1. ANALISIS CASO ALFA S. A.Arthur Leonid Estofanero RamosCASO ALFA S. A. Alfa S. A. es una conocida empresa metalrgica que fabrica tanques y calderas de acero para el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades de cada cliente. De ah que cada producto presente especificaciones diferentes y deba antes de iniciar la fabricacin y el montaje ser proyectado por el Departamento Tcnico, compuesto por ingeniero y proyectistas. La direccin de alfa S. A. est compuesta as: Director-presidente: Alfredo Batista de Campos Director financiero: Eduardo Negreiros Director Industrial: Oswaldo Leone Oswaldo Leone es un ingeniero mecnico de 45 aos de edad, amigo ntimo de Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos de vista en comn, como por ejemplo, el de que ningn operario es digno de confianza. Creen que los obreros son holgazanes, tienen prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados con mucha disciplina, control y rgida supervisin, punto de vista con el cual no est de acuerdo Eduardo Negreiros, el director financiero. Eduardo es graduado en administracin, tiene 38 aos y es el nico director que no tiene participacin accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros, desde cuando era asistente del director, y posteriormente cuando como gerente del departamento de personal, tena contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director financiero, le fue encargada la administracin de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Rio de Janeiro. Hace dos aos volvi a Sao Paulo como director financiero de Alfa S. A., en la fbrica localizada en Santo Amaro. Rpidamente renov sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpata por l. Oswaldo Leone es el ms nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco menos de dos aos, habiendo trabajado antes como gerente de produccin en una gran industria textil. Luego de asumir la direccin industrial, percibi que exista en Alfa un gran nmero de pequeos grupos de trabajo, de 5 6 operarios bajo la jefatura de un maestro, que tambin trabajaba directamente en la produccin, frente al pequeo nmero de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otros proyectos a la vez, pasando a otro proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba la obra. Las tareas eran siempre no repetitivas e involucraban a los obreros en una porcin de actividades diferenciadas y especializadas. Leone crea que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la produccin. Como cada grupo era pequeo, no se dispona de todos los especialistas (como herreros, mecnicos, soldadores, etc.) necesarios totalmente un proyecto. Adems de eso como los grupos gozaban de un exceso de autonoma en la ejecucin del trabajo, presentaban un alto ndice de ineficiencia.

El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la aprobacin de un plan de ampliacin de la produccin (en la parte de tanques y calderas) y de diversificacin de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo pedido). Despus de 15 meses, el nmero de obreros se elev de 550 a 1.200. As, al lado de empleados que, en su mayora, tenan ms de 10 aos en la empresa (los estables), entr a trabajar un volumen apreciables de nuevos contratacin de novatos, a quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados estables lleg en cierta ocasin a reclamar al ingeniero Leone: Por qu contratan ustedes tanto novatos? Nosotros podemos trabajar muchos ms y mejor. Leone entendi que aquel significaba que los obreros podan trabajar mucho ms y que si no lo hacan era por falta de voluntad y no por falta de trabajo. As, Leone aprovech la situacin para aumentar el tamao de los grupos de produccin a 20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitara trabajar directamente en la produccin sino slo en supervisin. El planeamiento y el control directamente en la produccin quedara totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasaran a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en trminos de tiempo. El maestro tendra todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisin y control de sus obreros. Como tal sistema haba dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone crea poder aumentar as poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drsticamente los costos industriales de produccin. Leone tiene fama de ser un administrador duro y centrado casi exclusivamente en los problemas tcnicos de la produccin. Aunque slo ha ordenado un mnimo de medidas disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relacin a los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo. El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los estables consideraban el antiguo sistema mucho mejor y ms saludable. As las cosas, conformaron una pequea comisin para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la administracin de Alfa S. A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvan internamente. La direccin de la empresa, por tanto, recibi con asombro un comunicado del sindicato de obreros, denunciando en trminos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas por Alfa S. A. contra sus obreros, acusndola tambin de pagar salarios bajos, de proporcionar condiciones psimas de trabajo, de controlar rgidamente el personal y de exigir una produccin por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicacin fue tambin distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas. Eduardo Negreiros no admiti la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por ejemplo, siempre equivalan al promedio establecido en el mercado. Las condiciones fsicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado sin problemas por otras empresas. Las exigencias de produccin se

basaban en tiempos estndares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. Por qu los obreros no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos ms prximos y que tenemos todas las condiciones para resolver sus problemas?

1. ENUMERE LOS ACIERTOS Y DESACIERTOS DE CADA PERSONAJE. 2. A SU PARECER CULES SON LAS MEJORAS QUE SE DEBE HACER EN ESTA PLANTA?

