El Toyota Way14 Principios de Administración de la más grande del mundo fabricanteJeffrey K. Liker© 2004 The McGraw-HillIntroducciónEl Toyota Way se describen los 14 principios que constituyen la base de esta únicaestilo de gestión con éxito. El uso de perfiles de un grupo diverso de organizaciones, desde unavariedad de industrias, que muestra cómo este modelo de éxito se puede aplicar en cualquierorganización, para mejorar la calidad, la eficiencia y la velocidad de cualquier proceso de negocio,incluyendo ventas, desarrollo de productos, comercialización, logística y gestiónPARTE I: USO DE EXCELENCIA OPERACIONAL como arma estratégicaLiker cree que el éxito constante de Toyota es un resultado directo de su giro operativoexcelencia en un arma estratégica, utilizando dichas herramientas y métodos de mejora de la calidad comoJust-In-Time (JIT), el flujo de una sola pieza, Jidoka y Heijunka (que conforman el ToyotaSistema de Producción [TPS]). Pero su éxito continuo en la aplicación de estas herramientas sede su filosofía (la Vía Toyota), que se basa en la comprensión de las personas ylo que les motiva. Por lo tanto, el logro de la empresa en última instancia, emerge de sucapacidad de cultivar el liderazgo, trabajo en equipo, y la cultura, para diseñar la estrategia, la construcción de proveedorrelaciones, y mantener una organización de aprendizaje. De esta manera, el Toyota Wayy el TPS forman la "doble hélice" de la compañía de "ADN", para que defina suestilo de gestión y lo que es único acerca de la compañía.TPS, el enfoque distintivo de Toyota a la fabricación, es la base de la carne magra "la producción de "revolución ayudó a desovar. Según Womack y Jones (LeanPensamiento), "lean manufacturing [es] un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definiendola cadena de valor, por lo que es "flujo", "tirando" del cliente hacia atrás, y la lucha porexcelencia. "Una empresa es magra y, a continuación, el resultado final de la aplicación del TPS a todos estos aspectosde una empresa.Después de la Segunda Guerra Mundial, Ford y General Motors utiliza las economías de escala y grandesequipo para producir tantas partes como sea posible, lo más barato posible. Sin

embargo,porque el mercado de Toyota era pequeño, lo que obligó a hacer una variedad de vehículos en la mismalínea de montaje, la flexibilidad es clave para sus operaciones. Esta necesidad de ser flexible dio lugar a ladescubrimiento crítico que cuando los tiempos de entrega son cortos, y las líneas de producción se mantienen flexibles,mayor calidad, mejor respuesta de los clientes, mayor productividad y una mejor utilización de losequipamiento y espacio derivarse. Esta unidad (en la década de 1940 y 1950) para eliminar el tiempo perdidoy material de cada paso del proceso de producción, desde la materia prima para acabadoslos bienes, las direcciones de las empresas misma necesidad enfrentamos hoy "la necesidad de una rápida flexibleprocesos que dan a los clientes lo que quieren, cuando lo desean, en la más alta calidady precio asequible. "Toyota ha descubierto que los residuos sin valor añadido, tiene poco que ver con el funcionamiento de trabajo yequipo tan duro como sea posible y todo lo relacionado con la manera en la que primamaterial se transforma en una mercancía vendible. Esta es la razón por TPS comienza con lacliente ", porque lo único que agrega valor en cualquier tipo de proceso-ya seafabricación, comercialización o el desarrollo ... ... es la información física otransformación de ese producto, servicio o actividad en algo que quiere el cliente. "Las raíces de estos principios TPS y Toyota Way se remonta a la historia ypersonalidades de los fundadores de la compañía, que han dejado su marca indeleble en Toyotala cultura, a través de generaciones de liderazgo consistente.En la década de 1890, Sakichi Toyoda utiliza retoques de ensayo y error y ensuciarse las manos(Genbutsu genchi-un enfoque que se convertiría en parte de la fundación de la ToyotaCamino), para inventar un sofisticado y de gran éxito automatizado telar de madera, quecontenía un mecanismo especial para detener el telar de forma automática cada vez que un hilose rompió. Es una capacidad que se convirtió en el sistema más amplio, Jidoka (automatización con untoque humano), uno de los dos pilares de TPS. Esencialmente, Jidoka quiere decir "errorpruebas ", o la construcción de la calidad como material que se produce. También se

