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8/12/2019 toma de desiciones 1 .docx

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TOMA DE DESICIONES I

CICLO IV ADMINISTRACIN

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N1

Lea Detenidamente el caso: Producir o Comprar

Conteste las siguientes preguntas:

1.

Fue correcto que Pamela le haya comentado a Roger la inminentedecisin con respecto al departamento de energa? Al revelar estainformacin, Pamela Violo alguna de las normas ticas?

No fue correcto que Pamela haya comentado la supuesta decisin a Larry(Jefe) a Roger ya que todava no se ha tomado una decisin en el contrato de unnuevo suministro de electricidad; ya que Larry quiere tomar una decisin sinpresiones y sin prejuicios es una buena toma de decisin ya que Larry noquiere perjudicar a sus trabajadores y ver la manera ms factible para mejorarsu empresa.

Y Bueno si Pamela violo alguna norma tica claro que si de laconfidencialidad ya que nadie se tiene que enterar cosas importantes de laempresa hasta que se tome una decisin.

2. Pamela debe proporcionarle a Larry los datos correctos con respecto aldepartamento de energa? o debe proteger a los trabajadores deldepartamento de energas Uds. fuera Pamela Que hara?

Creo que la mejor manera seria dar los datos correctos y ver la manerade no perjudicar a los otros trabajadores de otras reas, hay forma o manerasde cambiar o hacer las cosas es cuestin de analizar y ejecutar a tomar buenasdecisiones y sin perjudicar a otros.


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Despus de haber ledo detenidamente el tema Estrategia para Pensar como unGenio, analiza las 8 estrategias que se presentan, elabora a continuacin tusconclusiones en el anlisis de cada estrategia.

1. Mire a los problemas de muchos modos diferentes y halle nuevasperspectivas que nadie antes ha adoptado (o nadie ha publicado)

Mientras tengamos ms soluciones para los problemas lograremos encontraruno ideal, para as lograr llegar a nuestros objetivos como personas - Profesional.

2. Visualice!

Mientras tengamos metas tenemos que visualizarlas as tendremos una formade cmo llegar; concentrrnoslos en buscar buenas Tomas de Decisiones y buscarentre todas la ideal para lograr nuestro objetivos.

3. Produzca! Una caracterstica distintiva del genio es la productividad.

Cuando vendamos o produzcamos un producto tenemos que conocerlo yaprender de l para as mejorarlo o renovarlo para que tenga otro tipo de acogidaque el anterior. Cuando fracasemos aprenderemos de l as veremos las fallas yproblemas para que la prxima vez sea mejor que la anterior.

4. Haga Nuevas combinaciones. Combine y reconvine ideas, imgenes ypensamientos en diferente modos, no importa cual incongruentes oinslitos sea.

Cuando Tengamos ms ideas en nuestra mente llegaremos a las ideal, aslogramos lo esperado.


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5. Relacione; haga conexiones entre diferentes temas.

Cuando relacionemos ms las cosas con nuestro entorno laboralencontraremos una estabilidad que podremos mejorar las cosas y cambiarla paraun buen fin comn.

6. Piense en los opuestos.

Mientras ms ideas tengamos tenemos que ver otras alternativas para mejorarlo ideado.

7. Piense metafricamente

Hablar metafricamente hace a la persona pensar diferente y captar de otraforma la idea dada y de eso se puede formar unas nuevas ideas y lograr algobueno.

8. Preprese a s mismo para una oportunidad.

Siempre hay que esta preparado para todo, para un cambio para una derrotaun fracaso. Tenemos que siempre aprender de los errores para que cuandotengamos otra oportunidad mejorar del pasado para hacerlo mejor.


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MODELOS DE PERT-CPM

Se han resuelto con xito diversos problemas industriales, y administrativos con laayuda de modelos y tcnicas cuantitativas los cuales se conocen como redes. Estos problemas

incluyen la construccin de una presa; la determinacin de la ruta de transporte mseconmica o ms corta entre dos lugares; la construccin de un avin; la planeacin,programacin y control de la construccin de armas militares; la determinacin poltica deflujo mximo y de expansin ptima para un sistema de gasoductos; el implante de un nuevosistema de computacin; y el diseo, introduccin y comercializacin de un producto nuevo.Aqu centraremos el estudio en problemas que pueden clasificarse como administracin deproyectos.

PERT: Program Evaluations and Review Technique. (Tcnica de revisin y evaluacin

de programas)CPM: Critical Path Method (Mtodo de la ruta crtica).

Veremos en forma especfica como se utiliza el PERT para determinar:

1.- Fecha general esperada de terminacin de un proyecto.

