lideres externos, 172, 173 Transportadores de arriba, 307 308 Procesamiento en exceso, Superproducción Como debilidad de la producción en masa, 21, 22, 91 Como desperdicio, 28, 29 Propiedad, influencia en las metas a largo plazo, 294

P La energía de Panasonic EV, 60, 209 análisis de Pareto, 255 acercamiento de sociedades con los surtidores, 202 203 porciones almacena los controles visuales, 153 156, 163 164 logísticas de Penske, 204 206 Las concesiones perfectas de la atención, 197 Funcionamiento-basaron las recompensas, 300 ventajas personales de la implicación (genchi genbutsu), 226 228 cultura y, 235 en el desarrollo de Lexus, 49 50 en el reajuste de Sienna, 228 230 de los líderes superiores, 230 234 en la historia temprana de Toyota, 78 79 Principal camino de Toyota, 40, 223 225 Los equipos experimentales, 146 147, 303 Plan-Do-Comprobar-Actúan (PDCA) el ciclo que se aplica, 263 264, 265 en los informes A3, 246, 247 descripción, 24 El punto kaizen, 304 Poka-yoke los dispositivos, 133 134 despliegues de políticas, 219 Solucionando problemas prácticos, 254 257 mapas preliminares del estado actual, 278 Prentice Alvin (tarjeta de Orson Scott), 289 290 Press, Jim, 72, 73 74 Prius Calidad incorporada de, 137 El desarrollo de conceptos, 52 58 el aguantar beneficia a Toyota, 61 63 prototipos y los desafíos de la producción, 58 61 acercamiento independiente a, 208 fijar-basaron la ingeniería concurrente, 240 problemas. Vea Los Defectos Ejemplo de la chaveta el solucionar de problema, 133 siete pasos, 254 257 Los principales caminos de Toyota, 40 con los grupos de trabajo, 191 194 Tableros de control de proceso, 154 155 mejoras de proceso, 31 32. Vea también la orientación 261 proceso continuo, Edificio del desarrollo de producto en la calidad, 137 El edificio del consenso , 242 243 La importancia del desarrollo del concepto, 44 Usos de la tecnología de información, 164 166 Velocidades del proceso, 5 estandardizó las operaciones, 123 124, 146 147 El nuevo proceso de Toyota, 62 63

value stream mapping, 276, 277 etapa para los equipos, 189 productividades, 95 96 lo beneficioso, 4, 61, 83 La promoción de dentro, 294 el astillero naval Puget, 102 Empujando sistemas Desarrollo, 23 usos diarios, 107 108 la creación kanban, 106 107 en oficinas, 111 112 Contra los sistemas empujados, 104 106 Las aplicaciones de Toyota, 108 110 Principales caminos de Toyota, 37 Empuje los sistemas, 104 106, 110 111 P-válvulas, 201 202 Q Foco de la calidad. Vea también la calidad incorporada (jidoka); Mejora continua (kaizen) Como la ventaja del flujo, 95 Sistemas de control, 134 136 Costó el foco contra, 24 25 Principales caminos de Toyota, 38 R proceso de la Tarifa-y-reparacio'n, 274 275 memorias, 5 reajustes, programar, 123 reflexión (hansei), 40, 41, 257 260 Reiter automotor, 138 Procesos repetidores, 270 272 informes, 157, 244 248 trabajos no-valor-agregados requeridos, 280 orientación de resultados, 261 recompensas y castigos, 197, 300 Ripberger, Wayne, 261 Risaburo, Kodama, 79 robóticas, 166 168 Roos, Daniel (la máquina que cambió el mundo), 5, 25 causas de la raíz, 253 S La seguridad, 34, 96 acción de seguridad, 126 Saito, Akihiko, 230 ventas procesa, 177 178 Scafade, Russ, 128 129