3. DESDE SU PUNTO DE VISTA CUL DE LOS DIRECTORES TIENE LA CULPA Y PORQUE?

4. LA CALIDAD DE PRODUCTOS TIENE QUE VER CON LA CALIDAD DE GERENCIA (EXPLIQUE)

2. CASO MASSENGILLS DEPARTMENT STORE1.- QUE TEORIA DE LA TOMA DE DECISICIONES ETICAS (UTILITARISMO, INDICIDUALISMO, DERECHOS MORALES O JUSTICIA) DESCRIBE MEJOR LA ESTRATEJIA INNOVADORA QUE MARV HEIMLER INTRODUJO EN MASSENGILLS? 2.- EN QUE NIVEL DEL DESARROLLO MORAL COLOCARIA A HEIMLER? Por qu? 3.- Cmo PODRIA MANEJAR LOS DESPIDOS PARA EVITAR LOS PROBLEMAS QUE SUFRE AHORA? Qu HABRIA USTED HECHO SI ESTUVIERA EN SU LUGAR?

3. CASO ANLISIS CRTICO H.I.D1.- CUL ES LA MISION DE H.I.D EN EL MOMENTO ACTUAL? COMO PODRIA CAMBIAR? 2.- EN SU OPINION CULES SERAN PROBABLEMENTE LA MISION, LAS METAS Y LOS PLANES ESTRATEGICOS AL TERMINAR LA SESION DE PLANEACION? Por qu? 3.- QU CONDUCTA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS SE SIGUE EN ESTE CASO PARA QUE LOS DIRECTIVOS DE LA COMPAA SE PONGAN DE ACUERDO? SUELEN DISCREPAR EN TORNO A LA DIRRECCION DE SU COMPAA? 4.

CASO ANALITICO CRITICO SOCIEDAD DE IGUALES

1 COMO CARACTERIZARIA USTED LA CULTURA DE ESTA COMPAA? CUALES SON SUS VALORES PRINCIPALES? 2 PORQUE FRACASO EL EXPERIMENTO DE CAMBIO DE TED SHELBY?

HASTA QUE PUNTO USO LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS DEL CAMBIO PARA MEJORAR LA COMUNICACIN Y LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS? 3 QUE LE RECOMIENDARIA A TED PARA QUE CAMBIE LA RELACION CON SUS SUBORDINADOS? ES POSIBLE QUE UN GERENTE CAMBIE LOS VALORES CULTURALES SI NO CUENTA CON EL RESPALDO DEL RESTO DE LA ORGANIZACIN, ESPECIALMENTE DE LOS ALTOS DIRECTIVOS?

5. CASO TUCKER COMPANY1.- DIBUJE UN ORGANIGRAMA SENCILLO QUE MUESTRE LAS TRES DIVISIONES DE TUCKER COMPANY Y LA UBICACIN DEL LABORATORIO. Por qu SE INCLUYE EL LABORATORIO EN LA DIVISION DE MOTORES MILITARES DE PROPULSION? 2.- ANALICE EL CONFLICTO ENTRE HODGE Y FRANKLIN. CREE QUE SE DEBA A SU PERSONALIDAD O A LA FORMA EN QUE LA EMPRESA ESTA ESTRUCTURADA? 3.- DIBUJE OTRO ORGANIGRAMA QUE INDIQUE COMO REESTRUCTURARIA TUCKER COMPANY DE MODO QUE EL LABORATORIO D LOS MISMOS SERVICIOS A TODAS LAS DIVISIONES. . Qu VENTAJAS Y DESVENTAJAS ADVIERTE EN LA NUEVA ESTRUCTURA COMPARADA CON LA ANTERIOR?

ESTOS CINCO CASOS SON DE COPIAS QUE EL PROFE DIO PERO CREO Q PONIENDO LAS PREGUNTAS LAS ENCUENTRAS EN INTERNET TAMBIEN.. ESO SERIA TODO.. Solo en caso alfa ah tienes el texto. (CASO 1)

CUESTIONARIO ES DE LA DIAPOS 14 1) LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES UNA RESPUESTA IRRACIONAL EST DE ACUERDO O NO? EXPLIQUE 2) POR QU CON TANTA FRECUENCIA EL CAMBIO SE CONVIERTE EN UN TEMA POLTICO EN LAS ORGANIZACIONES? 3) CMO FORMA UNA ORGANIZACIN UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO? 4) QU RELACIN GUARDAN OPORTUNIDADES, RESTRICCIONES Y EXIGENCIAS CON EL ESTRS D UN EJEMPLO DE CADA CASO Oportunidades: 5) QU PUEDEN HACERLAS ORGANIZACIONES PARA REDUCIR EL ESTRS DE LOS EMPLEADOS

TRABAJOS: EN ESTE CASO TIENES QUE ELBORAR REDACCION PROPIA DE TU INVESTIGACION PERSONAL (SOLO UNA PAGINA) 1) TAREA LA ETICA EN EL NUEVO LUGAR DE TRABAJO 2) DIVERSIDAD LABORAL