2.- Fechas necesarias de inicio o trmino de tareas especficas que conforman unproyecto.

3.- Identificar las tareas crticas.

Veremos en forma especfica como se utiliza el CPM para

Determinar la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminacin de unproyecto.

ASPECTOS GENERALES PERT

PERT se desarroll en la dcada de 1950 y se utiliz en forma amplia en la

administracin de proyectos militares de investigacin y desarrollo.Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris para la U.S.

Navy.

El PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la Defensa de losEstados Unidos de Norteamrica para dar apoyo a la planeacin, programacin y control deuna gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con el proyecto.


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PERT tambin se ha implementado y utilizado en la industria de la construccin,empresas industriales, instalaciones de activos fijos, el diseo de plantas, la planeacin y laadministracin de programas de investigacin y desarrollo, etc.

Una caracterstica principal del PERT es que puede manejar las incertidumbres queexisten en los pronsticos de tiempos para determinar diversas tareas.

ASPECTOS GENERALES CPM

CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero est estrechamenterelacionado con ste, se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto ysu fecha de terminacin.

Se aboca a la reduccin del tiempo necesario parta concluir una tarea o actividad,utilizando ms trabajadores y/o recursos, lo cual, en la mayora de los casos significa mayorescostos.

Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas actividades delproyecto se conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan.

Al principio ambas tcnicas se utilizan en forma independiente, pero, en la actualidad,ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM. La mayora de lasversiones computarizadas de las tcnicas incluyen opciones para manejar incertidumbres enlos tiempos de las actividades, as como tambin anlisis de intercambios de tiempos y costos.Adems gran parte de la literatura actual se refiere a la tcnica en forma colectiva comoPERT/CPM.

TERMINOLOGIA PERT/CPM

Definicin de actividades y relacin de procedencia

La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las tareas oactividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Veamos un ejemplo, un proyectode un ajuste general de un motor.

Cdigo deactividad Descripcin de la actividad

Predecesoresinmediatos

A Sacar y desarmar motor ------B Limpiar y pintar la base AC Rebobinar la armadura AD Reemplazar anillos A

E Ensamblar e instalar el motor en labase B, C, D.

Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el nmero deactividades variar segn el tipo de proyecto.


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En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeacin, una listaprecisa y exhaustiva de actividades (y las relaciones correctas de precedencia entre ellas).

Adems cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de Predecesoresinmediatos. Para cada actividad determinada, deben terminarse todas las precedentesinmediatas antes que poder comenzar esa actividad. En el ejemplo, las actividadesB, C y D no

pueden comenzar sino hasta que la actividad A se haya terminado.

Estructura de red.

Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de suspredecesoras, es posible ilustrar en forma grafica sus relaciones. Antes del desarrollo de PERTse utilizaban diagramas de barras que fueron diseados por H.L. Gantt, y a los que confrecuencia se denominaba grafica o carta Gantt.

Ejemplo

Caractersticas

Conceptualmente correcta Poco clara la relacin de precedencia (ejemplo las actividadesE y F dependen de B o

D? la actividadD depende de que se termine A yC, slo A, soloC o ninguna de ellas?

Diagrama de red

1 3 4 52 6 7 8 9

A

C

D

E

F

G

H

B

TIEMPO (SEMANAS)

ACTIVIDADES


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Ejemplo

Caractersticas

La red consta de diversoscrculos (1 al 6) e interconectados por flechas (A, B, C, D yE). En terminologa de redes, los crculos se denominan nodos, y las flechas que los conectanse denominan ramas o arcos. En una red particular como la PERT/CPM, las flechas o ramasrepresentan actividades y los crculos o nodos se denominaneventos . Las actividadesimplican tiempo y por lo general consumen recursos como mano de obra, material o dinero.Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos sino que, mas bien, sirven como puntos dereferencia del proyecto y representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversasactividades.

Si realizamos una comparacin de la carta Gantt y la red, vemos claramente que enesta ltima las precedencias estn representadas apropiadamente.

Elaboracin de la red

(Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de precedencia, yel diagrama de red podemos inferir que su elaboracin es bastante simple.CORRECTO!)

No existe procedimiento secreto para elaborar con xito una red adecuada; sinembargo, existen diversas reglas que deben tomarse en cuenta, al igual que algunassugerencias que pueden facilitar la tarea de elaborar la red.

3

2 5 6

4

REBOBINAR LA

FICTICIA

ENSAMBLAR

E INSTALAR

SACAR

Y

LIMPIARY PINTAR

D

C A

B

E1

FICTICIA

Reemplazar


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1.- Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes debenhaber terminado.

2.- Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienensignificado.

3.- Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento.4.- Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una

flecha.

