República Bolivariana de Venezuela

Misterio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo Palo Verde.

Cátedra: Recursos Humanos.

Sección: F.

Diseño de funciones, Evaluación de las actividades, Descripciones de cargos

bajo gestión por competencias.

Facilitadora: Integrantes: - Verónica Santos C.I.18.111.885 Yelitze Quintero - Irene Camacho C.I. 17.591.718. - Kelly Pulido. C.I. 17.757.007 - Corina Rosas C.I. 17.059.779 - Vicmara Aponte C.I.14.330.893

- Luís Bisval C.I. 13.319.849

Fecha:

Mayo, 22-05-2009

Índice

Introducción………………………………………………………….. ………………………...3.

1.- Diseño de funciones………………………………………………………………... …….4.1.1.- Descripción de diseños Funciones…………………………….. ……...........4-51.2.- Diseño de las Funciones……………………………………………………...5-61.3.- Modelos de Diseños de las Funciones…………………………………...........61.4.- Modelo clásico o tradicional del diseño de las funciones….6-7-8-9-10-11-12

2.- Evaluación de las actividades……………………………………………………………12 2.1.- En qué consiste la evaluación de las actividades…………………………...13 2.2.- Responsabilidad por la evaluación de las actividades……………….14-15 2.3.- El Equipo de Trabajo……………………………………………………………15 2.4.- El órgano de Gestión Personal………………………………………………..15 2.5.- Comité de evaluaciones………………………………………………………..16 2.6.- Evaluador de 360°………………………………………………………………16 2.7.- Objetivo de las evaluaciones de las Actividades………………………..16 -17 2.8.- Beneficios de la Evaluación del Desempeño de las Actividades……..17 - 18

2.9.- Métodos Tradicionales de evaluación de desempeño..18-19-20-21-22-23-242.10.- La entrevista de evaluación del desempeño de las actividades………24-25

3.- Descripciones y análisis de cargos………………………………………………….25 -263.1.- Descripción de cargos…………………………………………………………..263.2.- Análisis de Cago………………………………………………………………...263.3. Estructura del Análisis de Cargos………………………………………27-28-293.4.-Competencia……………………………………………………………………..293.5.- Gestión por competencia………………………………………………………293.6.- ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencia…...29

Conclusión…………………………………………………………………………………….30Bibliografía…………………………………………………………………………………….31Anexos………………………………………………………………………32-33-34-35-36-37

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Introducción.

El presente trabajo tiene como objetivo, conceptuar diferentes métodos que son

utilizados para el diseño de funciones, evaluación de las actividades y Descripciones de

cargos bajo gestión por competencias.

Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan.

Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se

nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos

hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa.

En el mundo en que vivimos se evalúa en todo momento el desempeño de las cosas y

personas que nos rodean. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano en

nuestra vida, así como en las organizaciones. Debido a la división del trabajo y la

siguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos

para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establece mediante un esquema

de descripción y especificación de cargos.

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Contenido:

1.- Diseños de Funciones:

Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan.

Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se

nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos

hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la

organización, las funciones son la base de la aplicación de las personas en las tareas

organizacionales; para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de

expectativa y motivación en la organización.

1.1.- Descripción de diseños Funciones:

Se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.

A.- Tarea: Tarea individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la

actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan

por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un

competente, insertan una pieza, etc.

B.- Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En

general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por

meses o por los empleados de oficinas), como elaborar un cheque emitir una solicitud

de material, elaborar una orden de servicio, etc.

C.- Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)

que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede

ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera

transitoria o definitiva.

D.- Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la

estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el

cargo y los demás cargos de la organización.

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Las se funciones se componen de todas las actividades desempeñadas por una

persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición

formal en el organigrama.

La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los

subordinados y el departamento o división donde esta situado. Ubicar un cargo en el

organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.