refiere al diseñooperaciones y el equipo para que los trabajadores no están atados a las máquinas y son libres de realizarel valor añadido de trabajo.En 1929, Sakichi hijo Kiichiro enviado a Inglaterra para vender los derechos de patente para el popular"A prueba de error" telar. Con 100.000 libras Inglés recibido de la venta, le dioKiichiro la tarea de construir la Toyota Motor Corporation. El objetivo no eraaumentar la fortuna familiar, pero para mover la empresa en una tecnología de futuro(Automóviles) y para dar su hijo de su oportunidad de contribuir al mundo.A pesar de su educación formal, la ingeniería, Kiichiro, como Sakichi, aprendió con la práctica yagregó sus propias innovaciones a la filosofía de su padre y el enfoque de gestión. Él fueespecialmente influenciada por el sistema de supermercados de productos de sustitución de EE.UU. en laestantes ya que los clientes han comprado. Así, mientras que el pilar Sakichi contribuido a jidokaTPS, Kiichiro JIT contribuido. Sin embargo, fue su actuación como un líder que dejó el más grandehuella en Toyota. Para después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la inflación galopante en peligro lacompañía, Kiichiro dimitió como presidente a pesar del hecho de que la crisis fue más allá deel control de nadie. No sólo el sacrificio personal de ayudar a sofocar la insatisfacción de los trabajadores, queTambién sentó las bases de la filosofía de Toyota (todavía existente en la empresa hoy en día uno)de pensar más allá de las preocupaciones individuales con el bien a largo plazo de la empresa y tomarresponsabilidad por cualquier problema.Uno de los líderes de la familia que forma la compañía después de Kiichiro era primo de EijiToyoda, quien eventualmente se convirtió en presidente de Toyota y, a continuación, el presidente, ayudando a construirla empresa en una potencia mundial. Al igual que Sakichi y Kiichiro delante de él, se enteró dea ensuciarse las manos, aprendí el espíritu de innovación, entendido el valor decontribuir a la sociedad, y tuvo la visión de crear una empresa especial con un largo plazoen el futuro. También jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento de Toyota posteriores

líderes que las ventas en forma, la fabricación, desarrollo de productos y, sobre todo,TPS.En 1950, Eiji dio gerente de la planta, Taiichi Ohno, la asignación de la mejora de Toyotaproceso de fabricación para que igualó la productividad de Ford. Sin embargo, esto nosignifica competir de frente con Ford, que significaba la mejora de fabricación de Toyota ende los límites protegidos del mercado japonés. Así Ohno comenzó con pruebas lala competencia y estudiar el libro de Henry Ford, hoy y mañana, que predicó elimportancia de crear el flujo de material continuo a lo largo del proceso de fabricación,estandarización de los procesos, y la eliminación de residuos. Lo que Ohno vio, sin embargo, fue que elempresa no siempre practica lo que predica, ya que utiliza la "producción por lotes despilfarrométodos que se acumularon grandes bancos de inventario de trabajos en proceso a través del valorcadena, [empujar] producto en la siguiente etapa de la producción. "Toyota no tiene lalujo de crear este tipo de residuos, pero podría usar la idea de Ford de material continuode flujo para desarrollar un sistema eficiente de flujo de una sola pieza, lo suficientemente flexible como para cambiar,de acuerdo a la demanda del cliente.Ohno se dirigió a planta de Toyota de "manos en" la aplicación de los principios deflujo de Jidoka y de una sola pieza, que combinado con el concepto de "sistema de arrastre",inspirado en los supermercados estadounidenses. En el taller, esto significa que el primer paso de unproceso no reponer las piezas hasta que el segundo paso utiliza hasta su suministro desde el paso uno,hasta una pequeña cantidad de "stock de seguridad." De esta manera, cada paso de cada procesoel equivalente a una construcción en "indicador de gasolina" (kanban), lo que indica el paso anterior cuando las partesnecesitan ser reemplazados. Esto crea tire hacia atrás hasta el comienzo de la fabricaciónciclo. Por lo tanto, JIT depende de Kanban.Toyota también asimiló las enseñanzas del pionero de la calidad del estadounidense, W. Edwards Deming,quien enseñó que, en un sistema de negocios, reuniones y superior tanto externa como internanecesidades de los clientes es la tarea de todos en la organización. Por lo tanto, que dio origen a la