Programar, 91, 107 108, 110. Vea también la carga de trabajo (heijunka) Schein , Edgar, 298 299 Schornack, Mike, 309 uso de la gerencia científica Aplicación de los estándares, 140 141, 143 144 motivación adentro, 195, 197 esfuerzo personal (Samuel Smiles), 17 intereses propios, 71 independencias, 78 80, 208 210 Senge, Peter (la quinto disciplina), 250 Sensei, 306 Operaciones de servicio Construyendo la calidad, 136 138 ejemplos de Canadá Post Corporation (CPC), 272 275 flujo que identifica adentro, 270 272 nivelando horario adentro, 123 124 el potencial para la inclinación adentro, 269 270 control de representaciones visuales adentro, 153 156 Fijar-baso' la ingeniería concurrente, 55, 137, 240 tomas de decisión Fijar-basadas, 239 240 Setup, Shingo s estudia, 119 120 tableros de la herramienta de la sombra, 152 Shingo, Shigeo, 119 120 Premio De Shingo, 11 Shiomi, Masanao, 56 57 Shook, John, 82, 178 179, 307 Termino corto del foco, 291 292 Estabilidad de Lado-vientos (Sienna), 229 Sienna minivan, 228 230, 259 260 Ingenierías simultáneas, 62 63 Informes single-page, 157, 244 248 direcciones circunstanciales, 188 189 Six sigma, 135, 252 253, 295 297 Smiles, Samuel (esfuerzo personal), 17 Solara, 122 Clasificando las operaciones (CPC), 273 275 diagramas del espagueti, 96 97 Velocidad, en sistemas de flujo continuo, 93 94 Espiritu de cambio, 25, 202 203 Stallkamp, Tom, 83 Estandarización Burocracias, 143 146 documentando, 147 148 adopción auto temprana de la industria, 140 142 como error-proofing, 134 innovación que conduce a, 251 para los productos nuevos, 142 143, 256 papel 146 147 en la mejora continua, en las operaciones del servicio, 123

Principales caminos de Toyota, 38, 41 Las cartas estándares del trabajo, 134 estiran las métricas de la mejora, 260, 261 263 dibujos del estudio, 242 métricas sumarias, 281 supermercados, 18, 23, 105 106 Las asociaciones del surtidor, 210 surtidores encajonan el ejemplo, 217 220 que complementan con funciones internas, 208 210 Acercamiento de Ford contra Toyota, 203 208 relaciones ineficaces con, 199 202, 214 216 relaciones mutuas de la ventaja con, 202 203 que clasifican y que mejoran, uso de 212 214 Toyota s de TPS a, 24, 210 212 Relacionando los principales caminos de Toyota, 40 Software de la cadena de fuente, 161 162 equipos que sostienen, 282 283 Suzuki, Ichiro, 43, 64, 180 tarifas del terraplén del sistema, 155 156 T TABC, 76 78 Camionea Tacoma, 122 Taguchi, Toshiaki, 177 178 Takahashi, Akira, 48 Takt, 94 95 Tanguay, Ralph, 132 Taskmasters, 182 Taylos, Frederick Aplicación de los estandares, 140 141, 143 144 influencia, 8 teoría de la motivación, 195, 197 papel básico de los líderes del equipo, 191 192, La experiencia de General Motors, 138 139, 184 185 equipos, convirtiéndose, 188 191 Trabajo en equipo Balanceando con trabajos individuales, 185 186 responsabilidad de individuos contra, 257 Promoviendo con estandarizaciones, 147 Principal camino de Toyota, 39 Sistemas técnicos, comenzando la transformación con, 302 uso de tecnologías que agrega flexibilidad con, 166 168 usos de la tecnología de información, 162 166 overreliance encendido, 161 162 Principales caminos de Toyota, 39, 159 160 controles visuales y, 157 158