En el organigrama, cada cargo se representa mediante un rectángulo con dos

terminales de comunicación. El Terminal de arriba, que lo liga al cargo superior, refleja

la responsabilidad en términos de subordinación. El terminar de abajo, que lo liga a los

cargos inferiores, refleja la autoridad en términos de supervisión. Ubicar un cargo en el

organigrama implica indicar su nivel jerárquico (por ejemplo, dirección, gerencia,

supervisión ejecución), el área en que esta situado (departamento o división) a, quien

reporta (quien es su superior inmediato), a quien supervisa (cuales son sus

subordinados directos) y cuales son los cargos con que mantiene relaciones laterales.

1.2.- Diseño de las Funciones:

Diseñar una función significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del

cargo).

b) Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de

trabajo).

c) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir la

relación con su jefe.

d) A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los

subordinados.

El diseño de funciones es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y

de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,

empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de

las funciones representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los

cargos Individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

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Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del

diseño de las funciones de una empresa; esto corresponde muchas veces a algún

organismo de ingeniería industrial (el cual diseña los cargos de oficina), dependiendo el

tipo de empresa y el numero de empleados, al que le compete la planeación y la

distribución de las tareas y atribuciones de gran parte de las empresas.

1.3.- Modelos de Diseños de las Funciones:

Es probable que el diseño de funciones sea tan antiguo como el trabajo humano. El

proceso se complico cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias

personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la situación básica

de un hombre que desempeña tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los

cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante

la larga historia de la humanidad.

Fue a partir de la década de 1960, cuando un grupo de científicos del comportamiento

y consultores de empresas demostraron que los antiguos enfoques de diseño de los

cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales.

1.4.- Modelo clásico o tradicional del diseño de las funciones:

Los ingenieros pioneros del movimiento de la administración científica, la primera de las

teorías administrativas, a comienzos del siglo XX. Taylor y sus seguidores – Gantt y

Gilbreth – hicieron un primer intento sistemático por aplicar ciertos principios para el

desempeño óptimo del individuo en el cargo.

Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros para

aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores

fueron mas restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación

de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo (the best may), y utilización

de incentivos salariales (premios de producción) para garantizar la adhesión del

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empleado a los métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización

del trabajo.

El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:

1. Se parte del supuesto según el cual el hombre es sólo un apéndice de la

maquina, un mero recursos productivo. Se busca la racionalidad

eminentemente técnica. La tecnología precede de las personas. La tecnología

(maquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el

diseño de los cargos.

2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes,

de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. Cada

persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la ejecución

rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo estándar y los ciclos de

producción que deben cumplirse.

3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y

permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual implica que el diseño

de los cargos es definitivo y se establece para siempre, no se prevén cambios.

4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide mediante

el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir el tiempo medio

de ejecución, denominado tiempo estándar que representa 100% de eficiencia.

El modelo clásico de diseño de los cargos trata de proyectar los cargos

siguiendo estos pasos:

A. Segmentar y fragmentar los cargos en tareas sencillas, repetitivas y que ofrezcan

facilidades para entrenar el trabajador.

B. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, eliminar actividades y movimientos

innecesarios que produzcan fatiga o no estén relacionados con la tarea que va a

ejecutarse.

C. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de sus ocupantes se

muevan, se sitúen y emprendan la tarea.

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D. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los

equipos deben distribuirse de manera que s3e minimicen el esfuerzo y la pérdida de

tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano,

como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras maquinas que reduzcan

acciones y esfuerzos físicos innecesarios.

En esta lógica fría y mecanicista, el resultado esperado es la eficiencia máxima.

Además, aumentaría las utilidades de la organización y, gracias a los incentivos

salariales, los salarios de los trabajadores serán mayores.

Así, ambos salen ganando. De ahí se desprende la presuposición implícita según la

cual lo que es bueno para la organización es bueno para el trabajador.

La manera clásica de configurar estos cargos buscaba las siguientes ventajas:

a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos.

b) Estandarización de las actividades.

c) Facilidad de supervisión y control, lo que permitía un mayor numero de

empleados por cada jefe (mayor amplitud de control).

d) Reducción de los costos de entrenamiento,

e) Aplicación del principio de la línea de montaje.