"El proceso siguiente es el cliente", que en un sistema de extracción, se traduce en "elproceso anterior siempre se debe hacer lo que el proceso posterior dice "(atokotei wa okyakusama), De lo contrario, JIT no funciona."Todo el mundo debe hacer frente a algunos proyectos grandes por lo menos una vez en su vida. ... Debe hacer unesfuerzo para completar algo que beneficiará a la sociedad. "- Toyoda SachichiDeming también abogó por la sistemática Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) enfoque de ciclo deresolución de problemas que es la piedra angular de la mejora continua (kaizen). Este es elproceso de hacer mejoras incrementales, no importa cuán pequeño, y la consecución de losobjetivo de Lean de eliminar todos los residuos que agrega costo sin agregar valor. Se trata de un total defilosofía que busca la perfección y sostiene TPS a diario, en el que la empujala toma de decisiones y / o propuesta de hacer bajar a los trabajadores y requiere abrirdiscusión y un consenso del grupo antes de cualquier decisión puede ser implementado.Este nuevo sistema de fabricación, que Ohno y su equipo crearon, no sólo se refieren auna empresa en un mercado y la cultura, sino que era un nuevo paradigma en la fabricación oprestación de servicios. Era una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que essucediendo en un proceso de producción y, en consecuencia, impulsar una compañía más allá de lasistema de producción en masa. Sin embargo, el poder de TPS y eficiencia en la fabricación se mantuvo en su mayoríadesconocido fuera de Toyota y sus proveedores afiliados hasta que el mundo de los negocios sealcanzado por el movimiento de la calidad y se enteró de que cuando las empresas se centran en la calidady no sólo en el coste, los costes se reducen aún más. Por otra parte, a través de la labor deWomack, Jones y Roos (La máquina que cambió el mundo), fabricación deen todo el mundo descubrió la "producción ajustada"-lo que los autores identificados como forma de Toyota de"Acortar el tiempo de entrega mediante la eliminación de los residuos en cada etapa de un proceso [con el fin de obtener el] mejor

calidad y menor costo, al tiempo que mejora la seguridad y la moral. "Como señala Liker, la primera pregunta de TPS es siempre "¿Qué significa el interior y exteriorlos clientes quieren de este proceso? "Por lo tanto, muchas de las herramientas del TPS y principios de laToyota Way se derivan del comportamiento concreto de la eliminación de los residuos sin valor agregado, omuda, en los procesos de negocio o de fabricación. El enfoque tradicional para procesarla mejora se centra en la identificación de la eficiencia local, como la mejora de tiempo de actividad, por lo queun ciclo más rápido, o el uso de equipos automatizados para reemplazar al ser humano. Y, aunquepodría haber una mejora significativa de un proceso individual, hay poco impactoen la cadena de valor global. Sin una iniciativa de mejora magra, la mayoría de las empresasincapaz de ver las enormes oportunidades de reducción de residuos por deshacerse de, o reducir,pasos que no agregan valor.Toyota identifica siete tipos principales de la no-valor añadido muda, a la que añade un Likersesiones (se pueden aplicar a cualquier proceso de fabricación, información o servicio):1. sobreproducción, lo que genera el exceso de inventario, que a su vez, conduce a exceso dey el almacenamiento de mayor y los costos de transporte;2. de espera para el siguiente paso, herramienta, pieza, etc;3. el transporte innecesario o traslado del trabajo en curso (WIP);4. procesamiento excesivo procesamiento o incorrecta debido a la herramienta de los pobres y el diseño del producto;5. exceso de inventario en forma de exceso de material primas, WIP, o productos terminados, lo queplazos más largos, la obsolescencia, los bienes dañados, los costos de transporte y almacenamiento, yretardo (exceso de inventario también se esconde desequilibrios de producción, retrasos en las entregas de proveedores,defectos, tiempo muerto del equipo, y largos tiempos de configuración);6. movimientos innecesarios, tales como caminar y / o buscando, buscando, o apilarpiezas o herramientas;7. defectos que resulten en la reparación, reprocesos, desechos, producción de reemplazo, y la inspección, y8. creatividad de los empleados no utilizados (es decir, la pérdida de tiempo, ideas,