estudios de tiempo y de movimiento, 140 141 logísticas de TNT, 206, 207 hoy y mañana (Henry Ford), 20, 22, 306 Togo, Yukiyasu, 43 Aprovechando herramienas, 72 sistema de control total del presupuesto, 72 Mantenimiento productivo total (TPM), 33 Toyoda, Eiji, 19 22, 174 Toyoda, Kiichiro La lección de Genchi genbutsu lección, 230 estilo de dirección, 174 como fundador de Motor Company y presidente, 17 19 acercamiento de la independencia, 79 Toyoda, Sakichi, 16 18, 174 Toyoda, Shoichiro, 231 Trabajos Automáticos Del Telar De Toyoda, 16 Arizona De Toyota Que prueba La Tierra, 237 238, 241 Toyota Motor Corporation desarrollo de TPS, 20 25 culturas de familias, 15 16 fundación de, 17 20 crecimiento de la reputación para la calidad, 3 éxitos totales, 3 5 Fabricación del motor de Toyota, primer presidente americano, 174 176 Toyota Motor Sales Company, 177 178 conceptos básicos del sistema de producción de Toyota (TPS), Conceptos basicos, 7 9, 27 31 desarrollo de, 20 25 faltas de las compañías de ESTADOS UNIDOS de sostener, 10 13 Aplicaciones de Ford, 203 206 programas de entrenamiento del GM, 132 133 iceberg modelo, 298 opinión de líderes s, 175 176 Puesta en práctica de NUMMI, 74 75 requisitos para adoptar, manera de 290 292 Contra los caminos de Toyota, 27 compañías transitioning a, 302 307 impactos mundiales, 4 5 Centro de ayuda del surtidor de Toyota (TSSC), 11 12, 211 212 adaptaciones culturales de centro técnicas de Toyota, 300 cinco-porque ejemplo, 254 control de representaciones visuales adentro, 156 Dirección de Yamashina, 233 234 elementos de la manera de Toyota de, 27 experiencia requerida de líderes, 173 foco en la gente, 35 36 formación de la cultura, 299

catorce principios, 37 41 importancia de la misión, 71 73 casa de TPS, 32 34 sistemas que siguen, 283 El hacer del entrenamiento contra, 302 303 en la facilidad de Hebron, 187 188 Principales caminos de Toyota, 39 entrenamiento dentro del servicio de la industria (TWI), 141 Transfreight, 203, 206 208 transporta, derrochador, 28, 29 ejemplo de la caja de amos del ajuste, 217 220 parada de la planta de Toyota, 213 214 enseñar TPS, 211 carga de trabajo nivelar en, 120 121 confiar en, 75, 76 78 dar vuelta radio (Sienna), 229 U Uchiyamada, Takeshi, 54 62, 64, 137 Uminger, Glenn, 287 demandas desiguales, 117 118 unió a trabajadores auto (UAW), 74 75 horario de Unleveled, 116 118 Movimiento innecesario, 28, 29 V que distinguen de basura, 89, 280 ingenierías de valor, 219 traz de la corriente de valores, 27 28 en adoptar métodos magros, 303 para aplicar los métodos magros a cualquier proceso, 286 288 en la planta de Delphi, 309 elementos de, 29 30 descripciones de talleres, 275 277 Valore a pilotos de la corriente, 303 corrientes del valor, organizando alrededor, limpieza del control de 304 representaciones visuales para, 149 152 para el servicio de la ingeniería, 285 286 ejemplos, 45 en las oficinas, 156 157 propósitos, 152 153 en las operaciones del servicio, 153 156, 163 164 tecnología y, 157 158 Principales caminos de Toyota, 38 grupos de estudio voluntarios, 210 211

W Wada, Akihiro, 56 57 que esperan, como basura, 28 que caminan con procesos, 279 281 Warren, Alex, 129 Desperdicio los ejemplos, 29 31, 88 90 tipos importantes, 28 29, 89 diversión de materiales como, 9 no-valor-agregaron actividades como, 280 qué color es su paracaídas? (Richard Bolles), 159 -Burt la compañía, 99 100 comisión se inclinará, 292 293, 295, 302 seguridad de registro, 96 Withers, Steve, 273 Womack, James pensamiento magro, 7, 304 trabaja a máquina que cambiado el mundo, 5, 25 estructuras del grupo de trabajo, 184 185, 191 194 el inventario de Trabajar-en-procesos (WIP), 91. Vea también el inventario Ejemplo de aluminio de nivelación de la caja del canal de la carga de trabajo (heijunka), 125 127 propósito básico, 8 con la construir-a-orden, 121 123 caso para, 114 116 en la planta de Delphi, 308 elementos de, 116 120 con inventarios, 120 121, 124, 126 127 en las operaciones del servicio, 123 124 Principales caminos de Toyota, 37 38 en casa de TPS, 32 sitios de trabajo, estorbados, 149 150 Y Yaegashi, Takehisa, 59 Yamashina, Tadashi (George), 224 225, 233 234, 257 Yazaki Corporation, 227 Yokoya, Yuji, 228 230 Young, Mike, 274 Z Política cero de las violaciones, 78 Zetzsche, Dieter, 172