No obstante, la exagerada simplificación de los cargos acarreó problemas y

limitaciones que constituyeron grandes desventajas como:

a) Los Cargos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y pocos exigentes, lo

cual provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del

trabajo. En casos más graves, producen efectos nocivos como el resentimiento,

baja de la moral e incluso resistencia activa de los obreros.

b) Al desmotivarse en el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las

reivindicaciones y expectativas por mayores salarios y mejores condiciones de

trabajo para compensar la insatisfacción y del descontento con la tarea.

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c) Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que la

supersimplificación de los cargos crea problemas en el futuro o transfiere

algunos de los existentes, debido a cuatro razones básicas:

1. Los jóvenes de hoy están recibiendo mejor educación e información y

deberán conformar una fuerza laboral que deseará ocupar cargos

importantes que impliquen desafíos y sean adecuados a su estándar de

formación y su nivel de conocimientos.

2. Cada generación tuene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las

personas de hoy están menos inclinadas que sus antecesoras a aceptar

ciegamente las órdenes dadas por su superiores.

3. Debido al cambio gradual de nuestra sociedad respecto del concepto de

bienestar social y calidad de vida, existen ciertos cargos cíclicos y

rutinarios que las personas no quieren desempeñar, lo cual exige que se

adopten elementos motivadores intrínsecos para traer y mantener en ellos

a sus ocupantes.

En síntesis, los resultados logrados por los seguidores de la teoría clásica no

correspondieron a los esperados porque siguieron un razonamiento lógico y

racionalista que no concordaba con el aspecto humano de las persona.

Otro aspecto importante del modelo clásico es que el trabajador debe ser

individuamente y aislado, lo cual conduce a un confinamiento social de quien lo ejecuta.

Aunque trabaje junto con otras personas en la línea de montaje o en la operación de

una máquina, cada obrero tiene su tarea específica e individual y ningún contacto

personal o social con los colegas.

Modelo humanista de las relaciones humanas:

El modelo humanista, surgido con la escuela de relaciones humanas durante el

transcurso de los años de 1930, en franca oposición a la administración cientifica que

representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción humanista contra

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el mecanismo predominante en la administración de las empresa de la época. La

escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración

científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería

industrial, la organización informal relegó a la organización formal, el liderazgo sustituyo

a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales

remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga

fisiológica, el comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.

La única diferencia radica en las implicaciones humanas, puesto que el modelo

humanista se centra más en el contexto del cargo y las condiciones sociales en que se

desempeña, que en el contenido del cargo o en su ejecución.

El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus

superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad,

como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del

personal.

Modelo situacional o contingencial:

Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta dos variables: las diferncias

individuales de las personas y las tareas involucradas. De ahí la denominación de

situacional, porque depende de la educación del diseño del cargo a esas dos variables.

En el modelo situacional convergen tres variables: La estructura de la organización, la

tarea y la persona que la ejecutará.

Enriquecimiento de los cargos:

Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor

afirmaba que, en las empresas, la teoría y se aplica mediante un estilo de dirección

1

basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la

ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación.

Enfoque motivacional en el diseño de los cargos:

Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres

estados psicológicos críticos en los empleados:

1. Percepción del significado. Grado en que el empleado experimenta que su

trabajo es importante, valioso y sirve para algo.

2. Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumido

por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado.

3. Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado de cómo

desempeña el trabajo.

Equipos de trabajo:

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de

trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se

rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere

autoridad para tomas decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.

Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:

Participación. Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento y

la autoayuda.

Responsabilidad. Todos los miembros se sienten responsables del resultado

logrado.

Claridad. Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.

Interacción. Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.

Flexibilidad. Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.

1

Focalización. Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas

puestas en el trabajo.

Creatividad. Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficios del equipo.

Rapidez. Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y

oportunidades

Calidad de vida en el Trabajo:

Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad, las

empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos que les

asignan, y recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En consecuencia,

la competitividad organizacional se halla relacionada por obligaciones con la calidad de

vida en el trabajo.