habilidades, mejoras, y el aprendizajeoportunidades por no participar o escuchar a los empleados).PARTE II: catorce principios, la cultura detrás de TPSLiker afirma que si una empresa no entiende la cultura detrás de TPS, inclusoa pesar de que tiene todas las herramientas y técnicas de TPS en el lugar, el trabajo real de la aplicación demagra ha hecho más que empezar. Esencialmente, el TPS se trata de aplicar los principios de la filosofía Toyota Waypara que los trabajadores están contribuyendo a la mejora del sistema y de sí mismos.LaToyota Way alienta, apoya y exige la participación de los empleados, ya que es la genteque traen el sistema a la vida y trabajar, comunicarse, resolver"De los escombros de la Segunda Guerra Mundial ..." con un espíritu creativo y el valor '[Ohno] resueltoproblema tras problema y desarrolló un nuevo sistema de producción. ... Este mismo proceso se haha jugado una y otra vez en la historia de Toyota. "dissues, y creciendo juntos. Por lo tanto, es una cultura más que un conjunto de eficiencia ytécnicas de mejora.Sobre la base de 20 años, el autor del estudio de Toyota, que cuenta con 14 principios que constituyenel Toyota Way y forman la base de la cultura detrás de TPS. Para facilitar la comprensión,que divide a estos principios en las cuatro categorías-Filosofía, Proceso,Personas / socios, y la resolución de problemas que se correlacionan con los cuatro principios de alto nivel(Genbutsu genchi, kaizen, el respeto, y trabajo en equipo) se explica en el Toyota internaToyota Way acreditación de la formación.La filosofía a largo plazoPrincipio 1: Basar las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensasde las metas financieras a corto plazo.El Proceso de derecho producirá los resultados DerechoPrincipio 2: Crear el flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie.Principio 3: Use la "atracción" los sistemas para evitar la sobreproducción.Principio 4: Nivel de la carga de trabajo (Heijunka) el trabajo como la tortuga, no la liebre.Principio 5: Construir una cultura de parar para arreglar los problemas, para obtener la calidad de la derecha la primera vez.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua yla potenciación de los empleados.Principio 7: Usar el control visual por lo que no se ocultan problemas.Principio 8: Use solamente una tecnología confiable, probado a fondo que sirve a su pueblo yprocesos.Agregar valor a la Organización mediante el desarrollo de su gente y los sociosPrincipio 9: Los líderes de crecer que entienden a fondo el trabajo, vivir la filosofía, yenseñar a los demás.Principio 10: Desarrollar las personas excepcionales y los equipos que siguen de la empresala filosofía.Principio 11: El respeto a su amplia red de socios y proveedores por un retoellos y ayudarles a mejorar.Continuamente Solución de problemas de raíz Unidades de Aprendizaje OrganizacionalPrincipio 12: Vaya y vea por usted mismo para comprender a fondo la situación (genchigenbutsu).Principio 13: Tomar decisiones por consenso lentamente, a fondo teniendo en cuenta todas las opciones:aplicar las decisiones rápidamente (nemawashi).Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión implacable (hansei) ymejora continua (kaizen).A lo largo de la empresa, cada persona tiene un sentido filosófico de la finalidad quesustituye a cualquier decisión a corto plazo de decisiones, y todo el trabajo, crecer, y alinear toda laorganización hacia un objetivo común que es más grande que ganar dinero.Generaciónvalor para el cliente, la sociedad y la economía es el punto de partida, y la función de cadase evalúa en términos de su capacidad para lograr este objetivo. Cada persona entiende suo su lugar en la historia de la empresa y trabaja para llevar la organización a la siguientenivel. Por lo tanto, las personas se esfuerzan por ser responsables, actuar con independencia, a confiar en suspropias capacidades, y para mantener y mejorar las habilidades que les permitan producir agregóvalor.Toyota se esfuerza por reducir a cero la cantidad de tiempo que cualquier proyecto de