5.- Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande,utilizar mltiplos de 10 para que sea fcil incorporar cualquier cambio o adicionenfuturos.

6.- Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de izquierda a derecha.

7.- La clasificacin de las actividades no debe ser ms detallado que lo que se requierepara representar un plan de accin lgico y claramente definido.

Uno de lo errores comunes que se cometen en la lgica de las redes es colocar lasactividades en la red con base en algn sentido del tiempo.

Ejemplo

32 4

7

PONER LA

DIRECCION EN

INSERTAR LOS

CHEQUES EN

PONER EN

EXAMINAR LASFACTURAS

ELABORAR

1

COLOCAR LAS

65

DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS


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actividades ficticias

Si observamos el diagrama anterior tenemos dosactividades ficticias , las cuales serepresentan por flechas punteadas, estas consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizanlas actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para evitar

tener que conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha.

3

2

4

7

PONER

DIRECCION EN

INSERTAR

CHEQUES EN

PONEREXAMINAR LASFACTURAS

ELABORAR

1

PONER

6

5

ARTIFICIAL

ARTIFICIAL

32 4

ENSAMBLAR E

INSTALAR EL

SACAR Y

LIMPIAR Y PINTAR LA BASE

1

REEMPLAZAR LOS ANILLOS

REBOBINAR LA ARMADURA E

D

C

B

A


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ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM

Sharp Company.

Cdigo deactividad

Descripcin de laactividad

Predecesoresinmediatos

Tiempo esperadopara terminar

(semanas) A Disear producto --- 6B Disear el envase --- 2

COrdenar y recibir

los materialespara el producto A 3

DOrdenar y recibir

los materialespara el envase

B 3

E Fabricar elproducto C 4

F Fabricar el envase D 3

G Envasar elproducto E 6

HPrueba de

mercado delproducto F 4

IPrueba de

mercado delenvase G, H

1

J Entregar a losdistribuidores I 2


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Clculos bsicos de la programacin

Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atencin en determinar lafecha esperada de terminacin para el proyecto y el programa de actividades.

Importancia de conocer la fecha de trmino

Competencia entre varias empresas Si se opera en base a incentivos por fecha de trmino.

Si sumamos todos los tiempos esperados de las actividades de la tabla, se tiene34 semanas como duracin del proyecto.

Ruta critica

Se calcula la duracin del proyecto determinando la ruta crtica (camino crtico) parala red.

Toda red tiene dos o ms rutas, una o ms de las cuales sern crticas.

Analicemos el caso de la Sharp Company

Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos1, 2, 3, 4, 8, 9 y10 de la red.

Las actividadesB, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos1, 5, 6, 7, 8, 9 y10 de la red.

Puesto que la terminacin de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas dela red, la duracin de la ruta ms larga de la red es la ruta crtica.

[E]

[ ]

[D]

[B]

[A]

[H]

[F]

[G]

[3]

[I]

[ ]

ENTREGA

[J]

[ ]

PRUEBA

[ ]

[C]

[ ]2

1

3

9

5

4

76

1

8

DISE AR

[CODIGO]

ENVASAR

FABR.ORD. Y REC.

DISEAR

FABR.

PRUEBA

ORD. Y REC.

DURACION

CLAVE:


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Para el caso de la Sharp Company.

La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA)

La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas.

Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el proyecto completo.Por lo tanto, las actividades que se encuentran sobre la ruta critica, se les llama actividadescrticas.

Cmo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son22 semanas.

Se deben reducir la duracin de una o ms de las actividades crticas.

Veamos en forma general, para cualquier red:

(1) Identificar todas las rutas de la red.(2) Calcular la duracin de cada una de ellas.(3) Elegir la ruta ms larga (critica).

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.

Otro mtodo ms eficiente es calcular lmites de tiempo para cada actividad tiempos:

1.- Prximos de iniciacin

2.- Lejanos de iniciacin

3.- Prximos de terminacin

4.- Lejanos de terminacin

Y a partir de estos datos calcular la ruta crtica.

Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin sepueden calcular haciendo una revisin hacia adelante de la red.

Los lmites de los tiempos lejanos de iniciacin y de terminacin se determinanutilizando una revisin hacia atrs en la red.

Revisin hacia delante:

Calculo de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin.

Definicin de terminacin y notacin

1.- Tiempo prximo de iniciacin:


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El tiempo prximo de iniciacin de una actividad es el tiempo ms prximo posible enque una actividad puede comenzar, el cual se denotara porESij donde i y j representan losnodos iniciales y final asociados con la actividad.