2.- Evaluación de las actividades:

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las cosas y

personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llega el volumen del equipo de

sonido que compramos, qué velocidad alcanza nuestro automóvil en la carrera, cómo

reaccionan nuestros amigos ente la situaciones difíciles, cómo va el rendimiento de los

ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de acciones en la bolsa, como

marcha nuestra empresa, etc. La evaluación de las actividades es un hecho cotidiano

en nuestra vida, así como en las organizaciones.

Las prácticas de evaluaciones de las actividades no son nuevas. Desde el momento en

que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en

términos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de

evaluación del desempeño.

2.1.- En qué consiste la evaluación de las Actividades:

Cuando no se está interesado en el desempeño general, sino en el desempeño de las

actividades, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo, el desempeño del

1

cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de

innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.

El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del

esfuerzo determinan el volumen de esfuerzos individual que la persona esta dispuesto

a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual

depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel

que desempeñará, de este modo, el desempeño del cargo está en función de todas

estas variables que lo condicionan con fuerza.

La evaluación de las actividades es una apreciación sistemática del desempeño de

cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades de algunas personas. La evaluación de los individuos que desempeñan

roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que

reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito,

evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional

entre otros. Algunos de estos conceptos son intercambiables.

En resumen, la evaluación del desempeño de las actividades es un concepto dinámico,

ya que las organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad, sea

formal o informalmente, además la evaluación del desempeño constituye una técnica

de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite

localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleo a la

organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento

de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.

2.2.- Responsabilidad por la evaluación de las actividades:

1

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la

responsabilidad por la evaluación de las actividades humanas puede atribuirse al

gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de

trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño.

Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.

El gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del las actividades

de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño de las

actividades del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano

de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.

El empleado:

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda

por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada persona

autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros

establecidos por el gerente ola organización.

El empleado y el gerente:

En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado

de administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas

provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción

entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor

parte de nuestras organizaciones. En esta APO que emerge, la evaluación del

desempeño corre los siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO

participa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo

cual supone una verdadera negociación para llegar a un consenso. Los

objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.

1

2. Compromiso personal en la consecución de objetivos fijados en conjunto. En

algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para

caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.

3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los

medios necesarios para alcanzar los objetivos.

4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos

fijados.

5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados.

Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso.

6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha

información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para

reducir la disonancia y aumentar la coherencia.

2.3.- El equipo de trabajo:

El equipo de trabajo también puede evaluar las actividades de cada uno de sus

miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo

cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de

sus miembros y define sus objetivos y metas.

2.4.- El órgano de gestión de personal:

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadores, aunque están

dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este

caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de

todos los miembros de la organización.

2.5.- Comité de evaluaciones:

En algunas organizaciones, la evaluación de las actividades corresponde a un comité

nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios,

1

pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluación

es colectiva y la realiza un grupo de personas.

2.6.- Evaluador de 360°:

Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según la cual cada

persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que cualquier

persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación

de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista

involucrados en el trabajo de la persona: El superior, los subordinados, los colegas, los

proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su

desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos

involucrados en el trabajo de cada persona.

2.7.- Objetivos de la evaluación de las actividades:

La evaluación de las actividades es un asunto que ha despertado numerosas

manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho

poco para lograr una verificación real y científica de sus efectos. También podría

afirmarse que mientras la selección de recursos humanos es una especie de control de

calidad en la reparación de materia prima, la evaluación de las actividades por

desempeño es una especie de inspección de calida en la línea de montaje.

La evaluación de actividades no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Para alcanzar este objetivo básico – mejorar los resultados de los recursos humanos

de la empresa –, la evaluación del desempeño de las actividades intenta conseguir

diversos objetivos intermedios.

La evaluación del desempeño de las actividades puede tener los siguientes objetivos

intermedios:

1

1. Educación del individuo al cargo.

2. Capacitación.

3. Promociones.

4. Incentivo salarial por buenos desempeños.

5. Auto-perfeccionamiento del empleo.

6. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.

2.8.- Beneficios de la evaluación del desempeño de las actividades:

Cuando un programa de evaluación de las actividades está bien planteado, coordinado

y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los

principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo,

contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de

desempeño de subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica

de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y que mediante ese

sistema puedan conocer cuál es ese desempeño.

2. Beneficios para el subordinado:

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y

de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño,

y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

1

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su

desempeño, (programas de entretenimiento, capacitación, etc.), y las que

el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor

esmero, mayor atención al trabajo, curso por su propia cuenta, etc.).

Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organización:

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y

definir la contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualización o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los

empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

2.9.- Métodos tradicionales de evaluación de desempeño.

El valor del desempeño de las actividades de grupos de personas en las

organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de

evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación de

desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a

construir su propio sistema para evaluar el desempeño, de las personas. En muchas

empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el

nivel y las aéreas de asignación del personal; por ejemplo: sistema de evaluación de

gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc.

La evolución del desempeño de las actividades es un medio, un método, una

herramienta, y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener datos e información

que puedan registrarse, procesarse y Canalizarse para mejorar el desarrolla humano

en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen

sistema de comunicaciones que actúan en el sentido horizontal y vertical en la

empresa.

1

Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son.

1. Método de las escalas graficas.

2. Métodos de elección forzada.

3. Métodos de investigación de campo.

4. Métodos de incidentes críticos.

5. Métodos mixtos.

1.- Métodos de las escalas gráficas.

Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en

apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin

de evitar la subjetividad y los perjuicios del evaluador, que podrían causar

interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a

expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y

estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los

evaluadores.

Ventajas del método de las escalas graficas.

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de avaluaciones de fácil comprensión y

de aplicación sencilla.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir,

de las características de desempeño más destacado por la empresa y la

situación de cada empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo

simplifica enormemente.

Desventaja del método de las escalas graficas

1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe ajustarse al

instrumento, y no éste a las características del evaluado.

1

2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los avaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para

todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las

situaciones según su “Campo Psicológico”.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las

distorsiones y la influencia personal de los avaluadores.

5. Tiende a presenta resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados

2.- Método de elección forzada:

El método de elecciones forzadas (torced choice method) fue desarrollado por un

equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra mundial para escoger

los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser ascendidos. El ejercito

deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el

subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala grafica, y que

permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos gráfica, y que permitiese

obtener resultados de evaluación mas objetivos y validados.

Característica del método de elecciones forzada:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases

descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o

conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza

solo una o dos, las que mas se apliquen al desempeño del empleado evaluado.

Ventajas del método de elección Forzada:

El método de lecciones forzada presenta las siguientes ventajas:

1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de halo o generalización (halo effect).

2. Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores

2

Desventajas del método de elecciones forzada:

El Método de elecciones forzada presenta las siguientes desventajas:

1. Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación

muy cuidadosa y demorada.

2. Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales;

distingue sólo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor

información.

3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere información

complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de

desarrollo, etc.

4. Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto

a sus subordinados.

3.- Método de investigación de campo:

Método de evaluación del desempeño, desarrollado con base en entrevista de un

especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se avalúa el

desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de

tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.

Característica del método de investigación de campo:

La evaluación del desempeño la realiza el supervisor (jefe) con asesoría de un

especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las

secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos

subordinados.

El especialista en evaluación del desempeño lleva a cabo una entrevista de evaluación

con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

2

a) Evaluación Inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente de

acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes.

- Desempeño más que satisfactorio (+).

- Desempeño Satisfactorio (+).

- Desempeño menos que satisfactorio (-)

b) Análisis Complementario. Una vez definida la evaluación inicial del desempeño,

cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas que el

especialista formula al jefe.

c) Planeación. Una analizado el desempeño. Se elabora un plan de acción que

puede implicar:

- Asesoría al empleado.

- Redacción del Empleado.

- Capacitación.

- Desvinculación y sustitución.

- Promoción a otro cargo.