trabajo está parado.Cuando un cliente realiza un pedido, lo que desencadena el proceso de obtención de las materias primasnecesarios para este mismo orden. Estos materiales luego fluyen de inmediato a las instalaciones del proveedorque inmediatamente llenar el pedido con los componentes que el flujo de inmediato a una planta y sereunidos. La orden completa a continuación, los flujos de inmediato al cliente (toda laproceso está diseñado para tomar un par de horas o días, en lugar de unas pocas semanas). La creación de estetipo de flujo de una sola pieza, ya sea de materiales o de información, y el uso de pequeños lotes ysituada cerca los procesos, expone las posibles ineficacias o defectos que la demanda inmediatala atención, motivar a todos en cuestión para solucionar el problema. Es un enfoque que se basaen la calidad, crea flexibilidad, se traduce en una mayor productividad, libera espacio en el piso,mejora la seguridad, mejora la moral, y reduce el costo del inventario.Toyota ofrece a sus clientes de línea descendente con lo que quieren, cuando lo quieren, y enla cantidad que desee. Esta práctica de dejar que el consumo de iniciar el materialla reposición es el principio básico de JIT, lo que minimiza el trabajo en proceso ydepósito de almacenamiento de inventario por pequeñas cantidades de cada producto y con frecuenciareposición de existencias, en base a lo que el cliente realmente quita. Por lo tanto, Toyota respondea los cambios día a día en la demanda de los clientes y no depender de horarios de equipo ysistemas para el seguimiento del inventario desperdicio.Tirando de un sistema para evitar la sobreproducción va de la mano con Heijunka. La eliminación delos residuos es sólo una tercera parte de la ecuación para hacer magra éxito. También es necesarioeliminar los escombros a las personas y equipos (muri) que viene como resultado dehorarios irregulares de producción (mura). Por lo tanto, como una alternativa al enfoque de arranque / parada detrabajando en los lotes que es típico en la mayoría de las empresas, los niveles de Toyota a cabo tanto en volumen comola mezcla de productos de todos los procesos de fabricación y servicios. En lugar de construir productosde acuerdo a la corriente real de pedidos de los clientes, que pueden oscilar arriba y

abajo violentamente, quetoma el volumen total de pedidos en un período y los niveles de fuera por lo que la misma cantidad ymezcla se hacen cada día en una secuencia predecible, tendido diferentes tipos de productosy la nivelación de volumen. Esto proporciona la flexibilidad de Toyota para hacer lo que quieren los clientescuando lo desean, reduce el riesgo de los bienes no vendidos, los saldos de uso de mano de obra y máquinas,y suaviza la demanda en los procesos aguas arriba y los proveedores de la planta.No obstante, advierte Liker, hay algunos requisitos básicos para cumplir antes de cualquier de estosbeneficios puedan acumularse. No sólo hay los tres primeros principios, estar en su lugar, los principioscinco, seis, siete, y ocho también deben ser respetados. Debido a que Toyota cree que la calidaddebe ser incorporada, los dispositivos están incorporados en las máquinas para detectar anomalías yse detienen automáticamente la operación. Por otra parte, en el caso de los humanos, la compañía daque el poder de los botones, o tirar de las cuerdas andon cuerdas llamado-que se puede interponer unlínea de montaje completa a su fin. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la líneacada vez que algo está fuera de la norma. Por lo tanto, la calidad es responsabilidad de todos losindividuales, y cada individuo tiene el poder de hacerlo realidad.Debido a la construcción de la calidad es un principio, no una tecnología, control de calidad es simple yinvolucra a los miembros del equipo, en lugar de un montón de complejos instrumentos estadísticos. Esto implica: va yver, analizar la situación, utilizando el flujo de una sola pieza y andon a la superficie de los problemas, ypreguntando "¿Por qué?" cinco veces cuando un problema se descubre, con el fin de obtener una causa de origenanálisis y para descubrir las contramedidas adecuadas.En Toyota, trabajo estandarizado no pretende ser una herramienta de gestión coercitivas impuestasuna mano de obra desafortunado, sino todo lo contrario. En lugar de hacer cumplir las normas rígidas querealizar trabajos de rutina y degradantes, trabajo estandarizado es la base para empoderar a los trabajadores

y la innovación. Como base para el flujo y tirar, la organización utiliza estable, repetiblelos métodos de todas partes para mantener la previsibilidad, oportunidad regulares, y la producción regular desus procesos. De esta manera (mediante la estandarización de mejores prácticas de hoy), se puede capturar lael aprendizaje acumulado sobre un proceso hasta cierto punto en el tiempo. Esto permite a los creativos yla expresión individual para salir de los que realmente hacen el trabajo para que puedanmejorar el nivel y la mano de este aprendizaje a la siguiente persona.En Japón hay "programas 5S" para la eliminación de los desechos que contribuyen a los errores, defectos,y las lesiones en el lugar de trabajo (es decir, para la limpieza para arriba, lo que lo convierte visuales). Estos cinco Sson: (1) artículos separados para ordenar y disponer de lo que no es necesario), (2) enderezar-hacer unalugar para cada cosa y todo lo puso en su lugar, (3) brilla como una forma de inspección,limpieza, a fin de exponer las condiciones anormales que podrían perjudicar la calidad de la máquina o causarError, (4) unificar, desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y supervisar tipo,enderezar, y el brillo, y (5) sostener a imponer la auto-disciplina para mantener un estabilizadolugar de trabajo como un proceso permanente de mejora continua. Sin embargo, el ToyotaCamino no es sobre el uso de 5S para mantener un medio ambiente limpio y brillante, pero el apoyo a unafluidez y para ayudar a hacer visibles los problemas.En Toyota, el control visual se refiere al diseño de la información JIT de todo tipo, integradaen el proceso de trabajo de valor añadido, para asegurar la ejecución rápida y adecuada de las operacionesy procesos. Su sistema de control visual bien desarrollado (que incluye como magraherramientas de producción como Kanban y andon) aumenta la productividad, reduce los defectos yerrores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comunicación, mejora la seguridad, reduce los costos,y, en general da a los trabajadores más control sobre su entorno. Y, debido a que elToyota Way reconoce que la gestión visual complementa las visuales, táctiles yorientaciones auditiva de los seres humanos, que busca un equilibrio y un enfoque

conservador parautilizando tecnología de la información para mantener sus valores. No evita la informacióntecnología, sino que utiliza creativamente los mejores medios disponibles para crear un control visual de verdad.Aunque Toyota no liderando la industria en la adquisición de tecnología, señala que es Likerun punto de referencia mundial sobre el uso de la tecnología de valor añadido que apoya el apropiadoprocesos y personas. En Toyota, la nueva tecnología se introduce una vez que haya sidocuidadosamente evaluados y probados, con una amplia muestra de personas, para asegurar que añadavalor al proceso y no entra en conflicto con los principios de valoración de las personas mayoressistemas, utilizando la decisión por consenso, y la eliminación de residuos. Si cumple con estoscriterios, que se utiliza para apoyar el flujo continuo en el proceso de producción y ayudar alos empleados de mejor desempeño, de acuerdo con las normas de Toyota Way.A lo largo de la historia de Toyota (con la familia Toyoda, detrás de las escenas, con cuidadoselección y preparación), los principales dirigentes se han encontrado dentro de la empresa, a la derechatiempo, para dar forma al siguiente paso en la evolución de la empresa. A diferencia de las empresas de EE.UU.que en cada crisis, ir "de compras" para los nuevos directores generales y presidentes de tomarlos en las nuevasdirecciones, Toyota desarrolla sus líderes para vivir y comprender por completo su genchiDía de la Cultura genbutsu por día. Los líderes deben demostrar esta capacidad y entender cómose hace el trabajo a nivel de taller. Los líderes deben enseñar a sus subordinados el ToyotaCamino, lo que significa que debe entender y vivir la filosofía. Y, tienen que admitirla cultura de forma continua para que pueda crear el ambiente de una organización de aprendizajey sentar las bases para el verdadero éxito a largo plazo.Toyota anima a sus empleados a trabajar con diligencia, para hacer su trabajo perfectamente, yluchar por una mejora a diario por la construcción de un sistema que se ajusta al principio de

desarrollo de las personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de la empresa. Esto esNo se trata de la adopción de soluciones simples o la aplicación de las teorías motivacionales comoidea de último momento. Más bien, se trata de que la formación de personas excepcionales, y laconstrucción de grupos de trabajo individuales, la columna vertebral de la gestión de la empresaun enfoque que integra el sistema social con el sistema técnico. Toyota"Respeto para la humanidad" marco social y su cultura de mejora continua plenamenteapoyar el sistema en el que las unidades de una sola pieza flujo positivo comportamiento de resolución de problemasy motiva a las personas a mejorar.Toyota también sigue un principio de la búsqueda de socios sólidos y creciendo junto con ellospor lo que ambos pueden beneficiarse a largo plazo. Los nuevos proveedores deben demostrar su sinceridad ycompromiso con los estándares de alto rendimiento de Toyota en cuanto a calidad, costo y entrega. Silo acrediten, que se hacen más grandes órdenes, se les enseña el camino de Toyota, y aprobó enla familia Toyota. Una vez dentro, no son expulsados a excepción de los más atrocescomportamiento. Como Ohno ha declarado: "El logro de resultados empresariales por el padreempresa a través de la intimidación proveedores es totalmente ajeno al espíritu de la Producción de ToyotaDel sistema. "Es impensable que la compañía de cambiar de proveedor simplemente para ahorrar unos pocospuntos porcentuales en el costo. No obstante, Toyota no es un blanco fácil. Del mismo modo que los desafíossus empleados para mejorar, desafía a sus proveedores a desarrollar mediante el establecimiento de una serie demetas agresivas y desafíos.Liker ha encontrado que genbutsu genchi es el factor que más distingue a la filosofía de Toyotade los enfoques de gestión. Las tablas y números pueden medir los resultados, perono revelar los detalles del proceso real que son seguidos todos los días. Por lo tanto, siestán en la fabricación, desarrollo de productos, ventas, distribución, o los asuntos públicos,personas formadas en el Toyota Way dar nada por sentado, ni se basan en informes,

pero ir y ver por sí mismos. Por otra parte, la observación no es suficiente, empleados yLos gerentes también deben "profundamente" comprender los procesos de flujo y ser capaz de proporcionarevaluaciones críticas y análisis.De acuerdo con Alex Warren, ex vicepresidente de la planta de fabricación de Toyotaen Kentucky, Toyota pasará de nueve a diez meses la planificación de un proyecto de un año de duración. A continuación,pondrá en práctica a pequeña escala con un proyecto piloto yaplicarse plenamente antes de finales de año, prácticamente sin problemas restantes.Esteestá en contraste directo con la mayoría de las empresas estadounidenses que tienden a gastar cerca de tres mesesplanificación, antes de la aplicación, y luego pasar el resto del año la corrección de todos losproblemas que se encuentran.Para Toyota, ¿cómo se toma una decisión llegado es tan importante como la calidad de la decisión.Detrás de todo el proceso de planificación, resolución de problemas, y se encuentra a la toma de decisionesatención a cada detalle, incluyendo: (1) descubrir lo que realmente está pasando (genchigenbutsu es una parte importante de este), (2) la comprensión de las causas subyacentes (pedir"¿Por qué?" Cinco veces), (3) en general teniendo en cuenta soluciones alternativas y desarrollando unjustificación detallada de las soluciones preferidas, (4) la creación de consenso dentro del equipo,incluyendo a los empleados y socios externos, y (5) que emplean muy eficientevehículos de comunicación para completar los primeros cuatro puntos, de preferencia con un lado de unahoja de papel. Este enfoque de cinco pasos ayuda a descubrir los hechos que puedan dar lugar a muchosproblemas en el futuro, que recibe el apoyo de todas las partes antes de iniciar la implementación,y una gran cantidad de aprendizaje se logra por adelantado antes de que algo se efectúe oimplementado.Liker considera que este último punto, el aprendizaje, es el mayor logro de Toyota. Laempresa es una verdadera organización de aprendizaje, ya que las opiniones de mejora continua comoproceso implacable de toda la compañía en la que los superiores motivar y capacitar a

los subordinados,predecesores hacer lo mismo para los sucesores, y los miembros del equipo en todos los niveles de participacióndel conocimiento. Como se ha subrayado, el Toyota Way es mucho más que herramientas ytécnicas-que está diseñado para impulsar a todos a pensar y crecer a través de un proceso en el queerrores se utilizan como oportunidades para el aprendizaje. Esto implica: la percepción del problema,aclarar que, para determinar la causa raíz del problema, proporcionando eficacescontramedidas, la evaluación de los resultados, y la normalización de la aproximación.Entonces, el nuevoel conocimiento se transfiere a las personas adecuadas con el fin de convertirlo en parte de de la empresarepertorio de comportamiento.PARTE III: TPS APLICACIÓN Y EL CAMINO TOYOTADado que las empresas de fabricación en todo el mundo se aplican TPS en el taller y la experienciamejoras extraordinarias, muchos se preguntan cómo el proceso se puede aplicar a sus técnicosy operaciones de servicio. Aunque Liker reconoce la dificultad de entender elflujo de trabajo en las organizaciones técnicas y de servicio de la misma manera es posible asignar eltransformación de un producto físico, que de hecho se puede hacer más manejable a través de lael siguiente procedimiento de cinco pasos: (1) Identificar quién es el cliente para el proceso de cada una enasí como el valor añadido que el cliente desea. (2) Separar los procesos repetitivos delos que son uno de su clase y aplicar el TPS a los procesos repetitivos. (3) Mapa de la corrientepara determinar el valor añadido y sin valor añadido. (4) Piense creativamente acerca de cómo aplicar laprincipios generales de la Vía de Toyota con estos procesos, utilizando un flujo de valor futuro del estadomapa. (5) la aplicación de inicio y aprender mediante la aplicación, utilizando un ciclo PDCA. Entonces,ampliar la aplicación a los procesos menos repetitivas.El autor señala, sin embargo, que es la filosofía más amplia de la manera Toyota llevalas personas y asociados, resuelve problemas, y aprende que es el más difícil paraorganizaciones para adaptar, desarrollar y mantener. El reto más difícil y más básica es"Cómo crear una organización alineada de individuos que cada uno tiene el ADN de la

organización y están continuamente aprendiendo juntos para agregar valor al cliente. "Por lo tanto,lo esencial para tomar de ejemplo de Toyota es la importancia de desarrollar unasistema, pegarse con él, y mejorarlo. El modelo de Toyota Way fue construido a partir de lacero, de forma deliberada, a partir de una filosofía que comienza con el director general. La parte superiorejecutivo y el equipo ejecutivo debe estar comprometido con una visión a largo plazo de la adición devalor a los clientes y la sociedad en general, y deben estar comprometidos con el desarrollo yparticipación de los trabajadores y socios. Por otra parte, debe haber continuidad en el liderazgo superiorla filosofía. Esto no significa que la misma gente debe dirigir una empresa para siempre, sóloque deben desarrollar los sucesores con el ADN de la compañía (en oposición a la instalación de unnuevo elenco de personajes con cada crisis y / o compra frecuentes).Mientras tanto, Liker ofrece algunos consejos tácticos generales para la transición en este tipode carne magra de la empresa: Comience con cambios en el sistema técnico; seguir rápidamente con la culturacambio. Aprender haciendo primer segundo y la formación. Comience con los pilotos de cadena de valor comoforma de demostrar delgado como un sistema y proporciona un "ir a ver" modelo.Utilice el valormapeo de la cadena para desarrollar visiones futuras del estado y para ayudar a "aprender a ver." Usar kaizentalleres para enseñar y hacer cambios rápidos. Organizarse en torno a cadenas de valor. Hacer que elcambio a inclinarse obligatoria. Ser oportunistas en la identificación de oportunidades para hacer grandesimpactos financieros. Vuelva a alinear las métricas con una perspectiva de cadena de valor. Construir en suraíces de la propia empresa para desarrollar su propia "Toyota Way". Alquiler o desarrollar líderes magra ycrear un sistema de sucesión. Y, recurrir a expertos para la enseñanza y conseguir resultados rápidos.Adaptado con autorización de McGraw-Hill