2.- Tiempo prximo de terminacin:

El tiempo prximo de terminacin para cada actividad, el cual se denota porEFij, es eltiempo prximo de iniciacin ms el tiempo que se requiere para completar la actividad.

Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company.

EF12 = ES12 + D12

En donde D12 = 6 , el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo prximo de la iniciacinde la actividad A es 0 , es decir,ES12 = 0 , entonces EF12 = 0 + 6 = 6 .

En la red se utiliza la siguiente clave:

En la red se tendra la siguiente apariencia

[ESij, Dij, EFij]

CODIGO DE

LA ACTIVIDAD

ji

1

5

[B]

CODIGO DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO

[0, 2, 2]

TIEMPO DE DURACION DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO MAS PROXIMO DE T RMINO


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El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicialy suponer que se tiene un tiempo inicial de cero.

Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es posible, es decir,tan pronto como han terminado todas las actividades precedentes asociadas.

Como en nuestro caso (caso Sharp) las actividades A y B no tiene predecesoras, ES12 =0 y ES 15 = 0 ; por lo tanto, sus correspondientes tiempos de terminacin sonEF15 = 0 +2 = 2 yEF12 = 0 + 6 = 6.

Una vez calculado el tiempo prximo de terminacin para la actividad A, puedecalcularse el tiempo prximo de iniciacin de la actividadC; la actividadC no puedecomenzar sino hasta que la actividad A ha sido terminada. dem para la actividadD.

El tiempo ms prximo de iniciacin de la actividadC, ES23 , es igual al tiempo msprximo de terminacin de la actividad A, que esEF12 = 6 .

El tiempo mas prximo de terminacin para la actividadC es su tiempo prximo deiniciacin ms su tiempo de duracin, oEF23 = ES23 + D23 = 6 + 3 = 9 .

Para la actividadD los tiempos prximos de iniciacin y de terminacin son

ES56 = EF15 = 2

EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5

Realizamos el anlisis completo hacia adelante.


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En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el tiempo msprximo de iniciacin para esta actividad es igual al mayor de los tiempos prximos determinacin para todas las actividades precedentes.

Revisin hacia atrs:

Calculo de los tiempos lejanos de iniciacin y lejanos de terminacin.

Este anlisis permitir responder preguntas como

Cunto puede demorarse cada actividad, si es que es posible? Qu tan tarde puede comenzarse una actividad especfica sin prolongar la duracin

total del proyecto?Definicin de trminos y notacin

1.- Tiempo ms lejano de iniciacin

El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad,LSij es el tiempo ms lejano oms tarde en el que una actividad puede comenzar sin demorar la fecha determinacin del proyecto.

2.- Tiempo ms lejano de terminacin

El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad,LFij es el tiempo ms lejanode iniciacin ms el tiempo que dura la actividadDij

En forma simblica, estas relaciones son:LFij = LSij + Dij sin embargo es ms apropiadoLSij = LFij Dij.

Para nuestro caso (caso Sharp)

Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo10 en nuestrocaso) y se fija el tiempo mas lejano de terminacin para la ultima actividad como eltiempo total de duracin calculado en la revisin hacia adelante,LF9 10 = 22 .

[E]

[0,6,6]

[D]

[B]

[A]

[H]

[F]

[G]

[2,3,5]

[I] [J]

[6,3,9]

[19,1,20]

[C]

[9,4,13]2

1

3

9

5

4

76

1

8

[8,4,12 ]

[13,6,19]

[20,2,22 ]

[0,2,2]

[5,3,8]


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Debido a que se requieren dos das para terminar la actividadJ, el tiempo mas lejanode iniciacin para la actividadJ es igual al tiempo ms lejano de terminacin menos eltiempo de duracin

LS9 10 = LF9 10 D9 10

LS9 10 = 22 2 = 20

Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es20 , LF89 = 20 y el tiempoms lejano de iniciacin es

LS89 = LF89 D89

LS89 = 20 1 = 19

Continuando con el anlisis

[E]

[0,6,6]

[D]

[B]

[A]

[H]

[F]

[G]

[2,3,5]

[I] [J]

[6,3,9]

[19,1,20]

[C]

[9,4,13]2

1

3

9

5

4

76

1

8

[8,4,12 ]

[13,6,19]

[20,2,22 ]

[0,2,2]

[5,3,8]

[0,0,6]

[7,7,9]

[9,7,12] [12,7,15]

[15,7,19]

[19,0,20] [20,0,22]

[6,0,9] [9,0,13]

[13,0,19]


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Si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l, entonces el tiempoms lejano de terminacin para cada actividad que entra al nodo es igual al menorvalor de los tiempos ms lejanos de iniciacin para todas las actividades que salen delnodo.

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