- Mantenimiento en el cargo.

Ventajas del método de investigación de campo.

El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:

1. Cuando está procedido de las dos etapas preliminares de análisis de la

estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones

profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no solo del

contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las

habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

2. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien

presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la

evaluación de personal.

3. Permite efectuar un evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,

localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.

2

4. Es el método mas completo de evaluación.

5. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas

de actuación de la ARH.

Desventajas del Método de investigación de campo

El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones:

1. Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en

evaluación.

2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto

a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

4.- Métodos de incidentes críticos:

Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los

especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda Guerra

Mundial.

Características del método de incidencias críticos:

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que el comportamiento

humano existe ciertas características extremas capaces de conducir a resultados

positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por

las características normales, sino exactamente por aquellas características muy

positivas o muy negativas

Métodos de comparación por pares.

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados en dos; en la

columna de la derecha de anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este

método también pueden utilizarse factores de evaluación.

Método de frases descriptivas:

2

Este método es ligeramente diferente del método de elecciones forzada por que no es

obligatorio la lección de frases. El evaluador señala las ffrases que caracterizan el

desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de

su desempeño (signo “-“ o “N”).

2.10.- La entrevista de evaluación del desempeño de las actividades.

La comunicación del resultado de la evaluación del subordinado es un punto

fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la

evaluación si el mayor interesado – el propio empleado – no llegar a conocerla. Es

necesario darle a conocer la información pertinente y significa acerca de su

desempeño, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos.

La

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño.

1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante

una comunicación clara e inequívoca de su estándar de desempeño. La

entrevista brinda al subordinado la oportunidad no sólo de aprender y conocer lo

que el jefe espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo,

sino también de entender las razones de esos estándares de desempeño.

2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cómo está desempeñado su trabajo

(retroalimentación), destacando sus fortalezas y sus debilidades y

comparándolas con los estándares de desempeño esperados. Muchas veces el

empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea

distorsionada con respecto a su desempeño ideal.

3. Discutir los dos-empleados y gerentes-las medidas y los planes, para desarrollar

y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cómo podrá

mejorar su desempeño y participar activamente en las medidas tomadas para

posibilitar tal mejoramiento.

2

4. Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados,

en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente

al trabajo: como está desarrollándose y como podrá mejorarse e incrementarse.

5. Mejorar y reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que

surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planteada y bien orientada.

El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el

subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y

ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los

aspectos positivos y negativos de su desempeño.

El evaluador debe considerar dos aspectos importantes.

1. Todo empelado empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por

elementales que sean funciones dentro de la empresa, debe ser considerado

siempre como una persona única, diferente de las demás.

2. El desempeño debe evaluarse en función del cargo ocupado por el empleado y

de la orientación y las oportunidades que recibe del jefe.

3. Descripciones y análisis de cargos:

Debido a la división del trabajo y la siguiente especialización de funciones, las

necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en

calidad, se establece mediante un esquema de descripción y especificación de cargos.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del

cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el

ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas

descripciones y esas especificaciones, el ocupante del cargo debe tener características

compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deberá

desempeñar es el contenido del cargo, en la descripción.

2

3.1.- Descripción de cargos:

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o

funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de las empresas; es

la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la

periodicidad de la ejecución (cuando lo hace,) los métodos aplicados para la ejecución

de las funciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace).

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo los

deberes y las responsabilidades que comprende.

3.2.- Análisis de cargo:

Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo

en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a

sus ocupantes.

Aunque la descripción de cargo están estrechamente relacionados en sus finalidades y

en el proceso de obtención de datos, se diferencia entre sí: la descripción se oriente al

contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuando lo hace, cómo lo hace y por qué lo

hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinan los requisitos de

calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para

ser desempeñado de manera adecuada.

3.3.- Estructura del análisis de cargos:

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o funciones que

desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una

verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones

imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales

2

que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las

responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el

cargo.

En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi

siempre a cualquier tipo o nivel de cargos:

1. Requisitos intelectuales.

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades implícitas

4. Condiciones de trabajo.

Requisitos intelectuales:

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos

intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera

adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de

especificaciones.

1. Instrumento básico

2. Experiencia básica

3. Adaptabilidad al cargo

4. Iniciativa necesaria

5. Aptitudes necesarias.

Requisitos físicos:

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y

mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que

necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos

físicos están los siguientes factores de especificaciones:

2

1. Esfuerzo físico necesario.

2. Capacidad visual

3. Destreza o habilidad

4. Constitución físico necesaria.

Responsabilidades implícitas

Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo-además del trabajo

normal y de sus funciones-por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus

subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el

patrimonio de la empresa, el dinero los títulos valores o documentos, las pérdidas o

ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la información

confidencial.

En consecuencia debe responsabilizarse por:

1. Supervisión de personal.

2. Material, herramienta o equipos.

3. Dinero, títulos, valores o documentos.

4. Contactos internos y externos.

5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo.

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus

alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige

que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento

en sus funciones.

Comprenden los siguientes factores de especificaciones

1. Ambiente de trabajo.

2. Riesgo.

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede

estructurarse mediante un esquema de estandarizaciones que facilite, en gran parte, la

2

recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre

los cargos.

3.4.- Competencia:

Cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.

3.5.- Gestión por competencia:

Es una Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que

impone el medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de

acuerdo a las necesidades operativas.

3.6.- ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión

por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una

estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios

de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un

trabajador o de un profesional.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para

el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de

competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y

actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva

así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo

Conclusión:

El objetivo de un diseño de funciones de cargo es actualizar los cargos existentes en la

organización y, por lo tanto la metodología que ha de aplicarse, debe ser lo mas

eficiente y preciso posible, empleando el tiempo razonablemente necesario para ello y

2

de esta manera poder detectar los ajustes y transformaciones que se suceden en la

organización, por tanto el personal responsable de este proceso, deberá seleccionar

oportunamente los métodos a utilizar para tal fin.

El diseño de funciones es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y

de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,

empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseño de

las funciones representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los

cargos Individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

Bibliografía:

CHIAVENATO, Adalberto (2001). Administración de Recursos Humanos 5ta.Edición.

3

Consulta en la Web.

WWW. monografía. Com.

3

Ubicación del cargo en el organigrama:

Cargob.

c.

d

Niveles jerárquicos

A= Nivel jerárquico del cargo B= Subordinación a quién reporta el cargo.C= Supervisión: Quién reporta al cargoD= Relaciones laterales del cargo con otros cargos

3

………… A…………

Factores que afectan el desempeño del cargo

Valor de las recompensas

Capacidad del

Individuo

Desempeño en el Cargo

Esfuerzo Individual

Valor de las recompensas

Percepción de que las

recompensas dependen del

esfuerzo

3

Subsistema de aplicación de Recursos Humanos.

1.

Formulación conjunta de objetivos por

consenso

2.

Compromiso personal en cuanto a la

consecuencia de los objetivos

fijados conjuntamente

3.

Actuación y negociación

con el gerente en la

asignación de medios y recursos

necesarios para la

consecuencia de los

objetivos

4.

Desempeño:Comporta-

miento para alcanzar los

objetivos fijados

5.

Medición constante de los resultados

y comparación

Con los objetivos fijados.

3

6.

Retroalimen- tación

intensiva y evaluación conjunta y

continúa del proceso

Gerente

Subsistema de aplicación de Recursos Humanos:

Otros Gerentes

Gerente

ClienteInterno

ProveedorInterno

Equipo de Trabajo

El Propio individuo

3

Responsabilidad por la evaluación del Desempeño

ÓrganoDe RH Gerente

Comité de evaluación del

desempeño

Equipo de Trabajo

El Propio individuo

3

Sistema de calidad y mejoramiento continúo:

Ciclo correctivo

Escriba lo que haceJustifique lo que hace.Haga lo que está escritoAnote lo que hace.Revise lo que hace.Revise lo que va a hacer

3