Capítulo 3: El corazón del sistema de producción de Toyota: eliminación del desperdicio

Primera pregunta: ¿Qué quiere el cliente de este proceso?Definiendo así el valor.

Conocer la visión del cliente para observar el proceso y separar los pasos con valor agregado de los que no lo aportan.

Minimizar el tiempo empleado en las operaciones sin valor agregado.

Tipos de pérdidas: el desperdicio que no añade valor en procesos de la empresa o de la producción.o Sobreproduccióno Esperas (tiempo de inactividad)o Transportes o movimientos innecesarios del productoo Sobreprocesar o procesar incorrectamente ( productos

defectuosos o de una calidad más elevada de la requerida)

o Exceso de inventarioo Movimientos innecesarios de los operarioso Defectoso Creatividad de los empleados no utilizada

El mejoramiento tradicional de procesos frente a las mejoras lean

En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran número de actividades sin valor agregado que se suprimen.

Crear una célula de flujo pieza por pieza.

Una célula consiste en colocar de forma cerrada a personas, máquinas o estaciones de trabajo, siguiendo la secuencia del proceso.

El diagrama de la “casa del TPS”: un sistema basado en una estructura, no sólo en un conjunto de técnicas

La casa es sólida solo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes.

Todo elemento de la casa es en sí crítico, pero lo más importante es la manera como estos elementos se refuerzan unos a otros.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso

Halar el inventario basada en la demanda del cliente Just-In-Time: entregado al cliente lo que desea, cuando lo

quiere y en la cantidad que desee Crea flujo donde puedas y pull donde es debido. Donde no es

posible crear un flujo pieza a pieza, la siguiente mejor opción es diseñar un sistema pull con algún inventario.

El proceso correcto producirá los resultados correctos

Principio 5: Cree una cultura de parar, con el fin de resolver los problemas para lograr una buena calidad desde la primera vez

Cuanto más cerca esté del flujo de una pieza, antes afloraran los problemas de calidad que tiene que abordar.

Poka-yoke: a prueba de fallos Muy poco se dejaba al azar. Siempre que ocurre un problema

de calidad, se revisa el gráfico de trabajo estándar para ver si se nos pasó por alto algo que ocasionó el error y, si fue así, se actualiza en consecuencia.

Mantenga simple el control de calidad e implique a los miembros del equipo.

Cuatro de herramientas de calidad:o Vaya y veao Analice la situacióno Use flujo de una sola pieza y el andon para que afloren

los problemaso Pregunte ¿Por qué? Cinco veces.

El andon solo funciona cuando usted le enseña a sus empleados la importancia de aflorar los problemas de modo que puedan resolverse fácilmente.

Lo que importa para mejorar la calidad es que funcione el proceso y al gente.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

El trabajo estandarizado consiste en 3 elementos:o El takt time: tiempo requerido para completar un

trabajo al ritmo de la demanda del clienteo La secuencia de hacer las cosas o secuencia del procesoo Cuánto inventario necesita tener a mano el trabajador

individual para poder realizar el trabajo estandarizado La estandarización es base para el mejoramiento continuo y

para la calidad El trabajador es el recurso más valioso, no es sólo un par de

manos que recibe órdenes, sino un analista capaz de resolver problemas.

Para permanecer competitiva año tras año y seguir los líderes industriales, una empresa debe tener estándares viables y facilitadores de modo que pueda continuamente mejorar sus procesos repetitivos.

La tarea crítica a la hora de implantar la estandarización es encontrar el equilibrio entre suministrarle a los empleados rígidos procedimientos y darles la libertad para innovar y ser creativo para cumplir consistentemente objetivos que sean un desafío en términos de costo, calidad y plazo de entrega.

Los estándares tienen que ser lo suficientemente específicos como para ser guías útiles, pero lo suficientemente generales como para permitir alguna flexibilidad.

Capítulo 21: Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio.

El punto de partida es identificar que, a cierto nivel, un proceso es repetitivo.

Para identificar el flujo de trabajo se debe de empezar por el cliente, luego definir el valor y dibujar el mapa del proceso que agrega valor al cliente.

En los procesos fuertemente enlazados los problemas no pueden ocultarse.

Etapas en la creación de flujo:o Identificar quién es el cliente del proceso y el valor

agregado que quiere recibiro Separar los procesos repetitivos de los que son

singulares y aprender cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos

o Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor agregado y el valor no agregado

o Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos procesos por medio de un mapa de flujo de valor del estado futuro

o Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del ciclo PHVA y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

La primera acción por emprender en el camino de la mejora de cualquier operación de servicio complejo es crear un mapa macro del flujo de valor de todo el sistema.

Un mapa macro de la situación futura puede ayudar a identificarle las grandes oportunidades de reducir el despilfarro en el flujo de valor.

Para facilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los participantes, hay que hacer 5 cosas esenciales en la preparación:o Definir claramente el alcanceo Establecer objetivos o Crear un mapa preliminar del estado actualo Recoger todos los documentos pertinenteso Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la

sala de reuniones

Capítulo 22: Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota

Un requisito para el cambio es que la alta dirección comprenda y se comprometa a utilizar el modelo Toyota para convertirse en una “organización lean que aprende”.

El desarrollo del liderazgo es un la clave para sostener un sistema que ha de perdurar y una cultura que conduce al mejoramiento continuo

Consejos generales sobre lo que funciona a la hora de hacer la transición de una compañía a una empresa lean:

1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga rápidamente con el cambio cultural. Si una empresa

quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos líderes lean que puedan reforzar y liderar el cambio cultural.

2. Aprenda haciéndolo primero y formando después.3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el

lean como un sistema y proporciones un modelo de “vaya y vea”.

4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a “aprender a ver”. El mapa de flujo completo debería de aplicarse a familias específicas de productos que se transformarán inmediatamente.

5. Use wprkshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos.

6. Organícese alrededor de los flujos de valor. Alguien con verdaderas habilidades de liderazgo y profundo conocimiento del producto y del proceso debe ser responsable del proceso de crear valor para el cliente y debe ser responsable ante el cliente.

7. Hágalo obligatorio.8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean,

pero no tiene por qué ser necesaria para dar un giro a una empresa.

9. Sea práctico e identifique oportunidades que puedan tener un gran impacto financiero.

10. Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor.

11. Construya con base en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar. Construya

sobre la herencia de su empresa para identificar dónde se sostiene.

12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión. Si desde arriba no se impulsa la transformación, esta no ocurrirá.

13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos.